Полный текст:
Содержание
Введение 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ 6
1.1. Классификация структур управления 6
1.2. Функции структур управления 13
1.3. Принципы проектирования структур управления 17
1.4. Концепция управления персоналом 24
1.5. Формирование системы управления персоналом 30
1.6. Цели, задачи и функции экономического управления персонала предприятия 40
1.7. Организация службы управления персоналом предприятия 44
1.8. Кадровая политика организации 53
1.9. Место и роль маркетинга персонала в повышении экономической эффективности предприятия 59
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 62
2.1. Общая характеристика предприятия 62
2.2. Анализ персонала 63
2.3. Анализ структуры и функций управления 68
2.4. SWOT-анализ ООО «Строительно – Торговая компания» 74
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 80
3.1. Совершенствование структуры управления 80
3.2. Экономическая эффективность предложений 86
3.3. Маркетинг персонала как фактор повышения экономической эффективности предприятия 90
3.4. Кадровое планирование – основа эффективной работы предприятия 93
3.5. Информационное обеспечение кадровой службы. Использование программы «Управление персоналом» 100
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 109
Список использованных источников и литературы 113
Введение
Радикальная перестройка системы управления экономикой, – одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике меняется коренным образом.
Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. При этом следует учитывать, что по сравнению со старой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике, в условиях конкуренции предприятие самостоятельно принимает многие решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Исчезли регламентации «сверху», а именно: регламентация организационной структуры управления, численности и должностного состава управленческого персонала. Если ранее предприятие практически работало только в сфере производства, то сейчас ему приходится осваивать особенности работы в сфере обращения - торговые операции, рекламу, ценовую политику, организацию своей собственной торговой сети. Оно само формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает персонал, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияние или разделение подразделений, вхождение в состав ассоциаций и других объединений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.
Таким образом, предприятие приобретает все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления.
Расширение самостоятельности предприятий, разнообразие их экономических и организационных форм требует большей конкретизации в поиске прогрессивных организационных решений с учетом специфики каждого предприятия. Такой подход позволяет повысить эффективность управленческого труда, удешевить аппарат управления и, следовательно, увеличить прибыль предприятия и повысить его конкурентоспособность.
Сегодня чрезвычайно актуальными становятся вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем, Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.
Цель дипломной работы – провести анализ и разработать пути совершенствования структуры управления предприятием и механизмы управления персоналом.
Задачи исследования:
- изучить классификацию, функции и принципы проектирования структур управления;
- рассмотреть концепцию управления персоналом и формирование системы управления персоналом;
- исследоать оргнизацию слкжбуправления песоналом и кадровую политику организции;
- дать общую характеристику предприятия;
- провести анализ персонала, структуры управления и SWOT-анализ;
- разработать предложения по совершенствованию структуры управления и рассчитать экономическую эффективность этих предложений;
- предложить мероприятия по совершенствованию работы с персоналом предприятия и кодровой службы организации.
Объектом исследования выбрано предприятие ООО «СТРОИТЕЛНО-ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ».
Предметом исследования является структура управления и механизмы управления персоналом.
В работе были использованы такие методы исследования как монографический, логический, статистический, SWOT – анализ, графический, и другие.
В процессе написания работы были использованы научные труды отечественных и зарубежных авторов, а также законодательные акты РФ.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Классификация структур управления
Персонал (кадры) является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру. Системный анализ позволяет рассматривать персонал как взаимосвязь структур, выделенных по различным признакам.[1]
Организационная структура – это состав и соподчинение взаимосвязанных звеньев управления.
Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.
Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Штатная структура управления определяет сосав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов. Звено управления – самостоятельная часть организационной структуры на определенной ступени (уровне), состоящая из аппарата управления и производственных подразделений.
Аппарат (орган) управления – коллектив работников управляющей системы, наделенный правами координации деятельности подразделений, имеющих помещение, технические средства, штатное расписание, положение о структурных подразделениях и должностные инструкции.
Структурное подразделение – самостоятельная часть звена управления (отдел, служба, участок), выполняющая определенные задачи управления на основе положения о структурном подразделении. Различают функциональные и производственные подразделения.
Функциональное структурное подразделение является самостоятельной частью аппарата управления, реализующей задачи определенной функции управления (например, подготовка производства, бухгалтерский учет, экономическое планирование). Конечный результат – управленческие решения.
Производственное структурное подразделение – это самостоятельная часть звена управления, выполняющая задачи оперативного управления производством и обеспечивающая выпуск продукции в материальной форме (жилые дома, готовые конструкции, перевезенные груз, изделия).
В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.[2]
Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (рис.1). Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю.
Начальник участка
Старший мастер
Старший мастер
Мастер-бригадир
Мастер-бригадир
Мастер
Мастер
Рис.1. Фрагмент линейной структуры
Этот вид структуры характерен для нижних уровней управления: начальник участка – старший мастер- мастер.
Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (рис. 2).
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по коммерции
Директор предприятия
Заместитель директора по экономике
Начальник
участка №1
Начальник
участка №2
Начальник
участка №3
Рис.2. Фрагмент функциональной структуры
Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших уровней управления народным хозяйством.
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично (рис.3).[3]
ДИРЕКТОР
Заместитель директора по производству
Заместитель директора по коммерции
Заместитель директора по экономике
Производственно-диспетчерский отдел
Коммерческий отдел
Планово-экономический отдел
Начальник
участка №1
Начальник
участка №2
Начальник
участка №3
Рис.3. Фрагмент линейно-функциональной структуры
Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве с появлением специалистов.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Выбор общей структуры организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию. Поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих целей. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Рассмотрим варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей. Поэтому рассмотрим бюрократическую структуру управления, остающуюся еще пока основной и доминирующей формой.[4]
Концепция бюрократии, первоначально сформированная в начале 1900- годов немецким социологом Вебером в идеале - одна из наиболее полезных идей в истории человечества.
Теория Вебера не содержала описаний конкретных организаций. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Это ясно из характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией.
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимосвязей системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.[5]
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации.
Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций».
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия.[6]
Для того чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, – руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемые системы департаментализации.
Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной, особенно для средних звеньев управления. На нижних уровнях управления более характерными являются линейные связи подчиненности, а на верхних – функциональные.
Матричная структура направлена на реализацию целевых программ (проектов), стоящих перед предприятием, для которых выделяются специальные руководители. Структурные подразделения предприятия, построенные по линейному или функциональному принципу, распределяются между руководителями программ с сохранением подчиненности вышестоящему руководителю.
ДИРЕКТОР Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Начала применяться в начале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов, (рис. 4).[7]
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Руководитель технологического проекта
Диспетчер
Программист
Инженер
Маркетолог
Коммерсант
Финансист
Бухгалтер
Снабженец
Экономист
Рис.4. Фрагмент матричной структуры
1.2. Функции структур управления
Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии.
Управление, как наука имеет свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов, форм и способов управления.
Управление, как искусство – это творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ управления, но и умение анализировать конкретные ситуации, способность эффективно принять накопленный опыт на практике.[8]
Процесс управления обеспечивается профессионально подготовленными специалистами в области управления, которые формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижений. Поэтому управление целесообразно связывать с аппаратом управления. Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его структурном составе, на характере связей между звеньями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации распределения функций, на полномочиях и ответственности работников, занимающих разные должности в аппарате.
Таким образом, управление – это непрерывный процесс воздействия на коллектив людей для организации и координации их деятельности в процессе производства для достижения наилучших результатов при наименьших затратах.
Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления.[9]
Функция управления – это особый вид управленческой деятельности. Продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Впервые их состав был сформирован А. Файолем, который выделил пять общих функций управления: планирование, организовывание, мотивация, координация, контроль.
Планирование - это функция управленческой деятельности, связанная с составлением планов организации и ее составных частей. Планирование включает: установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для достижения целей, определение необходимых ресурсов, доведение планов до всех , кто их должен выполнять. В настоящее время планирование – это процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности предприятия за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов экономического и социального развития, текущих планов выпуска продукции.
Организация - функция управления, задачей которой является формирование структуры предприятия , а также обеспечение всем необходимым для его работы – персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами.
Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Действие по мотивации включает экономическое и моральное стимулирование. Создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.
Контроль – это управленческая функция, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы предприятия. В ней выделяют два основных направления:
· контроль за выполнением работ, намеченных планом
· меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Координация – обеспечивает процессу управления бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организационной структуры предприятия путем установления рациональных связей между ними . Координация обеспечивает единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
Состав функций управления постоянно изменяется под влиянием ускорения научно-технического прогресса и разделения труда, повышения уровня концентрации производства и совершенствования управления, а также качественных изменений в организации самого производства. На современном этапе эти функции по своему содержанию можно свести в несколько основных групп, различающихся объектом воздействия. Преимущественной стадией его осуществления и содержанием управленческой деятельности.
Маркетинг. Объектом данной функции управления является коммерческая деятельность предприятия. Это изучение рынка и воздействие на потребительский спрос с целью сбыта, изучение и анализ спроса на товары и услуги, производимые предприятием с учетом конъюнктуры рынка, анализ ценообразования, рекламная деятельность, заключение договоров, контрактов, формирование портфеля заказов.
Планирование. Осуществляется на стадии планирования экономического и социального развития предприятия. Оно включает следующие комплексы задач: составление плана социального развития (комплексный договор, социальные гарантии, социальное обеспечение). Составление текущих планов выпуска продукции исходя из портфеля заказов и имеющихся мощностей, доведение планов до структурных подразделений.
Финансирование. Заключается в обеспечении предприятия необходимыми финансовыми ресурсами, то есть изучение и анализ формирования и использования бюджета предприятия. Выявление необходимости привлечения банковского кредита и других капвложений и анализ их использования.
Организация средств производства и стимулирование улучшения их использования. Объектом управления здесь выступает техническое развитие предприятия и его структурных подразделений, обеспечение материальными ресурсами. На данном этапе решаются следующие комплексы задач: ускорение НТП, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, техническое перевооружение, обеспечение оборудованием и материалами, реализация продукции.
Организация и стимулирование труда. Включает в себя обеспечение предприятия трудовыми ресурсами, то есть –комплектование кадров рабочих и управленческого персонала, их подбор и расстановка, повышение квалификации, выбор или разработка форм организации и оплаты труда.
Информационное обеспечение и учет. Содержит переработку информации, ее учет и передачу. А именно предоставление всем звеньям предприятия необходимой информации, полученной с использованием соответствующей техники (персональные компьютеры, АРМ).
Контроль, регулирование и оценка деятельности. Это анализ всех направлений деятельности предприятия. Данная функция предполагает решение следующих задач: контроль за ходом производства, за рациональным использованием всех видов ресурсов. Внесение изменений в текущий ход работ по выполнению планов, заказов в установленные сроки и требуемого качества, оценка деятельности звеньев управления и выполнение резервов повышения ее эффективности, оценка социального развития.
