Полный текст:
Содержание
Введение………………………………………………….…..…………….……..3
1. УПРАВЛЕНИЕ И ПРЕДПРИЯТИЕ……………..…………………………....7
1.1. Сущность и функции управления…………….……..……………….….7
1.2. Факторы влияния на систему управления……………………………...10
1.3.Иерархические типы структур управления………………….………….14
1.4.Органические типы структур управления………………….…………...21
1.5.Проектирование функций управления………………………..…………27
1.6.Система управления предприятием…………………………….……….31
1.6.1. Руководители высшего звена……………………………………...32
1.6.2. Руководители среднего звена………………………………………39
1.6.3. Руководители низового звена………………………………...…...42
1.7. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления……………………..…………46
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ЗАО «КваНТ»…………………………..………..………………………………...……50
2.1. Общая характеристика предприятия…..………………………………..50
2.2. Анализ трудовых ресурсов…………………..…………………………..51
2.3. Анализ структуры и функций управления………..…………...…….....57
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «КваНТ»………………….…………….....65
3.1. Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления……………………………………….……………….65
3.2. Совершенствование структуры управления ЗАО «КваНТ»…...……...69
3.3. Экономическая эффективность предложений………………….……...75
Заключение………………………………………………………………...……...80
Список использованных источников и литературы…………………...……….83
1. ПРЕДПРИЯТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
1.1. Сущность и функции управления.
С ростом масштабов общественного производства, углублением общественного разделения труда во всех трех его формах — общей, особенной и единичной — усиливается значение системы управления экономикой. Данная система представляет собой сознательно организованное, целенаправленное и активное воздействие различных субъектов управления на процесс развития и функционирования общественного способа производства, экономической системы, их отдельных звеньев и элементов. Основные объекты управления — это общественное производство в целом (общая форма), отдельные отрасли народного хозяйства, сферы общественного воспроизводства, те или иные элементы, или подсистемы экономической системы (отношения собственности, производительные силы, технико-экономические отношения — особенная форма), а также отдельные предприятия, организации, учреждения (единичная форма).1
Основными видами управления (менеджмента) являются организационный, производственный, кадровый, инвестиционный, инновационный, финансовый и др.
Управление как целенаправленный и активный процесс включает сбор, систематизацию и передачу информации; выработку (обоснование) и принятие решения; его преобразование в различные формы команд (устную, письменную, приказ и др.) и обеспечение выполнения; анализ эффективности принятого решения и возможную последующую его корректировку. В результате этих действий происходят взаимные перемещения элементов производства, разрешение противоречий общественного способа производства в целом или отдельных его подсистем, согласование экономических интересов, повышение эффективности общественного производства или его отдельных звеньев.2
Управление на практике реализуется через комплекс его функций. Функция управления — это определенный вид деятельности, в процессе которой осуществляется эффективное воздействие на объект управления и решается поставленная задача, достигается цель. Основные функции управления с точки зрения технологического способа производства — планирование, организация, координация, контроль, а с точки зрения отношений собственности — реализация собственниками средств производства и других элементов системы производительных сил своих прав на различные объекты собственности, своих целей управления.3
Из пяти основных функций управления наиболее сложными являются организация и координация. Сущность данных функций состоит в формировании структуры объекта управления, упорядочении всех элементов в систему и определении формы их взаимосвязи, а также предоставлении активным элементам управления необходимых прав и ресурсов. К активным элементам принадлежат хозяйственные руководители, трудовые коллективы, отдельные работники, а также организации, подчиненные данной системе управления. Координация — это установление и поддержание связей между элементами системы. Организация и координация объединяют ее отдельные элементы в единое целое. Таким образом, создается организационная структура управления.4
В процессе управления всеми объектами необходимо четко сформулировать его главную цель. Определение такой цели — начальный принцип функционирования и развития системы управления. Конкретизацией этого принципа является выбор оптимальных средств достижения цели.
Важный принцип управления — гарантирование различными субъектами управления выполнения взятых на себя обязательств, или принцип ответственности. За невыполнение таких обязательств к тем или иным субъектам управления применяются различные санкции с целью полного возмещения нанесенных убытков тем субъектам, которые понесли потери вследствие нарушения обязательств. Поэтому необходимо четко определить; кто перед кем и за что отвечает, то есть персонифицировать субъекты управления. В частности, в бывшем СССР высшие органы не несли никакой ответственности перед предприятиями за ошибочные или недостаточно обоснованные решения, что значительно снижало эффективность управления.5
В процессе управления органически сочетаются следующие общественные законы и закономерности: 1) технико-экономические законы, раскрывающие сущность технологического способа производства, отражающие отношения человека и природы, человека и техники, а также отношения между различными элементами техники и средствами производства. Этот тип законов, в свою очередь, делится на законы, свойственные развитию производительных сил и технико-экономических отношений; 2) социально-экономические; 3) социальные, раскрывающие сущность отношений между основными классами; 4) правовые законы; 5) социальнопсихологические, отражающие биологическую и социальную стороны сущности человека, его поведение в коллективе, обществе, а также межличностные, межгрупповые и другие отношения в процессе производства, обмена, распределения и потребления материальных и духовных благ. Таким образом, управленческие знания являются комплексными, универсальными, имеют теоретический и прикладной, рациональный и интуитивный характер.6
В трудах американских ученых Т. Питерса и Р. Уотермена комплексный подход к управлению организацией как определенной социальной системой раскрывается на основе так называемой «концепции семи «с» (7-с)», или семи характеристик организации: стратегии, структуры, системы («жестких характеристик»), состава кадров, стиля руководства, суммы привычек («мягких характеристик»), совместных ценностей (интегрирующей характеристики).7 По их мнению, объектом управления должны стать человеческие аспекты организации, которые выявляются в кадровом составе, стиле и привычках, ценностях организации, болея того, именно эти аспекты и общественные ценности, человеческий потенциал организации выдвигаются сейчас на передний план и группируют вокруг себя все другие характеристики организации.8
Комплексность управления значительно возрастает, если принимаются во внимание не только внутренние характеристики организации, но и воздействующие на нее внешние факторы (конкуренты, действия правительства, законы и т. п.).
1.2. Факторы влияния на систему управления
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня достаточно ясно обозначились факторы, определяющие необходимость постоянных внутренних изменений для адаптации организации к внешней среде. Такими факторами являются:
· рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
· рынок поставщика или потребителя исходных материалов, энергии,товаров и услуг;
· финансовый рынок;
· рынок труда;
· окружающая природная среда.
Без учета этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям.
Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей, работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы.9
Любая организация, может быть описана с помощью ряда параметров. Среди которых главными являются: цели организации, её организационная структура, внешняя и внутренняя среда, совокупность ресурсов, нормативная и правовая основа, специфика процессов функционирования, система социальных и экономических отношений, организационная культура. Каждая организация имеет свою систему управления, которая также является предметом исследования.10
Управление - это процесс распределения и движения, указанных выше видов ресурсов в организации, с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому плану с непрерывным контролем результатов работ.11
Система управления - это совокупность действий, определяющих направление управленческой деятельности. Структурно процесс управление представлен на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Схема процесса управления12
Система управления должна отвечать современным рыночным условиям:
· обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстроизменять ассортимент продукции;
· быть адекватной сложной технологии производства, требующей совершенно новых видов контроля, организации и разделения труда;
· учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров и услуг, в корнеизменившую требования к качеству продукции, потребовавшую организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;
· учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для традиционных производственных систем и механизмов принятия решений;
· учитывать изменение структуры издержек производства;
· принимать во внимание необходимость учёта неопределённости внешней среды.13
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые обеспечивают осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управление. Поэтому в любой организации выделяется управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Взаимодействие управляющей и управляемой части организации 14
Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. На сегодня одним из основных принципов построения любых систем является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархией властных полномочий, иерархией функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.15
Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Их можно условно разделить на два вида: бюрократические органические типы структур управления. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.
