Тема: Анализ и совершенствование управленческой деятельности организации на примере ООО Евростиль

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ и совершенствование управленческой деятельности организации на примере ООО Евростиль
• Предмет:
  Маркетинг
• Когда добавили:
  01.05.2010 15:46:02
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
   
   
   
  Содержание
  Введение……………………………………………………………………............3
  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ .............................................................9
    1.1. Управленческая деятельность как социально-экономическое явление......9
    1.2. Сущность и особенности структуры управления.........................................18
    1.3. Функции управленческой деятельности........................................................29
    Выводы по главе......................................................................................................33
  2.  ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
    ( НА ПРИМЕРЕ ООО «ЕВРОСТИЛЬ»).......................................................35
  2. 1.  Общая характеристика салона красоты « Евростиль»..............................35
   2.2. Анализ структуры управления …………………………..…........................43
   2.3. Анализ качества и конкурентоспособности оказываемых услуг…............48
   2.4. Анализ эффективности использования производственных  площадей......57
   2.5. Анализ затрат, прибыли и рентабельности...........................................…....59
    Выводы по главе…………………………………………………………............63
  3. РАЗРАБОТКА МЕР  ПО  ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
   УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО « ЕВРОСТИЛЬ».....................64
  3.1. Организация студии компьютерной стилистики  и внедрение новой услуги- сеанс тренажера............................................................ ....64    3.2. Рекомендации по совершенствованию управления  социальной   корпоративной деятельностью..........................................................69
   3.3. Экономическое обоснование предложенных управленческих
   решений…..........................................................................................................80
  Заключение……………………………………………………………………......85
  Список литературы……………………………………………….........….….......89
  Приложения ……………………………………....................................................91
   
   
   
  Введение
  В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации бизнеса к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом,  в совершенствовании системы управления в целом.
  Управленческая деятельность, это тип профессиональной деятельности, специфика которого определяется ее основной и наиболее общей задачей – необходимостью соорганизации деятельности других людей в направлении достижения общих целей, а также опорой при этом на принцип иерархии. Управление как особая разновидность профессионального труда возникло и развивалось вместе с эволюцией организации, постепенно выделяясь в самостоятельный тип. Поэтому понять истоки и природу этой деятельности можно, лишь обратившись к феномену управления как общесоциальному явлению.
  Управление как социальное явление и как сфера человеческой практики возникло до того, как оно стало предметом социальных исследований.
  Присуще людям потребность и способность работать вместе, в соорганизации друг с другом требуют координации индивидуальных действий, их согласия, кооперации, иначе говоря, управления совместной деятельностью. Поэтому принято считать, что «управление старо как мир». Оно зарождается вместе с цивилизацией, развивается в ходе ее эволюции и является из ее важнейших факторов. 
  Возникновение вначале примитивных, а затем все более сложных организаций древнего мира и их развитие требовали постоянного совершенствования практики управления.
  Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ей своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связанны координацией и установлением взаимодействия внутри организации с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.
  Важным фактором повышения результативности менеджмента в организации является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.
  Управление представляет собой процесс воздействия на коллективы людей с целью достижения поставленных целей. Таким образом, объектом управления являются группы людей занимающихся определенной производственно-хозяйственной деятельностью; субъект управления - это группа людей, осуществляющих это целенаправленное воздействие.
  Система управления предприятием включает две подсистемы - управляющую (субъект управления) и управляемую (объект управления), которые находятся в постоянном взаимодействии. Управляющая подсистема включает топ-менеджеров и функциональных специалистов, объединенных в отделы. Они вырабатывают плановые задания по выпуску продукции, закупке материальных и найму трудовых ресурсов.
  Управляемая подсистема использует ресурсы и вырабатывает продукцию. Отклонение от заданных параметров регистрируется соответствующими службами предприятия. Например, диспетчерская по часам, сменам или суткам учитывает объемы поставок ресурсов, транспортных средств, объемы производства продукции по отдельным изделиям. Для устранения возникающих отклонений управляющая подсистема собирает информацию, сравнивает ее с запланированными значениями и для устранения возникших отклонений осуществляет управленческое воздействие в различной форме.
  Управляющая подсистема для достижения своих целей выполняет комплекс функций управления, которые представляют собой объективно обусловленные общие направления или сферы деятельности, обеспечивающие эффективную кооперацию совместного труда и сводятся к следующим: планирование; организация; мотивация; контроль; координация.
  Система управления – это система социально-управленческих отношений, складывающихся между управляющими и подчиненными по поводу разработки и достижения целей организации. Всякая система управления организации характеризуется системным объектом, субъектом, системными принципами, целями, задачами и методами процессной реализации управления.
  Всякая система управления характеризуется специфическим механизмом власти, обеспечивающим легитимность управленческого воздействия управляющих на подчиненных. Она характеризуется особым стилем управления персоналом и системой трудовых отношений, системным  объектом, субъектом и системными компонентами оценки персонала.
  Переход от командно-административной системы к рыночной системе хозяйствования предусматривает становление динамично развивающейся демократической модели социального управления, что предполагает необходимость перехода к новым системам организационного управления. Стабилизация социально-экономического положения и наметившийся рост производства обусловливают возрастающую потребность в увеличении объемов и качества выпускаемой продукции и комплексов оказываемых населению услуг. Сегодня ограничиваются экономические и технологические возможности совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации управленческой системы организации становятся персонал, знания, информация, интеллектуально-образовательный, социальный и культурный потенциал организации. 
  Изменения, произошедшие в экономике нашей страны за последние годы, привели к пересмотру роли и значимости управленческой деятельности на предприятии. В современных условиях бизнеса менеджмент осуществляет не только текущее управление предприятием, но и определяет стратегию развития предприятия. Необходимость совершенствования управленческой деятельности привела к профессионализации менеджмента.
  Возросли требования к росту эффективности работы управленческого персонала, качеству и научной обоснованности управленческих решений.
  В силу возросшей степени ответственности за управляемый объект, все чаще результативность деятельности аппарата управления отождествляется с результативностью деятельности предприятия и наоборот. Несомненно, эффективная управленческая деятельность является ключевой предпосылкой успешного функционирования предприятий. Эти определяется необходимость изучения факторов, влияющих на эффективность управленческой деятельности на предприятиях и определения путей ее совершенствования.
  В России эффективная управленческая деятельность на научных принципах становится главным средством осуществления экономических реформ. Управленческая деятельность предъявляет исключительно высокие требования к профессионализму руководителя, требует широкого использования арсенала управленческих и предпринимательских методов. В настоящее время крайне необходим управленческий аппарат нового типа, основанный на высоком профессионализме. Процесс формирования и развития кадрового потенциала управления экономикой неразрывно связан с повышением эффективности ее развития.
  В современных условиях руководители должны совершенствовать стиль и методы работы, быстро и адекватно реагировать на изменение конъюнктуры рынка. Именно постоянное стремление к нововведениям делает управленческую деятельность важным средством сохранения позиций на рынке.
  Исследованием проблем, поиском оптимальных решений интенсификации управленческой деятельности занимаются многие ученые экономисты, философы, социологи. Значительный вклад в исследование общеметодологических, экономических проблем управления и управленческой деятельности внесли Л.И. Абалкин, А.А. Атаев, О.С. Виханский, Д.М. Гвишиани, М.Б. Грачев, Б.З. Мильнер, А.М. Омаров, Г.Х. Попов, И.Е. Рисин, Н.С. Слепцов, Э.А. Уткин , Ф.М. Русинов, В.М. Агеев, О.С. Анисимова, Л.С. Бляхман, Г.И.Бочкарев, Э.Б.Корицкий и другие. Особую значимость в условиях перехода к рыночным отношениям приобретают проблемы организации управленческого труда, повышение его эффективности, разработка критериев оценок управленческой деятельности, ее функций. Они освещаются в работах А.А.Атаева, Н.И. Гвоздевой, А.В. Игнатьева, Н. Г. Качалиной, М.А. Комарова, В.М. Ларина, И.С. Мангутова, М.М. Максимцева, Р.Г. Монапова, П.А. Папулова, Д.С. Петросяна, Л.Б. Сульповара и др.
  Анализ экономической литературы, по проблемам управленческой деятельности, показал что, несмотря на множество интересных и важных исследований нет еще цельного комплексного представления об его особенностях функционирования в условиях обновления, перехода к рыночным отношениям. До сих пор нет единства взглядов на природу управленческих отношений, функций управленческой деятельности. Многие теоретические вопросы управленческой деятельности не всегда должным образом увязаны с практикой.
  Все вышесказанное указывает на острую актуальность анализа управленческой деятельности предприятий и поиска путей ее совершенствования.
   Целью данной дипломной работы является анализ  и совершенствование управления на  предприятии.
    Задачи:
   - исследовать теоретические аспекты управленческой деятельности предприятия ( управленческая деятельность как социально-экономическое явление, сущность и особенности структуры управления, функции управленческой деятельности);
  - дать оценку  управленческой деятельности предприятия (общая характеристика предприятия, анализ структуры управления, анализ качества и конкурентоспособности оказываемых услуг, анализ эффективности использования производственных  площадей, анализ затрат на производство и реализацию услуг, анализ прибыли и рентабельности);
   - разработать управленческие решения по совершенствованию деятельности предприятия  ( организация студии компьютерной стилистики  и внедрение новой услуги- сеанс тренажера, рекомендации по совершенствованию социальной корпоративной деятельности, экономическое обоснование предложенных управленческих решений).
  Предметом исследования является  разработка мер по повышению эффективности управленческой деятельности предприятия.
  Объектом исследования выбран салон красоты « Евростиль».
   
   
  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ
  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  1.1    Управленческая деятельность как социально-экономическое
  явление
  Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования. Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. В экономической литературе до последнего времени отсутствует единый подход к определению сущности управленческого труда. Так Н.П. Беляцкий подчеркивает, что «управленческий труд - это процесс потребления качеств управленца, положительная творческая деятельность, а его содержание «можно представить как структуру затрат умственной и физиологической энергии трудящихся при исполнении трудовой функции»[1]. В определение О.С. Виханского, А.И. Наумова управленческий труд определяется как процесс осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ее целей. Он включает те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной деятельности, с целевой ориентацией этой деятельности [2]. Б. Мильнер в содержание управленческого труда включает способность и умение вырабатывать цели, определять ценности координировать выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности[3].
    «Содержание управленческого труда заключается в том, чтобы обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления и в том, чтобы выполнить свои функции по отношению к объекту управления - производству»[4] - пишет Г.Х. Попов.
  Управленческая деятельность, по мнению Файоля, содержит в себе предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль, именно реализация управленческих функций является с его точки зрения источником эффективности системы менеджмента[5].
  Другими учеными дается сходное определение, включающее в себя «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации»[6].
    Определение содержания работы менеджера постепенно переходит в определение самого управления, в частности, Друкер П. считает: «Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу»[7].
  Управление - это способность находить наилучшее решение в каждой конкретной ситуации, используя многовариантную систему воздействия на окружающих[8]. Специфика работы менеджера выражается в мобильности, управленческой изобретательности и предприимчивости.
  Управление представляет собой целенаправленную деятельность, ориентированную на достижение определенной конечной цели, и использует, главным образом, информационный поток[9].
  Фаткин Л. и Петросян Д. подразумевают под управленческой деятельностью особый вид экономической деятельности, центральное звено которой - управление совместным трудом людей[10].
  Финские управленцы, авторы концепции управления по результатам, управленческий труд делят на управление деятельностью и управление людьми: планирование, исполнение, контроль за исполнением[11].
    Существующие до сих пор различные мнения по данному вопросу свидетельствует, что управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна прежде всего трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.
  Управленческий труд предполагает совместную деятельность кадров управления, выражает необходимость установления определенных связей между ними и работниками, непосредственно занятыми в производственном процессе, а также отношениями между самими кадрами управления, занятыми в сфере управления под руководством единого организующего центра, который не только связывает всех работников занятых этим трудом, в единое целое, но и координирует их деятельность. Управленческий труд - это специфический вид умственной деятельности (частично физический), направленный на руководство людьми с помощью определенных методов, а через них - на ход производственного процесса.
  Производственный и управленческий труд имеет одинаковую цель и результат. Однако у управленческого труда имеется своя специфика. Функции и операции, составляющие содержание управленческого труда, независимо от иерархического уровня управления, можно представить в виде циклической схемы, включающей три этапа.
  На начальном этапе управленческий труд связан с разработкой стратегии, достижения цели, путей их обоснования. Здесь особое значение приобретает умение руководителей привлечь коллектив в этот процесс.
  На втором этапе идет планомерный процесс организации выполнения поставленной цели (разделение цели на этапы, элементы и доведение их до каждого подразделения и исполнителя, их мотивирование).
  На третьем этапе главное внимание уделяется регулированию, координации работ и их контролю. На этом этапе важное значение придается корректировке и своевременному уточнению целей и т.д.
  Сегодня трансформация управленческого труда происходит не только под воздействием научно-технического прогресса и радикальных перемен в экономике как переход к рыночным отношениям, разгосударствление, и т.д. Все это вносит существенные изменения в содержание управленческого труда:
  - процесс усложнения управленческого труда, рост его творческой направленности, вызванное прежде всего внедрением компьютерной техники;
  - внедрение без документационной информационной технологии возможность которой предоставляет компьютерная техника;
  - повышение ценности информации;
  - резкое сокращение длительности управленческого цикла, вызванного распространением программных видов техники и технологии[12].
  В современных условиях сформировалась новая система разделения труда в управлении, который приобретает коллективную направленность:
  - непосредственные производители приобретают статус субъекта управленческого труда, участвуют во всех фазах управленческого цикла;
  - создается материальная основа единственной кооперации управленческого труда, т.к. возникает тесная взаимозависимость руководителей и непосредственных производителей.
  Именно такая социально-экономическая форма управленческого труда может расцениваться как адекватная природе рыночных отношений, поскольку она способна обеспечить действующую и эффективную реализацию функций управления совместными, коллективными действиями в достижении поставленных целей.
  В научной литературе нередко понятие «управление» отождествляют с понятием «управленческая деятельность». Так, одни авторы понимают, что функция управления - определенный вид трудовой деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики и в любой сфере деятельности, если она направлена на получение прибыли[13]. Другие представляют управленческую деятельность, как сумму некоторых мероприятий связанных с определением целей функционирования[14]. Понятие «управленческая деятельность» шире понятий «управление», «управленческий труд». Она объединяет все эти понятия тем, что участвует в каждом из них, в процессе их осуществления.   Управленческая деятельность - это вид сознательно осуществляемой человеческой деятельности, направленной на эффективное функционирование индивидуально или коллективно осуществляемых работ по выполнению поставленных целей посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов в требуемые результаты. Она носит организационный, инициативный, творческий характер и осуществляется на разных уровнях управленческой иерархии, в усложняющихся и постоянно изменяющихся условиях. На каждом уровне иерархической лестницы управления, управленческая деятельность имеет специфический характер проявления.
  По вопросу определения продукта управленческой деятельности существуют различные мнения.
  Ряд исследователей в этой области рассматривает как продукт управленческой деятельности информацию[15]. По мнению других ученых, это - информация в форме управленческих решений, воздействующих на управляемую систему[16]. Третьи считают, что это только те решения, которые изменяют и влияют на управляемую систему[17].
  Управленческая деятельность может различаться:
    - по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
    - по конкретному содержанию (исследования, планирование);
    - по периодам (стратегические, тактические, оперативные);
    - по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации);
    - по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
    - по объектам (производство, персонал);
  по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
    - по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);
    - по степени сложности.
    Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.
  Сложность управленческого труда  обусловливается несколькими обстоятельствами.
    Во-первых, масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.
  Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.
    В-третьих, сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.
  По содержанию управленческие работы бывают:
  - коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
    - распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование);
    - контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
    - аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений);
  информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10 - 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.
   
