Тема: Разработка стратегии диверсификации предприятия (на примере оао интерсолар)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка стратегии диверсификации предприятия (на примере оао интерсолар)
• Предмет:
  Стратегический менеджмент
• Когда добавили:
  06.05.2010 15:37:57
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  СОДЕРЖАНИЕ
  ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………….3
  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………………………………….6
  1.1.Понятие стратегии и правила разработки стратегий…………………………...6
  1.2.Классификация стратегий. Стратегия низких издержек………………………..13 
  1.3.Стратегии дифференциации………………………………………………………..17
  1.4.Стратегии оптимальных издержек………………………………………………..21
  1.5.Сфокуссированные стратегии……………………………………………………...22
  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Интерсолар»…………………………………………………............................25
  2.1. Краткая характеристика  предприятия как объекта управления……………...25
  2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия……………………………….26
  2.3.Внешняя среда предприятия………………………………………………………...29
  2.4.Внутрення среда предприятия……………………………………………………...38
  2.5.SWOT-анализ……………………………………………………………………........42
  ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Интерсолар»..................................................................................................................46
  3.1 Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании...........................................................................................................................46
  3.2.Критерии целесообразности диверсификации.......................................................49
  3.3.Родственная диверсификация…………………………………………………........52
  3.4.Неродственная диверсификация………………………………………………........55
  3.5.Стратегии вхождения в новую отрасль…………………………………………...62
  3.6.Стратегии диверсифицированных компаний……………………………………...67
  3.7.Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ОАО « Интерсолар» на основе диверсификации…………………………………………........75
  3.8.Анализ перспектив роста и нестабильности, матрица синергизма…………….79
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….......90
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………………………………………………93
  ВВЕДЕНИЕ
   
   
  В России условиях рыночной экономики перед руководителями компаний реально возникает задача о понимании необходимости выработки собственной стратегии бизнеса, правильного анализа рынка и прогнозирования действий конкурентов. В жёстких условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся экономической ситуации организациям необходимо не только следить за внутренним  состоянием дел на предприятия, но также и разрабатывать стратегию организации.
  Руководителям необходимо разрабатывать стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также, потому что стратегии помогут им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что из всех направлений, имеющихся в распоряжении предприятия, и возможных действий, решено следовать в выбранном направлении и вести бизнес таким образом. Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.
  Экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет между ними ресурсы.
  Разработка стратегии организации - процесс сложный и многогранный и его нельзя свести к рутинным схемам и алгоритмам. Также как каждый человек выбирает свой жизненный путь, так и стратег при формулировании стратегии опирается на свою интуицию и профессионализм. Фактически, стратегия - это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов.  Формирование стратегии - это упражнение в предпринимательстве и стратегическом мышлении. Задача для руководителей компании состоит в том, чтобы стратегия чётко соответствовала таким внешним факторам, как изменения предпочтений потребителей, последние действия конкурентов, рыночные возможности и угрозы, а также вновь возникшие предпринимательские условия.  Стратегия компании будет чувствительна к изменениям окружающей деловой среды, если руководители продемонстрируют предприимчивость при изучении рыночных тенденций, внимательно прислушаются к своим потребителям, повысят конкурентоспособность компании и своевременно изменят направление её деятельности. Поэтому правильное формирование стратегии неотделимо от деловой предприимчивости. Одно невозможно без другого. Действительно, сущностью хорошей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.   Разработка и внедрение стратегии - это основные управленческие функции. Среди множества выполняемых руководителями дел очень немногие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. Хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии - наиболее надёжные признаки грамотного управления.
  Актуальность выбора темы дипломной работы обусловлена тем, что стратегия является ключевым инструментом управления бизнесом. Она определяет всю деятельность компании в долгосрочной перспективе. От грамотной, и главное, эффективной стратегии зависят не только финансовые показатели фирмы, ее конкурентоспособность, но также сам факт ее существования. Особенно остро эта проблема обозначена в условиях мирового финансового кризиса, когда многие предприятия терпят убытки, а то и вовсе разоряются, во многом из-за неэффективного стратегического планирования.
  В то же время стратегия во многом понятие индивидуальное, так как не существует одной единственной стратегии, которая была бы хороша на все случаи жизни. Процесс разработки стратегии уникален для каждой компании, так все из них обладают различными характеристиками (такие как организационная структура, конкурентные преимущества, капитализация , финансовые показатели и др.)
  Цель данной дипломной работы  состоит в разработке стратегии диверсификации предприятия ОАО «Интерсолар». Для достижения этой цели был решён ряд задач: 1. Изучить теоретические аспекты разработки­ стратегии развития предприятия, которые включают в себя понятийный аппарат, классификацию стратегий и основные этапы разработки стратегии; 2. Провести анализ основных показателей деятельности предприятия и оценить эффективность действующей стратегии с применением современных методов; 3. Разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности ОАО « Интерсолар» на основе диверсификации.
  Объектом исследования в дипломной работе является предприятие ОАО «Интерсолар». Предмет исследования - разработка стратегии развития предприятия. При написании работы применялись известные методы исследования: экспертная взвешенная оценка, SWOT - анализ (анализ сильных и слабых сторон компании), портфельный анализ, матрица Бостонской Консультационной Группы, матрица синергизма.
   
   
  ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
   
  1.1.   Понятие стратегии и правила разработки стратегий 
  Стратегия один из главных инструментов  управления бизнесом, в основе которого лежит адаптация фирмы к условиям конкурентной среды. Стратегия  — это комплексный план управления, кото­рый должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение гло­бальных целей[1]. Процесс разработки стратегии основан на тщательнейшем изучении всех возможных направлений развития предприятия, и на выборе оптимального сочетания факторов (рынков, методов конкуренции, ресурсов, моделей бизнеса).
  Другими словами, стратегия – это выбор предприятием пути развития, методов ведения бизнеса и конкуренции. Стратегия любой организации включает в себя  2 уровня:
  1.  Корпоративная стратегия. Она определяет широту охвата деятельности фир­мы в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует. Корпоратив­ные стратегические решения касаются инвестирования в диверсифика­цию, вертикальной интеграции, поглощений и создания новых предприятий, распределения ресурсов между различными направления­ми деятельности фирмы и изъятия капиталовложении.
  2.  Бизнес-стратегия (иногда ее называют конкурентной стратегией). Связана с тем, как фирма конкурирует в данной конк­ретной отрасли или на том или ином рынке. Если фирма процветает в данной отрасли, то она должна получить конкурентное преимущество над своими соперниками.
   
  Различие между корпоративной  и бизнес - стратегией лежит в организационной структуре большинства крупных компаний. Ответственность за корпоративную стратегию лежит на топ - менеджерах и стратегическом штабе корпорации. За бизнес – стратегию отвечают руководители подразделений.
  В свою очередь в крупных диверсифицированных компаниях помимо корпоративной стратегии  и бизнес - стратегий  отдельно выделяют еще функциональную стратегию (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), а также операционную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, отделов и пр.). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.
  В тему данной дипломной работы входит детальное изучение процессов разработки стратегии именно многопрофильного предприятия, поэтому ниже мы более подробно рассмотрим соответствующую пирамиду стратегий диверсифицированного предприятия[2] (рис. 1.1):
   
  
   
  Рисунок 1.1. Пирамида разработки стратегии
   
  Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной  компа­нией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.
   
  1.   Освоение и укрепление позиций в новых отраслях.  Главное в корпоративной стратегии дивер­сифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности: другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — ус­тойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциа­лом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и ха­рактер (родственная/неродственная) диверсификации.
   
  2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положе­ния компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усиле­нии долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделе­ний. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными спо­собами; а) финансировать повышение эффективности производства, б) предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, в) приобрести компанию-конкурента, действую­щую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффектив­ности, г) приобрести новую компанию, дополняющую деятельность се собственной. В це­лом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоров­лении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.
   
  3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество.  Ди­версификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что да­ст преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверси­фикации. Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конку­рентоспособности и общей производительности компании.
   
  4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых пер­спективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлека­тельность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделе­ний с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна преду­сматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.
  Бизнес-стратегия — это разрабатываемый менеджментом план управления одним подраз­делением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес - стратегии совпадают.
   
  Бизнес-стратегия содержит следующие элементы:
  a. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
  b.   Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
  c. Накопление необходимых знаний и средств производства.
  d.   Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.
  e. Решение конкретных стратегических проблем компаний.
   
  Другими словами, бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руково­дство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенден­циях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях поку­пателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответст­вует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременно­сти и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их новее, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии.
   
  В сильной бизнес - стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое по­зволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь несколькими  путями[3]:
   
  a. правильно выбрать метод конкуренции — по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим потребностям;
  b.   противостоять соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;
  c. обезопасить компанию от действий конкурентов и угрожающих обстоятельств.
   
  Цель конкурентной стратегии заключается в том, чтобы превзойти конку­рентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у кон­курентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступа­тельные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для под­держания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.
  Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. По­скольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и обшей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией. Существует пять видов стратегий конкуренции[4]:
   
  1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей и счет минимизации из­держек производства товаров и услуг.
   
  2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
   
  3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив ка­чество продукции.)
   
  4. Сфокусированная стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
   
  5. Сфокусированная стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или уедут, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
   
  Ниже мы более подробно рассмотрим каждую из вышеперечисленных стратегий.
   
  1.2.   Классификация стратегий. Стратегия низких издержек 
   
  Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании ста­раются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегиче­ской задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достиже­ние максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.
  Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства: если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потре­бительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конку­рентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку­ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.
   
  У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной при­были[5]. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться при­влечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное - удержать раз­ницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммар­ная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж). Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль по­лучится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.
  Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей це­почке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями[6]:
   
  • Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных се звеньях.
  • Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.
   
  Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов[7]:
   
  1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено це­почки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема дея­тельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции. Эффек­тивное управление видами деятельности, в которых используется эффект масштаба — один из главных резервов сокращения издержек компании. Например, экономии в про­изводстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.
   
  2. Обучаемость и накопление опыта (кривая опыта). Затраты на бизнес со временем снижаются за счет нако­пления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемо­сти и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повыше­ние квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечива­ется также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплек­тующих, позволяющим сократить время сборки. Сокращение издержек за счет изуче­ния продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний — это тоже эффект обучае­мости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заин­тересовано в преимуществах эффекта обучаемости.
   
  3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов и пр.
   
  4. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания сче­тов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими склад­скими площадями и каналами распространения. Распределение издержек на несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время создания но­вой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей. Иногда ноу-хау, созданные в одном подразделении, снижают издержки и в других, однако, чтобы это про­изошло, необходимо наладить обмен идеями и технологиями между подразделениями, выполняющими сходные процессы.
   
  5. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополни­тельные возможности. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые мож­но выполнять силами компании, то вертикальная интеграция "вперед" или "назад" со­кращает издержки этой компании. С другой стороны, иногда выгоднее передать часть функций и процессов в аутсорсинг независимым компаниям, которые в силу своего опы­та и знаний выполнят их значительно эффективнее.
   
  6. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей — существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент посто­янных издержек. Повышение коэффициента использования производственных мощно­стей позволяет распределить амортизацию и прочие постоянные издержки на больший объем продукции, что снижает сумму постоянных издержек на единицу продукции. Большая капиталоемкость и высокий процент постоянных расходов в общей сумме из­держек повышают значение загрузки производственных мощностей, вводя своеобразный штраф за каждый процент недогрузки мощностей в виде дополнительных постоянных расходов на единицу продукции. В такой ситуации максимизация загрузки мощностей становится важным источником преимущества по издержкам.
   
  7. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений.
   
  Если компания хочет стать лидером по издержкам, руководство должно четко представ­лять себе, как перечисленные выше факторы влияют на издержки в каждом звене це­почки ценности. Необходимо хорошо знать распределение издержек, чтобы сокращать их где только можно.
  Несмотря на  безусловные преимущества, стратегия экономии на издержках обладает так же и определенными недостатками. Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж.  Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.
   
   
  1.3.   Стратегии дифференциации
   
  Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изу­чать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребитель­ские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создаст отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда но­вые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.
  Успешная дифференциация позволяет компании[8]:
   
  a. назначить на свой товар или услугу более высокую цену.
   
  b.   увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства товара привлекают дополнительных покупателей).
   
  c. повысить уровень приверженности покупателей своей торговой марке (некоторые поку­патели высоко ценят дополнительные потребительские свойства продукции).
   
  Дифференциация успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за счет повышения цены на обновленный и измененный товар. Дифферен­циация неудачна, если покупатели не считают дополнительные свойства товара достаточны­ми, чтобы предпочесть его товарам конкурентов, а так же если методы дифференциации легко копируют конкуренты.
  Устойчивая диф­ференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных кон­курентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сер­висе и уникальных конкурентных возможностях.
  В то же самое время дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности, таких  как материально-техническое снабжение, НИОКР, производственный процесс, логистика, маркетинг.
  Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отли­чительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Существует четыре способа придания товару отличительных потребительских свойств, привлекательных для потребителей[9]:
   
  1. Придание товару потребительских свойств, сокращающих затраты потребителя на его ис­пользование. К примеру, можно сократить расход материалов потребителя, связанных с ис­пользованием товара (поставка деталей с высокой точностью обработки), сократить запасы потребителя (поставка точно в срок), повысить надежность товара (сокращаются затраты на ремонт и эксплуатацию), внедрить электронный прием и обработку заказов (сокращает рас­ходы потребителя на оформление заказа, закупку, получение технической поддержки).
   
  2.   Повысить эффективность использования товаром потребителем. Сюда можно отнести улучшение надежности и качества товара или услуги, чёткое соблюдение экологических норм при производстве и продаже товара и т.п.
   
  3.   Придать товару потребительские свойства, обеспечивающие неэкономические или нематериальные преимущества. Позиционирование своих товаров, как связанных с высоким социальным статусом и престижем  (дорогие марки автомобилей, одежды), предоставление 100% гарантии замены товара в случае его поломки или выхода из строя и  т.п.
   
  4. Создать дополнительную потребительскую ценность за счет конкурентных возможностей, которых нет и не может появиться у конкурентов.
   
  Дифференциация товара обычно связана с ростом издержек. Чтобы дифференциация бы­ла выгодной, необходимо либо поддерживать издержки на ее проведение ниже уровня при­были, которую обеспечит повышение цены на улучшенный товар, либо компенсировать не­высокую прибыль большим объемом дополнительных продаж[10].
  Следует так же помнить, что не существует никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребитель­ских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. Быстрое копи­рование удачных отличительных признаков означает, что ни одна компания на рынке не полу­чает преимуществ отданной стратегии дифференциации: как только одна компания разрабаты­вает комбинацию потребительских свойств, способную привлечь внимание потребителя, конкуренты тут же воспроизводят их, и на рынке снова восстанавливается равновесие. Таким образом, если компания желает получить устойчивое конкурентное преимущество, она должна строить стратегию дифференциации на таких отличительных признаках товара, кото­рые конкурентам сложно или невозможно воспроизвести.
   
