Тема: Исследование и совершенствование корпоративноЙ кулЬтуры организации (на примере ооо агат )

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Исследование и совершенствование корпоративноЙ кулЬтуры организации (на примере ооо агат )
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  08.05.2010 1:57:12
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Оглавление
   
  Введение………………………………………………………………….......
  3
  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ…………………………………………………………………….
   
  6
   
  1.1. Понятие корпоративной культуры, ее принципы и функции……….
  6
   
  1.2. Факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры………………………………………………………………………
   
  11
   
  1.3. Влияние культуры организации на деятельность предприятия……..
  14
   
  1.4. Составляющие компоненты  культуры……………………………….
  19
   
  1.5. Методы изучения  культуры организации……………………………
  26
  2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И Исследование ЕЕ
  корпоративной культуры……………………………………………
   
  31
   
  2.1. Характеристика ООО «Агат»…………………………………………..
  31
   
  2.2. Выбор метода изучения культуры организации……………………...
  33
   
  2.3. Анализ корпоративной культуры сотрудников………………………
  40
  3. Повышение эффективности труда работников
  ООО «АГАТ»  на основе управления корпоративной культурой……………………………………………
   
   
  56
   
  3.1. Этапы формирования  культуры работников розничной торговли…
  56
   
  3.2. Мероприятия по поддержанию и управлению культурой…………...
  60
   
  3.3. Рекомендации по изменению корпоративной культуры…………….
  64
   
  3.4. Моделирование культуры деятельности ООО «Агат»……….
  69
  Заключение…………………………………………………….……......…..
  77
  Список использованных источников и литературы………
  83
  Приложение……………………………………………………….…………
  86
   
   
  Введение
   
   
  Кризисы и перемены, происходящие в экономике, приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение коммерческой организации в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.
  Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жиз­ненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Социальные факторы: мотивация, коммуникации, стиль руководства, организационная культура, развитие коллектива, повышение уровня профессионализма, межличностные отношения становятся очень важными в организации.
  Интерес к корпоративной (организационной) культуре обусловлен рядом факторов: динамизмом и неопределенностью внешней среды, возрастанием значимости интеллектуального фактора; вовлечение сотрудников всех уровней в процесс решения проблем своей организации, что требует особого психологического климата и культивирования творческой обстановки; увеличение роли тех элементов труда, в которых высокие результаты достигаются за счет контактности, творческого подхода, стратегического мышления;
  Изменение характера работы вследствие внедрения компьютерных систем, обслуживание которых требует независимых и «думающих» сотрудников;
  Смена ценностных ориентаций, при которых дальнейшие административные воздействия (жесткие инструменты) неэффективны.
  Организация составляет основу мира бизнеса, который формируют ее культуру, поэтому исследование и формирование организационной культуры является в наше время актуальным.
  Объектом дипломной работы является торговое предприятие ООО «Самоцветы», специализирующееся на розничной реализации ювелирных изделий.
  Предметом дипломной работы является корпоративная культура как социальный фактор  в повышении эффективности труда сотрудников розничного торгового предприятия.
  Целью исследования дипломной работы является разработка рекомендаций по созданию эффективной корпоративной культуры, оказывающей реальное позитивное влияние на коммерческую деятельность ООО «Агат».
  Для достижения данной цели поставлены были поставлены и решены следующие задачи:
  1.  Анализ корпоративной культуры как одного из факторов развития деятельности предприятия;
  2. Изучение основных составляющих корпоративной культуры: базовых ценностей, убеждений, установок сотрудников; социально-психологического климата; норм и правил поведения работников;
  3. Формирование технологий создания стандартов поведения и межличностного взаимодействия сотрудников ООО «Агат»;
  4. Разработка рекомендаций по изменению корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности работников розничной торговли.
  В первой части рассмотрены теоретические основы управления культурой организации. Дано понятие «корпоративной культура» и рассмотрены особенности современной корпоративной культуры, изучен аналитический подход к корпоративной  культуре, приемы и модель анализа и использования. Изучены составляющие компоненты корпоративной культуры, основные факторы влияния на культуру организации. Рассмотрены особенности сильной и слабой организационной культуры, ее несовершенство.
  Во второй части представлены способы изучения культуры организации, проведен анализ организационной культуры ООО «Агат».
  В третьей части на основе полученных данных даны рекомендации по формированию корпоративной культуры ООО «Агат», предложены мероприятия по поддержанию и управлению культурой взаимодействия работников розничной торговли.
  Структура и содержание работы обусловлена целью и задачами, решенными в процессе исследования. Она состоит из введения, трех частей, заключения, списка использованных источников и литературы, включающего 27 наименований, 1 приложение. Она изложена на 79 страницах печатного текста, содержит 11 таблиц и  12 рисунков.
   
  ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ФОРМИРОВАНИЯ
    КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
   
  1.1 Понятие корпоративной культуры, ее принципы и функции
  За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать – брэнд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами корпоративной культуры. Являясь воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.
  Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.
  Новый термин «корпоративная культура» кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру — общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней — эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании. Корпоративная культура — это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.
  Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.
  Только совсем недавно, в 2000 – 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании.
  Корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления организации и до самого конца — вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на бизнес компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. 
  Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров. На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. К примеру, по Барри Фегану, корпоративная культура — это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура — это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает.… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Это определение, должен признать, в силу своей яркости и символичности более всего импонирует мне. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.
  Т. Ю. Базаров[1] определяет понятие корпоративной культуры так: «Культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях».
  Спивак В.А.дает следующее определение: « корпоративная культура – система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».[2]
  Таким образом, как показал анализ значительного числа источников, в настоящее время существует довольно много определений понятия "корпоративная культура", что характерно для  организационно-правовых дисциплин.
   
   
   Следует заметить, что и остальные авторы при формулировании понятия « корпоративная культура», как правило, выделяют схожие, и, на наш взгляд, наиболее важные  моменты, а именно: культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива; доминирующие в нем моральные нормы и ценности, « принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством сотрудников»[3].
  При всем разнообразии подходов к определению самого понятия « корпоративная культура», нельзя не отметить достаточное единодушие, демонстрируемое авторами при формулировании принципов корпоративной культуры. Обобщая вышесказанное упомянутыми авторами суждения, можно выделить следующие признаки организации с высоким уровнем корпоративной культуры:
  - культурная корпорация  имеет высокий уровень как материальных, так и духовных параметров деятельности организации;
   - это гармоничность развития, когда отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;
   - это организация, живущая по законам, а не по «понятиям»;
   - опора на современные достижения науки и техники;
   - восприятие людей  как главную ценность, а, следовательно, организация взаимодействия между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке – его душа (такой взгляд на работников корпорации может быть назван социально-психологическим подходом);
   - построение отношений с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.
   « Культура исторически сформировалась, в конечном счете, как способ духовного освоения действительности, как духовное производство».[4]Развитие процессов разделения труда привело  к дифференциации форм духовной деятельности (нравственность, наука, искусство, религия, идеология, политика и т.д.). В этом смысле корпоративная культура  - самостоятельный институт культуры, системный по сути, связанный с другими формами и институтами культура, обладающий присущими системе свойствами и качествами.
  В.А. Спивак[5] в своей работе подробно рассматривает функции корпоративной культуры. Его работа, на наш взгляд, является наиболее аргументированной, поэтому в данной работе будет приведена его классификация.
  Назовем некоторые общие функции культуры:
   - продуцирование и накопление духовных ценностей;
  оценочно-нормативная функция;
   - регламентирующая и регулирующая функция;
   - познавательная функция;
   - смыслообразующая функция;
   - коммуникационная функция;
   - функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;
   - рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в духовную деятельность.
  Эти функции на уровне корпорации выполняет и корпоративная культура:
   - воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
   - оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с некими нормами культурного поведения, с идеалами);
   - регламентирующая и регулирующая функция;
   - познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
   - смыслообразующая функция (корпоративная культура влияет и на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт);
   - коммуникативная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимоотношения);
   - функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
   - рекреативная функция (восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной  деятельности корпорации).
  I.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры
  Корпоративная культура формируется под влиянием ряда факторов, из числа которых, прежде всего, выделить следующие: Данная информация дана по материалу учебника «Международный менеджмент»[6], где эти факторы приводятся для международной фирмы. С той же степенью достоверности их можно отнести и ко всем остальным типам фирм.
  - местоположение  фирмы и ее филиалов;
   - « базовая» культура организации;
   - отрасль, в которой осуществляет свою деятельность корпорация;
   - размер корпорации;
   - организационная форма корпорации;
   - конкурентная стратегия, как самой фирмы, так и ее конкурентов;
   - характер операций на рынке;
   -  политика, правила и процедуры фирмы.
  При формировании корпоративной культуры нужно учитывать влияние четырех факторов, или четырех сред.[7]. Первая среда - глобальный уровень международного бизнеса (мегасреда). Второй уровень – зависит от месторасположения самой корпорации – национальный. Она связана с культурными различиями между странами. Так, например, голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации на основе 4-х характеристик:
  1).Длина иерархической лестницы – степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти.
  2). Избегание неопределенности – степень стремления людей избегать ситуации, в которой они чувствуют себя неуверенно.
  3).Индивидуализм – коллективизм. Тенденция проявлять заботу о себе или ближних родственниках противопоставляется тенденции принадлежности к группе и совместной работе в коллективе.
  4).Маскулинизм – феминизм. Степень доминирования  «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха), или «женской» культуры, которая предполагает заботу об окружающей среде, качестве жизни, а также предполагает большую гибкость половых ролей и равенство полов.
  На базе первых двух сред формируется метасреда - персональный уровень работника (культурные личностные константы человека).
  В результате взаимодействия среды бизнеса, национальных особенностей той территории, на которой находится организация, и личностей тех людей, которые работают в корпорации, и формируется корпоративная культура (см. рис. 1.1).
   