  Управленческая деятельность Информационная
   
   
  Поиск, сбор, передача, хранение информации
  Логико –
  мыслительная
   
  Выработка и принятие управленческих решений по различным вопросам
   
  Организационная  
   
  Подбор и расстановка кадров, постановка задач, оперативное планирование, организация, контроль исполнения
  
  Рис. 1.1.  Управленческая деятельность
   
    Продукт управленческой деятельности является частью результата функционирования управляемой системы, как и продукт других видов деятельности, например, производственной. Продукт деятельности рабочего может иметь материальное воплощение, в изделиях или деталях. А управленческий труд не овеществлен, но значение, которое он имеет, оказывает свое влияние на труд рабочего в гораздо большей степени. Следовательно, можно предположить, что результатом управленческой деятельности являются результаты деятельности объекта управления, управляемой системы.
  Изучение эффективности управленческой деятельности представляется особенно важным с точки зрения той роли, которую играют факторы эффективности в достижении результатов деятельности предприятия.
  Отечественные специалисты в области науки управления немалое значение в своих исследованиях уделяют изучению управленческой эффективности.
  Термин эффективность применяется для измерения степени достижения предприятием его целей. Предлагается оценивать эффективность с различных сторон - как степень выполнения запланированных результатов, параметры которых были заданы ранее; с точки зрения сравнения с другим периодом или по сравнению с другим объектом управления.
  В различных ситуациях возможно применение различных вариантов оценки эффективности управленческой деятельности. Выбор варианта оценки эффективности может быть обусловлен различными факторами: целью оценки, наличием исходной информации, пригодностью для анализа и другими факторами.
   
   
  Совершенствование управленческой
  деятельности
   
  Научные
  знания
   
  Рецепты
  поведения
   
  Осознание
  собственного
  опыта
   
  Практические навыки,
  умения
   
  Искусство
  управления
  Анализ
   Диагностика
  Проектирование
  
   
   
     Рис.1.2. Формула совершенствования управленческой деятельности
   
     Таким образом, можно сделать вывод о том, что управленческая деятельность представляет собой сложный, многообразный процесс, направленный на достижение целей деятельности предприятия. Как объект экономического исследования управленческая деятельность имеет ряд особенностей.
  К их числу можно отнести следующие:
  1) сложность в определении продукта и результата управленческой деятельности;
  2) участие в управленческой деятельности всех иерархических уровней;
  3) опосредованное влияние управленческой деятельности на конечные результаты деятельности предприятия;
  4) сложность измерения качественных характеристик эффективности управленческой деятельности.
  1.2. Сущность и особенности структуры управления
  Управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности теория управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления[18].
  Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели[19].
  Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).
  Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.
    По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.
  По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.
    По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на[20]:
  население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности;
  население областных, районных, городских социально-территориальных общностей;
  персонал министерств и ведомств;
  персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений;
  персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.
  Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.
  В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.
    Основные задачи управленческой деятельности[21]:
  Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
  Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
  Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
  Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
  Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
  Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен «директора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
    Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
  Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.
  Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне.
  В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности[22].
  Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
  Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
    Правильно сформированная организационная структура призвана обеспечивать очень многое:
  1) успешное функционирование процесса производства (непрерывность и гибкость производства, согласованность в продолжительности и производительности всех взаимосвязанных подразделений производства, рационализация организации потока и использования средств производства и т.п.);
  2) применение комплекса мероприятий, основанных на достижениях науки и передового опыта, которые дают возможность наилучшим образом соединить технику и людей в производственном процессе, эффективно использовать материальные и трудовые ресурсы, позволяют повысить производительность труда, улучшить условия труда, сделать его более содержательным и привлекательным);
  3) рационализацию элементов хозяйственного механизма (системы управления, планирования и прогнозирования, финансирования, материального стимулирования, материально-технического обеспечения, научно-технического обслуживания производства), переход предприятия на рыночные экономические отношения с государством и другими контрагентами.   Особенности национальной культуры управления, или как теперь называют - национальный менталитет, не оставляет надежд на то, что все само собой образуется. Практика показывает, что самые выигрышные экономически просчитанные проекты и бизнес-планы можно успешно провалить.
  Причина одна - бездарная организация и управление.
  Вместе с тем опыт показывает, что даже в неблагоприятных экономических условиях, но при разумной организации дела можно добиться многого.
  Организационная структура, даже если она идеально отлажена на какой-то момент времени, уже в следующий момент требует коррекции и настройки, иначе изменениями внешних или внутренних условий функционирования приводят организацию к диспропорциям. Если такая коррекция своевременно не проведена, диспропорции накапливаются и усиливаются негативные проявления.
  Таким образом, установить приемлемые структурные пропорции однажды и на все времена невозможно.
  Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, адаптацией построения ко множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов, к которым относятся[23]:
  - цены и спрос на услуги,  стоимость рабочей силы, налоги; банковские процентные ставки; административное законодательство;
  - технология производства, включая оборудование;
  - численность, квалификация, образование, способности работников;
  - производительность персонала и техники;
  - производственные площади, всевозможные нормативы и многое, многое другое.
  В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.
  К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.
  Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
    Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.
  Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
  Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
  Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров[24].
  Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
  Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
  Элементами организационной структуры предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность[25].
    При формировании сфер деятельности организации следует, во-первых, решить общую задачу — функцию этой организации разделить на составные элементы; во вторых, попытаться все задачи этой функции объединить по смыслу, объему и логике. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация исполнителей, будет зависеть эффективность работы организации и личный трудовой вклад каждого из них[26].
  Горизонтальные отношения имеют согласовательный характер и являются, как правило, одноуровневыми. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По существу, это разделение всей работы на составляющие компоненты, то есть расчленение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда производится, как правило, по функциональному, отраслевому и квалификационному признакам.
  Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего, в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.
  Разделение труда по отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например, специализация менеджера по рекламе и т.д.
  Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник меньшей квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов[27].
  Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких его уровней. В этом случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать и контролировать все ее структуры и звенья. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (их воплощение).
    Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего, обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.
  В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям[28]:
  общее руководство — выработка и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации;
  технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства;
  экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы организации;
  оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;
  управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
    Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда: первая — это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, то есть горизонтальное разделение труда; вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Горизонтальные и вертикальные связи в структуре управления организацией могут носить линейный и функциональный характер.
    Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).
  Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
  1.3. Функции управленческой деятельности
    1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:
  - целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;
  - целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;
  - целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
  2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.
    3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.
  4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
    5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
    6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.
    7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
  8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
    9. Удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
  10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.
  11. Осуществление контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.
    12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.
  13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
  14. Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.
  Четкое выполнение управленческой деятельности требует расчленения процесса управления на операции, а эффективная организация управления - надлежащего комбинирования операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операции должно быть увязано с выполнением других операций. Понятие «технология управления» тесно связано с процессом алгоритмизации операций в рамках тех или иных функций управляющей системы.
   
  Принятие решения в широком смысле
  Что делать?
  Стратегическое планирование
  Принятие решения в узком смысле
  Как делать?
  Текущее планирование
  Организация Мотивация Операции Процедуры Контроль Изменение планов Координация
   
    Рис. 1.3. Алгоритм управления в рамках функций управляющей системы
   
    В роли алгоритма (процедуры) процесса управления выступает предписание, определяющее содержание и последовательность действий в каком-либо информационном или организационном процессе. Его алгоритм представляет собой правила последовательного осуществления определенных, связанных друг с другом операций, на которые этот процесс может быть разложен, и которые должны быть реализованы для достижения желаемой цели. Процедуру можно определить как систему последовательно реализуемых предписаний о выполнении в определенном порядке операций, приводящих к решению управленческих задач.
   
  Выводы по главе I
  Анализ специальной литературы по проблеме функционирования управленческой деятельности позволил установить:
  1. Управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования.
  2. Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. управленческий труд представляет собой вид трудовой деятельности, для которого характерна прежде всего трудность определения непосредственных результатов, поскольку он связан с организацией и управлением работников, которые непосредственно создают материальные ценности.
  3. Понятие «управленческая деятельность» шире понятий «управление», «управленческий труд». Она объединяет все эти понятия тем, что участвует в каждом из них, в процессе их осуществления.
  4. Управленческая деятельность - это вид сознательно осуществляемой человеческой деятельности, направленной на эффективное функционирование индивидуально или коллективно осуществляемых работ по выполнению поставленных целей посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов в требуемые результаты.
  5. Управленческая деятельность представляет собой сложный, многообразный процесс, направленный на достижение целей деятельности предприятия. Как объект экономического исследования управленческая деятельность имеет ряд особенностей.
  6. В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности.
   
   
  2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
  ( НА ПРИМЕРЕ ООО «ЕВРОСТИЛЬ»)
  2. 1.  Общая характеристика ООО « Евростиль»
  ООО “Евростиль” образовано в 2003 году, действует на основе Устава и зарегистрировано в Администрации г. Кронштадта. Предприятие расположено  по адресу: ул. Флотская, д.27, лит. А. 
  Основными направлениями ее деятельности являются следующие:
  - оказание парикмахерских услуг;
  - оказание косметических услуг;
  - пирсинг,
  - солярий,
  - другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.
  В качестве законодательной базы работы ООО «Евростиль» использует следующие законы:
  1. Новый Налоговый Кодекс РФ.
  2. Гражданский Кодекс РФ.
    3.Закон РСФСР «О предприятии и предпринимательской деятельности».
  4.Закон РСФСР «Об основах налоговой службы».
  ООО «Евростиль» по форме собственности является частным предприятием, а по организационно-правовой форме функционирования - обществом с ограниченной ответственностью.
  Высшим органом управления Обществом является Общее собрание участников. Единоличным исполнительным органом является Директор.  Директор руководит текущей деятельностью и подотчетен общему собранию участников. Учредителями салона красоты  являются: Гринюк И.В., Емельянова Н.Б. Указанные лица имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права, не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков только в пределах стоимости своих вкладов.
  Общество осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую документацию учет статистики в установленном порядке и несет ответственность за ее достоверность. ООО «Евростиль» осуществляет свою финансово-хозяйственную деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.
  Основными целями деятельности салона красоты является расширение рынка косметологических и оздоровительных  услуг, удовлетворение  потребностей клиентов, за счет полученной прибыли материальных и социальных интересов учредителей и работников общества. В Уставе Общества сказано, что фирма имеет право осуществлять любые виды деятельности, которые не  запрещены законом.
  Основной ассортимент предоставляемых услуг представлен видами:
  1. Парикмахерские услуги
  2. Косметологические услуги и массаж
  2.1.Коллагеновая маска для шеи
  2.2. Моделирующая программа для сухой кожи
  2.3. Коллагеновая процедура для век
  2.4. Желатино-вербеновая маска для век
  2.5. Моделирующая программа для жирной кожи
  2.6.Уход за лицом с эфирными маслами
  2.7. Маска с натуральным морским коллагеном
  2.8. Маска с натуральным морским эластаном
  2.9. Маска с биостимулами
  2.10.Маска с микронизированными морскими водорослями
  2.11. Маска Thalgodermil для проблемной кожи
   2.12. Программа «Гидрооптимизация кожи»
   2.13. Программа «Биоактив для зрелой кожи» 
   2.14. Программа «Для вялой атоничной кожи» 
   2.15.  Уход за сухой кожей 
   2.16. Кислородная программа 
   2.18. Антикуперозная программа
   2.19. Программа «Лифтинг»
   2.20. Массаж лица
   2.21. Массаж волосистой части головы
   2.22. Массаж воротниковой зоны
   2.23.  Покраска бровей
   2.24. Покраска ресниц 
   2.25. Оформление бровей
   2.26. Дарсенваль волосистой части головы 
   2.27. Макияж визаж
   2.28. Наращивание ресниц  (2 пучка)
  3. Пирсинг
  Пирсинг ушей,
  Пирсинг носа,
  Пирсинг брови,
  Пирсинг языка
  Пирсинг другой.
   
  4. Солярий.
   