   
  1.4.    Стратегия оптимальных издержек
   
   
  Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской цен­ности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойст­вам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают кон­куренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств,  при меньшем уров­не затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же об­служивание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успеш­ной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издерж­ки и вносить дополнительные характеристики в товар.
  Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия ли­дерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сег­менте в качестве одновременно  как производителя товара среднего качества по цене от низкой до средней,  и  как производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно покупатели предпочитают товары среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не распо­лагает ресурсами и возможностями для производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.
  К недостаткам стратегии оптимальных издержек следует отнести то, что у фирмы существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры от­расли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высококачественной продукции с высокой дифференциацией попы­таются вытеснить ее из сегмента покупателей, ценящих качество и индивидуальный дизайн. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить товар, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойст­вам товары конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с ие­нами компаний — лидеров по издержкам. В то же время компания должна добиться значи­тельно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных товаров при сохранении их потребительных свойств.
   
   
  1.5.   Сфокусированные стратегии
   
   
  В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стра­тегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издер­жек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших из­держек, чем обслуживание всего рынка. Сфокусированная стратегия дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара или возможностей продавца.
   
  Успех сфокусированные стратегий низких издержек и дифференциации определяется на­личием определенных условий[11]:
  a. Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста.
   
  b.   Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками).
   
  c. Достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекатель­ный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании.
   
  d.   Отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка).
   
  e. Наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.
   
  Если рынок отрасли состоит из многочисленных сегментов, конкуренция различной ин­тенсивности идет как между отдельными сегментами, так и внутри них. Компании, избрав­шей сфокусированную стратегию, важно правильно выбрать нишу: та должна быть конку­рентно привлекательной и соответствовать возможностям и ресурсам компании.
  Компетенции и возможности компании, обслуживающей рыночную нишу, создают входные барьеры, затрудняющие проникновение конкурентов на целевой сегмент. Конку­ренция в целевом сегменте рынка слабее, если конкурентов немного и если нужды и по­требности покупателей сегмента значительно отличаются от нужд и потребностей покупа­телей других сегментов. Кроме того, исключительные возможности компании по обслужи­ванию ниши могут отбить желание у потенциальных конкурентов соревноваться с ней. Этот же фактор затрудняет проникновение в целевой сегмент товаров-заменителей. Дав­ление со стороны сильных компаний-покупателей (даже если они есть) в узких сегментах невелико, в том числе и из-за их нежелания вести дела с конкурентами, обладающими от­носительно небольшими возможностями.
  Сфокусированные стратегии, как и любые стратегии, имеют свои недостатки. Во-первых, всегда существует вероятность того, что конкуренты найдут пути вытеснения компании с узкого целевого сегмента, например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив компетенцию и ресурсы, превосходящие компетенцию и ресурсы компании. Во-вторых, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для покупателей большин­ства сегментов. Стирание различий между покупательскими сегментами и снижение входных барьеров в целевых нишах открывают пути конкурентам. В-третьих, сегмент может оказаться настолько привлекательным, что привлечет внимание множества конкурентов, которые в процессе освоения значительно снизят его прибыльность.
   
   
  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Интерсолар»
   
  2.1. Краткая характеристика  предприятия как объекта управления
   
   
  Первоначально предприятие возникло как ООО  «Здоровье » 22.03.1999 г. на базе правительственных программ по оздоровлению населения. На тот период компания осуществляла только торговую деятельность по договорам эксклюзивной поставки с российскими производителями.
  Начиная с 2005 года компания кроме торгово-посреднической деятельности стала осуществлять также производственную, а в июле 2005 г. было преобразовано в ОАО «Интерсолар». Место нахождение эмитента: РФ, 129344, Москва, Радужная ул., д.16, строение 2. Реализация продукции компании осуществляется посредством сетевого маркетинга.
  Высшим органом управления организации является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью осуществляет Совет Директоров. Руководство текущей деятельностью осуществляется Генеральным директором, который избирается Советом директоров и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.
  Основным направлением хозяйственной деятельности компании является производство пищевой, косметической и парфюмерной продукции. Коды основных отраслевых направлений деятельности компании согласно ОКВЭД: 24.52, 25.24, 21.22, 51.39, 51.47, 51.70, 52.11, 52.12, 52.63, 51.15, 51.19, 22.15, 73.10, 74.13.1, 74.11, 74.40.
  Комплекс по производству лечебно-оздоровительных косметических средств, продуктов лечебно-профилактического питания, витаминно-минеральных препаратов, биологически активных добавок к пище (далее БАД) ОАО «Интерсолар» расположен в г. Дмитров.
  Наиболее важная для компании сторона ее деятельности носит экономический характер и связана с получением прибыли. Возможны два крайних варианта формирования прибыли: за счет уровня цен и за счет уровня товарно-денежного оборота. Разумеется, на практике реализуются некоторые промежуточные варианты, но преимущество одного из них всегда просматривается. Многие компании (в основном зарубежные) в условиях работы на специфическом российском рынке вынуждены выбирать ценовой подход. Это их право, и за это право дистрибьюторы вынуждены платить предварительными закупками, мириться с элементами пирамидальности бизнеса и необходимостью прямых продаж. Это не лучшие варианты для российского рынка и, главное для среднестатистического дистрибьютора. Подобный подход не для всех является удачным, потому что приобретение дорогих продуктов для оздоровления не может быть массовым для типичного малоимущего соотечественника. Ценовая политика организации ориентирована на доступность продукта для большинства граждан России и стран СНГ. Далеко не все сетевые компании могут предложить столь приемлемые цены на основные продукты, необходимые для оздоровления нации, и столь высокой эффективностью и направленностью действия.
  В настоящее время в РФ, в большинстве стран СНГ нет более  насущной задачи, чем сохранение и укрепление здоровья населения, увеличение продолжительности жизни. Поэтому миссия ОАО «Интерсоларор» - служить здоровью человека и повышению его благосостояния.
   
  2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
   
  Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Поскольку продукция  «Интерсолар» реализуется в основном на территории РФ, поэтому правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики. Такая высокая динамика изменчивости законодательства существенно повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Подобное может привести к невозможности выполнения первоначальных стратегических планов компании в установленные сроки. Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового и патентного законодательства, что не дает полной уверенности компании в том, что ее ноу-хау в области разработок новой продукции и использование технологий не станут предметом слабого копирования другими предприятиями. Это в свою очередь может привести к риску падения имиджа, торговой марки и т.п. и как следствие к экономическим потерям. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании и связанные с ним решения коммерческих вопросов, что может неблагоприятно сказаться на деятельности компании.
  Политическая нестабильность может негативно отразиться на деятельности и финансовом положении компании, а также на стоимости ее акций. В последнее время в российской политической системе наблюдается стабилизация, однако в целом она подвержена различным формам волнений, что связано с реформами начатыми Правительством в социальной сфере, образовании и т.д.
  Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию. Так, например, отсутствие правовой базы в сфере сетевой торговли, в конечном счете, приводит к негативной оценке такой деятельности и продукции компании большого количества потенциальных потребителей. В России все развивается по собственным законам. Российский менталитет - это особая статья. Его не изменить в одночасье. Его нужно уважать и принимать таким, какой он есть, и если уж менять, то без кавалерийских наскоков, а терпеливо и с пониманием. Поэтому у ОАО “Интерсолар” нет агрессивной рекламы и жесткого навязывания потенциальному покупателю своего товара, как в других компаниях.
  Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей, поскольку продукция компании направлена в первую очередь на население с невысоким уровнем дохода. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции. Часть расходов компании чувствительна к повышению общего уровня цен. В такой ситуации из-за сильной ценовой конкуренции компания, возможно, не сможет повысить цену на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить нормы прибыли, что может помешать дальнейшему расширению номенклатуры продукции и производственных мощностей.
  Технологическая составляющая и научная база находятся на высоком уровне развития (криогенная технология, технология углекислотной экстракции). Это позволяет компании производить безопасную продукцию нового поколения и соответствовать жестким требованиям по ее безопасности и качеству, что способно существенно повысить статус продукции у потребителя. Ухудшающая экологическая обстановка, как бы это цинично не звучало, с одной стороны привлекает потребителя к продукции компании и повышает спрос, с другой стороны приводит к повышению цен на сырье, поставляемое из экологически благоприятных районов. При повышении цен на сырье компания будет вынуждена повышать цену на готовую продукцию, но незначительно из-за ценовой конкуренции в отрасли. Опережающий рост цен на сырье может привести к снижению доходности бизнеса.
  Транспортная инфраструктура в городе Москве представлена всеми видами транспорта, поэтому риски связанные с нарушением снабжения отсутствуют. Для снижения рисков, связанных с форс-мажорными обстоятельствами: войной, забастовками, стихийными бедствиями, введением чрезвычайного положения компания ведет свою договорную деятельность с учетом таких событий, все договора компании содержат статьи «Форс-мажор», призванные снизить финансовые потери компании при наступлении описанных событий.
   
  2.3.  Внешняя среда предприятия
   
  Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам:
  1.Покупатели (спрос, платежеспособность);
  2. Поставщики;
  3. Конкуренты.
  Спрос на продукцию  несмотря на снижение платежеспособности покупателей (и все еще отрицательное отношение к подобной продукции), в данный период все же растет, о чем свидетельствует увеличение товарооборота компании, рост доходов от основной деятельности ежегодно более чем на 90%. Кроме того, продукция и услуги компании не подвержены сезонным колебаниям спроса, что увеличивает ее возможности увеличения сбыта.
  Ценовая политика компании направлена на потребителя с невысоким уровнем дохода. Однако, компания ориентирована не только на данный сегмент рынка. Ее покупателями являются и люди высокого социального статуса, особенно это относится к центральным регионам РФ. Соотношение, высокое качество/доступная цена является на сегодняшний день одним из критериев привлекательности для потребителя и расширения рынка сбыта. Не стремительный, но стабильный рост на продукцию и услуги связан и с повышением информативности населения в области питания, здравоохранения и других составляющих улучшения качества жизни.
  Рынками сбыта ОАО «Интерсолар» являются РФ и страны СНГ. Вполне развитая транспортная инфраструктура позволяет осуществлять компании доставку продукции бесперебойно. Поэтому риски снижения спроса из-за возможного прекращения транспортного сообщения в связи с труднодоступностью регионов отсутствуют.
  В отношении поставщиков по договору эксклюзивной поставки в области торгово-посреднической деятельности ситуация несколько иная. Такими основными поставщиками продукции являются:
  1. ООО « РИАЛАМИВЕСТ» (Москва)
  2. BVF «Балдонские Грязи» (Латвия)
  3. ЗАО НПП «Тринита» (Санкт-Петербург)
  4. НЦП «Исинга» (Чита)
  5. п. Биофабрика  ОАО «БИОСИБ» (Чита)
  6. ЗАО «БИОФИТ» (Н.Новгород)
  7. ООО «МЮСТЕЛА» (Казань)
  8. АНО «Центр Биотической Медицины» (Санкт-Петербург)
  9. ЗАО «Фирма ВИТА» (Москва)
  10. ООО МНПК «БИОТЕХИНДУСТРИЯ» (Москва)
   
  Отказ от сотрудничества с данными предприятиями ОАО «Интерсолар» несмотря на то, что имеет уже достаточно широкий ассортимент продукции собственного производства, считается нерациональным по ряду причин: нет аналогов данной продукции, большая часть из них разработана на базе ВПК и Института питания РАМН. Уровень специализации данных поставщиков очень высок, как и гарантия качества, подтверждаемая наличием сертификатов качества и независимыми экспертизами со стороны ОАО «Интерсолар». Более того, ранее независимы друг от друга научные партнеры и производители ОАО «Интерсолар» готовят совместные проекты и разработки. Не всегда своевременная поставка связана с отсутствием сырья по причине неурожая и ряду подобных причин.
  Поставщиками сырья собственного производства компании, на долю которых приходится более 10% всех поставок сырья являются:
  1. ГНУ Алтайский НИИЗСС
  2. ООО «Биоритм»
  3. ООО НИЦ «ГОРО»
  4. Parfa Drom Fragrance Internation
  5. Приокский маслозавод
   
  Поставщиками, на долю которых приходится до 80% поставок сырья являются:
  1. ООО «Центр обслуживания новых технологий»,
  2. ООО «Овелия»,
  3. ООО «Конфиб-фарма»,
  4. ООО «Биопромсервис»,
  5. ООО «Пласт пакт»,
  6. ООО «Паклэнд»
  Поставки производятся в соответствии с графиками без сбоев. Риски могут возникнуть в связи с неурожаем. Рост цен на сырье в 2008 году колебался от 5 до 10%, что ниже на 10% по сравнению с 2007 годом. Все же риск, связанный с ростом цен на сырье, остается одним из основных, поскольку в общей структуре себестоимости сырье и материалы составляют на I квартал 2009 г. 30,9%, комплектующие изделия и полуфабрикаты 18,2%. Это почти половина в затратах на производство и продажу продукции (работ, услуг).
  Изучение и анализ конкурентных сил в данной сфере деятельности позволяет компании: выявить свои слабые и сильные стороны и в итоге выбрать оптимальную конкурентную стратегию, занять выгодное положение на рынке с целью получения максимальной прибыли, а так же занять правильную позицию для защиты от конкурентов.
  Анализ тенденции развития в сфере основной деятельности компании показал, что конкурентная среда характеризуется главным образом ценовым фактором, наличием большого числа потенциальных конкурентов вследствие низких барьеров входа в данную индустрию и большей долей неопределенности из-за невозможности получения точной и в достаточном объеме информации о действиях конкурентов. Российский рынок является одним из наиболее конкурентных продовольственных рынков. Для него характерно большое число независимых производителей, отсутствие большого числа явных лидеров рынка, увеличение в последние годы объемов производства сырья. Рынок средств косметики по своей первоначальной структуре должен был стать ареной серьезной конкуренции между отечественными и зарубежными производителями. Иностранным компаниям самого разного уровня, вложившим немалые средства в продвижение своей продукции, противостояли многочисленные отечественные производители, предлагающие потребителям недорогие и пользующиеся репутацией средства. Фактически такое стартовое распределение сил привело к необходимости использования технологии агрессивного маркетинга, целью которого было завоевание потребителя в максимально короткие сроки, причем элемент брендирования в такой технологии был одним из ключевых. В совокупности с привычным уровнем дополнительных характеристик (продуманный дизайн упаковок, широкая гамма цветов и запахов, удобство использования, надежность и т.д.), соответствующий имидж приобретали не только конкретные бренды, но и вся продукция в целом. Исследованный период позволяет говорить о становлении новой и весьма успешной стратегии российских производителей. При относительно небольшой цене, удачном нишевом позиционировании, отечественная продукция вместе с тем приобрела и многие типологические атрибуты западной – упаковка и соответствующий дизайн, продуманная реклама, грамотный PR и т.д.
  Продукция, выпускаемая компанией, ориентирована на население, потребность в продукции и спрос на нее носят равномерный характер в течение года. Именно поэтому производство косметической продукции одна из отраслей, наиболее привлекательных с точки зрения привлечения инвестиций.
  Сильные компании, обладающие большей долей рынка – это зарубежные компании, вышедшие на российский рынок в числе первопроходцев, цена на продукцию которых высока для большей части российского потребителя. Поэтому «Интерсолар» имеет некоторое преимущество перед ними, предоставляя потребителю продукцию и услуги, не уступающие по качеству, а в некоторых случаях и превосходящие, по более низкой цене. Что же касается товарной номенклатуры, то компания пока проигрывает своим конкурентам. Это касается и географии рынков сбыта, дополнительных сервисных услуг, что связано также с более ранним выходом конкурентов на рынки сбыта. Однако, «Интерсолар» имеет больший потенциал в научно производственной деятельности, за счет выпуска товаров-аналогов по более передовым технологиям и возможности расширения номенклатуры, т.к. ЖЦ данной компании находится на стадии роста.
  Основные конкуренты компании ОАО «Интерсолар»:
   