1.3. Иерархические типы структур управления
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):
· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
· принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
· принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и координацию различных задач;
· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наем и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.16
Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название - иерархической или бюрократической структуры.
Распространенным типами такой структуры является: линейно-функциональная, линейно-штабная организационная структура управления и дивизионная.
Основу линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1.З.). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.17
Рис. 1.3. Линейная структура управлений18
Достоинства линейной структуры:
· четкая система взаимных связей функций и подразделений;
· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
· ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнительных
подразделений на прямые указания вышестоящих.19
Недостатки линейной структуры:
· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решениипроблем, требующих участия нескольких подразделений;
· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные;
· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
· большое число "этажей управления" между работниками,выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
· перегрузка управленцев верхнего уровня;
· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.20
Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций
стратегического планирования и анализа. В остальных случаях, эта структура соответствует линейной (рис. 1.4.).
Рис. 1.4. Линейно - штабная структура управления21
Достоинства линейно - штабной структуры:
· более глубокая, чем в линейной структуре, проработка стратегических вопросов;
· некоторая разгрузка высших руководителей;
· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.22
При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура считается первым шагом к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
· недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
· тенденции к чрезмерной централизации управления;
· аналогичные линейной структуре, частично в ослабленном виде.23
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис. 1.5).
Рис .1.5. Дивизионная структура управления24
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. Аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Достоинства дивизионной структуры:
· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;
· более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;
· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие высокие затраты на содержание управленческой структуры;
· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно -штабная структура со всеми их недостатками.25
1.4. Органические типы структур управления
Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. В это время с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, а с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.26
Основой бригадной кросс - функциональной структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ – достаточно древняя организационная форма, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:
· автономная работа рабочих групп (бригад);
· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разныхподразделений.
Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (рис. 1.6.), так отсутствовать (рис. 1.7.). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.27
Преимущества бригадной (кросс - функциональной) структуры:
· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
· создание условий для самосовершенствования;
· возможность применения эффективных методов планирования и управления;
· сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Рис. 1.6. Кросс - функциональная организационная структура28
Недостатки бригадной (кросс - функциональной) структуры:
· усложнение взаимодействия, в особенности для кросс - функциональной структуры;
· сложность в координации работ отдельных бригад;
· высокая квалификация и ответственность персонала;
· высокие требования к коммуникациям.
Рис.1.7. Бригадная структура организации29
Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается; ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс - функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.
Преимущества структуры управления по проектам:
· высокая гибкость;
· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
· дробление ресурсов между проектами;
· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
· усложнение процесса развития организации как единого целого.30
Преимущества такой структуры перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.
Матричная (программно - целевая) структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления приведен на рисунке 1.8. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сегодняшний день на многих фирмах по всему миру.
Преимущества матричной структуры:
· лучшая ориентация на проектные или программные цели и спрос;
· более эффективное текущее управление, возможность снижениярасходов и повышения эффективности использования ресурсов;
· более гибкое и эффективное использование персонала организации,специальных знаний и компетентности сотрудников;
· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевойпрограммы;
· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо -"хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.31
Рис. 1.8. Матричная структура управления32
Недостаток матричных структур:
· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения)
1.5. Проектирование функций управления
В процессе проектирования организационных систем целесообразно ориентироваться на такие понятия, как общие оперативные и операционные цели.
Общие цели соответствуют назначению, миссии стратегическим замыслам организации. Они характеризуют внешнюю направленность организации, перспективы её развития и защитные функции. Эти цели
содержатся в уставе организации, отражаются в рекламе и официальных изданиях и используются при создании имиджа организации.
Оперативные цели соответствуют текущему моменту деятельности организации и тому, что на самом деле занимается организация. Эти цели отличаются внутренней направленностью, мобилизацией ресурсов и отражаются в планах работы организации.
Операционные цели характеризуются конкретизацией и детализациейзадач, более чётким распределением функциональных обязанностей, контролем за исполнительской дисциплиной, возможностью изменения параметров.33
Эта классификация позволяет выделить необходимые цели-ориентиры в той последовательности, которая наилучшим образом способствует достижению главной цели организации.
После разработки развёрнутой во времени последовательности целей ориентиров необходимо определить стратегическую концепцию организации.
Правильный выбор стратегии позволяет перейти к следующему этапу организационного проектирования - к созданию организационной структуры. На рисунке 1.9. показана последовательность действий перехода от цели организации к организационной структуре управления с последующей оценкой эффективности построения этой структуры.
Рис.1.9. Этапы организационного проектирования 34
Выполнение всех этапов организационного проектирования должно сопровождаться экономическим анализом, учитывающим как ресурсные возможности организации, так и потребности внешней среды.
В частности, цель, определяемая на первом этапе проектирования, - это
исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели исходная модель будущего состояния организации. Другие элементы модели организации могут быть представлены в виде развёрнутого алгоритма, отражающего последовательность действий на этапах организационного проектирования (рис.1.10.).
Рис. 1.10. Алгоритм проектирования организационной структуры управления35
Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления. Выделение функций управления вызвано ещё и многообразием управленческой деятельности, то есть процессами принятия решения. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления.36
1.6. Система управления предприятием
Один из основоположников науки управления Анри Файоль рассматривал предприятие как совокупность материального и социального организмов. Но сам Файоль, развивая науку управления, способствовал тому, чтобы его социальный организм разделился на две составляющие: административную (организация и управление) и человеческую (персонал). Поэтому сейчас мы можем говорить уже не о двух, а о трех «организмах» предприятия, которыми являются материальная база, персонал и менеджмент, как деятельность по организации работ и управлению предприятием, включая также взаимоотношения между людьми на производстве.37
Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия. В результате в структуре определяются руководители всех уровней (субъекты управления) и подчиненные им сферы контроля (объекты управления), создается иерархия уровней управления и образуется цепь команд. Кроме делегирования линейных полномочий сверху вниз, нужно определить штабные полномочия, обязанности руководителей по координации (стыковке) работ подразделений по горизонтали и обеспечить интеграцию деятельности всех подразделений для достижения общих целей организации. В организациях обычно выделяют три уровня управления.
1.6.1. Руководители высшего звена.
Руководитель (менеджер) как субъект управления должен проанализировать ситуацию, спрогнозировать стратегию и организовать оперативное управление по ее реализации. А исполнитель как объект управления должен реализовать управленческое решение, принятое руководителем. В этом случае перед руководителем и исполнителем стоят совершенно разные задачи. Поэтому неправомерно к субъекту и объекту применять одни и те же принципы управления.
Главными условиями, определяющими степень достижения целей управления, являются профессионализм, организованность и порядочность руководителя. И чем выше уровень иерархии руководителя, тем выше сложность проблем и ответственность за их решение.38
Руководителю в своей работе приходится решать проблемы из любой сферы техники, технологии, организации, экономики, психологии, экологии, а также в области функций и методов управления. Поэтому, как нам представляется, принципы или правила работы руководителя должны концентрировать все принципы управления экономикой, качеством, планирования, формирования коллектива, оперативного управления.
Это очень большой круг принципов, при соблюдении которых руководителями (менеджерами высшего и среднего звена) может быть достигнута цель системы.39
При формировании структуры и содержания принципов управления мы будем исходить из посылок:1. комплексный охват главных принципов деятельности организации по основным направлениям;2. ранжирование менеджеров и исполнителей (специалистов) по уровню иерархии;3. дифференциация принципов в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости управленческой задачи.