    Для создания повседневных причесок применяются новейшие средства стайлинга фирмы "Wella" - тянучка, помадка для волос, кристалл-гель, профессиональные лак и пена, которые не склеивают волосы, а фиксируют их в движении. Прически имеют естественный вид, волосы выглядят ухоженными.Популярно выпрямление волос специальным «утюжком».
  Стрижка, укладка Стрижка и укладки выполняются на основе новейших разработок ведущих мастеров - Крашенинникова, Мананова, Барановой.Тип прически мастер подбирает в соответствии с типом волос, лица, характера. Применяются различные техники - возможны укладки. Большой выбор каталогов и журналов со стрижками иностранных и отечественных издательств.
  Прямая стрижка, при которой концы подрезают точно поперек, применяется для волос одинаковой длины. Вес и густота волос равномерно распределены по всему периметру прически. Ножницами пользуются для короткой стрижки и для окончательного подравнивания
   Стрижки с подбриванием популярны среди подростков. Для этого послойно подстриженного с градуировкой боба волосы у затылка подрезаются близко к коже, а затем форма прически подчеркивается с помощью растительного красителя, придающего тон и блеск.
  Градуировка — стрижка под углом, которая создает впечатление густых волос на макушке и переходит в более короткие на затылке.
  При послойной стрижке вес и густота распределяются равномерно, образуя округлую прическу.
  Скользящая стрижка (называемая также перистой) — филировка, уменьшение густоты волос. При этом ножницы производят скользящее движение сверху вниз по всей длине волос. Этот прием применяется на сухих волосах.
  Стрижка бритвой придает мягкость. точную форму и внутреннюю подвижность, более свободное движение волосам. Ее можно также использовать для укорачивания волос.
  Облегающая стрижка производится узкими ножницами и бритвой, которые убирают объем и массу, оставляя прежней общую длину волос.
  Тонким, легким, разлетающимся волосам можно придать объем, упругость и движение с помощью прямой стрижки. Волосам средней длины подойдет легкая послойная стрижка, увеличивающая объем, в то время как короткие тонкие волосы можно подстричь прямо, а на концах сделать градуировку, чтобы создалась большая подвижность.
     Анализ динамики изменения объема реализации услуг салона "Евростиль" представлен в табл.2.1. Из таблицы видно, что общий объем услуг фирмы "Евростиль" вырос с 18450,0 тысяч рублей в 2007 году до 19440,0 тысяч рублей в 2008 году. Темп роста составил 105,4%. Причем наблюдается неравномерность динамики услуг по различным ассортиментным группам. Основной ассортиментной группой являются парикмахерские и косметологические  услуги. Процент выполнения плана по данному виду услуг составил 97,1%. Это связано с тем, что недалеко от нашего салона открылись еще два салона красоты, которые являются конкурентами нашей фирме.
   
   
    Табл 2.1.
  Анализ выполнения плана по ассортименту услуг ООО «Евростиль»
  Услуга
  Объем производства услуг, тыс. руб.
  Темп роста
  ( снижения) % 
   
  2007
  2008
  1
  2
  3
  4
  Парикмахерские  и косметол. услуги
  массаж
  пирсинг
  солярий
  8900,0
  2800,0
  4650,0
  2100,0
  8640,0
  3600,0
  5400,0
  1800,0
  97,1
  128,6
  116,1
  85,7
  Итого
  18450,0
  19440,0
  105,4
   
  Объем услуг массажа вырос с 280 тысяч рублей до 360 тысяч рублей . Темп роста составил 128,6%. Объем услуг пирсинга вырос с 465 тысяч рублей до 540 тысяч рублей, Темп роста составил 116,1%. Услуги солярия снизились с 210 тысяч рублей до 180 тысяч рублей, темп снижения составил 85,7%.
  Показатели структуры объема реализации услуг ООО "Евростиль" представлены в табл.2.2.
    Табл. 2.2.
  Показатели структуры объема реализации услуг ООО "Евростиль"
  Показатель 2007 2008
  Изменение структуры
   
  тыс. руб. % тыс. руб. % %  
  1 2 3 4 5 6 Парикмахерские и косметологичес-
  кие  услуги
  массаж
  пирсинг
  солярий
  8900,0
   
   
  2800,0
  4650,0
  2100,0
    48,2
   
   
  15,2
  25,2
  11,4
  8640,0
   
   
  3600,0
  5400,0
  1800,0
  44,4
   
   
  18,5
  27,8
  9,3
  2,9
   
   
  28,6
  16,1
  -14,3
  Итого
  18450,0
  100 19440,0
  100 5,4  
    Из таблицы видно, что наблюдается неравномерность изменения выручки по различным товарным группам. Доля товарной группы «парикмахерские и косметологические услуги» снизилась с 48,2% до 44,4%. Доля товарной группы «массаж» выросла  с 15.2%  до 18,5%. Доля товарной группы «пирсинга» выросла с 25,2% до 27,8%.  Наиболее рентабельные группы – это массаж и пирсинг, так как темп роста выручки от этих услуг более высокий в сравнении с другими товарными.
   
  
   
  Рис.2.1. Структура услуг ООО «Евростиль» в 2008 году
   
  44%- Парикмахерские и косметологические  услуги
  19% - Массаж
  28%- Пирсинг
  9% - Солярий
  В салоне «Евростиль» среднесписочная численность занятых составила 22 человека. Состав и динамика работающих представлен в табл. 2.3. В анализируемом периоде численность занятых составляла 22 человека, что на 4,7% больше в сравнении с предыдущим периодом. В структуре занятых произошли следующие изменения. Численность косметологов увеличилась с 7 человек до 8 человек, массажистов - уменьшилась с 5 человек до 4 человек. Численность мастеров по пирсингу не изменилась и составляет 2 человека.
    Табл. 2.3.
   
  Состав численности работающих на  предприятии ООО "Евростиль"
  Показатели
  2007
  2008
  отклонение,  в %
  План
  Отчёт
  к базе
  к плану
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  Среднесписочная численность работников, в том числе:
   
  21
   
  21
   
  22
   
  104,8
   
  104,8
  Директор
  Гл. бухгалтер
  Секретарь
  Администратор
  Мастера по пирсингу
  Косметологи
  Массажисты
  Шофер
  МОП
  1
  1
  1
  1
  2
  7
  5
  1
  2
  1
  1
  1
  1
  2
  8
  5
  1
  2
  1
  1
  1
  2
  2
  8
  4
  1
  2
  100
  100
  100
  100
  100
  133,3
  100
  100
  100
  100
  100
  100
  200
  100
  114,3
  80
  100
  100
   
  Определим показатели движения рабочей силы:
  — коэффициент приема;
  — коэффициент выбытия;
  — коэффициент текучести.
  Коэффициент приема рассчитывается по формуле:
   Кп = Чп : Чср.
   
  где Чп— численность принятых работников;
  Чср. — среднесписочная численность работников.
   
   Ч2007 =  ( 19+23 ) : 2  = 21 чел.
   
   Ч2008 =   ( 23 + 21) : 2  = 22 чел.  
   
   Кп2007 = 9 : 21= 0,429  
    Кп2008 = 2 : 22= 0,0
  Коэффициент приема снизился  с 0,429 до 0,091.
   
  Кв2007 = 5 : 21 = 0,24
   Кв2008 = 4 : 22 = 0,18
  Коэффициент выбытия снизился с 0,24 до 0,18.
  
   Табл. 2.4.  
   
  Анализ движения занятых в ООО "Евростиль"
  Показатели
  Численность, чел.
  % изменения
   
  2007
  2008
  4
  1
  2
  3
  4
   
  1. Состояло по списку работников на начало года
  2. Принято в течение года
  3. Уволено в течение года, в том числе
  — по собственному желанию
  — за нарушения трудовой дисциплины
  4. Состояло по списку работников на конец года
   
  19
   
  9
  5
  4
  1
   
  23
   
  23
   
  2
  4
  4
  -
   
  21
   
  21,1
   
  - 77,8
  -20,0
  -
  100,0
   
  -8,7
   
  Таким образом на предприятии "Евростиль" наблюдается тенденция снижения коэффициента выбытия кадров и коэффициента приема кадров.
   
   
   
   
  2.2. Анализ структуры управления
  Организационная структура управления фирмой представлена на рис.2.2.
  Высшим органом управления является общее собрание пайщиков предприятия. Возглавляет салон красоты Директор. Он координирует всю его деятельность. Заключает договоры с заказчиками, решает кадровые вопросы, организационные вопросы перспектив развития предприятия.
  Администратор  салона руководит производственным процессом оказания услуг, несет ответственность за организацию и расстановку кадров по рабочим местам и сменам. В его подчинении находятся мастера по пирсингу, мастера по татуировке и косметологи.
  Общее собрание
   
   
   Директор
   
   Гл. бухгалтер
  Секретарь  
  Администратор
   
  
  
  - Мастера по пирсингу
  - Мастера по татуировке
  - Косметологи
   
  Водители
  Младший обслуживающий  персонал
     
   
    Рис.2.2. Организационная структура управления фирм ООО "Евростиль"
   
  Главный бухгалтер находится в подчинении Директора. Основные функции - ведение бухгалтерской документации, отчетности, взаимоотношения с контролирующими органами, контроль за использованием финансовых средств, составление финансовой отчетности, оптимизация налогообложения. Является непосредственным руководителем бухгалтерии и кассы. В функции бухгалтеров входит - ведение бухгалтерского и налогового учета, управление расходами.
  В учредительных документах салона красоты «Евростиль» содержатся сведения о предмете и целях его деятельности, составе участников, фирменном наименовании и месте нахождения. размере уставного фонда Общества, порядке принятия ими решений, в том числе перечень вопросов, по которым необходимо единогласие или квалифицированное большинство голосов. Кроме того, они содержат сведения о размере долей каждого из участников. размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов.
  В Протоколе учредительного собрания ООО фиксируются рассматриваемые вопросы, какое вынесено решение; утверждается размер уставного фонда, его доли по участникам.
  Протокол учредительного собрания ООО подписывается Председателем собрания (Ф.И.О. учредителя–гражданина, Ф.И.О. представителя учредителя – юридического лица. Подпись последнего удостоверяется печатью юридического лица), а также Секретарем собрания.
  Уставный капитал общества.
  Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества гаран­тирующего интересы кредиторов и на момент учреждения составляет 67049 (шестьдесят семь тысяч сорок рублей) рублей, разделенных на 100 (Сто) обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 67(шестьдесят семь) рублей.
  Акции, поступившие в распоряжение Общества, не предоставляют права голоса, не учиты­ваются при подсчете голосов, по ним не начисляются дивиденды. Такие акции должны быть реализованы не позднее одного года с момента их поступления в распоряжение Общества, в противном случае Общее собрание акционеров должно принять решение об уменьшении Уставного капитала путем погашения указанных акций. Акции Общества могут быть оплачены деньгами, ценными бумагами, другими вещами или имущественными правами либо иными правами, имеющими денежную оценку. Денежная оценка вклада Акционера, вносимого в оплату акций производится по соглашению между Акционерами Общества в руб­лях, а в случаях, предусмотренных законом, подлежит независимой экспертной оценке.
  Общество, по решению Общего собрания акционеров вправе уменьшить Уставный капитал путем снижения номинальной стоимости акций или путем покупки и погашения части акций в целях со­кращения их общего количества в соответствии с действующим законодательством.
    Порядок взаимодействий в системе управления представлен на рис.2.3. Директор салона дает управляющие указания администратору. Главному бухгалтеру дает указания по финансовым вопросам. Администратор дает производственные указания  мастерам и косметологам.
    В свою очередь администратор отчитывается о результатах работы салона перед директором. Главный бухгалтер отчитывается перед директором о результатах финансовой работы  и о проблемах в налогообложении и пр.
  Структура организации должна поддерживать стратегию. Существует два вида структур организации: «Механистическая» и «Организмическая». В таблице 2.5. представлена структурная форма салона «Евростиль».
  Табл. 2.5.
  Структурная форма организации салона – красоты «Евростиль»
  № п/п
  Механистическая форма
  Шкала оценок
  Организмическая форма
  1.
  Четко дифференцированные задачи, точное, формальное распределение ролей
   
  8
  Задачи, решаемые специалистами, вписываются в общие задачи, преимущественно жесткоспособами
  Преобладающий тип контроля за исполнителями
  А.
  Б.
  В.
  Иерархический
  Административный
  Технологический
  7
  6
  7
  По конечным результатам
  Персональный
  Ненавязчивый
  Преобладающие формы коммуникации
   
  Инструкции и решения, проходящие сверху – вниз через иерархическую структуру
   
  8
  Советы и указания, передающиеся по сети как горизонтальных, так и вертикальных связей
  Знания, относящиеся к постановке задач
   
  Сосредоточенные на вершине иерархии
  7
  Распределены по сети уровней и функций
  Тип персонала
   
  Более «патриотический»
  6
  Более «космополитический»
   
    На ее основе можно сделать вывод, что салон красоты «Евростиль» тяготеет к организмической форме, но  с отдельными элементами механистической.
  Система взаимодействий между подразделениями салона красоты представлена  на рис.2.3.  Достоинством представленной системы взаимодействий  является ее четкая субординация, а также полный и комплексный охват всей информации непосредственно директором  салона "Евростиль".
    Недостатком системы взаимодействий является ее слишком линейный характер. Все управляющие указания идут непосредственно от директора . Главному бухгалтеру дано слишком мало полномочий для принятия собственных решений.
  Структура накладных расходов представлена в табл.2.6.
   
  
   
   
  Директор
   
   
   
  Администратор
   
   
   
  - Мастера
  - Косметологи
  Гл. бухгалтер
   
   
     
   
     Рис. 2.3. Схема взаимодействий в системе управления
   
  Табл. 2.6.
  Структура накладных расходов
  Категория расходов
  2007
  2008
  изменение
  тыс. руб.
   
  %
  тыс. руб.
   
  %
  1
  2
  3
  4
  5
  6
   
   
   
   
   
   
  1. Управленческие расходы всего
  В том числе:
  23
  100
  24
  100
  +1
   
   
   
   
   
  Расходы по оплате информационных, аудиторских и консультационных услуг
  23
  100
  24
  100
  +1
  2. Коммерческие расходы
  -
  -
  -
  -
  -
  Итого накладных
  23
  100
  24
  100
  +1
  
    Из таблицы видно, что они состоят лишь из управленческих расходов.   Последние представлены расходами по оплате информационных, аудиторских  и консультационных услуг. Их сумма выросла с 23 до 24 тыс. рублей
  В ООО «Евростиль» трудовые отношения между работниками и регулируются действующим трудовым законодательством. Оплата производится в соответствии со штатным расписанием, которое утверждает директор предприятия.
  Оценка подготовки и принятия управленческих решений
   
  В салоне красоты «Евростиль»  решения по кадровым вопросам, в частности, вопросы приема на работу, увольнение, перевод сотрудников фирмы принимает Директор. После его решения все материалы оформляются секретарем.
  Решения по экономическим вопросам, в частности, вопросы заработной платы (размер оплаты труда, размеры премий, выплат), расходы на содержание салона, вопросы, связанные с приобретением основных средств и другие принимает также Директор салона красоты «Евростиль» 
  Директор также принимает решение по научно-техническим вопросам (внедрение научной организации труда работников и др.), по вопросам материально-технического снабжения.
  Большое внимание в фирме уделяется маркетинговой деятельности. В частности, проводится рекламная политика. Решения в этой области принимает Директор. Он же проводит работу и принимает решение по сегментации рынка, изучению конкурирующих фирм.
  Таким образом, следует сделать вывод, что вопросы управления салоном красоты решает в основном Директор. ( см. Приложение 1.).
   
