Полный текст:
Содержание
Введение………………………………………………………………………3
1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ: ПАРАМЕТРЫ, УСЛОВИЯ, ПРОБЛЕМЫ……...…………………………………………………..…...5
1.1. Понятие и виды конкурентоспособности…………………...……...5
1.2. Показатели и оценка конкурентных возможностей предприятия………………………………………………………….7
1.3. Основы маркетинга для повышения уровня конкурентоспособности………………………………….………...15
1.4. Проблемы конкуренции…………………………………….……...20
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПНКЦ «ТИМЭКСПЕРТ»...……………………………………….……………..32
2.1. Миссия и рыночные цели компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»………………………………………………………32
2.2. Кредитный брокеридж как приоритетное направление компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»...………………………...34
2.3. Анализ структуры управления и состав ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»………………………………………………………38
2.4. Анализ конкуренции на рынке кредитного брокериджа………………………………………………………....45
2.5. Ситуационный анализ……………………………………….……..48
2.6. Финансовый анализ………………………………….……………..52
3. КОНЦЕПЦИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПНКЦ«ТИМЭКСПЕРТ»………………………………………...56
3.1. Способы повышения конкурентоспособности ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»…………………………………….……....56
3.2 Франчайзинг как концепция повышения конкурентоспособности ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт…………...62
Заключение……………………………………………………………….….76
Список сокращений…………………………………………………….…...80
Список использованных источников и литературы…………………..…..81
Приложения ……………………………………………………………..…..83
ВВЕДЕНИЕ
Одна из важнейших задач развития фирмы в целом, неразрывно связанная с эффективностью работы, обеспечение выпуска необходимого количества необходимых услуг и улучшение качества услуги, достижение конкурентоспособности продукции на рынке.
На сегодняшний день Украина - это молодая, но очень перспективная да и возрастающее государство, в которого каждой пошлине появляются новые элементы экономики и стратегии развития бизнеса, которые уже освоены за границей. Так, буквально недавно в нашей стране появились такое понятие, как кредитный брокеридж. Недостатком настоящего развития компании есть большая конкуренция. Сейчас кредитный брокеридж присутствующий в нескольких больших городах страны, но наибольшего развития он испытал в Киеве. Количество малых фирм уже доходит до нескольких сотен, и создаются все новые и новые фирмы. Но, как показал анализ рынка, проведенный по регионам Украины, большинство небольших городов испытывают большую потребность у такого рода услугах.
Обострение конкурентной борьбы (за клиента, за место на рынке) между фирмами-кредитными брокерами заставляет искать новые средства влияния на решение потребителей.
В данной дипломной работе рассматривается проблема и оценка методов повышения конкурентоспособности компании на рынке на примере ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт», которая занимается консалтингом в области кредитования, страхования, недвижимости.
В теоретической части данной работы сделанная попытка обобщить параметры и условия, которые влияют на конкурентоспособность персонала, предприятия, продукции. Были рассмотрены проблемы конкуренции.
Во второй части дипломной работы рассмотренные структура и характеристика объекта исследования ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт», проведен анализ компании за последние два года и финансовый анализ.
Третья часть дипломной работы содержит в себе концепцию способов повышения конкурентоспособности компании на рынке. Проведен стратегический анализ компании и анализ потребительских ценностей, для разработки стратегии. Предложена разработка новой франчайзинговой сети .
Цели данной работы - проанализировать уровень конкурентоспособности ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» на рынке и определить пути относительно ее повышения.
Задачи работы:
- сделать анализ конкурентоспособности основной услуги с оценкой рынка и конкурентов;
- сделать исследование и определить уровень конкурентоспособности предприятия в условиях нестабильной внешней среды;
- определить пути повышения конкурентоспособности предприятия.
Информационной базой при написании дипломной работы стали: нормативно правовые акты (законы, постановления, инструкции); материалы государственной статистики и предприятия; специальные издания; научная литература; личные наблюдения и опыт.
1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ: ПАРАМЕТРЫ, УСЛОВИЯ, ПРОБЛЕМЫ
1.1. Понятие и виды конкурентоспособности
Понятие конкурентоспособности интерпретируется и анализируется в зависимости от экономического объекта, который рассматривается. Безусловно, критерии, характеристики и факторы динамики конкурентоспособности на уровне товара, фирмы, корпорации, области, национального хозяйства, или нации имеют свою специфику. Анализ конкурентоспособности может быть проведен для каждого уровня, в зависимости от целей исследования.
Если говорить о понятии конкурентоспособности на макроуровне, то оно отображает позиции национальной экономики в системе международных отношений, главным образом в сфере международной торговли, и одновременно ее способность укреплять позиции. Это наиболее важный, но не единый аспект понятия конкурентоспособности наций. Нужно учитывать способность сохранять и наращивать темпы экономического роста, занятости, реальные доходы граждан.
Конкурентоспособность (вообще), как социально-экономическая категория - это способность, умение достигать законным путем высочайших экономических и социальных преимуществ. Из этого определения выходит важный практический вывод о том, что конкурировать (достигать высочайших экономических и социальных преимуществ) возможно:
а) самому с собой (во времени: результаты, достигнутые в предыдущий период деятельности, и результативность за аналогичный последний период существенно отличаются);
б) один на один (соперничество за достижение чего-нибудь);
в) коллектива с коллективом;
г) продукции данного вида с аналогичной продукцией и тому подобное.
Понятно, что конкурентоспособность выступает не сама по себе, не как самоцель, а как средство для создания определенного товара (продукции), услуг разного вида.
Определение, анализ и обобщения существующих в научной и учебной литературе основных категорий относительно конкурентоспособности разрешает охарактеризовать понятие следующим образом .[1]
Конкурентоспособность продукции - это комплекс потребительских и стоимостных характеристик, которые определяют его успех на рынке, т.е. способность именно данного товара быть обменянным на деньги в условиях широкого предложения к другим конкурирующим товаропроизводителям.
Конкурентоспособность предприятия следует понимать, как реальную и потенциальную способность, а также имеющиеся для этого возможности предприятия изучать спрос (рынок), проектировать, изготовлять и реализовать товары, которые по своим параметрам в комплексе лучше для потребителей, чем товары конкурентов.
Конкурентоспособность предприятия - можно рассматривать также, как умение изготовлять и реализовать быстро и дешево качественную продукцию в достаточном количестве.
Конкурентоспособность персонала, т.е. рабочих, специалистов, руководителей предприятия - это умение каждого из них и всем вместе, как одно целое, быстро и эффективно воспринимать и реализовать разные новинки в каждой стадии жизненного цикла продукции. Это умение создавать изделия, которые отвечают всем требованиям потребителя с наименьшими расходами всех видов ресурсов.
Критерий конкурентоспособности - важный элемент аппарата данной категории. Определяется стабильностью места на своем рынке предприятия и его продукции, а также уровнем продажи продукции предприятия на рынках.
Сразу требуется обратить внимание на одну из существенных ошибок, которые делают наши предприятия. Она заключается в том, что мы сосредоточиваем свои усилия на выпуске отдельных видов продукции, сравнивая их с заграничными аналогами, - не всегда лучшими, - стараемся превзойти их по некоторым параметрам.
Отсюда, для достижения этого критерия нам требуется изменить акценты, перенести центр внимания работы при решении данной проблемы на развитие прежде всего конкурентоспособных персонала и предприятия. А в этом тандеме приоритет должен отдаваться персоналу, так как именно в людях сосредоточивается конкурентоспособная сила предприятия. Только в этом случае они (персонал и предприятие) смогут гибко и эффективно реагировать на запросы разных потребителей, удовлетворяя их высокие требования к той или другой продукции.
Понятно, что вся работа должна проводиться параллельно, энергично, соответствующими службами, но приоритет должен принадлежать персоналу.
В многогранной работе по достижению конкурентоспособность важное место принадлежит показателям, которые должны характеризовать и давать возможность оценивать конкурентоспособность того или другого объектов.
1.2. Показатели и оценка конкурентных возможностей предприятия
Понятие конкурентоспособности фирмы содержит в себе большой комплекс экономических характеристик, которые определяют положение фирмы на отраслевом рынке (национальном или мировом). Этот комплекс может содержать характеристики товара, которые определяются сферой производства, а также факторы, которые формируют в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.
Параметры и условия являются основными составными категориями конкурентоспособности. Параметры конкурентоспособности раскрывают ее содержание и характеризуют ту или иную сторону конкурентоспособности, как объекта: персонала, предприятия, продукции. Они предоставляют возможность оценить степень соответствия объекту определенным требованиям потребителя.
Как показало проведенное исследование, начисляется близко 10-ти разнообразных параметров, которые должны находиться в поле зрения руководства предприятия, как важнейшие объекты управления.[2] Вместе с тем, задаваясь параметрами конкурентоспособности для того или другого объекта, необходимо постоянно думать о создании надлежащих условий, которые обеспечивают достижение нужных параметров конкурентоспособности.
Условия (обстоятельства, от которых что-нибудь зависит) выступают, таким образом, второй основоположной составной категорией конкурентоспособности. Они охватывают широкий спектр технических, технологических, организационных, экономических, социальных, кадровых, правовых, идеологических отношений, которые составляются в процессе функционирования хозяйственного механизма предприятия.
Формирование, эффективное влияние этих условий на достижение соответствующих параметров конкурентоспособности зависит, как от персонала предприятия, так и от внешней среды - влияния хозяйственных механизмов области, региона, мировых связей. Таких условий (наиболее важных), начисляется около 60. Создание всех необходимых условий для достижения конкурентоспособности объектов - первичная задача руководства и всего персонала предприятия. Американские эксперты, сделав исследование многих предприятий, которые достигли успеха, пришли к заключению: история коммерческих успехов довольно специфическая.[3] Кроме технологической новизны разработок, компании объединяло одно важное обстоятельство. Это - создание организационных и экономических условий для "выращивания" нововведений, целенаправленное стимулирование новаторской деятельности в фирмах.
Таким образом, параметры и условия конкурентоспособности являются важнейшими позициями для анализа и практической деятельности по достижению конкурентоспособности персонала, предприятия, продукции.
Из этого сделаем практический вывод - для достижения конкурентоспособности предприятия необходимо:
1. Провести четкое закрепление параметров и условий конкурентоспособности за соответствующими подразделами и специалистами предприятия.
2. Установить весомое поощрение за их достижение.
3. Создать во всех подразделах группы обеспечения конкурентоспособности персонала, предприятия, продукции и действующую систему вознаграждения за эффективные предложения.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы-производителя продукции относятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических средств деятельности фирмы, которым предоставляется преимущество в условиях конкурентной борьбы.
На уровень конкурентоспособности фирмы влияет научно-технический уровень и степень усовершенствования технологий производства, использование новейших изобретений и открытий, привлечение современных средств автоматизации производства.
Уровень конкурентоспособности фирмы зависит от того, какими товарами они торгуют, где и как товары потребляются.
Конкурентные позиции фирмы на рынке зависят также от той поддержки, которую фирма получает со стороны национальных государственных органов и других организаций путем предоставления гарантий экспортных кредитов, их страхование, освобождение от налогов, предоставление экспортных субсидий, обеспечение информацией о конъюнктуре рынка и др.
Как правило, конкурентоспособным является то предприятие (фирма), которое способно длительное время оставаться прибыльным в условиях открытой рыночной экономики.
К показателям, которые определяют конкурентоспособность фирм, включаются:
· доля на внутреннем и мировом рынках;
· чистый доход на одного занятого;
· численность занятых;
· количество основных конкурентов.
Следует отметить, что заграничные исследователи классифицируют и определяют для всех уровней ценовую и структурную конкурентоспособность.[4] Последняя, иногда, определяется как "конкурентоспособность по объему", или "общая конкурентоспособность предприятий". Этот тип конкурентоспособности отображает тот объективный процесс, когда международная конкуренция перемещается из ценовой сферы в сферу, где конкурируют национальные условия производства. Другими словами, структура конкурентоспособности представляет собой интегральное понятие, в котором отображается производственный, технологический, экспортный потенциал национальной экономики.
Существует целый ряд методик оценки конкурентоспособности с учетом как ценовых, так и неценовых факторов. Особую роль при анализе конкурентоспособности экспортной продукции играет фактор времени. Принимается к вниманию так называемая теория "жизненного цикла" товара.
В практике проводки оценки конкурентоспособности, в основном, анализируются технические параметры (например, показатели мощности, надежность и тип), меньше внимания отводится экономическим показателям таким как цена, расхода производства, стоимость потребления, эффективность экспорта, и т.п.. По одной из существующих методик уровень конкурентоспособности товара определяется как соотношение продажной цены экспортного товара к "эталонной цене", или средневзвешенной цены аналогичного товара, который пользуется наибольшим спросом на данном рынке.
В практике заграничных специалистов существуют специальные индикаторы и методы определения ценовой конкурентоспособности за данный период.[5] Определение ценовой конкурентоспособности на внутреннем национальном рынке, как правило, проводится путем сравнения цен внутреннего рынка и цен импортных товаров, или мировых цен. На зарубежном рынке сопоставляются три показателя: расхода производства в национальной валюте; обменные курсы валют; размеры прибылей (разность между продажной ценой на рынке и расходами производства).