  1. Зарубежные конкуренты:
   
  a.   “КОБРА ИНТЕРНЭШНЛ ФАРМ”. (Kobra International Pharm). Эксклюзивный представитель американской компании «Ирвин Нэчуралз» (Irwin Naturals) в России, странах СНГ и Балтии, Восточной Европы. Производит биологически активные добавки к пище и витамины.
  b. “БАО ЛОНГ” (Bao Long Trading Herb Medicine). Компания по производству БАД,  применяемых в восточной медицине.
  c.   GLAXO WELLCOME (торговая марка “ВИТАМАКС”). Производство БАД, косметических средств. Производство размещено в Египте. Рынок сбыта – страны СНГ и восточной Европы.
  d. «NUTRIPHARMA» (торговая марка “Vision”). Производство БАД, косметических средств.
  e.   «ТЯНЬШИ» Разработка, производство и реализация БАД, косметики, приборов физиотерапии. Главный офис расположен  в Пекине. Производственная база — в Канаде, Германии, Бразилии, Южной Африке, Китае, Франции.
  f. «ХИМФАРМ». Основные направления деятельности фирмы – производство биологически активных пищевых добавок на основе натуральных растительных компонентов.
   
  2. Конкуренты в странах СНГ
   
  a. «МИРРА-М».  Разработчик и производитель косметических средств и профилактических препаратов для поддержания здоровья.
  b.   «БИОКОР». Специализируется как разработчик и производитель биологически активных добавок к пище и витаминизированных продуктов питания.
  c.   «БИОРИТМ». Производство сухих таблетированных смесей на основе растительного сырья сублимационной сушки.
  d.   «БИОФИТ». Деятельность компании включает в себя: исследование, разработка, производство и реализация биологически активных добавок к пище из натурального растительного сырья (ягод, фруктов, овощей, злаков) для лечебно – профилактического питания детей и взрослых.
  e. «СИБИРСКОЕ ЗДОРОВЬЕ» Основной сферой деятельности корпорации является разработка, производство и распространение продукции : БАД, лечебная и декоративная косметика.
  f.   «АРТЛАЙФ». Основной сферой деятельности компании является разработка, производство и распространение продукции: БАД, средств гигиены, косметики.
  g.   «FABERLIC». Разработка, производство и реализация косметики, БАД, парфюмерии.
  h.   “ДИОД”. Разработка, производство и реализация БАД.
  i. “ЛЕОВИТ”. Разработка, производство и реализация продуктов специализированного питания.
   
   
  Доли рынка, занимаемые, ОАО «Интерсолар» и его конкурентами в зависимости от объемов реализации :
   
  №
  п/п
   
  Наименование
  Страна регистрации
  Доля рынка, %
  2005
  2006
  2007
  2008
  1
  Интерсолар
  РФ
  0,5
  4,6
  4,8
  6,2
  2
  Сибирское Здоровье
  РФ
  2,8
  3,2
  3,9
  2,8
  3
  VISION
  Англия
  10,5
  10,98
  11,94
  12,9
  4
  Мирра-М
  РФ
  30,6
  25,02
  22
  19
  5
  Химфарм
  Казахстан
  23,4
  20,27
  20,4
  21,2
  6
  Биокор
  РФ
  0,7
  0,97
  0,96
  0,8
  7
  Биоритм
  РФ
  1,3
  1,36
  1,4
  1,3
  8
  Биофит
  РФ
  1,7
  1,6
  1,6
  1,8
  9
  Артлайф
  РФ
  28,5
  32
  33
  34
   
  Таблица 2.1
   
   
  Более наглядно динамику роста можно проследить на диаграммах (2.1,2.2,2.3):
   
   
  
  Диаграмма 2.1
   
   
  
   
  Диаграмма 2.2
   
   
  
  Диаграмма 2.3
   
  По диаграммам (2.1,2.2,2.3) можно сделать вывод, что прямыми конкурентами ОАО «Интерсолар» на данный период являются: Сибирское Здоровье, Vision и Биофит. Причем корпорация «Сибирское здоровье» уступает свои позиции, а динамика увеличения доли рынка ОАО «Интерсолар»  выше по сравнению с прямыми конкурентами. Такая динамика обусловлена созданием собственного производства для расширения ассортимента.
   
  С этой целью приобретены и запущены в производство линии:
  - по разливу жидкостей,
  - по производству кремов и бальзамов,
  - по производству витаминно – минеральных сухих смесей («Фитококтейли),
  - по производству БАД,
  - по производству косметических масок на нетканой основе,
  - по производству и фасовке солей для ванн,
  -оборудование для фасовки и упаковке парфюмерной продукции (производство сырья для линии осуществляется по договору эксклюзивной поставке во Франции компанией PDFI).
  Основными факторами конкурентоспособности организации является высокое качество продукции, стабильная работа и высокая квалификация работников организации. Отличительным преимуществом продукции «Интерсолар» является то, что изготовлена она по самым современным технологиям: криогенная технология, технология углекислотной экстракции, которые делают продукцию безопасной для применения не только детям и беременным женщинам, но и людям страдающим от тех или иных заболеваний в стадии обострения, т.е. продукция компании в отличии от конкурентов (за исключением ЗАО «Биофит») – это только нутрицевтики. Большая часть продукции всех остальных компаний составляет парафармацевтики (БАД приближенные к мед.препаратам).
  Существенным недостатком в развитии компании является слабый охват рынков Западно-Сибирского, Сибирского и Восточных регионов РФ, впрочем, как и конкурентами. Однако, если конкуренты предпримут более интенсивное стратегию продвижения на данных регионах раньше ОАО «Интерсолар», то компания лишится возможности занять большую долю на этих рынках сбыта, а следовательно и увеличения всей доли рынка в данной сфере деятельности. Это является недостатком еще и потому, что компания имеет меньше представительств в странах СНГ, чем конкуренты и не имеет представительств в странах ЕС.
  2.4.  Внутренняя среда предприятия
   
  Внутреннюю среду фирмы составляют: кадры фирмы (потенциал, квалификация), система производства, финансы фирмы,  маркетинг, организационная культура.
  Кадры данной фирмы: потенциал, квалификация составляют одно из преимуществ компании. Специалисты и управленческий персонал ОАО «Интерсолар» имеют высокую квалификацию в области экономики, финансов, юриспруденции, маркетинга, медицины и сетевого бизнеса. При подборе производственного персонала компания отдала предпочтение людям, имеющим опыт работы на предприятиях пищевой и фармацевтической промышленности. Кроме того, сформирована команда высококвалифицированных технологов. Ведется непрерывное обучение мастеров участков, операторов линий, аппаратчиков. Повышается процент сотрудников, возраст которых составляет от 25-30 лет, и это значит, что компания создает задел на будущее в обеспеченности высококвалифицированными кадрами, подготовленными на предприятии (доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, увеличилась и составляет 30%).
  Система производства. Цеха по производству размещены на территории огромного заводского комплекса – предприятия по переработке пищевых продуктов и сконцентрированы на производственных площадях отдельно стоящего корпуса площадью более 2000 м2  с перспективой расширения.
  Производственное оборудование соответствует последним технологическим разработкам и закуплено у ведущих зарубежных и отечественных производителей по индивидуальным заказам. Следует отметить малый срок службы оборудования, что является преимуществом (высокая фондоотдача, отсутствие простоев и снижения качества выпускаемой продукции из-за поломок) перед конкурентами, имеющими оборудование с более высоким коэффициентом износа. Производство и продукция компании имеет сертификаты в соответствии ГОСТ Р и разрешения санитарно - эпидемиологических служб.
  Предприятие имеет представительства в Казахстане, Белоруссии, Украине, Таджикистане, Узбекистане. Построено отдельное здание представительства на средства ОАО «Интерсолар» в г.Санкт-Петербург.
  Что касается маркетинга, то здесь компания имеет преимущества, даже перед компаниями, имеющими более солидный возраст, по организации легального бизнеса, продукции, плану вознаграждения. Например, если дистрибьютор компании не является индивидуальным предпринимателем без образования юридического лица, то компания по отношению к нему выступает в качестве налогового агента, т.е. удерживает подоходный налог с начисленного вознаграждения и перечисляет средства в бюджет.
  Вместе с тем компания имеет упущение в представлении своей продукции – отсутствует удобный и привлекательный каталог продукции. В настоящее время в арсенале дистрибьюторов ОАО «Интерсолар»  имеется обобщенный каталог и отдельные брошюры по каждой линии продукции. Во-первых, каталог, несмотря на высокое качество печати и бумаги, является недостаточно привлекательным для потребителя в отличие от остальных изданий ОАО «Интерсолар», а каталог - одно из основных средств, используемых для привлечения новых потребителей. Поэтому он должен быть более красочным и завлекающим. Психология человека такова, что прежде чем понять, насколько качественен, эффективен и нужен потенциальному потребителю продукт, он делает выбор исходя из его внешней привлекательности на станицах каталога, зачастую делая выбор в пользу последнего. Особенно это касается женской психологии, которые в России составляют больший процент в сетевом маркетинге, нежели мужчины. Во-вторых, необходимо изменить формат каталога. На данный момент это А4, что не совсем удобно для постоянной носки с собой в качестве презентационного показа потенциальным покупателям и дистрибьюторам. Поэтому дистрибьюторы ОАО «Интерсолар» пользуются каталогом крайне редко вне дома или офиса. Это лишает их возможности иметь всегда под рукой наглядное представление продукции ОАО «Интерсолар», что является неотъемлемой частью деятельности в сетевого маркетинга. Использование изданий по каждой лини продукции является в большинстве случаев вторичным шагом, когда уже выявлена конкретная потребность и есть предположения о заинтересованности потенциального покупателя. В-третьих, в каталог необходимо включить краткую информацию о производителях, их регалиях и т.п.
  Хотя в арсенале дистрибьютора ОАО «Интерсолар» есть отличные малоформатные издания: бизнес литература с краткой информацией о продукции, обновление каталога продукции все же необходимо. Тем более, что этот шаг не является слишком затратным для ОАО «Интерсолар» в связи с наличием собственной типографии. Создание такого каталога повысит эффективность деятельности компании и приведет в конечном итоге к увеличению товарооборота, к расширению потребительского рынка и сети дистрибьюторов.
  Финансы. На конец 2007 г. по результатам анализа финансовой отчетности можно сказать, что компания имела отрицательную текущую ликвидность. Это говорит о недостаточности оборотных средств предприятия для погашения его краткосрочных обязательств. Предприятию необходимо довести в перспективе показание данного коэффициента до 2-х, что позволит устранить вероятность возникновения риска банкротства. Так за I кв. 2008 г. Коэффициент текущей ликвидности предприятия возрос с 0,42 до 0,55.
  Следует учитывать и специфику предприятия и происходящие на нем процессы. Так, недостаток оборотного капитала объясняется тем, что в данный период предприятие вкладывает собственные и привлеченные средства в расширение производства. Недостаточность собственных источников средств и соответственно снижение коэффициента финансовой устойчивости на 0,01 вызвано капитальным строительством и созданием  производственных линий для новых видов продукции, что потребовало привлечения значительных краткосрочных заемных средств.
  Для изменения ситуации компании необходимо увеличение объемов продаж, выявление возможностей увеличения собственных источников. В связи с чем была предпринята эмиссия акций в 2007 г., дополнительная эмиссия в 2008 г., завершенная в I кв. 2009 г.
  Однако рост выручки и валовой прибыли позволяет сократить сроки оборота кредиторской задолженности и рассчитываться компании с обязательствами в установленные сроки. Так выручка за II квартал 2008 г. (43,324 млн.руб.) превысила показатель за весь период 2007 г. (43,239 млн.руб.).
  Кроме того, фондоотдача увеличилась за последний год на 61%. Следовательно, увеличилась отдача от использования средств, затраченных на основные производственные фонды, что свидетельствует об увеличении эффективности вложения средств и ведет к увеличению объемов производства. Прирост доходов за 2008 год составил 256,6 %.
  Растет рентабельность активов, собственного капитала, рентабельность продукции ( с  -330,2% в 2005 г. до 2,16% в 2008 г. и 3,36% в I кв.2009г.), что говорит о более эффективном использовании средств.
  Большую долю в расходах составляют приобретение сырья, материалов и полуфабрикатов, затраты на оплату труда и хозяйственные расходы (энергия, топливо и т.д.). Эти расходы увеличиваются в связи с ростом цен на сырье и повышением тарифов на коммунальные услуги.
  Как уже говорилось, средства, привлеченные в результате эмиссии, будут использованы для финансирования планов развития: установка 6-ти производственных линий для новых видов продукции и расширения производства, т.е. развития ассортимента.
   
