Тема: Разработка стратегии развития организации (на примере ооо сантк-петербУргскиЙ молоЧнЫЙ завод пискаревскиЙ )

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Разработка стратегии развития организации (на примере ооо сантк-петербУргскиЙ молоЧнЫЙ завод пискаревскиЙ )
• Предмет:
  Стратегический менеджмент
• Когда добавили:
  06.05.2010 15:48:37
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
   
   
  СОДЕРЖАНИЕ
   
  ВВЕДЕНИЕ.. 3
  Глава 1. СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТНИЯ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА.. 9
  1.1. Модели стратегического выбора для предприятий. 9
  1.2. Стратегии развития предприятия. 27
  ГЛАВА 2. ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА  ООО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД «ПИСКАРЕВСКИЙ». 38
  2.1. Общие характеристики производственной деятельности. 38
  2.2. Маркетинг и ценовая политика. 48
  2.3. Ситуация на мировом и Российском рынках молока. 55
  2.4. Состояние сельских хозяйств России. 66
  2.5. Рынок молока Санкт-Петербурга. 69
  ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ООО «СПМЗ «ПИСКАРЕВСКИЙ». 80
  4.1. Разработка общеделовой стратегии. 80
  4.2.Модели интеграции. 87
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ     94
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ... 98
  ВВЕДЕНИЕ  
  Долгосрочное эффективное функционирование любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, которые позволяют наилучшим образом реализовать человеческий капитал и другие ресурсы.
  Основной идеей концепции стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач, возникающих во внутренней среде, и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней и внутренней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.
  Актуальность выбора темы дипломной работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием. Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг.
  В современных условиях вопросы совершенствования стратегии развития предприятия приобретают первостепенное значение, так как только предприятия с эффективной рыночной стратегией могут максимизировать свои рыночные усилия и предложить рынку продукцию за максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты, а также существенно повысить эффективность своей деятельности.
   В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
  В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на собственные внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей оперативной деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в краткосрочной перспективе, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
  Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
  Есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об основных обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления. Но следует понимать, что не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует правил единого универсального стратегического управления.
  Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции конкретной фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Этим и обусловлен выбор темы работы.
  Актуальность выбора темы, помимо обоснованной выше, также выражается в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость выбора дальнейшего направления развития. Учитывая современные реалии развития отраслей пищевой промышленности, динамику их роста, инвестиционные потоки, привлекаемые для технического перевооружения предприятий и расширения диверсификации производства, можно утверждать, что необходимы структурные изменения стратегического характера в ряде отраслей, реструктуризация и реинжиниринг отдельных предприятий.
  Объектом исследования работы является ООО «Санкт-Петербуржский молочный завод «Пискаревский». Предметом исследования является стратегия развития ООО «СПМЗ «Пискаревский». Цель выпускной квалификационной работы заключается в анализе существующих принципов и методов формирования стратегии предприятия, функционирующего в условиях высококонкурентного рынка, и разработке на основе этого анализа предложений по стратегическому развитию конкретного производственного предприятия пищевой промышленности. Для достижения поставленной цели в работе решаются определенные задачи, которые заключаются в рассмотрении теоретических и практических аспектов выбранной темы. Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:
  1.  Исследовать теоретические и методические основы формирования стратегии предприятий среднего бизнеса:
  a) рассмотреть основные теоретические взгляды на понятие и сущность стратегии, сформулировать понятие стратегии применительно к бизнесу; 
  b)   охарактеризовать основные существующие модели стратегического выбора для предприятий;
  c) рассмотреть принципы и методику формирования стратегий предприятий современного бизнеса;
   2.   Дать характеристику рынка молочной продукции:
  a) изучить ситуацию на Российском и мировом рынках молочной продукции;
  b)   провести краткий анализ состояния сельскохозяйственной отрасли;
  c) определить основные тенденции развития молочной отрасли в Санкт-Петербурге и выявить основные проблемы;
  3. Провести анализ хозяйственной деятельности ООО «СПМЗ «Пискаревский»:
  a) предоставить общую информацию о деятельности организации;
  b)   провести краткий анализ производственно-хозяйственной деятельности;
  c) проанализировать основные принципы и особенности маркетинговой стратегии и ценовой политики, определив преимущества и недостатки стратегических решений;
  4.   Разработать и обосновать предложения по стратегическому развитию ООО «СПМЗ «Пискаревский» оценить их целесообразность и эффективность.
  Методологической основой послужили теории и концепции, традиционные как для современной западной, так и для отечественной управленческой науки. В качестве инструментарных средств использовались методы системного, экономического и статистического анализа, экономико-математического моделирования, абстрактно - логический, расчетно-конструктивный, экспертный и др. Информационной базой дипломной работы явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в ООО «СПМЗ «Пискаревский».
  Вопросам формирования стратегии развития предприятия посвящено большое количество трудов зарубежных специалистов в области менеджмента. Наиболее заметный вклад в становление и развитие теории стратегического планирования внесли И. Ансофф, Р. Акофф, К. Боумен, X. Виссема, П. Дженистер, П. Друкер, Б. Карлоф, Р. Каплан, Д. Нортон, Д. Клиланд, У. Кинг, Г. Минцберг, М. Портер, Т. Саати, А. Дж. Стрикленд, А. Томпсон, Д. Хасси, А. Чандлер и др. В работах этих ученых не только заложены концептуальные основы данного научного направления, но и предложен целый ряд методических инструментов, позволяющих эффективно применять стратегическое планирование в условиях сформировавшейся рыночной экономики.
   Основываясь на исследованиях зарубежных коллег, отечественные специалисты также в последние годы внесли свой вклад в развитие теоретических подходов по вопросам разработки стратегии развития различных объектов планирования. Среди них следует отметить труды О. Виханского, А. Градова, В. Ефремова, В. Марковой, В. Парахиной, и др. В этих источниках широко освещаются вопросы теории, предлагаются различные варианты адаптации зарубежной практики к условиям отечественной деловой среды, отражается опыт разработки и реализации стратегий, накопленный в передовых российских компаниях. Однако до настоящего времени системные теоретико-методологические исследования в области управления предприятиями пищевой промышленности отсутствуют. Таким образом, недостаточная разработанность и высокая актуальность обозначенной проблемы предопределили тему, основную цель и задачи настоящего исследования.
   Содержание работы нашло свое отражение в следующей структуре выпускной работы:
  Введение: обоснование актуальности темы исследования, определение объекта, предмета исследования, его цели и задач.
  Глава 1. Современные стратегии развития предприятия среднего бизнеса»: модели стратегического выбора для предприятий, стратегии развития предприятия.
  Глава 2. Анализ рынков молочной продукции: изучение ситуации на мировом и Российском рынках молока, анализ состояния сельских хозяйств в России, характеристика рынка молока Санкт-Петербурга.
  Анализ хозяйственной деятельности  ООО «Санкт-Петербургский молочный завод «Пискаревский»: общие характеристики производственной деятельности, анализ концепции маркетинга и ценовой политики.
  Глава 3. Разработка стратегических путей развития ООО «СПМЗ «Пискаревский»
  Заключение: итоги проведенного исследования, полученные результаты, степень выполнения задач и достижения цели.
  Конечным результатом данной работы являются конкретные предложения, реализация которых позволит организации сформировать стратегию дальнейшего развития, адекватную требованиям внешней среды и возможностям организации, и получить определенный положительный эффект как с точки зрения управления, так и с точки зрения общего финансового состояния предприятия. На базе оценки полученной информации вырабатывается одна из основных стратегий развития компании, способная привести к успешной конкурентной деятельности и способствующая скорейшему выходу из кризисной ситуации.
  Практическое значение данной работы заключается в возможности  использования ее результатов при формировании стратегии развития  не только на рассматриваемом предприятии, но и другими организациями в различных сферах и областях деятельности.
   
   
  Глава 1. СОВРЕМЕННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТНИЯ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА 1.1. Модели стратегического выбора для предприятий В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия.
  Известный американский ученый А. Чандлер, считает, что стратегия – «состоит в определении основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждении курса действий, распределении ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей»[1].
  Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Прежде всего, следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть обоснованными и долговременными, естественно они должны уточняться с учетом постоянных изменений, происходящих на мировых рынках в условиях реальных рыночных отношений.
  И. Ансофф дает такое определение стратегии: «стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»[2]. Это определение позволяет прийти к очень важному и существенному выводу – стратегию надо формулировать всегда, но особенно это важно тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней или внутренней среды организации.
  Согласно Г. Минцбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией[3]. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания – тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании, то есть руководство свободно в выборе направления движения и путей достижения поставленных целей. Происходит это в соответствии теми с ценностями (приоритетами), которые руководители организации используют при принятии различных управленческих решений.
  Стратегия как позиционирование определяет положение организации в конкурентной среде, оценивает внешнюю среду организации.
  Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации[4]. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», то есть некая идеология развития. Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она, как понятие, не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками.
  На основе проанализированных определений можно сформулировать следующее понятие стратегии применительно к бизнесу: стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
  Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и направлена на обеспечения баланса портфеля товаров и услуг[5]. Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Она охватывает все направления деятельности компании, и поэтому стратегические решения данного уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
  Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции, поэтому стратегии данного вида зачастую называют инвестиционными.
  В научной литературе известен ряд аналитических методов и моделей, которые используются при разработке портфельной стратегии: матрица Ансоффа, модель Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы, матрица Мак-Кинзи, проект PIMS и др[6].  При использовании данных моделей каждый продукт фирмы необходимо рассматривать отдельно, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами. В предлагаемых методах используются различные наборы переменных, но в любом случае – это двумерные матрицы, у которых по одной оси фиксируются значения внутренних факторов, а по другой – внешних факторов.
  Теперь перейдем к более подробному анализу некоторых из вышеуказанных моделей.
  Для условий растущего рынка используют подход, который предложил американский ученый Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица, общий вид которой изображен на рис. 1.
  I.
  Сокращение
  Расходов
  II.
  Развитие
  рынка
  III.
  Развитие
  товара
  IV.
  Диверсификация
  РЫНКИ
  Имеющиеся
  Новые
  ПРОДУКТЫ
  Имеющиеся
  Новые
  
  Рис. 1.1 Модель "Продукт/Рынок"
  Считается, что при выборе направлений роста у организации существует несколько альтернатив, каждая из которых соответствует определенному полю и предполагает определенную стратегию.
  Поле № 1 показывает направленность стратегии организации на развитие имеющихся товаров на существующих рынках. Цель этой стратегии - стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста[7]:
  - развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара и повышения интенсивности его использования;
  - увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредство активного маркетинга;
  - приобретение рынков путем слияния или поглощения конкурентов;
  - защита своего положения на рынке и рационализация рынка.
  Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают активизацию маркетинговых усилий.
  Поле № 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они пред­усматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возмож­ными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или ин­тернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
  Поле № 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии приме­няются организациями, имеющими сильные проектные службы. Важными инструментами данной стратегии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка[8].
  Поле № 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, то есть. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделия­ми. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выхо­дить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска, а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификации:
  1. Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой[9]. Новый продукт ориенти­рован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.  Примером мо­жет быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
  2. Стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов[10]. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс из­готовления старого продукта на этапах до или после него.
  3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой про­дукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.
  Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распы­лении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обла­дающие большим потенциалом.
  Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения тре­буемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация – двенадцати - шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных страте­гий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производи­мый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%[11].
  Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стра­тегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, на­пример, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
  Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
  ·   обслуживаемые группы покупателей (кто?);
  ·   потребности покупателей (что?);
  ·   технология, используемая при разработке и производстве продукта (как?)[12].
  
  Рис. 1.2. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
  Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). Основное отличие подхода Абеля в том, что он предполагает неограниченный поиск возможностей по расширению сегментов потребителей, постоянное изучение потребностей и пристальное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.
  Стратегии М.Портера
  Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилуч­шим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч­ной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Одним из лидеров теории конкуренции явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.
  Модель пяти сил конкуренции Портера описывает всех участников рынка и может использоваться для анализа отрасли (рис. 3)[13]. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, на­сколько эффективно компания противодействует следующим конку­рентным силам: проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю­щим подобные товары; угрозе со стороны товаров-заменителей; компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; воздействию продавцов; воздействию покупателей.
  Новые конкуренты
  Поставщики
  Конкуренция в отрасли
  Клиенты
  Товары-заменители
  