   
   2.3. Анализ качества и конкурентоспособности оказываемых услуг
   
  Анализ качества и конкурентоспособности проведем  в сравнении с фирмами конкурентами, расположенными рядом с нашей фирмой.
   
  Анализ фирм-конкурентов
  В  настоящее время на рынке  услуг салонов красоты г. Кронштадта осуществляют свою деятельность несколько салонов красоты.
  Исследование конкурентной среды по географическому признаку, ассортименту, ценовой политике, отношению к клиенту дает возможность определить косвенных и прямых конкурентов, а также спектр  предоставляемых ими услугами. В результате проведенных исследований выявлено 4 прямых (по географическому признаку, т.е. по территориальному расположению и по широте спектра предоставляемых услуг).
  1.  Салон красоты “Евростиль”
  2.  Салон красоты “Шиколад”
  3.  Салон “Гостиный двор”
  4.  Салон красоты “Фиалка”
  Приведенные ниже таблицы 2.7.-2.9. содержат  информацию, полученную в ходе исследования указанных четырех конкурентов.
   
   
    Табл. 2.7.
  Качественные характеристики салонов красоты  
  Характеристики салонов красоты
  Салон
  красоты
  «Евростиль»
  Салон красоты
  «Стиль»
  Салон красоты
  “Шиколад”
  Салон “Гостиный двор”
  Салон красоты “Фиалка”
  Наличие парикмахерских кресел
   
  1
   
  2
   
  2
   
  1
   
  2
  Наличие косметического кабинета
   
  1
   
  -
   
  1
   
  1
   
  -
  Маникюр
  1
  1
  -
  1
  1
  Педикюр
  -
  1
  1
  1
  -
  Солярий
  1
  2
  1
  -
  1
   
   
  Из таблицы  видно, что исследуемые салоны осуществляют комплекс услуг (парикмахерские услуги, услуги косметического кабинета, маникюр, педикюр, солярий), за исключением салона “Гостиный двор”, который не имеет солярия.
  Так например, салоны красоты “Стиль”, « Шиколад» и салон “Фиалка” имеют по два рабочих места парикмахера, а салон красоты “Гостиный двор ” – одно. Количество косметических кабинетов, только в салонах « Евростиль», “Шиколад” и “Гостиный двор”, количество рабочих мест по маникюру равно единице, кроме салона “ Шиколад ”, в котором маникюр не предусмотрен.  И педикюр во всех рассматриваемых салонах, кроме салонов
  “ Евростиль” и « Фиалка» равно единице. Что касается наличия соляриев у салонов красоты, то их число колеблется от 1 до 2. По одному солярию имеют салоны красоты  «Евростиль» «Фиалка» и  “Шиколад» и два солярия у салона красоты “Стиль ”. Наличие двух соляриев в одном салоне говорит о том, что дирекция салона красоты “Стиль” считает эту услугу очень выгодной, а затраты по приобретению соляриев быстро окупаемыми.
  Рассмотрим качество используемых настоящими салонами красоты препаратов (табл. 2.8.).
   
   
  Табл. 2.8.
  Препараты фирм, используемые в работе салонов красоты
   
  Виды услуг
  Салон красоты «Евростиль»
  Салон красоты “ Стиль ”
   
  Салон красоты “ Шиколад ”
  Салон “ Гостиный двор ”
  Салон красоты “Фиалка”
  Парикмахерские услуги
  -
  INDOLA
  WELLA, Schwarzkopf
  Разные
  WELLA, Schwarzkopf
  Косметичес-
  кие услуги
  THALGO
  Academice
    -
  Разные  
    Разные
  -
  Маникюр
  Catherine
  ORLY
  -
  ORLY
  Разные
  Педикюр
  -
  GEHWOL
   
  Разные
  Разные
  -
   
   
    Из данной таблицы видно, что салон красоты ”Евростиль”  использует в своей работе препараты профессиональных фирм, которые положительно зарекомендовали себя на российском рынке. Этот фактор является очень привлекательным для клиента.
   Салоны красоты “ Шиколад ” и “ Стиль ” используют препараты профессиональных фирм только при осуществлении парикмахерских услуг. При осуществлении услуг по маникюру и педикюру, а также косметологические услуги эти фирмы используют косметику разных фирм. Однако салоны “ Стиль ” и “ Гостиный двор ” используют в работе маникюра лаки фирмы ORLY.
  На основе всех представленных выше таблиц и выводов, можно провести сводный анализ конкурентов. Он представлен в таблице 2.10., по которой можно сделать выводы о конкурентоспособности  каждого анализируемого салона.
   
   
   
  Табл. 2.9.
  Сравнительный анализ конкурентов Характеристики конкурентов
  Салон красоты “Евростиль”
  Салон красоты “ Шиколад ”
  Салон
   “Гостиный двор ”
  Салон красоты “ Стиль ”
  Месторасположение
  Хорошее
  Среднее
  Хорошее
  Среднее
  Уровень профессионализма
  Высокий
  Хороший
  Хороший
  Средний
  Уровень цен
  Средний
  Высокий
  Высокий
  Высокий
  Имидж (образ)
  Очень привлекательный
  Хороший
  Хороший
  Непривлекательный
  Широта спектра услуг
  Не весь спектр
  Не весь спектр
  Не весь спектр
  Не весь спектр
   
    Сравним  интересующие нас салоны красоты, согласно таблицам и  проведённым  исследованиям.
    Салон красоты “ Гостиный двор ” осуществляет почти весь спектр услуг, характерный для салонов красоты.  Профессиональный уровень и имидж данного салона находится на хорошем уровне, что обусловлено высокими ценами на осуществляемые услуги, хотя в работе  в основном используются разные средства для обслуживания клиентов. В нашем  салоне “Евростиль” используются только профессиональная косметика  и профессиональное оборудование.
  У салона  красоты “Стиль” очень привлекательный  имидж, высокий уровень профессионализма и средний уровень цен, но салон не осуществляет  услуги по косметологии, что нейтрализует его как конкурента для салона “ Евростиль ”.
  Высокий уровень цен салона “Шиколад”  приравнивается к уровню цен салона красоты “Стиль”  при среднем уровне профессионализма, хотя имидж салона “Стиль” во многом уступает, имиджу салона “Шиколад”. И в этих салонах  также  как и в салоне “Стиль” осуществляется не весь спектр услуг. Что также является положительным для развития деятельности нашего салона «Евростиль».
  На основании вышеизложенного можно сделать выводы, что не все салоны г. Кронштадта предлагают  спектр оказываемых услуг, что является весьма  фактом положительным для расширения спектра услуг салоном « Евростиль».
  Рассчитаем коэффициент конкурентоспособности салона красоты «Евростиль» и фирм - конкурентов.
  Коэффициент конкурентоспособности определяется по формуле:
    M
  a  ОZ (i) . OV(i)
    i=1
     K =  ------------------------------------------------------ . 100%  
    M
    a ОZ (i) . MO(i)
  i=1
   
  где К — уровень качества (%);
  OZ(i) — оценка важности i-ной характеристики услуги;
  OV(i) — оценка воплощения i-ной характеристики услуги;
  MO(i) — максимальная оценка воплощения i-ной характеристики услуги;
  M— количество характеристик конкурентоспособности.
  Администрация салона вместе с Экспертами маркетинговой компании "Лимит интернешнл" на основе проведенного опроса,  выявили следующие запросы потребителей, которые являются характеристиками конкурентоспособности парикмахерской:
  — качество услуг,
  — уровень цены,
  —сервис,
  — осведомленность.
  Для оценки важности используем 5-бальную систему вида:
  5 — характеристика парикмахерской услуги чрезвычайно важна для потребителя,
  4 — характеристика важна в высокой степени,
  3 — характеристика важна, но не слишком,
  2 — маловажная характеристика,
  1 — неважная характеристика,
  0 –  затрудняюсь оценить.
  Представим данные для расчета коэффициента конкурентоспособности фирмы «Евростиль» и ее основных конкурентов – фирм «Стиль», «Шиколад», расположенных в одном квартале. Данные сведены в табл.2.10.
   
   
  Табл. 2.10.
  Данные для расчета коэффициента конкурентоспособности
  Характеристики
  товара
  Оценка важности
  i-ной характеристики
  товара
  Оценка воплощения
  свойства
   
   
  Качество товара
   
  Уровень цены
   
  Сервис
   
  Местонахождение пункта продажи
   
  Осведомленность
  ООО «Стиль»
   
  ООО
  »Евростиль»
  ООО»Шиколад»
  ООО «Стиль»
   
  ООО «Евростиль»
  ООО»Шиколад»
   
  5
   
  5
   
  5
   
   
  3
   
  5
   
  5
   
  4
   
  4
   
   
  4
   
  5
   
  4
   
  4
   
  4
   
   
  3
   
    4
   
  5
   
  5
   
  4
   
   
  4
   
  3
   
  4
   
  4
   
    4
   
   
  4
   
  5
   
  4
   
  4
   
  4
   
   
  3
   
  4
   
  Данные таблицы 2.10. подставляем в формулу  и получаем для салона
  «Евростиль»:
    К =  5*4 +4*4 + 4*4 + 4*4 +5*5  = 93 * 100% =  74,4%
    5*5 + 5*5+ 5*5 + 5*5 +5*5   125
   
  Для сравнения рассчитываем коэффициент конкурентоспособности фирм « Стиль» и « Шиколад».
  Фирма «Стиль»:
  5 . 5 + 5 . 5 + 5 . 4 + 3 . 4 + 5 . 3
    К = -------------------------------------------------------------------------------------------------------------  . 100% =
  5 . 5 + 5 . 5 + 5 . 5 + 5 . 5 + 5 . 5
   
    25+25+20+12+15 97  
    =   --------------------------------------------------------------------- =   ----------  . 100% = 77,6%
  25 +25 +25 + 25 + 25   125
   
  Фирма «Шиколад»:
   
    К = 4*4 + 4*4 + 4*4 + 3*3+ 4*4  = 73 * 100%  = 58,4%
  5*5 + 5*5 + 5*5 + 5*5 + 5*5 125
   
  Рассчитанный коэффициент конкурентоспособности фирмы «Евростиль» составляет 74,4 % или 0,744.  Конкурентоспособность фирмы « Стиль» выше нашей фирмы и составляет 77,6% или 0.776. Конкурентоспособность фирмы
   «Шиколад» ниже  нашей фирмы и составляет 58,4% или 0.584.
   Для оценки силы бизнеса формулируются ключевые факторы успеха, то есть факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке. Каждому фактору приписывается вес, соответствующий его степени важности среди всех выбранных факторов. Затем для салона « Евростиль» и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной шкале и вычисляется суммарная взвешенная оценка.
  Для рассматриваемой сферы услуг наиболее важными факторами успеха является уровень цен и широта спектра услуг. Наименее важными факторами являются местоположение и имидж фирмы. Опыт показывает, что весовые коэффициенты важнейших факторов успеха салонов красоты  г. Крондштадт колеблются от 0,15 до 0,25 (таблица 2.11.)
   
   
   
  Табл. 2.11.
   
   Весовые коэффициенты ключевых факторов успеха
   
  N
  п/п
  Наименование  факторов
  Вес 
  (Р)
  1
  Месторасположение
  0,15
  2
  Уровень профессионализма
  0,2
  3
  Уровень цен 0,25
  4
  Имидж (образ)
  0,15
  5
  Широта спектра услуг
  0,25
  ВСЕГО
  1,0
   
    Экспертно проведем исследования салонов по факторам.
  В качестве оценки (Q) данных факторов  примем баллы равные значениям: 3 , 5, 7 и 9.,  и  определим по категориям, где
  3- непривлекательный ( уровень), 5-средний, 7-хороший, 9-высокий.
  Q-оценка по категориям,  Р- весовые коэффициенты (факторов), Q*Р- взвешенная оценка данных факторов.
     Табл. 2.12.
  Определение силы бизнеса по факторному анализу  
  Факторы Вес
  (P)
  «Евростиль»
  «Стиль»
  “Шиколад ”
  “Гостиный двор”
  «Фиалка»
  Q
  Q*P
  Q
  Q*P
  Q
  Q*P
  Q
  Q*P
  Q
  Q*P
  1
  0,15
  5
  0,75
  7
  1,05
  5
  0,75
  7
  1,05
  5
  0,75
  2
  0,20
  9
  1,8
  9
  1,8
  7
  1,4
  7
  1,4
  5
  1,0
  3
  0,25
  7
  1,75
  7
  1,75
  9
  2,25
  9
  2,25
  9
  2,25
  4
  0,15
  9
  1,35
  9
  1,35
  7
  1,05
  7
  1,05
  3
  0,45
  5
  0,25
  7
  1,75
  7
  1,75
  7
  1,75
  7
  1,75
  7
  1,75
  итого
  1,0
  37
  7,4
  39
  7,7
  35
  7,2
  37
  7,2
  31
    6,2
   
   
  Из таблицы 2.12.  видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет салон красоты “Стиль”, она равна 7,7.  Но по отношению к салону «Евростиль»  салон «Стиль» большую конкуренцию Взвешенная оценка салонов красоты “Шиколад” и “ Гостиный двор ” равна 7,2; салона красоты “Фиалка” – 6,2. Взвешенная оценка открываемого салона составила 7,4 что указывает на конкурентоспособность. Согласно таблице 2.7., салон «Евростиль» находится на втором месте по силе бизнеса.
   