   
  МЕГАСРЕДА
  макросреда
   метасреда
  Мегасреда – глобальный уровень международного бизнеса.
  Макросреда – национальный уровень.
  Микросреда – корпоративный уровень.
  Метасреда – персональный уровень работника(личностные культурные константы человека).
   
   
   
   
   
  Рис. 1.1. Механизм формирования корпоративной культуры
   
   
   
   
   
  1.3. Влияние культуры организации на деятельность предприятия
  Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании. В этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой внутренней среде фирмы. Все это социальные силы, действие некоторых из них совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие «культура организации».
  Деловая практика, лежащая в основе корпоративной культуры, может формироваться на основе самых различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы, отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической пирамиды. Достаточно часто основные компоненты корпоративной культуры ассоциируются с именем основателя предприятия или организации, или первых руководителей, которые возвели их в ранг идеологии организации, установили набор принципов, которым организация должна следовать, разработали политику, стратегию и видение компании. С течением времени менеджеры и работники также начинают придерживаться этих основных принципов, а вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная культура, таким образом, является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, преобладающих в данной компании.
  Принципы корпоративной культуры могут быть упрочены путем подбора новых членов команды, чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путем систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах, касающихся истории фирмы, регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.
  Но в то же время корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.
  Смена лидеров и руководства фирмой также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.
  Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом либо основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтверждают, что организационная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение организационной стратегии[8] .
  Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. Но основным фактором успешной деятельности является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.
  Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии фирмы, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь их потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии.
  Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.
  Если культура фирмы противоречит принципам деятельности, необходимым для достижения стратегического успеха, в нее нужно внести изменения, причем сделать это как можно быстрее, так как продолжительный и глубокий конфликт между основными положениями культуры и стратегии фирмы ослабляет, а может и полностью разрушить все усилия менеджеров по реализации выбранной стратегии.
  Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. Достигается это двумя путями:
  1. Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры организации процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи. Работники фирм с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать – их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводит к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.
  2. Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы, и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха для фирмы[9].
  Для внедрения и претворения в жизнь стратегического плана организационная культура должна идти параллельно со стратегической линией предприятия. Оптимальным условием является рабочая среда, функционирующая вместе с организационная стратегией таким образом, что работа по стратегическим направлениям ведется с наибольшей эффективностью.
  Когда руководители говорят об корпоративной культуре, то они руководствуются собственными ценностями и нормами, принятыми в этой организации. При этом они опираются на нормы более широкой культуры управления, пересекающей все, что помогает руководителям лучше понимать и контролировать свою организацию[10]. Далее они опираются на нормы более широкой культуры образованных слоев, которая включает в себя идею рационального анализа ситуаций, в которых мы оказываемся; определяют стандарты мышления и словарь, которым надлежит пользоваться при обсуждении тех или иных вопросов; и устанавливают критерии ценностей. Разговор о культуре отражается на нормы еще более широкой общенациональной культуры, которые гласят, что на нас лежит обязанность руководить и управлять нашими организациями с максимальной эффективностью, особенно теперь, во времена глобальной конкуренции. Безусловно, этим не ограничивается список культур, под чьим влиянием мы нахо­димся, и все это придает смысл обсуждению проблем организационной культуры, подтверждает его рациональность.
  Идеи руководителя об эффектив­ности организации сами сформировались под влиянием определенных культурных норм и ценностей. Все, что руководитель может сообщить о своих планах относительно организационной культуры, находится под сильным влиянием самой культуры. Этот момент мы постоянно упускаем из виду, когда легко говорим о необходимости изменения в организационной культуре.
  Невозможно просто сесть за стол и изображать на чистой гри­фельной доске, какой должна быть культура организации. Даже те, кто не является членом данной культурной группы, смотрят на мир сквозь призму собственной культуры, и видят в соответственном ви­де то, что могут увидеть в данной организации, и те изменения, которые они могут вообразить. Функция культуры - создать и сохранить рамки, в которых про­исходят следующие циклы:
  - нам предлагаются определенные действия;
  - мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;
  - после чего мы действуем, уверенные в том, что то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том,
  - что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;
  - что эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно;
  - что эта же культура затем предложит нам новые действия... и так далее.
  Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая - они диктуют нам, как заказать ленч, как сделать предло­жение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуры - позволить нам, не задумываясь, воспроизводить ежедневно сот­ни этих циклов[11].
  Но в быстро меняющейся обстановке современных организаций появляется все больше «правил поведения», которые не обладают постоянством, непосредственностью, и повторные процессы становятся все более раздробленными.
  Все нормы поведения и циклы поступков, которые действующая культура позволяет нам использовать не задумываясь, удается применять все реже, потому что перемены в мире происходят слишком быстро.
   
   
  1.4. Составляющие компоненты  культуры  
  В корпоративной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (рис. 1.2.).
  Итак, корпоративная (организационная) культура начинается в головах людей. Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации
  Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 1.1).
  Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и тому подобное.
   
   
  Ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации
  Система отношений, определяющая восприятия работниками своей работы и организации, в которой они работают
  Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников
  Действия и поведение работников в конкретных ситуациях
   
   
  Рис. 1.2.  Составляющие организационной культуры
   
  Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и так далее.
  Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет[12].
  Табл. 1.1.
  Примеры позитивных и негативных ценностей
   
  Позитивные ценности
  Негативные ценности
  Работа может быть выполнена только на отлично
  Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
  В споре рождается истина
  Ты начальник – я дурак, я начальник – ты дурак
  Интересы потребителя превыше всего
  Не высовывайся
  Успех компании – это мой успех
  Хорошо работать – это не самое главное в жизни
  Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе
  Покупатели (клиенты) – случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
  Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель
  Всю работу не переделать
  
   
  Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы. Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры (рис. 1.3).
  Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.
   
  1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей
  (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)
  2. Изучение сложившейся организационной культуры
  (определение степени соответствия сложившейся оргкультуры, выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей).
  3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения
  4. Целенаправленные воздействия на организационную
  культуру с целью изжить негативные ценности
  и развить установки, способствующие реализации
  разработанной стратегии
  5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив
   
   
  Рис. 1. 3. Основные этапы формирования организационной культуры
   
  Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:
  Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
  Какой должна быть культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?
  Определив  сегодняшнее (фактическое) состояние организационной культуры, можно принять решение о тех действиях, которые позволят пройти изменения.
  Влияние культуры на деятельность и поведенческие нормы в различных организациях неодинаково. Если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции, то корпоративная культура слабая и разобщенная. Такая культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В этом случае члены коллектива не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию, хотя могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно миссия организации, ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема. Оказывается, что более 60 % предпочитают, чтобы их отдел, структура, организация чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека. Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя.
   Но если деятельность организации осуществляется с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснение этих принципов персоналу, то корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на организацию. В таких организациях существует свод основных принципов. Причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений.
  Признаками сильной корпоративной культуры являются:
  1. Приоритет решения социальных задач;
  2. Готовность к разумному риску и нововведениям;
  3. Групповые формы принятия решений;
  4. Ориентация на коллективные стимулы;
  5. Высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.
  Даже если в такой организации появится новый исполнительный директор, ценности и нормы поведения не изменятся, но если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания, со временем они могут исчезнуть.
  «Сильная» культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.
  «Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.
  Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая», «зрелая», «лучшая», «правильная» корпоративная (организационная) культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.
  Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом. Существуют такие особенности несовершенства культуры организации, которые могут негативно отразиться на деятельности организации.
  Первая особенность - это создание такой политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В таких организациях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.
  Вторая особенность – враждебное отношение к инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для организаций с разросшимся бюрократическим аппаратом, которые долгое время являются лидерами в своей отрасли, например, General Motors, IBM. Сегодня эти компании пытаются возродить те принципы корпоративной культуры, помогавшие им добиться успеха в свое время.
  Третья особенность – выдвижение на руководящие посты менеджеров, которые придают большое значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию организационной культуры. Такой стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ организации.
  Четвертая особенность – это нежелание заимствовать и переменять чужой опыт. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествует спаду в деятельности организации.
  Устранение несовершенства корпоративной (организационной) культуры - сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.
  Иногда руководители достигали успеха в изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу организации. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития и существенного сопротивления изменению традиционных методов работы.
  
    1.5. Методы изучения  культуры организации
  Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.
  Интервью. Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников организации. Можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:
  1. Ключевые стратегические ценности:
  Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
  2. Организационные символы:
  Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
  3. «Герои» организации:
  Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
  4. Правила и традиции:
  Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
  5. Корпоративные ценности:
  Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
  В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников организации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении.
  В качестве героев историй выступают те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
  Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей: показывают достижимость (возможность) успеха, дают образцы для подражания (ролевые модели), устанавливают стандарты работы, мотивируют исполнителей.
  В каждой организации есть свой фольклор. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.
  Культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной организационной культуры [37].
  Анализ документов. Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом, между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации.
  Изучение сложившихся в организации правил и традиций. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и тому подобное. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.
  Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию, были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.
  Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
  Изучение сложившейся практики управления. Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры.
  Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:
  Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
  Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
  Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.
  Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.
  Вообще боязнь работников проявлять инициативу, характерна для организационной культуры большинства российских организаций.
  Корпоративная (организационная) культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.
   