С нашей точки зрения, нужно привлечь внимание специалистов к рассмотрению вопроса конкурентоспособности товара в том виде, как оно подается в монографии "Пути повышения конкурентоспособности экспортной продукции" под редакцией В.Я.Маштабея. Рассматривая конкурентоспособность, как соответствие товара условиям рынка по техническим, экономическим, коммерческим и другим характеристикам, он связывает воедино понятие "качество", "технический уровень", "конкурентоспособность". Общее количество этих показателей достигает 400.
Автор [6] выделяет такие группы технико-экономических показателей, которые характеризуют сложное изделие на рынке потребления:
- свойства изделия на стадии спроса, а именно - экономическая эффективность его использования (например, мощность, амортизация и т.п.);
- характеристики изделия с точки зрения возможности его использования в комплексе с машинами и удобства эксплуатирования (технические параметры, площадь, и т.п.);
- характеристики изделия на стадии его сбыта (внешний вид, вид упаковки, и т.п.);
- другие признаки (например, престижность).
Приведенные группы показателей разделяют на два основных вида: технические и экономические. В свою очередь, они соответственно делятся на параметры эргоэкономические, эстетики, соответствия стандартам и законодательству, а также на параметры, которые определяют уровни отдельных элементов цены спроса (рис.1.1).
Рис.1.1. Показатели конкурентоспособности
Незаурядную роль в определении конкурентоспособности продукции играет конъюнктурная информация. Большое значение имеют показатели темпов роста продажи, доля рынка и темпы ее роста, объемы экспорта, и т.п..
Для оценки конкурентоспособности фирмы используют некоторые численные показатели, которые свидетельствуют о степени стойкости положения фирмы, способности изготовлять продукцию, которая пользуется спросом на рынке и обеспечивает фирме получения намеченных и стабильных конечных результатов. К ряду таких показателей относятся:
- отношение стоимости реализованной продукции к ее количеству за текущий период;
- отношение прибыли к общей стоимости продажи (profit to sales). Повышение этого показателя свидетельствует о повышении уровня конкурентоспособности фирмы;
- отношение общей стоимости продажи и стоимости нереализованной продукции (sales to finished goods) свидетельствует о спаде спроса на продукцию фирмы и затоваривание готовой продукции;
- отношение общей стоимости продажи и стоимости материальных производственных запасов (sales to inventories) показывает, что произошло, или снижение спроса на готовую продукцию, или увеличение запасов сырья. Уменьшение этого показателя свидетельствует о замедлении обращения запасов;
- отношение объема к сумме дебиторской задолженности (sales to receivables) показывает, какая доля реализованной продукции поставлена покупателями на основе коммерческого кредита.[7]
Фирма, которая имеет более низкие расходы производства, получает более большую прибыль, которая разрешает расширять объемы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такой фирмы и продукции, которая производится, повышается, что оказывает содействие увеличению ее доли на рынке за счет других фирм, которые не имеют таких финансовых и технических возможностей.
Важное значение имеет анализ расходов обращения, которое исчисляется путем отношения величины сбытовых расходов к размерам прибыли.
Анализ расходов обращения разрешает увидеть непроизводственные расходы по всей системе товарного движения от продавца до покупателя.
Таким образом, оценка конкурентоспособности фирмы на конкурентном рынке, или его сегменте, построенные на тщательном анализе технологических, производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы.[8] Она является последним этапом маркетингового исследования и призвана выяснить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна употребить для обеспечения КС позиций на конкурентном рынке.
Такая оценка должна содержать следующие показатели:
· потребность в капиталовложениях фактических и перспективных как в целом, так и по отдельным видах продукции и по конкретным рынкам;
· ассортименты конкурентоспособности продукции, ее объемы и стоимость (продуктовая дифференциация);
· набор рынков или их сегментов для каждого продукта (рыночная дифференциация);
· потребность в средствах на формирование спроса и стимулирование сбыта;
· перечень мероприятий и средств, которыми фирма может обеспечить себе преимущество на рынке;
· создание поощряющего представление о фирме у покупателей, изготовление высококачественной продукции, постоянное обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений, обеспеченных патентной защитой, добропорядочное и честное выполнение обязательств за соглашениями по отношению срока снабжения товаров и услуг.
Результаты исследований берутся за основу при разработке стратегии фирмы, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики.
1.3. Основы маркетинга для повышения уровня конкурентоспособности
Под маркетингом принимается такая система управления фирмой, которая направлена на изучение и учет спроса и потребности рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на производство видов продукции в заранее установленных объемах, которые отвечают соответствующим технико-экономическим характеристикам.
Философия маркетинга простая: производитель должен изготовлять такую продукцию, которая обеспечит сбыт и получения фирмой (предприятием) прогнозирующего уровня рентабельности и иметь прибыль.
Современной концепцией маркетинга есть замкнутый и постоянно действующий процесс беспрерывного влияния потребителя на производителя.
Маркетинг - это система управления, которая имеет свои принципы, функции, структуру, нормативные и правовые акты. Основным принципом маркетинга есть: обоснованный свободный выбор соответствующих целей и стратегий функционирования, развитие предприятия; комплексный подход развития целей с ресурсами и возможностями предприятия; достижение оптимально соединения в управлении фирмой, проявления новых форм и инструментов для повышения эффективности производства.
На реализацию принципов маркетинга ориентированные его функции:
· разработка технической политики;
· выявление оптимального ассортиментов изготовленной продукции и структуры производства;
· разработка реализационной политики, организации после реализационного технического обслуживания потребностей потребителя;
Маркетинговая программа является ядром маркетинга. Она есть в основе планирования производства по каждому изделию в каждом подразделе фирмы.
В организации маркетинга деятельности фирмы особое внимание уделяют научно-техническим разработкам.
Неотъемлемой чертой маркетинга является соответствующий образ мышления, подход к понятию консерваторских, изготовляемореализационных решений из позиции наиболее полного удовлетворения требований потребителя, рыночного спроса. Без этого не возможно достижение высокого качества КС продукции. закрепление состояния позиций на рынке.
Управление развитием производства в фирме (предприятия) - это такое регулирование процесса производства в целях повышения его эффективности, роста производительности работы, повышение качества продукции и КС в целом.
Основная цель менеджмента в управлении производством заключается в том, чтобы достичь рационального функционирования производственных подразделов в результате управления "сверху".
Основными требованиями в управлении производством являются приспособления к новым условиям рабоче-технического цикла:
- фондоемким и гибким производствам; быстро принятым решением; значительной роли человеческого фактора в производстве; улучшение качества изделий; сокращение производственных расходов; совершенному использованию производственной площади; усовершенствование сферы услуг и технического обслуживания продукции, которая изготовляется.
Задачи могут определяться таким образом:
- постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий:
- систематическое сокращение всех видов расходов на производство продукции;
- повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цены на произведенную продукцию;
- снижение расходов во всех звеньях производственно-сбытового цикла при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий;
- распространение номенклатуры производственной продукции и изменения ассортиментов.
Одной из важных целей управленческой деятельности в сфере производства есть повышения эффективности производства, которое основывается на таких факторах, как увеличение рентабельности инвестиций, рост производительности работы.
Для достижения намеченных целей необходимое внедрение широкого комплекса технических, технологических, организационно руководящих мероприятий, разработка принципов инвестиционной и технической политики для фирмы в целом; определение приоритетных областей инвестирования и направлений работы; концентрация усилий и ресурсов на развитие наиболее перспективных областей технического процесса; создание производственных систем нового поколения, которые работают с использованием ЭВМ.
Разработка принципов инвестирования имеет особое значение эффективности производства.
Основные принципы инвестирования:
· долгосрочная перспектива для определения инвестиций;
· покупка за наиболее низкую цену и продажу по самой высокой цене;
· планирование деятельности на рынке с учетом таких факторов содействия на рынок, который влияет на рыночный механизм;
· наличие всех видов информации, которая имеет значение для принятия правильных инвестиционных решений.
В основе организации трудовой процесс заложен технический процесс, который определяет необходимую последовательность и содержание трудовых операций и соответствующие им средства, приемы, методы работы.
Система управления технологией ориентирована на управление инвестициями и обеспечение эффективного использования технологии, оборудование. Он включает не только оборудование, а также:
1) процедуры организации производства;
2) компонование рабочих мест;
3) рациональное использование производственных площадей;
4) обучение производителям передовым привычкам, повышение их
квалификации.
Новые условия, которые составлялись на рынках, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Современные системы управления характеризуются следующими особенностями:
- наличием небольших подразделов с меньшим числом, но более
высоким уровнем квалификации работников;
- наличием небольшого количества уровней управления;
- созданием организационных структур, которые основываются на группах специалистов;
- составлением графиков и производственных программ, ориентированных на спрос покупателя;
- наличием на составах фирмы минимального объема запасов;
- быстрое реагирование на отбытие изменений, как в фирме, так и на рынке;
- наличием гибкого переоборудования производства;
- высокой производительностью работы и низкими затратами;
- высоким качеством произведенной продукции;
Важным фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности фирмы есть концепция производства в рамках гигантских промышленных компаний. В них соединяются сложные организационные структуры управления и новейшие технические средства управления.
Уровень конкурентоспособности определяется и такими факторами, как развитие новых видов продукции и формирование новых нужд у потребителя.
Это нуждается в:
- постоянного обновления ассортиментов изготовляемой продукции;
- систематической разработки и быстрое освоение новых видов продукции;
- повышение производительности работы;
- повышение гибкости и эффективности производства;
- скидки всех видов расходов;
- обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.
Усовершенствование менеджмента в сфере производства припускает:
· проводка фундаментальных исследований;
· ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;
· диверсификацию производства;
· максимальное использование творческой активности персонала;
· зависимость роста работников и их оплаты от реальных результатов деятельности.[9]
1.4. Проблемы конкуренции
Учитывая динамику глобального рынка и развитие Internet, компании должны осуществлять постоянный мониторинг планов и действий всех потенциальных конкурентов. Наибольшего успеха достигают фирмы, которые разрабатывают и внедряют системы сбора разведывательной информации о конкурентах. Кроме того, конкурентные стратегии фирмы должны отвечать ее относительным рыночным позициям и оказывать содействие поддержке равновесия в ориентации на потребителя и на конкурентов.
Конкуренция не просто норма рынка, но с каждым годом она становится все интенсивнее. Много американских, европейских и японских компаний организуют свое производство в странах, которые владеют недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает вступление на рынок конкурентов нового типа, содействуя значительному повышению интенсивности соперничества на многих рынках и в самых разных областях.
Сегодня как некогда возрастает значение конкуренции на всех уровнях (торговая марка, область). Фирмы должны также рассматривать конкуренцию с точки зрения рынка и области.
Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, которые определяют внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочной прибыли, которая может получить компания: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики.[10] Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу:
1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимые производственные инвестиции, если высокий уровень постоянных расходов, трудные барьеры на пути выхода из рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерные ценовые войны, рекламные бои и необходимость разработки новых продуктов, которая резко повышает расхода конкурентной борьбы.
2. Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе из него. Более всего «привлекательным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность без проблем покинуть «арену». Если барьеры на входе и выходе высокие, область имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысокие, фирмы без особых расходов приходят в новую область и оставляют ее, их доходы относительно небольшие, но стабильные. Худший случай - «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» - на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников области).
3. Угроза товаров-субститутов. Область губит привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменения цен на субституты. Если в конкурирующих областях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели владеют сильной или возрастающей рыночной властью. Она разрешает покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов один против одного - и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их небольшое или они хорошо организованы; расхода на приобретение продукта представляют значительную часть расходов потребителей; товар однородный; цена перехода на другой продукт незначительная; чувствительность покупателей к ценам, обусловленная их низкими доходами; существует возможность интеграции компаний-покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавце должны выбирать покупателей, которые владеют низким потенциалом влияния или крепко «привязанных» к поставщикам. Лучшая тактика - сделать привлекательное предложение, перед которым не устаивают сильные компании-покупатели.
5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики какой-то компании-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как бесперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от продукта, который поставляет, когда расхода перехода на других производителей большие и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучшие способы защиты - построение взаимовыгодного отношения с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
Казалось бы, нет ничего более простого, чем определить конкурентов компании. Однако круг реальных и потенциальных конкурентов компании намного шире, чем возможно предположить. Главная опасность подстерегает ее скорее со стороны фирм, только начинающих в конкурентной борьбе или тех, что предлагают новые технологии.
Так, многие компании не смогли своевременно оценить возможности сети Интернет. «Конкурентная близорукость» или концентрация внимания на текущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению из «лицо рынка» многих предприятий. Глобальная сеть Интернет изменяет самое понятие бизнеса (прежде всего бизнеса небольших компаний). Интернет разрешает обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недвижимости, фондовых брокеров и «специалистов» по дискредитации других компаний, которые играли к последнему времени роль посредников. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (безпосредничество). С расширением электронной торговли и привлечением в сетевые продажи все большего числа продавцов и покупателей давление конкуренции еще больше усиливается. Поэтому одной из важнейших проблем компаний есть идентификация актуальных и потенциальных конкурентов.