  Рис. 1.3. Модель пяти сил конкуренции М.Портера
   
  Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила конкуренции Портера) создает опасность прибыльности компании. Их появление в отрасли могут преду­предить следующие входные барьеры:
  - экономия на масштабе и опыте производства уже обосно­вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциаль­ным конкурентам;
  - дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго­вые марки, подчеркивающие уникальность товара и лояльность покупателей;
  - потребность в капитале, источники которого будут необходимы новой компании для завоевания позиции на рынке;
  - издержки переориентации, связанные со сменой поставщи­ков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
  - необходимость создания новой системы каналов распреде­ления;
  - политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от­сутствие льготных государственных субсидий для новичков.
  Обострить конкуренцию может появ­ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом, то есть товаров-заменителей (вторая сила конкуренции Портера). Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
  Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
  - проведение ценовой конкуренции, которая переключает вни­мание покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей.
  - производство новых, привлекательных про­дуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изго­товителей колбасных изделий, производители сыра начина­ют выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
  - улучшение качества обслуживания.
  Внутриотраслевая конкуренция,  ее интенсивность являются следующей силой конкуренции по Портеру. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуще­ствования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото­рых характерны следующие характеристики[14]:
  - большое число конкурентов;
  - однородность выпускаемых товаров;
  - наличие барьеров снижения издержек, например, высокие постоянные затраты;
  - высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
  - зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха­рактерна для мирового компьютерного рынка, столкнувше­гося с насыщением потребностей покупателей).
  Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
  Сила воздействия поставщиков является следующей силой конкуренции. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с про­изводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.
  Сильные поставщики могут:
  - повышать цену на свои товары;
  - снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
  Сила поставщиков определяется:
  - наличием крупных компаний-поставщиков;
  - отсутствием заменителей поставляемых товаров;
  - ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
  - решающим значением поставляемых товаров в ряду необхо­димых экономических ресурсов;
  - способностью присоединить фирму-покупателя путем вер­тикальной интеграции.
  Сила воздействия покупателя – еще одна сила конкуренции в модели Портера. Конкуренция со стороны покупателей выражается:
  - в давлении на цены в целях их снижения;
  - в требованиях более высокого качества;
  - в требованиях лучшего обслуживания;
  - в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
  Сила покупателя зависит от: сплоченности и концентрированности группы потребителей; степени важности продукции для покупателей; диапазона ее применения; степени однородности продукции; уровня информированности потребителей; других факторов.
  М. Портер является автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества. Он предложил набор типовых стратегий,  в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.
  Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели – конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.
  Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
  Дифференциация – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.
  Вторая составляющая стратегического выбора – это сфера конкуренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналы ее распространения и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой составляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка.
  Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигаются, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий[15]:
  - Стратегия лидерства по издержкам;
  - Стратегия дифференциации;
  - Стратегия фокусирования.
  Стратегия лидерства по издержкам нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Предпосылки использования данной стратегии: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возмож­ность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.
  Преимущества стратегии таковы: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков[16].
  Риски стратегии заключаются в том, что конкуренты могут перенять методы снижения затрат;  серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри­годным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обна­ружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
  Данная стратегия часто выбирается на практике и российскими и зарубежными компаниями, но следует отметить, что при высоких темпах инфляции она малоэффективна.
  Предприятия, решившие использовать стратегию дифференциации, все свои действия на­правляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потре­бителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относят­ся к числу первоочередных проблем.
  Предпосылки использования данной стратегии -  особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.
  Преимущества стратегии заключаются в том, что потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта соз­дают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.
  Использование данной стратегии связано с определенными рисками: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки  предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к сниже­нию преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен­цированного продукта.
  Среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или стратегия использования интеллектуального потенциала персонала[17].
  Российские предприятия, за исключением пищевой промышленности, пока недостаточно используют возможности стратегии дифференциации, особенно дифференциации торговых марок.
  Стратегия фокусирования заключается в том, что предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия на­правляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стре­миться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцирова­нию продукта, либо к совмещению того или иного[18].
  Предпосылка использования стратегии фокусирования строится на том, что предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.
  Преимущества стратегии - это удовлетворение потребностей сегмента рынка с большей эффективностью, чем это могут делать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка.
  Риски стратегии тоже достаточно велики: различия в ценах на продукты специализированных предприятии и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты.
  По мнение Портера, рассмотренные три типа стратегия являются базовыми. Поэтому организация должна следовать одной из них, чтобы добиться успеха. Дальнейшие исследователи не опровергают постулаты Портера, однако предлагают гораздо больше вариантов стратегий.
  Стратегии Ф.Котлера
  Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию[19]: стратегия лидера рынка; стратегия претендента на лидерство; стратегия компании-последователя; стратегия компании, обслуживающей отдельную нишу.
  Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы лидера имеется целый набор стратегических альтернатив: расширение первичного спроса; оборонительная стратегия, чтобы защитить свою долю рынка от конкурентов; наступательная стратегия, состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта; стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме[20].
  Цель стратегии претендента на лидерство – занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты. Стратегия компании-последователя применима для компании с небольшой долей рынка, которая выбирает адаптивное поведение, корректируя свои решения относительно решений конкурентов. Стратегия специалиста ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного товара в целом она одновременно должна реализовывать стратегию компании-последователя.
  Таким образом, при формировании своего стратегического поведения в конкурентной борьбе любая фирма планирует определенные действия, которые носят либо наступательный, либо оборонительный характер.
  Модели стратегического выбора на основе цикла развития предприятия
  Цикл развития предприятия есть «последовательная смена стадий «рост» - «нестабильность» - «выживание» (рис 4). Доказано, что любое предприятие в период своего функционирования проходит хотя бы первые две стадии, при этом время каждой стадии и ее глубина различны для каждого предприятия и зависят от множества факторов. Каждая из стадий развития предприятия имеет качественно различную основу, именно поэтому сам набор стратегических действий должен существенно различаться для каждой стадии.
   
  
  Рис. 1.4. Стадии цикличного развития предприятия
  Чаще всего переход деятельности предприятия от стадии роста к стадии нестабильности связан с ошибками в области маркетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на рынок или уже отторгнут им.
  Руководство может разрабатывать различные виды стратегий виды.
  Стратегия роста впервые подробно была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:
  1. Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
  2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает. Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
  3. Стадия проникновения. Происходит дальнейшее проникновение фирмы на рынки сбыта; объем продаж и доходы растут, причем их рост становится пропорциональным; вырисовываются определенные преимущества перед конкурентами. Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
  4. Ускоренный рост. Объем продаж и доходов растет очень быстро, причем рост доходов начинает опережать рост продаж. Доля рынка расширяется и приближается к запланированной цифре. Однако уже в конце этой стадии начинают появляться определенные негативные явления: требуется переоборудование, изменения в системе и структуре управления, необходимы более высокие вложения в НИОКР, что приводит к привлечению большого объема финансовых ресурсов. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.
  5. Переходная стадия. Основные черты данного этапа: скорость роста объема продаж и доходов падает; происходят негативные явления: контрудары конкурентов, изменения на рынке, внутрифирменные противоречия – они становятся явными и требуют своего решения. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.
  Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
  Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях начало предпринимательской деятельности; молодая компания, борющаяся за своё  выживание; однопродуктовое специализированное предприятие; диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
  Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.
  В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.
  Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: экономия с чётким намерением быстрого оживления; сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
  Стратегия  выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных  действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений.
  1.2. Стратегии развития предприятия Базовая стратегия предприятия, различные варианты которой были рассмотрены выше, должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Последние конкретизируют выбранную стратегию развития предприятия в соответствии с основными направлениями его деятельности, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством предприятия.
    Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе деловой и корпоративной стратегий. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии[21]. Чтобы успешно функционировать, предприятие должно успешно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий:
  1. Стратегию маркетинга;
  2. Финансовую стратегию;
  3. Инновационную стратегию;
  4. Стратегию ресурсов, поставок сырья и материалов;
  5. Стратегию производства;
  6. Социальную стратегию;
  7. Стратегию менеджмента и организационных изменений;
  8. Стратегию подготовки, переподготовки и управления персоналом;
  9. Экологическую стратегию.
  Маркетинговая стратегия развития предприятия (стратегия маркетинга) предполагает разработку совокупности направлений его деятельности на рынке и принятие соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия. Она призвана формировать необходимые условия для достижения предприятием желаемой конкурентной позиции за определенный промежуток времени. Основными составляющими товарно-маркетинговой стратегии являются: исследовательская функция, товарная политика, ценообразование, сбыт, система продвижения товара на рынке[22].
  Маркетинговая стратегия развития предприятия должна ориентировать на завоевание и сохранение его конкурентных преимуществ, связанных с определением стратегических факторов успеха. Таким образом, на основе определения рыночных возможностей данного бизнеса, существующих и потенциальных потребностей в продукции и услугах фирмы, оценки состояния конкуренции, выявления сильных и слабых сторон фирмы по сравнению с другими, указывается такой комплекс маркетинга, который соответствует желаемой стратегической позиции фирмы. Маркетинговая стратегия при ее правильном использовании представляет собой сложное и мощное оружие, с помощью кото­рого современная фирма может успешно противостоять меняю­щимся условиям внешней среды.
  Финансовая стратегия предприятия должна предусматривать способ формирования и определять характер использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.
  В качестве основных компонентов финансовой стратегии предприятия следует рассматривать:
  - структуру предпринимательства;
  - структуру накопления и потребления;
  - структуру задолженности;
  - структуру финансирования функциональных стратегий и крупных программ.
  Успешная реализация финансовой стратегии предприятия в значительной степени будет определяться становлением и развитием системы финансового планирования, которая должна включать кратко-, средне- и долгосрочное планирование.
  Инновационная стратегия предприятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития. Обычно принято выделять защитную и наступательную инновационные стратегии предприятия. Первая направлена на сохранение позиций предприятия на рынке и связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции, а вторая предусматривает разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.
  Стратегия ресурсов, поставок сырья и материалов призвана обеспечить стабильное поступление сырья и материалов на предприятие, создание необходимых запасов, поиск наиболее выгодных и стабильных поставщиков.
  Стратегия производства предусматривает разработку и реализацию основных направлений его деятельности в области выпуска продукции.
  Основными компонентами стратегии производства предприятия могут являться:
  - базовая стратегия производства;
  - производственно-инженерная стратегия;
  - стратегия размещения производства.
  Социальная стратегия предполагает обоснование и разработку программы для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.
  В качестве основных компонентов социальной стратегии предприятия следует рассматривать:
  - стратегию развития кадрового потенциала предприятия;
  - базовую социальную стратегию предприятия;
  - социальную защищенность работников предприятия.
  Стратегия организационных изменений на предприятии должна быть направлена на повышение организационной гибкости и адаптационной способности предприятия. Организационные преобразования должны обеспечивать для предприятия решение основной задачи – выживание на рынке. Разработка стратегии требует взаимосвязанного решения трех основных задач:
  - переосмысления концепции развития предприятия и корректировки его стратегических приоритетов;
  - реинжиниринга механизма функционирования предприятия;
  - осуществления структурной перестройки. Направленной на повышение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.
  Стратегия подготовки, переподготовки и управления персоналом включает в себя: подготовку новых рабочих; переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.
  Целью стратегии управления персоналом должно стать формирование конкурентоспособного трудового потенциала фирмы с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее фирме выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[23].
  Экологическая стратегия предусматривает разработку систем мероприятий по решению природоохранных проблем, направленных на: рациональное использование всех видов ресурсов; ограничение объемов выбросов; сокращение количества отходов; сокращение экологических потенциалов риска; производство безвредных продуктов.
  Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании.
  Продуктовые стратегии развития предприятия
  Продуктовая стратегия – это долгосрочные решения по ассортименту и объемам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному продукту, например поддерживание сбыта, модификация или снятие с производства, начало разработки нового продукта и т.д[24].
  Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл товара, поскольку именно он определяет основные закономерности появления товара на рынке и снятия с производства.
  Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов: разработка товара, выведение товара, рост, зрелость, упадок (рис. 5, 6).
  Жизненный цикл может применяться в отношении вида продукта, типа продукции или торговой марки. Для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отличаться от отраслевого в зависимости от конкретных целей, ресурсов, планов маркетинга, конкурентной сферы и ряда других факторов.
   
  
  Рис. 1.5. Жизненный цикл продукта
   
  
  Рис. 1.6. Кривая жизненного цикла: а) с повторным циклом; б) гребешковая
   
  Одним из самых сложных элементов продуктовой стратегии является синхронизация жизненных циклов различных товаров, производимых на данном предприятии, что и позволяет получать высокую и устойчивую прибыль (рис. 7, 8).
   
  
  Рис. 1.7. Синхронизированная замена производства основного товара
   
  
  Рис. 1.8. Несинхронизированная замена производства основного товара
   
  Задачей инвестиционного проектирования продуктовой стратегии является принятие решений по возможным источникам финансирования (внешним и внутренним). Инвестиционное проектирование непосредственно взаимосвязано с анализом жизненных циклов продуктов, производимых на предприятии.
    Бизнес-план рассматривается в качестве основного инструмента продуктовой стратегии, который разрабатывается по бизнес-линиям предприятия. Он должен быть хорошо обоснован, мотивирован, непротиворечив, качество расчетов должно быть выверенным.
  Бизнес-план служит инструментом для рассмотрения и принятия наиболее перспективных решений, помогает определить средства их достижения. В нем заложено гибкое сочетание производственного и рыночного, финансового и технического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности предприятия.
  В процессе обоснования и разработки бизнес-проекта необходимо учитывать такие методологические принципы, как гибкость, коммуникативность, интерактивность, многовариантность и адекватность.
   
   
  Стратегический альянс
    Стратегические альянсы представляют собой хорошо известную форму стратегического сотрудничества и управления, появление которого обусловлено изменением характера и способов ведения конкурентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимущества. Она характеризует особый тип долгосрочного сотрудничества фирм и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных потребностях[25].
    Типы альянсов: совместное ведение рекламной кампании; партнерство в области научно-исследовательских разработок; соглашение о передаче в пользование системы сервиса; совместное использование системы распределения продукции; передача технологий; совместное участие в тренингах; совместное производство; совместная разработка ресурсов; внутри корпоративное отделение (создание дочерней компании); обмен лицензиями.
    При создании стратегических альянсов необходимо учитывать: существование стратегически значимых целей деятельности; возможность получения взаимных (но не обязательно равных) выгод участниками стратегического альянса; возможность получения выгоды, которая не может быть обеспечена посредством других видов деятельности.
    Мотивационные факторы, которые необходимо учитывать любой фирме при рассмотрении возможности участия в альянсе, целесообразно отнести к следующим основным областям: возможности получения технологии и (или) производственных способностей (навыков); получению доступа к определенным рынкам; сокращению финансового риска; обеспечению конкурентоспособного паритета.
    При обосновании системы управления стратегическими альянсами важное значение имеют исследование их жизненного цикла, сроки, направлений, форм и методов сотрудничества, определенных стратегическими контрактами и другими долгосрочными документами.
    Стратегические альянсы рассматриваются в качестве долгосрочной модели сотрудничества, которая предусматривает разработку стратегического плана с целью изменения конкурентных позиций фирм, входящих в его состав. Альянсы способствуют получению доступа к новым сырьевым источникам, технологиям и рынкам, получению синергетического эффекта вследствие объединения ресурсов партнеров в важных направлениях деятельности.
   
  ВЫВОДЫ
  В данном разделе рассмотрены определения понятия «стратегия», предложенные различными исследователями. На основе проанализированных определений сформулировано следующее понятие стратегии: стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
  В данном разделе рассмотрен ряд аналитических методов и моделей, которые используются при разработке портфельной стратегии: матрица Ансоффа, модель Портера.  Также рассмотрены основные подходы к формированию стратегий функциональных подразделений организации. При этом необходимо помнить о том, что стратегия может быть эффективной только в том случае, если она тщательно проработана на всех уровнях организации. Процесс разработки стратегии включает в себя многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является наиболее важным моментом стратегического управления.
  Изменения конъюнктуры рынка приводят к постоянному изменению и перераспределению ролей основных участников рынка. При этом организации используют совокупность различных стратегий, в том числе идут на слияния и поглощения, заключают стратегические альянсы, помогающие использовать благоприятную ситуацию или ослабить конкуренцию.
     