Чтобы эти задачи были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнять каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективной способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно формальных взаимоотношений людей их выполняющих.
1.3. Принципы проектирования структур управления
Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.[10]
Делегирование. Как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи пред тем, кто передает ему полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры справедливо считают президента ответственным за все.
Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается, что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рис. 1, полномочия передаются от высших, к низшим уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим вопросам, который в свою очередь – от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.
Пределы полномочий. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего, если его собственный сломался.
В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров президент крупной открытой акционерной компании должен отвечать перед акционерами, если задержка изначально превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров.[11]
Существует еще множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не имеет страховых полисов в данной области.
Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью.
Полномочия и власть. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присуще данной должности – право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно иметь власть, не имея полномочий.[12]
Например, управляющий финансами фирмы имеет право или полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу, президент компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но, разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на самолете компании.
Другими словами, полномочия определяют то, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказаться положительное или отрицательное воздействие на организацию. Как уже указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы изменяют характер полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее у другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией , законом или обычаем.
Например, директор, обладающий полными линейными полномочиями по распоряжению ее ресурсами, может иметь право принимать решения, каких специалистов следует принимать на работу, какой оклад должен устанавливаться для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и устанавливать цели фирмы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов, относительно величины предусмотренных сметой для каждого торгового агента, по вопросу. Какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рис 5. Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военный более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд. В большинстве организаций все основывается на иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.
Цепь команд, созданная делегированием полномочий является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.
Рис. 5. Цепь команд.
Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому, как в планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила.[13]
Таким образом, последовательность действий следующая:
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля.
1.4. Концепция управления персоналом
Концепция управления персоналом – система теоретико-методоло-гических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.[14]
Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управление безопасностью персонала.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти – подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, в крупных организациях создаются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.
Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. На рисунке 1.6 показан состав системы управления персоналом организации.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
Состав подсистем системы управления персоналом организации
Система управления персоналом
Подсистема общего и линейного руководства
Функциональные подсистемы
Рис. 1.6. Состав подсистем системы управления персоналом организации
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.[15]
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала; организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью; делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, контроль за соблюдением этических норм взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации; введение в должность и адаптацию новых работников; оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров; организацию рационализаторской и изобретательской деятельности; реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; организацию работы с кадровым резервом.
Подсистема управления мотивацией и стимулированием персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием и развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов пита-ния и товаров народного потребления, организацию социального страхования.
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации предприятия, проведение патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие.
В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
1.5. Формирование системы управления персоналом
Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди – источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.
Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (рисунок 1.7).
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ФОРМИРОВАНИЕ
ПЕРСОНАЛА
Прогнозирование структуры персонала
Определение потребности
Планирование персонала
Привлечение, подбор, расстановка персонала
Заключение трудовых договоров и контрактов
СТАБИЛИЗАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА
Учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных
Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работника
Обучение, повышение квалификации на предприятии
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
ПЕРСОНАЛА
Профессионально-квалификационное и должностное продвиже-ние работников (управление карьерой)
Создание постоянных кадров
Улучшение морально-психологического климата
Обеспечение рабочих мест
Рис. 1.7. Стадии системы управления персоналом
Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону, влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
O установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими харак-теристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
O обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
O оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.
В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:
§ соответствие численности работников объему выполненных работ;
§ согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;
§ обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;
§ максимальная эффективность использования рабочего времени;
§ создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.[16]
Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:
O организационную:
§ планирование источников комплектования кадрами;
§ информированность населения о наборе кадров и сроках набора;
§ объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;
O социально-экономическую:
§ комплекс условий и факторов, определяющих использование и закрепление персонала;
O воспроизводственную:
§ обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.
Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уровнем производства.
В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (рисунок 1.8.).
Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специализации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и отдельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.
Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:
1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);
2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;
3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.
Принципиальная схема управления персоналом
Планирование
Набор и увольнение
Организация работы
Исполнение
Обучение и развитие Вознаграждение
Оценка исполнения. Аттестация
Рисунок 1.8. Принципиальная схема управления персоналом
Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл.1.1).
Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.
Таблица 1.1
Принципы работы с персоналом
Название
принципа
Содержание принципа
Эффективность
Прогрессивность
Перспективность
Комплексность
Оперативность
Оптимальность
Простота
Научность
Иерархичность
Автономность
Согласованность
Устойчивость
Многоаспект-ность
Плановость
Вознаграждение
Подбор и расстановка
Эффективная занятость
Ротация
Оптимальное соотношение управленческих ориентаций
Концентрация
Специализация
Параллельность
Адаптивность (гибкость)
Преемственность
Непрерывность
Ритмичность
Технологическое единство
Комфортность
Коллегиальность
управления
А. Общие принципы работы с персоналом
Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности
Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения
Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях
В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей
Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Управление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала
Базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)
Для обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организации
Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно
Б. Принципы организации работы с персоналом
Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного – двух работников своего уровня
Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства
Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублирование
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функций
Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление
Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «пролеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п.
Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом
Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом
Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.
Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат
Принципиальная схема управления персоналом приведена в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Структура управления персоналом
(принципиальная схема)
Разработка и проведение кадровой политики
Оплата и
стимулирование труда
Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами
Социально-психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала
Формы
оплаты труда
Вовлечение работников в управление на низовом уровне
Мотивация труда работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения
Пути повышения производительности труда
Рабочие бригады
и их функции
Организационная культура фирмы
Обучение и повышение квалификации
Поощрительные системы оплаты труда
Взаимоотношения
в коллективе
Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию
Оценка персонала
и его деятельности
Взаимоотношения
с профсоюзами
Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:[17]
O планирование ресурсов – разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
O набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
O отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
O определение заработной платы и компенсации – разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
O профориентация и адаптация – введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
O обучение – разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
O оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
O повышение, понижение, перевод, увольнение – разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
O подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе –разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
O трудовые отношения – осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
O занятость – разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.
Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.
1.6. Цели, задачи и функции экономического управления
персонала предприятия
Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).[18]
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
O повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
O повышение эффективности производства и труда, в частности, дости-жение максимальной прибыли;
O обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
O обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
O достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
O полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
O обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
O закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
O обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
O согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
O повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Между целями и функциями существуют определенные различия.[19]
Цель – это состояние, к которому стремятся, а функция – это фактическое действие.
Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Цели – это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И, наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.
Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом (рисунок 1.8).[20]
Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с этой стратегией наилучшим образом.
Планирование
Определение общей стратегии
Оценка потребности и наличия
Анализ процесса труда
Составление графика работы
Создание системы продвижения по службе
Условия труда
УПРАВЛЕНИЕ
Организация
Руководство
Контроль
Кадровая политика
Мотивация через компенсацию
Оценка
Рисунок 1.8. Взаимосвязь функций управления персоналом
Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает в себя:
O подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
O оценку персонала;
O развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника;
O наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
O обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.
В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:[21]
· четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
· прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
· анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
· мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.
При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.
Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.
При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.
1.7. Организация службы управления персоналом предприятия
Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм.
В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:[22]
O во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов. Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.
O во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.
O в-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рисунок 1.9)
День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации.
Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.
Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности.[23] Так, в японской системе персонального менеджмента выделяются три основных аспекта подготовки кадров:
1) управленческий – приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;
2) личностный – самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;
3) социальный – социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.
Заместитель генерального директора
по управлению персоналом
Отдел кадров
Отдел труда и
Заработной платы платы
Отдел (сектор)
социального развития
Сектор планирования
и развития кадров
Группа учета, анализа и информации
Оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение, подготовка контрактов)
Сектор подготовки
и переподготовки
кадров
Группа подготовки и переподготовки руководителей и специалистов, резерва на руководящие должности
Группа подготовки и переподготовки
рабочих
Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ
Разработка системы оплаты труда
Координация тарифов и зарплаты
Совершенствование управления и организационных структур
Подготовка коллективных договоров
Экономика
и психология труда
Связь с представителями персонала
организации
Связь с фирмами по набору персонала
Планирование социального развития
организаций
Планирование социальных услуг, предоставляемых персоналу
Медицинское
обслуживание
Работа
с профсоюзами
Разрешение конфликтов и трудовое право
Рисунок 1.5. Организационная структура службы управления персоналом организации
Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:
O переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
O отказ от массового использования узкоспециализированных низкоопла-чиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифициро-ванным работникам широкого профиля;
O сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
O использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.
Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:
O разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;
O совершенствование методов работы с кадрами:
O организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.
Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.[24]
Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.
Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.
Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.[25]
Все они связаны единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.
В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации кадровых служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.
Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда в составе кадровой службы выделяют сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Функциональная организация кадровой службы представлена на рис. 1.10.
Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:
· ввод в должность новых работников;
· организацию прохождения службы и планирование карьеры;
· оценку деятельности;
· профессиональную ориентацию;
· собеседования с увольняемыми.
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО ПЕРСОНАЛУ
Отдел планирования трудовых ресурсов
Отдел
трудовых
отношений
Отдел проф. обучения и переподготовки
Отдел найма персонала
Отдел организации заработной платы
Отдел ТБ и медицинск.
помощи
Отдел
кадров
Отдел исследований по персоналу
Отдел
социального
развития
Рисунок 1.10. Функциональная структура кадровой службы
Отдел организации заработной платы проводит:
· анализ должностных обязанностей;
· классификацию работ и их тарификацию;
· разработку систем оплаты и премирования.
· пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.
Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:
· участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;
· работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;
· содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;
· ведение личных дел и трудовой статистики.
Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:
· производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;
· производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;
· специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих);
· подготовку учебных материалов;
· возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;
· операции с библиотечным фондом;
· корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;
· отношения с внешними учебными центрами;
· учет и статистику по программам обучения.
Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:
· коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);
· система пенсионного обеспечения;
· помощь в правовой защите для работников фирмы;
· выплата компенсаций при увольнениях;
· организация питания;
· организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).
Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:
· разрабатывает стандарты безопасности;
· проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;
· содействует работе по безопасности труда на производстве;
· занимается просвещением в области техники безопасности;
· оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;
· выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.
Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:
· подготовку справочных материалов;
· разработку форм документооборота для кадровой службы;
· разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы.[26]
Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.
1.8. Кадровая политика организации
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
· пассивная;
· реактивная;
· превентивная;
· активная.
Пассивная кадровая политика.
Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой политики в целом.
Реактивная кадровая политика.
В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная кадровая политика.
В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации.
Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее.
Активная кадровая политика.
Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программы в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о подлинно активной политике.[27]
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде или формировании кадрового состава.