Принципы работы руководителя высшего звена как субъекта управления1. Соблюдение следующих 14 принципов управления экономикой:
· воспроизводства системы жизнеобеспечения;
· правовой регламентации управления;
· социальной ориентации развития экономики;
· научной обоснованности системы управления;
· системности управления;
· ориентации экономики на инновационный путь развития;
· сохранения собственных сырьевых ресурсов;
· ранжирования объектов управления по их важности;
· единства теории и практики управления;
· сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта управления;
· рационализации уровня специализации, универсализации и централизации управления;
· организованности управленческих процессов (соблюдение дисциплины, принципов параллельности, пропорциональности, непрерывности, прямоточности, ритмичности, ответственность за результаты работы и др.);
· рационального сочетания форм управления (государственной, корпоративной, предпринимательской и др.);
· обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений по 8 факторам (времени, качеству, риску и т. д.)40
2. Выполнение квалификационных требований к менеджеру-руководителю.
Квалификационные требования к менеджеру включают 7 групп требований:
· общая подготовка;
· экономико-правовая подготовка;
· профессиональная подготовка в области менеджмента;
· умение разрабатывать качественные управленческие решения в условиях неопределенности;
· умение организовывать себя и коллектив на постановку и достижение высоких целей;
· умение общаться с людьми, быть коммуникабельным;
· практический опыт и навыки.
3. Рациональное сочетание методов управления. К основным методам управления относятся:
· методы принуждения;
· методы побуждения;
· методы убеждения.
4. Построение системы менеджмента социально-экономических и производственных объектов. Стандартная структура системы менеджмента 1) внешнее окружение (вход, выход, внешняя среда и обратная связь) и 2) внутренняя структура (подсистема научного сопровождения, целевая, обеспечивающая, управляющая и управляемая подсистемы).Система менеджмента — система достижения конкурентоспособности управляемого объекта.41
5. Приоритет стратегических вопросов перед тактическими. Оптимальная структура рабочего времени руководителя высшего звена, по нашей оценке:
· 40% времени — стратегическим задачам;
· 25% — тактическим;
· 35% — оперативным.
6. Применение к управлению (менеджменту) научных подходов. Для обеспечения качества управленческого решения руководитель высшего звена к сложным проблемам должен применять научные подходы системный, маркетинговый, функциональный, воспроизводственно-эволюционный, нормативный и др.
7. Построение и изучение психологического портрета личности (исполнителя). Психологический портрет личности характеризуется следующими компонентами темперамент, характер, способности, направленность, интеллектуальность, эмоциональность, волевые качества, общительность, самооценка, уровень самоконтроля, способность к групповому взаимодействию.
8. Уважение личности. На основе уважения к человеку создавать достойную и оптимистичную обстановку на рабочих местах для проявления его способностей и выявления его возможностей по развитию предприятия и личности.42
9. Стимулирование труда подчиненных. Принципы стимулирования:
· поощрять открыто;
· наказывать конфиденциально;
· награждать перспективные решения, а не сиюминутные;
· награждайте тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;
· награждать творческую работу, а не слепое подчинение;
· награждать за качество работы, а не за объем;
· награждать упрощения, а не бесполезные усложнения;
· награждать за качество, а не быструю работу;
· награждать за качество тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.
10. Единоначалие. Для каждого исполнителя должен быть только один руководитель. Работник должен получать приказы только одного непосредственного начальника.
11. Корпоративный дух (А. Файоль). Союз — это сила, которая является результатом гармонии персонала.
12. Научная организация труда (НОТ) на рабочем месте . Основные принципы НОТ:
· всегда будь активен, инициативен, энергичен;
· работай по расписанию, плану;
· в помещении разговаривай мало и негромко;
· не кури в рабочем помещении;
· определенное место для каждого и каждый на своем месте;
· экономь время;
· никогда не раздражайся;
· будь дисциплинирован;
· ясно представляй цель, задачи;
· будь кратким;
· на рабочем месте ничего лишнего;
· умей преодолевать трудности;
· не бойся экспериментировать;
· цени чужое мнение;
· хорошее настроение сохраняет здоровье.
13. Определение очередности выполнения управленческих задач по их значимости (Д. Эйзенхауэр). Для определения очередности выполнения задач их рекомендуется подразделять на три типа: задачи «А» — очень важные и срочные — выполнять немедленно, задачи «В» — важные, несрочные — определять, в какие сроки их следует выполнять, задачи «С» — менее важные, но срочные — делегировать подчиненным.43
14. Изучение философии обеспечения качества (Э. Деминг). Философия обеспечения качества Э. Деминга базируется на 14 тезисах:
· совершенствование товара должно быть постоянным;
· постоянно совершенствуйте систему производства и его обслуживания;
· создайте систему подготовки кадров;
· уничтожайте разобщенность подразделении друг от друга по производственному циклу;
· прекращайте практику лозунгов, проповедей и «мобилизации масс»;
· устраняйте все препятствия, которые лишают работника права гордиться своей работой;
· создайте условия для самосовершенствования каждого работника;
· создайте систему успешного руководства, а не надзора;
· ясно определите обязанности руководства высшего звена по постоянному улучшению качества продукции и услуг и др.
15. Обеспечение нормального морально-психологического климата (МПК) в коллективе. Важнейшие признаки благоприятного МПК:
· доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
· доброжелательная и деловая критика;
· свободное выражение собственного мнения;
· отсутствие давления руководителей на подчиненных;
· информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;
· удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
· высокая степень сопереживания;
· высокая степень ответственности.
16. Координация работ по качеству, затратам и срокам. Координация выполнения работ должна осуществляться, с одной стороны, по качеству, затратам и срокам, а с другой — по функциям управления.
17. Соблюдение режима труда и отдыха. Типовой режим труда и отдыха руководителей:
· первая половина рабочего дня отводится для творческой деятельности, а вторая — для рутинной работы, совещаний, встреч;
· примерно через 60 мин делаются перерывы продолжительностью 5—7 мин;
· рекомендуется менять рабочую позу (сидя, стоя);
· обеденный перерыв продолжительностью 30—60 мин устанавливается примерно через 3,5—4 ч после начала работы;
· за 1—1,5 ч до конца работы может быть перерыв в течение 15—20 мин для приема легкой пищи.
18. Управление конфликтами и стрессами. Руководитель должен знать типы конфликтов, определять причины их возникновения, стремиться переводить дисфункциональные последствия конфликта в функциональные, владеть методами разрешения конфликтов и управления стрессами.Принципы работы для руководителей среднего и низшего звена как субъектов управления такие же, что и для руководителя высшего звена, отличия — в глубине проработки ситуации и прогнозировании параметров проблемы.44
Принципы работы исполнителя любого звена как объекта управления значительно проще как по количеству применяемых или соблюдаемых принципов, так и по их структуре. Исполнитель не принимает управленческие решения, он может только участвовать в их формировании, но за реализацию управленческого решения он несет ответственность. Руководитель как субъект управления в этом случае организует ведение учета, контроля и мотивацию реализации решения. Организацию процессов, координацию и оперативное регулирование осуществляют совместно руководитель, исполнитель и вспомогательные работники. При этом за качество планов и конечный результат несет ответственность руководитель.
К принципам работы исполнителя как объекта управления мы относим:
· исполнительность (точно в срок, качество и затраты в соответствии с планом). Руководитель должен контролировать не процесс, а результат;
· инициативность в совершенствовании технологии, организации труда, повышении качества, снижении затрат, нахождении и устранении в работе «узких мест» (совместно с руководителем);
· честность, порядочность;
· стремление к продвижению по служебной лестнице, удовлетворению высших потребностей, гармоничному развитию личности.
Выполнить на практике перечисленные принципы очень трудно, так как специалистов, владеющих технологией применения предложенной совокупности законов, подходов, принципов и методов управления, подготовить достаточно сложно.45
1.6.2. Руководители среднего звена
Руководителями среднего звена координируется и контролируется работа младших начальников. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.46
Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.
В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение .
Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях.47
1.6.3. Руководители низового звена
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве48.
Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам . Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель.
Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т.е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.49
В результате, для обеспечения полноты и непрерывности процесса управления на предприятии, по нашему мнению, необходимо предусмотреть выполнение следующих управленческих функций:
· взаимодействие с внешней средой;
· определение стратегии и политики;
· организацию работ, подбор, подготовку и мотивацию персонала;
· планирование и подготовку производства;
· управление производством;
· контроль производства и качества продукции;
· информационное обеспечение;
· разработку мероприятий;
· принятие решений;
· внедрение мероприятий.
Содержание и методы работ при выполнении перечисленных выше функций в процессе управления предприятием определяются для каждой функции в отдельности. При этом необходимо применять методы и подходы к управлению, накопленные практикой менеджмента и отвечающие содержанию и характеру реализуемых функций.
На основе процессного подхода можно построить модель управления предприятием и показать на ней процесс управления как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций (рис.1.11.).
Рис. 1.11. Модель управления предприятием50
В соответствии с представленной моделью процесс управления начинается с взаимодействия с внешней средой. Исходя из требований заказчиков и рынков сбыта, предприятие определяет объемы поставок, сроки, цену и качество своей продукции и требования к поставщикам материалов и комплектующих элементов. Анализ предприятия принимает стратегические
решения, то есть определяет долгосрочные цели, стратегические решения, то есть определяет долгосрочные цели, разрабатывает стратегию и политику. Затем проводятся мероприятия по организации работ, подбору, подготовке и мотивации персонала. Исходя из стратегии и политики, с учетом требований рынка и заказчиков, осуществляется планирование производства. Далее проводится подготовка производства, осуществляется непосредственное управление производством и проводится контроль производства и качества продукции. Полученная по результатам контроля информация анализируется и сравнивается с информацией о научно-техническом прогрессе (НТП), а также с информацией с рынков сбыта, от заказчиков и конкурентов. По результатам сравнительного анализа разрабатываются мероприятия и принимаются необходимые решения руководством предприятия.
После этого осуществляется внедрение мероприятий для реализации принятых решений. Как правило, оперативные решения, принимаемые руководством, направляются на устранение и предупреждение отклонений от технологии и требуемых характеристик продукции при управлении производством, а также на улучшение продукции и производственного процесса. Но кроме этого принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например, на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и комплектующих изделий.
После завершения процесса производства продукция поставляется заказчику или на рынки сбыта, и поставщик получает от них реакцию на поставленную продукцию (обратная связь). Таким образом, цикл управления заканчивается выполнением той же функции, с которой он и начинался — взаимодействием с внешней средой.
Для завершения создания системы управления необходимо разработать нормативные документы, указывающие, как надо выполнять указанные выше функции их исполнителями. Только после этого, можно будет сказать, что система управления предприятием сформирована.51
1.7. Соответствие структуры управления предприятия современным требованиям эффективного управления.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют: 1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем). При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения. Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам». Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности. Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.
Выводы:
1. Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев, выполняющих определенные функции управления производством.
2. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.
3. Существуют следующие типы структуры управления: линейная, функциональная, дивизионная, бригадная, матричная.
4. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной структуры, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных пяти форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная, а на уровне предприятия - линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.
1Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента.- М.: ИНФРА-М, 2004 – 189 с.
2Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: ТОО «Корона принт», 2005 – 456 с.
3Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.: Учебное пособие – М.: МГУ, 2002 – 312 с.
4Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.: Учебное пособие – М.: МГУ, 2002 – 312 с.
5Орлов А. И. Менеджмент: учебник/ А. И. Орлов. – М.: Изумруд, 2003. – 298 с.
6Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - Донецк: Сталкер, 2004 – 448с.
7Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/ Б. З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
8Вершигора Е. Е. Менеджмент/Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с.
9 Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие. – М.: Велби, 2007. – С. 73.
10 Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой: учебник. – М.: Интел-Синтез, 1999. – С. 158.
11Веснин В. Р. Указ. соч. – С. 58.
12Вершигора Е. Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2006. – С. 133.
13 Ладанов И. Д. Практический менеджмент. – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – С. 298.
14 Виханский О. С., Наумов А. И.Менеджмент: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2003. ? – С. 349.
15 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие. – 5-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2002. ? – С. 218.
16Милгром П., Роберте Д., Экономика, организация и менеджмент. – СПб: Экономическая школа, 2004. – ? С. 308.
17 Мескон М. Основы менеджмента. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Диалектика, 2006. – С. 69.
18 Вершигора Е. Е. Указ. соч. – С. 53.
19 Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент: теория и практика. – 2-е изд. перераб. и доп. – СПб: Питер Бук, 2002. – С. 386.
20 Веснин В. Р. Менеджмент. – М.: ТД Элит-2000, 2003. – С. 405.
21 Милгром П., Роберте Д., Указ. соч. ? С. 271.
22 Дафт Р. Л. Менеджмент. - 6-е изд., перераб. и доп. – СПб: Питер, 2006. – С. 141.
23 Виханский О. С., Наумов А. И. Указ. соч. ? С. 126.
24 Мескон М. Указ. соч. – С. 507.
25 Дафт Р. Л. Указ. соч. – С. 711.
26 Бовыкин В. И. Новый менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2004. – С. 273.
27 Герчикова И. Н. Менеджмент: практикум. – М.: ЮНИТИ, 2005. – С. 632.
28 Кабушкин Н. И. Указ. соч. – С. 147.
29 Удальцова М. В. Сочиология управления. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 94.
30 Орлов А. И. Менеджмент: учебник. – М.: Изумруд, 2003. – С. 210.
31 Орлов А. И. Указ. соч. – С. 215.
32 Орлов А. И. Указ. соч. – С. 217.
33Уткин Э.А. Курс менеджмента.: Учебник для вузов : Финансовая Академия при Правительстве РФ. -М.:Зерцало, 2001 – 448 с.
34 Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник. – 4-е изд., ререраб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2002. – С. 48.
35Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С. 421.
36 Фирова И. П., Глазов М. М. Менеджмент предприятия: Анализ и диагностика: учебник. – М.: Андреевский издательский дом, 2007. – С. 59.
37Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.: Учебное пособие – М.: МГУ, 2002 – 312 с.
38Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.: Учебное пособие – М.: МГУ, 2002 – 312 с.
39Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - Донецк: Сталкер, 2004 – 448с.
40Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - Донецк: Сталкер, 2004 – 448с.
41Смолкин А. Н. Основы организации: учебник/ А. Н. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.
42Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - Донецк: Сталкер, 2004 – 450 с.
43Удальцова М. В. Социология управления/ М. В. Удальцова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 144 с.
44 Ховард К., Коротков Э Принципы менеджмента ( Управление в системе цивилизованного предпринимательства) : Учебное пособие – М.: ИНФРА-М , 2006 – 224 с.
45Фирова И.П., Глазов М.М. Менеджмент предприятия: Анализ и диагностика: учебник/ И. П. Фирова, М. М. Глазов. – М.: Андреевский издательский дом, 2007. – 239 с.
46Смолкин А. Н. Основы организации: учебник/ А. Н. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.
47Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. : Учебное пособие – М.: МГУ, 2005 – 200 с.
48Ладанов И. Д. Практический менеджмент/ И. Д. Ладанов. – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – 496 с.
49Герчикова И. Н. Менеджмент: практикум. И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 799 с.
50 Смолкин А. Н. Основы организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 163.
51Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента.- М.: ИНФРА-М, 2004 – 189 с.
2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «КваНТ»
2.1. Общая характеристика предприятия
ЗАО «КваНТ» – мясоперерабатывающий комбинат Санкт- Петербурга. Это высокоразвитое, технически оснащенное производство с современными технологиями. Комбинат является поставщиком колбас, полуфабрикатов в продовольственные магазины Санкт-Петербурга. «КваНТ» Это закрытое акционерное обществоё, где все ценные бумаги распределены между работниками фирмы.