   
  2.5.  SWOT - анализ
  МАТРИЦА SWOT для
  ОАО «Интерсолар»
   
   
  Возможности
   
  1.Выход на новые для компании рынки сбыта (страны СНГ, ЕС и Азии)
  2.Наличие патента на ноу-хау и возможность производства, не имеющего аналога в мире продукта
  3.Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах и номенклатуры
  4.Вертикальная интеграция
  5.Высокий уровень сервиса
  6.Завоевание ослабленных позиций конкурентов (ухудшение позиций конкурентов)
  7.Стабильный круг потребителей
   
  Угрозы
   
  1.Наличие 3 прямых конкурентов
  2.Неблагоприятная политика правительства (отсутствие законодательной базы и т.д.)
  3.Замедление роста рынка
  4.Рост цен на сырье
  5.Неурожай
  6.Возрастание силы торга у поставщиков и покупателей
  7.Снижение уровня жизни основной массы населения
  8.Непродуманные реформы правительства в сфере ЖКХ (рост тарифов)
  9.Негативное отношение населения к данной сфере бизнеса
  10.Агресивный маркетинг со стороны конкурентов
  11.Падение репутации в связи с большим количеством подделок БАД
  12.Отсутствие культуры питания и стремления вести здоровый образ жизни
  13.Снижение темпов роста заработной платы в среднем по РФ
  Сильные стороны
   
  1.Высокая компетентность компании в данной сфере деятельности.
  2.Высокий уровень квалификации персонала.
  3.Высокая технология производства и современное оборудование.
  4.Высокое гарантированное качество продукции.
  5.Возможности производственного роста и развития +введение производственных линий для новых продуктов
  6.Наличие инновационных способностей и возможности их реализации
  7.Дальнейшее расширение производственных площадей
  8.Усиливающаяся конкурентная позиция
  9.Невысокая цена продукции (доступность)
  10.Высокие этические нормы
  ПОЛЕ СИВ
   
  1).используя сильные стороны 1 и 5 компания может реализовать возможность 1
  2) используя сильную сторону 2 можно реализовать возможность 5
  3)используя сильную сторону 6 можно реализовать возможность 2
  4) используя сильную сторону 3 можно реализовать возможность3
  5)используя сильные стороны 5 и 1 можно при наличии ресурсов реализовать возможность 4
  6) используя сильные стороны 5,8,9 можно реализовать возможность 6
  7)используя сильные стороны 4,5,9 можно реализовать возможность 7
  ПОЛЕ СИУ
   
  1)используя сильные стороны 3,6,7,8,9 можно попытаться устранить угрозу 1
  2)используя сильные стороны 5,6 можно устранить угрозу 3
  3)используя сильные стороны 2,4,9 можно устранить угрозу 6
  4)используя сильные стороны 1,5,10 можно устранить угрозу 9
  5)компания не может оказывать существенного воздействия на внешнюю среду для устранения угроз 2,7,11,12,13
  Слабые стороны
   
  1.Недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат
  2.Разрозненность, несогласованность действий и нездоровая конкуренция структуры г.Санкт-Петербург и отсутствие внимания руководства к данной проблеме
  3.Отсутствие управленческих навыков в области менеджмента среди структурных лидеров в отдельных СЗХ и владельцев ИЦ
  4.Недостаточность номенклатуры продукции
  5.Отсутствие внимания маркетингового отдела к разработке привлекательного каталога товаров
  ПОЛЕ СЛВ
   
  1)за счет возможностей 1 и 2 компания может преодолеет слабую сторону 1
  2)За счет сильной стороны 1 можно преодолеть слабые стороны 2 и 3
  3) за счет возможности 3  и сильной стороны 5 можно преодолеет слабую сторону 4
   
  ПОЛЕ СЛУ
   
  1)компания не может оказывать воздействия для устранения угроз 5,10
  2)компания должна находиться в поиске возможностей для устранения угрозы 4 (вертикальная интеграция)
  3)за счет сильной стороны 1 компания вполне может избавиться от слабой стороны 2
  4) компания легко может избавиться от слабой стороны 4
   
   
  Вероятность использования возможности
  Влияние
   
  сильное
  умеренное
  малое
  Высокая
  ПОЛЕ ВС
  Возможности 1,2,3
  ПОЛЕ ВУ
  Возможность 5
  ПОЛЕ ВМ
  Средняя
   
  ПОЛЕ СС
  Возможность 6
   
  ПОЛЕ СУ
  Возможность 7
   
  ПОЛЕ СМ
   
  Низкая
   
  ПОЛЕ НС
  Возможность 4
  ПОЛЕ НУ
   
  ПОЛЕ НМ
   
   
  Таблица 2.2. Матрица возможностей ОАО «Интерсолар»
   
   
  Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).
  Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.
  Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
  Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.
  Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.
  Таким образом, компания должна приложить все усилия для использования таких возможностей как: выход на новые рынки сбыта, введение новой производственной линии, увеличение разнообразия продукции, высокий уровень сервиса, завоевание ослабленных позиций конкурентов (сдающая позиции «Сибирское Здоровье», есть возможность обогнать Vision и догнать Мирра-М).
  Об использовании возможности вертикальной интеграции (диверсификации) можно говорить только в будущем (например, в 5-6-летней перспективе), т.к. на данный момент компания не имеет для этого ресурсов.
   
  Похожая матрица составляется для оценки угроз (Таблица 2.3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
   
  Вероятность реализации угрозы
   
  Возможные последствия
   
  разрушение
   
  критическое состояние
   
  тяжелое состояние
   
  «легкие ушибы»
   
  Высокая
   
  ПОЛЕ ВР
   
  ПОЛЕ ВК
   
  ПОЛЕ ВТ
  Угроза 3
  ПОЛЕ ВЛ
  Угрозы 4,8,10
   
  Средняя
   
  ПОЛЕ СР
   
  ПОЛЕ СК
   
  ПОЛЕ СТ
  Угрозы 6 и 7
   
  ПОЛЕ СЛ
  Угрозы 1,9,12
   
  Низкая
   
  ПОЛЕ HP
   
   
  ПОЛЕ НК
   
  ПОЛЕ НТ
  Угрозы 2 и 11
   
  ПОЛЕ НЛ
  Угроза 5
   
   
  Таблица 2.3. Матрица угроз ОАО «Интерсолар»
   
  Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
  Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
  Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
  Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.
  Т.о. угроза замедления роста рынка является для компании первостепенной для устранения. Для этого необходима продуманная стратегия, предполагающая создание ноу-хау в области маркетинга, продукции, поиск новых возможностей привлечения покупателей и т.п., а так же поиск новых рынков сбыта. 
  Внимательный  подход со стороны компании  должен быть к устранению угроз 4,6,7,8 и 10. Для устранения рисков, возникающих из-за роста цен на сырье необходимы продуманная финансовая политика компании и контроль за налаженными связями с поставщиками, а также поиск новых потенциальных поставщиков в случае повышения вероятности возникновения критической ситуации. Это же касается и угрозы возрастания силы торга со стороны поставщиков.
  Для устранения угрозы возрастания силы торга со стороны покупателей компания может предпринять такие шаги как, создание более широкого стабильного круга потребителей за счет большей привлекательности товара и лучшего сервисного обслуживания, создания новинок, расширения ассортимента, повышения имиджа среди существующих потребителей продукции.
  На устранение угроз 7 и 8 компания повлиять не может, но может при продуманной финансовой политике сохранить невысокие цены на продукцию.
  Угроза агрессивного маркетинга со стороны конкурентов может при удачно сложившейся ситуации стать возможностью для компании, которую в этом случае она не должна упускать.
  Кроме всего прочего компания должна внимательно отслеживать угрозы 1,2,5,9,11,12. Причем угрозы 2 и 11 связаны напрямую.
  На снижение угрозы негативного отношения населения к данной сфере бизнеса и отсутствия культуры питания, компания способна оказывать влияние, продвигаясь медленно и осторожно в решении этого вопроса. Например, за счет повышения имиджа, высокой компетентности сотрудников в данной сфере деятельности, высоких этических норм компании, взаимодействия с общественными организациями, пропагандирующими здоровый образ жизни и т.д.
  ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ОАО «Интерсолар»
   
  3.1 Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании
   
  Пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет. Однако по мере замедления роста диверсификация становится при­влекательным средством улучшения перспектив компании. Диверсификация возможна и в том случае, если у компании есть технологические разработки, ключевые компетенции или ресурсная база для успешной конкуренции в других отраслях. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.
  Принимая решение о диверсификации, руководство компании должно определить, как и в каком масштабе се проводить. Стратегических возможностей для этого немало: можно диверсифицироваться в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли, технологии и товары которых дополняют продукцию компании; в отрасли, где навыки и опыт компании станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом; можно выйти на но­вые рынки, где технологические ноу-хау компании позволяют добиться существенного кон­курентного преимущества. Диверсификация может быть минимальной (обеспечивать мень­ше 10% общих доходов и прибыли компании) и значительно: (до 50%), в одну или две круп­ных отрасли или в большое количество мелких. Создание совместных предприятий в новых отраслях — один из видов диверсификации.
  В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту ди­версифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании.
  Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя четыре элемента:
   
  1)   Выбор новых направлений деятельности и метода входа я новую отрасль. Главное при расши­рении сферы деятельности — правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующей компании, организация стратегиче­ского альянса или совместного предприятия). Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой компании или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей компанией, приобретение предприятия, испытывающего фи­нансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.
  2)   Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения фи­нансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек. Эффективная мера поддержки — приобретение одного из операторов отрасли для усиления своих позиций или приобретение начинающей компа­нии, производящей дополнительные товары или услуги. Обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздо­ровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утра­тивших привлекательность или не отвечающих долгосрочным планам менеджмента.
  3)   Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Компания, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распростране­ния, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной  диверсификации – в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укрепле­нию конкурентных позиций товаров компании, расширению возможности подразделений. 
  4)   Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспек­тивные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной компании требуют раз­ного финансирования. Корпоративный менеджмент должен определить приоритетные на­правления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть компании с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных и рабо­тающих в непривлекательных отраслях компаний высвобождает средства для реинвестиро­вания в более перспективные компании или приобретения привлекательных предприятий.
   
  Не существует готовой формулы для определения готовности компании к диверсифика­ции.  Диверсификация назрела, если[12]:
  1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;
  2) диверсификация открывает новые возможности повышения потребительской ценности товаров компании или упрочения ее конкурентного положения;
   3) можно перене­сти имеющиеся компетенции и возможности в другие отрасли;
   4) диверсификация в смеж­ные отрасли позволяет сократить издержки производства;
  5)  у компании есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.
  Компании одной отрасли обслуживают разные рыночные ниши, и каждая имеет свои сильные и слабые стороны, поэтому они изби­рают разные способы диверсификации и приступают к этому процессу в различное время.
   
   
  3.2.  Критерии  целесообразности  диверсификации
   
   
  Чтобы определить, действительно ли диверсификация назрела и оправдана, необходимо оценить эффективность подразделений компании как самостоятельных предприятий. Срав­нение фактической и предполагаемой эффективности не дает точного результата. Решение о диверсификации вынужденно принимается на основе прогнозов. При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться тремя критериями[13]  :
   
  1)   Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал. Привлекательность отрасли определяется наличием в ней благоприятной конку­рентной и рыночной среды, создающие основу долгосрочной прибыльности. Привлека­тельность отрасли не оценивают по таким изменчивым показателям, как быстрые темпы роста или наличие пользующихся повышенным спросом товаров.
  2)   Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не долж­ны превышать потенциальной прибыли от работы в ней. Чем привлекательнее отрасль, тем выше входные барьеры. Для компаний-новичков входные барьеры практически все­гда высоки; низкие барьеры стимулируют большой приток новых компаний, что ведет к снижению потенциальной прибыльности. Приобретение ведущей компании в отрасли всегда сопряжено с большими затратами. Слишком высокие выходные издержки автоматически снижают будущую прибыль и предполагаемую стоимость акций компании.
   
  3)   Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна по­вышать эффективность существующих и новых подразделений компании. Вероятность по­лучения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конку­рентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обме­ниваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффек­тивно использовать имеющиеся ресурсы (например, репутацию бренда). Если дополнитель­ных преимуществ не образуется, диверсификация вряд ли обеспечит желаемый результат.
   
  На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или одном критериях, следует тща­тельно обдумать.
   
  Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление расширения — в род­ственные или неродственные отрасли (рис. 3.1). Родственными считаются компании, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценно­сти. Цель диверсификации — использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1 + 1= 3 в производительности, а также в   росте стоимости акций. У неродственных компаний звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют обмениваться навыка­ми или технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конку­рентно значимые преимущества при функционировании под корпоративным зонтиком.
   
   
  
   
  Рисунок 3.1. Возможные направления диверсификации
   
  Большинство компаний предпочитают расширение в родственные отрасли, поскольку оно обеспечивает повышение производительности за счет синергетического эффекта. Однако некоторые компании по тем или иным причинам избирают путь неродственной диверсифи­кации; очень немногие сочетают родственную и неродственную. Ниже мы рассмотрим достоинства и недостатки родственной и неродственной диверсификации.
   
   
  3.3.  Родственная диверсификация
   
   
  Родственная диверсификация выгодна в том случае, если между цепочками ценности компаний существует стратегическое соответствие (рис.3.2).  Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности компаний, позволяющее[14]:
  • обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;
  • объединять родственные виды деятельности компаний для снижения издержек производства;
  • совместно использовать бренды на взаимовыгодной основе;
  • налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных воз­можностей и ресурсов.
   
  Популярность родственной диверсификации неслучайна. Кроме всего прочего, она позво­ляет распределить инвестиционные риски по разным направлениям деятельности. В дальней­шем родственные связи компаний в разных отраслях повышают эффективность управления и позволяют объединить некоторые процессы разных направлений деятельности компании.
   