  2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И Исследование ЕЕ
  корпоративной культуры
  2.1. Характеристика ООО «Агат»
   
  Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «организационная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации.
  Корпоративная культура такого торгового предприятия как ООО «Агат» обладает особенностями и спецификой уже в силу того, что магазин специализируется на розничной продаже ювелирных изделий.
  Магазин «Кристалл» было образован в 1963 году, вначале он относился к Московской межобластной конторе «Ювелирторг». Начинали с маленького помещения, была одна секция, штат состоял из трех человек. В дальнейшем количество секций увеличилось до трех. Реализовывали в розницу часы, посуду чешского производства, бижутерию, столовый мельхиор, столовое серебро, изделия из хрусталя, украшения из золота и серебра. В 1987 году магазин объединили с другими торговым предприятием – магазином «Изумруд» и  комиссионной секцией. Товарооборот всегда был высоким. Штрафные санкции не накладывались. За много лет партнерские отношения сложились с такими предприятиями, как Московский экспериментальный завод, «Русские самоцветы» (г.Санкт-Петербург), Свердловский ювелирный завод, ювелирными заводами в г.Киеве, г.Одессе, г.Таллине, г.Калининграде и многими другими.
  С 1992 года магазин не имел права принимать ювелирные изделия на продажу из стран союзных республик без клейма России.
  В настоящее время численность персонала в ООО 20 человек. Организационая структура выглядит следующим образом.
   
   
   
   
   
  Директор
   
   
   
   
   
   
  
   
  
   
   
  
  
   
   
  Гл.
  бухгалтер
   
  Зав.
  секциями
   
   
   
   
   
  
   
  
   
   
   
   
   
   
  бухгалтера
   
   
  продавцы
   
   
  кассиры
  
   
  электрик
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  
   
  техники
  
   
  Рис.2.1 Организационная структура ООО «Агат»
   
  Три секции ООО «Кристалл» специализируются на продаже: ювелирных изделий, столового серебра, посуды, комиссионной продаже ювелирных изделий.
  Основные экономические показатели представлены в таблице 2.1. и 2.2..
   
  Табл. 2.1.
  Наименование товара, реализуемого магазином «Агат»
   
  №
  Наименование продукции
  Объем реализации
  (тыс.руб)
   
   
  2005г.
  2006г.
  2007г.
  1.
  Изделия из золота
  783
  930
  1077
  2.
  Изделия из золота с драгоценными камнями
  2513
  2456
  2503
  3.
  Изделия из золота с полудрагоценными камнями
  1213
  1016
  1125
  4.
  Изделия из серебра
  446
  645
  844
  5.
  Изделия из серебра с полудрагоценными камнями
  215
  648
  854
  6.
  Изделия из платины
  516
  685
  735
  7.
  Изделия из платины с драгоценными камнями
  1015
  1389
  1186
  8.
  Столовое серебро
  839
  965
  1025
  9.
  Предметы сервировки стола из благородных металлов
  621
  826
  850
  10.
  Изделия из полудрагоценных камней
  703
  896
  929
  11.
  Сопутствующие товары
  140
  213
  345
  12.
  Комиссионные товары
  256
  435
  509
   
  Итого
  9260
  11104
  11982
  
   
  Товарный отчет ООО «Агат» представлен в таблице 2.2.
  Табл. 2.2.
  Товарный отчет магазина «Агат» (сводная таблица за 2005-2007гг.)
   
  №
  Показатели
  Единица измерения
  2005г.
  2006г.
  2007г.
  1.
  Поступление товарной продукции
  тыс.руб.
  6325
  7963
  8375
  2.
  Выручка от реализации
  тыс.руб.
  9260
  11104
  11982
  3.
  Прибыль от реализации
  тыс.руб.
  2315
  2776
  2993
  4.
  Численность работающих
  чел.
   
   
   
   
  Всего
  Административные служащие
  Служащие торгового зала
   
  чел.
  чел.
  17
  5
  12
  19
  5
  14
  20
  5
  15
  5.
  Фонд оплаты труда
  тыс.руб.
  600,375
  884,64
  884,64
   
  Общая
  административных служащих
  Служащих торгового зала
  руб.
  руб.
  руб.
  2943
  4123
  2085
  3880
  4300
  3390
  3880
  4300
  3390
  
        2.2. Выбор метода изучения корпоративной культуры Среди методов изучения организационной культуры особо выделяется модель, разработаная профессором Чарльзом Хэн­ди. Она различает четыре «идеологии» культуры, определенные Род­жером Харрисоном: власти, роли, задачи и личности отдельного че­ловека.
  Недостатком предыдущих концепций изучения корпоративной культуры было то, что в поисках универсального для всех средства они пытались определить общую организационную культуру, то есть на­личие «одного самого лучшего способа» руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах - универсальный подход. Теории, поя­вившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скорее, соответс­твующий подход, чем универсальный, скорее ставят диагноз, чем дают указания. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими, как люди, задачи, окружающая среда, технология, а также учет связей и соответствий с ситуаци­онным подходом.
   Модель Чарльза Хэн­ди подразумевает следующее. В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть органи­зована работа, как должно осуществляться руководство, как нужно премировать и контролировать работников. Какова степень требуемой формализации? Насколько основательно распланирована работа и на какое время? Какое сочетание послушания и инициативы требуется от подчиненных? Какое значение придается соблюдению часов работы, одежде или личным странностям? И как организовано делопроизводс­тво, контроль счетов? Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица? Существуют ли правила и принципы поведения или важны только результаты? Это все части культуры организации.
  Она отражается на оформлении помещений, общественном статусе, организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношение к карьере.
  Каждую из четырех возможных культур  модели - культура власти, роли, задачи, личности  помогает классифицировать различные организации в рамки людей культуры и структуры.
  Культура власти. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра и распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно, через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли бюрократизма.  Проблемы по большей части решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логи­ческой основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих риско­вать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании дочерних организаций с большой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.
  Эти культуры опираются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по результатам, а к средствам от­носятся терпимо. Они могут быть жесткими, их успех может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями. Эти культуры могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.
  Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкурен­цию. Короче говоря, это не та культура для менеджера, который лю­бит спокойную жизнь.
  Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.
  Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связы­вающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимо­действие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с нео­добрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей мес­те. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и от­ветственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптиру­ется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техни­ческая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.
  Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной облас­ти. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, сориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров.
  По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не ориентируясь на конечный результат.
  Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в основных узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи.
  Основное внимание в этой культуре уделяется скорому заверше­нию работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура коман­ды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе, положении или влиянии личности.
  Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные брига­ды или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены.
  Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры харак­терны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь про­дукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимущест­вам противостоят трудности управления большой подвижной организа­цией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих органи­зациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль за работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Од­нако, если они менее доступны, высшее руководство начинает ис­пытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, ис­пользуя политическое влияние. Мораль группы падает, работа прино­сит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление опре­деленных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенден­ция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограни­чены ресурсы или предприятие функционирует плохо.
  Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уров­не, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых це­лей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к измене­нию и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием ста­туса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неус­тойчивой и, возможно кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возмож­но, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля за своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.
  Культура личности. Четвертый тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако многие отдельные лица придерживаются некоторых его прин­ципов. В этой культуре личность находится в центре. Если есть не­которая структура и организация, она существует только для обслу­живания и помощи личностям в этой организации, для содействия вы­полнения собственных интересов без какой-либо цели.
  Очевидно, немногие организации могут существовать с таким ви­дом культуры, так как организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личнос­ти. Личность может покинуть эту организацию, но у организации очень редко появляются силы «выселить» данную личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специ­алиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к не­му прислушиваются.
  Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирую­щие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя органи­зации с культурой личности встречаются редко, вы часто будете сталкиваться с личностями, отдающими предпочтение личным интере­сам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах, университетские преподаватели). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими лич­ностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти дру­гую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняют­ся силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.
  Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с подкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.
  Мы живем в век все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономичес­кого кризиса, и изнутри - давления духовного кризиса. И то и дру­гое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.
    2.3. анализ корпоративной культуры сотрудников
  Для выявления личностных диспозиций необходимо построить социометрическую матрицу.  Социометрическая техника используется для измерения определенных свойств группы как целостного образования.
  Социометрический тест предназначен для диагностики эмоциональных связей, то есть взаимных симпатий и антипатий между членами группы. Назначение социометрической процедуры:
  - измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
  - выявление «социальных позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказывается «лидер» группы и «отвергнутый»;
  - обнаружение внутригрупповых подсистем - сплоченных образований, во главе  которых могут быть свои неформальные лидеры.
  При исследовании использовался опросный  лист, где каждый член группы указывал свое отношение к другим членам группы с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой проблемы.
  Методика Е.С. Кузьмина позволяет  измерять отношения между членами группы по нескольким критериям одновременно. Для выявления взаимоотношений  в коллективе ООО «Агат», каждому из 15 человек  предлагался опросный лист со следующими вопросами:
  1. С кем из сотрудников Вы желали бы работать вместе?
  2. С кем из сотрудников Вы не желали бы работать вместе?
  3. С кем бы Вы хотели дружить (отдыхать) в свободное время?
  4. С кем бы Вы не хотели отдыхать в свободное время?
  Информация для анализа представлена в таблице 2.3.
  Табл. 2.3.
  Сотрудники ООО «Агат»
   
  Код
  Должность
  Фамилия
  А
  Директор
  Мороз О.С.
  Б
  Гл. бухгалтер
  Рыбина А.И
  В
  Бухгалтер
  Алленых Н.Н
  Г
  Бухгалтер
  Фомичев В.О
  Д
  Зав. 1. секцией
  Прибылых А.Т
  Е
  Зав 2. секцией
  Зибницкая Г.И.
  Ж
  Зав. 3. секцией
  Макарова Н.Ф.
  З
  Продавец
  Зибницкая С.С.
  И
  Продавец
  Коротких Н.т
  К
  Продавец
  Рассолова Н.К
  Л
  Продавец
  Третьякова Н.Д
  М
  Продавец
  Кузнецова И.Д
  Н
  Продавец
  Сушкова Л.К
  О
  Продавец
  Путилина У.И
  П
  Продавец
  Пчельникова О.И
  
  
    Работа с матрицей:
  1. На основе полученных данных составлена социометрическая матрица (таблица 5);
  2. Матрица позволяет оценить сплоченность группы по соотношению положительных и отрицательных выборов;
  3. Для определения сплоченности коллектива используется одноименный индекс:
  , (1)
  
  где  - число взаимно-положительных выборов;
   - число взаимно-отрицательных выборов;
   - число всех возможных взаимных выборов.
   