   
         
   
  Глава 2. ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕКАЯ  ХАРАКТЕРИСТИКА  ООО «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ МОЛОЧНЫЙ ЗАВОД «ПИСКАРЕВСКИЙ» 2.1. Общие характеристики производственной деятельности.   В феврале 1963 года Исполнительным комитетом Ленинградского областного Совета депутатов трудящихся было принято решение о строительстве в Калининском районе Ленинграда молочного завода, который должен был войти в состав Ленмолкомбината. В 1965 он принял первую партию продукции, а в 1969 заработал в полную силу. В пору существования молочного завода №4 в составе Ленинградского производственного объединения молочной промышленности, продукция его была хорошо известна, в основном, жителям северной части Ленинграда (жители южных районов города в большей степени обеспечивались молочной продукцией завода №1 из состава объединения).
  В начале 90-х в ходе приватизации было создано акционерное общество, где сельхозпредприятиям было отдано 60% акций, и лишь 40%- заводу. Это был первый шаг дальнейшего развития. Цель тогда была одна - сохранив рабочие места и поголовье скота в хозяйствах на селе, обеспечить сырьем завод, не изменив его основное производственное направление, утвердиться на рынке, заняв свою нишу.
    И хотя в 1994 году молока не хватало (зимой бывали дни, когда поступало 50 тонн молока, а это - нижний предел, за которым следует сокращение производства и увольнение специалистов), вопрос о качестве сырья оставался первостепенным.
    Обеспечив производство в достаточном количестве высококачественным молоком, предприятию пришлось заняться техническим перевооружением. В условиях, когда, не останавливая производства, а наращивая его, провели модернизацию производственных цехов(установили новые технологические емкости и современное оборудование); заменили и отремонтировали инженерные коммуникации; сделали косметический ремонт, отвечающий всем санитарным нормам. Весь комплекс сложных работ был выполнен за счет собственных средств. Поэтому темпы перевооружения оказались не столь быстрыми, как хотелось. Одновременно с перечисленными работами проводилось изучение рынка, поиск своей ниши и направления развития.
    Техническое переоснащение завода, внедрение новых технологий и собственных ноу-хау – выпуск продуктов с бифидобактериями – вывели производство на новый уровень. За тридцать пять лет существования на заводе сложился коллектив специалистов высокой квалификации, работающий творчески, обладающий большим потенциалом. Это помогло резко расширить ассортимент: в период акционирования завода в перечне выпускаемой продукции было всего 25 наименований, а сейчас он насчитывает более 60 видов продукции, получивших широкое признание покупателей. Поиск новых видов продолжается. Фирменный знак предприятия - «Клевер в треугольнике» широко известен. Он ставится на продукцию, выпускаемую на заводе, не только как знак отличия от продукции конкурентов, но и как знак, гарантирующий высокое качество.
    Годы, прошедшие с момента создания «Пискаревского», показали правильность избранного пути - содружество поставщиков и переработчиков молока позволило предприятию, занять на рынке Санкт-Петербурга свою нишу, быть конкурентоспособным, получить  широкое признание потребителя.
    Сегодня деятельность предприятия подчинена выполнению двух задач: наполнению рынка высококачественной продукцией, с которой напрямую связаны здоровье и жизненные силы человека и, как следствие, усиление на нем своих позиций. И с тем, и с другим завод успешно справляется.
  Схема организационной структуры управления ООО «Санкт-Петербургский молочный завод «Пискаревский»
   
   
  Генеральный директор
  Автотранспортн. цех
  Коммерческий директор
  Зам. генер. директора по производству
  Главный бухгалтер
  Отдел сбыта
  Отдел маркетинга
  Цех розлива
  Творожено-сметанный цех
  Производств.-испыт. лаборатория
  Медпункт
  Санитарный врач
  Финансовый отдел
  Общая бухгалтерия
  Бухгалтерия по работе с клиентами
  Технический директор
  Энергоцех
  Технический отдел
  Зам. техн. дир. по кап. строительству
  Компрессорный цех
  Строительный цех
  Отдел экспл. зданий и сооружений
  Юридическое бюро
  
   
  Краткая схема всего процесса: от поступления сырого молока до покупки
  продукции покупателями в магазине
  Предприятие
  Заводоуправление
  Покупатели
  Творожено-сметанный цех
  Цех розлива
  Изготовление продукции
   
  Поступление молока
  Цех приема молока
  Сельхоз производители
   
   
  Поступление продукции
  Цех готовой продукции
  Частные
  Магазины
  Сетевые
  Магазины
  
  Основное сырье и мощности
    Сырое молоко поступает на предприятие от сельхозпроизводителей, с которыми заключены договора на поставку молока. На данный момент у завода 22 поставщика, 10 из которых интегрированы с заводом путем продажи части акций заводу с целью обеспечения минимально необходимой сырьевой базы предприятию. Существуют дальнейшие планы руководства в отношении интеграции с сельхозпроизводителями. Это гарантирует заводу тот минимум молока, который необходим для стабильного функционирования завода. Сейчас очевидна значимость собственной сырьевой базы, и предприятие и поставщики должны развивать свои отношения, развивая дальнейшие долгосрочные перспективные программы. Однако для дальнейшей интеграции нужны большие инвестиции, которые пока не удается осуществить.
  С остальными поставщиками у завода установлены прочные связи не только путем заключения взаимовыгодных контрактов, но и личными хорошими контактами между руководством завода и руководителями совхозов. У завода имеются как крупные поставщики, так и небольшие. Все они вместе образуют сырьевую базу завода, и, каждый из них заинтересован в качестве молока, которое он поставляет на предприятие. Для этого активно ведется селекция скота, изучаются и применяются новые корма, которые обеспечивают большие надои. Поголовье коров ежегодно сокращается, однако, надои на одну корову увеличиваются. Увеличение валового надоя молока в сельхозпредпрятиях достигается, в основном, за счет роста продуктивности коров.
  Во всех совхозах уже применяются новые холодильные технологии, которые позволяют хранить молоко при нужной температуре до того момента, когда оно будет залито в молоковоз. За этот год многие хозяйства построили новые фермы, которые значительно оптимизировали работу и намного сократили численность обслуживающего персонала. Безусловно, наши сельхозпроизводители еще очень сильно отстают в технологическом плане от своих зарубежных коллег. Чтобы ликвидировать это отставание, предприятие и совхозы организуют семинары и стажировки за рубежом для своих сотрудников, например, в Голландии или Франции. Благодаря этому внедрение новых технологий проходит быстрее.
  Рынок сырого молока в Петербурге уже давно распределен. Каждый совхоз в области поставляет молоко на один из заводов города или области. На мой взгляд, наличие большого количества поставщиков у предприятия - одна из основных стратегических целей. Для запуска новых линий продукции, прежде всего, необходимо дополнительное сырье. Поэтому каждый поставщик для предприятия очень важен. Предприятие активно взаимодействует с совхозами.
   
  Ценовая политика
  Цены на сырое молоко определяются путем переговоров между главами совхозов и руководством предприятия. Цена одинакова для всех совхозов, и руководство предприятия не делает никаких особых предложений по цене для отдельных совхозов. Это доказывает то, что предприятие заботится об интересах своих поставщиков и показывает этим важность каждого из них для предприятия. Чтобы мотивировать совхозы поставлять сырье на предприятие, оно всегда устанавливает цены на закупаемое сырое молоко несколько выше, чем у конкурентов. «На копейку, но выше!»- этот принцип стал традицией, которую знают все: от совхозов до конкурентов.
  Следует сказать о том, что важность поступления молока на завод определенно выше в зимний период, чем в летний. Это объясняется тем, что лето многие горожане предпочитают проводить на дачах, уезжают в отпуска и т.д., в силу чего потребление продукции сокращается, тогда как зимой спрос на продукцию высок и стабилен. Поэтому зимой каждое молокоперерабатывающее предприятие стремится увеличить объемы производства. Тем не менее, в этот период обострения конкуренции каждый руководитель совхоза заинтересован иметь определенное резервное количество молока, которое можно продать «на сторону» по более высоким ценам. В конкретных условиях такие операции выполняются в тайне от завода-партнера. Естественно, сельхозпроизводители ради таких заработков не могут разрушить устойчивые связи с «Пискаревским», и большинство из них работает добросовестно.
  Предприятие старается не допустить подобного сценария и часто обеспечивает это тем, что платит всегда вовремя! Многие совхозы уже осознали, что последствия ухода могут в результате нанести сильный удар по экономике хозяйства и предпочитают стабильность «Пискаревского» сиюминутным авантюрам.
  Существует определенный нюанс: цена на молоко одинакова для всех, но все же зависит от качества молока, которое определяется наличием в нем жира и белка. Естественно, чем выше уровень жира и белка в молоке, тем выше цена на него. Такая ценовая политика справедлива, и это понимают все сельхозпроизводители. Это делает их заинтересованными в высоком качестве своего молока и заставляет их внедрять новые технологии, вести активную селекцию, покупать качественные корма, что, в конечном счете, на пользу всем.
   
  Доставка сырья
  Доставка молока на завод может осуществляться тремя путями: собственными молоковозами сельхоз производителей; используя услуги областных АТП; услугами дочерней компании «Пискаревского» «Петромолтранс».
  Совхозы, интегрированные с предприятием, используют услуги «Петромолтранса». Услугами областных АТП, в основном, никто из совхозов не пользуется потому, что это экономически невыгодно. Остальные совхозы пока предпочитают вывозить сырье собственным транспортом. Чем больше расстояние между заводом и совхозом, тем невыгоднее возить молоко совхозу самостоятельно. Некоторыми из причин, по которым половина совхозов возит молоко своими силами, на мой взгляд, являются:
  - возможность поставлять молоко «на сторону». В другом случае, предприятие-потребитель всегда знает куда ездят его машины;
  - дополнительные рабочие места, возникающие вследствие содержания собственной ремонтной базы;
  - молоковозам предприятия невыгодно ехать за молоком в отдаленные совхозы потому, что объемы ежедневных надоев там малы. На расстояние примерно 200 км целесообразно ехать, если молоковоз примет не меньше 15 т молока. 
  - наличие собственного автопарка, ресурс которого еще не выработан.
  Стоит поподробнее остановиться на характеристике дочерней компании предприятия - «Петромолтрансе». В автопарке предприятия имеется уже больше 20 машин, большинство которых используются постоянно, а некоторые используются как резервные. Это оправдано потому, что каждая используемая машина в день проходит больше, чем 200 км. Безусловно, большое внимание уделяется техническому обслуживанию, прохождениям ТО и т.п. Машины покупаются только новые. Каждая машина прошла сертификацию. Это значит, что государственным органом был зафиксировано точный объем цистерны, что сразу снимает противоречия и неясности в том, сколько молока доставлено на предприятие. В наличии есть молоковозы разных типов и разного объема, с прицепами и без. Это обусловлено тем, что примерные надои известны, и ясно какие молоковозы должны использоваться для доставки сырья из определенных совхозов. Логистические маршруты еще до конца не проработаны. Машины обычно остаются на ночь в совхозах. Это обусловлено тем, что дойка коров начинается очень рано- с пяти-шести утра. В силу этих причин водителей молоковозов обычно берут из числа местных жителей, которые до этого работали водителями в совхозах. Этими мерами предприятие предоставляет рабочие места для сельских жителей, что очень важно. Некоторые молоковозы объезжают сразу два совхоза, территориально находящиеся недалеко друг от друга, а затем едут на предприятие.
    Молоковозы, приезжающие на предприятие, направляются в цех приема молока, т.н. «приемку». Там сотрудники лаборатории делают пробы молока, определяя его качество, молоковозы обязательно моют. 88% поступающего на завод молока высшего сорта, остальное- первого. Уже несколько лет не было ни одного случая, чтобы молоко не прошло проверку лаборатории. Это опять же говорит о том, что совхозы заинтересованы в высоком качестве своего молока. Когда проверка пройдена, к молоковозам присоединяются специальные шланги через которые молоко выкачивается из цистерн и идет по специальным трубам дальше на производство.
   
  Автопарк
  Автопарк предприятия состоит из трех подразделений:
  - Молоковозы. Привозят сырье на предприятие
  - Автофургоны. Развозят готовую продукцию по магазинам.
  - Служебные автомобили. Используются руководством предприятия.
  О молоковозах было сказано выше. Они принадлежат дочерней компании предприятия. Основная часть сырья привозится на предприятие ими.
  Автофургоны принадлежат дочерней компании. Они развозят продукцию сетям на склады либо сразу в магазины. Они все оснащены холодильными установками и продукция не страдает от перепадов температур в летнее и зимнее время. Конечно же, это особенно актуально летом, когда уличная температура очень высокая и доставить продукцию на обычном фургоне проблематично.
  Используется аутсорсинг в ремонте своих автомобилей. Безусловно, мелкий ремонт осуществляется на предприятии, но в целом автомобили проходят ТО и ремонт вне завода. На мой взгляд, создавать подразделение, которое будет полностью осуществлять ремонт автопарка, экономически невыгодно.
   
   
  Производство
   
  Технологический процесс
  Молоко поступает в молоковозах на завод из которых оно выкачивается специальными насосами
  Цех приема молока
   
   
  Аппаратный цех
  Здесь молоко проходит необходимую обработку
   
   
  Цех готовой продукции
  Цех розлива
  Творожено-сметанный цех
  Непосредственно происходит изготовление продукции
  Произведенная продукция хранится в определенных условиях до отправки в магазины
   
   
  Из цеха приема молоко поступает в аппаратный цех, где оно проходит необходимую обработку, а затем распределяется по двум цехам: творожено- сметанному и цеху розлива. В творожено- сметанном цехе производятся сметана и творог. Они разделяются на различные виды: сметана по жирности, а творог по составу- с фруктами, с изюмом, с кокосом и т.д. Остальная продукция готовится в цехе розлива. Это и йогурты, и  ряженка, и кефир, и само молоко, и много другой продукции. Все виды продукции имеют разные подвиды. Вся продукция, за исключением сметаны и творога, производится в цехе розлива. Это обусловлено разной спецификой приготовления продуктов. Некоторые виды продукции, например, сметана и ряженка, должны определенное время «доходить» до готовности. Сметана после фасовки должна еще 12 часов пролежать на складе готовой продукции- именно столько времени необходимо, чтобы продукцию можно было употреблять в пищу.
    На данный момент, технологический парк предприятия находится в нормальном состоянии. Производственные мощности позволяют увеличить объемы выпуска производимой продукции на 20%. Технологически, продукция предприятия не является самой сложной или самой дорогой, по сравнению с конкурентами. Оборудование нельзя считать устаревшим - оно соответствует требованиям нынешнего дня, но, как мне кажется, в будущем большая часть технологического парка может стать  неконкурентоспособной. Руководство завода делает шаги в сторону технологического улучшения парка - постепенно происходит перевооружение. В будущем планируется закупить новые высокосовременные линии для производства новой продукции. Основными проблемами, которые стоят перед запуском новой продукции, являются финансовые средства. Их преодоление позволит предприятию сохранить те конкурентные преимущества, которыми оно обладает на данный день, и не потерять, а приумножить своих покупателей.
   
    2.2. Маркетинг и ценовая политика Ценовая политика
  Себестоимость продукции складывается из затрат на приобретение сырья у сельхозпроизводителей (в дальнейшем - совхозы) плюс стоимость затрат на изготовление самой продукции (плюс затраты на продвижение, когда оно осуществляется).
  Цена на готовую продукцию устанавливается предприятием. Здесь следует помнить тот факт, что продукция предприятия в основном ориентирована на людей малого и среднего достатка, поэтому цены на отпускную продукцию предприятие старается держать ниже, чем у конкурентов.
  Продукцию завода покупают не только сетевые покупатели (в дальнейшем - сети), но и частные предприниматели. Цена на продукцию фиксирована для всех. Это обеспечивает равные условия для всех покупателей.
  Многие сети считают это неправильным и пытаются навязать свои условия работы. Суть этих условий сводится к следующему: предприятию предлагают снизить цены на отпускаемую продукцию, выполнять различные программы бонусов для сети, участвовать в акциях, а взамен сеть увеличит присутствие и ассортимент товара в своих магазинах и обещает более выгодные условия. Казалось бы, прибыль сети увеличивается за счет того, что предприятие делает скидку на продукцию, а прибыль предприятия растет за счет увеличения объемов продаж. Суть ловушки заключается в том, что прибыль предприятия не вырастет потому, что за счет увеличения объемов оно будет покрывать бонусы, которые просит сеть.
  Есть еще один нюанс: молока на увеличение объемов не хватает, так как все поставщики молока уже давно определились, кому его поставлять. Использовать сухое молоко сейчас экономически невыгодно, оно ощутимо дороже натурального. «Поддавшись агрессии» сетей, завод может остаться без прибыли.
  Сегодня продукция завода является востребованной покупателями и оценена по достоинству. Благодаря этому предприятие может парировать атаки сетей и сохранять цены на продукцию на невысоком уровне. Как я узнал из беседы с заместителем коммерческого директора, ситуацию можно охарактеризовать в двух словах народной поговоркой: дай палец - откусят руку. То есть, пойдя на условия одной из сетей, можно легко испортить отношения со всеми остальными либо пойти для них на уступки.
  У «Пискаревского» есть небольшая страховка, которая мешает сетям навязать свою игру: 38% продукции покупают частные предприниматели, а сами сети по отдельности не являются определяющими потребителями. Проблема сетей, пожалуй, является самой острой на данном этапе существования предприятия. Здесь необходимо вмешательство власти, чтобы законодательно защитить  сельхозпроизводителей и переработчиков молока.
   