По этому основанию выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.
Открытая кадровая политики.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.
Закрытая кадровая политика.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации.
Таблица 1.3
Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
открытая
закрытая
Набор персонала
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Обучение
и развитие персонала
Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий и т. д.
Продвижение персонала
Затруднена возможность роста, т.к. преобладает тенденция набора персонала
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании
Мотивация и стимулирование
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций
Постоянное инновационное воздействие со сторонних новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия
Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:[28]
· Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
· Организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резервов, перемещения;
· Информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;
· Финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
· Политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификаций;
· Оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.[29]
ЭТАП I. Нормирование.
Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
Необходимо провести анализ корпоративной культуры стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.
ЭТАП II. Программирование.
Цель – разработка программы, путей достижения целей кадровой политики, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедуры и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
ЭТАП III. Мониторинг персонала.
Цель – разработка процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.
Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Кадровая политика реализуется в системе подходов, принципов, методов, мероприятий, норм, традиций обычаев, в культуре предприятия в целом и других элементах, определяющих отношения субъектов внутри организации и применяемых при управлении их поведением. Обычно кадровая политика организации находит отражение, облекается в форму системы целевых комплексных программ (ЦКП) социальной направленности, в том числе ЦКП развития персонала. Подпрограммами ЦКП развития персонала могут быть элементы кадровой политики, такие как решение задач повышения эффективности найма, адаптации, выявление мотивации, улучшение условий и безопасности труда и т.д.
1.9. Место и роль маркетинга персонала в повышении экономической эффективности предприятия
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала (или «персонал-маркетинга») – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга. Общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории «производственного» маркетинга.
Выбор и анализ источников
информации по маркетинговой деятельности
Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности
Разработка мероприятий по направлениям
персонал-маркетинга
Формирование плана
персонал-маркетинга
и его реализация
Рисунок 1.11. Основные этапы маркетинговой деятельности
в области персонала
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.[30]
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности.
К внешним факторам, определяющим содержание персонал-аркетинга, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 1.4.
Перечисленные выше факторы по отношению к организации являются внешними, т.е. в значительной степени не зависящими от ее действий. Их нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 1.5.
Таблица 1.4
Внешние факторы, определяющие направления
маркетинга персонала
Наименование фактора
Характеристика
фактора
Ситуация на рынке труда
Определяется общеэкономическими, демографическими процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой резервной армии труда и т.д. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, органов обеспечения занятости, увольнений из организаций и т.д.)
Развитие технологии
Определяет изменение характера и содержания труда, его предметной направленности, что в свою очередь формирует изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала
Особенности социальных потребностей
Учет данного фактора позволяет представить структуру мотивационного ядра потенциальных сотрудников организации, определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных, производственных отношений
Развитие законодательства
При решении вопросов персонал-маркетинга следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.п.
Кадровая политика организаций-конкурентов
Изучение форм и методов работы с кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии поведения, направленной на изменение кадровой политики
Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач организации.
Таблица 1.5
Внутренние факторы, определяющие направления
маркетинга персонала
Наименование фактора
Характеристика
фактора
Цели организации
Этот фактор можно считать общим для "производственного" маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации продукции, так и в области персонала
Финансовые ресурсы
Точная оценка потребности и возможностей организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки т.п.
Кадровый потенциал организации
Данный фактор распространяется как на среду маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персонал-маркетинга
Источники покрытия кадровой потребности
Данный фактор можно рассматривать как внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и внешних факторов: целям организации, финансовым ресурсам, тенденциям развития технологии и т.д.
Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим («производственным») маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются: разработка требований к персоналу; определение потребности в персонале; расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала; выбор путей покрытия потребности в персонале.
Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания, текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам. Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных характеристик персонала: способностей, мотиваций и свойств.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. Общая характеристика предприятия
ООО «Строительно – Торговая компания» – крупная компания занимающаяся производством и продажей строительных материалов, а также предоставляет услуги по ремонту и монтажу офисов, домов, квартир. Это высокоразвитое, технически оснащенная компания с современной производственной и строительной технологиями. Общество является ведущей организацией на рынке данных услуг в Санкт-Петербурге и Ленинградской области.
ООО «Строительно – Торговая компания» образовалось в 2000 году. Сейчас это общество открытого типа, где 80 процентов паев принадлежит компании.
Исключительное внимание в компании уделяется решению социально-бытовых вопросов. Что способствует закреплению кадров рабочих и ИТР, повышению производительности труда и эффективности производства.
На сегодняшний день в ООО «Строительно – Торговая компания» трудится 1050 человек. Их зарплата постоянно индексируется и выплачивается регулярно. Работники также получают дотации на питание.
В настоящее время в компании проводится большая работа по организации производства, расширению ассортимента продукции и предоставлению услуг, улучшению качества и обслуживания клиентов.
2.2. Анализ персонала
В настоящее время в ООО «Строительно – Торговая компания» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление на стендах информации. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.
Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких тестирований и собеседований, имеется в виду профессиональное собеседование, с кандидатом не проводится. [31]
При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Заключение контракта между принятым работником и администрацией предприятия не практикуется. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.
Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.
Общая характеристика персонала представлена в табл.2.1.
Половозрастная характеристика –табл.2.2, рис. 2.1.
Образовательная характеристика в табл.2.3, рис. 2.2.
Состав персонала по категориям работников, в табл.2.4, рис. 2.3.
Таблица 2.1.
Общая характеристика персонала
№№п/п
Наименование
ед. изм.
2007
2008
Темп роста %
1
Среднесписочная численность, в том числе:
чел.
1137
1050
92,3
2
Основные рабочие
чел.
470
430
91,5
3
Вспомогательные рабочие
чел.
400
380
95
4
Служащие и специалисты
чел.
267
240
89,9
5
Удельный вес технически обоснованных норм
%
25
30
120
6
Процент выполнения норм
%
130
130
100
7
Непроизводительные потери рабочего времени
%
14
13,1
93,6
8
Текучесть кадров
%
17,3
17,8
103
Таблица 2.2.
Половозрастная характеристика персонала
Возраст (лет)
Мужчины
Женщины
Всего
Числ.
Уд.Вес(%)
Числ.
Уд.вес(%)
Числ.
Уд.вес(%)
16-18
20
5
46
7
66
6
18-25
98
23
167
26
265
25
25-35
140
33
200
32
340
32
35-45
123
29
175
28
298
29
45-60
28
7
42
6
70
7
Старше 60
11
3
-
-
11
1
ИТОГО
420
100
630
100
1050
100
Рис.2.1. Возрастная характеристика персонала
Таблица 2.3.
Образовательная характеристика персонала
Образование
Мужчины
Женщины
Всего
Колич
Уд.вес.(%)
Колич
Уд.вес.(%)
Колич
Уд.вес(%)
Н/среднее
5
1
14
2
17
1,5
Среднее
310
74
489
78
799
76
Н/высшее
25
6
17
3
42
4
Высшее
80
19
110
17
190
18,5
Итого
420
100
630
100
1050
100
Таблица 2.4.
Характеристика персонала по категориям
№ п/п
Наименование
Колич.
Уд.вес (%)
1.
Среднесписочная численность,чел., в том числе:
1050
100
1.1.
Основные рабочие
430
41
1.2.
Вспомогательные рабочие
380
36
1.3.
Служащие и специалисты в т.ч.
240
23
1.3.1
АУП
115
11
Рис. 2.2. Образовательная характеристика персонала
Рис. 2.3. Характеристика персонала по категориям
Как и вся работа с кадрами в ООО «Строительно – Торговая компания» процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих курсов повышения квалификации рабочих на заводе нет. Разряд им повышается в основном за стаж работы по специальности и сдачей квалификационных испытаний. В отдельных случаях руководителей среднего звена направляют на курсы повышения квалификации. Периодичность переподготовки инженерно-технических работников не соблюдается в массе своей они не проходят переподготовку. Повышение квалификации осуществляют в основном путем самообразования. Иногда в случае перевода на вышестоящую должность работник проходит подготовку в соответствующем учебном центре. При перемещении на вышестоящие должности прохождение курсов повышения квалификации в основном не учитывается. Иными словами администрация ООО «Строительно – Торговая компания» не уделяет должного внимания повышению квалификации своих работников.
Стабильность кадрового состава предприятия характеризуется динамикой коэффициента текучести кадров и коэффициентом оборота.
Анализ движения кадров представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Движение рабочей силы.
Показатель
2007
2008
Принято на предприятие
384
333
Выбыло с предприятия
325
294
в т.ч. на учебу
22
23
на пенсию и по др.причинам, предусм. законом
55
61
по собственному желанию
196
170
в Вооруженные силы
18
40
за нарушение трудовой дисциплины
1
Среднесписочная численность персонала
1137
1050
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность
0,338
0,317
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность
0,31
0,28
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность
0,173
0,162
По данным таблицы видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.
2.3. Анализ структуры и функций управления
ООО «Строительно – Торговая компания» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Условия производства и определили структуру управления. Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис.2.4.
Возглавляет предприятие генеральный директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.
Отдельные функции управления делегированы заместителям Генерального директора: главному инженеру -
Функция технического обеспечения производства и развития предприятия.
Заместителю Генерального директора по производству -
Функция оперативного управления производством и планирование.
Заместителю Генерального директора по коммерческим вопросам –
Функция обеспечения производства и сбыта продукции, внешнеэкономические связи, управление транспортным обслуживанием.
Генеральный директор
Отдел кадров
бухгалте рия
Зам. дир. По производству
Главный инженер
Зам. Дир. По коммерции
Финансовый отдел
ППО
Производство деревянных панелей
Цех деревянных панелей
Производство изделий из пластика
Главн. энергет
Главн. цех
Производство металлических конструкций
Цех метал-
лических конструкций
Цех изделей из пластика
ОТБ
ОКС
Нов. техника
Газовый цех
Главн.метр
КИП и А
Вычисл. цех
РМЦ
котельная
Участок флотации
электроцех
ОВЭС
Отд. снабжения
Жел.дор. цех
КПО
Центр. склад
Трансптн. цех
Карный цех
Хоз. отдел
Отдел сбыта
экспедиция
Соц. отдел
Культ. комплекс
Юридичский отдел
Штаб ГО и ЧС
Канцелярия
Столовая
Здрав. пункт
База отдыха
Производство кирпича
Цех по производству кирпича
Рис. 2.4. Существующая структура управления ООО «Строительно – Торговая компания»
Главному бухгалтеру – ведение материального и финансово-хозяйственного учета.
Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинены финансовый отдел, юридический отдел, штаб ГО и ЧС, канцелярия. Очевидно, что имеет место превышение норм управления, т.к. Генеральному директору, напрямую, подчинены десять субъектов управления. В результате этого качество управления снижено. Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.
Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.
Главный инженер осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства. Ему подчинены:
Отдел охраны труда, техники безопасности и противопожарной профилактики.
В функциональные обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии. Целесообразно в этот отдел ввести специалиста по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям, выведя его из структуры подчиненности Генерального директора. Такое перемещение оправдано тем, что предотвращение чрезвычайных ситуаций и техническое обеспечение мероприятий гражданской обороны ближе к функции главного инженера.
Отдел капитального строительства – осуществляет на предприятии капитальное строительство, капитальный ремонт зданий и сооружений, монтаж нового оборудования.
Функция отдела соответствует функции главного инженера.
Отдел внедрения новой техники и технологии
Занимается совершенствованием существующих технологических процессов и разработкой и внедрением более прогрессивного и производительного оборудования. Его функция соответствует функции главного инженера.
Отдел главного метролога – осуществляет функцию метрологического обеспечения производства в его обязанности входит контроль и поверка всего измерительного оборудования и систем автоматического контроля технологических процессов. Кроме этого в структуру главного метролога входит сектор вычислительной техники и программирования. Эта функция не входит в функцию главного метролога, поэтому целесообразно названный сектор ввести в отдел внедрения новой техники и технологий, соответственно исключив его из подчиненности главного метролога.
Отдел главного механика – выполняет функцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера.
Отдел главного энергетика – обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей. В сферу его ответственности входит и газовое хозяйство. Функционально соответствует функции главного инженера. Вместе с тем организационно не корректно газовый цех исключить из прямого подчинения главного энергетика. Т.к. функционально он отвечает за газовое хозяйство, а линейно оно ему не подчинено. На наш взгляд целесообразно газовый цех вывести из прямого подчинения главного инженера, включив его в структуру главного энергетика. В этом случае будет соблюдено равновесие прав и ответственности руководителя.
Отдел сбыта. Отдел выполняет те же функции, что и в старой системе плановых взаимоотношений. Теория маркетинга четко говорит о том, что функция сбыта в рыночных отношениях – производная от маркетинговой деятельности. Поэтому в том виде, в котором отдел сбыта находится в настоящее время он не выполняет свою функцию.
Отдел снабжения. Функция отдела – обеспечение основного производства сырьем. В настоящее время обеспечить сырьем предприятие не предоставляет никакой трудности, т.к. рынок сырых растительных масел обширен. Главная задача в обеспечении состоит в том, что устанавливать долгосрочные прямые связи, добиваться снижения цен на закупаемое сырье, устанавливать партнерские связи с поставщиками, стимулировать их и т.д. Отдел снабжения этим не занимается. Следовательно, методы решения задач, вытекающих из выполняемой функции, должны быть изменены.
Хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением работы административного аппарата. Поддерживая частоту и порядок на территории предприятия, его деятельность не связана с основным производством.
Отдел по социально-бытовым вопросам и рекламе. В состав входят учреждения здравоохранения, общежития, детские учреждения, подсобное хозяйство. Руководит этим подразделением начальник отдела. Функции, возложенные на отдел не, совпадают с функциями зам. Генерального директора по коммерческим вопросам. Необходимо отметить, что возложенная на отдел функция рекламы не выполняется в принципе. Поэтому в рекламе растительных масел, кетчупов, майонеза, заполнившей теле-радио эфир, газеты, журналы название или логотипы практически не встречаются. Такое отношение к рекламе в условиях рынка непростительно.
Электрокарный, железнодорожный, транспортный цеха. В обязанности этих цехов входит исполнение одной функции: транспортное обеспечение и перемещение грузов.
По функции подчинения заместителю Генерального директору оправдано. Но иметь три цеха по одной функции нецелесообразно.
Контрольно-пропускной отдел. Отдел обеспечивает пропускной режим на предприятии, контроль за перемещением товарных ценностей за пределы предприятия. Контроль и охрана периметра предприятия. Задача отдела не совмещается с функцией заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам.
Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке. По нашему мнению совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в 2009 году.
2.4. SWOT-анализ ООО «Строительно – Торговая компания»
Оценка значимости силы и возможностей со стороны потенциала предприятия и внешней среды представлена в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
SWOT-анализ
Оценка сильных сторон
Оценка возможностей
Сила
Знач
имо
сть.
Балл
(0-
10)
Вероятно
сть
наступле
ния в
течение
года(0-1)
Резу
льти
рую
щая
оцен
ка
Возможность
Значимость.
Балл (0-10)
Вероят-
ность
наступлен
ия в
течение
года(0-1)
Результиру
ющая
оценка
Полная
компе-
тентность
в ключевых
вопросах
8
0,3
2,1
Верти-
кальная
инте-
грация
9
0,2
1,8
Хорошее
впечатление,
сложившееся
у клиентов
о компании
9
0,5
4,5
Способность
обслужить
дополнительные
группы
потребителей или
выйти на новые сегменты рынка.
8
0,5
4,5
Экономия на масштабах производства
8
0,4
2,4
Новые предложения со стороны финансовых организаций
10
0,5
5,0
Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давения со стороны конкурентов
9
0,7
6,3
Ослабление позиции фирм конкурентов
8
0,3
2,4
Большой опыт
5
0,6
3,0
Появление новых технологий
6
0,5
3
Превосходные технологические навыки
8
0,8
6,4
Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей
7
0,7
4,9
Низкие издержки за счёт экономии
7
0,4
2,8
Внедрение информационных технологий
8
0,7
5,6
Хорошее впечатление со стороны партнёров
9
0,8
7,2
Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка
10
0,7
7,0
Оценка возможных решений о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у предприятия слабых сторон представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7.
Использование возможностей ООО «Строительно – Торговая компания»
Оценка возможностей
Оценка слабых сторон
Возмож-
ность
Значи
-
мость
. Балл
(0-10)
Вероят-
ность
на-
ступлен
ияв
течение
года(0-
1)
Резуль-
тирую
щая
оценка
Слабая
сторона
Значи-
мость.
Балл (0-10)
Вероят-
ность
наступления в
течение
года(0-
1)
Резуль
-
тирую
щая
оценка
Увеличение спроса на услуги
9
0,6
5,4
Нет чёткого стратегического направления развития
9
0,8
7,2
Вертикальная интеграция
7
0,5
3,5
Внутренние производственные проблемы
7
0,9
6,3
Внедрение новых технологий управления
8
0,5
4,0
Низкая производительность из-за нехватки времени на решения
10
0,8
8,0
Расширение видов услуг
9
0,7
6,3
Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов
7
0,5
3,5
Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.
9
0,8
7,2
Плохая информированность на рынке о компании
6
0,5
3,0
Ослабление позиции фирм конкурентов
9
0,4
3,6
Неудовлетворительная маркетинговая деятельность
4
0,6
2,4
Предложения
со стороны
финансовых
организаций
9
0,5
4,5
Недостаток
денег на
финансирование
необходимых
изменений в
стратегии
8
0,6
4,8
Оценка имеющихся сильных сторон и угроз представлена в таблице 2.8.
Таблица 2.8.
Оценка сильных сторон
Оценка возможностей
Оценка угроз
Сила
Значимое
ть
Балл (0-
10)
Вероятность
наступления
в течение
года(0-1)
Резуль-
тирующая
оценка
Угроза
Значи
Мость.
Балл
(0-10)
Вероят
ность
наступ
ления в
течение
года(0-1)
Резуль-
тирующая
оценка
Умение
избежать
сильного давления
со стороны конкурентов
4
0,9
3,6
Выход на
рынок
новых
конкурентов
9
0,8
7,2
Улучшение отношений с поставщиками
6
0,9
5,4
Медленный рост рынка
6
0,8
4,8
Низкие
издержки за
счёт экономии
3
0,9
2,7
Неблагоприя
тное изменение
курсов
иностранных валют
5
0,9
4,5
Расширение
видов услуг
7
0,9
6,3
Высокая
Зависимость от снижения
спроса и
этапа
жизненного цикла
предприятия
8
0,6
4,8
Полная
компетентность
в ключевых вопросах
8
0,6
4,8
Растущая
требова-
тельность
потреби-
телей и
поставщиков
9
0,9
8,1
Превосходные
технологические
навыки
8
0,7
5,6
Изменение
потребностей покупателей
8
0,5
4,0
Оценка наихудшего сочетания факторов представлена в таблице 2.9.
Таблица 2.9.
Сочетание факторов среды
Оценка слабых сторон
Оценка угроз
Слабость
Значи-
мость.
Балл (0-
10)
Вероят-
ность на-
ступления
в течение
года(0-1)
Резуль-
тирую
щая
оценка
Угроза
Значи-
мость.
Балл (0-
10)
Вероят-
ность на-
ступления
в течение
года(0-1)
Резуль-
тирующая
оценка
Нет
чёткого
страте-
гического
направления
развития
9
0,8
7,2
Выход на
рынок
новых
конкурентов
9
0,8
7,2
Внутренние
производст-
венные
проблемы
7
0,8
5,6
Медленный рост
рынка
7
0,9
6,3
Низкая
производит-
ельность
из-за
нехватки
времени
на решения
8,0
Неблагоприя-тное
изменение
курсов
иностранных валют
10
0,8
8,0
10
0,8
Недостаток в постоянном штате
некоторых
специалистов
7
0,5
3,5
Недостаточный ассортимент
0,5
3,5
Плохая
информиро-
ванность
на рынке о компании
6
0,5
3,0
Высокая
зависимость от снижения
спроса и этапа
жизненного цикла
предприятия
6
0,5
Неудовл-
етворительная
маркетинговая
деятельность
4
0,6
2,4
Растущая
требова-
тельность
потребителей и
поставщиков
8
0,5
4,0
Недостаток
денег на
финансирование необходимых
изменений в
стратегии
8
0,6
4,8
Изменение
потребностей
дам-
покупателей
7
0,8
5,6
Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10.
Матрица SWOT-анализа
Внутренняя среда
Внешняя среда
Возможности (О)
Угрозы У(Т)
I
II
III
IV
1
2
3
4
5
6
Сила
C(S)
Превосходные
технологические
навыки
Увеличение числа
Клиентов в прежнем сегменте рынка
Новые
предложения со
стороны
финансовых
организаций
Появление
большого
числа
конкурентов
Повышение
себестоимости
работ
Расширение
видов услуг
Увеличение
тарифов на
выполнение
работ
Исследование
системы
управления
Появление
новых
технологий
Использование
программ
развития
Полная
компетентно
ключевых
вопросах
Внедрение
Информационных технологий
Формирование
спроса на продукцию
Увеличение
стоимости
УСЛУГ
Переход на
качественно
новый уровень работ
Слабость Cл (W)
Низкая
производит-
ельность из-
за нехватки
времени на
решения
Внедрение
новых
технологий
управления
Внедрение
новых
технологий
Небла-
гоприятное
изменение
курсов
иностранных
валют
Невозможность
компенсировать
рост закупочных
цен на комплектующие.