   
  Табл. 2.4.
  Социометрическая матрица
  кто выбирает (i)
  Кого выбирают (j)
  Итого
  Всего
  номер позиции
  Чл. гр.
  а
  б
  в
  г
  д
  е
  ж
  з
  и
  к
  л
  м
  н
  о
  п
  
  + -
   
  1
  а
  Х
  
  +
  +
  +
  + 0
  
  +
  +
  +
  + 0
  0
  
  + -
  
  + 10
  1
  11
  2
  б
  
  + Х
  0
  0
  -
  
  +
  +
  +
  + 0
  -
  
  +
  +
  +
  + 9
  2
  11
  3
  в
  
  +
  + Х
  
  +
  +
  + 0
  
  +
  +
  +
  +
  + 0
  0
  0
  10
  0
  10
  4
  г
  
  +
  +
  + Х
  
  +
  + 0
  
  +
  +
  +
  + 0
  0
  0
  0
  9
  0
  9
  5
  д
  
  +
  +
  + 0
  Х
  
  + 0
  
  +
  +
  + 0
  0
  0
  0
  0
  7
  0
  7
  6
  е
  0
  
  +
  + 0
  
  + Х
  0
  0
  
  +
  +
  + -
  
  +
  + -
  8
  2
  10
  7
  ж
  0
  -
  
  + 0
  
  + 0
  Х
  0
  0
  0
  0
  0
  0
  0
  0
  2
  1
  3
  8
  з
  0
  
  +
  + 0
  
  + 0
  0
  Х
  
  +
  +
  + -
  
  + -
  -
  7
  3
  10
  9
  и
  
  +
  +
  + 0
  
  +
  + 0
  
  + Х
  
  +
  + 0
  
  + -
  
  + 10
  1
  11
  10
  к
  
  +
  + -
  -
  
  +
  + 0
  
  +
  + Х
  -
  
  +
  +
  +
  + 10
  3
  13
  11
  л
  
  +
  + -
  
  +
  +
  + 0
  
  +
  + 0
  Х
  
  +
  + 0
  0
  9
  1
  10
  12
  м
  0
  
  +
  + 0
  0
  
  + 0
  -
  
  + 0
  
  + Х
  
  +
  +
  + 8
  1
  9
  13
  н
  0
  
  +
  + -
  
  +
  + 0
  
  +
  + -
  
  + -
  Х
  0
  0
  7
  3
  10
  14
  о
  0
  
  +
  + -
  
  +
  + 0
  
  +
  +
  + 0
  0
  
  + Х
  0
  8
  1
  9
  15
  п
  0
  
  +
  +
  +
  + 0
  0
  0
  
  +
  +
  + 0
  0
  -
  Х
  7
  1
  8
  итого
  
  + 7
  13
  11
  4
  12
  10
  2
  10
  13
  9
  8
  4
  9
  4
  5
  121
   
   
  -
  0
  1
  2
  3
  1
  0
  0
  1
  0
  1
  2
  3
  0
  4
  2
   
  20
   
  Всего выборов
  7
  14
  13
  7
  13
  10
  2
  11
  13
  10
  10
  7
  9
  8
  7
   
   
  141
  
  Примечание: положительный выбор (+), отрицательный выбор (-), отсутствие выбора (0).
  Итог математических расчетов:
  121 положительных выбора.
  20 отрицательных выборов.
  69 отсутствие выбора.
  Всего 210 возможностей выбора (15*15-15).
  Табл. 2.5.
  Соотношение выборов в процентах.
  Категория выбора
  %
  положительный (+)
  57,6%
  отрицательный (-)
  9,5%
  отсутствие выбора (0)
  32,9%
  
   
  Социометрическая матрица позволяет определить социометрический статус (позицию) каждого сотрудника от наиболее до наименее авторитетного:
  , (2)
  
  где -число положительных выборов; полученных i-м членом группы от остальных;
  -число отрицательных выборов, полученных i-м членом группы от остальных.
  (1)  Sа=(10+(-1))/(15-1)=0,714;
  (3)  Sб=(9+(-2))/(15-1)=0,5;
  (1)  Sв=(10+(-0))/(15-1)=0,714;
  (2)  Sг=(9+(-0))/(15-1)=0,643;
  (4)  Sд=(7+(-0))/(15-1)=0,5;
  (5)  Sе=(8+(-2))/(15-1)=0,427;
  (6)  Sж=(2+(-1))/(15-1)=0,007;
  (6)  Sз=(7+(-3))/(15-1)=0,286;
  (2)  Sи=(10+(-1))/(15-1)=0,643;
  (4)  Sк=(10+(-3))/(15-1)=0,5;
  (3)  Sл=(9+(-1))/(15-1)=0,571;
  (4)  Sм=(8+(-1))/(15-1)=0,5;
  (5)  Sн=(7+(-1))/(15-1)=0,429;
  (4)  Sо=(8+(-1))/(15-1)=0,5;
  (5) Sп=(7+(-1))/(15-1)=0,429;
  Примечание: в скобках указывается рейтинг сотрудников фирмы. (1) -наиболее «популярный», (6)-наименее «популярный».
  На основе матрицы строится также графическое изображение связей симпатий и антипатий - социограмма (Рис. 2.2.).
   
  Рис. 2.2. Социограмма.
   
  Треугольник - обозначение мужчины.
  Круг - обозначение женщины.
  Сплошная линия означает взаимную симпатию.
  Толстая прерывистая линия означает односторонюю симпатию.
  Тонкая прерывистая линия означает взаимную антипатию.
  Социограмма показывает,что А-лидер группы (директор Мороз О.С.)
  Сотрудники имеют взаимную привязанность:
  А и Б   Мороз О.С. и Рыбина А.И
  А и В Мороз о.С. и  Алленых Н.
  А и Г   Мороз о.С.  и Фомичев В.
  Б и Г   Рыбина А. И Коротких Н.Т.
  Л и Г   Третьякова Н. И Фомичев В.О.
  Для того, чтобы улучшить климат в организации, нужно повлиять на взаимоотношения между В и Л (Алленых Н.Н. и Третьякова Н.д.) или содействовать переходу этих лиц в другой коллектив;
  Потеря «А» (директора Мороз о.С.) означала бы нарушение эмоционально-психологической целостности этой группы, ибо она ее цементирует и является активным носителем групповых норм и традиций.
  Результаты обследования коллектива показали, что формальный лидер является и неформальным лидером, что благоприятно сказывается на организациооной культуре фирмы и ее психологическом климате.
  Важно отметить, что от руководителя зависит очень много и прежде всего - организация и ее корпоративная культура, стиль фирмы. Творческая обстановка в коллективе ООО «Агат» создана компетентной, сплоченной командой сподвижников, своим энтузиазмом, убежденностью, примерами они поддерживают культуру в своей организации.
  1. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
  2. Допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
  3. Опыта, привнесенного их последователями.
  Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.
  Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.
  Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.
  Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, являются:
  ? пружинистая спортивная походка,
  ? опрятный внешний вид,
  ? современный стиль в одежде и внешности,
  ? дружелюбное отношение к каждому работнику,
  ? постоянно хорошее настроение,
  ? искренняя посильная помощь работнику в семейных делах,
  ? положительный имидж руководителя во внешней среде.
  Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником.
  Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.
  Анализ доминирующей культуры в организации.
  В любых организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
  Для определения доминирующей культуры в организации необходимо:
  ? оценить ее реальное состояние в компании;
  ? в простой и системной форме представить, что являет собой корпоративная культура, создать ее модель;
  Наиболее подходящий способ для начала такой работы – процедура анкетирования или опроса. В основе анкеты лежит разделение корпоративной культуры на элементы:
  ? отношения;
  ? нормы;
  ? привычки;
  ? традиции;
  ? формы поведения;
  ? среда обитания;
  ? самообслуживание фирмы.
  Каждому элементу культуры соответствует раздел, в разделе представлены вопросы, призванные дать наиболее полное представление о том, в каком состоянии данный элемент культуры существует в компании.
  Анкета была предложена всем сотрудникам предприятия ООО «Агат». Цель анкетирования:
  - определить доминирующую культуру организации;
  - обратить внимание руководящих кадров на результаты опроса;
  - сделать анализ полученных результатов доступным для обсуждения.
  Учитывая, что культуру нельзя определить точно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации (некоторые из них обнаруживаются явно, другие едва различимы), мы все же попытались исследовать организационную культуру ООО «Агат». Сотрудникам фирмы необходимо было поставить оценки от 1 до 4 баллов в каждом блоке анкеты (см. прил. 1).
  Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики сотрудников ООО «агат», мы получили следующие результаты:
   
  Табл. 2.6
  Результаты анкетирования
   
  Сотрудники
  Виды культуры
  Власть
  Роль
  Задача
  Личность
  Мороз о.С.
  39
  48
  38
  25
  Алленых Н.Н.
  47
  44
  36
  23
  Рыбина А.И.
  38
  43
  37
  32
  Фомичев В.О.
  41
  50
  27
  32
  Прибылых А.Т.
  48
  37
  45
  20
  Зибницкая Г.И.
  34
  40
  35
  41
  Макарова Н.Ф.
  32
  45
  39
  34
  Зибницкая С.С.
  30
  58
  35
  27
  Коротких Н.Т.
  44
  48
  30
  28
  Рассолова Н.К.
  30
  46
  44
  30
  Третьякова Н.Д.
  34
  42
  36
  38
  Кузнецова И.Д.
  20
  37
  46
  47
  Сушкова Л.К
  29
  51
  30
  40
  Путилина У.
  36
  44
  42
  28
  Пчельникова О.
  37
  35
  36
  42
  Итого:
  539
  668
  556
  487
   