  Ассортимент
  Ассортимент предприятия состоит из более, чем 60-ти наименований продукции. Предприятие старается угодить вкусам всех покупателей, чтобы они смогли найти именно то, что им полностью подходит. Проводится системное изучение покупательских потребностей. Как говорилось выше, основными покупателями являются люди среднего и скромного достатка, что, безусловно, обязывает предприятие в первую очередь ориентироваться на них и выпускать продукцию для них. С другой стороны, завод активно завоевывает новых покупателей продукцией, которая появилась сравнительно недавно.
  При этом в общем объеме рынка растет доля более дорогого молока, произведенного по асептической технологии.
  Первая система асептической упаковки была создана компанией «Тетра Пак» еще в 1961 году. Процесс асептической обработки молока представляет собой его быстрое нагревание и очень краткую (4-15 секунд) выдержку при температуре 135-150°С с последующим быстрым охлаждением. Розлив в стерильных условиях в упаковку, защищающую молоко от воздействия света и атмосферного кислорода, позволяет хранить продукт при комнатной температуре до шести месяцев.
  Любопытно, что наибольшее распространение молоко в асептической упаковке получило в основном в крупнейших российских городах. Так, по итогам исследования, проводившегося в течение 2003-2004 гг. в 20 крупных городах России, в общем объеме розничных продаж белого молока доля молока с длительным сроком хранения составляла 34-38% (а пастеризованного молока - 62-66%), в то время как в среднем по России соотношение продаж UHT- и пастеризованного молока составляет 17,5% к 82,5%.
  Объяснить такое положение дел можно тем, что именно в крупных городах - наиболее крупная прослойка среднего класса: людей, которые достаточно зарабатывают, но не имеют времени ежедневно ходить по магазинам, а потому закупают более дорогую продукцию с длительным сроком хранения.
  Основная проблема заключается в том, что на запуск новой линии продукции нужны большие деньги, которые не всегда могут своевременно быть у предприятия. Из-за этого часто упускаются конкурентные преимущества.
  Организация сбыта продукции
  Сбытом продукции занимается соответствующий отдел. Продукцию покупают сетевые покупатели и частные. 38% покупаемой продукции приходится на частных потребителей. Они самостоятельно приезжают на предприятие и выписывают накладную, по которой им отпускается продукция. Доля каждого из них в отдельности, в основном, мала. Хотя есть и достаточно крупные покупатели, например, универсамы.
  Сети же формируют заказ и отправляют его на «Пискаревский», машины которого затем развозят продукцию по магазинам, либо на склады. У каждой сети есть, так называемая, матрица- список наименований продукции, которые сеть покупает у предприятия. Работник магазина смотрит по матрице остатки продукции, которые сейчас есть в наличии на прилавках и на складе, и сравнивает это с тем, сколько продукции должно находиться в магазине. На основе этого он формирует заказ и отправляет его на завод. На заводе работник отдела сбыта формирует заказ, который затем отгружается в машину и продукция покидает территорию завода.
  Основная проблема, которая существует во взаимодействии с сетями, состоит в том, что далеко не вся продукция, которая выпускается предприятием, занесена в матрицу сети, хотя спрос на эту продукцию большой, и она бы не залеживалась на прилавках магазинов. За внесение изменений в свои матрицы сети просят большие бонусы, давая которые, предприятие практически ничего не выиграет от увеличения ассортимента в магазинах.
  Существует еще одна проблема, которая до конца не решена. Это возвратная тара. То есть, часть продукции, выпускаемая заводом, отправляется в магазины в пластмассовых ящиках, которые потом необходимо возвратить на завод, они, безусловно, уступают невозвратной таре. Потому, что магазины не хотят тратить лишнее время и место на своем складе ради того, чтобы хранить ящики. Особенно остро это проявляется в маленьких магазинах, типа подвалов, либо «стекляшек». Картон можно же сразу выбрасывать, либо сдавать в утилизацию, освобождая занимаемое место.
  Продвижение новой продукции на рынке
   Продвижением новой продукции занимается группа по активизации продаж. Новый продукт предлагают, в первую очередь, сетям для реализации. Никаких специальных акций при этом не делается. Это объясняется тем, что на рекламу новой продукции нужны большие средства, которые не всегда можно выделить под это. Продукция со знаком клевера хорошо известна покупателям, и они ей доверяют. А промо-акции не приносят того эффекта, которого от них ждут. Люди стесняются дегустировать продукцию, им проще купить одну упаковку и попробовать ее дома.
  Рецептура, технология и наименования большинства популярных молочных продуктов не патентуются, так как различные виды молочных продуктов выпускаются множеством заводов во многих городах России и являются вошедшими во всеобщее употребление.
  Вместе с тем производители стремятся дифференцировать продукт, создать продукт, предлагаемый одним конкретным производителем. В конкурентной борьбе все активнее используются объекты исключительных прав, в частности, товарные знаки на продукцию, выделяющие ее в глазах потенциального покупателя.
  В настоящее время население Санкт-Петербурга достаточно хорошо информировано о присутствующих на рынке молочных продуктах. Покупатели знают не только сам продукт, но хорошо владеют информацией о фирмах-производителях, знают торговые марки продукта, разновидности упаковок, ассортимент фирм-производителей. Информированность населения свидетельствует о том, что рынок молочных продуктов уже сформирован и представлен "фирменными продуктами", т.е. продавцы предлагают дифференцированный продукт, который покупатели умеют различать и воспринимают разным у каждого производителя.
  Освоение новых рынков
  Северо-западный рынок молока поделен между игроками следующим образом: "Петмол" - 40%, "Пискаревский молокозавод" - 28%, "Вимм-Билль-Данн" - 8%, Danone - 5%, областные и иногородние производители - 15%, а мелкие молочные предприятия Санкт-Петербурга вместе контролируют 4%. Продукция предприятия распространяется в Санкт-Петербурге и в Ленинградской области, также небольшая часть продукции продается в Москве. Несмотря на то, что в последние годы в России растет спрос на молоко и молочные продукты, объемы потребления этой продукции пока сильно отстают от аналогичных показателей десятилетней давности.
  Анализ конкурентов
    На рынке Санкт-Петербурга у «Пискаревского» завода существуют два серьезных конкурента- «Петмол» и «Вимм-Биль-Данн». Основная доля рынка принадлежит «Петмолу». Это объясняется советским наследием завода. До развала Советского Союза существовало Молочное Объединение, в котором «Петмол» был молзаводом №1, а «Пискаревский»- молзаводом №4, остальные молзаводы не имели особой значимости. Основное производство было развернуто именно на этих двух заводах, причем приоритеты были отданы молзаводу №1. В 90-е годы все заводы молочного объединения вошли по-разному. Так получилось, что «Петмолу» досталось самое хорошее оборудование и лучшие технологии. Объемы выпуска на первом молзаводе всегда были выше, следовательно и сырьевая база была шире. Именно наличие большей сырьевой базы позволяет «Петмолу» до сих пор оставаться лидером по продажам на рынке. «Петмол» теперь состоит в холдинге «Юнимилк», подконтрольном «Сибнефти». Это говорит о том, что у этого завода намного большие финансовые возможности. Безусловно, это является одним из конкурентных преимуществ этого завода. С другой стороны, политика в отношении сельхозпроизводителей более успешная у «Пискаревского». Возможно в дальнейшем это сыграет свою роль и некоторые совхозы перейдут к нему.
    «Вимм-Биль-Данн»- сравнительно новый игрок на рынке, появился в 2002 году, купив бывший молзавод №5 «Роску». Он тоже обладает значительными финансовыми возможностями и постепенно увеличивает свое присутствие на рынке. Компания небезуспешно применяет различные конкурентные стратегии, в том числе демпинговую.
    Мне кажется, что в будущем останутся самые сильные игроки, которые сумеют сохранить свою сырьевую базу и выдержат борьбу с сетями. Эти направления, помимо запуска новых линий продукции, являются приоритетными и стратегическими в политике всех компаний, существующих сегодня на рынке молока Санкт-Петербурга.
   
  Ценовая политика конкурентов
   
    Конкуренты «Пискаревского» ведут достаточно агрессивную ценовую политику. Завод всегда старается сделать цены по аналогичным позициям ниже, чем у конкурентов. Это происходит ради того, чтобы сохранить своих покупателей. Естественно, что цены на продукцию, в первую очередь, зависят от ее себестоимости и нормы прибыли, которая необходима для жизнеобеспечения предприятия.
  В этих условиях очень важной задачей является минимизация неоправданных издержек производства, высокая организация производственного процесса и жесткая дисциплина всего персонала. Предприятие «Пискаревский молзавод» эти задачи решает успешно. Благодаря тому, что предприятие выдерживает натиск сетей и не поддается их условиям, уровень рентабельности, согласно официальной статистике, самый высокий именно у «Пискаревского». Конечно, обладая большими финансовыми возможностями, конкуренты могут получать большее количество бонусов у сетей, хотя долгое время сильно демпинговать они не могут, чтобы не иметь большой отрицательной рентабельности. Да и повернуть условия контрактов с сетями назад, в свою пользу, скорее всего, будет практически невозможно. ВБД сейчас ведет свою политику таким образом: цены на продукцию по основным видам выше в магазинах частных предпринимателей, но ниже в сетях.
   
  2.3. Ситуация на мировом и Российском рынках молока   Потребительский спрос – главный показатель, определяющий благополучие всей молочной цепочки: как первичного производства сырого молока, так и его промышленной переработки. Сравним этот показатель в России и странах Северо-Западной Европы, где схожий перечень вовлеченных в потребление продуктов питания (рис. 2.1.).
   
  
  Рис. 2.1. Потребительский спрос в России и странах Северо-Западной Европы[26]
  Как видим, более богатые страны потребляют намного больше молочных продуктов. Россия не является страной, экспортирующей молочные продукты, но ориентирована на внутреннего потребителя. При снижении внутреннего потребления в России сократились объемы промышленного производства молочной продукции по отношению к периоду 1990-х годов (рис. 2.2.).
   
  
  Рис. 2.2. Среднее потребление молочных продуктов жителями РФ, кг в год[27]
  Но в 2008 году в сравнении с 2007 годом наблюдалась стабилизация производства практически по всем товарным позициям (таблица 2.1). Устойчивый прирост есть по группе цельномолочных продуктов, масла животного, интенсивно развивается рынок сыров. Сильно сокращается производство сухих молочных продуктов, молочных консервов. Наметилась тенденция стабилизации в производстве мороженого.
   
  Табл. 2.1
  Динамика производства мороженого
   
  Молочная продукция
  Промышленное производство в РФ, тыс. т
  2008
  2007
  1190
  2008 к 1990, %
  Цельномолочная
  9394
  9023
  18600
  51
  Масло животное
  274
  276
  809
  34
  Сыры жирные
  371
  348
  453
  82
  Сухие молочные продукты
  190
  206
  465
  41
  Молочные консервы
  852
  813
  767
  111
  Мороженое
  377
  396
  350
   
   
  При сложившемся потребительском спросе этого объема производства вполне достаточно. Уровень самообеспечения страны в целом по производству молочных продуктов составляет порядка 84%. Доля импорта в их потреблении около 16% характеризует Россию как вполне самодостаточную страну по группе молочных продуктов, это хорошая конкурентная норма. Тем не менее, самообеспечение молочными продуктами регионов различается (табл. 2.2). К примеру, в Северо-Западном регионе до 50% потребляемых молочных продуктов приходится на импортные товары. Однако из общей картины выпадают две товарные позиции – сыр и масло. По ним доля импорта значительно выше: до 40% в общем объеме потребления. В 2008 году в нашу страну было ввезено 246 тыс. т сыра и 125 тыс. т масла.
   
  Табл. 2.2
  Динамика самообеспечения молоком и молочными продуктами
  Федеральные округа
  Самообеспечение молоком и молочными продуктами, %
  2005
  2006
  2007
  2008
  Россия в целом
  88
  86,6
  85,4
  83,4
  Центральный
  77,8
  75,4
  74,1
  70,1
  Северо-Западный
  61,4
  61
  57,9
  54,5
  Южный
  98,8
  97
  95,8
  95,3
  Приволжский
  101,6
  100,3
  100,3
  98
  Уральский
  80,2
  80,5
  81,4
  78,7
  Сибирский
  98,5
  97,2
  96,3
  96,1
  Дальневосточный
  56,5
  52,7
  52,7
  50,4
   
    Говоря о рынке масла нельзя не учитывать практику повсеместного замещения сырья и ингредиентов и применения традиционной технологии к новым продуктам. Сегодня в России действует стандарт на спреды, на них введены новые ОКП, которые позволяют учитывать продукты этой группы. Но Россия ввозит 1 млн. т растительных масел (пальмовое – 570 тыс. т, кокосовое – 106 тыс. т, пальмоядровое – 42 тыс. т, соевое – 93 тыс. т) – почти в 4 раза больше, чем производит собственного сливочного масла[28]. Понятно, что они используются для получения жиров различной консистенции, предназначенных как для непосредственного употребления в пищу, так и для вторичной переработки в качестве ингредиентов. Несмотря на то, что стандарт на спреды принят и действует, сказать, что ситуация кардинально изменилась нельзя. Есть договоренность между Российским молочным союзом и руководством Роспотребнадзора о проведении в нашей стране тотального мониторинга состояния масложирового рынка. Результаты такого мониторинга покажут, что делать дальше.
    Россия производит 32 млн. т молока и по данному показателю занимает 3-е место в мире после Индии (85 млн. т) и США (78 млн. т)[29]. Кстати, Белоруссия производит всего 5 млн. т, однако уровень потребления там гораздо выше, чем в России, и самообеспечение этой республики – 180%. В Белоруссии всегда был высокий уровень развития молочной промышленности, сегодня ее внутренние стандарты гармонизированы с европейскими стандартами и до 30% производимой продукции экспортируется. По показателям промышленного производства Белоруссия находится в числе самых интенсивно развивающихся государств на постсоветском пространстве. В расчете на одного человека там производится 570 кг молока.
    Россия относится к странам со средним уровнем доходов, близким к высокому, но в расчете на одного человека производит молока меньше, чем соседние Польша и Литва (табл. 2.3). И есть одна страна в мире, экономика которой изначально экспортно-ориентированная.
   