  
   
  Рисунок 3.2  Ценности родственных компаний
   
  Родственная диверсификация ведет к сокращению издержек за счет консолидации одного или несколько звеньев цепочки ценности разных предприятий, обеспечивая эффект межфирменной кооперации. Это явление того же порядка, что и эф­фект масштаба производства. Разница в том, что последний проявляется в снижении из­держек производства на единицу продукции вследствие увеличения объемов производст­ва или числа выпускаемых изделий (например, на большом заводе удельные издержки производства ниже, чем на маленьком; издержки крупного торгового центра ниже, чем у маленького магазина; стоимость единицы товара при крупно оптовых закупках тоже ни­же, чем при закупке мелкими партиями). Эффект межфирменной кооперации означает снижение издержек за счет скоординированной деятельности компаний разных отраслей водной корпорации.
  Эффект кооперации — одно из главных достоинств родственной диверсификации. Он возникает в ситуации, когда операции нескольких звеньев цепочки ценности нескольких предприятий выгоднее осуществлять централизованно, нежели по отдельности. Совместное использование технологий, проведение исследований и разработок, использование произ­водственных мощностей, каналов сбыта и дилерских сетей, брендов и административного ре­сурса— любая совместная деятельность в рамках корпорации ведет к снижению общих из­держек. Чем выше экономия на масштабе при межфирменном взаимодействии, тем лучше усло­вия для создания конкурентного преимущества по издержкам.
  Родственная диверсификация именно потому так привлекательна, что позволяет превра­тить элементы стратегического соответствия цепочек ценности в конкурентное преимущест­во. Чем теснее "родство" подразделений многоотраслевой корпорации, тем шире возможно­сти обмена технологиями и/или объединения звеньев цепочек ценности для снижения из­держек и/или создания новых ресурсов и возможностей; другими словами, тем выше вероятность достижения конкурентного преимущества.
  Но диверсифицироваться в отрасли стратегического соответствия недостаточно, надо еще суметь воспользоваться всеми преимуществами совпадения цепочек ценности . Для этого совпадающие звенья цепочек следует объединить в одно функциональное подразделе­ние — только при этом условии можно добиться снижения издержек. Однако слияние функ­ций также подразумевает издержки на реорганизацию, поэтому менеджменту следует поду­мать, обеспечивает ли централизация такие преимущества, ради которых стоит жертвовать автономией предприятий. Аналогичным образом, если стратегическое соответствие наблюда­ется в навыках либо технологиях, менеджеры должны найти эффективный способ обмена  этими навыками и технологиями, позволяющий избежать перевода опытных специалистов на  другие предприятия, поскольку такая практика может лишить производства их важнейшего кадрового потенциала. Чем сильнее диверсифицированная компания зависит от опыта и тех­нологий, тем больше в ней должно быть талантливых и инициативных специалистов, не только обеспечивающих передачу опыта и знаний в новые подразделения, но и создающих конкурентное преимущество компании самим фактом своего существования.
  Реализация межфирменного стратегического соответствия дает компании еще одно пре­имущество: она получает конкурентный потенциал, позволяющий ей быстрее, чем все конку­ренты, и при меньших издержках увеличивать имеющиеся и создавать новые активы и страте­гические ресурсы[15]. Известно, что одни многоотраслевые компании работают лучше, чем другие, и причина этого в том, что первые эффективнее используют взаимосвязи между своими подразделениями. Поэтому они быстрее создают новые ключевые компетенции и конкурентные возможности. Учитывая быстрое изменение сегодняшних рынков, способность быстро наращивать ресурсную базу чрезвычайно важно для диверсифицированной компании сточки зрения получения стабильно высокой прибыли в долгосрочной перспективе.
   
   
  3.4.  Неродственная диверсификация
   
   
  Несмотря на преимущества родственной диверсификации, многие компании избирают путь неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представ­ляется им прибыльной. В этом случае не требуется подбирать предприятия со стратегически­ми соответствиями (рис. 3.3). Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критери­ям привлекательности и затрат на вхождение, а третий критерий (дополнительные преиму­щества) играет в данном случае второстепенную роль. Нередко возможность приобрести успешную компанию служит достаточным основанием для решения о диверсификации в со­ответствующую отрасль. Другими словами, любая компания с хорошими перспективами при­быльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расши­рения. При этом много сил и времени уходит на поиск и оценку будущих приобретений, кото­рые должны отвечать следующим требованиям:
  • Соответствие корпоративным целям прибыльности и окупаемости инвестиций.
  • Отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего обору­дования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства.
  • Принадлежность компании к отрасли со значительным потенциалом роста.
  • Широкий масштаб деятельности компании и, как следствие, возможность существенно увеличить общую производительность компании-покупателя.
  • Отсутствие неурегулированных споров с профсоюзами; отсутствие претензий к безопас­ности продукции и экологической безопасности производства.
  • Устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изме­нениям в государственной политике.
   
  
  Рисунок 3.3 Ценности неродственных компаний
   
  Зачастую при диверсификации в неродственные отрасли компания останавливает выбор на тех предприятиях, которые гарантируют быстрый финансовый рост. С этой точки зрения интерес представляют два типа компаний:
  1)    Предприятия с заниженной оценочной стоимостью. Их можно дешево купить, а потом до­рого продать.
  2)   Предприятия, испытывающие финансовые затруднения. Их тоже можно дешево купить, с помощью материнской компании вывести из кризиса, а потом либо включить в бизнес-портфель компании (если они обещают долгосрочную прибыльность), либо выгодно продать.
   
  Компании, избравшие стратегию неродственной диверсификации, чаше всего выбирают приобретение предприятий, а не создание дочернего с нуля, потому что расширение за счет поглощения обеспечивает рост стоимости акций материнской компании. Стратегия не требу­ет пересмотра до тех пор, пока диверсификация поддерживает стабильный рост прибыли компании, а приобретенные предприятия эффективно работают.
  Диверсификация в неродственные отрасли обладает рядом преимуществ над родственной диверсификацией:
   
  1)   Предпринимательский риск распределяется по различным отраслям, т.е. компания инве­стирует средства в не связанные между собой отрасли с различными технологиями, усло­виями конкуренции, особенностями рынков, клиентской базой. Это намного безопаснее, чем консолидация инвестиций в одной отрасли при родственной диверсификации.
  2)   Максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании обеспечива­ется их распределением по любым отраслям, перспективным с точки зрения получения прибыли (по сравнению с ограниченным числом отраслей при родственной диверсификации). На практике это означает, что средства, изъятые из предприятий в отраслях с низкими темпами роста и сомнительными перспективами прибыли, направляются на приобретение  и укрепление компаний в более успешных отраслях.
  3)   Прибыльность компании стабильнее, поскольку спад в одной отрасли в какой-то мере компенсируется подъемом в других — в идеале циклы развития отраслей, в которых рабо­тает компания, находятся в противофазе.
  4)   Чем успешнее менеджмент компании приобретает новые предприятия по выгодным це­нам (при условии, что эти предприятия обладают существенным потенциалом), тем быст­рее растет благосостояние акционеров.
   
  Проверяя новые отрасли на соответствие критериям целесообразности диверсификации (неродственной), менеджмент обращает внимание на первые два — привлекательность отрасли и затраты на вхождение (третий, дополнительные преимущества, в данном случае не играет решающей роли). Но даже если избранная отрасль удовлетворяет этим крите­риям, неродственная диверсификация в любом случае обладает существенными недостатками.
  Во-первых, чем крупнее производственный конгломерат, тем труднее  менеджменту принимать адекватные решения и находить правильную стратегию для целого ряда совершен­но несхожих компаний в разных отраслях и конкурентных условиях. Чем больше у компании подразделений и чем они разнороднее, тем сложнее координировать их деятельность и свое­временно выявлять проблемы, адекватно оценивать состояние каждой отрасли и конкурент­ной ситуации, судить о качестве и перспективности бизнес - стратегий, создаваемых менедже­рами соответствующих подразделений.
  Широкая диверсификация требует от корпоративного менеджмента больших знаний и опыта, чтобы в поисках нового приобретения отличать перспективную компанию от безна­дежной, правильно выбирать руководителей подразделений и поддерживать их действитель­но ценные предложения,  знать  что делать в непредвиденной ситуации.  Любая компании может столкнуться со снижением эффективности одного из подразделений, поэтому при оценке риска, связанного с диверсификацией, надо решить, сможет ли материнская компа­ния оказать помощь новому подразделению в условиях финансовой нестабильности. Если за­ранее ясно, что не сможет, то неродственная диверсификация увеличивает финансовый риск и ставит под угрозу будущую прибыль корпорации. Достаточно одной или двух стратегических ошибок (неверная оценка привлекательности от­расли, возникновение непредвиденных проблем в новом подразделении, излишний опти­мизм в оценке финансовых перспектив нерентабельного предприятия), чтобы вызвать значи­тельное сокращение прибыли корпорации и неизбежное падение стоимости акций[16].
  Во-вторых, без стратегического соответствия уровень прибыли всего бизнес - портфеля ди­версифицированной компании не превышает суммы прибыли всех подразделений, как если бы они работали по отдельности. Положение ухудшается, если корпоративный менеджмент вмешивается в деятельность подразделений или навязывает им свои решения. Неродственная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ каждому от­дельному предприятию, разве что укрепляет финансовое положение богатой материнской компании. Каждое подразделение самостоятельно создает свои конкурентные преимущества. Неродственная диверсификация не обеспечивает базы для снижения издержек, обмена тех­нологиями и навыками. В производственном конгломерате от корпоративного менеджмента требуется умение безошибочно выбирать перспективные компании для приобретения и со­мнительные — для исключения из бизнес - портфеля, эффективно размещать финансовые ре­сурсы для создания максимально прибыльного бизнес - портфеля и обеспечивать надлежащее руководство каждым подразделением.
  В-третьих, теоретически считается, что неродственная диверсификация обеспечивает более стабильный поток прибыли, поскольку работает во многих отраслях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла[17]. Однако на практике добиться работы разных отраслей в противофазе практически невозможно. Подавляющее большинство компаний приблизительно одинаково реагируют на экономические подъемы и спады, и лишь незначительная часть привлекательных для корпорации отраслей характеризуется компенсирующими циклами. Пока нет убедительных подтверждений того, что консолидированные поступления широко диверсифицированных корпораций стабильнее и не так подвержены негативным тенденциям в периоды экономиче­ских спадов, как прибыль компаний, диверсифицированных в родственные отрасли[18].
  Несмотря на все перечисленные недостатки, в определенных обстоятельствах стратегия неродственной диверсификации весьма привлекательна. Например, если компания хочет поки­нуть ставшую непривлекательной отрасль, однако не имеет такого опыта или возможностей, ко­торые можно было бы перенести в смежную отрасль; или если владельцы по каким-то причинам предпочитают инвестирование в несколько не связанных между собой отраслей. Обычно выбор неродственной диверсификация диктуется исключительно соображениями прибыли.
  При неродственной диверсификации очень важно определить ее масштабы, другими сло­вами, количество не связанных между собою компаний, входящих в корпоративный бизнес-портфель[19]. В связи с этим менеджмент должен четко представлять, сколькими подразделе­ниями он сможет эффективно управлять. Необходимо установить минимальный и макси­мальный уровень диверсификации: первый определяется необходимыми показателями при­быльности и роста, второй — возможностями эффективного управления. Оптимальный уро­вень диверсификации находится где-то между двумя этими точками.
  Нередко компании совмещают родственную и неродственную диверсификацию, и вооб­ще практика составления бизнес - портфелей весьма многообразна и зависит от уникальных условий каждой компании. Одни корпорации представляют собой действительно однопро­фильные объединения, в которых основной бизнес обеспечивает 50-80% всех доходов[20], а ос­тавшаяся доля приходится на второстепенные родственные и неродственные предприятия. Другие корпорации относятся к категории узко диверсифицированных и включают в себя несколько родственных или неродственных подразделений. Третьи корпорации широко диверсифициро­ваны— в их бизнес - портфеле множество родственных и/или неродственных подразделений. Четвертая группа корпораций (их немного) диверсифицирована в неродственные от­расли, однако в рамках каждой отрасли существует родственная диверсификация: бизнес-портфель этих корпораций состоит из нескольких несмежных групп родственных компаний. Лю­бая компания может создать стратегию родственной и неродственной диверсификации, мак­симально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.
   
   
  3.5.  Стратегии вхождения в новую отрасль
   
   
  Освоение нового направления деятельности (родственного или неродственного) осущест­вляется в трех формах: приобретение, создание нового предприятия, совместное предприятие (стратегическое партнерство).
   
  1)   Приобретение действующей компании.  Приобретение - самая распространенная форма выхода на новые рынки, потому что она не только ускоряет проникновение в новую отрасль, но и позволяет легко преодолеть такие входные барьеры, как наличие соответствующих технологий и налаженных отношений с по­ставщиками, высокий уровень производительности, издержки на уровне лидеров отрасли, значительные первоначальные расходы в рекламу и продвижение для обозначения своего присутствия на рынке и достижения узнаваемости торговой марки, готовая система распро­странения[21]. Превращение новичка в эффективного игрока требует в большинстве отраслей многих лет напряженной работы, поскольку невозможно быстро накопить нужные знания и ресурсы, достичь необходимого масштаба операций и завоевать репутацию у потребителей. Приобретение же действующей компании позволяет новому оператору рынка сразу присту­пить к укреплению позиций в новой отрасли. Найти подходящую для приобретения компанию — непростая задача. Менеджмент дол­жен решить, что выгоднее: купить успешную компанию за большую сумму или кризисное предприятие по сходной цене. Если компания-покупатель не обладает большим опытом в новой отрасли, зато располагает достаточным капиталом, ей лучше приобрести стабильную, хорошо зарекомендовавшую себя компанию (при условии, что цена на нее не мешает про­никновению на рынок). Если же компания-покупатель обладает управленческими и финан­совыми ресурсами, знаниями и запасом времени, то можно купить и кризисное предприятие. Затраты на вхождение в отрасль должны быть таковы, чтобы ожидаемый поток прибыли не только покрывал их, но и обеспечивал развитие и расширение новой компании. Учитывая то, что при продаже хорошо работающих предприятий владелец включает в цену бу­дущую прибыль, ясно, что приобретение такой компании — слишком дорогое условие вхожде­ния на рынок. Наивно полагать, что можно купить процветающую компанию в привлекатель­ной отрасли по цене, которая обеспечит достаточный уровень окупаемости инвестиций.
   
  2) Создание нового предприятия.  Еще одна форма диверсификации — создание в рамках корпорации собственного нового предприятия, которое конкурировало бы в избранной отрасли. Новичку на рынке предстоит не только преодолеть входные барьеры, но и создать новые производственные мощности, на­ладить систему поставок, найти и подготовить персонал, разработать каналы распростране­ния, создать клиентскую базу и пр. В целом, организация новой компании имеет смысл в оп­ределенных ситуациях: а) если у компании достаточно времени на "раскрутку" но­вого предприятия, когда действующие в отрасли игроки не могут предпринять эффективных конкурентных действий в ответ на попытки новичка изменить ситуацию на рынке, б) если де­шевле создать свое предприятие, чем приобретать готовое,  в) если у компании уже есть все или большинство необходимых навыков и опыта для успешной конкуренции в данной отрасли,  г) если появление новых производственных мощностей не изменит соотношения спроса и предложения на рынке,  д) если в отрасли конкурирует большое количество мелких компаний, и новой компании не угрожает соперничество с крупными, мощными фирмами[22].
   