Исключительное внимание на комбинате уделяется решению социально-бытовых вопросов. Что способствует закреплению кадров рабочих и ИТР, повышению производительности труда и эффективности производства.
Современное импортное оборудование, использование высококачественного сырья, строгий контроль за технологическим процессом производства привело к выпуску стандартной и качественной продукции, соответствующей мировым стандартам.
Научно-технические разработки, высокотехнологичное производство, высокая квалификация адров и постоянное изучение рынка позволяет предприятию четко следовать поставленной цели — удовлетворять спрос потребителя в качественной, безвредной и питательной продукции.
На комбинате серьёзное внимание уделяется расширению ассортимента, учитывая эффективность используемого сырья удешевления продукции. Большое внимание уделяется новейшим технологиям. Только за последние 3 года работы предприятием разработано более 150 наименований новых видов продукции, которые пользуются большим спросом у покупателей. Это позволит увеличить объёмы их выпуска и реализацию.[1]
Имеющиеся мощности уже позволяют предприятию выпускать в месяц до 400 тонн колбасных изделий, более 60 тонн полуфабрикатов.
На сегодняшний день на ЗАО «КваНТ» трудится 1050 человек. Их зарплата постоянно индексируется и выплачивается регулярно. Работники также получают дотации на питание. На территории комбината есть свой бытовой корпус, включающий сауну, бассейн, тренажерный зал, массажный кабинет.
У комбината – свое общежитие и база отдыха на Черном море.
В настоящее время на комбинате проводится большая работа по организации производства, расширению ассортимента продукции, улучшению ее качества и товарного вида.
2.2. Анализ трудовых ресурсов
Главный потенциал мясоперерабатывающего комбината заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет совершенствовать свою организационную структуру, а также не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ЗАО «Брукс».
Общая характеристика персонала представлена в таблице 2.1.
Половозрастная характеристика – рисунок 2.1., таблица 2.2.
Образовательная характеристика – рисунок 2.2., таблица 2.3.
Состав персонала по категориям – рисунок 2.3., таблица 2.4.
Таблица 2.1.
Общая характеристика персонала
Наименование
ед. изм.
2007
2008
Темп роста %
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Среднесписочная численность, в том числе:
чел.
1137
1050
92,3
Основные рабочие
чел.
470
430
91,5
Вспомогательные рабочие
чел.
400
380
95
Служащие и специалисты
чел.
267
240
89,9
Удельный вес технически обоснованных норм
%
25
30
120
Процент выполнения норм
%
130
130
100
Непроизводительные потери рабочего времени
%
14
13,1
93,6
Текучесть кадров
%
17,3/
17,8
103
Таблица 2.2.
Половозрастная характеристика персонала
Возраст (лет)
Мужчины
Женщины
Всего
Числ.
Уд.Вес(%)
Числ.
Уд.вес(%)
Числ.
Уд.вес(%)
16-18
20
5
46
7
66
6
18-25
98
23
167
26
265
25
25-35
140
33
200
32
340
32
35-45
123
29
175
28
298
29
45-60
28
7
42
6
70
7
Старше 60
11
3
-
-
11
1
ИТОГО
420
100
630
100
1050
100
Рис.2.1. Возрастная характеристика персонала
Таблица 2.3.
Образовательная характеристика персонала
Образование
Мужчины
Женщины
Всего
Колич.
Уд.вес.(%)
Колич
Уд.вес.(%)
Колич.
Уд.вес(%)
Н/среднее
5
1
14
2
17
1,5
Среднее
310
74
489
78
799
76
Н/высшее
25
6
17
3
42
4
Высшее
80
19
110
17
190
18,5
Итого
420
100
630
100
1050
100
Рис. 2.2. Образовательная характеристика персонала
Таблица 2.4.
Характеристика персонала по категориям
Наименование
Количество
Удельный вес (%)
Среднесписочная численность, человек, в том числе:
1050
100
Основные рабочие
430
41
Вспомогательные рабочие
380
36
Служащие и специалисты в том числе
240
23
АУП
115
11
Рис. 2.3. Характеристика персонала по категориям
Как и вся работа с кадрами на ЗАО «КваНТ» процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих курсов повышения квалификации рабочих на комбинате нет.
Разряд им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. Повышение квалификации осуществляют в основном путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном не учитывается. Иными словами администрация ЗАО «КваНТ» не уделяет должного внимания повышению квалификации своих работников.
Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.
Анализ движения кадров представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Движение рабочей силы
Показатель
2002
2003
Принято на предприятие
384
333
Выбыло с предприятия
325
294
в том числе на учебу
22
23
на пенсию и по другим причинам, которые
предусматриваются законом
55
61
по собственному желанию
196
170
в Вооруженные силы
18
40
за нарушение трудовой дисциплины
1
Среднесписочная численность персонала
1137
1050
Коэффициент оборота: по приему = количество принятых работников / среднесписочная численность
0,338
0,317
по выбытию = кол-во выбывших работников / среднесписочная численность
0,31
0,28
Коэффициент текучести = по собственному желанию + нарушившие трудовую дисциплину / среднесписочную численность
0,173
0,162
По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.
2.3. Анализ структуры и функций управления
ЗАО «КваНТ» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис.2.6.
Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.
Отдельные функции управления делегированы заместителям генерального директора:
· главному инженеру;
· заместителю директора по производству;
· заместителю директора по коммерции.
Функция технического обеспечения производства и развития предприятия.
Заместитель генерального директора по производству занимается планированием и оперативным управлением производства.
Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам занимается обеспечением производства и сбыта продукции, а также внешне - экономическими связями (ОВЭС) и управлением транспортного обслуживания.
юридич.
отдел
штаб ГО
и ЧС
канцелярия
зам. дир. по
производству
главный инженер
зам. дир. по
коммерции
ППО
пр-во колбас
цех колбас
цех
упаковки
пр-во жиров
цех в Ломонос.
ОТК
пр-во
полуфабр.
цех
полуфабр.
цех
фасовки
лаборатория
цех сырья
ОТБ
ОКС
новая
техника
газовый
цех
главный
метролог
КИП и А
вичислит.
техника
главный
механик
РМЦ
холод. уч.
главный
энергетик
котельная
электроцех
ОВЭС
отдел
снабжения
КПО
центр.
склад
трансп.
цех
ж/д цех
электрокарный
цех
хоз.
отдел
отдел
сбыта
экспедиция
соц. отдел
культ. комплекс
здрав. пункт
общежитие
столовая
зам. дир. по
Кингисеппскому
участку
отдел кадров
бухгалтерия
финанс.
отдел
генеральный директор
база отдыха
Рис. 2.6. Существующая структура управления ЗАО «КваНТ»
Заместитель генерального директора по Кингисеппскому участку производства полуфабрикатов полностью руководит участком.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты.
Отдел кадров занимается непосредственно персоналом: отбором, наймом.
Кроме перечисленных выше функциональных руководителей генеральному директору напрямую подчинены финансовый отдел, юридический отдел, штаб гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций (штаб ГО и ЧС), канцелярия. Очевидно, что имеет место превышение норм управления, так как генеральному директору напрямую подчинены десять субъектов управления. В результате этого качество управления снижено. Схема подчиненности генерального директора должна быть усовершенствована, то есть минимизирована.
Рассмотрим далее ветви управления заместителей генерального директора.
Главный инженер осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства. Ему подчинены: отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.
В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии. Целесообразно в этот отдел ввести специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его из структуры подчиненности генерального директора. Такое перемещение оправдано тем, что предотвращение чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечение мероприятий гражданской обороны ближе к функции главного инженера.
Отдел капитального строительства – осуществляет на предприятии капитальное строительство, капитальный ремонт зданий и сооружений, монтаж нового оборудования.
Функция отдела соответствует функции главного инженера.
Отдел внедрения новой техники и технологии занимается совершенствованием существующих технологических процессов, а также разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствует функции главного инженера.