за счет
повышения цен
на услуги
Нет
чёткого
страте-
гического
направления
развития
Новые
маркетинговые
стратегии
Освоение
новых видов
деятельности.
Увеличение
затрат из-за
роста
закупочных
цен на
комплектующие
Дополнительный расход времени на решение
вопросов
переобучения
Недостаток
денег на
финансирование
необходимых изменений
в стратегии
Способность
обслужить дополнительные
группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка.
Организация
новых точек
Изменение
потребностей
покупателей
Выход на рынок
новых
конкурентов
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестверешения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
4. Внедрение новых технологий;
5. Внедрение информационных технологий;
6. Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Совершенствование структуры управления
Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:
1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.
2. Согласование функций управления
3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.
Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.
Генеральный директор:
· главный инженер
· зам. Генерального директора по производству
· зам. Генерального директора по коммерции
· зам. Генерального директора по работе с филиалами
· зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам
· главный бухгалтер
· начальник ОТК
Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:
· штаб по ГО и ЧС
· финансовый отдел
· отдел кадров
Эти подразделения малочисленны и наличие их в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.
Указанные подразделения необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителей.
Подчинение начальника ОТК Генеральному директору обязательно. Т.к. он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим. Подчинение Генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.
Введение должности Зам. Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда и отдыха. Задачей вновь введенной управленческой должности является координация всей работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.
Таким образом, в подчинении зам Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам будет:
· социально-бытовой отдел
· отдел кадров
· АХО
· контрольно-пропускной отдел
Главный инженер.
Из непосредственного подчинения выведен газовый цех и передан главному энергетику, по причинам описанным выше. Из отдела главного метролога выведен сектор вычислительный техники и программирования и включен в состав отдела внедрения новой техники и технологии. Теперь его структура управления будет выглядеть так:
· отдел охраны труда и техники безопасности.
· отдел капитального строительства
· отдел новой техники и технологии
· отдел главного метролога
· отдел главного механика
· отдел главного энергетика.
Заместитель Генерального директора по производству
Из его структуры исключен отдел технического контроля с испытательно-производственной лабораторией. Лаборатория включена в состав ОТК. Теперь его структура управления выглядит следующим образом:
· планово-производственный отдел
· производство деревянных панелей
· производство изделий из пластика
· производство металлических конструкций
· производство кирпича
Заместитель Генерального директора по коммерции
Эта структуру должна быть подвергнута более координальным изменениям, т.к. именно она играет главную роль в деятельности предприятия. Во-первых, необходимо создать мощную маркетинговую структуру на базе отела внешне-экономических связей и отдела сбыта.
Функции и структуры вновь созданного отдела следует рассмотреть отдельно. Для ООО «Строительно – Торговая компания» на 2009 год достаточна численность отдела маркетинга не более 15 человек, с учетом введенных в него специалистов по рекламе и сбыту. Структуру этого отдела можно представить следующит образом (рис. 3.1).
Задачи отдела должны быть четко сформулированы и формализованы в руководящих документах.
Вновь созданный отдел маркетинга должен в корне изменить или создать новую схему продвижения выпускаемой продукции на рынок, организовать мощную рекламную кампанию. Этот отдел должен будет формировать задачи службам главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно он должен будет кардинально изменить политику предприятия. При правильном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов сомнения в успехе нет.
Начальник отдела маркетинга
Планирование ассортимента продукции
Исследование
рынка
Сбыт
Реклама и стимулирование сбыта
Рис. 3.1. Функциональная структура отдела маркетинга.
Такое мощное предприятие, каким является ООО «Строительно – Торговая компания», не может быть убыточным. Все дело в квалификации высшего звена управления. Необходимо объединить транспортные цеха в одно подразделение, из специалистов этих цехов создать управляющий отдел – отдел логистики.
Центральный склад подчинить напрямую отделу маркетинга. После этих преобразований структура зам. Генерального директора по коммерции будет выглядеть так:
· Отдел маркетинга
· Отдел снабжения
· Отдел логистики с транспортным цехом
Наличие в подчинении у зам. Генерального директора по коммерции только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.
Главный бухгалтер.
В подчинение гл. бухгалтера необходимо перевести финансовый отдел, т.к. в новых экономических условиях роль главного бухгалтера резко повысилась. Он должен быть не только фиксатором движения материальных и денежных ресурсов, но и руководителем финансов предприятия.
Учитывая, что ООО «Строительно – Торговая компания» является обществом открытого типа необходимо в финансовый отдел ввести специалиста по работе с акционерами и ценными бумагами.
Отдел технического контроля. Кроме изменения подчиненности отдела целесообразно передать ему руководство испытательно-производственной лабораторией.
Таким образом, предложенная структура управления предприятием будет выглядеть следующим образом (рис. 3.2.).
Для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответсвующую статью расходов. На 2009 год затраты по этой статье могут быть в размере 4500 тыс. руб.
Направление их следующее
- реклама - 3300 тыс. рублей.
- исследование рынка - 1200 тыс. рублей.
Учитывая, что на сегменте рынка, в котором действует ООО «Строительно – Торговая компания» преобладает неценовая конкуренция, итогом маркетинговых исследований должны быть предложения по:
- изменению или улучшению качественных показателей продукции
- создание новой продукции
- изменение или улучшение внешнего вида тары и упаковки
- выработка оптимальной схемы продвижения продукции на рынке.
В качестве отправной точки для проведения рекламной компании можно использовать то, что ООО «Строительно – Торговая компания» является старейшим предприятием отрасли, хранителем национальных традиций производства и т.п.
Сектору исследования рынка необходимо изучить региональный спрос на свою продукцию и в качестве первоочередной меры разработать стратегию проникновения на эти рынки, что даст значительное увеличение реализации продукции, так как качество аналогичных продуктов в регионах зачастую уступает качеству продуктов ООО «Строительно – Торговая компания». Наряду с изучением и завоеванием рынков сбыта отделу маркетинга следует серьезно заняться стратегией обеспечения предприятия исходным сырьем.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
ФО
Зам. Дир. По про-ву
Главный инжинер
Зам. Дир. По комерции
ППО
ОТК
лаборатория
Зам. Дир. По соц. вопросам
Отдел кадров
АХО
КПО
Юридич. отдел
канцелярия
Соц. отдел
Культ. комплекс
столовая
База отдыха
Здрав. пункт
Нов. техника
ОКС
ОТБ
Главн. метр
Отд. маркетинга
Центр. склад
Отд. логистики
Отд. маркетинга
Трансп. цех
КИП и А
Главн. механик
РМЦ
Главный энергетик
котельная
Уч. флотации
электроцех
Газовый цех
Производство деревянных панелей
Цех деревянных панелей
Производство изделий из пластика
Цех изделей из пластика
Производство металлических конструкций
Цех метал-
лических конструкций
Производство кирпича
Цех по производству кирпича
Рис.3.2. Предлагаемая структура управления ООО «Строительно – Торговая компания»
Опыт различных фирм показывает, что грамотно организованная рекламная кампания увеличивает объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик или потребительских свойств товара. Улучшение его внешнего вида увеличивает его привлекательность еще на 15%. Таким образом, проведение комплекса маркетинговых исследований и реализация мероприятий по его результатам создаст предпосылки увеличения объемов реализации в расчете на год не менее, чем на 30% и, соответственно производство в том же соотношении. «Преимуществом» предприятия является то, что оно имеет низкий коэффициент использования мощности, следовательно, для увеличения объема производства не потребуется дополнительных капитальных вложений.
3.2. Экономическая эффективность предложений
Предложенная структура управления предприятием предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект будет получен за счет увеличения объемов реализованной продукции. Основываясь на технико-экономических показателях предприятия, полученных в плановом отделе, и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет ожидаемого экономического эффекта. При расчетах за базовый год примем 2007. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 6.
Исходные данные для расчетов.
Таблица 6
ПОКАЗАТЕЛИ
2007
Предлож. вариант.
Произведено товарной продукции, млн. руб.
Реализовано продукции, млн. руб.
Годовой фонд заработной платы, млн. руб.
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.
Полная себестоимость товарной продукции,
млн. руб., в том числе
- условно-постоянные затраты без з/платы АУП
- з/плата АУП
- условно-переменные затраты без з/платы основных рабочих
- з/плата основных рабочих
Численность ППП, чел., в том числе
АУП
Производительность труда, млн. руб.
Затраты на один рубль товарной продукции, руб.
Прибыль (убыток ) от реализации. млн. руб.
Рентабельность, %.
Увеличение объема продаж %:
- за счет рекламной кампании
- за счет внешнего вида упаковки
- за счет прочих мероприятий.
Увеличение численности АУП за счет отдела маркетинга, чел.
Высвобождение численности АУП за счет слияния транспортных цехов, чел.
Снижение условно-переменных расходов, без з/платы рабочих,%.
Рост среднегодовой з/платы, %.
1253
1174,1
66,26
63,06
1184,3
115,3
5,9
1002,7
60,36
1050
94
1,194
0,94
-10,2
-0,9
10
15
5
9
5
10
5
Расчет
1. Среднегодовая заработная плата:
СЗП? = 63,06 х 1,05 = 66,2 тыс. руб.
2. Объем товарной продукции:
V?т = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 млн. руб.
3. Объем реализованной продукции:
Vр = 1174,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 млн. руб.
4. Численность АУП:
Ч?АУП = 94 + (9 – 5) = 98 человек.
5. Общая численность ППП:
Ч?ППП = 1050 + ( 9 – 5) = 1054 человек.
6. Годовой фонд заработной платы АУП:
ФЗП?АУП = СЗП? х Ч?АУП .
ФЗП?АУП = 66,2 х 98 = 6,5 млн. руб.
7. Начисление на заработную плату АУП:
Н?АУП = ФЗП?АУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.
8. Годовой фонд заработной платы рабочих:
ФЗП?раб = (Ч?ППП - Ч?АУП) х СЗП?.
ФЗП?раб = (1054 – 98) х 66,2 = 63,3 млн. руб.
9. Годовой фонд заработной платы:
ФЗП? = ФЗП?АУП + ФЗП?раб.
ФЗП? = 6,5 + 63,3 = 69,8 млн. руб.
10. Условно-переменные затраты без заработной платы рабочих.
З?пер = З пер х 1,3 х 0,9 .
З?пер = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1 млн.руб.
11. Условно-постоянные затраты без заработной платы АУП:
З?ПОСТ = ЗПОСТ + Н?АУП
З?ПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн. руб.