   
  Табл.2. 3
  Динамика производства молока[30]
  
   
  Она производит 3700 кг молока на человека и более 90% продукции на внешние рынки. Прогноз развития рынка молочной продукции, по данным ММФ (табл. 2.3), показывает, что страны ЕС будут уве­личивать физический объем внутрен­него потребления. Но поскольку рост производства молочной продукции стал сокращаться с темпом падения 1 % в год, то буквально через два го­да Европа выйдет из числа территорий, поставляющих продукцию на внешние рынки.
  Исключение составляют толь­ко три страны - Швейцария, Франция и Италия, у которых производство и переработка молока направлены в большей степени на экспорт сыров. Других молочных продуктов Европа экспортировать не будет. Более того, через 2-3 года она станет регионом, завозящим молочные продукты, по­тому что прирост производства со­кращается, а рынок растет (рис. 2.3.). Европа очень скоро начнет испытывать недостаток молочных продуктов, и эту нишу будет кто-то заполнять.
  
  Рис.2.3. Рост молочных рынков по регионам мира[31]
  Наиболее интенсивно молочный ры­нок развивается на евразийском кон­тиненте, исключая российское прост­ранство. Через 6 лет суммарный прирост производства готовых молоч­ных продуктов в мире составит поряд­ка 50 млн. т. Это гораздо больше, чем сейчас производится в России, а значит, никто никогда Россию «заваливать» молочными продуктами не будет, хотя по условиям доступа на внутренний рынок наша страна относится к числу самых либеральных. Таким образом, мировые рынки потребления молоч­ных продуктов находятся за предела­ми России, туда и будут направлены товарные потоки.
    В мире наблюдается устойчивая тен­денция к снижению стоимости сырого молока. В Европе его цена приближа­ется к мировой. Сегодня европейская цена на сырое молоко находится на уровне 0,25 евро за 1 кг. Причем речь идет о молоке с 3,7 % жира, 3,4 % бел­ка, бактериальной обсемененностью 20 тыс. клеток. Тенденция сближения мировой и европейской цены на сырое молоко и ее стабилизация очевидны.
  В мире цены на сырое молоко вы­ше 0,2 евро за 1 кг повышаться не бу­дут. Поэтому никаких шансов у рос­сийской молочной промышленности или у нашего государства покупать мо­локо по цене более высокой не будет только потому, что это приведет к по­тенциальной неконкурентоспособнос­ти выпускаемой готовой продукции. В Центральной России цена на сырое молоко уже вошла в этот «коридор», либо вплотную к нему приближается. Перспективы роста цены на сырое мо­локо нет, но при этом эффективность ведения молочного животноводства до сих пор низкая. Вопросы управле­ния себестоимостью производства сы­рого молока, работа над ее составля­ющими для России чрезвычайно актуальны и ими надо заниматься всем ветвям органов управления АПК. Це­новой предел на сырое молоко обоз­начен, это не расчетные прогнозы, а показатель, который в мире уже усто­ялся, и наша страна не находится в изоляции. Если наша цена на сырое молоко будет выше, значит, наши про­дукты будут неконкурентными и приво­зить их извне будет выгоднее. Анало­гичная ситуация со сливочным маслом. Цены на него сегодня около 2,5 евро в ЕС и около 1,6 - в мире. На сухое мо­локо также существует утвержденная ЕС цена, и стоимость сухих молочных продуктов устойчиво снижается. Свя­зано это с сокращением производства СМП, поскольку СМП все меньше ис­пользуются как ингредиенты для вы­работки продукции в других секторах пищевой промышленности. Отсюда 1,8 евро за 1 кг - это та цена и в ЕС, и в мире, которая будет характеризовать рынок сухих молочных продуктов в ближайшие годы. Компаниям, специ­ализирующимся на производстве СМП, следует серьезно продумать, как вы­страивать свой бизнес в дальнейшем[32].
  В России есть и другие причины уменьшения производства СМП. Во-первых, это постепенное нивелирова­ние сезонности производства сырого молока. Во-вторых, сухое молоко все­гда в больших количествах использо­валось для выработки мороженого, объемы потребления которого в по­следние годы сильно упали.
  Важно иметь в виду, что Европа планомерно уходит от существующей практики поддержки бизнеса. Ставки размера экспортных субсидий по су­хому обезжиренному молоку в этом году уже сведены к нулю, т.е. цена на этот продукт сегодня исключительно рыночная. Сохраняется экспортная субсидия на сухое цельное молоко - около 0,5 евро за 1 кг, на сыры -0,3-0,6 евро в зависимости от ассор­тимента. И пока еще остается доста­точно высокий уровень субсидий по сливочному маслу, хотя ЕС продекла­рировал, что к 2012 году от практики суб­сидирования экспорта откажется сов­сем. Правда, и здесь ситуация сильно изменилась. Сегодня ставки экспо­ртных субсидий за поставляемое мас­ло равны 0,98 евро, в будущем они будут снивелированы до 0,6 евро за 1 кг. Сливочное масло будет доро­жать как биржевой товар, и это тоже надо учитывать компаниям, работаю­щим с жировым ассортиментом.
  
  Рис. 2.4. Использование молока на переработку[33]
  Направления использования сыро­го молока (рис. 2.4.) демонстрируют, что его доля на производство сыра возрас­тет с 35 до 40 % - это мировая тенден­ция. По сухим молочным продуктам она изменится в сторону уменьшения: сухого молока в мире будут вырабатывать меньше (в доле использования молока на его производство, а не в физическом объеме). Для питьевого молока показатель стабильный. Из­менится в сторону сокращения исполь­зование молока на производство мас­ла. Таким образом, использование молока возрастет только в секторе производства сыров.
  Кто будет насыщать растущую по­требность мировых рынков? Террито­рий, ориентированных на экспорт, в мире не так много. Молочная промыш­ленность как экспортно-ориентиро­ванный бизнес интенсивно развивает­ся в Океании - Новой Зеландии и Австралии, где уровень самообеспече­ния достигает 236 %. Таким образом, у этих стран есть 136 % излишков, предназначенных для внешних рынков. В Европе при высоком потреблении самообеспечение составляет на се­годня 109 %, а при сокращении темпов своего производства через несколько лет снизится до 100 %.
  В Центральной и Восточной Евро­пе (главным образом, в странах быв­шего СССР) есть некоторые излишки в производстве молочных продуктов. Они, собственно, в Россию и поступа­ют от ближайших соседей - Украины и Белоруссии, частично Прибалтики. Все остальные регионы планеты при невысоком потреблении молочных продуктов характеризуются недоста­точной обеспеченностью ими. Потен­циальная потребность внутреннего рынка окажется больше, чем факти­ческие возможности. И с учетом того, что весь прирост потребления молоч­ных продуктов прогнозируется в стра­нах Азии, где самообеспечение не­высокое, именно они будут поглощать весь мировой прирост производства. Это самый перспективный рынок в будущем.
  Понятно, что управление мировыми рынками находится в руках мировых компаний. Если крупный по российским меркам комбинат перерабатывает бо­лее 50 тыс. т молока в год, или 130 т в день (самый крупный в России Лиано­зовский комбинат - 1,5 тыс. т в день), то по мировым масштабам самое круп­ное молочное предприятие - это то, которое перерабатывает в сутки 10 тыс. т молока. Конкурировать с та­кими мощностями сложно. Даже круп­нейший в России игрок - компания «Вимм-Билль-Данн» с товарооборо­том 28 млрд. руб. далеко не попадает в число мировых лидеров.
  Как участвуют и какой интерес к мо­лочному бизнесу в России сегодня про­являют крупнейшие транснациональ­ные компании? Nestle занимается производством мороженого, кондите­рским производством, молоком пока не интересуется. Следующие два миро­вых лидера - американские компании Dean Foods и Dairy Farmers of America -в российском бизнесе не участвуют вообще. А вот четвертый – Lactalis, са­мая крупная из французских компа­ний, давно имеет производство на Ук­раине и 4 года назад построила завод по производству плавленых сыров в Подмосковье. Выяснив свои возмож­ности, она входит на наш молочный рынок более смело. Lactalis заверша­ет оформление сделок по приобрете­нию в Тверской области трех молочных за­водов. Новозеландская Fonterra на протяжении пяти лет ведет перегово­ры на уровне посольств, с представи­телями бизнеса, но пока не приняла политического решения выйти в Рос­сию. Оапопе имеет производство в Подмосковье и Самарской обл. и по темпам прироста объемов продукции сейчас является первой в российском молочном бизнесе. Компания сделала одно важное приобретение на Украи­не (Херсонский молочный завод), и ее присутствие будет все более замет­ным. Aria Foods всерьез рассматрива­ет возможность организации бизнеса в России. Kraft Foods торгует плавлены­ми сырами, Unilever имеет бизнес в Свердловске и Березовске, Bongrain -крупный бизнес на Украине и рассмат­ривает возможности организовать тор­говый бизнес в России. Компания Nord-milch ведет переговоры о возможности начать в нашей стране бизнес[34].
  Таким образом, молочный рынок России еще не стал столь инвестиционно привлекательным, и в силу раз­ных причин иностранные игроки не очень торопятся активизировать здесь свою деятельность. Но экономическая ситуация застав­ляет осваивать новые рынки, потому что мировые потребности диктуют не­обходимость организации новых про­изводственных площадок. И если все эти гиганты на российский рынок при­дут, то наша страна станет экспортно-ориентированной. Рано или поздно это случится, и к таким изменениям надо готовиться.
   
   
  2.4. Состояние сельских хозяйств России  
  Существует ряд проблем в сельских хозяйствах молочного производства России, решение которых является приоритетной задачей как для них самих, так и для их партнеров (в первую очередь предприятий - переработчиков). Перечислим их: оборудование и технологии, здоровье стада, заготовка высококачественных кормов и составление оптимального рациона кормления коров, содержание стада, земельная проблема, нехватка квалифицированного персонала, взаимодействие с партнерами. Все эти вопросы являются очень важными и сложными, и сельские хозяйства, зачастую, не могут самостоятельно их решить.
  В отдельных регионах особо остро стоит земельный вопрос. «Деловые люди» и их фирмы активно скупают земельные паи хозяйств, для использования в личных интересах, обычно для постройки элитных коттеджных поселков. Часто они прибегают к помощи криминальных структур, либо сами представляют их интересы. Из-за неосведомленности собственников паев о реальной стоимости, земля скупается по значительно заниженной цене. Необходим целый комплекс своевременных мер для того, чтобы остановить скупку земельных паев. Сельские хозяйства должны в кратчайшие сроки стать собственниками земли, на которой они ведут свое производство. Представители от власти на местах должны содействовать им, облегчать прохождение различных бюрократических барьеров.
  Для того, чтобы каждое сельское хозяйство превратилось из убыточного в передовое, прежде всего, необходимы современная техника и оборудование. Около 50-60% себестоимости молока составляют затраты на покупку высококачественных кормов. Современная техника позволит заготавливать собственные высококачественные корма, что сократит долю покупных кормов в рационе кормления коров, уменьшит затраты на приобретение кормов. Кроме этого необходимы современные животноводческие комплексы, которые улучшат условия содержания стада, уменьшат выбраковку (т.е. увеличат сохранность животных), позволят применять новые технологии. Эти меры повысят качество молока, тем самым увеличат его стоимость, сократят количество обслуживающего персонала, снизят себестоимость и цену продукции, решат вопросы обеспечения перерабатывающих заводов ценным сырьем.
  Табл.2.4
  Обеспеченность с/х организаций тракторами и комбайнами[35]
   
  1990
  2000
  2007
  2008
  Приходится тракторов на 1000 га пашни, шт.
  10,6
  7,4
  5,9
  5,5
  Нагрузка пашни на один трактор, га
  95
  135
  169
  181
   
  На данный момент стоимость одного нетеля в Северо-Западном регионе равняется 80 тыс.р. Ежемесячно хозяйства теряют своих коров и несут убытки из-за плохих условий содержания, неправильно составленного рациона и некачественных кормов.
  Табл.2.5
  Поголовье скота (на конец года; в млн. голов)[36]
  Годы
  Крупный рогатый скот
  В том числе коровы
  1916
  33
  17,3
  1928
  37,6
  19,9
  1990
  57
  20,5
  2000
  27,3
  12,7
  2007
  23
  10,3
  2008
  21,4
  9,5
   
  Сельскохозяйственным производствам нужны высококвалифицированные специалисты, многие из них имеют большой опыт, понимают суть проблем, стоящих перед ними, но не имеют соответствующей квалификации, чтобы их решить, либо боятся взять на себя ответственность и поступить вразрез с устоявшимся мнением. Средний возраст работников в хозяйствах высок и близок к предпенсионному, необходимо привлекать молодых специалистов, которые заменят уходящее поколение. Уровень зарплаты и престижность работы на селе ниже, чем в городе. Руководители должны создавать привлекательные условия для молодежи: создавать хорошие условия труда, платить достойную зарплату, всячески стимулировать их труд, создавать условия для строительства собственных домов или предлагать готовое жилье.
  Переработчики молока заинтересованы в качественном сырье и стабильности его поставок. Совхозы должны иметь надежные каналы сбыта продукции. Это объясняется в первую очередь тем, что до обработки молоко имеет крайне малый срок хранения, и должно быть доставлено на предприятие в кратчайшие сроки. В свою очередь, предприятие должно стабильно платить за молоко и всячески стимулировать своих поставщиков и проявлять заинтересованность и лояльность. Возможно создание различного рода альянсов между переработчиками и производителями молока. Такой подход укрепит отношения между ними, создаст дополнительные конкурентные преимущества, поможет избежать негативных внешних воздействий. С другой стороны, он может увеличить риски, вызванные неграмотным управлением своим бизнесом одной из сторон. В силу этих причин отношения глубокого сотрудничества необходимо выстраивать с партнерами, которые хорошо и долго знают друг друга и доверяют друг другу.
  Таким образом, перед сельскими хозяйствами в России стоит значительное количество проблем, влияющих, в том числе, и на деятельность переработчиков, решить которые они смогут только при непосредственном содействии государства и бизнеса.
   
   
  2.5. Рынок молока Санкт-Петербурга  
  В соответствии с количеством ассортиментных позиций, представленных в петербургской рознице, доли основных видов молочной продукции распределяются следующим образом. Первую позицию занимает молоко - ему принадлежат 33% в общем объеме розничного предложения (рис.2.5.). Далее следуют йогурты и сметана - на их долю приходится соответственно 21 и 10% розницы.
   