Концепция отраслевой конкуренции. Для того, чтобы разобраться в отраслевой конкуренции, мы должны дать определение области. Область (промышленности или сферы услуг) - совокупность компаний, которые предлагают рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Области классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференцирования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода из него, препятствиям мобильности, структуре расходов, степени вертикальной интеграции и уровню глобализации.
Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описания области - определение количества продавцов и характеристики товара (однородность или высокая степень дифференциации). Известные четыре типа отраслевой структуры.
· Чистая монополия. Ситуация, когда на национальном или региональном рынке определенный продукт (услугу) делает единая компания (местный поставщик электрической энергии или природного газа). Монополист имеет возможность устанавливать высокие цены, не имеет потребности в рекламе и предлагает потребителям минимальный уровень обслуживания. В случае когда на рынке есть частичные субституты или существует угроза появления конкурентов, для сохранности доли рынка монополист может позаботиться о дополнительных услугах или модернизации технологии. Интересам общества отвечает скорее регулированная монополия, так как в этом случае цены на продукцию снижаются, а уровень обслуживания повышается.
· Олигополия. Рыночная ситуация, которая характеризуется господством в области нескольких, как правило, больших, компаний. Произведенная продукция может быть как высокодифференцированною, так и стандартной. Чистая олигополия — несколько компаний, которые делают, в сущности, одинаковые по качеству товары (нефть, сталь). В данной области повышения цен на продукцию компании тяжело. При совпадении показателей единым способом завоевания конкурентного преимущества есть снижения расходов производства. Дифференцированная олигополия — несколько больших компаний, которые делают чем-нибудь (качеством, характеристиками, дизайном, уровнем услуг) товары, которые различаются (автомобиле, фотоаппараты). Каждый конкурент стремится опередить соперников по одному из важнейших атрибутов товара, привлечь покупателей, которые отдают ему приоритет, и получить соответствующую надбавку к цене.
· Монополистическая конкуренция. Большое количество конкурентов, которые выступают с разнообразнейший предложениями (рестораны, салоны красоты). Много субъектов области концентрируются в определенных сегментах рынка, где они могут наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов и реализовать товары и услуги по более высоким ценам.
· Чистая конкуренция. На рынке оперирует множество конкурентов, которые предлагают однородные товары или услуги (фондовый рынок, рынок основных сырьевых товаров). Во время отсутствия дифференциации товаров цены конкурентов будут одинаковыми. Никто из конкурентов не рекламирует продукцию, за исключением случаев, когда она разрешает психологически дифференцировать товар (папиросы, пиво). Впрочем, тогда область следовало бы отнести в разряд монополистически конкурентной.
Барьеры на пути ко вступлению на рынок и выхода из него. Области в значительной мере различаются условиями входа на рынок. Открытие нового ресторана связано с относительно небольшими инвестициями, но попробуйте хотя бы «постучаться в двери» авиапромышленности. К основным барьерам ко вступлению в область («входным») есть потребность в больших капиталовложениях, необходимость получения патентов и лицензий, сложности с размещением производства, получением сырья или организацией сети распределения, необходимость иметь определенную репутацию. Но даже если фирме удалось преодолеть «входные» барьеры, при попытке выйти на более привлекательные сегменты рынка она может столкнуться с препятствиями мобильности. Стремясь оставить непривлекательный рынок, фирмы также часто сталкиваются с трудностями - на этот раз с барьерами, которые препятствуют выходу из рынка. К ним относятся юридические или моральные обязательства перед клиентом, кредиторами и собственным персоналом; правительственные ограничения; отсутствие альтернативных возможностей; высокая степень вертикальной интеграции. Много компаний задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать сменные и, частично или в полном объеме, постоянные расходы. Одно такое продолжительное присутствие приводит к снижению уровня прибыльности других компаний области.
Структура расходов. В каждой области составляется определенная структура расходов продукции, которая в значительной степени определяет стратегию компаний. Например, для предприятия, которое выпускает чугун и сталь, характерные тяжелые условия производства и высокая доля в себестоимости продукции расходов на сырье, а производства игрушек - высокие расходы на распределение и маркетинг.
Компании выстраивают стратегию таким образом, чтобы максимально сократить указанные расходы. Так, металлургическая компания с наиболее современным (и согласно наиболее эффективным) производственным оборудованием получает значительное конкурентное преимущество перед другими производителями.
Степень вертикальной интеграции. В некоторых областях компании отличаются высокой степенью вертикальной интеграции. Так, в нефтехимической промышленности основные производители нефти занимаются геолого-разведческими работами, бурением скважин, их эксплуатацией, переработкой нефти, химическим производством. Вертикальная интеграция часто оказывает содействие снижению расходов и разрешает компании контролировать потоки добавленной стоимости. Такие фирмы имеют возможность манипулировать ценами и расходами в разных сегментах бизнеса с целью увеличения объема прибыли и минимизации налогообложения. Однако вертикальная интеграция соединена с определенными неудобствами, такими как высокие расходы в определенных частях цепочки создания стоимости и известный недостаток гибкости.
Степень глобализации. Одни области отличаются высокой степенью локализации (например сфера обслуживания газонов); другие по своей природе глобальные (нефтяная промышленность, производство авиадвигателей, фотоаппаратов). Если компания в глобальной области стремится достичь экономии на масштабах производства, одновременно поддерживая высокий уровень технических решений, она должна быть готовая к конкуренции на мировом рынке.
Рыночная концепция конкуренции. Компания может идентифицировать основных соперников, используя не только отраслевой, но и рыночный подходы. В этом случае конкурентами считаются компании, которые удовлетворяют одну и ту же потребность. Например, потребитель, который приобретает компьютерную программу для обработки текстов, желал бы получить возможность создавать тексты. Эту потребность он мог бы удовлетворить, пользуясь карандашом, авторучкой или печатной машинкой. Рыночная концепция конкуренции разрешает проявить более широкий круг потенциальных и реальных товаров-конкурентов и компаний соперников.
После того как компания проявила основных конкурентов, она должна определить их характеристики (стратегии, целые, сильные и слабые стороны и модели соответствующих действий).
Стратегии. Группа компаний, которые имеют подобные стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Предположим, что компания планирует начать производство электробытовой техники. Какие фирмы представленные в ее стратегической группе? Компания представляет таблицу, которая учитывает как качество продукции, так и уровень вертикальной интеграции и выясняет, что в области существует четыре стратегические группы. Стратегическая группа А состоит из одного конкурента (Maytag), группа Б — из трех основных конкурентов (General Electric, Whirlpool, Sears), группа В содержит в себе четыре компании, а группа Г — две. Идентификация стратегических групп разрешает компании осознать некоторые важные моменты. Во-первых, высота барьеров на входе в каждую группу разная. Во-вторых, если компания «вступает» в какую-то группу, члены последней становятся ее основными конкурентами.[11]
Цели. Определив своих основных конкурентов и их стратегии, руководство компании должно задать себе вопрос: «Что ищет каждый из соперников на рынке? Что двигает ими?» Естественно предположить, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают разное значение долго и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей, поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. Не удовлетворившись достигнутыми финансовыми показателями, владельцы компании потеряют доверие к ее руководству. Менеджмент японских компаний, напротив, ориентируется на относительно низкие показатели прибыльности, поскольку их стратегия составляется в расширении доли рынка.
С другой стороны, каждый из конкурентов преследует не одну, а ряд целей: поддержка уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков, технологическое лидерство, высокий уровень сервиса. Имея информацию о приоритетах конкурентов, компания может прогнозировать их реакции на событии, которые происходят на рынке. Целые конкурентов формируются под влиянием разных факторов (размеры компании, ее история, тип руководства, финансовая ситуация). Если ваш конкурент - подраздел какой-нибудь большой компании, вам необходимая информация о стратегиях ее управления относительно данной структуры. В конце концов, компания должна осуществлять постоянный мониторинг планов расширения компании-конкурента.
Сильные и слабые стороны. Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников. По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций .[12]
· Доминирующая. Фирма контролирует обращение других конкурентов и имеет разные стратегические возможности.
· Сильная. Компания способна употреблять самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.
· Благоприятная. Организация имеет значительные преимущества перед конкурентами и красивыми рыночными перспективами.
· Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжения ее деятельности, однако она постоянно испытает притеснения со стороны доминирующей компании и не имеет сколько-нибудь благоприятные перспективы улучшения своего положения.
· Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует определенная возможность улучшения ее положение. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.
· Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительная; возможности улучшения ее положения отсутствуют.
Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три сменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и преимущества потребителей (доли «сердца») (табл. 1.1). В целом, фирмы, которые лидируют по показателям «ассоциации с компанией» и «преимущества потребителей», как правило, имеют значительные доли рынка и получают высокие прибыли. Фирме необходимо также установить предпосылки, из которых выходят ее конкуренты, но в силу изменения рыночной ситуации, которые перестали соответствовать действительности - и воспользоваться этой слабостью.
Табл. 1.1
Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и преимущества рынка
Основа анализа
Характеристика
1. Доля рынка
Контролируемая конкурентом доля целевого рынка
2. Доля «памяти»
Ответа (в процентном выражении) потребителей на вопрос: «Какая компания первой приходит вам на ум при вспоминании данной области? »
3. Доля «сердца»
Ответа(в процентном выражении) потребителей на вопрос «Товары какой компании вы предпочли бы приобрести?»
Модели соответствующих действий. Каждый конкурент придерживается определенных философии бизнеса и убеждений, имеет особую корпоративную культуру. Большинство компаний-соперников подпадает под одну из четырех категорий:[13]
1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией на шаги, которые употребляют соперниками. Причины замедленной реакции компаний разные. Неторопливые конкуренты рассчитывают на лояльность потребителей, или они разрабатывают свою «золотую жилую», или не учитывают изменения в тактике конкурентов, или не имеют в своем распоряжении достаточных средств для адекватного ответа. Руководству фирмы необходимо докопаться к настоящим причинам медленности соперника.
2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные аспекты конкурентной борьбы (например, на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов). Такие нефтяные компании, как Shell и Exxon употребляют соответствующие действия исключительно в случаях снижения конкурентами цен, игнорируя их мероприятия по стимулированию сбыта. Знание реакций основного конкурента разрешает соперникам находить оптимальную стратегию нажима.
3. Реакция «конкурента-тигра» на любые происки соперников всегда ответная.
4. Непредвиденный конкурент не имеет определенной модели обращения. Его действия невозможно угадать, исходя из его экономического положения, истории или других факторов. Много небольших компаний абсолютно алогичные, они ведут встречный бой, когда могут это себе разрешить, и проявляют сдержанность, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.
Естественно, менеджмент фирмы, который правильно идентифицировал принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакции в конкурентных ситуациях и разрабатывает стратегии, предназначены свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПЕРВЫЙ НЕЗАВИСИМЫЙ КОНТАЛТИНГОВЫЙ ЦЕНТР «ТИМЭКСПЕРТ»
2.1 . Миссия и рыночные цели компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»
Компания ООО «ПНКЦ» «ТимЭксперт» была основана четырьмя учредителями, среди которых мне посчастливилось быть. В состав учредителей входят два банкира, один специалист в сфере рекламы и агент по недвижимости. Любой проект состоит из следующих этапов: определение проблематики, планирование и принятие решения. Дальше идет: контроль за ходом реализации проекта, анализ состояния проекта, оперативное управление проектом, отчетность хода работ... и в конце - принятие решения дальнейших действий (т.е., завершение стандартного проекта). В итоге наша компания была зарегистрирована в Украине в городе Киев 08.05.2007 года с целью стать одной из ведущих консалтинговых компаний на Украине в областях недвижимости, кредитования, инвестиций, страхования и т.д.
Миссия компании: Качественное предоставление профессиональных консалтинговых услуг физическим лицам в т.ч. кредитный брокеридж, страхование, инвестиции с развитой собственной инфраструктурой и агентской сетью.
Цели компании:
· Обеспечить полный спектр услуг для физических лиц (предоставить наилучший выбор условий, высокая скорость принятия решений, автоматизация процессов)
· Создать четкие и открытые отношения с партнерами
· Развивать персонал компании, гарантировать их занятость, профессиональный рост, давать возможность самовыражаться и самореализовываться.
· Обеспечить выполнение бизнес-плана. Вести прибыльную деятельность
· Быть динамичной компанией, развивать инновационные новые идеи и методы работы, создавая все новые конкурентные преимущества компании.
Продукты и их описание:
Посредничество в кредитовании:
· Ипотечное кредитование (банки)
· Потребительское кредитование (банки, кредитные союзы)
· Автокредитование (банки, автосалоны)
· Лизинг (банки, лизинговые компании)
Посредничество в страховании:
· Страхование жизни
· Страхование имущества
· Страхование здоровья и т.д.
Посредничество в инвестировании:
· ПИФы
· Депозитные программы
Недвижимость:
· Агентство недвижимости (первичный рынок) – работа с девелоперами
· Агентство недвижимости (вторичный рынок)
Клиенты и их портрет: Физические лица, граждане Украины и иностранные граждане, которые нуждаются в финансировании, находятся в поиске эффективных вложений денежных средств, желающие застраховать себя, свое имущество, свою семью и т.д.
Каналы продаж: наглядно отображены на рис. 2.1.