12.Общие условно-постоянные расходы:
З??ПОС = З?ПОСТ + ФЗП?АУП
З??ПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн. руб.
13. Общие условно-переменные затраты.
З??ПЕР = З?ПЕР + ФЗП ?раб.
З??ПЕР = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн. руб
14.Полная себестоимость товарной продукции:
С? = З??ПОСТ + З??ПЕР.
С? = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 млн, руб.
15.Экономический эффект:
Э = V?тов х Т - С?.
Э = 1629,3 х 0,94 – 1360,66 = 170,88 млн.руб.
16.Затраты на один рубль товарной продукции:
Т? = С? : V?тов.
Т? = 1360,66 : 1629,3 = 0,83 руб.
17.Производительность труда одного работающего ППП:
ПТ? = V?тов : Ч?ППП.
ПТ? = 1629,3 : 1054 = 1,54 млн. руб.
18.Прибыль от реализации продукции:
П? = V?р - С?.
П? = 1526,3 – 1360,66 = 165,6 млн. руб.
19.Рентабельность продукции:
Р? = П? : V?р х 100.
Р? = 165,6 : 1526,3 х 100 = 10,8 %.
Сопоставление ожидаемых экономических результатов от внедрения предложений с базовыми приведено в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений
ПОКАЗАТЕЛИ
2007 г.
Предлаг. вариант
+ Увеличение
- Уменьшение
Абсол.
%
Производство товарной продукции, млн. руб.
Реализация продукции, млн. руб.
Годовой фонд з/ платы, млн. руб., в том числе
АУП
Рабочие
Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб,
в том числе
Условно-постоянные
Условно-переменные
Затраты на один рубль товарной продукции, руб.
Среднегодовая з/плата, т.р.
Численность ППП,
в том числе АУП
Производительность труда одного ППП
Рентабельность продукции
Прибыль(убыток) от реализации
1253,3
1174,1
66,26
5,9
60,36
1184,3
121,2
1063,1
0,94
63,06
1050
94
1,194
-0,9
-10,2
1629,3
1526,3
69,8
6,5
63,3
1360,66
124,26
1236,4
0,83
66,2
1054
98
1,54
10,8
165,6
376
352,2
3,54
0.6
2,94
176,76
3,06
173,3
-0,11
3,14
4
4
0,346
11,7
175,8
130
130
105,3
110,2
104,9
114,9
102,5
116,3
88,3
105
100,4
104,2
129
3.3. Маркетинг персонала как фактор повышения экономической эффективности предприятия
Одним из исключительно действенных методов самоанализа и самоконтроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия и управления маркетинговой деятельностью является ситуационный анализ. Его цель – показать высшему руководству и руководителям отдельных подразделений своеобразный «срез» того положения, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Хорошо проведенный ситуационный анализ позволяет руководству даже процветающего предприятия избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, наиболее перспективные направления развития основной хозяйственной деятельности.
Маркетинговый (ситуационный) анализ, охватывая в комплексе всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия, в конечном итоге должен привести к выдвижению новых идей и целей, выработки и оценки способов их достижения, соответствующих стратегических направлений развития и принятию решений руководства по их реализации. Подобный анализ может быть осуществлен только в том случае, когда его проведением руководит генеральный директор (директор) предприятия или президент фирмы. Схема планирования и управления маркетинговыми исследованиями с привлечением ситуационного анализа в качестве инструмента управления этим процессом приведена в таблице 3.1.
Ситуационный анализ является одним из источников разработки прогнозов предприятия, бизнес-плана и других разделов перспективных планов. В международной практике принято проводить ситуационный анализ один-два раза в год не только в целях управления маркетинговой деятельностью, но и контроля над ней.[32]
Основным предметом ситуационного анализа является непосредственное окружение предприятия, система, в которой оно действует: это потребители, конкуренты, торговцы, посредники по сбыту, а также поставщики.
При функциональном подходе выделяются 4 направления деятельности предприятия: снабжение, производство, организация НИОКР и сбыт. Кроме того, должны быть изучены и сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу предприятия: финансы, служба информации и кадровая политика, которые оказывают влияние на принятие решений в маркетинге
Таблица 3.1
Предприятие как предмет анализа
Объект
Исследуемый потенциал
Снабжение
Производство
Исследование и развитие (организация НИОКР)
Сбыт
Кадры
Финансы
Организация материальных потоков, качество поставляемых материалов, сырья и полуфабрикатов.
Расположение снабженческих организаций
Технологический уровень
Гибкость производственных линий
Качество производственного планирования, управления
Интенсивность и результаты работы
Ноу-хау
Кооперация и коммуникация с другими отделами
Организация сбыта
Место расположения сбытовых филиалов
Фаза «жизненного цикла» продуктов
Возрастная структура
Уровень образования
Система ценностей и убеждений руководства
Собственный капитал
Финансовый баланс
Возможность получения кредитов
При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном измерении.
В качестве примера предлагаю анкету анализа кадровой политики предприятия (таблица 3.2):
Таблица 3.2
Анализ кадровой политики ООО «Строительно – Торговая компания»
№
п/п
Постановка вопроса при исследовании объекта или метод его анализа
Характеристика
и оценка фактического состояния дел
Предложения
1
Каково образование сотрудников?
2
Каковы мотивации сотрудников?
Зарплата
Карьера
Социальные льготы
3
Каков опыт сотрудников?
1. Технический
2. Коммерческий
3. Общения на иностранном языке
4. Проведение переговоров
4
Имеют ли наши сотрудники беспрепятственный доступ к информации о рынках, конкурентах, потребитель-ных свойствах нашего това-ра, отзывах потребителей?
5
Что нужно сделать, чтобы они имели такой доступ?
6
Какие люди в нашем предприятии самые важные для успеха деятельности?
7
В полной ли мере используются их способности?
8
Что требуется сделать, чтобы эти люди работали с максимальной отдачей?
3.4. Кадровое планирование – основа эффективной работы предприятия
Концепцию долгосрочной, основанной на будущее кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
На рисунке 3.3. показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.
Стратегический анализ
внешней среды организации
Стратегический анализ и прогнозы развития организации
Формирование кадровой политики организации
Кадровое планирование
Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям
Набор и отбор персонала
Организация системы оплаты и стимулирования труда
Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися
Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера)
Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации
Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности
Анализ и исследование персонала и рынка труда
Совершенствование работы с персоналом в организации
Рисунок 3.3. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации[33]
Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий интерес планирования организации. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.).
Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:[34]
· Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
· Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
· Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
· Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.
Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия. В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.
Политика затрат на рабочую силу (вложения в «человеческий капитал») обусловливает подходы к привлечению рабочей силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.
Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.[35]
Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе.
Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены и т.д. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия занятости работников на протяжении смены.
Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовлетворение от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.
Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:[36]
O систему вознаграждения, материального и морального поощрения;
O обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;
O развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;
O улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
O активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.
В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.
В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия.
Повышение роли кадровых служб продиктовано рядом объективных обстоятельств. Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.[37]
Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
Реализация перестройки кадровой политики на предприятии влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.
Кадровая служба ООО «Строительно – Торговая компания» не отвечает новым требованиям кадровой политики. Деятельность ее ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует единая система работы с кадрами, прежде всего система научно-обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровой службы, качественный состав и уровень оплаты труда ее работников не соответствует задачам реализации активной кадровой политики. Необходима перестройка деятельности кадровой службы (рисунок 3.4)
Перестройка кадровой службы должна осуществляться в следующих направлениях:
O обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
O широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что потребует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;
НАПРАВЛЕНИЯ ПЕРЕСТРОЙКИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ
Обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора
Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятия должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что потребует от кадровой службы совершенствования подготовки кадров
Планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях
Активизация деятельности кадровой службы по стабилизации трудового коллектива, повышение трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов
Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе
Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы
Рисунок 3.4. Направления перестройки деятельности кадровой службы
O планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
O активизация деятельности кадровой службы по стабилизации трудового коллектива, повышение трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
O переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе;
O обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.
3.5. Информационное обеспечение кадровой службы.
Использование программы «Управление персоналом»
Совершенствование механизма управления персоналом ООО «Строительно – Торговая компания» должно включать внедрение высокопроизводительных операций и процессов обработки информации, документооборота, основанного на современной компьютерной и организационной технике. В дипломной работе предлагается использование кадровой службой завода ООО «Строительно – Торговая компания», которая является частью комплекса «ОфисМедиа».[38]
Кадровая документация – непременная часть документов любого учреждения, организации, предприятия. Она ведется отделом кадров, однако система кадровой документации достаточно специфична. В работе с личным составом создается большой объем однотипных документов, легко поддающихся формализации.[39]
Создание унифицированных форм этих документов и их электронных версий, использование специальных компьютерных программ значительно облегчает работу всех, кто работает с кадровыми документами. Применение компьютера делает возможным даже силами одного специалиста или секретаря референта, выполняющего и функции кадровика, вести документацию по личному составу довольно крупных фирм.
Применение компьютера значительно облегчает работу по оформлению движения кадров. Достигается это путем создания типовых документов (шаблонов) или введением электронных версий утвержденных унифицированных форм.
Шаблон приказа по личному составу содержит две части: постоянную и переменную. Постоянной является сам бланк приказа, остающийся неизменным, а переменной - как бы подсказка – что должно быть вписано в данный документ при его составлении. Этим достигается формализация текста, его единообразие. Исключается возможность пропуска какой-либо существенной части. Создаются шаблоны в наиболее распространенном текстовом редакторе – Microsoft Word.[40]
Спецификой кадровой документации является то, что значительная ее часть должна наряду с электронным экземпляром иметь экземпляр, выполненный на бумаге и имеющий собственноручные подписи.
Поскольку основная документация по личному составу имеет долговременный срок хранения (75 лет), важна с юридической точки зрения и может быть необходима в случае правовых конфликтов, то документы, формирующие личные дела сотрудников, карточки по ф. № Т-2, трудовые книжки, лицевые счета обязательно хранятся в бумажной форме. Однако при использовании компьютерных программ по работе с персоналом, некоторые документы могут первоначально создаваться в компьютере и только потом выводиться на бумагу. А ввод сведений о сотрудниках в компьютерную базу данных значительно ускоряет поиск и подбор необходимой информации по личному составу.