  2.4. Анализ эффективности использования основных фондов
  и производственных мощностей
    При анализе основных фондов дается оценка обеспеченности основными фондами производства и труда с учетом их использования и выявляются резервы увеличения выпуска продукции без дополнительных капитальных вложений.
    Основные фонды по их наименованиям представлена в табл.2.13.
  Табл. 2.13.
   Наименование и кол-во основных фондов
  Наименование
  Количество, ед.
  1
  2
  Стол администратора
  1
  Стулья
  1
  Кассовый аппарат
  1
  Кресла
  3
  Журнальный столик
  1
  Вешалка
  1
  Магнитофон
  1
  Косметологическое кресло
  1
  Кресло
  1
  Лампа-лупа
  3
  Термостерилизатор
  2
  Стеллаж
  1
  Раковина
  1
  Вупоризатор
  1
  Рабочий стол
  1
  Кресло
  2
  Свето-полимерная лампа
  3
  Стерилизатор
  1
  Кабины  и оборудование солярия
  4
  Легковой автомобиль
  1
  Инструменты
  -
   
   
  Данные использования производственных площадей представлены в табл.2.14.
  Общая площадь предприятия ООО "Евростиль" составляет 102,53 м.кв.  Площадь разбита на следующие залы:
   Помещения для посетителей:
   - зал ожидания
  кабинет для пирсинга,
  косметические кабинеты,
  солярий,
  подсобные помещения,
  кладовые,
    массажный кабинет,
  кабинет администратора.
  Табл. 2.14.
  Характеристика площадей ООО "Евростиль"
  Вид помещений
  Площадь ( м.кв.)
  Норма
  Факт
  Помещения для посетителей:
   - зал ожидания
  6 м.кв.  и более
   
  5 м.кв.
  Кабинет для пирсинга
  8
  12
  Косметический кабинет
  ( м.кв/ раб.место)
  12
  12
  Косметический кабинет
  12
  13
  Солярий ( на одну установку)
  10-12
  12
  Косметический кабинет
  12
  15
  Подсобные помещения, кладовые
  не менее 15
  16,22
  Массажный кабинет
  ( м.кв/раб.место)
  9
  10
  Кабинет администратора ( м.кв/ раб.место)
  9
  7,31
   
  Из таблицы видно, что наблюдаются отклонения  фактической площади салона от санитарных норм и правил. Не соответствует нормам на 1 м.кв. зал ожидания, кабинет администратора - на 1.69 м.кв. Однако большая часть площадей превышает установленные нормы, что позволит в будущем повысить эффективность их использования.
  
  2. 5. Анализ затрат, прибыли и рентабельности
    Затраты на услуги салона "Евростиль"  в отчетном периоде составили 15641,0 тыс. рублей, что на 1282,0 тыс. рублей больше в сравнении с предыдущим периодом. Материальные затраты увеличились на 1013,8 тыс. рублей и составили в отчетном периоде 4951,8 тыс. рублей. Затраты на оплату труда выросли  с 4620,0 тыс. рублей до 4890,0 тыс. рублей, т.е. на 5,8%. Отчисления сторонним организациям составили в отчетном периоде 4900 тыс. руб. Это связано с тем, что салон красоты перечисляет строительной организации за покупку  помещения для расширения своей деятельности.
  Прибыль является стандартом успешной работы предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для экономического развития предприятия.
  Данные для оценки динамики показателей прибыли за отчетный и предыдущий периоды приведем в Приложении 2.
    За анализируемый период балансовая прибыль выросла с 3655,0 тыс. рублей до 3759,0 тыс. рублей, т. е. на 104 тыс. рублей или 2,8%.
  Рассчитаем предельную величину, на которую уменьшается ЕНВД. Для этого рассчитываем 50 процентов от его величины:
  316,06 * 50% = 158,03 тыс. руб.
    100%
  Сумма единого налога сокращается вдвое и составляет 158,03 тыс. руб.
   
   
  Табл. 2.16.
  Расчет ЕНВД
  Показатели
  Ед измер.
  Значение показателя
  Базовая доходность
  руб.
  7500
  Количество физических показателей
  чел.
  22
  К1
  ед.
  1,096
  К2
   
  1,0
  Ставка налога
   
   
  Налоговая база
  тыс. руб.
  316,06
  Величина страховых взносов в Пенсионный фонд и ОСКС
  тыс. руб.
  699,3
  Сумма исчисленного единого налога
  на вмененный доход
  тыс. руб.
  158,03
   
    Таким образом предприятие « Евростиль» в 2008 году заплатило в Страховые взносы в сумме 699,3 тыс. руб. и ЕНВД в сумме 158,03 тыс. руб.
   
   
  Таб. 2.17.
    Расчет динамики прибыли и рентабельности
   
   
  №п/п
  Показатель
  Ед. изм.
  2007
  2008
  Прирост
   
  Тыс. руб.
  %
  1.
   
  2.
  3.
   
   
  4.
  5.
   
  6.
  7.
  8.
   
  Объем реализации (без НДС)
  Себестоимость
  Прибыль от реализации
  (п.1-.п.2)
  Прочие расходы
  Налогооблагаемая прибыль
  ЕНВД
  Чистая прибыль
  Рентабельность услуг
  тыс.руб.
   
  тыс. руб.
  тыс. руб.
   
  тыс.руб.
  тыс.руб.
   
  тыс.руб.
  тыс.руб.
  %
  18450,0
   
  14359,0
  4091,0
   
  436,0
  3655,0
   
  143,2
  3511,8
  24,5
  19440,0
   
  15641,0
  3799,0
   
  40,0
  3759,0
   
  158,3
  3600,7
  23,0
  990,0
   
  1282,0
  -292,0
   
  -396,0
  104,0
   
  15,1
  88.9
   
  5,4
   
  8,9
  -7,1
   
  -9,2
  2,8
   
  10.5
  6,1
  -1,5
   
   
  Поскольку основной сферой деятельности являются непосредственно услуги салона рассчитаем рентабельность услуг.
  Рентабельность реализованных услуг  салона рассчитывается по формуле:
  Пч
  Rпр = -------------------  .100%
    с/с
   
  где  Пч – чистая прибыль, тыс. руб.
  с/с – себестоимость услуг
   
   
    3511,8
  R0прод.= -------------------  . 100% = 24,5%
    14359,0
   
   
  3600,7
  R1прод.= -------------------  . 100% = 23,0%
    15641,0
   
   
  D R = 23,0– 24,5 = -1,5%
   
   
  0
  5
  10
  15
  20
  25
  1
  2
  3
  4
    2007 2008
  Динамика рентабельности услуг ООО
  "Евростиль"
  
   
  Рис.2.4. Рентабельность услуг ООО « Евростиль» в 2007 – 2008 гг.
   
   
  Рентабельность услуг в отчетном периоде понизилась на 1,5% в сравнении с предшествующим периодом.
  Таким образом по показателю рентабельности наблюдается снижение в отчетном периоде в сравнении с базовым периодом, что свидетельствует об ухудшении деятельности фирмы.
   
   
  Выводы по главе
  Анализ различных сторон деятельности салона красоты "Евростиль" показал, что салон имеет все возможности для расширения своей деятельности. Во-первых, фактически используемая площадь  превышает допустимые нормы. Поэтому предприятие может оборудовать дополнительные рабочие места для наиболее рентабельных видов услуг.  Наиболее выгодными видами услуг в 2008 году были массаж и косметические услуги.
  Среднесписочная численность занятых составила 22 человека. Наибольший удельный вес среди персонала занимают парикмахеры —37,0% в 2008 году и 28,8  в 2007 году. На предприятии "Евростиль" наблюдается тенденция снижения коэффициента выбытия и коэффициента приема кадров. Не смотря на рост чистой прибыли, по показателю рентабельности наблюдается снижение в отчетном периоде в сравнении с базовым периодом, что свидетельствует об ухудшении деятельности фирмы.
  Анализ деятельности салона « Евростиль» показал, что предприятие имеет все возможности дальнейшего повышения своей конкурентоспособности и роста прибыльности.  
   
  3. РАЗРАБОТКА МЕР  ПО  ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ
  УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО « ЕВРОСТИЛЬ»
  3.1. Организация студии компьютерной стилистики  и внедрение новой услуги- сеанс тренажера  
  В качестве совершенствования управления салоном красоты « Евростиль»  предлагается ряд управленческих решений.
  Анализ использования производственных площадей показал, что салон "Евростиль" имеет производственные площади, превышающие нормативный уровень. Излишек площади имеет фенная - 4 м.кв. и залы обслуживания - 3 м.кв.
  ООО "Евростиль" предлагается расширить ассортимент предоставляемых услуг и открыть студию компьютерного стилиста.  Стилист с помощью компьютерной диагностики подбирает для клиента прическу, макияж  с учетом индивидуальных  особенностей лица и волос клиента. Стилист может предложить свой вариант прически, стрижки, цвета волос, макияжа и пр. Для этого необходимо:
  1.Нанять на работу одного стилиста.
  2. Закупить необходимые сырье, инструменты и мебель.
  3. Оборудовать рабочее место.
  1.Набор специалиста
  В поисках стилиста администрация салона должна использовать несколько путей поиска:
  а) Подбор с  помощью сотрудников. Директор салона обращается к сотрудникам с просьбой найти возможных кандидатов среди знакомых. Достоинство данного метода: низкие издержки. Недостатки: работники, осуществляющие поиск, не являются профессионалами, не знают всех возможных условий работы, завышают оценку потенциальных кандидатов.
  б) Самопроявляющиеся кандидаты. ООО "Евростиль" получает письма, телефонные звонки по поводу трудоустройства, необходимо вести банк данных обратившихся кандидатов.
  в) Объявления в средствах массовой информации. Достоинство и недостаток: широкий охват.
  г) Государственная служба занятости. В федеральном бюро по трудоустройству, существует база данных кандидатов (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт).
  После того как будут найдены кандидаты на должность стилиста, необходимо провести с ними собеседование. Цель собеседования заключается  в оценке соответствия характеристик кандидата требованиям, предъявляемым к должности стилиста, способности кандидата к адаптации в коллективе салона, в знакомстве с ожиданиями кандидата. Собеседование является двусторонним процессом. Собеседование может проводиться в свободной форме и как структурированное интервью. Результаты  собеседования должны фиксироваться документально, содержать оценку  и предложение продолжать работу с ними.
  Наведение справок о кандидате. Для  оценки личных и профессиональных качеств кандидата на должность стилиста ООО "Евростиль" может обращаться к людям, знающим его по предыдущему месту работы. Недостаток метода -в необъективности.
  Выбор кандидата на должность стилиста и предложение по найму. На основе анализа результатов собеседования  директор ООО "Евростиль" с участием администратора выбирают наиболее подходящего кандидата. Администратор готовит письмо-предложение кандидату с описанием условий его работы, оно подписывается директором салона и направляется кандидату.
  Можно использовать практику приема на работу с испытательным сроком. Длительность испытательного срока регламентируется КЗОТ и не может превышать 3 месяцев.
  2. Стоимость оборудования студии компьютерной стилистики.
  Для организации студии компьютерной стилистики необходимо приобрести рабочий стол, кресло, 3 стула, компьютер, программное обеспечение.
  Кроме того, необходимо частично перепланировать фенную, для этого следует привлечь рабочих по ремонту помещений.
  Общие затраты на организацию студии компьютерной стилистики составят:
   -  стоимость стола - 4600 рублей;
    - стоимость кресла и стульев - 3500 рублей;
   - стоимость компьютера и программного обеспечения - 59445 рублей;
  - стоимость ремонта и перепланировки помещения - 60000  рублей.
  А отч. = (4600 + 3500+ 59445) * 0,12 =  5,4 тыс. руб.
  Материальные затраты: 70,0 тыс. руб.
  Зарплата стилиста составит 20000 руб./мес.
  За год: 20000*12 = 240,0 тыс. руб.
  Социальные отчисления:
    (20000* 12 мес. * 14,3% ) : 100% = 34,32 тыс. руб.
  3. Прогнозная оценка выручки от реализации и прибыли от стилиста
  Стоимость компьютерной стилистики составит 1200 рублей с человека. Предположительное число клиентов в день - 2 человека. Тогда годовая выручка от реализации услуг стилиста составит:
  Вр = 1200 * 2 * 256 дн. = 614,4 тыс. рублей.
  ВД = БД х Кфп х К1 х К2 х К3 ,
  где ВД – вмененный доход;
  БД – базовая доходность на единицу физического показателя;
  Кфп – количество физических показателей;
  К1, К2,  – корректирующие коэффициенты.
  Салон « Евростиль» - это бытовые услуги населению. По НК РФ ст.346.29 базовая доходность 7500 рублей в месяц на каждого работника.
  Базовая доходность на 1 чел. – 7500 руб.
  К1- 1,096
  К2 – 1
  Ставка налога -15%
  Тогда ВД =  7500 * 1 чел. * 12* 1,096 * 1  = 98,64 тыс. руб.
  Сумма налога:   98,64 * 15% = 14,8 тыс. руб.
  100%
  Величина страховых взносов в Пенсионный фонд  и ОСКС за этот период составит 34,32 тыс. руб.
  Рассчитаем предельную величину, на которую уменьшается ЕНВД. Для этого рассчитываем 50 процентов от его величины:
  14,8 * 50% = 7,4 тыс. руб.
    100%
  Сумма единого налога сокращается вдвое и составляет 7,4 тыс. руб.
  Расчет чистой прибыли от деятельности визажиста представлен в таблице 3.1.
  Табл. 3.1.
  Расчет чистой прибыли от введения компьютерной стилистики
   
  Наименование показателей
  Значение показателей
  1.Выручка от реализации, тыс. руб.
  2.Себестоимость услуг, тыс. руб.
  3. Балансовая прибыль
  4.Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.
  5. ЕНВД, тыс. руб.
  6. Чистая прибыль, тыс. руб.
   
  614,4
  349,72
  264,68
  98,64
  7,4
  257,28
   
  Таким образом чистая прибыль за год от новой услуги – «компьютерная стилистика» составит 257,28 тысяч рублей.
   