Прямые каналы продаж
· Точки продаж
· Интернет продажи
· Дистанционные продажи (листовки, буклеты, вывески, внешняя реклама)
Каналы продаж
Альтернативные каналы продаж
· Агентская сеть
· Партнерская сеть
Рис. 2.1. Каналы продаж компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»
Методы продвижения: Продвижение осуществляется через:
· Существующие каналы продаж
· Программы лояльности для существующих клиентов и их друзей, знакомых, членов их семей
· Перекрестные продажи продуктов
· Рассылки по существующим базам
2.2. Кредитный брокеридж как приоритетное направление деятельности компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт».
Кредитный брокеридж стал стартовой отраслью компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт».
«Когда Вы собираетесь в банк за кредитом, необходимо морально и физически подготовиться к длинным переговорам, собиранию большой груды документов, многоразовым встречам с кредитным инспектором. И после затраченных сил и нервов, загадочное Кредитное Собрание могло дать Вам отказ без объяснения причин. И тогда - по новому кругу в другого банк.» Такие заголовки сайтов и статей можно увидеть в Киеве.
Первое, что в большинстве развитых стран делает человек, который решил взять кредит - это обращается к посреднику, кредитному брокеру. По данным банков, через кредитных брокеров выдается 88% кредитов в США и возле 80% в странах Европы. В Украине же эта услуга появилась относительно недавно. И как каждый новый продукт вызвала множество споров. Официальным годом появления на рынке этой услуги считают 2005. Но, не считаясь с таким коротким сроком, уже открылось много компаний, которые занимаются кредитным брокерством: creditstar (creditstar.com.ua), creditconsult (creditconsult.com.ua), creditexpert ( credit-expert.com.ua) и много других, которые будут рассмотрены далее.
Кто такой кредитный брокер? Так вот, кредитный брокер - это, прежде всего, консультант, который помогает будущему залогодателю выбрать оптимальный кредит среди многих предложений 157 банков Украины. При этом поиск ведется на лишь через подбор минимальной процентной ставки, но и с учетом разнообразных «подводных каменьев» - скрытых комиссий банка за выдачу и обслуживание кредита, наличия или отсутствия штрафов за досрочне погашение кредита, внезапно растущие процентные ставки, и т.п.. Другими словами, основная задача кредитного брокера составляется в том, чтобы подобрать для своего клиента максимально удобный кредит.
Еще один полезный нюанс, работа кредитного брокера составляется в том, что он помогает своему клиенту подготовить документы, необходимые для принятия решения банком о выдаче (или невыдачу) кредита. Больше того, кредитный брокер может по порученню клиента (обычно заверенному у нотариуса) взять на себя все ходатайства по сбору необходимой документации.
Конечно, услуги кредитных брокеров не бесплатные. За помощь в выборе подходящей программы кредитования придется заплатить брокерской компании 1-3% от суммы кредита (при чем точная сумма услуг зависит от сложности продукта и вида кредита). Кроме того, что большинство брокеров готу помочь разобраться с условиями не всех кредитов. Сумма займа от которой они стартуют составляет 25 тысяч гривен. Поэтому при купле стиральной машины или холодильника обращаться к брокеру нет смысла. А вот при выборе карточного кредита, авто кредита или ипотечной программы можно легко рассчитывать на его помощь.
Еще один нюанс: брокерские компании - не финансовые учреждения, их услуги заключаются лишь в том, чтобы помочь вам выбрать и оформить кредит в банка. За своевременное представление кредита и за отладку партнерских отношений с банком, клиенту необходимо следить самому. Единое исключение - некоторые брокерские компании предлагают своим клиентам сопровождения авто кредитов. Сюда входит не только поиск самого удобного кредита, но и поиск и подписания договора со страховой компанией. При этом, в случае возникновения страхового случая, кредитный брокер не только проследит, чтобы страховая компания полностью выполнила все свои обязательства, но и возьмет на себя все переговоры и оформления документов с представителями страховщиков.
В принципе, услуги брокеров не ограничены лишь поиском кредита с оптимальными условиями и помощью и оформлении необходимых документов. За дополнительную плату кредитный брокер может помочь в решении многих проблем, которые возникают во время действующего кредитного договора. Например, подсказать, что работы в ситуации, когда клиент хочет продать залоговое имущество. Кроме того, кредитный брокер может договориться с банком об отсрочке платежа по кредиту - в том случае, когда клиент по каким-то причинам не может заплатить (например, вдруг поехал в командировку и не имеет возможности связаться с банком).
Когда следует обращаться к кредитному брокеру? Прежде всего, когда у клиента имело времени, которое он могите потратить на оформление кредита. Кроме того, когда клиент не уверен в возможности получения кредита («критический возраст», «черная» зарплата, и т.п.).
Ком верный брокер - банка или клиенту? В Украине существуют два вида работы брокеров - через банк и через клиента. Брокеры, которые работают через банк, деньги берут в банка за предоставленного клиента, а для клиента такая услуга - бесплатная. Но по обыкновению, такие брокеры имеют соглашения с несколькими банками, а потому они избирают не оптимальный кредит, а удобный для себя. Другое схема - через клиента. Она дает возможность шире взглянуть на рынок кредитов, и не привязывать к вознаграждению какого-то отдельного банка. Есть и оригиналы, которые работают по двойной схеме - через банк и через клиента. Но такие компании быстро разваливаются, ведь фактически паразитируют на этом рынке.
Как всегда, в брокерской среде есть и свои «черные овцы», так называемые черные брокеры. Именно через них банки относятся с недоверием к брокерским компаниям. Черные брокеры - это кредитные брокеры, которые подтасовывают данные клиента - повышают заработки, скривають судимости, изменяют паспортные данные. Такая ситуация есть очень нежелательной для банка, ведь клиенты, полученные от таких брокеров, почти 100% не выплатят кредит и этим самим принесут банку дополнительные затраты и головную боль. Если в банка случается такая ситуация, брокера сразу помещают в черный список и некогда с ним, или с брокерской компанией, уже не будут иметь дела.
Что же предлагают брокерские компании своим клиентам:
- анализ документов;
- оценка кредитоспособности залогодателя и анализ его финансовой стабильности;
- оценка существующих или возможных отказов;
- подбор банков с наилучшими условиями кредитования;
- подбор расчетов всех расходов по кредиту;
- разъяснение по скрытым процентам в банках;
- сравнительный расчет и анализ схем погашения кредита;
- рекомендации специалиста по повышению статуса залогодателя;
- разъяснение особенностей оформления заявки в банка;
- формирование полного пакету документов для рассматривания в банка;
- предыдущее согласование о возможности кредитования клиента;
- моментальная доставка заявки в банк;
- продвижение заявки по всему этапам в банка;
- уменьшение срока рассматривания заявки;
- снижение риска отказа на получение кредита. [14]
На настоящий момент компания ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» является одной из ведущих компаний кредитного брокериджа. За один год компания зарегистрировала торговую марку и стала продавать франшизу. Таким образом, по франшизе были открыты фирмы в таких городах Украины, как Донецк, Мариуполь, Тернополь, Винница. Открыты точки по обслуживанию клиентов в городе Киеве, Белой Церкви. Также мы смогли построить сеть агентов, которые приводят к нам клиентов по всей Украине, это и агентства недвижимости, страховые брокеры, простые люди, а также сами банковские работники. На данный момент мы развиваем новые отрасли консалтинга, а именно консультации по лизингу и инвестициям.
2.3. Анализ структуры управления и состав ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»
Структура ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» представляет совершенно простую систему (см. рис. 2.2), во главе которой четыре учредителя, которые активно следят за деятельностью компании, внедряют новые идеи.
Директор:
1. Рассматривает концепцию развития компании в соответствии с целями поставленными составом учредителей
2. Обеспечивает успешное функционирование организационной структуры управления компанией
3. Формирует кадровый состав компании: комплектация отделов (в соответствии с назначением и профилем каждого из элементов общей структуры управления)
Учредители
Директор
Начальник отдела беззалогового кредитования
Начальник отдела залогового кредитования
Начальник отдела развития компании
Юрист
Бухгалтер
Специалист по беззалоговому кредитованию
Специалист по беззалоговому кредитованию
· Агенты
· АН
· Страховые брокеры
· Банки
· Кредитные союзы
· СМИ
Менеджеры по работе с клиентами отдела
Менеджеры по работе с клиентами отдела
Точки по обслуживанию клиентов
Рис.2.2. Структура ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»
4. Обеспечивает соответствие профессионального уровня работников компании целям и задачам ее существования, а именно: регулярное проведение мер, направленных на повышение профильными специалистами уровня профессиональной подготовки (участие в тренингах, прохождение курсов повышения квалификации, проведение иных мероприятий образовательного характера и т.д.), а также определение «уровня соответствия» каждого из сотрудников компании, исходя из степени сложности поставленных перед ним задач, номинального уровня его профессиональной подготовки, особенностей принятых им на себя обязательств, «человеческого фактора» и, соответственно, конкретных результатов его деятельности, с последующим принятием решения в целях компании
5. Постоянный четкий контроль и корректировка деятельности каждого из отделов и каждого из сотрудников в соответствии с целями и задачами компании
6. Отчитывается (финансовая, плановая отчетность) перед учредителями.
Начальник отдела беззалогового кредитования:
1. Контролирует деятельность отдела беззалогового кредитования.
2. Участвует в реализации планов продаж услуги беззалогового кредитования.
3. Участвует в постановке планов продаж услуги беззалогового кредитования
4. Внедряет и контролирует способы взаимодействия между клиентами и компанией
5. Налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими Клиентами и Партнерами компании
6. Периодически участвует в переговорах и обслуживании клиентов
7. Анализирует и контролирует дебиторскую задолженность отдела
8. Разрабатывает и внедряет мероприятия по сокращению дебиторской задолженности
9. Обучает и развивает профессиональные знания и умения сотрудников своего отдела
10. Проводит обучение подчиненных во время непосредственной работы с Клиентом и при разборе конкретных ситуаций
11. Обобщает полученную от подчиненных информацию о ситуации на кредитном рынке (о новых ставках, новых продуктов банков, о действиях конкурентов, их ценах, товарах, идеях, потребностях клиентов), анализирует ее, доводит до директора
12. Участвует в разработке и несет ответственность за реализацию программ, направленных на продвижение продукции на вверенной территории
13. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: контролирует ведение базы данных
Начальник отдела залогового кредитования:
1. Контролирует деятельность отдела залогового кредитования.
2. Участвует в реализации планов продаж услуги залогового кредитования.
3. Участвует в постановке планов продаж услуги залогового кредитования
4. Внедряет и контролирует способы взаимодействия между клиентами и компанией
5. Налаживает взаимовыгодные отношения со стратегическими Клиентами и Партнерами компании
6. Периодически участвует в переговорах и обслуживании клиентов
7. Анализирует и контролирует дебиторскую задолженность отдела
8. Разрабатывает и внедряет мероприятия по сокращению дебиторской задолженности
9. Обучает и развивает профессиональные знания и умения сотрудников своего отдела
10. Проводит обучение подчиненных во время непосредственной работы с Клиентом и при разборе конкретных ситуаций
11. Обобщает полученную от подчиненных информацию о ситуации на кредитном рынке (о новых ставках, новых продуктов банков, о действиях конкурентов, их ценах, товарах, идеях, потребностях клиентов), анализирует ее, доводит до директора
12. Участвует в разработке и несет ответственность за реализацию программ, направленных на продвижение продукции на вверенной территории
13. Поддерживает в актуальном состоянии сведения, базы данных: контролирует ведение базы данных
Начальник отдела развития компании:
1. Осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств услуг и прогнозирования потребительского спроса на услуги фирмы
2. Участвует в составлении перспективных и текущих планов фирмы, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции
3. Организует изучение мнения потребителей об услуге фирмы и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.
4. Налаживает новые контакты в области партнерства (банки, АН, страховые компании, оценочные компании т.д.)
5. Занимается поиском новых путей продаж услуг, набор сетевых агентов
6. Открывает и участвует в развитии точек продаж
7. Обеспечивает общение с СМИ, поиски новых путей узнавания имени фирмы
8. Осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции
9. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта
10. Готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции
11. Осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.
Специалист по кредитованию:
1. Обеспечивают качественное обслуживание клиентов
2. Осуществляют продажу продуктов фирмы, а также продуктов партнеров фирмы
3. Консультируют клиентов по вопросам кредитования
4. Проводят работы с персональным клиентским портфелем
5. Оформляют кредитные резюме, сбор необходимых документов для подачи в банк, формирование кредитного дела клиента, а также дальнейшее сопровождение кредита
6. Контролируют расчет клиента с компанией
7. Обеспечивают сотрудничество с банками, страховыми компаниями, оценщиками и т.д.
Менеджер по работе с клиентами отдела:
1. Осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их категорию и направленность
2. Планирует работу с клиентами, разрабатывает методики общения с ними
3. Координирует мероприятия по привлечению клиентов
4. Прогнозирует деловую надежность потенциальных клиентов, их финансовое и материальное положение
5. Организует предварительные переговоры с клиентами, заинтересовавшимися предложениями
6. уточняет их потребности и подготавливает предложения для конкретных клиентов
7. Предлагает клиентам пути решения несогласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий.