  В результате анкетирования выявлено, что сотрудники ООО «Агат» оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго  распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру.
  Такой тип организации характеризуется строгими  функциональными и специализированными участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.
  Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.
  В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются только отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем месте.
  Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этой  тип организации плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует, поэтому не походим для современного функционирования на рынке товаров и услуг.
  Ролевая организация обнаруживается там,  где  стабильность деятельности важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживание.
  Отдельному служащему ролевая культура дает  защищенность  и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных в определенных пределах поощряется  по соответствующей шкале оплаты и. Возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.
  Тем не менее, результаты анкетирования также показали, что в  ООО «Агат» присутствуют элементы культуры власти и культуры задачи. Такие типы культуры можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях,  занимающихся собственностью, торговлей финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу). Интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.
  В итоге можно сделать вывод, что культура  фирмы «Агат»  находится на этапе перехода от культуры роли к  культуре власти.
  Большую роль в этом сыграет факт изменения политики руководства фирмой, изменение межличностных отношений сотрудников. Директор будет стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность.
  Для подтверждения и уточнения уже полученных данных проведем еще один опрос сотрудников ООО «Агат». Используя опросник «Ревизия состояния корпоративной культуры», определим, в каком состоянии находится каждый элемент культуры, ее формальную и неформальную сторону.
  Для удобства обработки приведем открытые вопросы к закрытым, одновременно устраним трудность при заполнении анкеты (таблица 2.7).
  Основные требования при составлении закрытых вопросов:
  1. Максимально предусмотреть возможные варианты ответов. Использовать также полузакрытый вариант, в котором оставляется  прочерк для дополнительных комментариев и замечаний.
  2. Формулируя варианты ответов (подсказки), следует помнить следующие важные правила:
  - отвечающий на вопрос чаще выбирает первые подсказки, реже последние. Поэтому первыми должны быть наименее вероятные варианты ответа;
  - чем более абстрактный характер имеет подсказка, тем меньше вероятность ее выбора. Правило №2 - все варианты ответов следует выдерживать на одном уровне конкретности.
  - все возможные варианты ответов должны быть отпечатаны на одной странице, чтобы респондент мог разом охватить рамки соотнесения оценок.
  Табл.2.7.
  Ревизия контроля состояния корпоративной культуры
   
  Вопросы
  а
  б
  в
  г
  д
  е
  ж
  з
  и
  к
  л
  м
  н
  о
  п
   
  1. Общие вопросы
   
   
  а) Существует ли в компании корпоративная культура?
  
  +
  +
  +
  +
  + -
  
  + -
  -
  
  + -
  
  + -
  0
  -
   
   
  б) Существует ли у компании стратегия?
  
  +
  +
  +
  + -
  
  + 0
  
  + 0
  -
  -
  
  +
  + 0
  -
   
   
  в) Существует ли в компании кодекс этических норм и стандартов профессиональной практики?
  
  +
  +
  + -
  0
  
  + 0
  -
  
  + 0
  -
  
  + -
  
  + 0
   
   
  г) Знают ли об элементах корпоративной культур за пределами компании?
  -
  0
  -
  -
  0
  -
  
  + -
  -
  
  + -
  -
  
  + -
  -
   
  2.Девизы, лозунги, символы.
   
   
  а) Существуют ли в компании девизы или лозунги?
  
  +
  +
  + -
  
  +
  + 0
  -
  
  + -
  
  + -
  
  +
  + -
   
   
  б) Существует ли у компании фирменный знак (символ)?
  -
  -
  -
  -
  0
  -
  
  + 0
  -
  0
  -
  
  + -
  -
  -
   
   
  в) Выражают ли девизы миссию компании?
  
  +
  + 0
  -
  
  +
  + -
  -
  0
  -
  -
  
  + -
  0
  
  +  
  3. Мифы, легенды, герои, праздники.
   
   
  а) Существуют ли в компании мифы, легенды об истории компании (о предыстории создания компании, о том, как компания создавалась, об знаменательных достижениях и т.д.)
  
  +
  +
  + -
  -
  0
  -
  
  + -
  0
  
  + -
  
  + -
  -
   
   
  б) Личные праздники сотрудников празднуют все вместе?
  
  +
  +
  + -
  0
  
  + -
  
  +
  +
  + -
  
  +
  +
  +
  +  
   
  в) Имеет ли компания собственные праздники?
  -
  -
  -
  -
  0
  
  + 0
  -
  -
  
  + -
  -
  -
  -
  -
   
  4. Стиль управления.
   
   
  а) Приветствуется ли инициатива в компании?
  
  +
  + -
  
  + -
  0
  
  + -
  -
  -
  0
  
  + -
  
  +
  +  
   
  б) Принято ли среди сотрудников помогать друг другу в работе?
  0
  
  +
  + -
  
  + 0
  -
  
  + -
  
  + 0
  -
  
  +
  + -
   
   
  в) Жесткая (авторитарная) ли структура в  организации?
  -
  -
  -
  
  + 0
  -
  -
  
  +
  + -
  -
  
  + -
  -
  
  +  
   
  г) Может ли сотрудник свободно высказать мнение о действиях компании?
  
  +
  +
  + -
  0
  
  +
  + -
  -
  0
  -
  -
  -
  
  +
  +  
  5. Кадровая политика.
   
   
  а) Вакантные должности в компании получают только сотрудники компании?
  -
  -
  -
  
  + -
  -
  0
  -
  -
  
  + -
  
  + 0
  -
  
  +  
   
  б) Для получения вакантно должности нужно иметь протекцию?
  -
  -
  
  + -
  
  + -
  
  + 0
  -
  
  + -
  
  + 0
  -
  
  +  
  6. Особенности внутрифирменной коммуникации.
   
   
  а) Сотрудники обращаются к руководителям по имени- отчеству?
  
  +
  +
  + -
  0
  
  + 0
  
  +
  + 0
  -
  
  +
  + -
  -
   
   
  б) Сотрудники обращаются друг к другу по имени?
  
  +
  + -
  
  + 0
  
  + 0
  -
  0
  
  +
  + -
  
  + -
  0
   
   
  Продолжение Табл.2.7
   
   
  Вопросы
  а
  б
  в
  г
  д
  е
  ж
  з
  и
  к
  л
  м
  н
  о
  п
   
  в) Существует ли в компании интриги?
  0
  
  +
  +
  + -
  
  + -
  0
  
  +
  + -
  -
  
  + -
  -
   
   
  г) Часто ли в компании происходят конфликты между сотрудниками?
  -
  -
  -
  -
  0
  
  + -
  -
  -
  0
  
  + -
  
  + -
  0
   
   
  д) Поддерживают ли сотрудники отношения вне работы?
  
  +
  + -
  
  + -
  0
  
  + 0
  
  + 0
  
  + 0
  -
  
  + -
   
   
  е) Быстро ли адаптируется новый сотрудник?
  0
  -
  -
  
  +
  + 0
  -
  
  +
  + -
  -
  0
  
  +
  + -
   
  7. Оплата труда, методы стимулирования, социальные гарантии.
   
   
  а) Зарплата зависит от результатов труда?
  
  +
  +
  + 0
  -
  
  + -
  
  + -
  -
  -
  0
  
  + -
  
  +  
   
  б) Материальное стимулирование-это единственный способ повышения производительности?
  -
  
  + -
  
  + 0
  
  + 0
  -
  -
  
  + -
  
  + 0
  -
  
  +  
   
  в) Существуют ли социальные гарантии  в копании?
  
  +
  +
  +
  + -
  
  + 0
  
  + -
  0
  
  + 0
  -
  
  +
  +  
  8. Карьера, система обучения и повышения квалификации.
   
   
  а) Может ли сотрудник планировать свою карьеру в компании?
  
  +
  + 0
  -
  -
  
  +
  + -
  -
  
  + -
  -
  0
  
  +
  +  
   
  б) Компания предпочитает растить кадры внутри себя?
  
  + -
  
  + 0
  -
  
  + -
  -
  0
  
  +
  + -
  
  + -
  0
   
   
  в) Существует ли традиция (ритуал), сопровождающий введение сотрудника в новую должность?
  -
  -
  
  + -
  
  + -
  0
  
  +
  + -
  
  + 0
  0
  -
  
  +  
   
  г) Существует ли в компании система обучения и повышения квалификации?
  -
  0
  -
  -
  
  +
  + -
  -
  
  + -
  
  + -
  0
  
  + 0
   
   
  - список предложенных ответов иногда столь обширный, что  опрашиваемые уст по мере продвижения к его концу и с последними группами суждений работают менее внимательно, чем с первыми или начинает действовать сила инерции в ответах. В этом случае целесообразно  расчленить  список на 3 блока и предложить части опрашиваемых блокируются в одной последовательности,  остальным группам - в другой.
  - важную роль выполняет вариант, предполагающий возможность уклониться от ответа на закрытый вопрос: «трудно сказать», «не помню», «не знаю».
  Для определения состояния корпоративной культуры сотрудникам  было предложено ответить на вопросы анкеты. Вопросы приведены к закрытому типу; использованы блоки вопросов, наиболее подходящие к  типу исследуемой фирмы (небольшой размер, небольшой временной период функционирования на рынке товаров и услуг).
  В исследовании принимали участие все сотрудники торгового предприятия. Для согласия с утверждением  нужно поставить знак "+",  для несогласия знак "-", для ответа - "не знаю", необходимо поставить  "0".
  Установим принадлежность каждого элемента культуры фирмы с помощью контрольного фактора. Данный прием используется в тех случаях, когда нужно установить прямые и опосредованные, причинные и сопутствующие связи, а также уточнить их напряженность.
  Необходимо определить, имеется ли связь между интересом сотрудников к организационной культуре (формальной - Ф+ и неформальной - Н-).
  Для установления взаимосвязи между этими явлениями используем показатель-коэффициент двух качественных переменных по Юлу. Чтобы подсчитать коэффициент ассоциации Юла, достаточно фиксировать наличие (+) или отсутствие (-) каждого из двух сопоставляемых качеств А и В.
  Построим двумерную классификационную таблицу.
  Табл. 2.8.
  Взаимосвязь интересов сотрудников к формальному (Ф) и
  неформальному  (Н) проявлению организационной культуры.
   