  
  Рис. 2.5. Структура розничного предложения молочной продукции, %[37]
  В розничном предложении молочной продукции наиболее значима доля двух торговых форматов, конкурирующих друг с другом, - сетевого супермаркета и универсама, на которые приходится соответственно 38 и 34% розницы. Именно эти форматы отличаются наиболее широким ассортиментом, охватывающим все виды молочной продукции. Как показали результаты исследования, доля молока в розничном предложении составляет около 30%, причем 15% этой продукции реализуется универсамами, 12% сетевыми супермаркетами, 3% торговыми киосками и по 1% мелкооптовыми рынками и мини-рынками, расположенными у метро.
  По количеству предлагаемых видов молочной продукции к этим форматам приближается торговый киоск. Однако если в универсамах и сетевых супермаркетах различные виды продукции представлены равномерно, с минимальным разбросом относительно района города, то в киосках, по мере продвижения от окраин к "центру", снижается доля молока и кефира и возрастает доля йогуртов, сырков и молочных десертов. Очевидно, это можно объяснить тем, что при сопоставлении ассортимента магазинов, расположенных в центральных и спальных районах, сказывается различие молочных продуктов, употребляемых без кулинарной обработки - в первую очередь, это йогурты и молочные десерты, - и продуктов, используемых для дальнейшего приготовления пищи, - таких, как молоко. Например, в центральных районах города, куда потребители в основном приезжают на работу, йогурты имеют более высокую долю розницы, так как эта продукция не нуждается в дополнительном приготовлении. В спальных районах, где потребители проживают постоянно и имеют возможность приготовить пищу, наибольшую долю на прилавках магазинов занимает молоко.
  Вместе с тем ассортимент молочной продукции в сетевом супермаркете и универсаме гораздо более насыщен, чем в киоске, - в среднем, в этих форматах торговли представлено соответственно 67 и 35-40 наименований наиболее популярных видов молочной продукции против 20.
  Обращает на себя внимание довольно низкая доля мелкооптовых рынков в розничном предложении молочной продукции. По всей вероятности, это обусловлено спецификой данной продукции, которая из-за небольших сроков хранения плохо подходит для массовых, с точки зрения отдельно взятого домашнего хозяйства, закупок. В качестве одной из тенденций стоит отметить, что сейчас практически все ведущие производители уделяют значительное внимание именно увеличению сроков хранения выпускаемой продукции - используется новая упаковка и новые технологии термической обработки молока. Все это позволяет благоприятно оценивать перспективы такого торгового формата, как мелкооптовый рынок.
  Структура розничного предложения молочной продукции с точки зрения упаковки, используемой производителями, представлена на рисунке 2.6.
  
  Рис. 2.6. Предпочтения потребителей по типу и объему упаковки молока[38]
  Следует отметить, что данные, характеризующие розничное предложение молочной продукции, входят в известный диссонанс с картиной покупательских предпочтений. Потребители молока примерно в равной степени выбирают полиэтиленовую и картонную упаковку емкостью 1 литр. В то же время если рассматривать розничное предложение молока в упаковке объемом 1 литр, то наибольшая доля - 87% - приходится на картонную упаковку.
  Что касается типа упаковки, то более половины всей молочной продукции - 54% - поставляется в Tetra Pack, что неудивительно, поскольку именно в ней выпускают свою продукцию лидеры молочной индустрии города - ОАО "Молочный комбинат №1 "Петмол" и ООО "Санкт-Петербургский завод "Пискаревский". Производителей в первую очередь привлекает универсальность этой упаковки, которая может использоваться практически для всех видов молочной продукции. С другой стороны, у этих предприятий есть реальная возможность улучшить свою ассортиментную политику. Само по себе молоко - продукт в известной мере "самодостаточный", а вкусы потребителей консервативны, поэтому наделить его принципиально новыми свойствами практически невозможно. Таким образом, в борьбе за рынок именно упаковка способна сыграть решающую роль.
  Ценовую ситуацию на рынке молочной продукции Санкт-Петербурга следует признать стабильной. Так, по данным Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли, в течение всего первого полугодия 2007 года какой-либо заметной динамики в данной товарной группе не наблюдалось.
  На петербургском рынке наиболее дорогими видами молочной продукции являются сметана и йогурт (рис. 2.7.). Молоко находится на третьем месте, опережая - пусть и не очень значительно - ряженку и кефир. Вероятнее всего, это связано с тем, что основной спрос, по мнению экспертов, пока сосредоточен в сегменте молочной продукции с высоким содержанием жира. Именно за счет этих сортов молоко опережает ряженку и кефир по стоимости. Так, если между молоком и ряженкой/кефиром жирностью 1-2,5% разница в средних ценах за 1 литр не превышает 16%, то в группе с жирностью от 3,5% разница достигает 20-22%. Таким образом, от такого параметра, как жирность, в большей степени зависят средние цены на молоко, чем цены на ряженку и кефир. Следовательно, именно эта ассортиментная группа расширялась производителями и поставщиками в первую очередь, что не могло не сказаться на средних ценах.  Однако отмеченная экспертами тенденция роста внимания потребителей к продукции с пониженным содержанием жира позволяет ожидать определенного изменения этой ситуации.
   
   
  
  Рис. 2.7. Средние розничные цены на молочную продукцию[39]
  Что касается средних цен на молочную продукцию в зависимости от формата торговли, то наиболее равномерно они распределены в сегменте сметаны - в среднем, 51,5 рубля/литр ±2,5%. Умеренным разбросом характеризуются цены на ряженку - 21 рубль/литр ±7% и йогурт - 49,6 рубля/литр ±8%. Значительно различаются цены в сегментах молока - 26,7 рубля/литр ±11% и кефира - 21,3 рубля/литр ±16%.
  Самое выгодное розничное предложение сметаны, ряженки и кефира ждет покупателя на мелкооптовом рынке, где эти виды продукции реализуются по цене 50, 19 и 18 рублей/литр соответственно. По наиболее низкой цене йогурты можно приобрести в сетевом супермаркете - 46 рублей/литр, а молоко - в сетевом супермаркете и торговых киосках - 24 рубля/литр.
  Распределение долей молочной продукции внутри ассортиментной линейки, взятой в разрезе марок, подтверждает распространенное среди экспертов мнение о том, что на данном рынке доминируют местные, региональные, производители. Поэтому вполне закономерно, что рейтинг марок, построенный в соответствии с их представленностью в розничной торговле города, возглавляют бренды петербургских компаний "Петмол" и "Пискаревский".
  Как уже отмечалось, в розничном предложении по Санкт-Петербургу молоко занимает более третьи всей представленной молочной продукции. Молоко, безусловно, - один из самых массовых продуктов, который может использоваться как в чистом виде, так и в качестве основы для приготовления различных блюд. Основными характеристиками, позволяющими структурировать предложение молока в розничных торговых предприятиях города, можно считать жирность и наличие/отсутствие дополнительных вкусов.
  Наибольшую долю на прилавках Санкт-Петербурга занимает молоко 2,5% жирности - 46% всех ассортиментных позиций, приходящихся на эту продукцию. На втором месте располагается молоко жирностью 3,5% - его доля составляет 32% ассортиментных позиций.
  В продвижении молока практически всех категорий жирности доминируют два основных торговых формата - универсам и сетевой супермаркет. Доля торговых киосков становится заметной только в самых "популярных" группах - от 1 до 2,5% и от 2,5 до 3,5% жирности.
   
  
  Рис. 2.8. Дистрибуция различных видов молочной продукции в зависимости от типа упаковки, %[40]
  Как уже отмечалось, эксперты прогнозируют рост покупательской активности в сегменте молока с пониженным содержанием жира - от 1 до 2,5%. На сегодняшний день 40% розничного предложения по этому сегменту приходится на универсамы и супермаркеты. Вполне вероятно, что именно сетевые супермаркеты сумеют воспользоваться появляющейся здесь возможностью, поскольку, увеличивая количество своих заведений в отдаленных районах города, они постепенно лишают универсамы их основного преимущества - статуса "магазин у дома". Таким образом, можно ожидать, что в обозримом будущем именно у сетевых супермаркетов будет самыми быстрыми темпами расти номенклатура этой товарной группы.
  Положение, которое в петербургской рознице занимает молоко с различными вкусовыми добавками, свидетельствует о сохраняющемся на сегодняшний день консерватизме покупательских предпочтений - молоко без добавок выбирают 74% опрошенных (рис. 2.9.).
  
  Рис. 2.9. Структура розничного предложения молока с различными вкусовыми добавками
  Однако в ближайшем будущем подобная ситуация, вряд ли, устроит производителей: практически все возможности увеличения стоимости продукции, не содержащей никаких добавок, практически исчерпаны - молоко длительного хранения, с повышенным/ пониженным содержанием жира, в новой технологичной упаковке. Поэтому есть все основания полагать, что значительные рекламные и маркетинговые усилия производителей будут направлены на продвижение молочной продукции с дополнительными вкусами - ароматизированное молоко, молочные коктейли. Пока наибольшей популярностью пользуются клубничный и шоколадный вкусы, именно в этих группах можно прогнозировать увеличение числа ассортиментных позиций.
  Подводя итоги, можно отметить, что розничное предложение молочной продукции в Санкт-Петербурге достаточно разнообразно. На рынке города присутствует около 150 марок, которыми охвачен практически весь ассортимент - от молока до йогуртов, молочных десертов и коктейлей. В среднем, на прилавке каждой стационарной торговой точки присутствует приблизительно 38 наименований молочной продукции.
  Вместе с тем, внутри ассортимента молочной продукции отчетливо выделяются товарные группы, которые обладают очень хорошим потенциалом для наращивания своей доли в розничном предложении. Прежде всего, это касается молока, обогащенного дополнительными вкусами, а также молока с пониженным содержанием жира.
  Вполне вероятно, что структура розничного предложения претерпит изменения и с точки зрения упаковки, используемой для молочной продукции. Учитывая устойчивость покупательских предпочтений, следует ожидать перераспределения розничных долей между продукцией в упаковке Tetra Pack и продукцией в полиэтиленовых пакетах - Fin-Pack, LeanPack - в пользу последней.
   
   
  ВЫВОДЫ
  В данном разделе работы был проведен анализ потребления и производства молочных продуктов в России и за рубежом. На основании этого анализа можно сделать вывод о том, что существует определенная потребность России в привлечении дополнительных инвестиций, так как собственное производство не всегда удовлетворяет потребности. Впрочем, по регионам ситуация различна.
  Так как основным сырьем для молочной отрасли является продукция сельского хозяйства, в разделе также рассмотрены проблемы функционирования сельскохозяйственного сектора сегодня. Это и оборудование и технологии, здоровье стада, заготовка высококачественных кормов и составление оптимального рациона кормления коров, содержание стада, земельная проблема, нехватка квалифицированного персонала, взаимодействие с партнерами. Решить эти проблемы сельские хозяйства смогут только при непосредственном содействии государства и бизнеса.
  Анализ рынка молочной продукции Санкт-Петербурга показал,  что розничное предложение молочной продукции достаточно разнообразно. На рынке города присутствует около 150 марок, которыми охвачен практически весь ассортимент - от молока до йогуртов, молочных десертов и коктейлей. В среднем, на прилавке каждой стационарной торговой точки присутствует приблизительно 38 наименований молочной продукции.
  Вместе с тем, внутри ассортимента молочной продукции отчетливо выделяются товарные группы, которые обладают очень хорошим потенциалом для наращивания своей доли в розничном предложении. Прежде всего, это касается молока, обогащенного дополнительными вкусами, а также молока с пониженным содержанием жира.
  Поэтому существуют определенные возможности для роста, использование которых должно стать основой дальнейшей стратегии организации.
  Так же проведен анализ различных аспектов деятельности ООО «Пискаревский молочный завод». Сегодня деятельность предприятия подчинена выполнению двух задач: наполнению рынка высококачественной продукцией, с которой напрямую связаны здоровье и жизненные силы человека и, как следствие, усиление на нем своих позиций.
  Одним из основных стратегических преимуществ организации на данном рынке является наличие доступа к сырью. Отсюда появляется стратегическая задача, которая заключается  в  удержании имеющихся поставщиков и поиске новых. Ценовая политика при закупке сырья, заключающаяся в установлении цен, превышающих цены конкурентов, может этому способствовать.
  Анализ технологического парка показал, что на текущий момент предприятие не сталкивается с проблемой недостатка мощностей, но в будущем такая ситуация возможно, так как есть потребность в обновлении.
  Ценовая политика организации при продаже основана на том, что продукция реализуется в среднем ценовом сегменте, так как основными покупателями являются люди малого и среднего достатка, поэтому цены на отпускную продукцию предприятие старается держать ниже, чем у конкурентов. Ассортимент значителен, и постоянно ведутся работы по его расширению.
  При анализе сбыта выявлен еще ряд проблем. Проблема взаимодействия с сетями, которая заключается в том, что далеко не вся продукция, которая выпускается предприятием, занесена в матрицу сети, хотя спрос на эту продукцию большой, и она бы не залеживалась на прилавках магазинов. За внесение изменений в свои матрицы сети просят большие бонусы, давая которые, предприятие практически ничего не выиграет от увеличения ассортимента в магазинах. Существует еще одна проблема, которая до конца не решена - это возвратная тара. Также нет определенной стратегии продвижения (нет ни рекламы, ни промо-акций).
  Таким образом, основной перечень проблем определен. Этот перечень должен быть учтен при формировании стратегии развития предприятия.
   
   
  ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ООО «СПМЗ «ПИСКАРЕВСКИЙ» 3.1. Разработка стратегии предприятия  
  Для успешного функционирования и осуществления стратегического планирования и управления на предприятии необходимо разработать и внедрить основы философии существования и корпоративного духа. Необходимо создать общекорпоративную культуру, основанную на ценностях, которые будут разделены всеми заинтересованными лицами (см. рис.  «Предприятие как симбиоз заинтересованных групп»). Ясно изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений. Она является своеобразным изложением принципов успеха, включает в себя такие понятия, как:
  1.   деловая философия – опирается на изучение опыта основателя и модифицируется под влиянием последующих руководителей.
  2.   социальная ответственность – создает условия к стремлению руководителей реализации долгосрочных стратегий, связанных с выполнением социально-ориентированных общественных задач
  3.   направление усилий работников – повышает чувство отождествления работника с предприятием
  4.   единые принципы управленческой психологии – способствует определению тех сфер предпринимательства, которые наиболее привлекательны для владельцев и высшего руководства предприятия
  5.   четкая ориентация на рынке - дает возможность сбалансировать интересы предприятия и потребителей
  Миссия предприятия ООО «СПМЗ «Пискаревский» предполагает следующее:
   
   «Наша цель - создать здоровое и активное общество»
   
  Наша компания обладает обширным опытом и сложившимися традициями в организации и управлении бизнесом, что, безусловно, способствует эффективной реализации корпоративной политики.
   
  Компания постоянно поддерживает профессиональный уровень своих сотрудников на высоком уровне. Специалисты компании обладают большим практическим опытом, а также передовыми знаниями и технологиями в своем деле. Предприятие заботится о своих сотрудниках, всегда учитывая их интересы, отождествляя свое благополучие с благополучием каждого члена коллектива.
   
  Наш завод производит только «живые» продукты.
   
  Качество продукции гарантировано, в первую очередь, надежной сырьевой базой. Молоко поставляется из лучших хозяйств Ленинградской области, а крупнейшие поставщики – члены совета директоров предприятия. Следовательно, они сами заинтересованы в высоком качестве продукции.
   
  Наш завод заботится о людях, страдающих различными заболеваниями. С этой целью мы начали выпускать первые молочные продукты для диабетиков с заменителем сахара. Наша продукция обладает лечебно-профилактическими свойствами, улучшают обмен веществ, повышают иммунную активность. Наши творожные изделия содержат столько полноценных белков и кальция, что по праву считаются природным белково-кальциевым концентратом. Врачи-диетологи рекомендуют включать их в любую диету.
   
  Мы уделяем огромное внимание гармоничному сочетанию вкуса продуктов и их пользы для здоровья
  Молоко само по себе – источник большинства основных веществ, необходимых для человека. Мы выпускаем несколько видов молока. И каждый покупатель может выбрать молоко по вкусу, c разной жирностью и сроками хранения.
   