Наличие электронного документа практически исключает обращение к бумажному подлиннику. Важно обеспечить упорядоченное хранение в компьютере создаваемых документов. Например, приказы по личному составу рекомендуется помещать в специально созданную папку Приказы по личному составу и размещать в ней в соответствии с порядковой нумерацией по годам. Например: С:/ Документы/Приказы по личному составу/2005/050405N28doc. В этом случае имя файла – дата и номер документа (приказ по личному составу № 28л/ с от 05.04.98), помещенного в папку 2005 г. в папке Приказы в папке Документы. Приказы, имеющие срок хранения 3 года, такие как о предоставлении отпусков и командировках, рекомендуется помещать отдельно от приказов о приеме, переводе, увольнении, имеющих срок хранения 75 лет.[41]
Однако создание и хранение приказов в компьютерной форме – это еще не автоматизация кадровой деятельности. Под автоматизацией следует понимать создание и ведение баз данных по личному составу. Это может быть простейшая электронная картотека с жестко определенными разработчиком полями карточек (не всегда совпадающими с требованиями государственных нормативов и потребностями конкретной организации) и работающая на одном локальном компьютере. Иногда БД (база данных) по кадрам создается для конкретной организации на базе распространенной СУБД типа MS Access, Fox Pro и т.п. Программа для работы с личным составом может быть отдельным модулем более крупной программы для автоматизации делопроизводства в организации в целом.
Документы, фиксирующие трудовую деятельность, требуют постоянного отражения продвижения работника по службе, корректировки, что значительно легче делается в автоматизированной системе.
Традиционное бумажное делопроизводство требует ввода повторяющихся сведений о работнике в различные виды документов: анкету или личный листок по учету кадров, личную карточку (ф. № Т-2, Т-4) и т.п. автоматизированная система обеспечивает однократный ввод сведений, соответствующих личному листку по учету кадров, которые многократно используются впоследствии в разных документах. Более сложные системы обеспечивают неограниченные возможности для расширения объема сведений о сотрудниках в соответствии с потребностями конкретной организации.
Многие программы комплексной автоматизации работы с документами строятся на основе таких продуктов, как Lotus Notes или DOCS Open. Они позволяют осуществлять совместное использование баз данных по личному составу, созданных кадровой службой, различными подпрограммами и подразделениями, например, модуль «Кадры» используется службой кадров, «Зарплата» – бухгалтерией. Такое совместное использование данных позволяет избежать лишних трудозатрат, обеспечив однократный ввод необходимых данных о сотрудниках, и предотвратить возможные разночтения и накладки, которые возникают при автономной работе подразделений.[42]
Чаще всего, такие программы включают регистрационную карточку, основное содержание которой соответствует личному листку по учету кадров.
Приведем как пример программу «Управление персоналом» фирмы ИнтерТраст. Она представляет систему баз данных, включающую следующие базы данных: Кандидаты, Архив кандидатов, Персонал, Структура, Присутствие.
База данных «Кандидаты» хранит информацию о лицах, прием которых на работу рассматривается, а база данных «Архив кандидатов» - сведения о кандидатах, решение о приеме которых на работу временно отложено.
Сведения о сотрудниках организации (личные карточки, автобиографии, рекомендации, тесты, и т.д.) содержит база данных «Персонал».
В базе данных «Структура» находятся сведения о штатном расписании, иерархии подразделений, вакансиях и т.д.
С помощью базы данных «Присутствие» ведется оперативный учет рабочего времени, командировок, отпусков и т.д.
Поскольку программа «Управление персоналом» является частью комплекса «ОфисМедиа», то естественно в ней предусмотрено взаимодействие и с другими компонентами. Например, с базой данных «Приказы» комплекта «Управление и Планирование».
Пользователи могут легко получать интересующую их информацию из кадровой базы данных:
· структуру предприятия, раскрывающую подчиненность любого сотрудника предприятия;
· списки личного состава, систематизированные по фамилии, отделу, номеру учетной карточки, стажу работу, возрасту, дню рождения;
· сроки отпусков и планирование отпусков;
· списки уволенных из организации лиц и т.д.
Такие программы предусматривают обычно возможность импорта текстовых и графических файлов, что позволяет включать в формы документов фотографии сотрудников, образцы их подписей, изображения бумажных документов и т.д., а при наличии усиленного режима безопасности и соответствующих устройств допуска – персональные коды, отпечатки пальцев и другие данные для систем идентификации личности.
В солидных фирмах стало нормой тестирование персонала при поступлении на работу, для профессиональной ориентации на рабочих местах, преодоления конфликтов, связанных с психологической несовместимостью и создания благоприятного микроклимата в коллективе. Хотя серьезное тестирование требует основательной работы квалифицированного психолога, тем не менее, компьютерное тестирование позволяет определить основные черты характера человека, хотя к его результатам, безусловно, следует подходить и известной осторожностью.
Система для тестирования программы «Профессор» может оказаться весьма полезной в случае отбора кандидатов или поиска работников для конкретного заказчика, формирования временных трудовых коллективов для выполнения краткосрочной задачи, так называемых творческих групп, и т.д.
Основные функции системы «Профессор»:[43]
· Тестирование, когда в процессе обследования испытуемых осуществляется мониторинг текущих данных и корректировка состава тестов, производится автоматическое формирование набора тестов и настройка на задачу обследования, а также подключаются развитые средства контроля и анализа времени ответов.
· Интерпретация, при которой анализ результатов обследования проводится комплексно, с проверкой взаимного подтверждения и сравнения различных методик. Текстовая характеристика формируется с использованием базы знаний, где сосредоточены результаты многолетнего опыта практической психодиагностики и отбора наиболее квалифицированных психологов на основе более 10 000 правил.
· Настройка и создание тестов, где специальные программы подготовки тестов и статистического анализа позволяют создавать и адаптировать тестовые методики и критерии профессиональной пригодности в самые короткие сроки.
· Анализ результатов обследования проводится комплексно, по нескольким тестам, с взаимным подтверждением и сравнением значений различным методик.
Совершенствование механизма управления персоналом ООО «Строительно – Торговая компания» предполагает проведение следующих мероприятий, показанных в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Мероприятия по совершенствованию механизма
управления персоналом ПЗ МЖБК
Мероприятия
После внедрения
Ввод в структуру предприятия отдел маркетинга, одной из сторон деятельности которого – проведение ситуационного анализа на предприятии, который должен включать анализ кадровой политики предприятия
Возможность оперативного анализа персонала предприятия в разрезе внешних и внутренних аспектов развития предприятия
Использование кадрового планирования, как метода управления персоналом, который является необходимым условием для повышения эффективности труда, создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости
Повышение эффективности труда, создание достойных чело-века условий труда, обеспечение занятости.
Улучшение информационного обслуживания кадровой службы, которое должно включать внедрение высокопроизводительных операций и процессов обработки информации, документооборота, основанного на современной компьютерной и организационной технике, предлагается использование программы «Управление персоналом» и других программ входящих в «ОфисМедиа»
Снижение трудоемкости обра-ботки управленческой информа-ции.
Сокращение сроков обработки информации.
Обеспечение службы управления персоналом высококвалифицированными кадрами, переход к новым формам работы, которая предусматривает перестройку деятельности кадровой службы
Сокращение управленческого аппарата.
Обеспечение предприятия вы-сококвалифицированными специалистами.
Эффективное использование кадрового потенциала предприя-тия
1. В соответствии с требованиями рыночной экономики на ООО «Строительно – Торговая компания» необходимо ввести в структуру предприятия отдел маркетинга, одной из сторон деятельности которого - проведение ситуационного анализа на предприятии, который должен включать в себя анализ кадровой политики предприятия.
2. Использование кадрового планирования на ООО «Строительно – Торговая компания», как метода управления персоналом, является необходимым условием для повышения эффективности труда, создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
3. Совершенствование механизма управления персоналом ООО «Строительно – Торговая компания» предполагает значительное улучшение информационного обеспечения кадровой службы, оно должно включать внедрение высокопроизводительных операций и процессов обработки информации, документооборота, основанного на современной компьютерной и организационной технике, предлагается использование программы «Управление персоналом» и других программ входящих в «Офис Медиа».
4. Служба управления персоналом требует обеспечения своих звеньев высококвалифицированными кадрами и перехода к новым формам работы.
Необходима перестройка деятельности кадровой службы, которая должна осуществляться в следующих направлениях:
O обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
O широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что потребует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;
O планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
O активизация деятельности кадровой службы по стабилизации трудового коллектива, повышение трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
O переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе;
O обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.
Трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия ООО «Строительно – Торговая компания». Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к работнику, отношения к труду и высокого профессионализма.
ООО «Строительно – Торговая компания» – является стабильным предприятием, оно постоянно наращивает производство, расширяет списочный состав.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В представленной дипломной работе дан анализ деятельности ООО «Строительно – Торговая компания» и анализ его структуры управления. На основании этого анализа можно сделать вывод, что в 2008 году экономические показатели предприятия несколько ухудшились.
Произошло это в следствие, возникших серьезных затруднений с реализацией выпускаемой продукции, резким падением конкурентоспособности предприятия. Выручка от реализации не возмещает произведенных затрат.
Анализ структуры управления указывает на ее громоздкость и инерционность. Руководители высшего звена перегружены и имеют в своем подчинении подразделения, не вписывающиеся в их функциональную структуру. Функции отделов заводоуправления не адаптированы к новым рыночным отношениям.
На основе произведенного анализа высказаны предложения по преодолению возникших у предприятия проблем. Большая часть предложений касается изменения структуры предприятия, изменения функциональных обязанностей отделов заводоуправления.
Предложено:
·уменьшить нагрузку на руководителей высшего звена. Так зам. по коммерции имеет в подчинении три объекта управления.
·из подчинения заместителей Генерального директора вывести отделы и службы, не соответствующие их функциям .
·укрупнить транспортную службу: вместо трех цехов создать один во главе с отделом логистики.
· ввести в структуру управления предприятием отдел маркетинга.
·программа работы отдела маркетинга.
Реализация предложенных изменений позволит упорядочить линейно-функциональные отношения между субъектами и объектами управления. Перераспределение и делегирования полномочий позволит улучшить управляемость предприятия и повысить ответственность руководителей административных и производственных подразделений. Ожидаемый экономический эффект от внедрения предложений 170,88 млн. рублей.
Планирование в кадровой работе является составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.
Достоверность и обоснованность методов отбора являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее распространенная ошибка руководства фирм.
Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные. Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий. Службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия. Зарубежный опыт показывает, что руководитель службы управления персоналом предприятия наделен широкими полномочиями, является членом правления акционерного общества, фирмы и активно влияет на политику предприятия.Полная упорядоченность системы управления достигается комплексным применением организационных методов управления: регламентирования, нормирования, инструктирования. Это позволяет упорядочить представления о том, какое управляющее звено и что должно делать, как, каким образом и в какие сроки. Однако для создания реально действующей, а не формальной организации необходимы также экономические и социально-психологические методы управления. Структура управления не может быть приведена в действие, если не будет дополнена схемой должностных окладов, позволяющих принять на обусловленные структурой рабочие места конкретных работников с определенными деловыми и личными качествами.