Отдел главного метролога – осуществляет функцию метрологического обеспечения производства. В его обязанности входит контроль и поверка всего измерительного оборудования и систем автоматического контроля технологических процессов. Кроме этого в структуру главного метролога входит сектор вычислительной техники и программирования. Эта функция не входит в функцию главного метролога, поэтому целесообразно названный сектор ввести в отдел внедрения новой техники и технологий, соответственно исключив его из подчиненности главного метролога.
Отдел главного механика – выполняет функцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера. Под его ответственностью находятся ремонтно-механический цех.
Отдел главного энергетика – обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей. В сферу его ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствует функции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех исключить из прямого подчинения главного энергетика. Так как функционально он отвечает за газовое хозяйство, а линейно оно ему не подчинено. На мой взгляд, целесообразно газовый цех вывести из прямого подчинения главного инженера, включив его в структуру главного энергетика. В этом случае будет соблюдено равновесие прав и ответственности руководителя.
Заместитель директора по коммерческим вопросам. Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов. Обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.
Отдел сбыта осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Возглавляет работу по составлению планов поставок и их увязку с планами производства с целью обеспечения сдачи готовой продукции производственными подразделениями в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству в соответствии с заказами и заключенными договорами. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояние запасов готовой продукции на складах.
Отдел снабжения. Функция отдела – обеспечение основного производства сырьем. В настоящее время обеспечить сырьем предприятие не предоставляет никакой трудности, так как рынок мясной продукции обширен. Главная задача в обеспечении состоит в том, что устанавливать долгосрочные прямые связи, добиваться снижения цен на закупаемое сырье, устанавливать партнерские связи с поставщиками, стимулировать их и т.д. Отдел снабжения этим не занимается. Следовательно, методы решения задач, вытекающих из выполняемой функции, должны быть изменены.
Хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением работы административного аппарата. Отдел руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, а также праздничному, художественному оформлению фасадов зданий, проходных. Поддерживая частоту и порядок на территории предприятия, его деятельность не связана с основным производством.
Отдел по социально-бытовым вопросам и рекламе. В состав входят учреждения здравоохранения, общежития, столовая и др. Руководит этим подразделением начальник отдела. Функции, возложенные на отдел, не совпадают с функциями заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Необходимо отметить, что возложенная на отдел функция рекламы полностью не выполняется.
Электрокарный, железнодорожный, транспортный цеха. В обязанности этих цехов входит исполнение одной функции: транспортное обеспечение и перемещение грузов внутри предприятия и за его пределами.
Контрольно-пропускной отдел. Отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, контролирует перемещения товарных ценностей за пределы предприятия. Контроль и охрана периметра предприятия. Задача отдела не совмещается с функцией заместителя генерального директора по коммерческим вопросам.
Заместитель директора по производству занимается производственными вопросами, следит за тем, что бы продукция изготавливалась по всем принятым стандартам.
В обязанности планово-производственного отдела (ППО) входит:
· планирование производства с учетом использования мощностей и запасов;
· обеспечение выполнения работ в соответствии с программами, планами;
· обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска продукции;
· участие в разработке стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.
Главной обязанностью отдела технического контроля (ОТК) является контроль качества выпускаемой комбинатом продукции в строгом соответствии со стандартами, техническими условиями, ведомственными нормами, эталонами, чертежами и утвержденным технологическим процессом.
Заместителю директора по производству полностью подчинен цех в Ломоносове, что крайне неудобно.
Кроме всего выше перечисленного, заместитель директора по производству осуществляет руководство над отделами по производству:
колбас; жиров; полуфабрикатов; а также в его обязанности входит руководить цехом сырья и лабораторией.
Схема управления предприятием показывает, что руководство не уделяет внимания совершенствованию.
Выводы:
1. Нужно отметить, что присутствует напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами. Оно может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.
2. При проведенном анализе выявлено, что на предприятии принята линейно-функциональная структура управления. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По моему мнению, совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2009 году.
[1] Устав фирмы «КваНТ». – СПб, 1993. (Машинопись)
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАО «КваНТ»
3.1. Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления
В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений и филиалов, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.[1]
В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ЗАО «КваНТ»
Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.
Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
При совершенствовании организационной структуры управления нужно учесть следующие задачи:
- определение типа структуры управления;
- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
- определение характера соподчиненности между звеньями организации;
- расчет затрат на содержание аппарата управления.
Совершенствуя структуру управления, нельзя забывать и о требованиях, представляемых к построению. Исходя из современных требований к организационной структуре, можно выделить ряд основных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.
2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств, при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления, и ее элементов.
6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Для совершенствования действующей структуры управления выберем экспертный метод. При проектировании структуры управления данным методом стремятся учитывать все те факторы, которые наилучшим образом обеспечивают достижение производственных, технических, экономических целей, стоящих перед организацией. Сущность метода заключается в экспертном выявлении проблем и узких мест в организации.
Стратегия совершенствования организационной структуры управления предприятием ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:
1) Оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
2) освободить генерального директора ЗАО "КваНТ" от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
3) установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях;
4) минимизировать число ступеней структуры управления;
5) предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
6) повысить оперативность принимаемых решений.
С таких позиций структуру управления можно рассматривать, как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.
Таким образом, структура управления включает в себе все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.
Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать такую структуру, из существующих, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.[2]
3.2. Совершенствование структуры управления ЗАО «КваНТ»
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:
1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.
2. Согласование функций управления
3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.
Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.
Генеральный директор:
· главный инженер
· заместитель генерального директора по производству
· заместитель генерального директора по коммерции
· заместитель генерального директора по работе с филиалами
· заместитель генерального директора по кадрам и социальным вопросам
· главный бухгалтер
· начальник ОТК
Из непосредственного подчинения генерального директора выведены:
· штаб по ГО и ЧС
· финансовый отдел
· отдел кадров
Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.
Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.
Подчинение начальника ОТК генеральному директору обязательно. Так как он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.
Введение должности заместителя генерального директора по работе с филиалами вызвано наличием филиалов у предприятия и необходимостью руководить ими от имени директора при этом цех полуфабрикатов в Ломоносове выводится из подчинения заместителя генерального директора по производству.
Введение должности заместителя генерального директора по кадрам и социально - бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно - хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.
Таким образом, в подчинении заместителя генерального директора по кадрам и социально - бытовым вопросам будет:
· социально - бытовой отдел
· отдел кадров
· АХО
· контрольно - пропускной отдел
Главный инженер.
Из непосредственного подчинения выведен газовый цех и передан главному энергетику, по причинам описанным выше. Из отдела главного метролога выведен сектор вычислительный техники и программирования и включен в состав отдела внедрения новой техники и технологии. Теперь его структура управления будет выглядеть так:
· отдел охраны труда и техники безопасности.
· отдел капитального строительства
· отдел новой техники и технологии
· отдел главного метролога
· отдел главного механика
· отдел главного энергетика.
Заместитель генерального директора по производству.
Из его структуры исключен цех полуфабрикатов в Ломоносове, в связи с переподчинением его заместителю генерального директора по работе с филиалами. Исключен так же отдел технического контроля с испытательно - производственной лабораторией. Лаборатория включена в состав ОТК. Теперь его структура управления выглядит следующим образом:
· планово - производственный отдел;
· производство жиров;
· производство полуфабрикатов;
· производство колбас;
· сырьевой цех.
Заместитель генерального директора по коммерции.
Эта структура должна быть подвергнута кардинальным изменениям, так как именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Для начала, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отдела внешне - экономических связей и отдела сбыта.
Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно. Для ЗАО “КваНТ” на 2008 год численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту. Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис.3.1.).
Начальник отдела маркетинга
Планирование ассортимента продукции
Исследование
рынка
Сбыт
Реклама и стимулирование сбыта
Рис. 3.1. Функциональная структура отдела маркетинга
Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.
Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.