  3)   Совместное предприятие и стратегическое партнерство. Совместное предприятие (СП) — это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам, а стратегическое партнерство — это совместная деятельность или сотрудничество, которое может быть прекращено в любой момент по желанию одного их партнеров. Большинст­во СП имеют только двух владельцев и обычно создаются для деятельности, носящей для вла­дельцев стратегически второстепенный характер; очень редко диверсификация в ключевые для компаний отрасли осуществляется с помощью СП. В последнее время СП все чаще заменяются стратегическими альянсами или партнерством, которые представляют собой более совершен­ные структуры для реализации преимуществ диверсификации, потому что могут включать в се­бя больше партнеров и лучше адаптируются к меняющимся условиям рынка и технологий. Стратегические альянсы (партнерство) или СП представляют собой самую эффективную форму освоения нового рынка в трех случаях[23]: а) если достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно, б) если для выполнения по­ставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не рас­полагает ни одна компания в отдельности, в) если правительство страны, в которой хочет рабо­тать компания, проводит политику протекционизма. Примером второй ситуации служат та­кие отрасли, как спутниковая связь, биотехнологии, компьютерные сети — в каждой из них требования к аппаратному и программному обеспечению и уровню обслуживания клиентов можно удовлетворить только при скоординированной деятельности разнородных компаний и учете всех финансовых, технологических, политических и законодательных факторов. В та­кой ситуации необходимые для достижения успеха возможности появляются только в резуль­тате объединения ресурсов и компетенций двух или нескольких независимых организаций. Что касается политики протекционизма, то можно привести в пример Китай, правительство которого закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных автомобиль­ных компаний. Организация СП с местными производителями позволяет преодолевать тарифные барьеры и импортные квоты, а стратегические альянсы обеспечивают прекрасную возможность глобальным компаниям проникать на внутренние рынки стран. Ме­стные партнеры хорошо знают свои рынки, традиции, культурные особенности и покупательские предпочтения; они обычно предоставляют управленческий и торговый персонал и открывают дос­туп к местным торговым точкам. Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, техно­логические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка. Конечно, при таком виде партнерства не всегда удается сразу распределить обязанности и функции контроля между участниками.  Конфликты могут возникнуть и по другим пово­дам, например, из-за доли компонентов местного производства, доли продукции на экспорт, выбора между иностранными или национальными стандартами, из-за прав местной компа­нии на использование технологий и интеллектуальной собственности иностранного партне­ра. По мере приобретения иностранным партнером опыта работы и знаний внутреннего рынка необходимость в стратегическом альянсе (СП) исчезает, и он прекращает свое сущест­вование. Чаще всего заключаются альянсы между глобальными производителями и местными дистрибьюторами[24]. К примеру, японские автомобильные компании со временем прекратили сотруд­ничество с европейскими дистрибьюторами и создали собственную дилерскую сеть.
   
  3.6.  Стратегии диверсифицированных компаний
   
  Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менедж­ментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после про­ведения диверсификации (рис.3.4 ):
   
  
  Рисунок  3.4 Стратегии диверсифицированной компании
   
   
  1) Стратегии расширения диверсификационной базы компании.
   
  Иногда компании считают необходимым освоить новые родственные или неродственные от­расли. На это есть разные причины: например, замедление общего роста компании и желание компенсировать неизбежное снижение доходов прибылью от освоения новых отраслей; возмож­ность переноса ресурсов и компетенций компании в родственный или дополнительный бизнес; неожиданно представившийся шанс. Когда границы между смежными видами деятельности по­степенно размываются из-за быстрых изменений в ключевой отрасли компании, приобретение новых компаний для расширения диверсификационной базы становится просто необходимостью. Кроме того, новые приобретения могут потребоваться диверсифицированной компании для дополнения либо усиления своих рыночных и конкурентных позиций в уже освоенных отраслях. Многие фармацевтические и высокотехнологичные компании с помощью приобретений и поглощений расширили сферу конкуренции и распространили свой опыт в новые сферы деятельности. Особенно модно в последнее время диверсифицироваться в  lnternet-бизнес.
   
  2) Стратегии изъятия капиталовложений для сужения диверсификационной базы.
   
  Широко диверсифицированные компании, испытывая трудности в управлении, иногда принимают решение отказаться от некоторых подразделений, чтобы сосредоточить ресурсы и внимание только на ключевых отраслях. Решение о сужении диверсификационной базы при­нимает менеджмент корпорации, когда становится очевидно, что корпорация слишком разрос­лась и единственным условием сохранения прибыльности в долгосрочной перспективе стано­вится концентрация усилий на нескольких избранных направлениях. Такое решение предпо­лагает сокращение подразделений, которые либо не имеют элементов стратегического соответствия с ключевыми подразделениями, либо слишком малы, чтобы обеспечить сущест­венный вклад в общую производительность компании. Отказ от таких подразделений высвобо­ждает ресурсы, которые можно направить на погашение задолженностей, укрепление остав­шихся и приобретение новых подразделений, которые усилят конкурентные позиции корпора­ции и дополнят ключевые направления ее деятельности.  Крайне редко наблюдаются примеры эффек­тивного управления широко диверсифицированным бизнесом, поэтому инвесторы вообще сомневаются в целесообразности такой стратегии и с недоверием относятся к менеджерам, которые такую стратегию избрали. Учитывая и тот факт, что прибыль производственных конгломератов обычно ниже, чем однопрофильных компаний, неудивительно, что широко диверсифицированные корпорации рано или поздно приступают к сужению своей базы. Недавно проведенные исследования показали, что сокращение количества подразделений и сужение диверсификационной базы способствуют росту общей прибыльности корпорации[25].  Однако есть и более важные причины для выделения подразделений компании в само­стоятельные предприятия. Иногда корпорация вынуждена отказаться от подразделения, по­скольку не смогла сделать его прибыльным или испытывает нехватку финансовых или иных ресурсов для поддержания всех своих филиалов и подразделений. Даже гениальная, проду­манная до мелочей стратегия диверсификации не может застраховать компанию от спадов в деятельности того или иного подразделения. Нельзя избежать ошибок, поскольку невозможно заранее предугадать, как все подразделения компании будут работать вместе. Кроме того, привлекательность отраслей со временем меняется; некогда перспективные направле­ния становятся обузой из-за ухудшения конъюнктуры рынка или обострения конкуренции. Если эффективность одного из подразделений снижается, менеджмент должен принять ре­шение о его дальнейшей судьбе — избавиться от него или попытаться вывести из кризиса. Аналогичное решение следует принять и в отношении тех подразделений, которые хотя и приносят прибыль, однако перестали соответствовать стратегическим целям компании.
   
  3) Корпоративная реструктуризация и стратегия выведения из кризиса.
   
  Если менеджмент диверсифицированный компании хочет оздоровить не слишком удач­ный бизнес-портфель, можно обратиться к стратегии реструктуризации и выведения из кри­зиса. Проблемы с портфелем возникают по разным причинам: большие убытки в одном или нескольких подразделениях, ухудшающие общую производительность компании; слишком большое количество компаний в непривлекательной отрасли; негативное влияние общего эко­номического спада на деятельность всех подразделений компании; большая сумма долга при больших процентах, которые поглощают всю прибыль компании; ошибочное приобретение, не оправдавшее возложенных на него надежд; появление новых технологий, угрожающих жиз­неспособности одного или нескольких ключевых направлений деятельности компании. Стра­тегия реструктуризации предполагает кардинальное изменение портфеля корпорации за счет исключения одних и приобретения других подразделений; стратегия выведения из кризиса кон­центрирует усилия на оздоровлении подразделений, испытывающих разного рода трудности.
   
  4) Мультинациональная диверсификация.
   
  Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менедж­мент должен создать стратегию для каждой отрасли (точнее, различные варианты отраслевых стратегии для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической ко­ординации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.
  Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурент­ной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков, что усложняет разработку стратегии и нередко заставляет разные подразделения ДМНК кон­курировать между собой.
  Несмотря на все сложности, мультинациональная диверсификация имеет ряд преиму­ществ, главные из которых — стабильный рост доходов и прибыльности. Одно дело — разви­ваться за счет освоения новых отраслей, и совсем другое — развиваться за счет распростране­ния операций на рынки других стран. Мультинациональная диверсификация позволяет так­же укрепить конкурентные преимущества за счет использования:
   
  1. Эффектов масштаба и обучения. (В некоторых отраслях для реализации эффектов масштаба и обучения требуются такие объ­емы деятельности, каких нельзя достичь в одной стране, особенно небольшой. Снижение издер­жек за счет освоения новых рынков — одна из причин стремления диверсифицированной мультинациональной корпорации на рынки других стран, в том числе путем приобретения местных кампаний. Необходимое условие достижения эффекта масштаба — однородность покупательских предпоч­тений на всех рынках компании либо возможность компании без больших издержек наладить выпуск разных версий товаров для разных рынков. Чем выше объемы продаж компании на раз­ных рынках, тем проще ей добиться выгодных цен от поставщиков компонентов. Большие объ­емы производства ведут к снижению издержек производства, повышают эффективность ис­пользования оборудования, ускоряют действие эффекта обучения.);
   
  2. Эффекта межфирменной кооперации.  (Родственная диверсификация позволяет мультинациональной компании в полной мере использовать эффект кооперации. Например, если у ДМНК налажена единая дистрибьютор­ская и дилерская сеть для всех рынков, то такая компания может выйти в новую отрасль и ис­пользовать ту же сеть, несколько увеличив ее. Купив компанию, специализирующуюся на распространении и сбыте. ДМНК может использовать ее ресурсы в странах, где у нее нала­женное производство и хорошая клиентская база. Кроме того, эффект кооперации в сфере распространения проявляется в том. что компания получает возможность договариваться с розничными торговцами о предоставлении лучшего полочного пространства для ее товаров, поскольку из-за объема бизнеса сотрудничество с ней важно для торговцев.);
   
  3. Возможностей межфирменного и межотраслевого обмена конкурентно значимыми ресурсами. (Диверсификация в новые родственные направления со стратегическим соответствием од­ного или нескольких звеньев цепочек ценности обладает значительным конкурентным по­тенциалом. Можно наладить передачу технологий и ноу-хау в уже существующие или только что приобретенные подразделения для усилении их конкурентоспособности. Возможен об­мен производственным, маркетинговым и управленческим опытом, услугами электронной торговли, что позволяет каждой компании в составе корпорации достигать лучших показате­лей, чем она добилась бы, работая самостоятельно.);
   
  4. Популярного и конкурентоспособного имени и брендов корпорации. (Крупные ДМНК не один год работали над созданием уважаемого и сильного имени и брендов, и теперь эти нематериальные активы работают на них. Имя и бренды обеспечи­вают компаниям стабильный доход: на новых рынках или при предложении новых товаров они гарантируют рост продаж только по той причине, что пользуются уважением потреби­телей во всем мире. Яркий пример — корпорация Sony, репутация которой представляет собой ценный рекламный и маркетинговый ресурс и позволяет опережать менее известных соперников. Марка Sony обеспечивает новым товарам компании лучшее полочное про­странство в магазинах любой страны мира. Компания всегда может рассчитывать на попу­лярность и хорошую долю рынка только за счет доверия, которое потребители испытывают к продукции под маркой Sony. Разумеется, компания все равно должна инвестировать в информирование потребителей о новом товаре, зато ее марка не нуждается в продвиже­нии, повышении узнаваемости, укреплении лояльности, что неизбежно для менее извест­ных марок.. Другими словами, глобальный бренд ДМНК — это не только ценный стратегический ре­сурс, но и источник конкурентного преимущества.);
   
  5. Возможностей межфирменного и транснационального сотрудничества и стратегической координации. (Мультинациональная диверсификация открывает возможности для межфирменной и транснациональной координации стратегических мероприятий и инициатив компании. На­пример, корпорация может объединить НИОКР всех родственных подразделений, глобально объединить опыт и навыки всех своих компаний для совершенствования ключевых компе­тенций, улучшения функционирования имеющихся компаний, развития перспективных тех­нологий и создания на их основе новых направлений деятельности, разработки новых това­ров для повышения объема продаж и пр. С другой стороны, децентрализация НИОКР имеет свои преимущества, поскольку учитывает нужды и проблемы данного предприятия. Это не­плохо, однако трудно ожидать, что результаты можно будет использовать во всех подразделе­ниях компании, или что в НИОКР одной компании будет учтен опыт всех предприятий корпорации.);
   
  6. Возможностей перекачивания средств в другие подразделения и на другие рынки для по­беды над конкурентами.  (Диверсифицированная мультинациональная компания может использовать финансовые и организационные ресурсы одних подразделений для поддержки конкурентных инициатив других. Конкурентные позиции национальных и однопрофильных конкурентов значительно слабее позиций ДМНК, если последняя решает создать долговременное конкурентное преимущество на данном рынке и согласна ради этого на кратковременное снижение прибыли. Однопрофильная национальная компания имеет лишь один центр прибыли — внутренний рынок своей страны. Диверсифицированная национальная компания имеет обычно несколь­ко центров прибыли, однако все на одном и том же внутреннем рынке. Однопрофильная мультинациональная компания имеет несколько центров прибыли в разных странах, но все в рамках одной отрасли. Все три типа компаний проигрывают ДМНК, если та, начиная крупномасштабное стратегическое наступление на их центры прибыли, снижает цены и вкладывает огромные средства в рекламные акции с целью завоевания доли рынка осталь­ных конкурентов. ДМНК может позволить себе из года в год удерживать цены на убийствен­ном для конкурентов уровне, поскольку либо имеет преимущество по издержкам благодаря диверсификации в родственные отрасли, либо финансирует низко прибыльные (или вовсе убыточные) компании за счет центров прибыли, находящихся в других отраслях и/или на других рынках.)
   
   
  3.7.  Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ОАО « Интерсолар» на основе диверсификации
   
   
  Из проведенного анализа в Главе 2 анализа можно сделать вывод, что выбранная компанией стратегия развития является правильной и вполне обоснованной. Для того, что бы и дальше следовать этой стратегии необходимо дальнейшее развитие всех составляющих компании: производство, сбыт, маркетинг, организационная культура, кадры, финансы и т.д.
  Для  достаточности финансовых ресурсов необходимо увеличение доли рынка и выход на новые рынки сбыта, т.е. укрепление конкурентных преимуществ компании.
  Исходя из вышеизложенного, сформулированы стратегические цели для ОАО «Интерсолар», которые для большей четкости и определенности представлены в виде дерева целей и дерева критериев (рис. 3.5 и  3.6).
   
   
  Увеличение собственных источников формирования запасов и затрат
  Завоевание 20% доли рынка РФ и открытие представительств в Болгарии, Германии, Австрии к 01.12.2014 году
  Обновление и расширение  линии «Плацентоль» на производственных площадях ООО «МНПК Биотехиндустрия» под торговой маркой «Интерсолар»
  Расширение номен -
  клатуры
  Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах (расширение ассортимента)
  Создание системы качества на базе стандартов ИСО 9001:2000
  Создание собственной научно-исследовательской лаборатории
   
   
  Увеличение товаро-
  оборота
  Создание резервного фонда
  Целенаправленная работа лидеров компании на Северо-Западном, Северном, Восточном регионах и создание системы непрерывного обучения в этих регионах
  Заказ и покупка оборудования
  Наем технолога и обслуживающего тех. персонала
  Создание нового каталога
  Создание привлекательных условий работы (мотивация)
  Привлечение специалиста высокого класса в области рекламной печатной продукции
  Устранение негативных тенденций в структуре «Интерсолар» г.Санкт-Петербург
  Выбор партнера по разработке
  Установка новых линий
  Увеличение квалифицированного персонала
  Заключение договора о сотрудничестве с «Биотехиндустрия» и «Вита»
  Объявление тренда среди разработчиков
   
  Повышение квалификации персонала
  Дополнительный наем обслуживающего персонала
  Подготовка бизнес-плана
  Отбор среди выпускников в спец-х учебных заведениях
  Использование личных связей
  Обращение в кадровые агентства и Интернет
  Поиск партнеров на выставках
   
   
  Рисунок  3.5 Дерево целей для ОАО «Интерсолар»
   
  1). Увеличение выручки к 01.12.14 на 100% ежегодно. 2).Открытие представительства в Германии до 01.12.14. 3).Открытие представительства в Болгарии до 01.12.14 .4) проведение диверсификации путем вертикальном интеграции к 2014 году.
   