Совершенствование организации системы управления предполагает:
O более четкую постановку целей перед звеньями управления;
O установление согласованности критериев оценки деятельности звеньев разных уровней и повышение действенности стимулов, побуждающих к слаженным действиям;
O улучшение формирования объектов и системы управления, обеспечивающее концентрацию производства и компетентность руководства;
O выбор рациональных форм организации управления, совершенствования структуры системы, распределение в ней обязанностей, прав, ответственности;
O разработку эффективных методов, программ и алгоритмов, обеспечивающих высокое качество решения задач управления, а также рациональные правила работ по функциям управления;
O внедрение высокопроизводительных операций и процессов обработки информации, документооборота, основанное на современной компьютерной и организационной технике;
O установление научно-обоснованного режима труда административно-управленческого аппарата персонала, повышение культуры управления.
В представленной работе показано использование приобретенных теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления. Использование этих знаний позволяет систематизировать и аналитически представит процессы, происходящие в реальном производстве. Использование экономических законов и положений производственного менеджмента позволяет вовремя определить отклонения в работе предприятия и произвести их корректировки.
На основе укрупненного анализа деятельности ООО «Строительно – Торговая компания» необходимо произвести детальный анализ деятельности каждого административного и производственного подразделения, определить круг должностных и функциональных обязанностей каждого работающего на предприятии, увязав их в единую структуру, направленную на реализацию стратегии предприятия, в процессе такого анализа выявится еще множество управленческих операций, которые потребуют совершенствования. Если на предприятии будет проведена такая работа, то успех ему обеспечен.
Список использованных источников и литературы
Литература
1. Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:1999.
2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда :Учебник для вузов.- М.:ЮНИТИ,1999.
3. Арабянц З.И., Благодарев И.М. и др. Справочник начальника цеха промышленного предприятия, — М.: Экономика, 2001.
4. Атаманчук Г.В. Энциклопедия управленческих знаний. Государственное управление. Учебное пособие. –М.: ОАО НПО Экономика, 2000. – 302с
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. – 4 –е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1997.
6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. –М.: Финансы и статистика. 2000
7. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2000.
8. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели./ Журнал Социологические исследования СОЦИС №5, 2007 с. 53-61
9. Вейл П. Искусство менеджмента.М.:1999.
10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.
11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.
12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.: , 2002.
13. Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 1999.
14. Волкова К.А. и др. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. — М.: Экономика, 2001.
15. Галиц А. Финансовая инженерия: инструменты и способы управления финансовым риском. –М.: ТВП. 2000. – 392с.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
17. Гончарук В. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2003г.
18. Государственное и муниципальное управление. Учебное пособие. Под ред. проф. Е.Г. Коваленко. –М.: ИНФРА-М, 2006. –409с.
19. Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. – М.: Гардарика, 2005
20. Громыко Г.Л. Теория статистики: практикум. – М.: ИНФРА – М , 2001.
21. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство "Питер", 2000.
22. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. –М.: Академия, 2000
23. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИБМ, 2004г.
24. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород:НИМБ, 1999.
25. Ескин К., Крутик А. Инновационная деятельность и новые открытия – государственная стратегия реформирования //Инновации - № 3-4.-1999.
26. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: «Финпресс»,2001.
27. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. –М.: Финпресс, 2000. –384с.
28. Жильнер Б.З. Теория организации. М.1998.
29. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1999.
30. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. Под.ред Аньшина В.М. Дагаева А.А. –м.: «Дело», 2003.
31. Информационные технологии управления. Учебное пособие для вузов /под ред. проф. Г.А. Титоренко. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 439с.
32. Карасева И.М., Ревякина М.А. Финансовый менеджмент. – М.: Омега-Л, 2006. – 335с.
33. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. –М.: ИНФРА-М, 2005
34. Кибанов А.Я., Дуракова и.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005
35. Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. –М.: БЕК, 1997. – 288с.
36. Ковалев В.В. Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. –М.: ПРОСПЕКТ, 2001. – 340с.
37. Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996
38. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы предприятий: Учебник. –М.: ПРОСПЕКТ, 2004. – 352с.
39. Конституция Российской Федерации . –М.: ПРОСПЕКТ, 2002.
40. Котлер Ф. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2001г.
41. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.2001.
42. Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2002г.
43. Кузнецов С.Л. Делопроизводство на компьютере. –М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999
44. Кузнецова Т.В. Делопроизводство (документационное обеспечение
управления). -М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003
45. Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право Российской Федерации. Учебник. 2 изд. –м.: Юрист, 2000. – 552с.
46. Ладанов И.Д. Практический менеджмент.М.: 2002.
47. М.Мескон, М.Альберт Основы менеджмента.- М.:Дело,2000
48. Максвелл Д. Шеф и его команда. С-Пб.1998.
49. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.
50. Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.
51. Милгром П, Роберте Д. Экономика, организация и менеджмент. – СПБ: Экономическая школа СПб госуниверситета экономики и финансов,2001.
52. Минсберг Г., Альстренд Б. Лэмпел Д. Школы стратегий. – СПб : «Питер».2000.
53. Налоговый Кодекс Российской Федерации. Часть 1. Часть 2, СПб.: «Издательский дом Греда», 2001.
54. Одегов Ю, Журавлев П. «Управление персоналом», М: «Финстатинформ», 1999г.
55. Омельченко Н.А. История государственного управления в России. Учебник. –М.: ТК Велби «Проспект», 2007. –464с.
56. Петров В.В., Ковалев и др. Как читать баланс. – 2-е изд. –М.: Финансы и статистика, 1994.
57. Петухова С.В. Бизнес-планирование: практ.пособие. –М.: Омега-Л, 2006
58. Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел- Синтез»,1999.
59. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. – М.:Издательство "МИК", 1999.
60. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. – Издательство "МИК",2000
61. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.:ИНФРА-М, 2005
62. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2004
63. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия. – Минск: ИСЗ ,1996.
64. Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 1998.
65. Смирнов Э.А. Основы теории организации. –М.: ЮНИТИ, 1998
66. Смолкин А.Н. Основы организации. М.1999
67. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.,2000г.
68. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г. Лапусты. М.2000.
69. Стенюков М.В. Образцы документов по делопроизводству. М., 2003
70. Теория управления. Учебное пособие / По ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого, М.: Финансы и статистика, 2003
71. Теория экономического анализа /под.ред. А.Д. Шеремета. –М.:. «Прогресс», 2001.
72. Травин В, Дятлов В. Основы кадрового менеджмента, М. «Дело», 2002г.
73. Трифилова А.А. Оценка инновационной активности предприятия // Инновации. - №10.-2003.
74. Трудовой кодекс Российской Федерации. Санкт-Петербург, «М.Г.В.», 2002
75. Удальцова М.В. Социология управления. Учебное пособие. Москва-Новосибирск:1999.
76. Управление организацией. Учебник. Четвертое издание переработанное и дополненное. Под ред чл. корр. РАН А.Г. Поршнева, д.э.н. З.П. Румянцевой, д.э.н. Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2007. – 735с.
77. Управление персоналом. Под ред. А. Кибанова, М.: «Инфра-М», 2001г.
78. Управление персоналом. Под редакцией Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М: «Юнити», 2000г.
79. Уткин Э. Управление фирмой, М.: «Акалис», 1996г.
80. Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство “Урал LTD”, 1999.
81. Шарафанова Е. Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции 20 века. журнал Персонал МИКС №3 , 2002, стр.91
82. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.
83. Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учебное пособие. –М.: ОМЕГА-Л, 2007. –282с.
84. Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа предприятия. –М.: Инфра-М , 1996.
85. Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Калининград: Изд-во КГУ , 2001.
86. Шуванов В.И. Социальная психология менеджера. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1999.
[1] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002, 342 с.
[2] Граждан В.Д. Теория управления: Учебное пособие. – М.: Гардарика, 2005
[3] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.
[4] Управление организацией. Учебник. Четвертое издание переработанное и дополненное. Под ред чл. корр. РАН А.Г. Поршнева, д.э.н. З.П. Румянцевой, д.э.н. Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2007. – 735с
[5] Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.- 486 с.
[6] Мескон М. Основы менеджмента. М.2001.
[7] Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента, М. «Дело», 2002г.
[8] Вейл П. Искусство менеджмента.М.:1999.
[9] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, изд. ГАРДАРИКИ- М.: , 2002.
[10] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез».,2000г.
[11] Райзберг Б.А., Фатхудинов Р.А. Управление экономикой: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес - школа» «Интел- Синтез»,1999.
[12] Управление персоналом. Под ред. А. Кибанова, М.: «Инфра-М», 2001г.
[13] Шеметов П.В., Петухова С.В. Теория организации. Учебное пособие. –М.: ОМЕГА-Л, 2007. –282с.
[14] Управление организацией. Учебник. Четвертое издание переработанное и дополненное. Под ред чл. корр. РАН А.Г. Поршнева, д.э.н. З.П. Румянцевой, д.э.н. Н.А. Саломатина. –М.: ИНФРА-М, 2007. – 735с. (413-422)
[15] Шарафанова Е. Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции 20 века. журнал Персонал МИКС №3 , 2002, стр.91
[16] Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента, М. «Дело», 2002г.
[17] Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. - М.:ИНФРА-М, 2005
[18] Шеховцева Л.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –Калининград: Изд-во КГУ , 2001.
[19] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. –М.: Академия, 2000
[20] Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели./ Журнал Социологические исследования СОЦИС №5, 2007 с. 53-61
[21]Абрамова И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:1999.
[22] Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М.:Дело, 1999.
[23] Вейл П. Искусство менеджмента.М.:1999.
[24] Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2000.
[25] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”.М.:МГУ, 2002.
[26] Кибанов А.Я., Дуракова и.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005
[27] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998.
[28] Семиков В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 1998.
[29]Хэмфриз Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с английского). Издательство “Урал LTD”, 1999.
[30] Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2002г.
[31] Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск.:1998
[32] Информационные технологии управления. Учебное пособие для вузов /под ред. проф. Г.А. Титоренко. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 439с.
[33] Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1999.
[34] Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный менеджмент).М.: 1999.
[35] Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. –М.: «Финпресс»,2001
[36] Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. –М.: БЕК, 1997. – 288с.
[37] Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.,2000г.
[38] Кузнецов С.Л. Делопроизводство на компьютере. –М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999
[39] Кузнецова Т.В. Делопроизводство (документационное обеспечение управления). -М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003
[40] Кузнецов С.Л. Делопроизводство на компьютере. –М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999
[41] Стенюков М.В. Образцы документов по делопроизводству. М., 2003
[42] Информационные технологии управления. Учебное пособие для вузов /под ред. проф. Г.А. Титоренко. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 439с.
[43] Информационные технологии управления. Учебное пособие для вузов /под ред. проф. Г.А. Титоренко. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 439с.