Такое мощное предприятие, каким является ЗАО «КваНТ», не может быть убыточным. Все дело в квалификации высшего звена управления. Необходимо объединить транспортные цеха в одно подразделение, из специалистов этих цехов создать управляющий отдел – отдел логистики.
Центральный склад подчинить напрямую отделу маркетинга. После этих преобразований структура заместителя генерального директора по коммерции будет выглядеть так:
· Отдел маркетинга
· Отдел снабжения
· Отдел логистики с транспортным цехом
Наличие в подчинении у заместителя генерального директора по коммерции только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.
Главный бухгалтер.
В подчинение главного бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, так как в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.
Отдел технического контроля.
Кроме изменения подчиненности отдела целесообразно передать ему руководство испытательно - производственной лабораторией.
Таким образом, предложенная структура управления предприятием будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2.).
зам. дир. по
производству
главный инженер
зам. дир. по
коммерции
ППО
пр-во колбас
цех колбас
цех
упаковки
пр-во жиров
пр-во
полуфабр.
цех
полуфабр.
цех
фасовки
цех
сырья
ОТБ
ОКС
новая
техника
главный
метролог
КИП и А
главный
механик
РМЦ
холод. уч.
главный
энергетик
котельная
электроцех
главный
бухгалтер
генеральный директор
газовый цех
отд.
маркетинга
центр.
склад
отд.
логистики
трансп.
цех
отд.
снабжения
финанс.
отдел
зам. дир. по филиалам
Кингисеп. участок
Ломонос. участок
ОТК
лаборатория
зам. дир. по соц. вопросам
отдел кадров
АХО
КПО
соц. отдел
культурный комплекс
здрав. пункт
общежитие
столовая
база отдыха
юридический отдел
канцелярия
Рис.3.2. Предлагаемая структура управления ЗАО «КваНТ»
Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2009 год затраты по этой статье могут быть в размере 20000 тыс. руб.
Направление их следующее
- реклама - 10000 тыс. рублей.
- исследование рынка - 10000 тыс. рублей.
Учитывая, что на сегменте рынка, в котором действует «КваНТ» преобладает неценовая конкуренция, итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:
- изменению или улучшению качественных показателей продукции;
- созданию новой продукции;
- изменению или улучшению внешнего вида упаковки
- выработке оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.
В качестве отправной точки для проведения рекламной компании можно использовать то, что «КваНТ» является предприятием, которое хранит национальные традиций производства и т.п.
Сектору исследования рынка необходимо изучить региональный спрос на свою продукцию и в качестве первоочередной меры разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции. Наряду с изучением и завоеванием рынков сбыта отделу маркетинга следует серьезно заняться стратегией обеспечения предприятия исходным сырьем.
Опыт различных фирм показывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объем продаж на 10% без каких - либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Улучшение его внешнего вида или улучшение внешнего вида упаковки увеличивает его привлекательность еще на 15%.
Таким образом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятий по его результатам создаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчете на год не менее чем на 30% и, соответственно производство в том же соотношении. «Преимуществом» предприятия является то, что оно имеет низкий коэффициент использования мощности, следовательно, для увеличения объема производства не потребуется дополнительных капитальных вложений.
3.3. Экономическая эффективность предложений
Предложенная структура управления предприятием предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2007 год, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. При расчетах за базовый год примем 2007. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 3.1.
Таблица 3.1.
Исходные данные для расчетов
ПОКАЗАТЕЛИ
2008
Предложенный вариант.
Произведено товарной продукции, млн. руб.
1253
Реализовано продукции, млн. руб.
1174,1
Годовой фонд заработной платы, млн. руб.
66,26
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
63,06
Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб.,
в том числе
- условно-постоянные затраты без з/платы АУП
- з/плата АУП
- условно-переменные затраты без з/платы основных рабочих
- з/плата основных рабочих
1184,3
115,3
5,9
1002,7
60,36
Численность ППП, чел., в том числе
АУП
1050
94
Производительность труда, млн. руб.
1,194
Затраты на один рубль товарной продукции, руб.
0,94
Прибыль (убыток ) от реализации., млн. руб.
-10,2
Рентабельность, %.
Увеличение объема продаж %:
- за счет рекламной кампании
- за счет внешнего вида упаковки
- за счет прочих мероприятий.
Увеличение численности АУП за счет отдела маркетинга, чел.
Высвобождение численности АУП за счет слияния транспортных цехов, чел.
Снижение условно-переменных расходов, без з/платы рабочих, %.
Рост среднегодовой з/платы, %.
-0,9
10
15
5
9
5
10
5
Расчет
1. Среднегодовая заработная плата:
СЗП? = 63,06 х 1,05 = 66,2 тыс. руб.
2. Объем товарной продукции:
V?т = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 млн. руб.
3. Объем реализованной продукции:
Vр = 1174,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 млн. руб.
4. Численность АУП:
Ч?АУП = 94 + (9 – 5) = 98 человек.
5. Общая численность ППП:
Ч?ППП = 1050 + ( 9 – 5) = 1054 человек.
6. Годовой фонд заработной платы АУП:
ФЗП?АУП = СЗП? х Ч?АУП.
ФЗП?АУП = 66,2 х 98 = 6,5 млн. руб.
7. Начисление на заработную плату АУП:
Н?АУП = ФЗП?АУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.
8. Годовой фонд заработной платы рабочих:
ФЗП?раб = (Ч?ППП - Ч?АУП) х СЗП?.
ФЗП?раб = (1054 – 98) х 66,2 = 63,3 млн. руб.
9. Годовой фонд заработной платы:
ФЗП? = ФЗП?АУП + ФЗП?раб.
ФЗП? = 6,5 + 63,3 = 69,8 млн. руб.
10. Условно - переменные затраты без заработной платы рабочих.
З?пер = З пер х 1,3 х 0,9 .
З?пер = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1 млн. руб.
11. Условно - постоянные затраты без заработной платы АУП:
З?ПОСТ = ЗПОСТ + Н?АУП
З?ПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн. руб.
12. Общие условно - постоянные расходы:
З??ПОС = З?ПОСТ + ФЗП?АУП
З??ПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн. руб.
13. Общие условно - переменные затраты.
З??ПЕР = З?ПЕР + ФЗП ?раб.
З??ПЕР = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн. руб.
14. Полная себестоимость товарной продукции:
С? = З??ПОСТ + З??ПЕР.
С? = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 млн., руб.
15. Экономический эффект:
Э = V?тов х Т - С?.
Э = 1629,3 х 0,94 – 1360,66 = 170,88 млн. руб.
16. Затраты на один рубль товарной продукции:
Т? = С? : V?тов.
Т? = 1360,66 : 1629,3 = 0,83 руб.
17. Производительность труда одного работающего ППП:
ПТ? = V?тов : Ч?ППП.
ПТ? = 1629,3 : 1054 = 1,54 млн. руб.
18. Прибыль от реализации продукции:
П? = V?р - С?.
П? = 1526,3 – 1360,66 = 165,6 млн. руб.
19. Рентабельность продукции:
Р? = П? : V?р х 100.
Р? = 165,6 : 1526,3 х 100 = 10,8 %.
Сопоставление ожидаемых экономических результатов до внедрения предложений и после приведено в таблице 3.2.
Таблица 3.2.
Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений
ПОКАЗАТЕЛИ
2009 г.
Предлаг. вариант
+ Увеличение
- Уменьшение
Абсол.
%
Производство товарной продукции, млн. руб.
Реализация продукции, млн. руб.
Годовой фонд з/ платы, млн. руб., в том числе
АУП
Рабочие
Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб.,
в том числе
Условно-постоянные
Условно-переменные
Затраты на один рубль товарной продукции, руб.
Среднегодовая з/плата, т.р.