   
  Ф
  + Ф-
  Н
  + а
  b
  Н-
  с
  d
  
   
  Коэффициент ассоциации Юла (Q) высчитывается по формуле:
   
  Q=(a*d-c*b)/(a*d+c*b),   (3)
   
  где частоты  a,b,c,d обозначают наличие или отсутствие признака Ф или Н. Свойства коэффициента 1>Q>-1; Q=0, если какая либо из частот равны 0. При значении коэффициента существенно выше или ниже 0 при некотором доверительном интервале (допустимой ошибке) связь имеется.
  Табл. 2.9
  Значения факторов
   
  Ф
  + Ф-
  Н
  + 62
  49
  Н-
  49
  62
  
   
  Qнф=0,2
  Результаты опросника «Ревизия состояния корпоративной культуры» показали,  ОАО «Кристалл» не отличается высоким уровнем организационной культуры. Коэффициент Юла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной организационной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров, журналистов.
  Для определения  отношения сотрудников руководящего состава (Рс), и сотрудников не руководящего состава (Нс) к состоянию культуры организации, необходимо проанализировать  по следующим схемам:
  Табл. 2.10
  Значения факторов
  Рс
   
  Ф
  + Ф-
  Н
  + 33
  22
  Н-
  22
  33
  Нс
   
  Ф
  + Ф-
  Н
  + 30
  24
  Н-
  24
  30
  
   
  QРс=0.6,  
  QНс=0.4.
  Коэффициенты QРс и QНс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. Рекомендацией по улучшению сложившейся ситуации может быть:
  - проведение общего собрания сотрудников фирмы с целью освещения основных вопросов, касающихся  организационной культуры;
  - разработка плана по внедрению основных позиций фирмы, символики, фирменной одежды и так далее.
  По ответам сотрудников можно предположить, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.
  Отсутствие у ОАО «Кристалла» фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями организационной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее  развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.
   
   
  3. Повышение эффективности труда работников
  ООО «Агат» на основе управления корпоративной культурой
  3.1. Этапы формирования  культуры работников розничной торговли
   
  Наше  общество все яснее осознает, что проблему настоящего и будущего не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение.
  Корпоративная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обычно он включает в себе следующие этапы. 
  1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.
  2. «Создатель» создает костяк организации - группу, которая разделяет его взгляды. Это означает, что каждый в группе считает идею организации отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.
  3. Эта группа делает шаги для создания организации, путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства и так далее.
  4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться культура фирмы. Как и любая другая культура, она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным поведением.
  Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.
  Характеристика корпоративной культуры ООО «Агат» охватывает:
  ? индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
  ? структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
  ? направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
  ? интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
  ? управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
  ? поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
  ? стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
  ? идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
  ? управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
  ? управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
  Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная ООО «Агат» может быть подвергнут анализу и подробно описан на основе перечисленных выше параметров и свойств.
  Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия ООО «Агат», опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.
  Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается ООО «Агат» является то, что в определенный момент времени это торговое предприятие оказывается неспособным справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и так далее.
  При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Практика постоянной реорганизации показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив.
  Для решения этих проблем сотрудникам ООО «Агат» можно рекомендовать следующие действия:
  ? проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
  ? формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;
  ? проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы между разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения);
  ? стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
  ? доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
  ? развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей,
  ? обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
  ? подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
  ? формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение.
  ООО «Агат» всегда будет добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (не рутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.
  Сильная культура ООО «Агат» определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру ООО «Агат».
   
  3.2. Мероприятия по поддержанию и управлению культурой
   
  Принципы организационной культуры ООО «Агат» могут быть упрочнены путем подбора новых членов команды (компании), чьи цели и поведение соответствуют стилю компании, путем систематического ознакомления новых работников с основными принципами фирмы, а также постоянным упоминанием основных ценностей компании в разговорах с младшим персоналом, в рассказах,  касающихся истории фирмы, регулярным поощрением тех, кто придерживается основных норм корпоративной культуры, и наказанием тех, кто нарушает их.
  Смена лидеров и руководства компании также может привести к возникновению ценностных ориентиров и практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса, завоевавание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением численности персонала.
  Основные принципы культуры ООО «Агат», чувство духовной общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха. К основным фактором успешной деятельности компании является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры.
  Хорошие результаты ООО «Агат» достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.
  Следующей задачей при управлении культурой является задача лидера (руководителя), который должен обеспечить соответствие культуры организации и внешней среды.
  Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем и другим вместе.
  Изменение в организациях, слияние или смена направления развития, новое поколение менеджеров - часто сопровождаются явным отрицанием ранее доминировавшей культуры, поэтому при кардинальных руководство ООО «Агат» должно учесть эту особенность.
  Исследование организационной культуры организации необходимо для определения механизма ее влияния на поведение и работу сотрудников организации.
  В фирме необходимо поддерживать позитивные ценности:
  - Работа может быть выполнена только на отлично;
  - Успех компании - это мой успех;
  - Интересы потребителя превыше всего.
  Важно учитывать, что более 60% сотрудников компаний предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом одна из самых сильных мотиваций человека, поэтому грамотная постановка цели организации, миссии и принципов поведения на этой основе позволит фирме жить и работать единым целым.
  При проведении изменений в культуре ООО «Агат» политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия, основного кадрового состава и прибыли.
  Основными принципами при планировании изменений организационной культуры в ООО «Агат» должны стать:
  1. Комплексная постановка целей;
  2. Сжатый период времени и ограниченный объем;
  3. Систематический характер проведения подобных мероприятий;
  4. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции;
  5. Действия руководства должны быть распланированы, тщательно проанализированы и последовательны;
  6. В начале и в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру организации необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения или достигли желаемого уровня.
  Важной областью управления корпоративной культурой в ООО «Агат» является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам сотрудников представляется очень полезным для понимании роли корпоративной культуры в современных организациях. Дирекции ООО «Агат» необходимо строго следить за состоянием смены кадров и формировать положительную репутацию о фирме у  партеров, клиентов и так далее.
  Алгоритм управления корпоративной культурой:
  1. Удостовериться в том, что директор и управленческие звенья решительно готовы в течение длительного срока изменять организационную культуру фирмы.
  2. Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью. Примерами создающих в коллективе творческую обстановку.
  3. Разработать новые, достаточно широкие, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующих новую организационную культуру. Для ООО «Агат» такой стратегией может стать: «Сделать продукцию фирмы более доступной по цене основной массе покупателей, не утратив при этом качества».
  4. Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.
  5. Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.
  6. Создать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно, за счет:
  - Контроля за результатами, а не за процессом деятельности
  - Обеспечения свободы общения работников. Распространения информации, гласности;
  - Всяческого стимулирования экспериментаторства, инициативы, риска, терпимости к неудачам новаторов;
  - Создания атмосферы юмора, фантазии;
  7. Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.
  8. Необходимо широкое внедрение корпоративной на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении транспортных средств, рабочей одежды, сувенирной продукции и так далее.
  Корпоративная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На корпоративную (организационную) культуру ООО «Агат» оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.
  Корпоративная культура в ООО «Агат» может формироваться четырьмя путями:
  - долговременной практической деятельностью.
  - деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).
  - искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,
  - естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
  Особенности корпоративной культуры ООО «Агат» находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Корпоративная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
   
  3.3. Рекомендации по изменению корпоративной культуры
   
  В дополнение к профессиональной ориентацией и программам обучения культура передается работникам ООО «Агат» и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.
  Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.
  Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.
  Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (то есть рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.
  Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.
  Изменение культуры ООО «Агат». Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и так далее. На возможность изменения культуры в ООО «Агат» влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
  В состав корпоративной культуры ООО «Агат» входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.
  Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
  Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.
  Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру ООО «Агат» легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
  - предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
  - работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
  - образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
  Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.
  Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.
  Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.
  Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.
  Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.
  Для изменения культуры в ООО «Агат» необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
  - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
  - разработку специальных предложений и мер.
  Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителю не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
  Рекомендации по переходу от фактического состояния ООО «Агат» к желаемому.
  Фактическое состояние:
  Идеальное сочетание в одном лице формального и неформального лидера (директор-Мороз О.С.) позволяет избежать многих проблем, связанных с поляризацией коллектива.
  Результаты социометрической матрицы показали, что в фирме активны конфликтные отношения мороз о.С.  только с одним сотрудником фирмы-Путилиной У.И. (продавцом). Вариантом улучшения климата в организации может служить переход Путилиной на другое место работы; проведение общего собрания, касающегося межличностных отношений в коллективе и другое.
  По социометрической матрице также сделаем вывод, что в целом климат в организации имеет положительную оценку.
   