  Увеличение источников собственных средств от 106% к концу отчетного2009 г. и в последующие года на 30% ежегодно
  Монтаж и запуск линии «Плацентоль» в III квартале 2009 г.
  1.Введение 2-х новых номенклатурных позиций до 01.12.11
  2.Введение от 2-х новых номенклатурных позиций до III квартала 2014 г.
  Запуск 6-ти  новых линий для новых продуктов с II по IV кварталы 2009 г.
  1.Получение сертификата до 01.10.13
  2.Подготовка документации для сертификации в течении 3-х мес.
  3.Подача заявки в  сертификационные органы в IV квартале 2009 г.
  1.Создание научно-исследовательской лаборатории до 01.10.13
  2.Получение сертификата до 01.12.13
  Прирост объемов реализации продукции ежегодно от30%
  Наем технолога с опытом работы в области фармацевтики не менее 10 лет в III квартале 2009
  Заключение срочного договора с рекламной компанией, в специализацию которой входит создание печатной рекламной продукции
  Непрерывная работа лидеров в городах: Челябинск, Тюмень, Ханты-Мансийск, Сургут, Нижневартовск, Нефтеюганск, Салехард, Иркутск, Хабаровск, Владивосток от 1-2 лет
  Покупка оборудования в I квартале 2009 г.
  Заказ в II квартале 2009 г.
  Подача заявки в спец. Учебные учреждения на соответствующих специалистов (1 неделя)
  1. Заключение договора к 01.12.10
  2. По необходимости заключение договора к 01.12.12
  1.Заключение договора о сотрудничестве с «Биотехиндустрия» и «Вита» во II квартале 2010 г.
  2.Подготовка документов для получения сертификата в области научных исследований до 01.05.12
  Отчисления от прибыли  1% ежегодно
  Создание бизнес-плана до в I квартале 2010 г.
  Работа ответственных за г.Санкт- Петербург лидеров по налаживанию ситуации
  Личные знакомства руководителей, специалистов и рабочих для привлечения новых
  Создание нового каталога до 01.09.09
  1.Оптимальная система премирования по результатам работы
  2. Заключение долгосрочного договора
  Покупка и установка оборудования согласно графику запуска с II по IV квартал 2009 г.
  Наем квалифицированного персонала для обеспечения работы новых линий в соответствии с графиком ввода в эксплуатацию
  1.Дополнительный наем сотрудников
  2.Наем 3-х спец-в в лабораторию по контролю качества с опытом работы 5-10 л.
   
  Повышение квалификации на производстве (передача опыта)
  Проведение анализа рынка потенциальных партнеров в I квартале 2013
   
  Создание бизнес-плана для проведения тренда среди существующих производителей-поставщиков до 01.11.09
  1.Подача заявки на рабочих  и лаборантов во время монтажа в кадровые агентства и размещение информации в Интернете
  
  3.8. Анализ перспектив роста и нестабильности, матрица синергизма
   
  Для проведения данного анализа необходимо выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) из общей структуры ОАО «Интерсолар». Поскольку компания является представителем MLM (сетевой маркетинг), то проанализировать деятельность всех СЗХ, выделенных по территориальному принципу, в данной работе не представляется возможным из-за большой географии сетевых структур в составе « Интерсолар».
  Выделим 6 СЗХ, находящихся на разных жизненных циклах развития:
  СЗХ – 1 г.Москва,
  СЗХ – 2 г.Казань,
  СЗХ – 3 г.Екатеринбург,
  СЗХ – 4 г.Санкт-Петербург,
  СЗХ – 5 г.Хабаровск,
  СЗХ – 6 г.Челябинск.
  Анализ окружающей среды, угроз и возможностей, связанных с деятельностью «Интерсолар», представленный в Главе 2 дает основание предполагать, что определенные факторы имеют различную силу влияния на отдельно взятые СЗХ. Так, например, отсутствие законодательной базы в сфере MLM (сетевого маркетинга), изменчивость и неоднозначность трактования законодательства РФ – это общий фактор нестабильности. Только в Москве существуют законодательные акты, регламентирующие деятельность фирм MLM. Если говорить о налоговой политике в отдельных регионах, то наибольшие ставки местных и федеральных налогов присутствуют в Санкт-Петербурге, что снижает возможности петербургского отделения вкладывать средства в дальнейшее развитие информационных центров, являющихся лицом компании в городе.
  Снижение роста доходов населения вносит свой вклад в состояние нестабильности. Наиболее уязвимыми с этой стороны являются СЗХ Петербурга и Челябинска. Самые перспективные с этой точки зрения: Москва, Казань, Екатеринбург.
  Численность населения во всех городах превышает 1 млн. жителей. Этот фактор можно отнести к перспективе роста, поскольку дает возможность, несмотря на сильную конкуренцию, для более глубокого проникновения на рынок, сохранения занятой позиции и увеличение доли рынка. Однако в центральных городах сильная конкуренция обусловлена наличием большего числа конкурентов в связи с привлекательностью данных территориальных рынков сбыта.
  Более низкая цена на продукцию «Интерсолар» по сравнению с конкурентами при высоком качестве и уникальности на сегодняшний день и в перспективе способствует успешному ведению бизнеса во всех СЗХ. Хотя есть и отрицательный момент: удаленность от Москвы, где расположены основное производство и центральный склад, с которого распределяется товар во все регионы. Цена продукции возрастает из-за транспортных издержек.
  Низкий уровень управленческих навыков структурных лидеров, выражающийся в неумении построить работу в соответствии с принципами и функциями менеджмента порождают в г.Санкт-Петербург разрозненность, несогласованность действий и нездоровую конкуренцию, в г.Челябинске - отсутствие четкого планирования и неэффективную организацию работы структур и информационных центров, в г.Хабаровске - медленные темпы охвата рынка. Совершенно противоположная ситуация сложилась в гг. Москве, Казани и Екатеринбурге.
  Различия в менталитете жителей разных регионов с одной стороны можно отнести к условиям нестабильности, с другой – к перспективам роста. Так, например, принятие новшеств, разумного риска, предпринимательская активность и активность жизненной позиции в центральных районах (Москва, Казань, Екатеринбург) среди населения встречает более слабое сопротивление в отличие от населения Петербурга и Челябинска. Политика фирмы, направленная на расширение ассортимента, создает довольно существенные перспективы роста для каждого из СЗХ.
  Для более точного определения, какие факторы являются перспективами успеха и нестабильности для каждого СЗХ необходимо построить соответствующие шкалы. Перспектива нестабильности. Содержание фактора нестабильности составляет перечень возможных условий, препятствующих освоению данной СЗХ. Для измерения каждого фактора нестабильности составляется шкала, на которой откладывается количественный показатель проявления каждого фактора.  Перспектива успеха. Показатель призванный уравновесить предыдущий фактор в направлении выражения позитивных условий в освоении СЗХ. На шкале измеряется вероятность успеха в преодолении фактора нестабильности.. Сравнение шкал успеха и нестабильности СЗХ позволяет сделать выводы о том, что те СЗХ, в которых присутствует высокий уровень управленческих навыков (1,2,3) имеют одинаковые факторы, соответствующие перспективам успеха и нестабильности. Отсутствие в СЗХ 4,5 и 6 управленческих навыков у структурных руководителей создает сильную зависимость от изменений во внешней и внутренней среде СЗХ и не дает возможности своевременно и гибко реагировать на эти изменения, что приводит к их нестабильности в целом, неконкурентоспособности. Подобное положение малоприбыльных СЗХ возможно исправить используя эффект синергизма.
  Синергия в стратегическом менеджменте предполагает такое сочетание различных экономических показателей, которое способно обеспечить определенный экономический эффект. Другими словами синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (1+1=3). Для определения такого эффекта используется матрица синергизма.
   
   
   
  СЗХ – 1 Москва
  СЗХ – 2 Казань
  СЗХ – 3 Екатеринбург
  СЗХ – 4 Санкт-Петербург
  СЗХ – 5 Хабаровск
  СЗХ – 6 Челябинск
  СЗХ – 1 Москва
   
  1.Навыки в области маркетинга:мониторинг рынка + Методика обучения работы с новыми товарами
  2.Доп.сервисные услуги: организация косметического .салона
  Эк.Эффект – увеличение объемов продаж и прибыли
  1.-//-
  2.-//-
  Эк.Эффект – увеличение объемов продаж и прибыли
   
  1.-//-
  2.-//-
  Эк.Эффект – Информированность о рынках сбыта
  Увеличение объемов продаж и прибыли
   
  1.-//-
  2.-//-
  Эк.Эффект – Информированность о рынках сбыта
  Увеличение объемов продаж и прибыли
   
  1.-//-
  2.-//-
  Эк.Эффект – Информированность о рынках сбыта
  Увеличение объемов продаж и прибыли
   
  СЗХ – 2 Казань
  1. Отлаженная система обучения работы в MLM
  2. «Подарочный» бизнес
  Эффект-рост клиентской базы, объемов продаж, доли рынка
   
  «Подарочный» бизнес
  Эффект-рост клиентской базы, объемов продаж, доли рынка
  1. -//-
  2. -//-
  Эффект-рост клиентской базы, объемов продаж, доли рынка
  1. -//-
  2. -//-
  Эффект-рост клиентской базы, объемов продаж, доли рынка
  1. -//-
  2. -//-
  Эффект-рост клиентской базы, объемов продаж, доли рынка
  СЗХ – 3 Екатеринбург
  1.Организация и проведение семинаров структурных лидеров на высоком уровне
  Эффект-рост численности эффективно работающих дистрибьюторов –увеличение объемов продаж, доли рынка
  2.Выс.управленческие навыки в области планирования, контроля
  Эффект-рост численности эффективно работающих дистрибьюторов –увеличение объемов продаж, доли рынка
   
   
  1. -//- и
  2. -//- и мотивации
  3.Доп.услуги-организация мед.консультационного центра
  Эффект-повышение имиджа компании-рост численности эффективно работающих дистрибьюторов –увеличение объемов продаж, доли рынка
  1. -//-
  2. -//- и мотивации
  3.Доп.услуги-организация мед.консультационного центра
  Эффект-повышение имиджа компании-рост численности эфективно работающих дистрибьюторов –увеличение объемов продаж, доли рынка
  1. -//-
  2. -//- и мотивации
  3.Доп.услуги-организация мед.консультационного центра
  Эффект-повышение имиджа компании-рост численности эфективно работающих дистрибьюторов –увеличение объемов продаж, доли рынка
  СЗХ – 4  Санкт-Петербург
  1.Бизнес-план повышения эффективности «подарочного» бизнеса
  Эффект-рост клиентской базы и сети – увеличение объемов продаж
  1. -//-
  Эффект-рост клиентской базы и сети – увеличение объемов продаж
  1. -//-
  Эффект-рост клиентской базы и сети – увеличение объемов продаж
   
  1. -//-
  Эффект-рост клиентской базы и сети – увеличение объемов продаж
  1. -//-
  Эффект-рост клиентской базы и сети – увеличение объемов продаж
  Продолжение таблицы 4
   
  СЗХ – 1
  СЗХ – 2 Казань
  СЗХ – 3
  СЗХ – 4
  СЗХ – 5
  СЗХ – 6
  СЗХ – 5 Хабаровск
  -
  -
  -
  1.Система скидок для оптовых информац-х центров области
  Эффект-увеличение объемов продаж и рост сетевых областных структур
   
  1.-//-
  Эффект-увеличение объемов продаж и рост сетевых областных структур
  СЗХ – 6 Челябинск
  -
  -
  -
  -
  -
   
   
  Таблица 3.1. Матрица синергизма ОАО «Интерсолар»
   
   
  Очевидно, что существует прямая связь между эффектом от взаимодействия  и достижением стратегической цели.
   
  Согласно проведенному анализу внешней и внутренней среды ОАО «Интерсолар», SWOT-анализу, можно сделать вывод, что в начале становления компания являлась представителем коммутантов, поскольку выбирала продукцию, являющуюся на тот момент актуальной на данном рынке (БАД и косметическая продукция).
  На сегодняшний момент для ОАО «Интерсолар» приемлемый тип стратегии  инновационный. Обосновывается это тем, что деятельность компании связана с разработкой новых видов продукции, к которым можно отнести линию «Фитококтейли», являющимися витаминно - минеральными комплексами нового поколения и отличающимися от другой подобной  продукции тем, что имеют диетическую направленность и выводят диетологию на совершенно новый уровень. (что подтверждено многократными клиническими испытаниями, желанием представителей Австрии и Кореи (деятельность которых связана с пищевой отраслью в области диетического питания) приобрести патент на производство данной продукции.)
  Кроме того, в настоящее время компания занимается разработкой новых идей и вводом в производство новых видов продукции. Несмотря на недостаточность источников собственных средств и финансовой устойчивости, компания самостоятельно реализует собственные идеи, поскольку понимает, что в условиях жесткой конкуренции это является одним из ее главных преимуществ перед другими компаниями.
  Таким образом, стратегия ОАО «Интесолар» - это, прежде всего, стратегия инновационного развития, реализуемая через отчисление средств не только на уже существующие (производимые) товары, но и на вновь создаваемые. Так, начиная уже с этого года, планируется ввести в производство новые производственные линии для новых продуктов. К инновациям на базе приобретения можно отнести покупку  у ООО «БИОТЕХИНДУСТРИЯ» патента на изготовление продукции, уникальной на сегодняшний день линии «Плацентоль» (достаточно известной марки за рубежом среди производителей косметологической продукции) и создания производства под новым брэндом без изменения технологии производства и состава на основе тесного сотрудничества.
  Более того, независимые ранее друг от друга научные партнеры и производители «Интерсолар» готовят совместные проекты, часть из которых уже на стадии производства. Таким образом, происходит дополнение и обогащение идей лучших умов России, т.е. достигается синергетический эффект, дающий лучшие результаты, как по качеству продукции, так и по развитию бизнеса.
  Выбор данной стратегии (инновационного развития) объясняется еще и тем, что темпы роста данного рынка продукции и услуг невысоки по сравнению со второй половиной 90-х годов XX века. Поэтому в дальнейшем следование выбранной стратегии представляется наиболее приемлемым выбором для компании «Интерсолар».
  Альтернативным вариантом может быть стратегия географической диверсификации. Но, не расширяя ассортимента продукции, компании вряд ли удастся завоевать большую долю рынка в будущем и стать одним из лидеров индустрии MLM в РФ. Тенденции развития данной индустрии показывают, что конкурентоспособными являются те компании, которые предлагают потребителям более широкий ассортимент продукции и услуг. Поэтому основным стратегическим направлением ОАО «Интерсолар» должно остаться создание новых продуктов в сфере основной деятельности и выход на новые рынки сбыта с учетом разумного риска и эффективного использования финансовых ресурсов.
  При этом компании необходим серьезный стратегический подход к созданию условий для более эффективного развития ее территориальных СЗХ, основанный на синергизме. Направление деятельности по достижению такого стратегического развития представлены в Таблице 3.1, которое предусматривает взаимодействие не только проанализированных СЗХ, но и всех крупных СЗХ входящих в сетевую структуру компании.
  Общий экономический эффект синергизма представлен на Рисунке 3.7 :
  Рисунок 3.7 Эффект синергизма «Интерсолар» от взаимодействия СЗХ
  - Рост объемов продаж по каждому СЗХ и в целом по ОАО «Интерсолар»
  - Увеличение доли рынка
  - Возможность выхода на новые рынки сбыта
  Достижение стратегических целей
  Достаточность финансовых ресурсов для дальнейшего расширения
  - Приобретение управленческих навыков и высокоэффективная работа структур
  - Повышение имиджа компании, узнаваемости брэнда
  - Быстрый рост клиентской базы
  - Увеличения числа эффективных бизнес - партнеров и их рост по карьерной лестнице (работающих дистрибьюторов)
  - Запуск новых совместных проектов по продвижению новых продуктов, расширение ассортиментного перечня
  