  Мы постоянно улучшаем качество нашей продукции, ищем новые вкусы, сочетания витаминов и полезных веществ для удовлетворения вкусов и потребностей покупателей, еще нами не удовлетворенных.
   
  Мы заботимся о здоровье и благополучии общества и региона в целом.
  Следует определить целевые факторы развития предприятия. Для того чтобы добиться оптимального функционирования, необходимо выбрать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей.
  Из проведенного на предыдущем этапе анализа предприятия видно, что оно обладает достаточным количеством как сильных, так и слабых сторон.
  Основными сильными сторонами являются: доступность продукции, популярность брэнда и высокое качество выпускаемой продукции. Это обеспечивает предприятию преданных покупателей. Предприятие делает основной упор на покупателей из малого и среднего классов, для которых эти сильные стороны являются основными факторами выбора продукции.
  Качество продукции изначально определяется качеством поставляемого молока, 88% которого - высший сорт, а 12% - первый. Это во многом объясняется тем, что на фермах во многих совхозах успешно применяются новые технологии, например появилась новая холодильная технология, которая позволяет хранить молоко при нужной температуре до того момента, как оно будет отправлено на завод. Всего в области четыре совхоза, имеющие надой с коровы больше 8000 литров год, три из них поставляют продукцию на предприятие.
  SWOT-анализ
  Сильные стороны
  Возможности
  - Доступность продукции (цена за единицу продукции в среднем ниже конкурентов)
  - Популярность бренда
  - Высокое качество продукции
  - Высокое качество поступающего на завод молока
  - Большой опыт работы на рынке
  - Наличие оптимально необходимой сырьевой базы
  - Использование современных технологий в совхозах
  - Высококвалифицированный коллектив на производстве
  - Удобное логистическое расположение
  - Разработка новой продукции
  - Повышение квалификации персонала (тренинги и семинары)
  - Образование новых поставщиков молока
  - Консолидация активов совхозов
  - Разработка взаимовыгодных «правил игры» с сетями при вмешательстве местных властей
  - Образование новых ниш рынка
  - Получение инвестиций и дотаций для своих совхозов
  - Рост объемов спроса на продукцию
  - Появление новейших технологий в производстве молочной продукции
  - Использование нового оборудования на производстве для увеличения сроков хранения творожной продукции
   
  Слабые стороны
  Угрозы
  - Нехватка собственных финансовых средств для модернизации
  - Отсутствие инвестиций
  - Жесткие договорные условия у сетевых покупателей
  - Нехватка сырого молока для запуска нового ассортимента
  - Недостаточно быстрая согласованность в работе между подразделениями
  - Отсутствие продукции премиум-класса
  - Нестабильная государственная политика государства в отношении оплаты энергоносителей
  - Очень слабая государственная поддержка с\х производителей
  - Недостаточная реклама в СМИ
   
   
  - Уход поставщиков молока (совхозов)
  - Продажа земли совхозами и соответствующая потеря территорий для выгула скота
  - Удорожание комбикормов
  - Снижение рентабельности вследствие агрессивных условий ценовой политики сетей
  - Появление на рынке новых конкурентов из-за рубежа
  - Нестабильная экономическая обстановка в стране и бездействие властей в отношении защиты сельхозпроизводителей и переработчиков молока
  - Передел сырьевого рынка вследствие появления новых переработчиков молока из других регионов
  Завод находится рядом с кольцевой дорогой, что удобно для поставщиков сырья, которым нет необходимости ехать через центр города, следовательно, молоковозы не теряют время, стоя в пробках. С другой стороны, расположение завода очень удобно для сетевых и частных покупателей, которые, в связи с постройкой новой дороги, могут без проблем добираться до завода и закупать продукцию. Это, разумеется, тоже немаловажный плюс, потому что около 38% закупаемой продукции на заводе производится частными предпринимателями.
  Постепенно произошла интеграция завода с некоторыми поставщиками сырья, это обеспечивает минимально необходимую сырьевую базу для предприятия.
  Завод давно существует на рынке и сотрудники завода имеют большой опыт работы, что благотворно сказывается на производственных процессах. Почти все являются большими профессионалами, а это необычайно ценно. Можно с уверенностью сказать, что сотрудники любят свой завод, многие из них работают больше семи лет на заводе.
  Основными слабыми сторонами являются: нехватка собственных финансовых средств для модернизации, отсутствие инвестиций, жесткие договорные условия у сетевых покупателей, нехватка сырого молока для запуска нового ассортимента. Рынок диктует необходимость постоянно улучшать и поддерживать качество и расширять ассортимент продукции. Результатом бездействия здесь может стать потеря важных конкурентных преимуществ. На модернизацию, безусловно, нужны большие деньги, которые трудно найти, особенно учитывая отсутствие инвестиций на предприятии. Именно поэтому у предприятия до сих пор отсутствует продукция премиум-класса и очень слабая реклама в СМИ.
  Как было упомянуто выше, 62% закупок продукции осуществляют крупные сети, такие как Лента, Агроторг Пятерочка, О КЕЙ и другие. Они ведут крайне агрессивную ценовую политику, и, пойдя на поводу которых, можно сильно уменьшить рентабельность, даже наращивая объемы производства. При дальнейшем бездействии властей, в том числе антимонопольного комитета, может сложиться ситуация, когда предприятие попадет в зависимость к сетям, что в худшем случае может привести к его ликвидации.
  Наращивать объемы производства и запускать новые линии продукции крайне тяжело, это объясняется тем, что рынок поставщиков молока уже давно поделен, и между совхозами и заводами-переработчиками уже сложились крепкие взаимоотношения, а убедить совхозы перейти под знамя другого завода сложно, это понимают в первую очередь переработчики молока и стараются всеми силами не допустить потери своих поставщиков, иначе они могут начать испытывать нехватку сырья. Еще одно – производить продукцию из сухого молока крайне невыгодно.
  Следует сказать о том, что только 10 из 22 совхозов пользуются услугами дочерней компании при доставке своего молока на завод, остальные предпочитают доставлять молоко на завод своими силами, несмотря на то, что это почти всегда экономически невыгодно обоим. Видимо, в данном случае это можно объяснить плохой восприимчивостью к инновациям, которая часто присутствует у людей сельского склада.
   
  Сырьевой ресурс – стратегический фактор развития
  Основными факторами, определяющими развитие молокоперерабатывающей промышленности, являются состояние её сырьевой  базы и платежеспособный спрос на молочные продукты со стороны населения.
  Главными причинами, тормозящими развитие рынка молочных продуктов, специалисты называют слабую сырьевую техническую базу, высокую стоимость сырья и большой разброс цен в зависимости от региона, при этом качество сырья зачастую оставляет желать лучшего. Поголовье коров продолжает сокращаться. На конец 2007 года во всех категориях хозяйств Российской Федерации их насчитывалось 11,7 млн. голов или на 4% меньше, чем на конец предыдущего года. Увеличение валового надоя молока в сельхозпредприятиях достигается за счет роста продуктивности коров, которая в условиях продолжающегося сокращения их численности остается единственным фактором роста производства. Зарубежные компании, понимая, что практически на 100% зависят от местного сырья, с открытием собственных производств вкладывают средства в развитие российских молочных хозяйств. Так, германская Ehrmann перед открытием завода в подмосковном Раменском инвестировала $20 млн. в раменские молочные хозяйства и собирается вложить еще $25 млн. в развитие производства. Другая германская компания, Onken, также вложила средства в 15 молочных хозяйств Белгородской области.
  Внутренние источники роста связаны для перерабатывающих предприятий связаны с синергическим эффектом концентрации производства, централизации капитала и межотраслевой интеграцией, которая в настоящее время представлена крупными корпоративными предпринимательскими структурами. Крупные интегрированные корпоративные формирования в силах восстановить технологическое и финансово-экономическое единство агропромышленного производства. Благодаря объединению предприятий различных отраслей и сфер АПК возможно сбалансировать их интересы. Корпоративная модель вертикальной интеграции даёт ряд предпринимательских преимуществ: во-первых, централизация стратегического и оперативного управления деятельностью предприятий, специализирующихся на разных стадиях технологической цепочки; во-вторых, привлечение инвестиционных ресурсов предприятий интеграторов, в том числе - и через кредитные ресурсы коммерческих банков; в-третьих, экономия на издержках за счёт масштабов производства; в-четвёртых, сокращение дифференциации в уровне рентабельности и накоплениях; в-пятых, вертикальная интеграция даёт выигрыш тому участнику рынка, который обладает большей рыночной властью, тем самым добивается общей максимизации прибыли.
  Теория трансакционных издержек объясняет возникновение интеграции необходимостью замены рыночных обменных операций на предпринимательскую координацию. Сопоставляя издержки на рыночную координацию и издержки, связанные с управлением предприятиями,  текущим контролем, можно сделать вывод, что вертикальная интеграция способствует не только снижению трансакционных издержек и, в первую очередь, в ситуации неопределённости, например, в сроках, объёмах и качестве поставляемого сырья, но и повышению окупаемости долгосрочных инвестиций.
  3.2.Модели интеграции Цели и задачи агропромышленной ассоциации заключаются в следу­ющем:
  - разработка и осуществление перспективных решений по совместной деятельности участников, направленных на эффективное развитие молочного производства в районе и области;
  - координация организационно-технологической, предпринимательской, финансово-экономической и иной деятельности участников на взаимовы­годных условиях;
  - представление и защита имущественных интересов и прав участни­ков.
  Конкретные виды деятельности ассоциации определялись в таком виде:
  - обоснование, представление и защита предложений и расчетов по установлению оптимальной сырьевой зоны молочного завода, обеспечива­ющей загрузку его проектной мощности;
  - разработка мер по внедрению интенсивной технологии производства молока в сельскохозяйственных предприятиях и по участию за­вода в технологическом процессе ее производства;
  - разработка и контроль соблюдения взаимовыгодных условий поставки сырья на переработку, хранения и распределения готовой продукции, цен и тарифов, взаиморасчетов за выполненные работы и услуги;
  - подготовка предложений и координация работ по использованию сельскохозяйственными предприятиями отходов и побочной продукции молочного производства;
  - разрешение споров и конфликтов между поставщиками сырья и за­водом.
  - оказание юридических, маркетинговых, консультационных, информационных и других услуг участникам ассоциации;
  - защита прав участников ассоциации в ведомственных и территори­альных органах управления, в банковских и других кредитных и стра­ховых учреждениях, а также в суде.
  Ассоциация самостоятельно определяет виды своей деятельности на основе утвержденных ее советом программ и проектов. Инновацион­ные и инвестиционные программы осуществляются за счет средств участ­ников, получения и использования кредитов, а также при помощи госу­дарства.
  Предпринимательской деятельностью ассоциации признаются прино­сящие прибыль производство товаров и выполнение услуг, отвечающих цепям ее создания. Ассоциация может участвовать в деятельности хо­зяйственных обществ и товариществ на вере в качестве вкладчика, мо­жет создавать для предпринимательской деятельности хозяйственное общество.
  В интересах участников ассоциация могла вступать в другие некоммерческие и коммерческие организации, организовать заключение и содействие в выполнении договоров о доверительном управлении иму­ществом, в т.ч. ценными бумагами.
  Холдинговая компания
  Создание и деятельность крупных агропромышленных формирований опирается на основополагающие идеи, которые отвечают целям и задачам стабилизации отрасли АПК и организации совместной предпринимательской деятельности предприятий. Основные принципы, базирующиеся на этой идеологии сводятся к следующему: необходимость технологической связанности предприятий АПК, потенциально обеспечивающей получение и наращивание объемов конкурентоспособной продукции, особенно продовольственных товаров на обновленной технологической и технической базах; вхождение в состав нового формирования предприятия-интегратора, обладающего инновационным и предпринимательским опытом, обеспечивающим наращивание объемов производства и сбыта прибыльной продукции и денежной выручки; финансовая и материально-техническая поддержка создаваемого формирования, особенно на начальном этапе его деятельности со стороны государства и крупной коммерческой структуры; привлечение к участию в деятельности укрупненного образования квалифицированнных кадров руководителей, специалистов и других работников, вовлеченных в сферу предпринимательства, что способствует повышению занятости и благосотояния сельских жителей.
  Данные принципы дополняют, с учетом специфики отрасли, общую идеологию создания агропромышленных формирований: наличие ведущего и зависимых, связанных с ним юридических лиц, возможность влияния на принятие решений со стороны ведущего юридического лица по отношению к зависимым, обязательственные и гражданские нормы и др. Следование или отступление от преведенных выше принципов создания и деятельности агропромышленных формирований оказывает определяющее влияние не только на процесс их создания, но и на эффективность их предпринимательской деятельности.
  Ленинградская область остается российским лидером в молочном животноводстве. С 1995 по 2008 год надой в среднем на одну корову в области увеличился с 2926 до 5950 литров. Выведенные в регионе новая порода коров «Ленинградка» завоевала признание в России, т.к. она устойчива к суровому климату и обладает высокой потенциальной продуктивностью.
  Компания «Вимм-Билль-Данн», которая сейчас является крупным холдингом с горизонтальным видом интеграционных связей, специализирующимся на производстве молочных продуктов, была образована в 1992 году и занималась розливом соков. С 1997 года компания начинает активно приобретать молочные предприятия (за шесть лет — 17), создавая единую производственную сеть. На 1.01.2007 года холдинг объединял 23 производственных предприятия в 19 регионах России и СНГ. ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты Питания» стало первой российской компанией-производителем продуктов широкого потребления, разместившей свои ценные бумаги на Нью-Йоркской фондовой бирже.
  Инвестиционная политика отмеченного выше холдинга «Вимм-Билль-Данн» нацелена на возрождение предприятий пищевой индустрии на основе модернизации производства, выпуска высокого качества и широкого ассортимента молочной продукции и продажа по приемлемым ценам. Доля компании по девяти крупнейшим городам России за 2007 год составила на рынке молочных продуктов 38,4%. В 2009 году в свои предприятия молочного сектора компания планирует инвестировать более 58,8 млн. дол. США. Производственный холдинг напрямую не занимается сельскохозяйственным производством, однако для обеспечения предприятий сырьём в 1999 г была разработана и реализуется инвестиционная программа «Молочные реки России», которая позволяет укрепить производственно-экономические связи молочных комбинатов с сельскохозяйственными товаропроизводителями, улучшить их финансовое положение, увеличить производство и качество молока в хозяйствах. Начиная с 1999 года компания вложила в рамках этой программы в сельхозпредприятия центрального региона более 12 млн. дол.
  Предпринимательская стратегия предполагает развитие региональной сети продвижения продукции компании на региональные рынки: дистрибьюторы компании работают более чем в 40 городах, торговые филиалы открыты в 26 крупнейших городах России и странах СНГ, дальнейшие инвестиции в сельскохозяйственные предприятия, которые являются сырьевой базой молочных комбинатов «Вимм-Билль-Данн».
   