  
  Рис. 3.1 Климат в организации
   
  В результате анализа доминирующей культуры в организации выявлено, что в ООО «Агат» преобладает культура роли, а также большой вес имеет культура власти (результаты анкетирования)
  Ролевая культура, характеризующаяся большим процентом бюрократии и стандартизации, не подходит к современным условиям хозяйствования на рынке услуг. Данная экономическая ниша предполагает вхождение  в коллектив людей, которые могут быстро реагировать на события, иметь определенную долю свободы, контролировать колебания спроса на товары и услуги ООО «Агат».
  Доля культуры власти показывает, что организация находится в состоянии поиска оптимальной организационной культуры. При небольшом количестве сотрудников в фирме (20 человек) культура власти будет оптимальной, так как руководитель имеет возможность оперативно управлять коллективом, оставляя определенную степень для руководящих кадров.
  Культура задачи не подходит для данной организации по нескольким причинам:
  - Небольшое количество сотрудников;
  - Объединение в проектные бригады не имеет смысла;
  - Скорость реакции не является главным фактором в работе;
  - Этот тип культуры больше подходит для отдела менеджмента.
  Учитывая то, что фирма может увеличить количество своих сотрудников или произойдет смена руководителя, модель организационной культуры может измениться.
   
  3.4. Моделирование культуры деятельности ООО «Агат»
   
  Так же, как существует большое количество определений корпоративной культуры, существуют и различные варианты ее моделей.
  Модель - это объект-заместитель (вспомогательное средство, который способен в определенной ситуации заменить другой объект).
  На рисунке 3.2  представлена модель организационной культуры для  ООО «Агат».
   
   
  Рынок
   
   
  Общество
   
   
   
   
   
   
   
   
  Культура организации
   
   
   
   
   
   
   
   
  Представления о ценностях
   
   
   
   
   
   
   
   
  Нормы и правила поведения
   
   
   
   
   
   
   
   
  Конкретное поведение
   
   
  Рис. 3.2. Сущность культуры в ООО «Агат»
   
  Далее рассмотрим составляющие корпоративной культуры для данной организации:
   
   
   
  Организационная культура
   
  
   
   
   
   
   
   
   
  Комплекс основных идей открытых или приобретенных  в процессе внутреннего функционирования и адаптации к среде
   
  Потребности
  сотрудников
   
  Формирование мыслей, чувств и действий сотрудников
   
  Рис. 3.3. Составляющие корпоративной культуры в ООО «Агат»
  Далее рассмотрим разделение корпоративной культуры по категориям, по которым в дальнейшем возможно проводить ее мониторинг (рис.3.4):
   
   
   
  Сформировавшиеся
  закономерности
  поведения
   
   
   
  
   
   
   
   
  Настроение и климат
   
   
   
  Нормы
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Корпоративная
  культура
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Философия
  организации
   
   
  Доминирующие
  ценности
   
   
   
   
  Рис. 3.4.  Категории корпоративной культуры в ООО «Агат»
   
  Теперь распределим сформировавшиеся закономерности поведения по составляющим элементам:
   
  Поведение
   
   
   
   
   
  Поведенческие нормы  
   
   
   
  Отношения  
   
   
   
   
   
  Ценности  
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Рис. 3.5. Составляющие элементы поведения для сотрудников
  ООО «Агат»
  Анализируя теоретический и практический материал, можно выделить содержание в них несколько  общих составляющих корпоративной культуры для ООО «Агат»:
  1. Сформировавшиеся закономерности поведения. При взаимодействии членов организации друг с другом они используют общий язык. У них уже сложилась традиционная для данной организации система взглядов на взаимоотношение между людьми и так далее.
  2. Нормы. Чаще всего нормы выражены в виде девизов каждой организации «каждому по труду», название фирмы «думает дальше».
  3. Доминирующие ценности.  Это может быть  качество продукции, высокая эффективность, преемственность поколений.
  4. Философия организации по отношению к работающему персоналу и клиентам.
  5. Настроение и климат. С помощью этих элементов участники организации взаимодействуют друг с другом и клиентами.
  Анализируя приведенную информацию, можно построить обобщающую схему (рис. 3.6.).
  Разберем основные составляющие вышеприведенной модели.
  Моделирование моральных норм и ценностей для ОАО «Кристалл».
  «Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с предложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения - справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, забо­титься об охране окружающей среды»
  Культурная среда общества.
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Моральные
  нормы и
  ценности
  «
   
  Сформировавшиеся
  закономерности
  поведения
   
   
   
   
   
   
   
  «
   
   
   
   
   
  «
  «
    Организационная культура
  «
  «
   
   
   
   
   
   
   
   
  «
   
   
   
   
   
  Философия.
  Миссия.
   
   
   
  Ритуалы.
  Традиции.
   
   
  «
   
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  
   
  Рис. 3.6. Обобщающая модель организационной культуры для
  ООО «Агат»
   
  И для владельцев:
  «Мы несем ответственность перед нашими служащими. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, исполь­зовать передовую технику и технологию и так далее»
  Моделирование ритуалов, традиций:
  В фирменных ритуалах большое внимание следует уделить одежде. Одежда как материализованная сущность различных актов повседневной жизни и праздников является необходимым компонентом ритуалов и обычаев,  как торжественных, так и более простых церемоний.
  Основные типы ритуалов:
  - ритуалы при поступлении на работу (торжественная церемония ознакомления «новичков» со структурой фирмы, с отделами и персоналом и так далее);
  - организационные ритуалы, или ритуалы открытия;
  - интегрирующие ритуалы;
  - ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением (совместное проведение праздников, организация отдыха для сотрудников фирмы);
  Ценности, ритуалы и церемонии в жизни фирмы являются самыми представительными компонентами, формирующими ее культуру и стратегию.
  Стратегия и цели:
  1. Прибыль.
  «Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашей фирмы».
  2. Клиенты.
  «Наши услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента».
  3. Рост.
  «Наш рост должен ограничиваться только  нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента».
  4. Наши сотрудники.
  «Все сотрудники ООО «Агат» должны разделять успех организации, в которую они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения».
  5. Внимание к индивидуальности каждого.
  - Менеджмент занимается поиском понимания и оказания помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.
   - Имеется строгий план участия в прибылях всех сотрудников:
   а) выдача премий за работу;
   б) страхование, пенсия, пособие по болезни.
  ? Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.
  ? Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.
  6. Стиль руководства.
  «Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей фирмы».
  7. Общественная ответственность.
  «Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, при этом для всей  страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность».
  8. Кодекс поведения сотрудников:
  ? честность и преданность
  ? трудовой коллектив - наша вторая семья
  ? гармония и сотрудничество
  ? учтивость и скромность
  ? личные и общественные интересы равны
  ? фирма - это я.
  Разработанное деловое кредо, безусловно, не является окончательным вариантом. Основными его достоинствами являются:
  1. Оно не идет в разрез с уже созданной в организации концепции организационной культуры, а наоборот, подтверждает и усиливает основные ее постулаты.
  2. Данное  деловое кредо может безболезненно для него поддаваться корректировке, если это потребуется.
  3. Оно ясно подчеркивает основные приоритеты развития ООО «Агат» (ориентация на партнеров,  трудовой коллектив и потребителя).
  Сформулированные правила являются реальной базой для дальнейшей модификации корпоративной культуры для совершенствования деятельности организации.
   