8. Заключает договоры от имени предприятия
9. Поддерживает контакт с постоянными клиентами, разрабатывает схемы их мотивации для дальнейшего сотрудничества
10. Разрабатывает особые схемы работы с наиболее выгодными предприятию клиентами (особенные условия договоров, систему скидок, придание статуса «VIP», ускоренные сроки исполнения обязательств со стороны предприятия и т.д.).
11. Дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному использованию устоявшихся деловых связей; обеспечивает возможность посещения клиентами выставок, ярмарок, презентаций новых продуктов (товаров, услуг) предприятия.
12. Обеспечивает соблюдение интересов клиентов при выполнении условий договоров подразделениями предприятия
13. Обеспечивает обратную связь с клиентами (изучает их требования к товарам (работам, услугам), устанавливает причины неудовлетворенности клиента ими или совместной работой, анализирует претензии клиентов и принимает меры по их удовлетворению и пресечению впредь, а также меры по сохранению деловых связей).
14. Формирует и ведет банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в него изменения
15. Изучает и анализирует политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами
16. Вносит предложения руководству по совершенствованию работы предприятия с клиентами
17. Составляет отчеты, содержащие результаты своей деятельности и пожелания клиентов.
18. Участие в проведении рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью почтовой рекламы, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта
19. Передача клиентов специалистам по кредитованию
Точки по обслуживанию клиентов:
1. Осуществляют продажи продуктов фирмы, а также продуктов партнеров фирмы
2. Заключает договоры от имени предприятия
3. Координирует мероприятия по привлечению клиентов
4. Формирует и ведет банк данных о клиентах (клиентскую базу), своевременно вносит в него изменения
5. Изучает и анализирует политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами
6. Вносит предложения руководству по совершенствованию работы предприятия с клиентами
7. Обеспечение качественного обслуживания клиентов
8. Участие в проведении рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью почтовой рекламы, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта
2.4. Анализ конкуренции на рынке кредитного брокериджа
Конкурентный анализ используется для анализа внешней ситуации (макроокружение) компании. Первым этапом конкурентного анализа являются описание «портрета» компании. Такой портрет состоит из следующих ключевых характеристик: размер рынка, конкуренты на рынке, спектр услуг, барьеры входа/выхода, влияние экономики.
Размер рынка. Рынок ипотечного кредитования – до 2009 года был один из наиболее растущих.[15] Во-первых, несмотря на цены на рынке недвижимости, жилье покупалось достаточно хорошо, чему оказывает содействие уменьшение процентных ставок по кредитам на приобретение недвижимости. (см. табл. 2.1)
Табл. 2.1.
Обзор валютных процентных ставок по кредитам на столичное помещение 2002-2008 гг.
Год
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Максимальный процент по кредитам
40,3
31,9
24,8
17,9
17,3
16,4
15,5
Во-вторых, многим людям становятся необходимы деньги на образование детей, на ремонты, на развитие бизнеса и много других целей. При этом потребительский кредит не подходит – слишком малые размеры кредитов (до 25 000 грн.). Соответственно люди закладывают недвижимость. Такая тенденция с каждым годом лишь увеличивается (см. рис. 2.3).[16]
Рис. 2.3. Объем ипотечных кредитов в общем портфеле коммерческих банков
В Украине более чем 200 банков. Из них, больше 150 предлагают ипотечные программы. Все чаще люди обращаются к ипотечным брокерам, чтобы сохранить свое время и деньги. С каждого соглашения ипотечный брокер получает 1-3%. Соответственно этот рынок начинает активно заниматься брокерами по кредитованию.
Конкуренты на рынке. В данный момент на рынке Киева существуют возле 30 компаний кредитного брокериджа. Наибольшие из них: Кредитор (www.creditor.com.ua), Кредитконсалт (www.creditconsult.com.ua),Кредит-Эксперт (www.credit-expert.com.ua), Кредитинформ (www.creditinform.com.ua), Кредитстар (www.creditstar.com.ua),и т.п.. Все компании существуют максимум два с половиной года.
Спектр услуг. Основным слабым местом конкурентов является «распыление» услуг. Так все компании кредитного брокериджа на рынке Украины (кроме, Кредитстар) обслуживают как юридических, так и физических лиц, при чем по всем видам кредитов. Отсутствие четко очерченной задачи ведет к утрате позиций на рынке. Так, при специализации на отдельные виды кредитов можно достичь намного большего результата. Примером является Кредитстар. Эта компания специализируется лишь на консультировании и сопровождении выдачи кредитов лишь физический лицам. Это делает ее лидером на рынке кредитного брокериджа физический лиц. Карта стратегических групп приведена на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Стратегические группы конкурентов
На рис. 2.4 по вертикальной оси - качество обслуживания, а по горизонтальной - в чьих интересах больше заинтересованные компании (короче говоря, кто оплачивает роботу - банк или клиент).
Барьеры входа-выхода. На сегодняшний день услуги кредитного брокериджа не ограничиваются как во входе так и в выходе. Этот вид деятельности не лицензируется на территории Украины.
Влияние экономики. Влияние экономики в данной сфере бизнеса играет одну из наиважнейших ролей. Ведь экономический рост страны ведет к экономическому росту народа, в руках которого сконцентрирован свободный капитал.
Вывод: рынок кредитного брокериджа на сегодняшний день пока что открыт, не имеет препятствий к вхождению и достаточно прибыльный. Огромным плюсом является отсутствие возможности конкурентов определиться с сектором увлечения рынка. В тот же время, минусом является политическая ситуация в стране, которая ведет к снижению экономической стабильности и согласно спаду экономики в целом. Итак, первым стратегическим шагом должна быть специализация в этом бизнесе, дальше - высокий сервис обслуживания и направленность на клиента.
2.5. Ситуационный анализ
Ситуационный анализ относится к ближайшему окружению фирмы (микроокружение). Основой ситуационного анализа является SWOT-Анализ.
Во-первых, определим сильные и слабые стороны компании (см. табл..2.2).
Табл. 2.2.
Сильные и слабые стороны компании
Параметры оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
3
Организация
налаженная система взаимодействия с клиентом и
отсутствие опыта; недоверие клиентов, так как относительно
1
2
3
банками
молодой рынок
Финансы
распределение прибыли: 40% на развитие и рекламу; низкие конкурентные цены и политика возвращения денег, доход от клиентов и партнеров банков
С каждой сделки 0,5-1,5% от суммы кредита
Инновации
специализация на конкретном рыночном секторе
Маркетинг
выбор конкретной группы потребителей
отсутствие профессиональной рекламы; отсутствие отдела рекламы
Дальше, определим возможности и угрозы (см. табл..2.3).
Табл. 2.3.
Возможности и угрозы компании
Параметры оценки
Возможности
Угрозы
Конкуренция
специализация предоставляет возможность наилучшего обслуживания в данной сфере
возрастающая тенденция открытия компаний кредитного брокериджа
Спрос
с ростом доходов населения увеличивается количество желающих получить кредиты как на приобретение недвижимости так и под залог недвижимости
недоверие населения к новому продукту на рынке кредитования
Экономические и политические факторы
рост экономики увеличивает кредитоспособность населения
политическая нестабильность заставляет людей ждать лучших времен
Маркетинг
расширить сеть компании; диверсификация услуги в пределах ипотечного кредитования; разработка рекламную стратегию
увеличение стоимости рекламной продукции
Теперь оценим (от 1 до 5 баллов) сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы (см. табл..2.4).
Табл. 2.4.
Оценка сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз
Стороны
Оценка
Описание стороны
Сильные стороны
4
налаженная система взаимодействия с клиентом и банками
2
распределение прибыли: 40% на развитие и рекламу
3
низкие конкурентные цены и политика возвращения денег
5
специализация на конкретном рыночном секторе
4
выбор конкретной группы потребителей
1
2
3
Слабые стороны
5
отсутствие опыта
3
недоверие банков
1
незначительные поступления на начальных этапах работы
4
отсутствие профессиональной рекламы
2
отсутствие отдела рекламы
Возможности
4
специализация предоставляет возможность наилучшего обслуживания в данной сфере
1
с ростом доходов населения увеличивается количество желающих получить кредиты как на приобретение недвижимости так и под залог недвижимости
1
рост экономики увеличивает кредитоспособность населения
3
расширить сеть компании
5
разработать рекламную стратегию
Угрозы
5
возрастающая тенденция открытия компаний кредитного брокериджа
3
недоверие населения к новому продукту на рынке кредитования
2
политическая нестабильность заставляет людей ждать лучших времен
1
увеличение стоимости рекламной продукции
В дальнейшем необходимо ответить на вопрос:
1. Как использовать возможности, которые приоткрываются, с помощью сильных сторон? (вопрос 1)
2. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? (вопрос 2)
3. Какие слабые стороны могут мешать использовать возможности? (вопрос 3)
4. Какие угрозы, усиленные слабыми сторонами, необходимо больше всего бояться? (вопрос 4)
Для ответа на эти вопросы составим таблицу 2.5.
Табл. 2.5.
SWOT-Анализ
1
2
3
ВОЗМОЖНОСТИ разработать рекламную стратегию; специализация предоставляет возможность наилучшего обслуживания в данной сфере; расширить сеть компании
УГРОЗЫ возрастающая тенденция открытия компаний кредитного брокериджа; недоверие населения к новому продукту на рынке кредитования
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
специализация на конкретном рыночном секторе; налаженная система взаимодействия с клиентом и банками; выбор конкретной группы потребителей; низкие конкурентные цены и політика возвращения денег
Вопрос 1
Выбор конкретной группы потребителей дает возможность легко разработать рекламную стратегию компании; благодаря налаженной системы работы с банками и умной ценовой политики возможно легко расширить сеть компании
Вопрос 2
Специализация компании на конкретном рыночном секторе уменьшает угрозу увеличения конкуренции, а выбор конкретной группы потребителей и низкая конкурентные цены и політика возвращение денег уменьшают недоверие населения
1
2
3
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
отсутствие опыта; отсутствие профессиональной рекламы; недоверие банков
Вопрос 3
Отсутствие опыта и недоверие банков могут повредить специализации компании, а отсутствие профессиональной рекламы может повредить разработке правильной рекламной стратегии
Вопрос 4
Отсутствие опыта может ослабить конкурентноспособность компании на фоне возрастающей тенденции открытия компаний кредитного брокериджа, а отсутствие профессиональной рекламы, недоверие банков и недоверие населения вообще ставят под угрозу существования компании
2.6. Финансовый анализ
В 2008 году чистая выручка компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» увеличился на 32% по сравнению с 2007 годом – годом открытия, что стало одним из лучших результатов среди наибольших отечественных компаний кредитного брокериджа. На протяжении всего периода существования, ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» фиксирует положительную чистую прибыль. В 2007 году чистая прибыль ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» достигла 32 тыс. грн. По прогнозам руководства компании, по итогам 2008 г. чистая прибыль возрастет еще на 30%, за счет узнавания как имени компании, так и самой услуги.
Табл. 2.6.
Финансовые данные ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» за 2007-2008г
Показатель
2007
2008
1
2
3
Чистая выручка
70000,0
92350,9
Валовый доход
43175,8
125982,3
Расход
56455,4
116333,7
1
2
3
Операционная прибыль
25949,7
35959,8
Чистая прибыль
31600,0
41876,0
За прошлый год валюта баланса увеличилась на 17,7%. Также следует отметить открытие точек продаж в г. Киеве, затратная часть на одну точка составила 50 тыс. грн, но спустя 2-3 месяца, точки стали самоокупаться и приносить доход.
Основные финансовые показатели представлены в таблице 2.7. Все показатели показывают положительные изменения на предприятии.
Табл. 2.7.
Финансовые показатели ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» за 2007/8г
Показатели
2007
2008
1
2
3
1. Коэффициент финансовой зависимости
0,6
0,2
1
2
3
2. Коэффициент задолженности
1,86
0,5
3. Коэффициент маневренности собственного капитала
0,95
1,06
4. Коэффициент рентабельности всех активов
0,05
0,077
6. Коэффициент рентабельности реализации продукции
0,034
0,038
7. Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)
0,039
0,04
8. Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)
1,22
1,57
Относительная стабильность размеров выручки связана с изменением в структуре продаж компании в сторону увеличения количества партнеров, выход на новый уровень сервиса и введением новых акций.
Коэффициент финансовой зависимости. (Отношение общей суммы хозяйственных средств к собственному капиталу).
Как видно из полученных данных, доля заемных средств в финансировании предприятия незначительная.
Коэффициент задолженности. (Соотношение привлеченных и собственных средств).
Данный показатель указывает, сколько привлеченных средств приходится на единицу собственных средств, вложенных в активы предприятия. Снижение этого показателя в динамике свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, т.е. о некотором повышении финансовой стойкости.
Коэффициент маневренности собственного капитала. (Собственные оборотные средства / собственный капитал).
Положительно характеризует изменения в финансовом состоянии. Есть возможность свободно маневрировать собственными средствами. Для нормально функционирующего предприятия он изменяется в пределах от 0 до 1. Рост показателя - положительная тенденция.
Коэффициент рентабельности всех активов. (Отношение величины чистой прибыли к активам предприятия).
Данный коэффициент указывает, сколько прибыли за год получает фирма на каждую единицу средств, которые вложены в предприятие независимо от источника этих средств. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. В данном случае он имеет тенденцию к уменьшению.