  Внедрение новой услуги- сеанс тренажера В целях повышения конкурентоспособности и качества предоставляемых услуг салону «Евростиль» предлагается ввести новую услугу для клиентов « Сеанс тренажера (Vaku Step)». Данный сеанс направлен на укрепление различных мышц, на выправление осанки и просто на поддержание тонуса тела.  Многие посетители салона высказывали свои пожелания  поддерживать красоту тела с помощью тренажера. Для этого не надо больших капиталовложений, а отдача  будет оправданной и принесет салону дополнительную прибыль.
  Предполагается, что на тренажере будет проводиться хотя бы 5 сеансов в день. Цена одного сеанса составит 300 рублей.
  Доход от новой услуги составит:
   300 * 5 * 360 =  540  тыс. руб.
  Затраты на мероприятие составят:
  Приобретение  тренажера - 120 тыс. руб.
  Материальные затраты составят 243,6 тыс. руб.
  - косметические средства : 160 тыс. руб.
  - полотенца – 83,6тыс. руб.
  За обслуживание клиентов на тренажере персоналу идет доплата в сумме 4500 руб./месс.
  Всего затраты на оплату труда составят: 12* 4500 *1 = 54,0 тыс. руб.
  Отчисления в ПФ и ОСНС: 18 * 0,143 = 7,7 тыс. руб.
   Амортизация ( из расчета нормы амортизации 12% ):
  (120 + 15)  * 0,12 = 16,2 тыс. руб.
  ВД =  7500 * 1 * 12* 1,096 * 1  = 98,64 тыс. руб.
  Сумма налога:   98,64 * 15% = 14,8 тыс. руб.
  100%
  Рассчитаем предельную величину, на которую уменьшается ЕНВД. Для этого рассчитываем 50 процентов от его величины:
    14,8 * 50%  = 7,4 тыс. руб.
    100%
   
   
  3.2. Рекомендации по совершенствованию управления  социальной корпоративной деятельностью    Одним из главных направлений управленческой деятельности салона красоты «Евростиль» является совершенствование его социальной корпоративной деятельности. Данное направление управленческой деятельности предполагает развитие салона красоты  как  изменения к лучшему в его социальной среде - в тех материальных, общественных и духовно нравственных условиях, в которых работники салона трудятся, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности.
  Основными направлениями совершенствования социально- корпоративной деятельности салона являются такие как:
  Совершенствование стиля руководства;
  Улучшение взаимоотношений в коллективе;
  Улучшение мотивации персонала.
  В связи с этим мы попытались выяснить какими именно составляющими рабочей ситуации неудовлетворены работники салона красоты « Евростиль» и в какой мере:  
   
   
  Табл. 3.2.
  Степень удовлетворенности рабочей ситуацией  в салоне красоты
  «Евростиль»
  Элементы удовлетворенности рабочей ситуацией
  Вполне удовлетворен
  Не удовлетворен
  Специальностью
  77 %
  23 %
  Организацией своего рабочего
  места
  86 %
  14 %
  Режимом (графиком) работы
  91 %
  9 %
  Уровнем заработной платы
  65 %
  35 %
  Системой материального
  поощрения
  22 %
  78 %
  Системой морального поощрения
  18 %
  82 %
  Стилем работы вашего руководителя
  64 %
  36 %
  Взаимоотношениями с сотрудниками по работе
  68 %
  32 %
  Взаимоотношения с руководством
  54 %
  46 %
   
  Абсолютное большинство работающих в салоне красоты не удовлетворены следующими элементами рабочей ситуации: системой морального и материального поощрения. Их можно считать важнейшими направлениями работы салона красоты « Евростиль. Как мы видели, неотъемлемой частью совершенствования управления  в салоне красоты является материальное стимулирование труда. Поэтому были изучен вопрос о формах материального стимулирования труда, которые используются в салоне и какие нужно использовать.
  Вот какие результаты были получены:
  Табл. 3.3.
  Формы материального стимулирования работников
  Формы
  стимулирования
  Фактически используются
  Используются, но следует использовать шире
  Не используются, но целесообразно делать
  Помощь в оплате за образование
  -
  39 %
  61 %
  Предоставление
  кредитов
  -
  9 %
  91 %
  Медицинское и стоматологическое
  обслуживание
  -
  43 %
  67 %
  Страхование
  82 %
  18 %
  0 %
  Подарки на праздники
  91 %
  9 %
  0 %
  Оплата мобильной
   связи
   
  -
   
  10 %
   
  90 %
   
  Из данных таблицы видно, что реально используются только подарки на праздники (91 %) и страхование (82 %). Остальные формы стимулирования либо используются недостаточно, но следует использовать шире, либо не используются совсем. Основная масса респондентов считает, что если хотя бы половина этих методов будет использоваться в салоне красоты « Евростиль», у работников появиться стремление к самосовершенствованию, самореализации, а также улучшиться трудовая дисциплина.
  Сделанный нами вывод распространяется и на применение форм  морального стимулирования.
  Ответы на этот вопрос представлены в виде таблицы:
  Табл. 3.4.
  Формы морального стимулирования работников
  Формы стимулирования
  Фактически используются
  Используются, но следует использовать шире
  Не используются, но целесообразно делать
  Высокая оценка профессионализма и добросовестности работников на собраниях
  50 %
  0 %
  50%
  Поздравление работников с их знаменательными датами
  86%
  5 %
  9 %
  Благодарственное письмо семье
  0 %
  0 %
  100 %
  Предоставление права участвовать в выработке решений
  11 %
  41 %
  48 %
   
  Данные таблицы свидетельствуют о том, что необходимо шире использовать различные формы и методы нематериального стимулирования, в целях повышения производительности труда, тем более, что они не требуют больших затрат. Особое внимание необходимо уделить при моральном стимулировании такими методами как:
    - Высокая оценка профессионализма и добросовестности работников на совещаниях и собраниях;
    - Благодарственное письмо семье;
    - Предоставление возможности работать на условиях гибкого рабочего графика;
  Одним из основных направлений социально- корпоративной  работы является совершенствование оплаты труда. В результате последовательного изучения причин неудовлетворенности работников различными элементами социальной работы должны быть предложены мероприятия, которые включают следующие основные элементы:
    Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой.
  1.Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники салона красоты
  «Евростиль»  упоминаются в Директором салона на собраниях.
  2.  Вручение подарков в связи с отличным обслуживанием клиентов.
  3. Выплата премий к юбилейным датам.
  Нами также  был задан вопрос работникам салона красоты «Евростиль» о социально – экономической эффективности применения «гибких» режимов труда. Итак, результаты.
  Как повлияет «гибкий» режим труда на его производительность и качество?
   
  Табл. 3.5.
  Влияние гибких режимов труда на его производительность
   
  Составляющие  производительности
  увеличится
  уменьшится
  никак не
  повлияет
  опоздания на работу и преждевременные уходы
   
  11,1%
  47,2%
  41,6%
  невыходы на работу без уважительной причины (прогулы)
   
  22,2%
  38,8%
  38,8%
  отпуска по болезни
   
  16,6%
  11,1%
  72,6%
  производственный травматизм
   
  8,3%
  25%
  66,6%
  моральный дух работников салона
   
  33,3%
  19,4%
  47,2%
   
  Как видно из полученных ответов значительная часть опрошенных  считает, что применение «гибких» режимов труда  может положительно повлиять на социально-экономическую эффективность. Так (47,2%) считают, что благодаря этому уменьшится количество опозданий на работу и преждевременных уходов, а также треть опрошенных (33,3%) считает, что поднимется моральный дух работников.
  Неотъемлемой частью управленческой работы является также стиль руководства.
  Работникам  был задан вопрос работникам салона «Евростиль» о том, на что директор больше ориентируется в своей работе?
  v   на решение производственных проблем, связанных с технологией обслуживания клиентов салона -  52,7%
  v   на работника, его самочувствие и удовлетворенность работой -  2,7%
  v   затрудняюсь с ответом -  44,4%
  По данным видно, что большинство считает, что в своей работе директор салона красоты « Евростиль» ориентируется на решение производственных проблем и совершенно не считается с мнением работника, его самочувствием и т.д.
  Уточнить отмеченные недостатки позволил вопрос о том, как относится ваш директор к своим подчиненным? Были получены следующие  ответы:
   
   Табл. 3.6.
  Отношение руководителя к своим подчиненным
  советуется с работниками, прислушивается к их мнению
  41,6%
  игнорирует мнение других людей, в советах подчиненных не нуждается
  58,3%
  прислушивается к замечаниям работников, самокритичен
  36,1%
  критику в свой адрес не допускает, к замечаниям относится болезненно, преследует за критику
  63,8%
  отношения с работниками
  товарищеское
   
  52,7%
  любит командовать, отношение формальное
  47,2%
  заботится о подчиненных, внимательно относится к просьбам работников
   
  38,8%
  к нуждам и проблемам подчиненных глух
  61,1%
  в отношениях с людьми уважителен, вежлив, тактичен
   
  55,5%
  категоричен, иногда груб
  44,4%
  справедливый, никому не покровительствует
   
  33,3%
  выделяет любимчиков и неугодных
  66,6%
   
     По таблице видно, что большая часть респондентов указывают на то, что директор салона  относится к своим подчиненным неустойчиво или отрицательно (игнорирует мнение других 58,3%, не допускает критику в свой адрес 63,8%, к нуждам и проблемам подчиненных глух 61,1%, выделяет любимчиков и неугодных 66,6%). Это может зависеть, например, от его настроения, от связанных с работой или личных проблем, то есть он может не всегда адекватно оценить ситуацию или работника. Следовательно, можно сделать вывод, что такому руководителю надо повышать свой управленческий опыт, научиться отвлекаться от ненужных дел, когда речь идет о работе, о подчиненных и т.д.
    Одной из проблем совершенствования управления является конфликт в коллективе. И на вопрос: «Бывают ли у вас конфликты?» респонденты отвечали:
   
   
  с Директором
  с сотрудниками
  с администрацией
   
   
  конфликт
   
   
    часто 8,3%  
  редко 38,8%
  не бывает 52,7%
   
   
   
   
  
   
  часто11,1%  часто2,7%
  редко41,6%   редко30,5%
  не бывают 47,2% не бывают 66,6%
     
   
   
   
  Рис. 3.1. Конфликт в коллективе салона « Евростиль»
  
   По этим трём вопросам можно сделать вывод, что если суммировать ответы «часто» и «редко», то почти половина опрошенных имеют конфликты и это является фактором неправильного стиля управления в салоне красоты
  «Евростиль». Для выяснения, с чем связаны конфликты был задан следующий вопрос:
   
  O с распределением отпусков 52,7%
  O с начислением заработной платы, премий 13.0%
  O с недостатками в организации труда 33,3%
  O с недостатками стиля руководства  и культурой делового общения (грубость, критика с переходом на личность, командование) 33,3%
  O с межличностными отношениями 25%
   
  Среди работников ответивших на вопрос треть (33,3%) выделила проблему недостатка стиля руководства и низкой культуры делового общения.
  Далее был вопрос: «Пользуется ли авторитетом ваш непосредственный руководитель?». Были даны ответы:
  Пользуется высоким авторитетом
  33,8%
  Степень авторитета ниже среднего
  16,3%
  Признанием
   
  коллектива не
  пользуется 5,5%
  Степень среднего авторитета
  44,4%
   
  Рис. 3.2. Степень авторитетности руководителя
   
    Важными резервами улучшения работы являются совершенствование стиля работы директора салона красоты и повышение культуры делового общения, улучшение взаимоотношений с руководством.
   
   
  Предложения по совершенствованию социальной
   корпоративной деятельности
   
  Как мы выяснили, в управленческой работе директора салона красоты имеются существенные недостатки, которые не позволяет салону осуществлять свою деятельность с высокой эффективностью. В целях совершенствования менеджмента и для решения отмеченных проблем нами разработаны следующие предложения:
  1.  Шире использовать эффективные формы стимулирования труда, как моральные, так и материальные.
    Одни из наиболее эффективных:
  O Участие в прибылях;
  O Оплата транспортных расходов;
  O Загородные поездки за счет фирмы;
  O Дополнительные пособия, вознаграждения;
  Из альтернативных форм стимулирования труда было предложено в ходе анкетирования оплата мобильной связи.
  Из морального поощрения можно предложить:
  v   Объявление благодарностей;
  v   Благодарственное письмо семье;
  v   Оценка профессионализма и добросовестности работников на совещаниях и собраниях;
  v   Предоставление возможности работать на условиях гибкого графика;
  v   Предоставление права участвовать в выработке решений;
   
  2. Улучшение стиля руководства и культуры делового общения.
  В ходе анкетирования было выявлено, что не все так гладко обстоит с отношениями  «руководитель-подчиненный». В том, что они имеют конфликты с директором, призналось около половины опрошенных работников. Отношение директора к своим подчиненным также оставляет желать лучшего. Большая половина описала директора как несправедливого, категоричного, человека, который игнорирует мнение других и не нуждается в советах подчиненных. Поэтому в качестве предложения хотелось бы пожелать директору салона красоты «Евростиль» больше прислушиваться к своим подчиненным, к их нуждам и проблемам, стараться  быть более вежливым, тактичным, а подчиненным, в свою очередь, уважать своего руководителя, грамотно выполнять его указания, поддерживать авторитет.
  В анкете были заданы вопросы о подготовке работников (стажировка). Большая часть респондентов ответила отрицательно. Поэтому  для улучшения стиля руководства и культуры делового общения необходимо организовать обучение директора салона  по специальной программе. Необходимо также обеспечить гласность в управлении, прозрачность принимаемых директором салона решений, через систему обратной связи (выступления руководителей на собраниях, совещаниях, др.)
  При проведении анкетирования выяснились недостатки в организации труда салона красоты. Итак более половины опрошенных работников недовольны многими элементами удовлетворенности рабочей ситуацией:
  - организацией своего рабочего места
  - режимом (графиком) работы
  - возможностью повышения квалификации
  - уровнем заработной платы.
  Важно обратить на это внимание директора салона красоты «Евростиль» и по возможности определить мероприятия по улучшению обстановки:
  O Определить путем дополнительного изучения, какими именно условиями труда неудовлетворенны работники.
  O Для некоторых категорий работников ввести гибкий график работ.
  O Для работников, которые проявили себя с лучшей стороны, предоставлять  преимущество в повышении квалификации и получении.
   
  Реализация вышеуказанных действий, на мой взгляд, может помочь предприятию в его коммерческой деятельности и обеспечит экономически эффективное его управление.
  Улучшение стиля руководства и культуры делового общения.
  В ходе анкетирования было выявлено, что не все так гладко обстоит с отношениями  «руководитель-подчиненный». В том, что они имеют конфликты с директором, призналось около половины опрошенных работников. Отношение директора салона к своим подчиненным также оставляет желать лучшего. Большая половина описала своего директора как категоричного, человека, который игнорирует мнение других и не нуждается в советах подчиненных. Поэтому в качестве предложения хотелось бы пожелать директору салона «Евростиль» больше прислушиваться к своим подчиненным, к их нуждам и проблемам, стараться  быть более вежливым, тактичным, а подчиненным, в свою очередь, уважать своего руководителя, грамотно выполнять его указания, поддерживать авторитет.
  В анкете были заданы вопросы о повышении квалификации работников. Большая часть респондентов ответила отрицательно. Поэтому  для улучшения стиля руководства и культуры делового общения необходимо организовать обучение директора салона по специальной программе. Необходимо, чтобы работники повышали свою квалификацию (учеба на курсах,), нужно также поощрять работников, которые занимаются самообразованием.
  Необходимо также обеспечить гласность в управлении, прозрачность принимаемых руководителем решений, через систему обратной связи (выступления руководителей на собраниях, совещаниях, выпуск информационных бюллетеней и др.)
   
  3.3. Экономическое обоснование предложенных управленческих
  решений
  С учетом предложенных управленческих решений по совершенствованию работы салона красоты « Евростиль»  осуществим расчет экономических результатов от их реализации.
    Табл. 3.7. Расчет экономических результатов от разработки управленческих решений по совершенствованию  деятельности ООО «Евростиль»
   
  № п/п
  Наименование
  показателей
  Базовый год
   
  Организация студии компьютерной стилистики 
  Внедрение новой услуги – сеанс тренажера Плановый год
  1
  Объем реализации
  19440,0
  614,4
  540,0
  20594,4
  2
  Себестоимость
  15641,0
  352,72
  385,8
  16379,52
   
  В том числе:
   
   
   
   
  2.1.
  Сырье и материалы
  4951,8
  70,0
  243,6
  5265,4
  2.2.
  Приобретение ОС
  -
  67,54
  67,5
  135,04
  2.2.
  Затраты на оплату труда
  4890,0
  240,0
  54,0
  5184,0
  2.3.
  ПФ и ОСНС
  699,3
  34,32
  7.7
  741,32
  2.4.
  Коммунальные платежи
  72,0
  3,0
  7,0
  82,0
   
  2.5.
  Услуги сторонних организаций
  4900,0
   
  -
  6,0
  4906,0
   
  3
  Прибыль от реализации
  3799
  261,65
  154,2
  4214,85
  4
  Прочие расходы
  40,0
  -
  -
  40,0
  5
  Прибыль балансовая
  3759,0
  261,68
  154,2
  4174,88
  6
  Налогооблагаемая прибыль
  316,06
   
  98,64
   
  154.2
  568,9
  7
  ЕНВД
  158,3
  7,4
  7,4
  173,1
  8
  Чистая прибыль
  3600,7
  254,28
  154,2
  4009,18
  9
  Капитальные и единовременные затраты. включаемые в себестоимость
   
  67,545
  135,0
  202,545
  10
  Срок действия, лет
   
   
   
  1
  11
  Срок окупаемости, лет
   
  0,26
  0,9
  0.5
  12
  Численность персонала
  22
  1
  -
  23
   
   
  Сок =Кап. влож и  Единоврем. Затраты
  Чистая  прибыль
  Единовременные затраты - это авансированные средства на создание основных и прирост оборотных фондов в форме капитальных вложений, которые дают отдачу только через некоторое время. На прирост фондов будет затрачено 872,545 тыс. руб.
  Срок окупаемости затрат на организацию студии компьютерной стилистики :
   То = 67,545 = 0,26 лет
  254,28
  На внедрение новой услуги – сеанс тренажера:  
   То = 135 =   0,9 года
     154,2
   
  Средний срок окупаемости по всем мероприятиям:
   То =   202,545= 0.5 года
   408,48
       
     
   
  Табл. 3.8.  
  Экономические показатели совершенствования управления в
  ООО «Евростиль»
   
  Наименование показателей
  Ед. изм.
   
  2008
  2009
  Прирост в %
  1
  2
  3
  4
  5
  Объем реализации без НДС
  тыс.руб.
   
  19440,0
  20594,4
  5,9
  Себестоимость услуг
  тыс.руб.
   
  15641,0
  16379,52
  4,7
  Прибыль от реализации
  тыс.руб.
  3799,0
  4214,85
  10,9
  Прочие расходы
  тыс.руб.
  40,0
  40,0
  1,0
  Балансовая прибыль
  тыс.руб.
  3759,0
  4174,88
  11,1
  ЕНВД
  тыс.руб.
  158,3
  173,1
  9,3
  Чистая прибыль
  тыс.руб.
  3600,7
  4009,18
  11,3
  Рентабельность фирмы
    %
  19,5
  20,5
  1,0
  Среднесписочная численность работающих
  чел.
  22
  23
  4,5
  Экономический эффект
  тыс.руб.
   
  213,305
   
  Срок окупаемости
  лет
  -
  0,5
  -
    Рентабельность фирмы:   R= Прибыль от реализации
  Выручка от реализации
   
  R ф  =  3799,0*100% = 19,5%
  19440,0
    R прогн. = 4214,85* 100% = 20,5%
  20594,4
   
   
  Рис. 3.3. Сумма чистой прибыли в 2008 -2009 гг.
   
  
  Рис.2.4. Рентабельность фирмы ООО «Евростиль» в 2008-2009 гг.
   
  Экономический  эффект =
   - прирост прибыли от реализации
  Ээк. = 415,85 -  202,545= 213,305 тыс. руб.
   
  Объем реализации вырастет на 1154,4 тыс. рублей. Себестоимость услуг вырастет на 738,52 тыс. рублей. Предложенные мероприятия повысят чистую прибыль  на 408,48 тыс. руб.
  Срок окупаемости  составит 0,5 года. Таким образом, расчеты показали. что предложенные направления совершенствования управления  салоном красоты « Евростиль» являются эффективными и будут способствовать росту прибыли предприятия.
  Заключение
   
   На основании выполненной работы следует сделать следующие выводы. Эффективное управление как тип управления является важнейшим фактором современного развития менеджмента и экономики, оно способно развивать деятельность предприятия, повышать его конкурентоспособность.
  В ходе написания дипломной работы нами были изучены проблемы теории и практики анализа и совершенствования управления на предприятии.
  Было выявлено, что управленческая деятельность является сложным и многообразным социально-экономическим явлением и обладает рядом особенностей, выделяющим ее как специфический объект экономического исследования.
  Управленческий труд, с одной стороны, выступает как средство общественного производства и зависит от уровня развития производительных сил, а с другой - выражает общественные отношения людей в условиях кооперации труда, отражая тем самым специфический характер производственных отношений данной формации. Я придерживаюсь точки зрения, согласно которой понятие «управленческая деятельность» шире понятий «управление», «управленческий труд». Она объединяет все эти понятия тем, что участвует в каждом из них, в процессе их осуществления. Управленческая деятельность - это вид сознательно осуществляемой человеческой деятельности, направленной на эффективное функционирование индивидуально или коллективно осуществляемых работ по выполнению поставленных целей посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов в требуемые результаты.
   В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности.
  В совершенствовании управления на предприятии, понимании его необходимости, отражается характер и особенности профессионального сознания менеджера. Это структура знаний, система ценностей, исследовательский потенциал, практический опыт, перспективное мышление. И все эти признаки находятся в связи, сочетании и взаимодействии. Это и характеризует искусство управления, его научность, качество и эффективность.
  В ходе работы мы попытались выяснить насколько эффективно происходит управление работой салона красоты « Евростиль».
    Анализ деятельности салона красоты "Евростиль" показал, что общий объем услуг фирмы вырос с 18450 тысяч рублей в 2007 году до 19440,0 тысяч рублей в 2008 году. Темп роста составил 105,4%. Причем наблюдается неравномерность динамики услуг по различным ассортиментным группам. Наиболее выгодными видами услуг в 2008 году были массаж и косметические услуги.
  Оценка структуры управления показала, что структура управления носит линейный характер. Существует единоначалие руководства Директором салона. Для совершенствования структуры управления предлагается некоторые функции управления передать другим работникам ( в частности – установление графика работы косметологов и парикмахеров, вменить в обязанности администратора).
  Общая площадь предприятия "Евростиль" составляет 102,53 м. кв. Анализ использования производственных площадей показал, что салон "Евростиль" имеет производственные площади, превышающие нормативный уровень. Излишек площади имеет фенная - 4 м.кв. и залы обслуживания - 3 м.кв.
  Среднесписочная численность занятых составила 22 человека. Наибольший удельный вес среди персонала занимают парикмахеры —37,0% в 2008 году и 28,8  в 2007 году. На предприятии "Евростиль" наблюдается тенденция снижения коэффициента выбытия и коэффициента приема кадров. Не смотря на рост чистой прибыли, по показателю рентабельности наблюдается снижение в отчетном периоде в сравнении с базовым периодом, что свидетельствует об ухудшении деятельности фирмы.
  Для выявления  удовлетворенности работников салона красоты «Евростиль» управленческой деятельностью было применено анкетирование. При изучении результатов опроса респондентов выяснилось, что полученные данные говорят о существенных недостатках в управленческой деятельности в салоне красоты и как следствие неудовлетворительное состояние некоторых экономических показателей.
  Нами был разработан ряд предложений, направленных на повышение эффективности управленческой деятельности. Данные меры могут помочь предприятию в его коммерческой деятельности и обеспечат экономически эффективное его функционирование.  
    ООО "Евростиль" предлагается расширить ассортимент предоставляемых услуг и организовать салон студию стилиста за счет использования лишних площадей. Для этого предлагается нанять на работу стилиста, закупить компьютер и программное обеспечение, оборудовать рабочее место. Организация салона студии стилиста увеличит чистую прибыль салона  на 257,28 тысяч рублей, а затраты окупятся через 0,26 года.
  Предлагается внедрить в практику хозяйствования салона новую услугу – «сеанс тренажера».  Данный сеанс направлен на укрепление различных мышц, на выправление осанки и просто на поддержание тонуса тела.  Многие посетители салона высказывали свои пожелания  поддерживать красоту тела с помощью тренажера. Для этого не надо больших капиталовложений, а отдача  будет оправданной и принесет салону дополнительную прибыль. Услуга является  одной из востребованных на рынке услуг салонов красоты. Затраты по мероприятию составят 135 тыс. руб.  Выручка от реализации ожидается 540,0 тыс. руб. Чистая прибыль от мероприятия – 450,8 тыс. руб.
    Объем реализации вырастет на 1154,4 тыс. рублей. Себестоимость услуг вырастет на 738,52 тыс. рублей. Предложенные мероприятия повысят чистую прибыль  на 408,48 тыс. руб. Срок окупаемости  составит 0,5 года.
    Нами разработаны предложения по совершенствованию управленческой работы в  области социально – корпоративной деятельности. В частности предлагается следующее: Во – первых. признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники салона красоты  «Евростиль»  упоминаются  Директором салона на собраниях.  Во – вторых, Вручение подарков в связи с отличным обслуживанием клиентов. В- третьих, выплата премий к юбилейным датам.
  Предлагается  совершенствовать стиль руководства и культуры делового общения в салоне красоты «Евростиль». В частности директору салона «Евростиль» предлагается скоординировать стиль руководства, направленный на задание со стилем руководства, направленный на персонал.
  В качестве основных направлений предлагаются следующие:
  1.Осуществлять прием на работу работников только со специальным образованием и достаточным опытом работы.
  2. Систематически проводить оценку работников салона через аттестацию, тестирование, конкурсы профессионального мастерства и другими методами.
  4. Создать условия повышения мотивации персонала в достижении результатов труда.
  5. Совершенствовать  систему квалификационного обучения персонала, постоянно повышать уровень профессиональной компетенции работников салона.
  6. Способствовать созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
  Необходимо также обеспечить гласность в управлении, прозрачность принимаемых руководителем решений, через систему обратной связи (выступления руководителей на собраниях, совещаниях, выпуск информационных бюллетеней и др.)
   
  Таким образом, расчеты показали, что предложенные направления совершенствования управления  салоном красоты « Евростиль» являются эффективными и будут способствовать росту прибыли предприятия. Их можно рекомендовать для  использования в управленческой  деятельности  ООО «Евростиль».
   
   
  Список используемых источников и литературы
  I. Источники
  1. Гражданский Кодекс РФ (части первая и вторая); //Библиотечка «Российской газеты» - № 16. – 2006г.
  2. Трудовой Кодекс РФ N 197-ФЗ от 30 декабря 2001 года (в ред. Федеральных законов от 24.07.2002 N 97-ФЗ, от 25.07.2002 N 116-ФЗ, от 30.06.2003 N 86-ФЗ, от 27.04.2004 N 32-ФЗ, от 22.08.2004 N 122-ФЗ, от 29.12.2004 N 201-ФЗ, от 09.05.2005 N 45-ФЗ, от 30.06.2006 N 90-ФЗ )
  3. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 30.12.2004);
   
  II. Литература
  1. Акулов  В. Б. Теория организации. –  М.:  ЮНИТИ, 2002.- 262 с.
  2. Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства. Минск: Высшая школа. 2004. -375 с.
  3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2000.
  4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М., 2000.
  5. Воробьев Л.А. Основы управления производством. - Минск, 1998. -341 с.
  6. Гвишиани  Д.М. Организация управления. – М. : Наука, 2002. -412 с.
  7. Герчикова Л.Н. Менеджмент. М.:  Банки и биржи : ЮНИТИ,  2003. -517 с.
  8. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир – Пресс, 2003. – 77 с.
  9. Дудинска Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 2. –С.12-15.
  10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2008. – 758 с.
  11. Мильнер  Б.З. Теория организации. – М. : ИНФРА-М, 2003. -472 с.
  12. Мильнер Б. Кризис управления // Вопросы экономики. - 1993. - №1. – С.5-9.
  13. Мухин В. И. Основы теории управления. - М. : Экзамен, 2003. -612 с.
  14. Орлов А.И. Менеджмент. М.: Издательство «Изумруд», 2003. -397 с.
  15. Основы теории управления / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М. : Финансы и статистика, 2003. -386 с.
  16. Поимцев В.Н. Социально-экономические механизмы управленческой деятельности в современных условиях. Автореферат дис…. канд. эк. наук. Саратов, 1999. -26 с.
  17. Попов Г.Х. Эффективное управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2005. – 386 с.
  18. Правдин Д.И. Проблемы управления экономическими и социальными процессами при социализме. М.: Мысль, 2001. - 375 с.
  19. Питерс Т., Уотерман Р.  В поисках эффективного управления. М.: Прогресс 2005.- 672 с.
   