Численность ППП,
в том числе АУП
Производительность труда одного ППП
Рентабельность продукции
Прибыль (убыток) от реализации
1253,3
1174,1
66,26
5,9
60,36
1184,3
121,2
1063,1
0,94
63,06
1050
94
1,194
-0,9
-10,2
1629,3
1526,3
69,8
6,5
63,3
1360,66
124,26
1236,4
0,83
66,2
1054
98
1,54
10,8
165,6
376
352,2
3,54
0.6
2,94
176,76
3,06
173,3
-0,11
3,14
4
4
0,346
11,7
175,8
130
130
105,3
110,2
104,9
114,9
102,5
116,3
88,3
105
100,4
104,2
129
При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества.
Выводы:
1. При совершенствовании организационной структуры управления ЗАО «КваНТ» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей.
2. Я повергла структуру заместителя генерального директора кардинальным изменениям, что положительно скажется на предприятии.
3. При проведении расчетов также видно, что предлагаемый мной вариант совершенствования организационной структуры ЗАО «КваНТ» – принесет больше прибыли, будет реализовано больше продукции и увеличена заработная плата.
[1] Справочник директора предприятия./ Под. ред. Лапусты М. Г. – 7-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. – С. 734.
[2] Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: учебник. – М.: Финпресс, 2000. – С. 830.
Заключение
В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.
Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.
В представленной дипломной работе дан анализ деятельности ЗАО «КваНТ» и анализ его структуры управления. На основании этого анализа можно сделать вывод, что в 2008 году экономические показатели предприятия несколько ухудшились.
Произошло это вследствие возникших серьезных затруднений с реализацией выпускаемой продукции, резким падением конкурентоспособности предприятия. Выручка от реализации не возмещает произведенных затрат.
Нынешние рыночные условия вносят свои коррективы. Внешняя среда стала более динамичной и функциональней. Организационная структура, сложившаяся на предприятии, не удовлетворяет изменившимся условиям, назрела необходимость в изменении структуры управления.
Анализ структуры управления указывает на ее громоздкость и инерционность. Руководители высшего звена перегружены и имеют в своем подчинении подразделения, не вписывающиеся в их функциональную структуру. Функции отделов комбината не адаптированы к новым рыночным отношениям.
В результате упрощена деятельность генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.
Все подразделения, входящие в структуру ЗАО «КваНТ» стали более приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.
На основе произведенного анализа высказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем. Большая часть предложений касается изменения структуры предприятия, изменения функциональных обязанностей отделов комбината.
Предложено:
·Уменьшить нагрузку на руководителей высшего звена. Так заместитель по коммерции имеет в подчинении три объекта управления;
·из подчинения заместителей генерального директора вывести отделы и службы, не соответствующие их функциям;
·укрупнить транспортную службу: вместо трех цехов создать один во главе с отделом логистики;
· ввести в структуру управления предприятием отдел маркетинга;
·программа работы отдела маркетинга.
Реализация предложенных изменений позволит упорядочить линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления. Перераспределение и делегирования полномочий позволит улучшить управляемость предприятия и повысить ответственность руководителей административных и производственных подразделений. Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложений 170,88 млн. рублей.
В представленной работе показано использование приобретенных теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления. Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представит процессы, происходящие в реальном производстве. Использование экономических законов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определить отклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.
Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.
На мой взгляд, предложенное менеджерское решение заслуживает подробного рассмотрения и может быть рекомендовано для реализации, руководству ЗАО "КваНТ" в качестве инструмента, для повышения устойчивости и адаптационной способности предприятия.
В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может служить серьезным механизмом поддержки и развития системы управления предприятия. В руках компетентного руководителя осуществление организационных изменений представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения его эффективности.
Список использованных источников и литературы
Источники
Опубликованные
1. Конституция Российской Федерации : принята всенар. голосованием 12 дек. 1993 г. – М. : Юрид. лит., 1993. – 61 с.
2. Гражданский кодекс РФ ч. I. – М.: Ось 89, 2007. – 176 с.
Неопубликованные
3. Устав фирмы «КваНТ».- СПб, 1993. (Машинопись)
Литература
4.Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник/ М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. – 4-е изд., парераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 416 с.
5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала/ В. И. Бовыкин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2006. – 362 с.
6. Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент: теория и практика/ А. Большаков, В. Михайлов. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб: Питер Бук, 2004. – 416 с.
7. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учебник/ А. В. Бусыгин. – М.: Финпресс, 2005. – 1056 с.
8.Вершигора Е. Е. Менеджмент/Е. Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М, 2006. - 283 с.
9.Веснин В. Р. Менеджмент/ В. Р. Веснин. – М.: ТД Элит-2000, 2003. – 552 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях: учебное пособие/ В. Р. Веснин. – М.: Велби, 2007. – 120 с.
11.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский, А. И. Наумов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2003. – 528 с.
12. Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М., 2005 – 432с.
13. Герчикова И. Н. Менеджмент: практикум. И. Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 799 с.
14. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента.- М.: ИНФРА-М, 2004 – 189 с.
15.Дафт Р. Л. Менеджмент/ Р. Л. Дафт. - 6-е изд., перераб. и доп. – СПб: Питер, 2006. – 864 с.
16. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента. - М.: ТОО «Корона принт», 2005 – 456 с.
17.Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н. И. Кабушкин. - 5-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2002.– 323 с.
18. Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент. : Учебное пособие – М.: МГУ, 2005 – 200 с.
19.Ладанов И. Д. Практический менеджмент/ И. Д. Ладанов. – М.: Корпоративные стратегии, 2004. – 496 с.
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия.: Учебное пособие – М.: МГУ, 2002 – 312 с.
21.Мескон М. Основы менеджмента/ М. Мескон. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Диалектика, 2006. – 672 с.
22.Милгром П., Роберте Д., Экономика, организация и менеджмент/ П. Милгром, Д. Роберте. – СПб: Экономическая школа, 2004. – 422 с.
23. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник/ Б. З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 558 с.
24.Орлов А. И. Менеджмент: учебник/ А. И. Орлов. – М.: Изумруд, 2003. – 298 с.
25.Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой: учебник/ Б. А. Райсберг, Р. А. Фатхутдинов. – М.: Интел-Синтез, 1999, 784 с.
26. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации – М.: Экзамен,
2003– 320 с.
27. Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя. - Донецк: Сталкер, 2004 – 448с.
28. Смолкин А. Н. Основы организации: учебник/ А. Н. Смолкин. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 248 с.
29. Удальцова М. В. Социология управления/ М. В. Удальцова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 144 с.
30. Уткин Э.А. Курс менеджмента.: Учебник для вузов : Финансовая Академия при Правительстве РФ. - М. :Зерцало, 2001 – 448 с.
31. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент.: Учебник для вузов – М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2005 – 600 с.
32. Фирова И.П., Глазов М.М. Менеджмент предприятия: Анализ и диагностика: учебник/ И. П. Фирова, М. М. Глазов. – М.: Андреевский издательский дом, 2007. – 239 с.
33.Ховард К., Коротков Э Принципы менеджмента ( Управление в системе цивилизованного предпринимательства) : Учебное пособие – М.: ИНФРА-М , 2006 – 224 с.
Справочные и информационные издания
34. Справочник директора предприятия./ Под ред. Лапусты М. Г., 7-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 912 с.
Приложение 1
Список сокращений
АУП
АХО
ЗАО
ИТР
КИПиА
КПО
НТП
ОВЭС
ОКС
ОТБ
ОТК
ППО
ППП
РМЦ
штаб ГО и ЧС
административно-управленческий персонал
административно- хозяйственный отдел
закрытое акционерное общество
инженерно- технические работники
контроль и проверка и автоматический контроль
контрольно- пропускной отдел
научно- технический прогресс
отдел внешне - экономических связей
отдел капитально строительства
отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики
отдел технического контроля
планово- производственный отдел
промышленно- производственный персонал
ремонтно-механический цех
штаб гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций