Тема: Конкурентоспособность на примере ООО Балткерамика

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Конкурентоспособность на примере ООО Балткерамика
• Предмет:
  Маркетинг
• Когда добавили:
  09.05.2010 13:19:35
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  ОГЛАВЛЕНИЕ
   
  Введение ......................................................................................................................................................... 3
  Глава 1. Теоретический аспект конкурентоспособности........................ 6
  1.1 Основные элементы стратегического планирования............................ 6
  1.2 Анализ внешней и внутренней среды..................................................................  10
  1.3 Базовые конкурентные стратегии  ....................................................................................................  28
  Глава 2. Исследование и характеристика ООО
  «Балткерамика» …………………………………………………………... 38
  2.1  Общая характеристика ООО «Балткерамика» ................................  38
  2.2 Анализ окружающей среды ........................................................................................... 42
  2.3 Анализ внутренней среды  ............................................................................................  71
  Глава 3. Мероприятия по разработке конкурентной стратегии
  ООО «Балткерамика»  ................................................................................................... 82
  3.1 Предлагаемая стратегия развития ООО «Балткерамика » ..  82
  3.2  Реализация и финансовое обоснование проекта развития стратегии 
  ООО «Балткерамика » ........................................................................................................... 89
  Заключение ............................................................................................................................................. 98
  Список использованных источников и литературы ............................. 100
  Приложения ..........................................................................................................................................103
   
   
  Введение Организация системы стратегического планирования на предприятии -  не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития -  это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование -  это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании , так и программы перехода из текущего состояния к этой модели. Для долгосрочной и эффективной работы предприятия, для его экономического роста и развития, необходимо определить правильную стратегию развития, позволяющую наилучшим образом реализовать ресурсы компании. Стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развивать свой бизнес или просто выживать в усиливающейся конкурентной борьбе.
  Грамотная стратегия развития является средством реализации планируемого будущего компании, позволяет обеспечить стабильный доход для менеджмента и акционеров компании.
  Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост, то есть увеличение размеров предприятия и расширение объема производства, и развитие предприятия (повышение эффективности функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда и улучшение качества выпускаемой продукции), повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
  Существует последовательность шагов в процессе стратегического планирования, где всему отведено строго определенное место. На первом этапе стратегического планирования необходимо произвести мониторинг внешней среды, то есть понять, какие факторы оказывают на компанию наибольшее давление и существует ли возможность сделать его минимальным. Следующим шагом является изучение внутренних ресурсов компании для того, чтобы понять за счет чего существует возможность выстроить грамотную стратегию развития. На последнем этапе (разработка программы развития) процедуры нужны, чтобы распределить функции между подразделениями, составить программу мероприятий (кто, что и когда должен делать) и систему бюджетов на данный период (кто, что, когда должен делать и сколько это будет стоить).
  При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Так как, благодаря этому, снижается степень риска ошибки планирования. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах.
  Стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, и эта структура возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи.
  Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Как правило, стратегическое планирование ориентируется на срок 5 лет.
  Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, в чем и заключается актуальность темы дипломной работы.
  Предметом данной работы является разработка конкурентной стратегии для компании ООО «Балткерамика». Объектом исследования является деятельность стратегической бизнес единицы, а именно салона розничной торговли элитной керамикой «NOVUS» в Санкт-Петербурге.
  Целью работы является изучение и анализ всех возможных направлений развития и деятельности организации ,выбор общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, разработка стратегии организации.
  Задачами данной работы являются:
  · Определение сущности и видов стратегии;
  · Анализ факторов, влияющих на определение стратегии бизнес-единицы;
  · Анализ состояния предприятия;
  · Разработка конкурентной стратегии компании ООО «Балткерамика  », а именно для СБЕ «NOVUS».
  Основные научные методы дипломного исследования: тестирование, анкетирование, интервьюирование, анализ нормативно-правовых документов.
  При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и стратегическому управлению,  материалы периодических изданий, посвященные исследованию возможностей и реализации подобных планирований. Базой исследования выбрана организация ООО «Балткерамика ».
  Первая глава данной работы посвящена теоретическим аспектам составления стратегии, а именно анализу внешней и внутренней среды организации, SWOT-анализу, разработке и реализации стратегии. Во второй главе говорится об общей характеристике компании, описывается товар, предлагается миссия для разработки на основе конкретной компании и условий, в которых она действует. В третьей части работы предлагается конкурентная стратегия развития компании в практическом выполнении стратегии и план ее реализации.
   
   
  Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ 1.1 Основные элементы стратегического планирования Прежде чем приступать к разработке стратегии, необходимо четко представлять будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Миссия организации, в сущности, позволяет ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании.  
  Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, какие потребности клиентов фирма может и должна удовлетворять. Формулируя миссию, руководство фирмы стремится кратко и убедительно объяснить своим потенциальным клиентам и своим сотрудникам предназначение фирмы, ее философию и направления дальнейшего развития. Другими словами, это ответ на вопрос, почему фирма нужна обществу. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимально распределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании в нужном направлении[1].
  На данном этапе миссия бизнеса переходит в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация, и которые необходимо достичь в указанные сроки. Цели организации отличаются от миссии тем, что они гораздо более конкретны по содержанию. Для формулирования целей необходимо выработать четкие представления о том, чем фирма является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она может приносить обществу, то есть цели определяют желаемое положение компании на рынке в будущем. Цели должны быть измеримы и реальны. Они не должны концентрироваться на решении проблем и не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны соответствовать принципу SMART, а именно быть: Specific – конкретными, Measurable – измеряемыми, Achievable – достижимыми, Relevant – связанными с общим планом, Timely – определенными во времени. Если цели не сформулированы, то не ясно, на что ориентироваться при принятии управленческих решений.
  Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить для достижения цели.
  Если говорить про задачи, то они носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Задачи имеют отношение к отдельным подразделениям организации или ее филиалами[2]. 
  Прежде всего, хотелось бы дать определение стратегии. Стратегия организации – это способ реализации стратегического видения, т.е. долгосрочный план действий по завоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивого конкурентного преимущества[3]. Важно различать три уровня стратегии: портфельная (корпоративная стратегия), бизнес-стратегия (конкурентная), функциональная стратегия. Корпоративная стратегия является общим планом управления компанией, описывающая действия по достижению определенных целей в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности[4]. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
  Конкурентная стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат фирме высокую рентабельность. Эта стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов фирмы[5]. Главным здесь является вопрос: как и с кем, конкурировать на конкретном рынке? На данном уровне стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. 
  Функциональная стратегия является третьим уровнем. Основным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Данная стратегия направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочнить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии[6].
  Таким образом, стратегия воплощается в детальном всестороннем комплексном плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии фирмы и достижение ее целей. Стратегический план придает действиям фирмы определенную направленность. Он открывает перспективу для фирмы, направляет действия ее сотрудников, позволяет привлекать новых работников и помогает продвигать свой продукт на рынке товаров и услуг.
  1.2 Анализ внешней и внутренней среды  
  Анализ внешней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. «Среда» организации - совокупность всех внешних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.  
  Перед проведением анализа среды необходимо иметь в виду, что имеется неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, необходимо найти «фильтры» для определения нужной информации. Это можно сделать благодаря миссии, цели и стратегии организации.
  Анализ внешней среды проводится для:
  · определения возможностей, на что может рассчитывать предприятие, если оно успешно поведет работу;
  · выявления угроз, осложнений, которые будут ждать предприятие, если оно не сумеет вовремя отвратить негативные влияния окружения.
  Внешняя среда состоит из «ближнего окружения» и «дальнего окружения». Ближнее окружение включает в себя потребителей, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.). В первую очередь анализируется ближнее окружение (отрасль), однако в условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.
  Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих привлекательность отрасли для инвестирования и получению прибыли, которую компания может получить на рынке или в его сегменте: конкуренция внутри отрасли, потенциальные участники рынка, товары-субституты, потребители и поставщики. И каждый из них несет с собой потенциальную угрозу для компании. Данная модель помогает определить, что является движущей силой конкуренции, какие силы оказывают наибольшее давление и влияние на отрасль.
  1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке оперируют сильные или агрессивные конкуренты, работа на нем представляется еще менее целесообразной, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, если для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если уровень постоянных издержек или барьеры на выходе высоки. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продуктов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
  2. Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе в него и на выходе. Наиболее привлекательным представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе, когда появление на нем новых компаний малове­роятно, а фирмы, дела которых не заладились, имеют возможность перепрофилировать производство. Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести борьбу до конца. Когда барьеры низки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покида­ют ее, их доходы в этом случае относительно невысоки, но стабильны. Худший случай — низкие барьеры на входе и высокие — на выходе (хронический излишек производственных мощностей и низкие прибыли всех участников отрасли).
  3. Угроза товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-замени­телей ограничивает уровень цен и прибыль предприятий, компаниям приходится строго отслеживать дви­жение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или возрастает конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте.
  4. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его поку­патели обладают сильной или растущей рыночной властью. В таких случаях покупатели стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг и настраивают конкурентов друг против друга (и все за счет величины прибыли производителей). Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значи­тельную часть расходов потребителей; товар одноро­ден; цена переключения на другой продукт незна­чительна; чувствительность покупателей к ценам, вызванная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции покупателей «вверх по тече­нию». Тактика компаний-поставщиков может заклю­чаться в работе с покупателями, обладающими низким потенциалом влияния или прочно привязанными к поставщикам.
  5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если компании-производители имеют возможность повышать цены или сокращать объемы поставок фирме-покупателю, рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается как неперспективный. Власть поставщиков возрастает с ростом уровня их концентрации или организованности, уменьшением количества товаров-субститутов, когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемого продукта, когда издержки переключения на других производителей велики и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению». Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношений с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.[7].
  Модель пяти факторов конкуренции позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого ими конкурентного давления и общую структуру конкуренции.
  Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная «Анализ PEST – факторов». Аббревиатура ПЭСТ (PEST) составлена из первых букв слов: Политические (Political), Экономические (Economic), Социальные (Social), Технологические (Technological). В классическом анализе этот метод является традиционным и позволяет установить качественную определенность внешней среды. Из всего многообразия факторов необходимо выделять только те, которые могут оказать непосредственное (прямое или косвенное) влияние на бизнес[8]. 
  Политические факторы:
  Ни одна фирма не может осуществлять свою предпринимательскую деятельность без учета сложившейся в государстве политической среды. Эта среда определяется законами и нормативными актами по регулированию предпринимательской деятельности, также установленной системой контроля со стороны государственных учреждений за соблюдением имеющихся законов. Знание законов позволяет организации правильно построить свою деятельность. Особое влияние на деятельность организаций оказывает налоговое законодательство.
  Роль политических факторов в деятельности организации нельзя недооценивать. Соблюдение всех законодательных и нормативных актов является залогом успешной деятельности предприятия, поскольку  обеспечивает репутацию надёжного производителя и партнёра.
  Экономические факторы:
  Позволяют понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При анализе данного вопроса необходимо рассмотреть ряд характеристик, таких как темпы роста промышленного производства, темпы роста экономики в целом.
  Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит  от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также обменный курс национальной валюты, уровень инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Например, повышение процентных ставок может сократить объем кредитов.
  Социальные факторы:
  Позволяют выявить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как существующие в обществе обычаи, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования и т.п. 
  Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы, на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:
  - стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;
  - субкультура в рамках единой культуры;
  - временные изменения вторичных жизненных ценностей;
  - мнение супружеских пар о размере семьи.
  Непосредственное влияние оказывают демографические тенденции: снижение рождаемости, старение населения, перемены в семье, миграция населения.
  Технологические факторы:
  Информационная технология часто приобретает главное значение. Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета.
  Принципиально новые технологии в пяти отраслях:
  - дизель-электрические локомотивы вместо паровозов;
  - транзисторы вместо электронных ламп; 
  - шариковые ручки вместо перьевых авторучек;
  - ядерные электростанции вместо электростанций на органическом топливе;
  - электробритвы вместо безопасных бритв.
  Эти  достижения обязаны своим успехом прогрессу в технологиях. Влияние технологий значительно усилилось и на сферу розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этих отраслях, отметили, что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут вытеснены на обочину деловой жизни. Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие моменты при планировании деятельности предприятия:
  - ускорение научно-технического прогресса;
  - появление безграничных возможностей;
  - рост ассигнований на НИОКР;
  - повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары.
  Анализ ПЭСТ-факторов необходим для планирования деятельности предприятия, он заставляет взглянуть на влияние внешнего окружения на фирму более широко[9].  
  Разработка и реализация стратегии все в большей мере зависит от конкурентов – знание их действий, текущих и перспективных намерений, планов дает ряд преимуществ. Анализ собственных сильных и слабых сторон, в конечном счете, не возможен без сравнения с рыночными соперниками, важно знать опережает ли вас конкурент или нет. Главная функция анализа конкурентной ситуации состоит в том, чтобы выявить свои решающие преимущества, последовательно использовать их в рыночной деятельности.
  Анализ необходимо начинать с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Здесь существует два способа идентификации, один из которых основывается на позиции покупателя, которому приходится выбирать среди нескольких поставщиков, второй способ состоит в распределении соперников по стратегическим группам на основе используемых ими стратегий. Второй способ существенно упрощает конкурентный анализ, так как в подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что анализировать каждого из них в отдельности просто невозможно. А сведение большого числа конкурентов к нескольким стратегическим группам, делает анализ осуществимым и удобным[10].  
  В стратегическую группу входят компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке, либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом, соотношением цена / качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Если у всех компаний отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний[11]. Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:
  · Установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например: соотношение цена / качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный).
  · Составить график по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;
  · Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;
  · Заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли[12].
  Анализ конкурентов осуществляется по ряду показателей, включая их размеры, показатели роста и прибыльности, имидж, цели, стратегии бизнеса, сильные и слабые стороны и т.п. Основные вопросы, на которые должен ответить конкурентный анализ:
  Кто является конкурентами?
  · С кем мы обычно конкурируем? Кто является нашими основными соперниками? Конкуренция с кем является менее интенсивной, но, тем не менее, серьезной? Производители товаров-субститутов?
  · Можно ли объединить конкурентов в стратегические группы на основе сходства активов, компетенций или стратегий?
  · Кто является потенциальными конкурентами? Какие барьеры препятствуют их входу на рынок?
  Оценка конкурентов
  · Каковы их цели и стратегии соперников? Их уровень заинтересованности в рынке?
  · Какова структура издержек конкурентов? Как их уровни затрат соотносятся с нашими расходами?
  · Каковы имиджи соперников и их стратегии позиционирования?
  · Кто из конкурентов добился наибольшего / наименьшего успеха и почему?
  · В чем состоят сильные и слабые стороны каждого конкурента или стратегической группы?
  · Какими слабыми местами (стратегическими недостатками, проблемами покупателей или неудовлетворенными потребностями) могут воспользоваться конкуренты, чтобы выйти на рынок или стать более серьезными противниками?
  · Оцените стратегические активы и компетенции соперников[13].
  Главной составляющей анализа конкурентов является оценка их затрат. Если затраты конкурентов известны, становится возможным прогнозировать будущие уровни цен, предугадывать действия соперников и определять потенциал конкретных стратегий, выбранных конкурентами. Данный анализ предполагает выяснение следующих компонентов затрат конкурентов, влияющих на их конкурентную позицию: затраты на разработку продукта, прямые затраты, производительность, объем продаж, производственные мощности. Однако выяснить затраты конкурентов очень сложно, можно даже сказать, что эта задача неосуществима.
  Анализ должен затрагивать следующие пять базовых характеристик конкурентов:
  · Его сравнительную рыночную силу;
  · Его ресурсы и основные знания;
  · Его текущую и возможно будущую стратегию;
  · Его культуру и, следовательно, предположения, которые он делает о себе и индустрии;
  · Его задачи и цели как на корпоративном уровне, так и на уровне организационных единиц[14].
  Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство
  Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Целью внутреннего анализ является глубокое изучение компании.
  Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Их состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.
  Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности и объема продаж. Данный фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.[15].
  Человеческие ресурсы – возникновение и решение большей части проблем на фирме зачастую зависти от персонала. Если на фирме работают квалифицированные сотрудники и руководители с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать самым разнообразным альтернативным стратегиям. Кадровый фактор охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; подбор, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.
  Организационный фактор включает в себя не только предыдущий опыт, репутацию, систему взаимоотношений, доверие, но и организационную культуру фирмы.
  Изучение производства важно для длительного выживания фирмы. Ведущую роль здесь играет непрерывный анализ управления операциями, нацеленный на выявление сильных и слабых сторон управления операциями. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок[16].
  Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия включает все те процессы, которые связаны с планированием и реализацией политики ценообразования, продвижение и распределение идей, продуктов и услуг. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения. Сюда также можно отнести знание потребностей покупателя, широта ассортимента продукции компании, качество и репутация продукции, качество обслуживания покупателей[17].
  Анализ цепочки добавленной ценности Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе. М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ре­сурсов в стратегическом плане (рис.1.1).  
   
  Вспомогательные функции  
  Системы управления
  Управление персоналом  
  Разработка технологий
  Закупки
  Входящая логистика
  Производство
   
  Исходящая логистика
  Маркетинг и продажи
  Послепродажный сервис
   
    Основные функции
   
  Рис.1.1 Структура цепочки создания ценности.
  
   
   
  Основной принцип ее построения состоит в том, что все задачи, решаемые на уровне бизнес-еденицы, могут классифицироваться по девяти направлениям или видам деятельности. Пять из них – это основные виды деятельности, а остальные четыре – вспомогательные. Основные виды деятельности это те, которые связаны с физическим движением сырья и готовых изделий, производством товаров и услуг, маркетингом, продажей, и последующим сопровождением продукции производственной фирмы. Роль вспомогательных действий – это обеспечение поддержки не только основных действий, но и друг друга.
  Основная деятельность группируется в следующие пять областей:
  · Входящая логистика - это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг;
  · Производство - состоит из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества и т.п., и их основная функ­ция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в ко­нечный продукт или услугу;
  · Исходящая логистика - эта деятельность связана с дистрибуцией конечной продукции, т.е. доставка конечной продукции, перемещение продукции внутри предприятия, обработка заказов, транспортное расписание;
  · Маркетинг и продажи - деятельность связана с ознакомле­нием потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке и др.;
  · Послепродажный сервис -  деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, установку и ремонт.
  Также М.Портер выделяет четыре вида вспомогательной деятельности:
  · Системы управления – обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся общее управление, планирование, бухгалтерский учет, юридическая служба, управление качеством;
  · Управление персоналом – все действия, направленные на подготовку, развитие и стимулирование кадров;
  · Разработка технологий – деятельность, связанная с созданием стоимости, а именно, обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов, ноу-хау, технологические нововведения;
  · Закупки – мероприятия по приобретению ресурсов[18].
  Стоимость, являющаяся результатом всех видов деятельности, определяется общими доходами, складывающимися из платежей покупателей за продукцию. А добавленная стоимость образуется, когда вклад покупателей превышает общие издержки по всем видам деятельности.
  Оценка достаточности внутренних ресурсов Основным вопросом при проведении внутреннего анализа яв­ляется определение  достаточности ресурсов. Портфельный анализ применяется, когда в «портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разра­ботке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфе­ля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных направле­ний ведения бизнеса.
  Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объеди­няет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис.1.2). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезды», «дойные коровы», «проблемные дети» и «собаки».
  
  Темп расширения рынка
  «Звезды» «Проблемные дети»
   
   
  «Дойные коровы» «Собаки»
   
   
    Высокий
   
   
    Низкий
   
   
    Сильная Слабая
  Рыночная позиция
  
   
   
  Рис.1.2 Матрица Boston Consulting Group[19]
   
   
  «Проблемные дети» существуют в быстро развивающихся отраслях, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с про­изводства.
  «Звезды» - компании с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Это будущие «дойные коровы». Компания с продукцией в этом квадранте обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются
  «Дойные коровы» - компании, имеющие относительно высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. Но «дойные коровы» не очень привлекательны с точки зрения перспектив развития.
   «Собаки» - компании с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке. Они требуют  больших объемов зат­рат  и «поглощают» ресурсы компании. Чаще всего корпо­рации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы.
  С помощью портфельного анализа можно установить, подхо­дит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый квадрант на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок.
  В данном методе важно четко определить базовый рынок, на котором конкурирует товар. Если рынок определен слишком узко, фирма неизбежно превратится в лидера сегмента; если слишком широко, она предстанет как слишком слабая.
  Анализ ключевых компетенций Компетенция компании является существенным конкурентным преимуществом, которая не появляется сама собой, а достигается сознательным усилием, в результате длинной и эффективной работы. Конкурентно значимые виды деятельности, в которых компания достигла максимальной эффективности, называются ключевыми компетенциями. Компания может иметь богатый опыт во многих видах деятельности, однако ключевыми можно назвать лишь те компетенции, которые обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли[20].
  К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Ключевая компетенция обеспечивает конкурентоспособность компании и поэтому является самой важной из ее сильных сторон и главным ресурсом. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие: ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию; хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…); наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
  К внешним компетенциям относятся: наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами); способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с инвесторами).
  Увеличение добавочной потребительской стоимости в результате развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Более высокая потребительская стоимость продукта может быть использована для реализации двух базовых  типов стратегий: дифференциация и лидерство по затратам. Это означает, что ключевая компетенция дает возможность получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, связанного со свойствами продукта, так и количественного, определяемого более сильным финансовым положением[21].
  1.3 Базовые конкурентные стратегии  
  После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее  - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
  Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
  Анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разрабатываются стратегии, определяющие внешние по отношению к организации факторы, чтобы выделить возможности и угрозы для фирмы, то есть анализ внешней среды включает анализ возможностей и угроз.
  Материалы анализа внешней среды дают организации время для прогнозирования возможностей и для составления плана действий на случай непредвиденных обстоятельств, а так же время для разработки системы раннего предупреждения на случай угроз, чтобы нейтрализовать эти угрозы или свести ущерб от них к минимуму.
  После анализа внешней среды и получения данных о возможностях и угрозах, руководство организации должно оценить свои внутренние силы, позволяющие воспользоваться предоставленными возможностями и предотвратить угрозу.
  Анализ внутренней среды организации включает выделение её сильных и слабых сторон. После составления списка возможных сильных и слабых сторон организованно проводят их сравнение попарно и определяют, что требует первостепенного внимания, и на что следует опираться, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы.
  Достижение устойчивого конкурентного преимущества является основой успешной бизнес-стратегии. Майкл Портер дает ответ на вопрос, как именно организация может получить данное преимущество, выделяя четыре ключевые общие стратегии: лидерство по издержкам, фокусированное лидерство по издержкам, широкая дифференциация и фокусированная дифференциация[22].
  Лидерство по издержкам
  При реализации этой стратегии ставится задача добиться ли­дерства по затратам в своей отрасли, постоянно изучая звенья цепочки ценности. В ка­честве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затрата­ми и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д. Достижение этих целей требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.
  Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее от­расли даже в случае существования жесткой конкуренции. Страте­гия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась. Данную стратегию следует выбирать, когда нет возможности дифференциации товара.
  Широкая дифференциация
  Эта стратегия предполагает предложение потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени. Стратегия нацеливает фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую мар­ку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разру­шат конкурентное преимущество, добытое компанией. Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.
  Стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:
  1. существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
  2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному;
  3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
  Фокусированные стратегии
  В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам фокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе  потребителей, сегменте рынка или на географически обо­собленном рынке. Идея состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты, благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями. Данные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил.
  Фокусированная стратегия дифференциации удобна, если есть сегмент, требующий специфических свойств товара. Ориентирует фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги[23].
  Большее число вариантов позиционирования, чем классическая модель конкурентных стратегий Портера, предоставляет Модель «Стратегические часы», которая классифицирует долгосрочные базы конкурентного преимущества для компонентов портфеля компании. Первые две стратегии основаны на цене, четвертая и пятая – стратегии дифференциации, а третья является смешанной, то есть низкая цена и дифференциация. Эта модель является важной концепцией, которая помогает менеджерам понять изменяющиеся требования рынков и выбор, который они могут сделать на основе конкурентных преимуществ. Ниже описана более подробно каждая позиция на часах.
   
   
    Стратегия
  Высокая дифференциации   
  4 Стратегия
     Гибридная фокусированной
  стратегия   дифференциации
     3 5
   
    Стратегия
  низкой   2 6
    Добавленная цены
    ценность,
  осознаваемая  
    покупателем  1   7
    Стратегия   Стратегии,  
    «без затей» ведущие к краху
     8   бизнеса
    Низкая
  
  Низкая    Цена Высокая
   
   Рис.1.3. Модель «Стратегические часы»[24]
   
  1. Стратегия «без затей» - Потребители не понимают и не могут оценить различия товара. Они не могут не покупать данные товары. Апелляция к низкому сегменту, который очень чувствителен к цене. Потребители не могут позволить себе покупать товар лучшего качества. Низко рентабельна.  Лучше всего конкурентное позиционирование рассматривать через рекламную кампанию. Пример – продукты питания.
  2. Стратегия низкой цены – Стандартный продукт или услуга, но используется стратегия низкой цены – тоже самое, но за меньшие деньги. Конкурентное преимущество достигается двумя способами: первый – пытаясь сфокусироваться на рыночном сегменте, который является непривлекательным для конкурентов, в этом случае избежать давления со стороны конкурентов; второй – конкуренция на базе цены. Велик риск ценовой войны и низкой рентабельности, хотя она выше, чем у первой стратегии, так как аудитория шире.
  3. Гибридная стратегия – Низкая базовая себестоимость позволяет совмещать стратегию низкой цены и дифференциации. То, что предлагает компания лучше всех и дешевле. Самая большая целевая аудитория.
  4. Стратегия дифференциации – Осознаваемая покупателем добавленная ценность обеспечивает компании рост доли рынка и позволяет назначать ценовую премию. Цель – достигнуть конкурентного преимущества, предлагая лучшие продукты или услуги за такую же цену или немного повысить ее. Для ее успешной реализации необходимо знать, кто является стратегическим клиентом компании и конкурентов. Целевая аудитория одинакова с аудиторией по второй стратегии.
  5. Стратегия фокусированной дифференциации – Стремится обеспечить высокую осознаваемую ценность продукта или услуги. Осознаваемая покупателем добавленная ценность для конкретного сегмента гарантирует компании ценовую премию. Целевая аудитория равна первой стратегии. 
  6. Повышенная цена при стандартной ценности – Лучшая рентабельность при условии, что конкуренты не реагируют. Опасная зона – риск потери доли рынка.
  7. Повышенная цена при низкой ценности – Разумная стратегия только для компании монополиста.
  8. Низкая ценность при стандартной цене – Потеря доли рынка[25]. 
  Реализация стратегии После того как стратегия выбрана, ее необходимо преобразовать в действия для того, чтобы добиться реализации поставленных целей. Для реализации стратегии необходимы особые управленческие навыки. Успешная реализация невозможна без качественного менеджмента не только со стороны высших руководителей, но и со стороны всех остальных менеджеров, которые отвечают за реализацию стратегии каждый на своем участке. Об успешной реализации стратегии говорит достижение показателя, указанного в стратегическом плане. Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи:
  1. Создать организацию, обладающую необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.
  2. Распределить ресурсы по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.
  3. Разработать политику и процедуры в поддержку стратегии.
  4. Создать работникам все условия для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
  5. Разработать систему стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей.
  6. Создать корпоративную культуру и среду, стимулирующую реализацию стратегию.
  7. Создать систему внутреннего лидерства для улучшения реализации[26].
  Организационная структура
  Для успеха внедрения принятой стратегии организация долж­на иметь определенную структуру, обеспечивающую максималь­ные возможности для ее реализации. Выработка структуры вклю­чает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Важной характеристикой структуры является степень централизации. С одной стороны, организация может быть полностью централизованной и функциональной, то есть состоять из специализированных групп (маркетинговой, сбытовой, производственной, кадровой и административной). Децентрализованная организация, с другой стороны, состоит из автономных бизнес-едениц, каждая из которых связана со своей группой товарных рынков и разрабатывает собственные стратегии обслуживания их потребностей. Централизация способствует достижению максимального эффекта масштаба и синергетическим эффектам внутри организации. Централизация более уместна в случае, когда компания выпускает ограниченное число тесно связанных товарных линий. В то время как, децентрализация обеспечивает целенаправленную оценку эффективности, неразрывную связь стратегии и рынка. Недостатком является дублирование функций и затруднение эффекта масштаба и синергизма[27]. 
  Системы управления
  Бухгалтерский учет и бюджетирование являются ключевыми моментами любой управленческой системы. Продуманное распределение ресурсов компании необходимо для реализации стратегии. Существует реальная опасность того, что эти системы невозможно будет адаптировать к требованиям новой стратегии. Структурным подразделениям необходимо достаточно денежных средств и ресурсов для эффективного выполнения своей части стратегического плана. Для реализации новых стратегий, как правило, необходимо перераспределить бюджет. 
  Информационная система может оказать на стратегию значительное влияние. Например, на информационных технологиях строятся все связи между производителями и розничными торговцами. Таким образом, знание текущих возможностей и будущего направления развития информационной системы организации является одним из основных элементов разработки стратегии.
  От оценки результатов труда сотрудников организации может зависеть поведение сотрудников, а, следовательно, и само внедрение стратегии. Главное здесь - выработать правильные критерии оценки и связать их с системой оплаты труда. Для реализации стратегии и достижения намеченных целей очень важно, чтобы все отделы компании и каждый работник проявляли энтузиазм. Чтобы побудить работников к труду, руководство должно разработать систему стимулов, как материальных (повышение зарплаты, премии, льготы, пакеты пенсионного обеспечения), так и нематериальных (похвала, уважение к сотрудникам и их идеям и предложениям, расширение свободы принятия решений, быстрое продвижение по службе). Главной задачей менеджмента при реализации стратегии заключается в применении таких методов мотивации, которые создают искреннюю приверженность работников целям компании и желание достичь запланированных результатов[28].
  Культура
  Культура – целый ряд писанных и неписанных правил, процедур и институтов, которые направляют и формируют социальные деловые отношения между служащими компании и третьими лицами[29].
  Организационная культура включает в себя три элемента:
  1. Набор общих ценностей, определяющих приоритеты организации – лежат в основе культуры и определяют, что является важным с точки зрения ее субъектов, а что нет. Например, общая цель, стиль менеджмента или результаты деятельности.
  2. Набор норм поведения – или неформальные правила, влияющие на решения и действия всех членов компании. Развитие нормы способны обеспечить более эффективный контроль.
  3. Символы и символические действия – с помощью них рождается корпоративная культура. Например, ритуалы рабочей жизни или уникальные истоки компании[30].
  Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.
  Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие и т.п. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.
   
   
  Глава 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «БАЛТКЕРАМИКА » 2.1  Общая характеристика ООО «Балткерамика » Компания «Балткерамика » основана в 1995 году, как небольшая фирма по продаже стройматериалов. В ходе борьбы за выживание компания отказалась от неперспективных, на ее взгляд, товарных групп и сосредоточила усилия на работе с керамической плиткой.
  Качество отечественного продукта в то время перестало удовлетворять потребителя и, волей случая, был найден партнер в Турции (Sogut Seramik), сотрудничество с которым сыграло большую роль в становлении компании, как самостоятельного импортера, и продолжалось до 1998 года. В силу ряда причин (одна из которых – анализ рынка) было принято решение о смене основного поставщика. В ноябре 1998 года компания начинает работу с группой керамических заводов Kale (Турция). Также с 1998 года – сотрудничество с российскими производителями плитки «Нефрит-Керамика», «Контакт», Экспериментальный керамический завод, «Керама».
  Ноябрь 2000 года характеризуется началом поставок плитки производства Испании. На сегодняшний день компания представляет продукцию более десятка испанских производителей керамической плитки, также сотрудничая с самым успешным российским брендом – «Керама».
  Компания «Балткерамика» специализируется на поставках керамической плитки, керамогранита и мозаики ведущих мировых производителей.
  Основными направлениями деятельности компании являются:
  1. Розничная продажа керамической плитки, сантехники и мебели для ванных комнат в салоне элитной керамики «NOVUS» (Стратегическая Бизнес Единица).
  2. Поставки отделочных материалов на строительные объекты. Начиная с 2003 года, компания «Балткерамика» активно развивает направление оптовых поставок керамической плитки, керамогранита, мозаики и профессиональных строительных смесей на крупные объекты гражданского и промышленного строительства. Принимая во внимание высокие требования, предъявляемые заказчиками к качеству отделки помещений, компания предлагает поставки материалов ведущих европейских (Италия, Испания, Германия) российских (КЕРАМА, ESTIMA) производителей. В настоящее время компания осуществляет оптовые поставки материалов следующих производителей: PORCELANOSA, VENIS, PERONDA, SALONI, KERABEN, PAMESA CERAMICA, TAU CERAMICA, VENATO, ZIRCONIO (Испания) BISAZZA, KLINKER-SIRE, CER-EDIL, CASA DOLCE CASA, CERCOM, INDUS EDILCARANI, MIRAGE (Италия) КЕРАМА, ESTIMA, LITOKOL (Россия-Италия).
  3. Дистрибьюция в торговых организациях. Основные товарные группы, входящие в дилерскую программу:
  · Коллекции керамической плитки ведущих фабрик Испании и Италии (PORCELANOSA, VENIS, PERONDA, SALONI, CASA DOLCE CASA).
  · Стеклянная мозаика CER EDIL (Италия).
  · Клинкерная плитка фабрики KLINKER-SIRE (Италия): керамические ступени, фасадная плитка, плитка для бассейнов.
   
  Табл. 2.1
  Показатели СБЕ «NOVUS»  за 2007 год (руб.)
  Выручка от реализации
  28 300 000
  Наценка
  11 300 000
  Прямые расходы
  6 300 000
  Условно-постоянные корпоративные расходы, отнесенные на СБЕ пропорционально вкладу в совокупную выручку компании
  4 500 000
  EBIT
  500 000
  Источник: Данные компании «NOVUS»
  Описание   товара Керамическая плитка – это материал:
  -  который предлагается в бесчисленном количестве вариантов (цвет, формат, орнамент, текстура)
  -  практичный и долговечный (и, следовательно, экономичный)
  -  безопасный для человека
  -  экологически безопасный
  Все характеристики (как технические, так и эстетические) отделочных материалов зависят от их происхождения, состава и структуры. Ожидания потребителя (как в плане визуального эффекта, так и в плане функциональности) должны соответствовать характеристикам и, следовательно, происхождению, составу и структуре материала.
  Керамическая плитка – это пластины разного формата, состоящие из керамического материала и используемые для облицовки полов и стен.
  Свойства керамических материалов: твердость, жесткость, хрупкость (материал, который разрушается без предварительной продолжительной деформации), инертность (имеет стабильную структуру и мало или вовсе не вступает в реакцию с другими веществами).
  Типы плитки:
  -  глазурованная - получаемая двойным обжигом, имеющая белый пористый утель или основу, получаемый прессованием.
  -  плитка однократного обжига - это плитка, получаемая способом прессования, с нанесением глазури с однократным обжигом, при проведении которого обжигаются и утель и глазурь, имеющая цветной (однократный обжиг на красной массе) или светлый (однократный обжиг на белой массе) утель. Она предназначена, в основном, для напольных покрытий.
  -  пористая плитка однократного обжига - это плитка, изготавливаемая способом прессования, глазурованная однократным обжигом, имеющая цветной (однократный обжиг на красной массе) или светлый (однократный обжиг на белой массе), предназначенная, в основном, для облицовки стен внутри помещений.
  -  плитка с валковым нанесением глазури - это прессованная плитка, получаемая глазурованным способом однократного обжига, при котором глазурь наносится на черепок в виде порошка на стадии прессования.
  -  клинкер – это неглазурованная или глазурованная плитка на цветном утеле, в основном плотном, полученная способом экструзии.
  -  котто – это неглазурованная плитка на пористом утеле, получаемая способом экструзии.
  -  керамический гранит на красной массе – это неглазурованная плитка на плотном утеле на кранной массе, получаемая способом прессования.
  -  керамический гранит глазурованный – на белой или цветной массе с соответствующими пигментами, придающими однородный цвет или гранулированную структуру, исключительно плотная, получаемая способом прессования.
  Миссия и видение Миссия: «Чтобы быть на волне, надо опережать время. Быть модным значит быть новым. Мы продвигаем новые идеи использования керамической плитки в дизайне интерьеров и стремимся предоставить своим потребителям все самое лучшее. Наш взгляд устремлен в будущее и это взгляд профессионалов. Компания «NOVUS» существует для тех, кому важно безупречное воплощение идеи создания интерьера будущего, инновационный и стильный дизайн».
  Видение: Увеличение прибыли EBIT в 4 раза к концу июня 2010 года.
         
  2.2 Анализ окружающей среды Российский рынок плитки имеет значительный потенциал, связанный с увеличением объемов строительства и ремонтных и отделочных работ. По прогнозам к 2010 году в России будет построено 70-80 млн. кв. м жилья, что почти вдвое больше показателей 2004 года (41 млн. кв.м). На динамике развития роста рынка плитки также положительно сказывается рост доходов населения и снижение себестоимости импортируемой и производимой на территории России продукции. Рост объемов жилищного строительства увеличивает внутренний спрос и цены на все строительные материалы. Это позволяет предположить, что темпы роста рынка стройматериалов сохраняться в ближайшие годы.
  Среди основных тенденций, общих для рынка строительных материалов, эксперты выделяют:
  1. Уменьшение доли иностранных участников за счет роста собственного производства;
  2. Практическое завершение процесса консолидации производственных активов, несмотря на то, что, на рынке еще остались независимые производители стройматериалов;
  3. Дальнейший рост рынка будет происходить за счет создания новых мощностей, поскольку производителям выгоднее строить новые производства, чем покупать старые.
  По оценкам экспертов, в 2004 году объем рынка отделочных материалов в России составит около $6 млрд. (из них $1,5 млрд. приходится на Москву, $250 млн. на Санкт-Петербург). Отечественный рынок строительных и отделочных материалов ежегодно растет на 20%. Оборот российской розничной торговли товарами для строительства, отделочных работ и ремонта дома (обои, краски, напольные покрытия) демонстрирует стабильный рост – в стоимостном выражении на 10-15% в год.
  Импорт составляет более 60% рынка отделочных материалов. Благоприятная конъюнктура рынка привлекла внимание крупных иностранных производителей, которые по многим позициям оказались более конкурентоспособными, чем отечественная промышленность. Премиум-сегмент рынка отделочных материалов прочно занят иностранными компаниями.
  Российские производители, следуя за спросом, постепенно теряют интерес к нижнеценовому сегменту. От нижнего ценового сегмента спрос смещается в средний и дорогой. Сильный аргумент иностранной промышленности стройматериалов – высокое качество товаров. Российские производители отвечают на него более низкой ценой товара – из-за меньшей стоимости сырья, электроэнергии, рабочей силы. Однако для завоевания динамично растущего среднеценового сегмента российского рынка ни одного из этих преимуществ в отдельности не достаточно.
  По оценке консалтингового агентства «Эксперт-РА», объем рынка керамической плитки в 2003 году составил 15 млн. кв. м, в 2004 году достигает 18 млн. кв. м (весь рынок составляет 113 млн. кв. м). Его рост объясняется увеличением объемов строительства и ремонта элитного жилья и коммерческой недвижимости (торговых, развлекательных и бизнес-центров).
  По данным «Версиво», российский рынок керамогранитной плитки в 2004 г был заполнен на 30%. По данным конкурентов компании, исходя из нынешних объемов продаж, российские производители заполнили рынок своей продукцией более, чем на 60-70%. Объем потребления керамогранитной плитки оценивается экспертами в пределах 10-20 млн. кв. м. Увеличение спроса составляет порядка 15-20% ежегодно.
  Российский рынок  элитной керамической плитки растет на 15% в год, что объясняется повышением спроса на элитное жилье и коммерческую недвижимость, требующих увеличение импорта элитного стройматериала. По оценке «Эксперт-РА», в 2004 году объем премиум-сегмента  плитки из керамогранита составил порядка 8 млн. кв. м. На долю неэмалированной плитки приходится 75%. Лидеры премиум-сегмента – западные компании – словацкий Cerco, итальянский Ceramico Casagrande Padana и Marazzi Gruppo Ceramiche. Некоторые итальянские компании (лидеры мирового производства) активно строят производства в России для снижения себестоимости плитки.
  Производство керамической плитки распределено по территории страны неравномерно, основная часть продукции выпускается в Центральном и Центрально-Черноземном районах. В связи с продолжением роста спроса многие предприятия планируют расширение производства, ведется строительство новых предприятий с иностранными инвестициями. Однако следует отметить, что конкурентоспособную продукцию производят только предприятия, оснащенные комплектным импортным оборудованием.
  Объем рынка керамической плитки
  В России наблюдается достаточно высокие по сравнению с другими странами динамика развития и темпы роста производства в керамической промышленности и на рынке керамической продукции.
  Сохраняющаяся последние несколько лет тенденция роста объемов строительства ведет к естественному увеличению емкости рынка строительных и отделочных материалов, в том числе керамической плитки. В этой связи важно отметить огромный потенциал развития данного рынка, характеризующийся в несколько раз меньшим потреблением плитки на душу населения в России (0,28 кв.м. в год) по сравнению с ведущими европейскими государствами (более 5 кв.м. в год).
  После кризисного периода первой половины девяностых годов в отрасли началось бурное развитие, сопровождаемое модернизацией и переоснащением производств. Можно отметить, что происходил рост, как потребления плитки, так и ее производства в России. В то же время объем импорта оставался практически неизменным на протяжении последних четырех лет, тогда как производство плитки в России выросло более чем в 2 раза. Также в 2001-2004 гг. вырос более чем в 2 раза объем продаж на внутреннем рынке.
  По данным D&E, емкость российского рынка керамической плитки в 2002 г равнялась порядка 65-70 млн. кв. м или $400-500 млн. Объем рынка керамической плитки в 2004 г вырос по сравнению с 2003 г на 18 % и составил примерно 125 млн. кв. м. На рост спроса мгновенно отреагировала местная промышленность, что повлекло за собой увеличение производства на 27% с 82 млн. кв. м. в 2003г. до 104 млн. кв. м в 2004г.
  С такими показателями в России открываются новые перспективы, как для поставщиков, так и для ведущих компаний-производителей керамической плитки и экспортеров.
  Параллельно с увеличением объема местного производства, очень заметно стабильное улучшение качества самих изделий. Это происходит во многом за счет использования более совершенного (в сравнении с отечественным) импортного оборудования.
  Импорт керамической плитки
  Несмотря на рост отечественного производства в 2004 году, импорт продолжает играть важную роль. По оценкам ряда экспертов, его объем составляет около 20% от общего объема продаж в России. По словам президента группы компаний Kerama-Marazzi господина Марко Сантандреа, доля итальянского и испанского импорта, на российский рынок сейчас составляет 10-12%.
  В Италии около 330 предприятий заняты выпуском плитки, объем годового производства составляет более 560 млн. кв. м, суммарный оборот около 4,4 млрд. евро, экспорт 67% от общего объема продаж. Сегодня Италия производит 20% мирового объема керамической плитки и 50% плитки, выпускаемой в странах Европейского Союза. Главные рынки сбыта итальянской керамической плитки – Германия, Франция, США. В настоящее время возрастают продажи в страны Восточной Европы. Наиболее известные марки – Lafaenza, Provenza, Dado, Monica, Sacis, Vives, NovaBell, ELIOS, Omega.
  По словам директора Института внешней торговли Италии Адриано Масоне итальянские производители керамической плитки намерены в ближайшие несколько лет охватить 25% российского рынка.
  Испанские производители плитки, равно как и итальянцы, являются законодателями моды на этом рынке, что неудивительно: в их активе вековые традиции. Однако испанцы активнее работают на испанском рынке, они представлены небольшим количеством торговых марок – Porcelanosa, Aparici, PGC Porcelanite, Incoazul Ceramica, Peronda, Mapisa, Azulejos A, Azuvi, Diago, Fabresa, Keraben, Elite Plus, Metropol, Navarti, Rosersa,TAU.
  Импорт плитки из Италии и Испании удовлетворяет спросу на изделия высокого класса – 2004 г объем итальянского экспорта в России увеличился на 5%, несмотря на то, что показатели стоимости поднялись на 6,6%, зафиксировав среднюю цену на уровне 15,2 евро/кв. м, что является самой высокой ценой по сравнению с другими экспортными рынками.
  Следует иметь в виду, что поставками итальянской и испанской плитки в Россию занимается значительное число фирм из различных европейских стран, так что непосредственно из Италии и Испании поставляется немногим более 25% всего объема импорта плитки.
  Российским компаниям на своем уровне также приходится конкурировать с компаниями из Белоруссии, Польши, Словакии, Казахстана, Турции, Китая и Ирана. Впрочем, по оценкам ряда экспертов, плитка, поставляемая из Польши и Китая, продается довольно плохо и на складах многих компаний, специализирующихся на организации поставок из этих стран, наблюдается затоваривание. Отметим, что китайские компании хорошо себя зарекомендовали в секторе вентилируемых фасадов.
  По данным сотрудников Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка, на структуру поставок керамической плитки из-за рубежа влияет сезонный фактор – объемы поставок нарастают к концу года.
   
  Ценообразование
  Ценовая ситуация на российском рынке керамической плитки очень динамична и неоднородна. Оптовые и розничные цены на аналогичную продукцию достаточно быстро меняются во времени и порой существенно отличаются друг от друга в территориальном аспекте.
  По оценкам экспертов, ценовая ситуация в торговле керамической плиткой продолжает характеризоваться вариативностью – цены на одни и те же артикулы могут значительно различаться между собой даже в пределах узкого географического региона. Разброс цен порой достаточно велик и достигает15%-30%. Связано это с целым рядом причин, важнейшими из которых являются - быстрота изменения отпускных заводских цен, различная величина торговой надбавки, наличие одного или нескольких посредников.[31]
  Рынок  керамической плитки в  Санкт-Петербурге Продавцы керамической плитки собираются увеличить продажи в потребительском секторе рынка не менее чем на 10%. Такой же прогноз они делают и для сектора b2b. По приблизительным оценкам, емкость потребительского рынка керамической плитки в Петербурге в 2000 году превысила $ 12 млн., в 2006 году $ 18 млн. Продавцы («Бест Керамикс», «Дом Лаверна», «Мир Керамики», «Керамик Сити» и другие) кроме розничных продаж осуществляют также поставки плитки для облицовки офисов, торговых залов и производственных помещений. Сегмент b2b несколько скромнее потребительского и, по разным оценкам, составил в 2000 году $ 6-10 млн.
  Количество петербуржцев, желающих выложить плиткой свой дом или офис, выросло за последние полгода более чем на треть. Увеличение спроса отметила компания «Комкон-СПб» в ходе исследования рынка товаров для ремонта. В июле 2000 года о желании купить керамическую плитку в ближайшие 3 месяца заявили 8% респондентов. В феврале 2001 года такие планы строили уже 11% опрошенных.
  Объем выборки – 2535 петербургских семей. В каждой семье опрашивался тот человек, кто чаще других самостоятельно принимает решения о покупке товаров для ремонта и строительства. Подобный всплеск интереса – наиболее значительный за последние 3 года.
  Кроме российской плитки на петербургской рынке представлена продукция множества стран. Однако в совокупном объеме продаж доли практически всех импортеров незначительны. Наибольшие объемы – до $ 3 млн. на каждую страну – у производителей плитки из Италии и Испании. По разным оценкам, Италии принадлежит от 30 до 50% мирового рынка керамической плитки, а Испания в последние 20 лет активно развивает керамическую промышленность. Хотя поставки белорусских товаров и не учитываются в таможенной статистике, Белоруссия может считаться третьим крупным игроком рынка керамической плитки. Треть петербуржцев предпочитает белорусскую продукцию.
  Модель «5 сил  конкуренции» М. Портер Конкуренция внутри отрасли
  Под отраслью понимается розничная торговля керамической плиткой средневысокой (30 – 50 у.е.) и высшей (более 50 у.е.) ценовой категории. На сегодняшний день в Санкт-Петербурге керамической плиткой занимаются около 70 крупных и мелких компаний. Из них 42 присутствуют на розничном рынке. Около 25 компаний являются прямыми конкурентами, так как оперируют на одном и том же этапе одной и той же технологической цепочки.
  В отрасли керамической плитки ценовая конкуренция выражена слабо. Нет интенсивного соперничества, так как товар дифференцированный. Сегодня конкуренция на этом рынке  – это конкуренция дизайна, то есть компании прибегают к дифференциации своих товаров, стремятся предложить потребителям плитку любого цвета и оттенка, размера, сделанную под дерево, металл, текстиль, состаренную или отполированную. Конкуренция умеренная. 
  Потенциальные конкуренты
  Барьерами на входе в данную отрасль являются приобретение необходимого количества товара, создание выставочного зала, поиск поставщиков. На рынке практически отсутствуют свободные каналы сбыта. В данных условиях потенциальные конкуренты могут либо создавать свои каналы сбыта, либо вытеснять существующие компании, что является достаточно сложным. Одним из барьеров на входе является невысокая емкость рынка – около $18 млн. в Санкт-Петербурге. В отношении выхода ситуация может быть двойственной: в том случае, если у компании на складах остаются большие запасы плитки, которые не реализуются, то барьер для выхода будет высоким. В том, случае, если компания продает всю продукцию, имеющуюся у нее в наличии, то препятствий для выхода практически нет. У нас это высокий барьер, так как остатки всегда остаются, а продать сразу все невозможно.
  С одной стороны быстрорастущий рынок является привлекательным для новых конкурентов. Существует угроза появления на рынке  московских компаний с превосходством в финансовых возможностях, которые стремятся к региональному расширению и открытию своих филиалов в Санкт-Петербурге. Но с другой стороны, хоть рынок и растет, премиум-сегмент не является самым привлекательным по совокупности всех факторов и на практике появление новых игроков маловероятно, то есть угроза появления новых конкурентов незначительна.
  Поставщики
  В Италии и Испании существует около 330 предприятий занимающихся производством керамической плитки. Поставщиками компании «NOVUS» являются около 15 крупных компаний-производителей. Из них 10 фабрик находится в Испании, 3 в Италии и 1 фабрика в Орле. 
  Фабрики достаточно информированы в своей отрасли, нацелены на увеличение объема производства, постоянно придумывая новые  технологии и выставляя товар на выставках. Компании вообще не интегрированы в отрасль.
  В настоящее время поставщики не оказывают сильное давление на компанию, так как предложение их продукции не ограничено, а потребители не испытывают острую необходимость в ней. Все же продукт является дифференцированным и возможно усиление фактора в дальнейшем. 
  Потребители
  Круг потребителей компании в целом:
  1. Частные лица
  2. Магазины строительных товаров
  3. Строительные организации
  4. Региональные посредники
  В данном случае я рассматриваю только частных лиц, которые являются конечными потребителями, также архитекторов, которые являются одним из каналов сбыта.
  Потребитель хочет, чтобы «было красиво», а это значит точный размер, оригинальный дизайн, наличие декоров. Современные тенденции в керамическом дизайне – включение дополнительных декоративных элементов из зеркал, стекла, металла и даже дерева. Как раз деятельность компании направлена на узкий сегмент, «на острие» керамической моды, ориентирована на эксклюзивность, так как товар является элитным. В салоне, например, представлена плитка, имитирующая мрамор, дерево, паркет. Также можно увидеть имитацию ржавого железа, которая, несомненно, требует работы дизайнера. Конечно же, давление со стороны потребителей есть, так как люди предъявляют требования к качеству и разнообразию продукта, но, по моему мнению, оно не является сильным.
  Товары субституты
  К данной группе товаров можно отнести такие покрытия как паркетная доска, ламинат, линолеум, ковролин. Керамическая плитка обладает выгодными качественными преимуществами по сравнению с субститутами. Среди отделочных материалов для полов и стен керамическая плитка занимает лидирующее место с точки зрения долговечности и практичности, понимаемой как простота ухода. Под практичностью в данном случае подразумеваются определенные условия использования и восстановления свойства материала. Материал тем практичней, чем проще его применение и уход за ним, необходимый для сохранения свойств и внешнего вида поверхности. Долговечность определяется временем, в течение которого отделочный материал выполняет свои технические и эстетические  функции при соблюдении определенных условий использования. Керамические облицовочные материалы обладают повышенной инертностью вследствие их структуры и технологии изготовления, они меньше загрязняются и отличаются особой простотой ухода, имеют гладкую водонепроницаемую поверхность, незначительно подвержены химическим реакциям, не впитывают пар, запахи, продукты горения. Керамическую поверхность обычно возможно очистить от любых загрязнений, даже от пятен оставленных горящими окурками. Эффективности керамики химическому и абразивному воздействию сильнодействующих чистящих средств. Например, плитка под паркет намного лучше, долговечнее и не требует никакого специального ухода, в отличие от паркетной доски, которую нужно время от времени циклевать и покрывать лаком. Керамическая плитка выгодно отличается соотношением стоимость/преимущество.
  Воздействие данных субститутов незначительно, а иногда плитка даже вытесняет товары заменители, так как является дифференцированным товаром.
   
   
    PEST-анализ Политические факторы:
  O   Политическая обстановка в мире
  O   Таможенное регулирование
  O   Политическая обстановка в стране
  O   Налоговая политика
  Экономические факторы:
  O   Уровень инфляции
  O   Высокая процентная ставка
  O   Рост экономики, стабилизация рубля
  O   Увеличение реальной зарплаты
  O   Доступность кредитов
  Социальные факторы:
  O   Общий уровень покупательской способности
  O   Рост населения
  O   Вкусы потребителей
  O   Бренд
  Технологические факторы:
  Не оказывают прямого воздействия
   
   
  Политические факторы
  Существует достаточно много политических факторов, которые могут повлиять на отрасль в России, например, политическая обстановка в мире. Основными поставщиками отрасли являются Италия и Испания и при возникновении неблагоприятных политических факторов, существует реальная угроза отрасли и проблемы с поставками товара. А российские производители керамической плитки пока не могут удовлетворить потребности потребителей по качеству и эксклюзивности товара, хотя и пытаются. Несомненно, Италия является законодателем моды и высокого качества керамической плитки во всем мире. 
  Повышение таможенных пошлин может вызвать изменение ценовой политики импортеров. Хотя для нашего сегмента сильного влияния не окажет, так как покупатели этого сегмента не чувствительны к цене. А при снижении пошлин, товар высокого качества можно будет продавать дешевле, вытесняя товары из более низкого сегмента, хотя это маловероятно. В настоящее время пошлина на керамическую плитку составляет 20% от ее таможенной стоимости. Данная ставка действительна только для неглазурованной плитки, а пошлина для глазурованной плитки рассчитывается исходя из ее веса, которая равна 0,1 евро за 1 кг.
  Из-за постоянного изменения налогового законодательства в России, которое состоит лишь из набора законов различного вида налогов, бизнес постоянно находится в не стабильном положении. Из-за этого существенно тормозится его развитие. Наша налоговая система, к сожалению, не несет стимулирующую функцию. И вместо того, чтобы вкладывать деньги в инвестиции, приходится отдавать в налоговые отчисления.
  Отсутствие стабильности в правовом обеспечении, налоговая политика, административное противодействие на местах мешает развитию предпринимательства – все это составляет трудно преодолимую полосу препятствий. Я считаю, что для того чтобы бизнес мог свободно развиваться необходимо:
  -способствовать развитию малого и среднего бизнеса, максимально облегчить создание и регистрацию новых предприятий;
  -ввести порядок льгот для вновь создаваемых предприятий, существенно сократив для них на первое время налоговое бремя;
  -упростить налоговую систему в целом;
  -больше освещать изменения в законодательстве в СМИ, на доступном для предпринимателей уровне;
  -упорядочить деление налогов по секторам и отраслям, тем самым не деля разные виды экономической деятельности на «нужные» и «ненужные», заслуживающие и не заслуживающие поддержки, что противоречит принципам экономической свободы.
  Экономические факторы
  В последние годы российская экономика демонстрирует немало позитивных результатов. Несмотря на то, что ей пришлось пережить кризис 1998 года, ей уже присвоен Евросоюзом и США статус страны с рыночной экономикой. Постепенно стабилизировалась макроэкономическая ситуация, что сформировало основу для возобновления экономического роста в России. Одним из важнейших факторов является динамика ВВП. Постоянный рост внутреннего валового продукта России является наиболее важным из показателей роста российской экономики. В частности, прогноз роста ВВП России на 2006 год МВФ повысил с 5,3 % до 6%. На 2007 год рост прогнозируется на уровне 5,8%.
  Инвестиционные климат в России изменился за последние годы в лучшую сторону. Объем прямых иностранных инвестиций в экономику России увеличился в два раза в 2005 году.
  Постепенно растет и благосостояние российских граждан, особенно жителей больших городов. По данным Росстата, реальные денежные доходы россиян выросли по итогам 2005 года на 8,3% по сравнению с 2004 годом.
  В тоже время, в российской экономике накопилось немало проблем. Факторами, которые тормозят экономический рост, остаются технологическое отставание российской экономики и невысокий уровень инновационной активности.
  Одним из самых больших недостатков сегодняшней российской экономики – инфляция. Вместо запланированных 8,5% уровень инфляции в 2005 году составил 10,9% - остаются головной болью для властей. Также «хромает» эффективность правительства, слишком часто бюрократия вмешивается в экономику, процветает коррупция, не развита инфраструктура в государстве.
  На сегодняшний день возможность реального доступа к кредитам для малых предприятий возросла. Получение кредитов для руководителей предприятий торговли не проблема, если быстрый оборот средств позволяет и с банком расплатиться и прибыль получить, хотя и ставки процента «кусаются». Некоторые руководители готовы брать больше кредитов под расширение ассортимента и уровня запасов товаров, но существующие ставки процента ограничивают их намерения. К тому же, сроки кредитов сокращаются, и долгосрочный кредит для развития предприятия получить сложно.
  Социальные факторы
  Исходя из того, что деятельность компании «NOVUS» является В2С, социальные факторы оказывают достаточно большое влияние на организацию. Общий уровень покупательской способности – в свою очередь способность людей совершать покупки зависит от следующих факторов: уровня дохода, цены, сбережения. Прямым следствием оживления экономики стал рост доходов горожан. Средняя номинальная заработная плата возросла. Это напрямую оказывает влияние на покупательскую способность в положительную сторону.  
  Численность населения России с начала 2005 года уменьшилась на 412,3 тыс. человек, или 0,29%, и составила к 1 июля 143,1 млн. человек. А численность экономически активного населения составляет 51% от общей численности населения страны или 74,4 млн. человек.
  Одним из социальных факторов являются тенденции в моде керамической плитки. Как уже было сказано выше, законодателем моды в мире керамической плитки является Италия – фабрикам этой страны принадлежат почти все новые стили и технологии, предлагаемые на рынке керамической плитки. Поэтому очень важно правильно угадать направление, которое будет пользоваться популярностью у потребителей. Это может быть имитация материалов, рельефная плитка или минималистский стиль.
  Технологические факторы
  Хотя фирма и не занимается производством плитки, технологические факторы оказывают косвенное влияние, так как технические инновации осуществляют производители. Благодаря новым технологиям и инновациям плитка обладает различными физическими характеристиками и дизайном, то есть дифференциацией.
  Выводы: В данный момент конкуренция является умеренной, но усиление этого фактора возможно в дальнейшем, так как конкуренты не сидят на месте, изучают рынок, потребности потребителей и запускают мощные рекламные кампании по своей продукции. Поэтому компании «NOVUS» необходима четкая грамотная стратегия, которая обеспечит конкурентное преимущество. Потребители, несомненно, оказывают давление на компанию, но этим фактором можно управлять, задавая модные направления и тенденции,  то есть формировать вкусы людей.
  Компания особо чувствительна к политическим и экономическим факторам, особенно к таким как политическая обстановка в стране и мире, налоговая политика и инфляция. Так как на эти факторы фирма не может влиять, она полностью зависит от них.  
  Конкуренты Основными конкурентами ООО «Балткерамика» являются следующие компании: «Бест Керамикс», «Лаверна», «Керамик Сити», «Керамос», «Планета Керамики», «Сквирел». Во всех этих компаниях я побывала и провела небольшой сравнительный анализ. Ниже приведено краткое описание каждой из них:
  1. «ЛАВЕРНА»
  Миссия компании – предоставить возможность выбора широкого спектра товаров для ремонта и обустройства дома, предлагаемого производителями всего мира.
  Региональные отделения и собственные склады компании расположены в пяти регионах: в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Самаре и Новосибирске. Этот фактор является конкурентным преимуществом, так как позволяет сделать продажу товаров и услуг бесперебойной, оперативной и максимально выгодной для клиентов. В Санкт-Петербурге компании «Лаверна» принадлежит система «Дом Лаверна», которую составляют 8 магазинов салонов. Магазины успешно функционируют с 1992 года, представляя широкий спектр товаров премиум-сегмента.
  Поставщики – AZAHAR, AZTECA, BALDOCER, CASAL GRANDE PADANA, CERABATI, CERAMICAS APARICI, DIAGO, SAICIS, VENIS, КЕРАМИН.
  Данный магазин поразил меня огромным выбором керамической плитки, всевозможной сантехникой и аксессуарами для ванных комнат, представленными на огромных площадях в магазине-салоне, также готовыми интерьерными решениями. А для наглядности товар в них представлен в интерьерных кабинах, то есть так, как бы он смотрелся дома. Этот фактор является очень удобным, так как позволяет увидеть как по-настоящему будет выглядеть ванна в комплекте с биде и унитазом на фоне кафельной плитки и аксессуаров для ванной комнаты. 
  В компании работает грамотный и вежливый персонал, который всегда поможет в выборе необходимого товара, в чем я убедилась на собственном примере, также в составление дизайн-проекта. Весь обслуживающий персонал имеет специальную форму с логотипом компании, что говорит о существующем корпоративном духе и причастности каждого работника.
  В компании существует компьютерная система управления товарными заказами, что в значительной мере упрощает работу. А сильная рекламная кампания (телевидение и радио) является, несомненно, конкурентным преимуществом.  
  2. «БЕСТ КЕРАМИКС»
  Компания начала свою деятельность в 1994 году. На сегодняшний день в Санкт-Петербурге находится 4 магазина розничной сети. Компания предлагает достаточно широкий ассортимент товаров – керамическая плитка, мозаика, натуральный камень, решения для бассейнов, системы вентилируемых фасадов, сантехническая керамика, душевые углы, смесители, мебель и аксессуары для ванных комнат. 
  Общая площадь торговых залов компании 2000 кв.м., на которых представлены товары различных ценовых сегментов – стандартный ценовой сегмент со стильными, но недорогими коллекциями; ценовой сегмент выше среднего (итальянская классика, итальянский авангард); зона для профессионалов, оборудованная для обслуживания проекта с заказчиком и дизайнерами-консультантами.
  Поставщиками являются ведущие фабрики-производители Италии, Германии, Португалии, Швеции, Финляндии, Польши и России.
  Недавно, для увеличения лояльности покупателей,  компания ввела систему дисконтных карт – красная карта 5% (от 500 у.е.), серебряная карта 7% (от 1500 у.е.), золотая карта 10% (от 5000 у.е.).
  Сильной стороной компании является система ведения хозяйственно-материальной деятельности, которая позволяет вести «активные» продажи, бухгалтерский и управленческий учет, то есть в реальном времени иметь реальную картину финансовой деятельности предприятия.
  3. «КЕРАМИК  СИТИ»
  Магазин представляет собой современный двухэтажный салон керамической плитки, располагающий площадями более 1000 кв.метров. Ассортимент продукции включает в себя все стили и направления.
  В компании разработана специальная программа, стимулирующих разработки оригинальных дизайн проектов. Также существуют организованные совместно  с партнерами-производителями различные программы обучения и семинары для архитекторов, дизайнеров и строителей. Постоянным клиентам предоставляются специальные бонусы и дисконтные карты. Часто проводятся семинары с участием представителей фабрик - производителей Европы, где можно узнать о новых коллекциях, оригинальных формах укладки керамической плитки и мозаики.
  Поставщики:
  ·  Испания: AZUVI, APAVISA, EXAGRES, STILNUL, VENUS и др.
  · Италия: ARIOSTEA, ANTICA CERAMICA, CASALGRANDE PADANA, CE.SI, DADO, ECO, EDILCUOGHI, GARDENIA ORCHIDEA (VERSACE), IRIS, KLINKER SIRE, LEA, MONICA, MONOCERAM, OMEGA, PASTORELLI, PI.SA, FLAVIKER, SAICIS, TREND (мозаика), TRV, VIVA.
  ·  Польша: NOWA GALA, POLCOLORIT
  4. «КЕРАМОС»
  Фирма создана в 1995 году как дочернее предприятие одного из ведущих производителей керамической плитки в Италии Cooperativa Ceramica D’Imola. В салоне представлен широкий ассортимент керамики, травертина, керамогранита, полудрагоценных камней, смальты и керамической плитки, но нет сантехники и мебели для ванных комнат.
  Постоянно на складе в Москве находится около 80-ти коллекций. Каждая коллекция включает в себя плитку разных цветов, несколько видов декоративных элементов. Итого на складе около 600 видов плитки. Количество плитки, содержащейся на складе, обычно находится в пределах от 80 до 1500 кв. м. для каждой коллекции. На заказ примерно 100 коллекций.
  Компания предлагает услуги дизайнеров – разработка дизайн-проекта и расчет количества деталей для интерьеров, также компьютерная раскладка плитки для больших помещений. Данная услуга является бесплатной. Получить купленную плитку клиент может в тот же день на складе.
  5. «СКВИРЕЛ» 
  Компания начала свою деятельность в 1999 году, штат сотрудников насчитывает 80 человек, а ее региональные отделения находятся в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Минск, Смоленск, Брянск, Самара, Липецк.
  В салоне представлен достаточно хороший ассортимент керамической плитки, а что касается сантехники и мебели для ванных комнат, то данный товар отсутствует в продаже.
  Около половины всего представленного товара нет на складе и при покупки клиенту придется ждать около 6 недель.
  Каждый клиент обслуживается персональным менеджером, проходящим регулярные стажировки на фабриках и обладающим профессиональными знаниями.
  Поставщики – фабрики, работающие в стиле выраженной итальянской художественной школы, основу ассортимента которых составляет плитка для жилых зон, загородных домов, коттеджей и квартир. Дизайн большинства коллекций вдохновлен шармом итальянской архитектуры периодов ренессанса и модерна. Воссоздается настроение венецианских дворцов, тосканских патио, альпийские шале: IMOLA Ceramica (Италия), REX Ceramiche Artistiche, TAGINA (Италия), CAICIS, BISAZZA, MONOCIBEC.
  6. «ПЛАНЕТА КЕРАМИКИ»
  В маленьком салоне магазина на Б. Сампсониевском ассортимент плитки совсем небольшой, да и не весь представленный товар есть в наличие на складе. Срок доставки товара из Москвы составляет 10 дней. Если говорить про сантехнику и мебель для ванных комнат, то ассортимент оставляет желать лучшего. В салоне представлено всего лишь несколько вариантов для ванных комнат. Зато салон на Московском проспекте достаточно просторный, в центре находится открытая с двух сторон галерея, так, что ее видно насквозь, состоящая из десятка различных ванных комнат.
  Ниже представлена сводная таблица по конкурентам, в которой можно увидеть их сравнение по следующим критериям: ассортимент плитки, сантехники, мебели для ванных комнат; наличие доставки товара, дизайн-проектов. Оценка по трехбалльной системе – 1 ниже среднего, 2 средний уровень, 3 выше среднего.
   
      Табл. 2.2
  Сравнение конкурентов компании «NOVUS»
   
   
  Дом Лаверна
  Бест Керамикс
  Керамик Сити
  Керамос
  Сквирел
  Планета Керамики
  Качество сервиса
  3
  3
  2
  2
  2
  2
  Качество экспозиции
  3
  3
  3
  2
  2
  1
  Качество show-room
  3
  3
  2
  нет
  нет
  1
  Ассортимент плитки
  3
  3
  2
  2
  2
  1
  Доля ассортимента на складе
  90%
  80%
  80%
   
  50%
   
   
  80%
   
  50%
  Срок поставки с фабрик
  2 – 2,5 мес
  1,5 – 2 мес
  2 мес
  1 мес
  1 – 1,5 мес
  10 дней (с Москвы)
  Сопутствующие товары
  сантехника, смесители, мебель и аксессуары для ванных комнат и др.
  сантехническая керамика, душевые углы и системы, смесители, мебель и аксессуары для ванных
  сантехника
  только плитка
  только плитка
  сантехника
  Доставка товара
  бесплатная
  15 у.е.
  Беспл.
  700 руб
  Беспл.
  550 руб
  Дизайн-проект
  бесплатный
  бесплатный, но трехмерный 80 у.е.
  цена зависит от конкретного проекта
  Беспл.
  Беспл.
   нет
  Итого:
  12
  12
  9
  6
  6
  5
   
  Вывод:
  Из данной таблицы можно увидеть, что лидерами являются две компании, это «Дом Лаверна» и «Бест Керамикс». В компаниях намного шире представлен ассортимент товара, выше качество экспозиций и шоу-румов, что позволяет сравнить несколько вариантов и выбрать подходящий. По сравнению с этими фирмами, салон «NOVUS» проигрывает в ассортименте, на что необходимо сделать упор, также услуга дизайн-проекта только начинает свою работу. А в остальном, доставка товара осуществляется (в районе – 350 руб., по городу – 500 руб.), на складе находится 80 % представленного в салоне товара, что позволяет сократить скорость обслуживания клиентов, а остальная часть на заказ. Срок доставки зависит от того, смотря у кого брать товар: дилер – 3 дня,  из Москвы 7 – 14 дней, Италия – от 1 месяца. В общем, компании «NOVUS» необходимо уделить внимание расширению ассортимента товара, введению новых коллекций, которые еще не представлены у конкурентов. Это позволит заинтересовать покупателей, как частных лиц, так и дизайнеров, которые заинтересованы в новых необычных идеях воплощения своей фантазии.
     