  Рисунок 7. Эффект синергизма «Интерсолар» от взаимодействия СЗХ
   
  Дальнейшие мероприятия по достижению стратегии инновационного развития ОАО «Интерсолар» представлены в виде программы действий по функциональным областям. В рамках программы действий необходимо выполнение следующего комплекса мероприятий.
  В области  маркетинга.
  1. Расширение ассортимента выпускаемой продукции:
  - выпуск новой линии косметической продукции на основе минералов мертвого моря с II –IV кв. 2009 г.;
  - выпуск 2-х новых продуктов из линейки «Фитококтейли» с II –IV кв. 2009 г.;
  - ввод в действие производственного участка по изготовлению косметической продукции и продуктов из серии БАД для коррекции фигуры до 01.12.10 г.;
  - организация производства косметической серии по уходу за ногтями до 01.12.11 г.;
  -организация производства зубных паст и средств гигиены полости рта до 01.12.12г.;
  - организация производства продукции по уходу и окрашиванию волос до 01.12.13 г.
  2. Создание в оперативном порядке нового каталога товаров.
    3. Целенаправленная работа структурных лидеров в городах по устранению негативных тенденции и построению устойчиво развивающихся структур с целью увеличения объемов продаж и прибыли данных СЗХ.
  Область НИОКР.
  1. Научные изыскания и разработка технической документации по выпуску новых видов продукции согласно маркетинговым планам. Для ввода в производство новых видов продукции заключены договора с клиниками г.Москвы и  МНИИП МЗ РФ на проведение клинических испытаний новых продуктов.
  Производственная сфера.
  1. Проектирование и разработка технической документации по подготовке и вводу в эксплуатацию производственных участков для расширения ассортиментного и номенклатурного перечня продукции согласно маркетинговым планам
  2. Расширение производственных площадей.
  Область контроля качества.
  1. Разработка и согласование тех. документации по производству новых видов продукции с Центром стандартизации, метрологии и сертификации, а также получение сертификатов в соответствии с требованиями ГОСТ, санитарно-эпидемиологического заключения согласно графикам ввода в эксплуатацию линий по производству новых видов продукции.
  2. Осуществление регистрации (с получение соответствующих свидетельств) новых видов продукции в государственных органах по лицензированию отдельных видов деятельности в соответствии с графиками ввода новой продукции.
  3. Подготовка программы действий и тех.документации в связи с переводом системы качества на стандарты ИСО 9001:2000 до IV кв. 2009 г. и подача заявки в органы по сертификации и стандартизации в IV кв. 2009 г. с перспективой получения сертификата до 01.10.12 г.
  Система снабжения. Поскольку в стратегические планы ОАО «Интерсолар» входит расширение и увеличение объемов производства и реализации продукции, необходимо:
  1. Заключение договоров с существующими поставщиками по увеличению объемов поставок и изменению структуры сырья, комплектующих и материалов
  2. Согласование и заключение договоров о поставках сырья и материалов для новых продуктов с новыми поставщиками, среди которых при проведении анализа были определены: ООО «Вердикс М», ООО «Интер-союз», ООО «Фирма-Биокор».
  3. Оптимизация системы снабжения территориальных СЗХ готовой продукцией. Данные мероприятия направлены на своевременное обеспечение производства необходимым сырьем, а также своевременное и в полном объеме обеспечение СЗХ готовой продукцией.
  Система организации. Для обеспечения производства необходимыми трудовыми ресурсами «Интерсолар» будут предприняты следующие шаги.
  1. Дополнительный наем основного производственного и обслуживающего персонала в соответствии с графиками ввода новых производственных линий. Значительное увеличение кадрового состава не предполагается, т.к. производство выпускаемой продукции , практически полностью автоматизировано.
   2. Наем технолога и 3-х специалистов в лабораторию по контролю качества.
  3. Разработка системы премирования по результатам труда, морального и других видов материального стимулирования, направленных на повышение эффективности и производительности труда.
  4. Проведение курсов по повышению квалификации в области менеджмента, маркетинга и MLM бизнеса для структурных лидеров проблемных СЗХ на базе созданных систем обучения в СЗХ гг. Москвы, Казани и Екатеринбурга
  Финансовая сфера.
  По прогнозным оценкам на осуществление мероприятий по достижению стратегической цели нужны значительные финансовые ресурсы. Только на II полугодие 2009 г. необходимые финансовые ресурсы составляют не менее 12 млн. руб. Поэтому объем выпуска продукции к концу отчетного 2014 года в натуральном выражении должен достичь не менее 8200 тыс.шт. (из расчета, что рост объемов реализации существующих товаров будет составлять ежегодно от 20%, новых товаров от 10%) и рост выручки на 100% ежегодно, скорректированные в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Данные показатели считаются реальными, т.к. динамика объема выпускаемой продукции и выручки за последние 4,5 года позволяет говорить о тенденции к подобному росту.
  Собственных источников средств на осуществление программы действий ОАО «Интерсолар» недостаточно. В связи с этим рекомендуется 60% необходимых финансовых ресурсов оформить в виде займа по договору купли-продажи векселя с ООО «Фулмэн» и при необходимости с ООО «Бэст-Контракт» на долгосрочные периоды. Благодаря сотрудничеству с данными кредиторами  «Интерсолар» уже удалось расширить производство. ОАО «Интерсолар» погасило задолженность своевременно, что укрепило кредит доверия у займодателей.
   
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
   
  Задача менеджмента по выбору направления развития организации состоит из трех элементов: выбора стратегического направления развития компании, постановки целей и разработки стратегии. На начальной стадии выбора направления менеджеры должны определить, что собой пред­ставляет нынешний бизнес компании и каким он должен быть. Представления и выводы ме­неджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятель­ности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое ви­дение указывает направление и определяет пункт назначения. Эффективное стратегические видение должно быть ясным, амбициозным и соответствовать текущей ситуации на рынке. Хорошо продуманные и тщательно сформулированные миссия и видение помогают менед­жерам управлять компанией, концентрировать усилия подразделений, создавать чувство причастности работников к целям и стратегии компании.
  Второй этап разработки стратегии — постановка стратегических и финансовых целей орга­низации. Цели переносят миссию компании в плоскость конкретных задач, четко указывая, что, как и к какому сроку надо выполнить. Цели должны быть достаточно трудными, чтобы требовать напряжения всех сил компании. Цели определяются для всех уровней управления.
  Третий этап — выработка стратегии достижения целей по каждому направлению дея­тельности. Для достижения целей на уровне корпорации создастся корпоративная стратегия, на уровне подразделений —  бизнес- стратегии, на уровне функциональных единиц — функ­циональные стратегии, на уровне оперативных и региональных структур — операционные  стратегии. Стратегический план организации представляет собой совокупность согласован­ных и взаимосвязанных стратегий. Обычно стратегия разрабатывается сверху вниз, а не на­оборот. Стратегии подразделений на всех уровнях организационной иерархии должны спо­собствовать достижению целей вышестоящих подразделений и всей компании в целом.
  Стратегия формируется под влиянием внешней и внутренней среды компании. Основ­ные факторы внешней среды подразделяются на экономические, социальные, политиче­ские и юридические; конкурентные условия и общую привлекательность отрасли; рыноч­ные возможности и угрозы. К главным внутренним факторам относятся сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философские и этиче­ские воззрения управляющих, культура и система ценностей корпорации. В идеале стра­тегия должна полностью соответствовать всем этим условиям. Кроме того, хорошая стра­тегия обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество и повышает общую эффек­тивность компании.
  Разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.
  Именно такой профессионализм управляющих и персонала ОАО «Интерсолар»  позволяет компании выйти на такой уровень роста и придерживаться стратегии диверсифицированного развития, быть конкурентоспособной в индустрии MLM. Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО «Интерсолар» должно остаться увеличение объемов производства и реализации своей продукции за счет расширение ассортиментного перечня видов продукции, пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной деятельности, а также выход на новые рынки .
  В целом стратегия компании будет успешной лишь в том случае, если ОАО «Интерсолар» будет работать не только в направлении расширения ассортимента, но и внимательно отслеживать, анализировать (а при необходимости и корректировать) деятельность и развитие территориальных СЗХ (используя синергизм и диверсификацию), в большинстве из которых недостаток квалификации в области менеджмента, маркетинга и т.п. является основным дестабилизирующим фактором. Такое внимание к развитию сетевых структур в проблемных СЗХ приобретает первостепенное значение для компании потому, что именно посредством сетевых структур осуществляется реализация продукции ОАО «Интерсолар».
   
   
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ :
   
   
  1.  Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) Часть 1 от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (с изм., внесенными Федеральным законом от 24.07.2008 N 161-ФЗ).
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) Часть 2 от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (с изм., внесенными Федеральным законом от 26.01.1996 N 15-ФЗ).
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) Часть 4 от 18 декабря 2006 г. №230-ФЗ.
  4. Федеральный закон от 26 декабря 1995 г. N 208-ФЗ "Об акционерных обществах"  (с изменениями от 27 июля 2007 г.).
  5. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Дэвид Аакер. Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с.
  6. Ансофф И. Стратегическое управление./ Игорь Ансофф.  Пер. с англ. — М.: Экономика,1989. — 358 с.
  7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / К.Боумэн. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с.
  8. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент. / Ханс Виссема. Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. — М.: Финпресс, 2000.
  9. Войтоловский Н.В и др. Комплексный экономический анализ предприятия. Учебник для вузов. / Н.В. Войтоловский — СПБ.: «Питер», 2008. — 576 с.
  10. Грант  Р. М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Р.М. Грант.  Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.
  11. Динз Г. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. / Грейм Динз, Фриц Крюгер, Стефан Зайзель.  Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 252 с.
  12. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. / Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2003, — 398 с.
  13.  Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий./ Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2006. — 115 с.
  14.  Зотов В.В. Ассортиментная политика фирмы: учебно-практическое пособие. / В.В.Зотов. — М.: Эксмо, 2006. — 240 с.
  15.  Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. / А.Т.Зуб. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.
  16. Ким У.Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. / У.Ч. Ким, Р. Моборн. Пер с англ. — М.: HIPPO, 2005. — 272 с.
  17. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. — М.: Проспект, 2000. — 424 с.
  18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Филип Котлер. Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук.— СПб.: Питер, 2006. — 464 с.
  19. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Жан Жак Ламбен. Пер. с фр. — СПб.: Наука, 1999. — 630 с.
  20. Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию. / Невилл Лейк. Пер. с англ. под ред. Н. А. Ильина. — М.: Поколение, 2006 — 304 с.
  21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2-е изд. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Пер. с англ. — М.: Дело, 2004. — 800 с.
  22. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Г.Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: «Питер», 2001. — 336 с.
  23. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. / Г.Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. — СПб: «Питер», 2001. — 688 с.
  24. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании.  / Нильс Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. Пер. с англ. — М: «Вильямс», 2003. — 304 c.
  25. Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с.
  26. Самойлова Л.Б. Экономика фирмы: учебное пособие. / Л.Б. Самойлова  — М.: Флинта: МПСИ, 2007  — 216 с.
  27. Тарасевич В.М. Ценовая политика предприятия. 2-е изд. / В.М. Тарасевич. — СПб: Питер, 2003. — 288 с.
  28. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е издание. / А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2006. — 928 с.
  29. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга. / Фредерик Уэбстер. Пер. с англ. — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. — 416 с.
   
   
  [1] Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. / Г.Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. — СПб: «Питер», 2001. — 688 с., с. 25-27.
   
   
  [2] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с. 68.
   
  [3] Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Дэвид Аакер. Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с., с. 35-36.
   
  [4] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.43.
   
  [5] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.59-62.
  [6] Там же
  [7] Там же
  [8] Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения. / Г.Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал. Пер. с англ. — СПб: «Питер», 2001. — 688 с., с.320-321.
   
  [9] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.117.
   
  [10] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.118-119.
   
  [11] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.124.
   
  [12] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.45.
   
  [13] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.46-49.
   
  [14]  Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.48.
   
  [15] Друкер Питер Ф. Эффективный управляющий./ Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2006. — 115 с., с.78-81.
  [16] Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / К.Боумэн. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с., с.138-140.
  [17]   Динз Г. К победе через слияние. Как обратить отраслевую консолидацию себе на пользу. / Грейм Динз, Фриц Крюгер, Стефан Зайзель.  Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 252 с, с. 83-84.
  [18]  Там же
  [19] Там же
  [20] Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. / Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2003, — 398 с., с. 261-264.
   
  [21] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.357.
   
  [22] Портер М.  Конкуренция. / Майкл Э. Портер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2005. — 608 с., с.359-361.
   
  [23] Друкер Питер Ф. Практика менеджмента. / Питер Ф. Друкер. Пер. с англ. — М.: «Вильямс», 2003, — 398 с., с.76-77.
   
  [24] Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию. / Невилл Лейк. Пер. с англ. под ред. Н. А. Ильина. — М.: Поколение, 2006 — 304 с., с.193
   
  [25] Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию. / Невилл Лейк. Пер. с англ. под ред. Н. А. Ильина. — М.: Поколение, 2006 — 304 с., с.86-88
  
Скачать дипломную работу