Коэффициент рентабельности реализации продукции. (Отношение величины чистой прибыли от реализации до величины выручки от реализации продукции).
Коэффициент рентабельности реализации продукции указывает, сколько чистой прибыли приходится на каждую единицу реализованной продукции. В нем находят отображение изменения в политике ценообразования и способность фирмы контролировать себестоимость реализованной продукции, т.е. ту часть средств, которая необходимая для оплаты текущих расходов, уплаты налогов и т.п. Динамика этого показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или подхода к самой системе консультации.
Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности). (Соотношение денежных средств и текущих обязательств).
Этот показатель есть наиболее жестким критерием ликвидности предприятия. Он указывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть при необходимости погашенная сразу. Рекомендованная нижняя граница этого коэффициенту 0,2.
Коэффициент покрытия (общей ликвидности). (Соотношение текущих активов и текущих обязательств).
Коэффициент покрытия дает общую оценку ликвидности текущих активов, включая запасы, и показывает, сколько текущих активов приходится на единицу текущих обязательств. Логика расчета этого показателя заключается в том, что предприятие покрывает текущие обязательства в основном за счет текущих активов. Таким образом, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие можно рассматривать как такое, что успешно функционирует. Нормальное значение этого показателя 2.
Снижение краткосрочных обязательств в совокупности с ростом оборотных активов привели к росту коэффициентов ликвидности компании.
Финансовая стойкость ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» осталась на высоком уровне.
3. КОНЦЕПЦИЯ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ПНКЦ «ТИМЭКСПЕРТ»
3.1. Способы повышения конкурентоспособности ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»
Усиление конкурентной борьбы обусловлено ежегодным увеличением количества организаций данной сферы. Кроме того, схожесть услуг, небольшая вариация цен, возросшая информированность потребителей, усложнение их потребностей привели к тому, что они часто выбирают не услугу, а место ее продажи. В этих условиях добиться устойчивого конкурентного преимущества с помощью цен, разнообразия услуг, применения прогрессивного метода продажи довольно трудно, поскольку они легко могут быть скопированы и внедрены конкурентами. Необходимым средством конкурентной борьбы, важнейшим фактором конкурентоспособности фирмы становится эффективно организованное продвижение услуг.
Продвижение – комплекс приемов и видов деятельности, направленный на установление и поддержание определенных, запланированных организацией взаимоотношений с целевыми аудиториями для формирования и стимулирования спроса и улучшения образа компании в глазах этих аудиторий. Комплекс продвижения розничного торгового предприятия включает несколько элементов (рис.3.1.) и имеет свои особенности.
Рис. 3.1. Структура комплекса продвижения розничного торгового предприятия
Способы продвижения взаимосвязаны и, некоторые из них могут быть отнесены к нескольким группам. Основным средством продвижения ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» была Интернет-реклама.
По значимости для розничного торгового предприятия основные средства продвижения располагаются в последовательности: реклама, стимулирование сбыта, прямой маркетинг, public relations (отношения с общественностью).
Одно из центральных мест в системе продвижения предприятия принадлежит рекламе. Фирма может рекламировать услуги, предлагаемые покупателям или саму фирму. Фирмы в зависимости от целей рекламы, характеристик целевой аудитории, финансовых возможностей и др. факторов используют различные средства: рекламу в прессе, телевизионную, радиорекламу и т.д. Но особое значение имеет реклама на местах продаж, т.к. объектом воздействия в данном случае являются непосредственные посетители. Рекламное оформление офиса подразделяется на наружное и внутриофисное. Задачи наружной рекламы – ориентация потенциального покупателя в пространстве, привлечение внимания к торговой точке, побуждение зайти внутрь. Для этого используются вывески, витрины, штендеры, световые коробы и др.
Внутриофисная реклама играет огромную роль. Исследования Института рекламы на местах продаж выявили, что 74 % покупателей принимают решение о покупке той или иной услуги непосредственно в торговом предприятии. От других способов продвижения услуги рекламу в офисе отличает ее способность влиять на решение о покупке в тот самый момент, когда потребитель выбирает услуга.
Эффективным средством воздействия на потребителей является устная реклама, т.к. 80 % покупателей при выборе услуги прислушиваются к совету продавца. Поэтому роль персонала в рекламной деятельности офиса достаточно значительна. От других способ рекламы устная реклама отличается возможностью индивидуального общения, в процессе которого необходимо поддерживать заинтересованность покупателя в услуге, но не «давить» на него. Для эффективной коммуникации продавец должен знать свойства и способы применения услуги, быть доброжелательным, вызывать доверие, знать мотивы покупок и психологию покупателей, уметь адаптироваться к ситуации. Это требует соответствующей профессиональной подготовки.
Новым средством внутриофисной рекламы является реклама на мониторах, размещенных в торговом зале. Она совмещает преимущества телевизионной рекламы и POS-материалов. Законодательно реклама на мониторах в торговом предприятии регулируется именно как реклама на местах продаж.
Стимулирование сбыта – система краткосрочных побудительных мер и приемов, направленных на поощрение покупки или продажи услуг. Характерными чертами стимулирования сбыта являются быстрое привлечение внимания потребителей, побуждение их к немедленному совершению покупки, кратковременный эффект. В розничной торговле мероприятия по стимулированию сбыта могут быть направлены на две целевые группы: потребителей и торговый персонал предприятия. Для каждой из них применяются свои специфические приемы стимулирования.
Способы стимулирования потребителей объединены в три группы:
1. Ценовые манипуляции - скидки с цены; купоны; зачетные талоны; применение дисконтных расчетных карт и пр. Наиболее популярными из этой группы средств стимулирования среди торговых предприятий становятся программы поощрения. Они направлены на создание круга постоянных покупателей на основе специальных карт, владельцам которых скидка предоставляется не на первую покупку, а на последующие. Чем чаще и на большую сумму покупатель делает приобретения в данном офисе, тем больше увеличивается скидка.
2. Натуральное поощрение - премии в вещественной, бесплатные образцы услуг «на пробу».
3. Игровые формы – конкурсы, лотереи, викторины предполагают наличие призов для победителей, в некоторых случаях дорогостоящих. Поэтому они привлекают покупателей и являются эффективным средством стимулирования сбыта.
Стимулирование сбыта по отношению к собственному торговому персоналу преследует целью увеличение объема сбыта, поощрение наиболее эффективно работающих, дополнительно мотивировать их труд, рост профессионального мастерства. Эти приемы можно подразделить на следующие группы:
1. Материальное поощрение – премии лучшим работникам (денежные или вещественные), подарки, дополнительные отпуска и др.;
2. Моральное поощрение – присвоение почетных званий, вручение грамот и т.п.;
3. Игровые формы – игры и конкурсы профессионального мастерства с награждением победителей;
4. Мероприятия по повышению квалификации – обучение, конференции, семинары, стажировки и др.[17]
Прямой маркетинг (директ-маркетинг) – мероприятия, предполагающие взаимодействие продавца и индивидуального потребителя, направленные на получение реакции в виде покупки или запроса дополнительной информации с целью дальнейшего приобретения услуги. К этой группе способов продвижения относятся личные продажи, интернет-маркетинг, телефон-маркетинг и др. Этот вид продвижения является ведущим для некоторых фирм, использующих какую-либо из перечисленных разновидностей прямого маркетинга в качестве метода розничной продажи услуг.
Прямой маркетинг наиболее эффективен в ситуациях, когда необходим учет вариаций потребительского спроса, а также когда прямые коммуникации дают возможность получить больший эффект и экономию в результате сокращения расходов на рекламу и пр. В мире он является наиболее стремительно растущим элементом продвижения, что обусловлено присущими ему преимуществами: избирательность и целенаправленность, конфиденциальность, многообразие форм обращения, возможность контроля за обратной реакцией, развитие долговременных отношений с получателем, стимулирование акта покупки и создание предпосылок повторных покупок. Другой причиной является развитие современных информационных технологий, таких как кабельное и спутниковое телевидение, Internet, электронная почта и др. Вполне возможно, что в перспективе прямой маркетинг в розничной торговле Украины будет использоваться более широко.
Public relations (связи с общественностью) является спланированной и беспрерывной деятельностью, направленной на установление и поддержание хороших взаимоотношений и взаимопонимания между организацией и теми сообществами, которые затрагивает деятельность этой организации (определение Британского института Public relations). Любая розничная организация на рынке связана с различными группами людей (поставщики, покупатели, персонал и пр.). Задача Public relations (далее PR) заключается в том, чтобы создать благоприятный коммуникационный климат, репутацию для продвижения услуг и организации другими средствами. В большинстве случаев эффект запаздывания, свойственный связям с общественностью, оказывается продолжительным, что затрудняет определение взаимосвязи между PR и объемом сбыта услуг. Именно поэтому розничные торговые предприятия используют его не так активно, как рекламу и стимулирование сбыта.
Комплекс PR включает следующие основные элементы: пропаганду, разработку фирменного стиля, благотворительную деятельность, организацию отношений со СМИ, издание и распространение печатной продукции, лоббирование, организацию и участие в специальных мероприятиях.
Для розничного торгового предприятия из перечисленных элементов наибольший интерес и важность представляет фирменный стиль: фирменные цвета, бланки и т.д.(см. приложение 5.1-5.2). Часто разработка фирменного стиля является дорогостоящей. Однако предприятия идут на эти расходы, т.к., при прочих равных условиях, покупатель предпочтет офис с оригинальным оформлением, фирменной упаковкой, высокой культурой обслуживания и пр.
СМИ являются основным инструментом доведения информации, исходящей от предприятия до целевых аудиторий. Поэтому поддержанию связей со СМИ в PR розничного торгового предприятия, по возможности, следует уделять внимание. Оптимальными средствами связи со СМИ являются: интервью руководителей; участие в производстве теле- и радиорепортажей, написании статей об организации, ее сотрудниках и др.[18]
Крупные торговые предприятия выступают спонсорами показов фильмов в кинотеатрах, проведения культурных мероприятий и пр.
Рассмотренные выше способы продвижения взаимосвязаны с другими элементами комплекса маркетинга. Все решения относительно составляющих комплекса маркетинга, в т.ч. и продвижения, во многом зависят от принятого фирмой позиционирования. Цены, ассортимент услуг, качество обслуживания могут быть либо высокими, либо низкими по отношению к тем же параметрам у конкурентов. Они сами несут определенную информацию потребителям и, тем самым, участвуют в продвижении. Для построения эффективной стратегии позиционирования розничного торгового предприятия следует четко представлять и учитывать особенности целевого рынка, те выгоды, которые важны для покупателей.
В условиях интенсивной конкуренции, загруженности потребителей информацией, «засилья» навязчивой, агрессивной рекламы в СМИ для успешной деятельности и победы в конкурентной борьбе фирме необходимо осуществлять системное комплексное применение выбранных способов продвижения во взаимодействии с другими элементами комплекса маркетинга.
Имеет смысл рассмотреть еще один способ повышения конкурентоспособности компании путем увеличения сети продаж, например увеличение сети агентов, открытие точек продаж и продажа франчайзы. Проведя анализ среди конкурентов, можно сказать, что продажа франчайзы будет наиболее эффективным способом повышения конкурентоспособности фирмы, так как возрастет узнаваемость торговой марки, увеличиться количество клиентов по всей Украине.
3.2.Франчайзинг как концепция повышения конкурентоспособности ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»
Сейчас кредитный брокеридж присутствующий в нескольких больших городах страны, но наибольшего развития он испытал в Киеве. Количество малых фирм уже доходит до нескольких сотен, и создаются все новые и новые фирмы. Но, как показал анализ рынка, проведенный по регионам Украины, большинство небольших городов испытывают большую потребность у такого рода услугах.
Поэтому наиболее умным путем в освоении рынка, я считаю развитие сети компаний по регионам Украины под одной торговой маркой, путем построения франчайзинговой системы.
В современных условиях развития предпринимательства франчайзинг играет особую роль, благодаря простым идеям и принципам, которые приводят к эффективному развитию. Темпы роста франчайзингового бизнеса являются важнейшими показателями: в Украине действует больше 300 франчайзинговых сетей и около 20 тысяч торговых точек используют элементы франчайзинга в своей деятельности (по последним данным Украинской ассоциации франчайзинга).
Система франчайзинга зарекомендовала себя, как один из самых надежных механизмов, которые разрешают быстро развить сеть без особых финансовых затрат. Также причиной того, что компания начинает развитие такой сети, является незнание регионального рынка вместе с осознанием широких возможностей, которые открывает перед ней этот рынок. Это очень важно, так как, работая только в одном из регионов, можно не знать многих нюансов, яки могут быть кардинально разными для каждого из других.
Также это чрезвычайная возможность для развития небольших компаний, которые не имеют достаточной базы, или опроса работы в этой сфере деятельности. Главное преимущество франчайзинга для компании, которая растет, в том, что он разрешает сэкономить время и силы, которые идут на “притирание” важнейших деталей любого нового бизнеса - продаж, маркетинга, работы с персоналом. При этом значительно снижаются риски, связанные с выходом на рынок. Это ведет к укреплению рынка, который в свою очередь приводит к росту экономики страны в целом.