   
  Заключение
   
   
  Среди социальных факторов повышения эффективности труда: мотивации, коммуникации, социально-психологический климат, межличностных взаимодействий, стиля руководства, выделяется корпоративная культура.
  Корпоративная (организационная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
  Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы.
  Составляющими компонентами корпоративной культуры являются: ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации; система отношений, определяющая восприятие работниками своей работы в организации; поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников; действия и поведение работников в конкретных ситуациях
  На культуру организации влияет множество факторов: национальная культура, происхождение, вид собственности, структура, цели и задачи, технология, окружение, люди.
  Особенности сильной и слабой корпоративной культуры.  Признаками сильно культуры являются  приоритет решения социальных задач; готовность к разумному риску и нововведениям; групповые формы принятия решений; ориентация на коллективные стимулы; высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки. «Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.
  Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом.
  Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделить следующие: интервью; косвенные методы; анкетирование; изучение устного фольклора; изучение документов; изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов; изучение сложившейся практики управления.
  ООО «Агат» - розничное торговое предприятие, обладающее специфичной организационной культурой уже в силу своей деятельности на рынке ювелирных изделий.
  Финансовые показатели деятельности магазина «Агат» положительные, так за 2005 год объем всей реализованной продукции составил 11982 тыс.руб.,  прибыль от реализации – 2993 тыс.руб.
  Число работающих –20 человек.
  Исследование корпоративной культуры проводилось на основе использования организационной модели Чарзом Хэнди, социометрии и опросника «Ревизия состояния корпоративной культуры».
  Анализ корпоративной культуры ООО «Агат» показал следующее.
  Вопросник Роджера Харрисона дал возможность выявить, что сотрудники ООО «САгат» оценивают доминирующую культуру организации как ролевую. Это классическая, строго распланированная организация (бюрократическая). Общая сумма баллов сотрудников фирмы также указывает на ролевую организационную культуру.
  Такой тип организации характеризуется строгими  функциональными и специализированными участками, которые координируются узкими связывающим звеном управления сверху.
  Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками.
  В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются только отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем месте.
  Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этой  тип организации плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует, поэтому не походим для современного функционирования на рынке товаров и услуг.
  Ролевая организация обнаруживается там,  где  стабильность деятельности важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживание.
  Отдельному служащему ролевая культура дает  защищенность  и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных в определенных пределах поощряется  по соответствующей шкале оплаты и. Возможно, продвижением по службе внутри функциональной области.
  Тем не менее, результаты анкетирования также показали, что в ООО «Агат»  присутствуют элементы культуры власти и культуры задачи. Такие типы культуры можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях,  занимающихся собственностью, торговлей финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу). Интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях.
  В итоге можно сделать вывод, что культура фирмы «Кристалл» находится на этапе перехода от культуры роли к  культуре власти.
  Социометрическое исследование показало формальный лидер – директор является и неформальным лидером, что благоприятно сказывается на организационной культуре  торгового предприятия и социально-психологическом климате.
  В целом показатели межличностных отношений свидетельствуют о наличии доброжелательной атмосферы, однако существуют и враждебные взаимоотношения.
  Результаты опросника «Ревизия состояния корпоративной культуры» показали,  ООО «Самоцветы» не отличается высоким уровнем организационной культуры. Коэффициент Юла Q=0,2, что свидетельствует о низкой заинтересованности сотрудников к формальной организационной культуре, ограничение доступа к информации о культуре фирмы для большинства клиентов, партнеров. Коэффициенты QРс и QНс показывают, что сотрудники руководящего состава имеют большую осведомленность о состоянии культуры организации, чем сотрудники не руководящего состава. По ответам сотрудников можно предположить, что культура фирмы находится в развивающемся состоянии. О стратегии, основных характеристиках этой фирмы знает лишь руководящий состав. Этот факт указывает на то, что фирма не использует корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать сотрудников на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива.
  Отсутствие у ООО «Агат» фирменной символики, фирменного цвета, собственного праздника свидетельствует об отсутствии должного внимания руководства к проблеме культуры фирмы. Но нельзя забывать, что корпоративная культура - это не только внешняя сторона фирмы (порядки, традиции, символика), носителями организационной культуры являются сами люди, работающие в организации. Если неформальная культура получила хорошее  развитие, то есть смысл привести ценности и установки сотрудников к некой модели и закрепить их на очередном общем собрании.
  На основе полученных данных сделаны выводы и даны рекомендации по формированию организационной культуры ООО «Агат», предложены мероприятия по поддержанию и управлению корпоративной культурой.
  При проведении изменений в культуре ООО «Агат» политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия, основного кадрового состава и прибыли.
  Основными принципами при планировании изменений корпоративной культуры в ООО «Агат» должны стать:
  7. Комплексная постановка целей;
  8. Сжатый период времени и ограниченный объем;
  9. Систематический характер проведения подобных мероприятий;
  10. При разработке наиболее важных мероприятий следует до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции;
  11. Действия руководства должны быть распланированы, тщательно проанализированы и последовательны;
  12. В начале и в ходе работы по внедрению изменений, затрагивающих культуру организации необходимо проводить сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения или достигли желаемого уровня.
  Важной областью управления корпоративной культурой в ООО «Агат» является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам сотрудников представляется очень полезным для понимании роли корпоративной культуры в современных организациях. Дирекции ООО «Агат» необходимо строго следить за состоянием смены кадров и формировать положительную репутацию о фирме у  партеров, клиентов и так далее.
  Алгоритм управления корпоративной культурой:
  9. Удостовериться в том, что директор и управленческие звенья реши-тельно готовы в течение длительного срока изменять корпоративную культуру фирмы.
  10.  Привлечь к процессу управления ярких личностей, собирающих вокруг себя компетентную, сплоченную команду и своим энтузиазмом, сплоченностью. Примерами создающих в коллективе творческую обстановку.
  11. Разработать новые, достаточно широкие, а главное - ясные концепции и стратегии будущего предприятия, убеждающие коллектив в рыночных перспективах и формирующих новую организационную культуру. Для ООО «Агат» такой стратегией может стать: «Сделать услуги фирмы более разнообразными и доступными основной массе покупателей, не утратив при этом качества».
  12. Определить, какой компания хотела бы видеть себя в глазах потребителей, а затем принять ряд мер для проявления себя в выбранном качестве.
  13. Уделить серьезное внимание обучению персонала в направлении осознания необходимости перемен, новых культурных ценностей.
  - Создать творческую обстановку, помогающую людям думать нетрадиционно,
  14. Изменить систему вознаграждений и моральных оценок.
  15. Необходимо широкое внедрение корпоративной на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении транспортных средств, рабочей одежды, сувенирной продукции и так далее.
  Использование факторов, элементов, технологий организационной культуры в работе сотрудников розничной торговли поможет добиться большей эффективности труда
   
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
   
  I. Источники
  Опубликованные
  1. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть 3//Собрание законодательства Российской Федерации.2001.№49.Ст.4552.
  2. Трудовой кодекс Российской  Федерации от 30.12.2001.г.№197 – ФЗ.
  Неопубликованные
  3. Устав ООО «Агат». – СПб., 2007.24с.
   
  II. Литература
  1.   Ансофф И. Стратегическое управление / Ансофф И. - М.: Экономика,1989. -545с.
  2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России/В.А.Баринов, Л.В.Макаров//Менеджмент в России и за рубежом. 2002.№2.С.9 – 16.
  3.   Багиев Г.Л. Маркетинг и культура предпринимательства/ Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышова З.А.. - СПб.: ГУЭФ, 2003. - 367 с.
  4. Багриновский К.А., Бендиков М.А., Исаева М.А., Хрусталев Е. Ю Корпоративная культура в современной экономике России/К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, М.А.Исаева, Е.Ю.Хрусталев // Менеджмент в России и за рубежом. 2004.№2.С.45 – 49.
  5.   Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности / Власова В.М.  - М.: Финансы и статистика, 2001. - 268 с.
  6.   Вудкок М. Раскрепощенный менеджер/ Вудкок М., Фрэнсис Д. - М.: Дело, 1991. - 350 с.
  7.   Волокитин А.Л. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком / Волокитин, А.Л.  - //Капитал, №13, 2006.- с. 24-27.
  8.   Германович, А.М. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран/ Германович А.М. // Капитал, №7, 2005.- с. 15-18.
  9.   Гурьева Л.П. Каждый день на связи Париж/ Гурьева Л.П. // Биржа плюс карьера, №10, 2002. - с.30-35.
  10.  Дэниелс Джон Д. Международный бизнес/ Дэниелс.Джон Д., Радеба Ли Х.  – М.: Дело, 2002. - 620 с.
  11.  Иванова С.Е. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников/ Иванова С.Е.  // Служба персонала, № 9, 2002. - с.21-24.
  12.   Ильенкова С.Д. Социальный менеджмент/ Ильенкова С.Д. - М.: ЮНИТИ, 1998. -240 с.
  13.  Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / пер с англ. под ред. И.В.Андреевой/ Камерон К, Куинн Р.- СПб: Питер, 2005. – 320 с.
  14.  Кричевский, Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе/ Кричевский Р.Л.  - М.: Дело, 1993. - 150 с.
  15.  Лавриненко В.Н. Социальная психология и этика делового общения/ Лавриненко В.Н.  - М.: ЮНИТИ, 2005. - 350 с.
  16.  Ладанов И.К. Социокультура организации / Ладанов И.К.  //Управление персоналом. № 5, 2006. - с. 27-30.
  17.  Лапицкий М.Д. Предпринимательская культура / Лапицкий М.Д.  - М.: Экономика, 2001. - 345 с.
  18.  Магура М. Организационная культура / Магура М.  //Управление персоналом, №1, 2002. - с.24-28.
  19.  Мескон М.Х. Основы менеджмента / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  - М.: Дело, 2000. - 650 с.
  20.  Монден Я. Тойота. Методы эффективного управления / Монден Я. Тойота - М.: Экономика, 1989. - 340 с.
  21.  Ньюстром Джон В. Организационное поведение/ Ньюстром Джон В., Дэвис Кейт.  - СПб.: Питер, 2000. - 514 с.
  22.  Шереги Ф.Э.Основы прикладной социологии. - Учебник для вузов/  Ф.Э.Шереги, гл.ред. - М.: Академия, 1995.- 199 с.
  23.  Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / Радугин А.А., Радугин К.А. - Воронеж, 1995. - 350 с.
  24.  Савченко В.Е. Современное предпринимательство/ Савченко В.Е.  - М.: Экономика, 2002.- 410 с.
  25.  Теплов Ю.Г. Общие вопросы социального обеспечения коллектива банка / Теплов Ю.Г. // Вестник, №22,1996. - с.24-30.
  26.  Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник/ Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. – М.: ЮНИТИ, 1998. - 400 с.
  27.  Управление персоналом / Т.Ю.Базаров, Б.л.Еремина, ред -  М.: ЮНИТИ, 1998. - 367 с.
  28.  Чаплина А.Н. Культура организации: учебное пособие / Чаплина А.Н., Вашко Т.А. - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006. - 120 с.
  29.  Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программы, методы/ Ядов В.А. - М.: Наука, 1987.- 245 с.
   
  [1]Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации/Т.Ю. Базаров. - М.:ИПК Госслужбы, 1996. - С.45.
  [2] Спивак В.А. Корпоративная культура/В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - С.7.
  [3] Тевене, Морис. Корпоративная культура/Морис Тевене. - М.: Инфра,2003. - С.86.
  [4] Культурология: учебное пособие/сост.Н.Ж. Казаков.  - Минск: Харвест,1998. - С.59.
  [5] Спивак В.А.Корпоративная культура/В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2001. - С.14.
  [6] Международный менеджмент/сост. В.В. Иванов.- СПб.: Питер, 2001. - С.492.
  [7] Международный менеджмент/сост. В.В. Иванов.- СПб.: Питер, 2001. - С.492.
  [8] Гуриева Л.П. Каждый день на связи Париж// Биржа плюс карьера, №10. – 2002. – С.30
  [9] Лапицуий М.Д. Предпринимательская культура – М.: Экономика, 2001. – С.141
  [10] Ядов В.А. Социология исследования: методологические программы. – М.: Наука, 1987. – С.115
  [11] Кричевский Л.Р. Если вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной жизни. - М.: дело, 1993. – С.46
  [12] Лапицуий М.Д. Предпринимательская культура – М.: Экономика, 2001. – С.113
  
Скачать дипломную работу