  Стратегические задачи
  Центральной задачей исследуемого предприятия является формирование долгосрочных отношений на рынке. Образование союзов, ассоциаций или холдингов является сложным, многоступенчатым процессом, требующим существенного привлечения финансовых и профессиональных ресурсов. На данный момент ООО «СПМЗ «Пискаревский» контролирует большой процент сырья, что обеспечивает важное стратегическое преимущество. Однако имеющиеся достижения в созданной модели обеспечения предприятия сырьем требуют правового, организационного и финансового закрепления в той форме, которая бы полностью исключила фактор случайности.
    Для решения этой задачи ООО «СПМЗ «Пискаревский» разрабатывается стратегия, которая выглядит следующим образом и  включает:
  - вопросы реструктуризации компании с учетом ряда важнейших организационных преобразований;
  - механизм регулирования и контроля поставщиков, входящих в альянс;
  - систему устойчивого финансирования не только стандартных процедур поставки сырья, но и развития животноводческой базы, улучшения качества поголовья скота и внедрения современных технологий их обслуживания;
  - совершенствование механизма управления поставками сырья, внедрение систем автоматизации учета и управления;
  - установление постоянной обратной связи между предприятиями-производителями сырьевой продукции и заводом, перерабатывающим это сырье.
  Наряду с решением вопросов, связанных с совершенствованием механизмов ресурсного обеспечения фирмы, разрабатывать системы мер по развитию производственной базы, расширению ассортимента выпускаемой продукции, внедрению новых прогрессивных технологических процессов, укреплению транспортной базы и совершенствованию логистических схем поставки сырья и готовой продукции, развитию маркетинговой базы, продвижению продукции на новые рынки, укрепления постоянных связей с потребителями продукции.
  Важными достоинствами исследуемой фирмы являются: постоянный поиск новых решений, способствующий повышению ее конкурентноспособности, большое внимание вопросам подготовки и переподготовки кадров, постоянная работа с персоналом. Постоянно растет и заработная плата сотрудников.
  По многим причинам ситуация на рынке молочной продукции обостряется, появляются новые конкуренты, растет инфляция и цены на энергоресурсы, повышается себестоимость продукции, а следовательно, и цены на конечную продукцию.
  В этих очень непростых условиях устойчивое позиционирование фирмы обеспечивается умелой организацией управления, высокой репутацией продукции, взвешенными финансовыми стратегиями.
  Успешное предприятие должно предвидеть грядущие изменения на пике своего успеха, а не тогда, когда конкуренты будут решать эти задачи первыми. Поэтому должна быть перспективная программа технико-технологического развития, реинжиниринга и создания новых бизнес-процессов. Вместе с этой программой целесообразно разработать и финансовую стратегию, которая обеспечивала бы реализацию стратегической программы. Безусловно, предприятию за счет собственных средств реализовать такую программу будет трудно, следовательно, необходимо установить надежные отношения с, безусловно, авторитетным и абсолютно прозрачными банками или одним из них с целью получения необходимых в перспективе заемных средств – кредитов – долгосрочных кредитов для реализации избранной программы. Все эти меры должны быть подтверждены и проверены путем детальных тщательных расчетов.
  Выполненный анализ дает основание полагать, что ООО «СПМЗ «Пискаревский» сумеет преодолеть серьезные трудности на своем пути и добиться нового качественного роста.
  ВЫВОДЫ
  В данном разделе выпускной квалификационной работы разработаны рекомендации по направлению стратегического развития ООО «СПМЗ «Пискаревский». Для этого определена миссия организации и цели ее деятельности.  Для определения возможных путей развития организации проведен SWOT-анализ, определены и структурированы сильные и слабые стороны организации и выявлены возможности у угрозы внешней среды. На основе всего вышесказанного разработаны определенные предложения, суть которых заключается в следующем. Центральной задачей исследуемого предприятия является формирование долгосрочных отношений на рынке. Образование союзов, ассоциаций или холдингов является сложным, многоступенчатым процессом, требующим существенного привлечения финансовых и профессиональных ресурсов. Поэтому в качестве предпочтительного направления развития предлагается создание стратегического альянса с поставщиками сырья, при участии финансовых структур и рекламных агентств.
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ На сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием. Она должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой продукции и оказываемых услуг.
  Объектом исследования работы является ООО «Санкт-Петербуржский молочный завод «Пискаревский». Предметом исследования является стратегия развития ООО «СПМЗ «Пискаревский». Актуальность выбора темы работы применительно к рассматриваемому предприятию заключается в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость выбора дальнейшего направления развития.
  Целью выполнения выпускной квалификационной работы являлся анализ существующих принципов и методов формирования стратегии предприятия, функционирующего в условиях высококонкурентного рынка, и разработке на основе этого анализа предложений по стратегическому развитию конкретного производственного предприятия пищевой промышленности.
  Для достижения поставленной в работе цели и в рамках сформулированных задач на первом этапе работы были исследованы теоретические и методические основы формирования и реализации стратегий. При этом были рассмотрены определения понятия «стратегия», предложенные различными исследователями. На основе проанализированных определений сформулировано следующее понятие стратегии: стратегия фирмы – это общее направление, способ управления, набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивают достижение устойчивых конкурентных позиций и других главных целей фирмы, исходя из ее реальных возможностей, определяемых с помощью анализа потребительского рынка, прошлых результатов деятельности, сложившихся отношений с конкурентами и поставщиками и другими организациями микроокружения, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
  В данном разделе также был рассмотрен ряд аналитических методов и моделей, которые используются при разработке портфельной стратегии: матрица Ансоффа, модель Портера.  Также рассмотрены основные подходы к формированию стратегий функциональных подразделений организации. Результаты, полученные на данном этапе работы, явились методической основой для последующей практической части.
  На следующем этапе работы для достижения следующей поставленной задачи был проведен анализ потребления и производства молочных продуктов в России и за рубежом. На основании этого анализа можно сделать вывод о том, что существует определенная потребность определения новых направлений развития предприятий отрасли и имеются определенные возможности для роста, использование которых должно стать основой дальнейшей стратегии организации.
  Проведенный далее анализ хозяйственной деятельности  ООО «Санкт-Петербургский молочный завод «Пискаревский» показал, что предприятие конкурентоспособно в существующей рыночной среде и функционирует достаточно успешно. Но отмечено, что ресурсы организации и ее конкурентные преимущества могут стать основой для дальнейшего стабильного роста и расширения.
  Одним из основных стратегических преимуществ организации на данном рынке является наличие доступа к сырью. Отсюда появляется стратегическая задача, которая заключается  в  удержании имеющихся поставщиков и поиске новых. Ценовая политика при закупке сырья, заключающаяся в установлении цен, превышающих цены конкурентов, может этому способствовать.
  На этом этапе также выявлены основные проблемные моменты, на которые необходимо обратить внимание при стратегическом планировании дальнейшего развития. Анализ технологического парка показал, что на текущий момент предприятие не сталкивается с проблемой недостатка мощностей, но в будущем такая ситуация возможно, так как есть потребность в обновлении. При анализе сбыта выявлен еще ряд проблем, основной из которых является проблема взаимодействия с сетями, которая заключается в том, что далеко не вся продукция, которая выпускается предприятием, занесена в матрицу сети, хотя спрос на эту продукцию большой, и она бы не залеживалась на прилавках магазинов.
  На последнем и основном этапе выпускной квалификационной работы разработаны рекомендации по направлению стратегического развития ООО «СПМЗ «Пискаревский».  Для определения возможных путей стратегического развития организации, в рамках сформулированной миссии,  проведен SWOT-анализ, определены и структурированы сильные и слабые стороны организации и выявлены возможности у угрозы внешней среды.
  На основе проведенного анализа разработаны определенные предложения, исходя из того, что центральной стратегической задачей исследуемого предприятия является формирование долгосрочных отношений на рынке. В качестве предпочтительного направления развития предлагается создание стратегического альянса с поставщиками сырья, при участии финансовых структур и рекламных агентств.
  Реализация данного предложения позволит организации сформировать стратегию дальнейшего развития, адекватную требованиям внешней среды и возможностям организации, и получить определенный положительный эффект как с точки зрения управления, так и с точки зрения общего финансового состояния предприятия.
  Практическая ценность данной работы заключается в том, что составленная стратегия развития может использоваться не только на рассматриваемом предприятии, но и другими организациями в различных сферах и областях деятельности. При этом необходимо помнить о том, что область практического стратегического менеджмента и маркетинга является очень зависимой от происходящих в экономике изменений, и потому результаты работы и предложенный рекомендации могут стать обоснованными направления развития именно в текущий момент времени. В  дальнейшим и всегда стратегия организации должна корректироваться, исходя из требований предъявляемых внешней средой и с учетом сильных и слабых сторон организации.
   
   
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ Источники
  Опубликованные:
  1. Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
  2. Гражданский кодекс Российской Федерации ч. 1-4/ М.: ИНФРА-М 2007, 2008 г.
  3. Конституция Российской Федерации / М.: Омега-Л, 2008 – 40 с.
  Неопубликованные:
  4. Договоры с поставщиками и заказчиками по ООО «СПМЗ «Пискаревский» за 2005-2008 гг.
  5. Отчеты о финансово-хозяйственной деятельности за 2005-2008 гг. ООО «СПМЗ «Пискаревский».
  6. Устав ООО «СПМЗ «ПИСКАРЕВСКИЙ»
  Литература
  7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Акофф Р. - М.: Прогресс, 1985 – 327 с.
  8. Бушуева И.Г. Продовольственный баланс и экспортный потенциал России: текущая ситуация и прогноз развития / Молочная промышленность, 2007 - № 12
  9. Бушуева И.Г., Гиринович О.А. Новое в технике и технологии производства молочных продуктов / Молочная промышленность, 2006. -  №12
  10. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема  - М.: ИНФРА-М, 1998. – 287 с.
  11. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов / О. С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарики, 2003. - 292 с.
  12. Дафт Р. Менеджмент: 6 издание / Р.Дафт - СПб: Питер, 2007 – 864 с.
  13. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика /П. Дойл - СПб: Питер, 1999 – 166 с.
  14. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У.Кинг, Д. Клиланд - М.: Прогресс, 1982. – 399 с.
  15. Корнаш Я. Путь к свободной экономике / Я. Коранш - М.: Экономика, 1990 – 201 с.
  16. Котлер Ф. Основы маркетинга. Четвертое европейское издание / Г. Армстронг, Ф. Котлер, Дж. Сондерс, В. Вонг  – М.: Вильямс, 2007 -1200 с.
  17. Кунц М. Стратегия диверсификации и успех предприятия // М. Кунц Проблемы теории и практики управления, 2004. - №3
  18. Ламбен Ж.-Ж Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг / Ж.-Ж. Ламбен - СПб.: Питер, 2007. - 800 с.
  19. Майер К. Корпоративное управление в условиях экономики переходного периода/ К.Майер - М.: Экономика, 2004 – 253 с.
  20. Майзель А. И. Предпринимательские структуры в рыночной экономике. / А.И. Майзель, С.Э. Пивоваров,  Л.С. Тарасевич - СПб: изд-во СПБГУЭиФ, 2005 – 410 с.
  21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова – М.: ИНФРА-М, 2005. - 288 с.
  22. Мескон М. Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури  - М.: Вильямс, 2008. – 665 с.
  23. Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер - М.: ИНФРА-М, 2003 – 558 с.
  24. Минцберг Г. Школы стратегий / Г.Минцберг, Б. Альстрэд, Дж. Лэмпел– СПб.: Питер-ЮГ, 2003. – 336 с.
  25. Минцберг Г. Стратегический процесс /  Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Гошал – СПб.: Питер ЮГ, 2003. – 688 с.
  26. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. – 496 с.
   
  27. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., А. И. Майзель А.И. Международный менеджмент / С.Э. Пивоваров, Л.С.Тарасевич, А. И. Майзель - СПб: Питер, 2005. – 656 С.
  28. Пивоваров С.Э. Постприватизационное развитие предприятий, комплексов, отраслей / Пивоваров С.Э. - СПб: Питер, 2004 – 384 с.
  29. Подлесных В.И. Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов / В.И. Подлесных – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. – 432 с.
  30. Попов С.А. Стратегичесий менеджмент / С.А. Попов – М.: Дело, 2003 – 352 с.
  31. Портер М. Конкуренция / М. Портер  - М.: Вильямс, 2006. – 608 с.
  32. Рыбалова Т.И. Основные тенденции развития мирового молочного рынка в период с 2008 по 2017 г. /  Молочная промышленность, 2008 - № 12
  33. Слабинов В.В. Ситуация на мировом и российском рынках молочных продуктов // Молочная промышленность,  2008. -  №11
  34. Томилов В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Томилов - М.: Юрайт-Издат, 2003.- 592 с.
  35. Томпсон А. Экономика фирмы /  А. Томпсон, Дж. Формби .  – М.: Бином, 2005. – 544 с.
  36. Хакен Г. Синергетика / Г. Хакен - М.: Мир, 2005 – 248 с.
  37. Хаммер Дж,  Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе /  Дж. Хаммер, М.Чампи - М: Манн, Иванов и Фербер, 2007 – 288 с.
      [1] Подлесных В.И.Менеджмент: Учебное пособие для ВУЗов  – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2004. -  С. 243.
   
  [2] Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - 4-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. -  С. 105.
  [3] Минцберг Г., Альстрэед Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер Юг, 2003. - С. 22
   
  [4] Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер Юг, 2003. -  С. 18
  [5]  В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, указ соч.  -  С. 205.
   
  [6] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2005. -  С. 90.
  [7] Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2007. -  С. 335
  [8] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - указ. Соч. С. 219.
   
  [9] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -  М.: Гардарика, 2003. - С. 225
  [10] Виханский О.С., Наумов А.И. указ. Соч. С. 225
   
  [11] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. указ. Соч. - С. 90.
  [12] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. указ. соч. - С. 116
  [13] М. Портер. Международная конкуренция. - М.: Вильямс, 2006. – С. 221
  [14] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, указ. Соч.-  С. 134.
  [15] М. Портер. Международная конкуренция. - указ. Соч. – С. 273
   
  [16] Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. – М.: Бином, 2005. – С. 453-455
  [17] Томилов В.В. Менеджмент: Учебник.- М.: Юрайт-Издат, 2003. – С. 118
   
  [18] Попов С.А. Стратегичесий менеджмент. – М.: Дело, 2003. – С. 138
  [19] Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2007. – С. 220
   
  [20] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -  М.: Гардарика, 2003. – С. 249
  [21] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, указ. Соч. -  С. 223.
  [22] / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, - указ соч. -  С. 224.
  [23] В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, указ соч. -  С. 225.
  [24] М. Портер. Международная конкуренция. – указ. Соч. С. - 220
  [25] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. указ. Соч. - С. 168
  [26] Слабинов В.В. Ситуация на мировом и российском рынках молочных продуктов // Молочная промышленность,  2008. -  №11
  [27] Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
  [28] Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
   
  [29] Там же
  [30] Слабинов В.В. указ. Соч.,  2008. -  №11
  [31] Слабинов В.В. указ. соч,  2008. -  №11
  [32] Слабинов В.В. указ соч.,  2008. -  №11
  [33] Бушуева И.Г., Гиринович О.А. Новое в технике и технологии производства молочных продуктов // Молочная промышленность, 2007. -  №12
  [34] Слабинов В.В. указ. Соч.
  [35] Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
   
  [36] Там же
  [37] Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
  [38] Госстат России. Отчеты за 2003-2008 гг.
  [39] по данным Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли
  [40] по данным Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли
  
Скачать дипломную работу