Франчайзинговая система
Франчайзинг (от французского «franchise» - льгота, привилегия - и производного английского «franchising» - право, привилегия) - это система отношений (контрактных, перманентных) между франчайзором и франчайзы, регулирующих организацию общего бизнеса с целью удовлетворения интересов обеих сторон.
Основным интересом главной компании (франчайзера), как правило, есть распространения собственного бизнеса, повышение узнаваемости бренда (торговой марки) и, соответственно, увеличение прибыли; интересом франчайзи (малой компании, предпринимателя) - возможность начать свой бизнес «в тепличных условиях» - в рамках крупной компании, используя ее бренд (торговую марку), технологии, методы производства, маркетинговые механизмы и другие преимущества.
В свою очередь франшиза - это контракт, который заключается между франчайзором и франчайзи, что содержит условия ведения бизнеса с использованием конкретной торговой марки и фирменных технологий франчайзора, т.е. что дает право франчайзи на продажу определенной продукции / услуг на условиях франчайзора.
Покупка франшизи происходит в несколько этапов, на которые франчайзи выплачивает франчайзору первичный взнос (стоимость франшизи), инвестиции у оборудование и материалы; ежемесячные выплаты: роялти, рекламный сбор. Взамен франчайзи получает так называемый франчайзинговый пакет, который стандартно включает права на использование торговой марки, условия снабжения оборудования/ материалов и учение технологии бизнеса. Юридически условия операции регулируются франчайзинговым договором (договором коммерческой концессии), который является основоположным документом взаимодействия сторон и заключается в среднем на 3-5 лет.
В современных условиях усиления конкуренции на внутренних рынках и ограниченности финансовых возможностей для предприятий важным и эффективным шагом есть использования франчайзинговых отношений. Это объясняется тем, что основой рыночной экономики, с одной стороны, есть большие предприятия, которые предоставляют ей стабильности и управляемости, определяют уровень научно-технического и производственного потенциала, со второго - малый бизнес, который формирует конкурентную среду, характеризуется высокой мобильностью и обеспечивает самостоятельность предпринимательской инициативы. Для экономики Украины в последнее время характерна активизация именно малого бизнеса. Но, несмотря на значительные возможности малого бизнеса в процессе становления и функционирование рыночной экономической системы, он имеет свои слабые стороны, связанные, прежде всего с финансированием. Поэтому одним из путей решения данной проблемы есть развитие франчайзинга в Украине.
Большинство научных работников считают, что франчайзинг зародился в США. В конце XIX столетие, когда ряд больших компаний США продают малому бизнесу право на продажу своих изделий по всей стране, он достигает расцвета.
Пионером в освоении франчайзинга считают компанию "Зингер" Побуждала к этому ее владельца недостаток денежных средств для найма коммивояжеров, поскольку к тому времени купля-продажа происходила у покупателя дома после наглядной демонстрации свойств товара. Чтобы не уменьшать объем производства, компания решила продать право на реализацию швейных машин независимым продавцам на определенной территории.
Компания "Дженерал моторс" также в 1898 году создала эффективную франчайзинговую систему. Не имея средств для открытия собственной сети магазинов, она продает паровые двигатели через дилеров, таким образом, вводя начало современной системы продажи автомобилей. Дилеру выделяется определенная территория и гарантируется защита от конкурентов. Вместе с тем он берет на себя обязательства не продавать машины других производителей, обеспечивать высокий уровень обслуживания и поддерживать имидж компании. В такой же способ компанией "Рексол" была организованна сеть аптек.
Период наибольшего развития франчайзинга приходится на 1980 год в США, где каждых 6.5 минуты приоткрывалось новые франчайзинговые предприятия. На сегодня франчайзинговыми сетями в США создается около 13% ВНП, в них занято 7 млн. человек. По данным министерства торговли США, на протяжении последних двенадцати лет реализация товаров и услуг компаниями, которые работают за системой франчайзинга, возрастает ежемесячно на 10%. После 2000 года в США доля франчайзинга в розничном товарообороте достигла 50%. После США сильнейшие позиции франчайзинга в Канаде, где его доля в розничном товарообороте достигает 26%; в Западной Европе и Японии - около 10%. В целому же в промышленно развитых странах действует свыше 1 млн. таких фирм, которые обеспечивают роботу 10 млн. человек, а согласно экономическим прогнозам численность малых фирм, которые работают на основе франчайзинговой системы привилегированных связей и контрактов, возрастет до 3 млн.
Количественное увеличение франшизных систем определяется теми качественными преимуществами, которые приобретают от взаимодействия субъекты рынка.
Понятно, что как и все другие новинки бизнеса, так и франчайзинг пришел к нам чуть позже. Так, в России впервые в практике предприятия были использованы принципы франчайзинга в 1990 году научно-производственной фирмой "Док", которая занималась созданием оборудования для малого и среднего бизнеса. В 1995 году другая компания - 1С была вынуждена ввести франчайзинг, чтобы сохранить на достигнутому равные объемы продажи своего фирменного продукта - бухгалтерской программы "1 С-Бухгалтерия". Из 850 собственных дилеров она отобрала 70, которые стали франчайзи. Они обязались согласно франшизою ежеквартально закупать определенное количество копий программы, не реализовывать продукцию конкурентов и выплачивать определенный процент от выручки. Ныне в России по франчайзинговой системе работают в сфере быстрой пищи "Русское бистро" и "Золотой цыпленок", в сфере бытового обслуживания (сеть прачечных) - "Синий кристалл", в розничной торговле - "Модный трикотаж" и много других.
В современных условиях хозяйствования каждое предприятие, чтобы не потерять свои позиции на рынке, вынуждено искать новые формы организации бизнеса. В последнее время довольно актуальным стал франчайзинг, его распространение обусловлено динамизмом рынка и действием конкурентов.
Наинагляднее отношение в системе франчайзинга показывает рис. 3.2. Организатор франчайзинговой сети сбыта - франчайзер, который владеет определенной торговой маркой и ноу-хау, - предоставляет франчайзи - малому предприятию, которое входит в франчайзинговую сеть, - право на ведение дела под его торговой маркой, фирменный дизайн, маркетинговые технологии и определенный набор товаров и услуг. Франчайзи, который является независимым хозяйствующим субъектом, обязался перед франчайзером соблюдать установленные стандарты качества продукции и услуг, а также технологии производственных и обслуживающих операций, выплачивать соответствующее вознаграждение и предоставляет франчайзеру право его контролировать.[19]
Рис. 3.2. Схема отношений в системе франчайзинга
Суть данной формы организации бизнеса состоит в том, что хорошо известная на рынке фирма (франчайзер) продает свою торговую марку или технологию производства другой малоизвестной фирме (франчайзи), что обеспечивает рост объема реализации для обеих предприятий и рост эффективности деятельности франчайзи в результате использования новой для нее технологии производства. За право заниматься бизнесом его получатель (франчайзи) платит часть полученного дохода согласно заключенному соглашению.
В основе франчайзинга как особой формы организации бизнеса могут лежать принципы маркетинга или распределения товаров. В таком случае "родительская компания" по обыкновению предоставляет индивиду или другой компании право или привилегию осуществлять предпринимательскую деятельность в соответствующей форме в определенный период и в определенном месте. Например, по общему согласию или на основе заключенного соглашения физическое или юридическое лицо берет на себя обязательства взять партию товара и за определенный период реализовать этот товар на соответствующей территории. За это предоставляются определенные привилегии, льготы в виде снижения цены на указанный товар и уплаты минимального процента от полученной прибыли за реализованный товар .
С одной стороны, франчайзинговая система помогает малым предприятиям избегнуть ряда препятствий с учреждением и функционированием собственного бизнеса, со второго - как корпоративная структура она ограничивает деятельность франчайзи. Но для мелких предпринимателей преимущества от использования франчайзинга преобладают над недостатками.
Итак, нужно отделить преимущества системы для франчайзи, которые состоят в потому, что:
- за определенную фиксированную плату франчайзи имеет возможность научиться эффективным методам управления, повысить свой профессионализм и компетентность;
- пользуясь разработками материнской компании, франчайзи идут в ногу с потребительским спросом;
- владелец малого предприятия имеет возможность пользоваться преимуществами, которые доступные только большим компаниям;
- конкуренция относительно небольшая (франшиза снижает остроту конкуренции на определенном сегменте рынка).
К числу недостатков нужно отнести:
- ограниченность самостоятельности, предпринимательской инициативы;
- объемы продажи устанавливаются владельцу франшизи согласно политике маркетинга компании-франчайзера;
- опасность краха в случае банкротства или уменьшение популярности франчайзера;
- проблемы наследственности дела: в случае смерти лица, на которое оформлена франшиза, у родственников могут возникнуть проблемы с наследством, если франшизою предусмотрена обязательная продажа дела в случае смерти франчайзи.
Для франчайзера преимуществами считаются:
- увеличение рынка сбыта при минимальных вложениях;
- экономия на материальном поощрении нанимаемых работников: франчайзи как владелец предприятия имеет личный стимул к максимизации прибыли;
- получение дополнительной прибыли путем поставок франчайзи униформы, упаковки, оборудование для залов и офисов;
- франчайзи, находясь непосредственно возле потребителя, точнее ощущают его расположения духа, колебания спроса и условия конкуренции, которая для франчайзера является продуктивным источником новаторских идей.
Также существует и ряд недостатков:
- снижение гибкости системы управления, сложность в перемещении точки;
- невозможность замены "нежелательного" франчайзи, даже если он неумело управляет точкой, пока не возбужденные им условия франшизи, он "неприкосновенный";
- проблемы с учетом и отчетностью: франчайзер не может быть уверенный в потому, что получает от франчайзи правдивый отчет о деятельности;
- сложность проводки контроля: определенная репутация одной франчайзи способна запятнать репутацию всей сети, бросить тень на торговую марку. Именно через недобросовестную деятельность франчайзи, прекратила свою деятельность русская компания „дока Пицца”. Из 16 пиццерий лишь две изготовляли качественную пиццу и придерживались рецептуры главной компании.
Отечественным предпринимателям франчайзинг известный благодаря таким компаниям, как "Макдональдс", "Док Пицца", "Холидей Инн", которые имеют международные франчайзинговые сети. Так, американская корпорация "быстрой пищи" "Макдональдс" уже сегодня охватывает больше 21 тыс. ресторанов в 101 стране мира, обслуживая ежедневно почти 30 млн. клиентов. Около 66% всех ресторанов корпорации руководствуются 4500 франчайзинговими агентами, которые одновременно есть и независимыми предпринимателями, и членами единой команды .
Перспективность применения франчайзинга подтверждают такие данные: в США в конце пятого года существования банкротами стали лишь 14% франчайзингових предприятий, тогда как для независимых молодых фирм этот показатель представлять более как 65%.
Итак, следует отметить, что состояние рыночной среды развитых стран существенно отличается от экономики Украины. Основными отличиями является наличие постоянных рыночных отношений, действенность и стабильность законодательства, информационная открытость, развитая рыночная инфраструктура, финансовая стабильность, официально минимальная тенезация.
Разработка конкурентной стратегии франчайзинга в компании ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт»
Итак, будущая франчайзинговая система - это система, которая предоставляет возможность продажи франчайзинговых пакетов по разным регионам страны. Франчайзинговый пакет включает в себя: право использования торговой марки по территории действия франшизы, технологию ведения бизнеса, уникальную базу данных и документацию для работы с клиентами, типичные договоры для сотрудничества с банками, обучение персоналу и поддержку на всем протяжении действия договора, помощь при заключении договоров с партнерами франчайзора на территории действия данной франшизы и рекламную поддержку. Задача - выработать максимально автономную систему работы брокера, которую можно продать по всей территории Украины. Отсутствие опыта в развитии такой системы должны компенсироваться временем и честным ведением дел (честное предоставление клиентов банкам без утаивания их реальных доходов, открытость и доступность полной информации клиенту по всему банкам, с которыми сотрудничает компания), что в свою очередь должны уменьшить недоверие банков и населения. Умная ценовая политика и гибкие условия работы должны предоставить возможность компании создать качественную сеть и захватить рынок кредитного консалтинга.
Миссия - помощь людям быстро и без значительных затрат оформить кредит, при этом сохранив на нем как можно больше денег путем экономии на процентах и комиссиях банка.
Цели:
1. регистрация торговой марки
2. анализ рынка по регионам
3. подписание партнерских отношений с инвесторами
4. подписание партнерских отношений с банками
5. создание налаженной системы работы с клиентами и банками
6. создание системы отчетности
7. загорание и удержание лидирующей позиции компании на рынке кредитного брокериджа
Содержание продукта: франчайзинговая система компании кредитного брокериджа, которая эффективная во многих регионах страны .
Ограничение:
1. донесение информации к клиенту
2. недоверие новому продукту на рынке со стороны инвесторов
3. недоверие со стороны банков
Допущение:
1. изменение группы основателей к регистрации
2. изменение структуры работы
3. изменение спектру услуг
4. изменение рекламной компании
Предыдущая организационная структура: компании-партнеры, группа проекта, банки, государство, клиент.
Контрольные события: создание плана проекта, регистрация торговой марки, подписание договоров с банками, создание многофункциональной базы данных, создание положений, обучение персоналу, подписание договора франшизы, запуск точки.