  20. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М.: Прогресс, 2005. -315 с.
  21. Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда: Методологические аспекты. М.: Экономика, 2006.- 472 с.
  22. Современный менеджмент. Принципы и правила.(  под ред. В.И.
  Данилова-Данильяна менеджмента. М.,), М.: Прогресс,2004.- 234 с.
  23. Скрипник К., Кутасова Т. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3.-С.9-13.
  Урбанович А.А. Теория и практика управленческой деятельности. М.: 2008.
  24. Файоль А. Эмерсон Г., Тейлор Ф.,  Форд Г. Управление - это наука и искусство. М.: ИНФРА, 2006. - 574 с.
  25. Фаткин Л.В., Петросян Д.С. Управление финансовой организацией: Теория и практика. Москва: ИНФРА-М.: Прогресс, 2006.- 414 с.
  26. Федорова Н.И. Организационная структура управления предприятием. - М. : ТК Велби, 2007. – 286 с.
   
   
  Приложения
  Приложение 1
     Порядок принятия решений работниками  салона красоты
  «Евростиль»
   
  Перечень решений,
  Кто подготав-
  С кем со-
    Кто принимает решение
  №
  п/
  п
  принимаемых в
  управляющей
  системе предприятия
  ливает матери-
  алы или проект
  решения
   
  гласовыв.
  проект ре-
  шения (на-
  имен.служ-
  бы, долж-
  ностн. лиц)
  Директор
  Администратов
  Гл.
   
  бух-
  гал-
  тер
  Косметологи
  Прочие
   1
    2
  3
  4
    5
  6
  7
  8
  9
  1.
   
   
  2.
   
   
  3.
   
   
  4.
   
   
  5.
   
   
  6.
  Решение по кадровым
  вопросам
  — прием, увольнение
   
   
  Решения по экономичес-
  ким вопросам:
  — зарплата
  — издержки  салона
   
  Решения по научно-
  техническим вопросам
   
  Решения по оперативно-
  организац. вопросам
  — сбытовая политика
   
  Решения по хозяйствен-
  ным вопросам:
  — материально-технич.
  обслуживание
  — уборка помещений
   
  Прочие решения
  — реклама
  — изучение рынка
  — формирование спроса
  и стимулирование
  сбыта
   
   
  Директор
   
   
  Гл. бухгалтер
   
  Гл. бухгалтер
   
   
  Директор
   
   
  Директор
   
   
  Администратор
   
  Администратор
   
   
  Директор
   
   
   
  Директор
   
   
  Директор
   
  Директор
   
   
  Директор
   
   
  Директор
  Директор
   
   
  Директор
   
   
  -
   
   
  
  +  
   
  
  +
  +  
   
  
  +  
   
  —
  —
   
   
  
  +
  +  
   
  
  +
  +
  +  
   
   
  —  
   
   
  —
  —
   
   
  —
   
   
  
  +
  +  
   
  —
  —
   
   
  —
  —
  —
   
   
  — 
   
   
  —
  —
   
   
  —
   
   
  —
  —
   
   
  —
  —
   
   
  —
  —
  —
   
   
  — 
   
   
  —
  —
   
   
  —
   
   
  —
  —
   
   
  —
  —
   
   
  —
  —
  —
   
   
   
  — 
   
   
  —
  —
   
   
  —
   
   
  —
  —
   
   
  —
  -
   
   
  —
  —
  —
   
   
   
  Приложение 2
   
  Структура затрат на производство и реализацию услуг ООО
  "Евростиль"
   
  Элемент затрат
  Сумма, тыс. руб. Структура затрат, % 2007 2008 прирост план факт прирост Материальные затраты
  В том числе:
  - Щетка, швабра, ведра для уборки помещения
  - Косметические и парикмахерские средства
  - Спец. Одежда
   - Огнетушитель
    - Канцелярские товары
    - Прочие ( кофеварка, быт. эл. приборы)
  Заработная плата
  Отчисления в ПФ (14%)
  ОСНС (0,3%)
  Коммунальные платежи
  Услуги сторонних организаций
  Прочие расходы, в т.ч.:
  Затраты на уборку территории
  3938,0
   
   
  10,0
   
   
  3800,0
  23.0
  5.0
  50,0
   
  50,0
   
  4620,0
  646,8
  13,9
  60,0
   
  4800,0
   
  280,3
  120,0
   
  4951,8
   
   
  10,0
   
   
  4850,1
  -
  5,0
  32,0
   
  54,8
   
  4890,0
  684,6
  14,7
  72,0
   
  4900,0
   
  127,9
  127,9
  1013,8
   
   
  -
   
   
  1050,1
  -
  -
  -18,0
   
  40,8
   
  270,0
  +37,8
  0,8
  12,0
   
  100,0
   
  -152,4
  7,9
   
  27,4
   
   
  0,07
   
   
  26,5
  0,2
  0,03
  0,35
   
  0,35
   
  32,2
  4,5
  0,1
  0,4
   
  33,4
   
  1,9
  0,8
  31,7
   
   
  0,06
   
   
  31.0
  -
  0,03
  0,2
   
  0,35
   
  31,3
  4,4
  0,09
  0,46
   
  31,3
   
  0,8
  0,8
  4,3
   
   
  -0,01
   
   
  -4,5
  -0,2
  -
  -0,15
   
  -
   
  -0,9
  -0,1
  -0,01
  0,06
   
  -2,1
   
  -1,1
  -
  Полная себестоимость
  14359,0
  15641,0
  1282,0
  100
  100
   
   
   
  Приложение 3
  Анкета
  Изучение причин неудовлетворенности работников управленческой
  деятельностью
  1.Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции?
  ·   Я удовлетворен (а) работой в салоне красоты и не хотел (а) бы менять место работы.
  ·   Я удовлетворен (а) работой в салоне красоты, но хотел (а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.
  ·   Я не удовлетворен (а) работой в салоне красоты, но не хотел (а) бы менять место работы.
  ·   Я не удовлетворен (а) работой в салоне красоты и хотел (а) бы сменить место работы.
  ·   Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.
  2. Есть ли в салоне красоты резервы для улучшения работы?
  ·   Да
  ·   Нет
  ·   Затрудняюсь ответить
    3. Какие резервы для улучшения работы важны для Вас? (напишите)
    4. Какими составляющими рабочей ситуации Вы неудовлетворены?
   
  ·   Специальностью ·   Организацией своего рабочего места
  ·   Условиями труда
  ·   Режимом (графиком) работы
  ·   Соответствие выполняемой работы своей квалификации
  ·   Возможностью повышения квалификации, приобретения новой профессии
  ·   Уровнем заработной платы ·   Системой материального поощрения
  ·   Системой морального поощрения
  ·   Стилем работы вашего руководителя
  ·   Взаимоотношениями с товарищами по работе
  ·   Взаимоотношения с руководством
  ·   Предоставляемой вам информацией о деле
   
    5. Какие формы материального стимулирования целесообразно использовать?
  ·   Помощь в оплате за образование
  ·   Предоставление кредитов
  ·   Медицинское и стоматологическое обслуживание
  ·   Страхование
  ·   Дополнительные оплачиваемые отпуска
  ·   Подарки на праздники
  ·   Дополнительные пособия, вознаграждения
  ·   Другие формы (укажите конкретно)
   
    6. Какие формы морального стимулирования целесообразно использовать?
  ·   Высокая оценка профессионализма и добросовестности работников на совещаниях и собраниях
  ·   Поздравление работников с их знаменательными датами
  ·   Помещение фотографий на почетном стенде
  ·   Благодарственное письмо семье
  ·   Предоставление права участвовать в выработке решений
  ·   Предоставление возможности работать на условиях гибкого рабочего графика (право начинать и завершать работу в удобное для работника время)
  ·   Другие формы (укажите конкретно)
   
    7. Как относится ваш непосредственный руководитель к своим подчиненным?
  ·   Советуется с работниками, прислушивается к их мнению
  ·   Игнорирует мнения других людей, в советах подчиненных не нуждается
  ·   Прислушивается к замечаниям работников, самокритичен
  ·   Критику в свой адрес не допускает, к замечаниям относится болезненно, преследует за критику
  ·   Отношения с работниками товарищеское
  ·   Любит командовать, отношение формальное
   
  ·   Заботиться о подчиненных, внимательно относится к просьбам работников
  ·   К нуждам и проблемам подчиненных глух
  ·   В отношениях с людьми уважителен, вежлив, тактичен
  ·   Категоричен, иногда груб
  ·   Справедливый, никому не покровительствует
  ·   Выделяет любимчиков и неугодных
   
   
  Приложение 4
  к СанПиН 2.1.2. 1199-03
     Состав и площади парикмахерских, косметических, маникюрных кабинетов
   
    Наименование  
  помещений
   
  Площадь на одно рабочее место, кв. метры
    Примечание
  Помещения для посетителей: - зал ожидания, - гардероб для посетителей
   
  3,0 до 10 рабочих мест; 1,5 – на каждые последующие 0,3
   
  Площадь зала ожидания и гардероба не менее 60 кв. метров.
   
  Косметический кабинет
   
    12,0 – 16,0
   
   
   
  Кабинет маникюра
  6,0
   
  Подсобные помещения, кладовые
  Не менее 1,5 до 10 рабочих мест; 1,0 на каждые последующие
   
  Кабинет администратора
   
    9,0 на объект
  При количестве рабочих мест более 5
   
  к СанПиН 2.1.1.1199-03
  Нормативные параметры микроклимата для салонов красоты
   
  Период года
   
  Температура
   
  Относительная влажность
  воздуха
  Скорость движения
  воздуха, m/сек
  Холодный период (среднесуточная температура наружного воздуха ниже +10 С
    18-20
    30-60
  не более 0,2
  Теплый период года (среднесуточная температура наружного воздуха +10 С и выше
    21-23
    30-60
  не более 0,3
   
  
   
  
   к СанПиН 2.1.2.1199-03
  Нормируемая кратность воздухообмена для основных и подсобных
  помещений косметических и маникюрных кабинетов
   
  Наименование помещения
  Приток
  Вытяжка
  Принцип осуществления воздухообмена
  Зал ожидания, гардероб
  +2
    _
    _
  Рабочий зал, косметический кабинет
  По расчету, но не менее +2
  По расчету, но не менее -3
  Вытяжка общеобменная из верхней и нижней зоны, приток подается рассредоточено в верхнюю зону
  Помещение администрации
  То же
  То же
  В комнате приема пищи, где имеются газовые плиты, целесообразно устанавливать вытяжные зонты на естест-венной тяге
  Санузлы, душевая
  По расчету, но не менее +3
  По расчету, но не менее -4
  Расчет на удаление избытков тепла и влаги
  Кладовые
  _
    _
     _
   
   
  [1] Беляцкий Н.П. Кадровый потенциал организаторов производства. Минск: Высшая школа. 2004. - С. 160.
  [2] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Высшая школа. 1994. - С.222
  [3] Мильнер Б. Кризис управления. Вопросы экономики. - 1993. - №1.- С.79.
  [4] Попов Г.Х. Эффективное управление. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 1985.- С. 71.
  [5] Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф.,  Форд Г. Управление - это наука и искусство. М., 1992. -С. 52.
  [6] Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2008.- С.- 124.
  [7] Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир – Пресс, 2003.- С. 77.
  [8] Скрипник К., Кутасова Т. Навыки руководителя: результаты анализа управленческой структуры // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №3.- С. 43.
  [9] Дудинска Э., Мизла М. Управленческие информационные системы // Проблемы теории и практики управления. - 1996. - № 2. - С. 117.
  [10] Фаткин Л.В., Петросян Д.С. Управление финансовой организацией: Теория и практика. Москва: ИНФРА-М,  1998.- С. 52.
  [11] Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И. Управление по результатам. М., 1993.- С. 89.
   
  [12] Поимцев В.Н. Социально-экономические механизмы управленческой деятельности в современных условиях. Автореферат дис…. канд. эк. наук. Саратов, 1999.- С. 17.
  [13] Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2000.- С. 23.
  [14] Гвишиани  Д.М. Организация управления. – М. : Наука, 2002.- С. 124.
  [15] См.: Попов Г.Х. Ук. соч. С. 98.;  Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда: Методологические аспекты. М.: Экономика, 1981.- С. 250 и др.
  [16] Мильнер Б. Ук. соч.- С. 43.
  [17] Правдин Д.И. Проблемы управления экономическими и социальными процессами при социализме. М.: Мысль, 1979.- С. 110.
  [18] Урбанович А.А. Теория и практика управленческой деятельности. М.: 2008.- С. 241.
  [19] Мухин В. И. Основы теории управления. - М.: Экзамен, 2003.- С. 142.
  [20] Урбанович А.А. Ук. соч.- С. 210.
  [21] Гвишиани  Д.М. Организация управления. – М.: Наука, 2002.- С. 106.
  [22] Основы теории управления / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003.- С. 107.
  [23] Мухин В. И. Ук. соч.- С. 197.
  [24] Герчикова Л.Н. Менеджмент. М.:  Банки и биржи : ЮНИТИ,  2003.- С. 133.
  [25] Орлов А.И. Менеджмент. М.: Издательство «Изумруд», 2003.- С. 124.
  [26] Федорова Н.И. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие. - М.: ТК Велби, 2003.- С. 90.
   
  [27] Виханский О. С., Наумов А. И. Ук. соч.- С. 52.
  [28] Воробьев Л.А. Основы управления производством. - Минск, 1998.- С. 43.
   
  
Скачать дипломную работу