Предыдущие риски:
1. организационный (неправильное управление людьми, нарушение условий контрактов)
2. ресурсный (не вкладывание в сроки, нехватка финансирования, ресурсов, неправильное распределение и использования ресурсов)
3. повышение уровня конкуренции на рынке
Предыдущие подсчеты стоимости: регистрация торговой марки - 10000 грн., черные списки - 100000 грн., многофункциональная база данных - 15000 грн., командировки - 5000 грн., Интернет реклама - 3000 грн., канцелярия - 1000 грн.
Общая сумма - 134000 грн.
Инвестиционный ресурс - вклад компании ООО «ПНКЦ «Тимексперт». Начальный необходимый вклад -63800 грн. Доходы рассчитываются по статистическим данным: стоимость франшизи составляет 35000 грн. единовременно и 10% от прибыли франчайзи в месяц; на протяжении первого года планируется продавать одну франшизу в месяц, поэтому в совокупности за год от продажи франшиз и проценту от прибыли франчайзі планируется получить 750000 грн. В дальнейшем прибыль увеличивается на 20%. Затраты выходят из расчета: начальные затраты, услуги бухгалтера - 750 грн. в месяц, техническая поддержка IT-Инфраструктуры 1500 грн. в месяц, связь и матчастина - 1000 грн., командировка и прочее - 3000 грн. Каждый год затраты увеличиваются на 10 процентов. По этим данным получаем расчет приведенный в таблице 3.1.
Табл. 3.1.
Расчет финансовых показателей
Год
Доход
Затраты
Прибыль
1
750000
138800
611200
2
900000
152680
747320
3
1080000
167948
912052
Всего
2730000
459428
2270572
Как видим при вложении денег в этот проект доход составляет за 3 года возле 2,7 миллионов гривен с прибылью в почти 2,3 миллиона гривен.
К моменту окончания написания диплома уже было подписано 2 пробных договора концессии, с которыми компания успешно работает на данный момент, и от которых имеет стабильный доход. Две компании-партнеры находятся в г. Бровары и г. Белая Церковь Киевской области. Их рекламу и контакты можно увидеть на официальном сайте ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» http://timexpert.com.ua/ . Они приведены ниже (рис. 3.3-3.4)
Рис. 3.3. Реклама партнеров, работающих под ТМ «ТимЭксперт»
Рис. 3.4. Контакты компании в г. Белая Церковь
Рис. 3.5. Контакты компании в г. Бровары
Из практических результатов проекта можно привести такие:
- представленные документы на регистрацию торговой марки;
- разработка договора концессии - договор разработан и введен в действие;
- написание технического задания для базы данных - техническое задание разработано и передано к техническому отделу, сейчас ведутся работы по созданию многофункциональной базы;
- составление договора франчайзинга (см. приложение 4)
- покупка черных списков - компания уже имеет доступ к черным спискам, с помощью которых среди клиентов можно проявить мошенников и тех, кто имеет просрочки по платежам.
Вне плана на сегодняшний день происходит работа с двумя компаниями-партнерами, которые подписали пробные договоры концессии, а также параллельно ведутся расчеты по целесообразности открытия филиалов компании в таких городах как Севастополь, Николаев и Одесса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной дипломной работе рассмотрены методы повышения конкурентоспособности компании.
Определив основные теоретические ведомости о конкурентоспособности, можно сделать выводы, которые:
1. Конкурентоспособность, - как социально-экономическая категория - это умение достигать законным путем высочайших экономических и социальных преимуществ. Понятие конкурентоспособности интерпретируется и анализируется в зависимости от экономического объекту.
Понятно, что вся работа должна проводиться параллельно, энергично, соответствующими службами, но приоритет должен принадлежать персоналу.
В многогранной работе по достижению конкурентоспособности важное место принадлежит показателям, которые должны характеризовать и давать возможность оценивать конкурентоспособность того или другого объекту.
Условия выступают, таким образом, второй основоположной составной категорией конкурентоспособности. Они охватывают широкий спектр технических, технологических, организационных, экономических, социальных, кадровых, правовых, идеологических отношений, которые составляются в процессе функционирования хозяйственного механизма предприятия. Создание всех необходимых условий для достижения конкурентоспособности объектов - первичная цель руководства и всего персонала предприятия.
2. Определена характеристики компании и ее структура. Проведен анализ услуги и потребностей, рассмотрена маркетинговая и инновационная политика фирмы. Рассмотренная конкурентная среда предприятия и тенденции ее изменения за последние несколько лет. Кроме того, были проведены ситуационные анализы, определены финансовые показатели компании.
3. Был проведен финансово-экономический анализ на основе баланса предприятия за 2007-2008 года. Основные финансовые показатели компании стабильные или же имеют тенденцию роста. Рассчитанные основные показатели рентабельности, ликвидности и финансового состояния за несколько последних лет. Они показали стабильность в развитии предприятия.
Из проведенного финансово-экономического анализа конкурентной среды имеем, что предприятие в целом конкурентоспособное на международном рынке.
4. Учитывая анализ ООО «ПНКЦ «ТимЭксперт» разработаны методы повышения конкурентоспособности на рынке. Сначала были проанализированы общие способы повышения конкурентоспособности компании, а именно реклама, имидж компании, развитие сети и др. В дальнейшем был проведен стратегический анализ предприятия, вследствие которого были выявленные слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы внешней среды. Дальше был проведен анализ франчайзинговой системы, вследствие которого было выявлено много плюсов для развития такой сети.
5. Согласно анализам была предложена стратегия развития компании. Так была разработана собственная бизнес-модель деятельности предприятия. А именно развитие франчайзингвой сети в Украине, плюсами которой для компании являются:
- увеличение рынка сбыта при минимальных вложениях;
- экономия на материальном поощрении нанимаемых работников: франчайзи как владелец предприятия имеет личный стимул к максимизации прибыли;
- получение дополнительной прибыли путем поставок франчайзи униформы, упаковки, оборудование для залов и офисов;
- франчайзи, находясь непосредственно возле потребителя, точнее ощущают его расположения духа, колебания спроса и условия конкуренции, которая для франчайзера является продуктивным источником новаторских идей.
Итак, данный проект был нацелен на повышение конкурентоспособности компании на рынке. Для достижения этой цели были использованные разнообразные научные и практические подходы. Теоретически цель была достигнута и за основными рассчитанными показателями будет успешно реализована на практике. В работе было использовано 10 рисунков, 9 графиков и несколько иллюстраций.
СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ:
грн
Гривна
ООО
Общество с ограниченной ответственностью
ПНКЦ
Первый независимый консалтинговый центр
СМИ
Средства массовой информации
США
Соединенные штаты Америки
ЭВМ
Электронно-вычислительная машина
PR
Public relations [связь с общественностью]
POS
Point Of Sale [точка продаж]
SWOT-анализ
Strengths [сильные стороны]
Weakness [слабые стороны]
Opportunities [возможности]
Threats [угрозы]
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ:
Источники:
Опубликованные
1. Закон України «Про підприємство»
2. Закон України «Про конкуренцію»
Литература:
3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика/ Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 372с.
4. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс: пер. с англ./ Ф.Котлер. - СПб: Питер, 2004. – 47с.
5. Фатхутдинова Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/ Р.А. Фатхутдинова . – М.: ИНФА-М., 2006. – 587с.
6. Фатхутдинова Р.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие/ Р.А. Фатхутдинова – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 57с.
7. Хаксевер К. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика: пер. с англ./Ред. В.В. Кулибанова; К. Хаксевер, Б. Рендер. – 2-е межд. изд. – СПб.: Питер, 2002. – 601с.
8. Сапич В.І. Міжнародна економіка: Практикум: Навчальний посібник/ Сапич В.І. – Суми: «Університеться книга», 2008. – 508с.
9. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие/ А.Ю.Юданов – М.: Гном-Пресс, 2006. - 78с.
10. Азоев Г.Л.. Конкурентные преимущества фирмы/ Г.Л.Азоев - М.: Новости, 2000. – 905с.
11. Минько З.В. Качество и конкурентоспособность/ З.В. Минько - СПб.: Питер, 2008. - 234с.
12. Кныш М.И. Конкурентные стратеги/ М.И. Кныш– Спб.: Гос.ун-т экономики и финансов, 2007. – 470с.
13. Якобс Дж. Производственный и операционный менеджмент: пер. с англ. / Дж. Якобс. - 8-е изд. - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2007 – 800с.
14. Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность/Э.М. Минько, М.Л. Кричевский, СПб.: Питер, 2004. – 593с.
15. Маштабей В.Я. Пути повышения конкурентоспособности экспортной продукции/ В.Я. Маштабей – б.м., 2000 – 753 с.
16. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник/ За заг.ред. С.Ф. Покропивного,- Вид. 2 –ое ізд., перероб. Та доп.- К.: КНЕУ, 2000. – 71с.
17. Портер М. Конкуренция: пер. с англ/ М.Портер. – М.: Вильямс, 2005. -88с.
18. Савчук В.П. Практическая знциклопедия. Финансовий менеджмент /В.П Савчук. - К.: Максимум, 2005. – 476с.
19. Роман М.И. Научные основы управления конкурентоспособностью. Учеб.- метод. Пособие/ М.И.Роман - М.: Владимир, 2008. -398с.
20. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг/И.М. Лифиц. – М.: Юрайт – М, 2007. – 367с.
21. Портер М. Конкуренция: пер. с англ./ Майкл Портер. - М.: Вильямс, 2005 – 89с.
22. Горбунова Л.М. Кредит. Позика. Банківський вклад/Л.М.Горбунова, С.В.Богачов, І.Ф.Іванчук, Д.С.Йора; М-во юстиції України.– К.: [ТОВ “Поліграф-Експрес”],2006 – 38с.
Справочные и информационные материалы
23. Колобко В.Г. Фінансові показники ринку/ В.Г.Колобко/ Асоціація Українських Банків [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.aub.com.ua
24. КС «Первое Кредитное Общество». Развитие региональной сети/ Официальный сайт КС «Первое Кредитное Общество» [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://creditukraine.com
25. Портал «Ипотека в Украине». Развитие ипотеки в Украине/ Портал «Ипотека в Украине». [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.ipoteka.net.ua
26. АН «Канзас». Кредиты=депозиты/ АН «Канзас». [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.kanzas.ua
27. Карімов С.Т. Конкурентоспроможність - як завжди/ С.Т. Карімов/ Офіційний сайт журналу «Контракти». [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.kontrakty.com.ua
28. Федько О.М. Кредитний брокер вийшов на боротьбу з конкурентами/ О.М. Федько/ Погляд. [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.poglyad.com
29. Демочко М.В. Чому?/ М.В.Демочко / Простобанк. [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.prostobank.com.ua
30. Голубкова А.Д. Кредитний брокер: что и как?/ А.Д.Голубкова/ Ответы.ком.юа. Экспертная зона. [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.otvety.com.ua
31. Панчук А.В. Новые реали рекламного рынка/ А.В. Панчук/ Антикризисная вакцина. Информационный портал ОпенБиз. [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http:// www.openbiz.com.ua
[1] Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика– М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. – 372с
[2] Хаксевер К., Б. Рендер. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика: пер. с англ./. – 2-е межд. изд. – СПб.: Питер, 2002. – 601с.
[3] Якобс Дж. Производственный и операционный менеджмент: пер. с англ. /. - 8-е изд. - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2007 – 800с.
[4] Портер М. Конкуренция: пер. с англ.. - М.: Вильямс, 2005 – 89с.
[5] Портер М. Конкуренция: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2005 – 60с.
[6] Маштабей В.Я. Пути повышения конкурентоспособности экспортной продукции– б.м., 2000 – 753 с
[7] Портер М. Конкуренция: пер. с англ.. - М.: Вильямс, 2005 – 13с.
[8] Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт – М, 2007. – 367с.
[9] Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Экспресс-курс: пер. с англ.. - СПб: Питер, 2004. – 47с
[10] Портер М. Конкуренция: пер. с англ. – М.: Вильямс, 2005. -88с.
[11] Сапич В.І. Міжнародна економіка: Практикум: Навчальний посібник/. – Суми: «Університеться книга», 2008. – 508с
[12] Карімов С.Т. Конкурентоспроможність - як завжди/ Офіційний сайт журналу «Контракти». [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.kontrakty.com.ua
[13] Минько З.В. Качество и конкурентоспособность - СПб.: Питер, 2008. - 234с
[14] Голубкова А.Д. Кредитний брокер: что и как?/ Ответы.ком.юа. Экспертная зона. [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.otvety.com.ua
[15] Панчук А.В. Новые реали рекламного рынка/ Антикризисная вакцина. Информационный портал ОпенБиз. [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http:// www.openbiz.com.ua
[16] Колобко В.Г. Фінансові показники ринку/ Асоціація Українських Банків [Электронный ресурс]. – Электрон.дан. – Киев, 2009. - Режим доступа: http://www.aub.com.ua
[17] Кныш М.И. Конкурентные стратегии– Спб.: Гос.ун-т экономики и финансов, 2007. – 470с.
[18] Азоев Г.Л.. Конкурентные преимущества фирмы - М.: Новости, 2000. – 905с
[19] Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник,- Вид. 2 –ое ізд., перероб. Та доп.- К.: КНЕУ, 2000. – 71с