   
     
  Карта отраслей СПб
  Розничные продажи в салоне «NOVUS»
  СПб
  Розничные продажи в салоне «NOVUS»
  СПб
  Розничные продажи в салоне «NOVUS»
   
   
  Степень
  вертикальной
  интеграции
  Дистрибьюция
  Оптовые продажи
  Производство керамической плитки, керамогранита и мозаики
  Производство сантехники
  Оптовые продажи
  Производство смесителей
  Производство мебели для ванных
  Оптовые продажи
   
   
     
         
    Степень горизонтальной интеграции
      Рис.2.1. Карта отраслей
   
  Карта отраслей показывает степень диверсификации компании. Желтым цветом отмечены отрасли, в которых оперирует компания «Керамика-Сервис», а красным цветом выделен магазин-салон «NOVUS», который является объектом исследования данной работы.
  Если рассматривать салон «NOVUS» в матрице Бостонской Консультационной Группы, то компания попадает в правый верхний квадрант «Трудные дети». Высокие темпы роста отрасли делают компанию привлекательной с отраслевой точки зрения, однако низкая доля рынка поднимает вопрос о том, сможет ли данная СБЕ успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками. Потребности СБЕ в финансировании очень высоки, а размер ее доходов низок. И чтобы занять прочное положение на рынке, необходимо инвестировать в этот бизнес и развивать его.
  Анализ конкурентов в стратегических группах Сначала был составлен список всех компаний, которые занимаются керамической плиткой на рынке Санкт-Петербурга, что составило около 60 магазинов[32]. Следующим шагом был отбор компаний, которые занимаются плиткой из Испании и Италии и являются прямыми импортерами. Для составления карты стратегических групп была разработана классификация бизнес единиц по степени горизонтальной и вертикальной интеграции, которая определяется по степени удаленности продуктов в ассортиментном портфеле от базового продукта или базовой группы продуктов:
   
    Табл. 2.3
  Классификация бизнес единиц по степени горизонтальной интеграции
  Описание состава портфеля продуктов
  Степень горизонтальной интеграции
  Условное обозначение
  Представлен широкий ряд групп товаров для дома, в том числе и основные виды отделочных материалов, например: 15-20  и более групп, в том числе отделочные материалы как одна из групп, в которую входит плитка как подгруппа
  Отрасль базового продукта как ассортиментная составляющая в портфеле БЕ
  СГИ 1
  Представлен весь спектр основных отделочных материалов, применяемых в отделке помещений различного назначения, например: 10-15 групп, в том числе плитка как одна из групп
  Группа базового продукта как ассортиментная составляющая в портфеле БЕ
  СГИ 2
  Представлен набор групп товаров целевого применения (товары для ванных комнат), в том числе плитка как одна из групп товаров
  Базовый продукт как ассортиментная составляющая в группе целевого применения
  СГИ 3
  Представлен широкий ассортимент керамической плитки и дополняющих (комплементарных) товаров
  Широкая специализация по базовому продукту с наличием комплементарных смежных групп продуктов
  СГИ 4
  Представлен широкий ассортимент керамической плитки
  Широкая специализация по базовому продукту
  СГИ 5
  Представлен специальный ассортимент керамической плитки
  Узкая специализация по базовому продукту
  СГИ 6
   
  Классификация бизнес единиц по степени вертикальной интеграции
  Глобальная отрасль – в рамках данной работы под данным термином будет пониматься совокупность компаний, присутствующих на различных этапах технологической цепочки на пути движения базового продукта от производства к конечному потребителю. В рамках данной работы глобальная отрасль осознанно ограничивается типом происхождения продукта и исследуемой территории, а именно рассмотрение керамической плитки только импортного происхождения и реализуемая на территорию Санкт-Петербурга.
  
     Табл. 2.4
  Классификация бизнес единиц по степени вертикальной интеграции
  Этап технологической цепочки
  Отрасль
  Оптовая торговля керамической плиткой корпоративным клиентам в качестве конечных потребителей
  опт
  Поставки керамической плитки в розничные организации
  дистрибуция
  Розничная торговля керамической плиткой частным потребителям в качестве конечных потребителей
  ритейл
   
   
  Присутствие компании в отраслях
  Степень вертикальной интеграции
  Только опт
  нет интеграции
  Только дистрибуция
  нет интеграции
  Только ритейл
  нет интеграции
  Опт + дистрибуция
  частичная интеграция
  Опт + ритейл
  частичная интеграция
  Дистрибуция + ритейл
  частичная интеграция
  Опт + дистрибуция + ритейл
  полная вертикальная интеграция
   
   
  Полностью интегрированные
  Дом Лаверна, Искрасофт
  В 101 плитка, ВИА керамика, Керра, Керамос, Мир Керамики, Керамик-дизайн, Планета Керамики, Сквирел
  Барс, Керамик сити
  А NOVUS, Кредит Керамика, КБ, Стройсити, Кратон Керамика, Бест Керамикс, Кафель Холл, Центр керамики
              С
   
   
  Веласк, Аквариус,
    Чешский двор,
    Дом, Бенджамин
  Частично интегрированные
  Отсутствует интеграция
   
  СГ1
  СГ2
  СГ3
  СГ4
  СГ5
  СГ6
  
    Рис.2.2 Карта стратегических групп для отрасли керамической плитки
   
  На данной карте можно увидеть к какой стратегической группе принадлежит компания «NOVUS», и какие еще фирмы входят в эту группу. Ниже представлена краткая информация о каждой компании: 
  Кредит Керамика - Компания начала свое существование 1993 году в Москве, а в 1996 году было открыто второе представительство в Санкт-Петербурге. В салоне вся продукция – от плитки до мебели – представлена ведущими итальянскими производителями. Товарные группы представлены в самом широком диапазоне стилей и цветов. Поставщиками являются – Marazzi, Bisazza, Cerim, Floor Gres, Gambarelli, Rex, RHS, Saicis.  
  Стройсити – Фирма работает на петербургском рынке керамической плитки и сопутствующих товаров с 1997 года. Основной ассортимент – продукция более 15 фирм производителей, преимущественно из Испании и Италии. Кроме основного ассортимента осуществляются поставки под заказ.
  Бест Керамикс - Компания начала свою деятельность в 1994 году. На сегодняшний день в Санкт-Петербурге находится 4 магазина розничной сети. Компания предлагает достаточно широкий ассортимент товаров – керамическая плитка, мозаика, натуральный камень, решения для бассейнов, системы вентилируемых фасадов, сантехническая керамика, душевые углы, смесители, мебель и аксессуары для ванных комнат. 
  Общая площадь торговых залов компании 2000 кв.м., на которых представлены товары. Поставщиками являются ведущие фабрики-производители Италии, Германии, Португалии, Швеции, Финляндии, Польши и России.
  Сильной стороной компании является система ведения хозяйственно-материальной деятельности, которая позволяет вести «активные» продажи, бухгалтерский и управленческий учет, то есть в реальном времени иметь реальную картину финансовой деятельности предприятия.
  Кафель Холл – Сеть специализированных магазинов по продаже керамической плитки (Испания и Китай), сантехники и сопутствующих товаров. В Санкт-Петербурге находится 6 магазинов розничной сети.
  Вывод:
  Большинство компаний на рынке занимаются только ритейлом, а полностью интегрированных (опт + дистрибьюция + риттейл), как «NOVUS» немного. Проанализировав конкурентов можно смело сказать, что «NOVUS» занимает достаточно сильную позицию на рынке и является конкурентоспособной компанией, которая специализируется на узком сегменте, предлагая широкую дифференциацию товара. Однако наиболее сильными игроками являются «Дом Лаверна» и «Бест Керамикс». Во-первых, компании существуют на рынке достаточно давно и заслужили доверие со стороны покупателей. В магазинах представлен широкий ассортимент керамической плитки и дополняющих товаров, высокое качество обслуживания. Во-вторых, по сравнению с салоном «NOVUS», компании имеют преимущества в территориальной диверсификации по Санкт-Петербургу, в широте ассортимента товара, а также в финансовых ресурсах. Это компании, которые могут позволить себе огромные рекламные кампании на радио и телевидении. К их числу можно отнести компанию «Сквирел», рекламу которой также можно увидеть на телевидении. Поэтому при разработке конкурентной стратегии для салона «NOVUS» необходимо следовать направлению дифференциации, которое позволит увеличить ассортимент товара и завоевать внимание со стороны клиентов конкурентов.
  2.3 Анализ внутренней среды Организационная структура компании Компания небольшая, всего  в ней работает около 30 человек. Организационная структура компании является функциональной и ее можно представить следующим образом:
  
  Работой с поставщиками и производителями занимается отдел закупок, который обеспечивает поступление на склад компании товаров, необходимых для текущих ежедневных продаж, а также выполнения договорных поставок покупателям. В обязанности менеджера по закупкам входит:
  · Принимать заявки от менеджеров розничного отдела и отдела проектов на заказ товара у поставщиков;
  · Отправлять заказы поставщикам, принимать счета, сверять наличие и соответствие необходимым потребностям товара;
  · Подавать заявки согласованной формы экспедиторам на получение товара, организацию его доставки и таможенного оформления в РФ;
  · Получать упаковочные листы на погруженный товар и на их основании оформлять в программе «1С-Торговля – Офис»  «Заказа на Поставку»;
  · Информировать отделы о сроках поставок товара;
  · Контролировать выполнение перевозчиками оговоренных сроков доставки товара на склад компании, информировать коммерческого директора о фактах просрочки;
  · Осуществлять расчет себестоимости товаров; 
  · Контролировать стоимость услуг экспедиторов на соответствие их договорным величинам;
  · Подавать на оплату счета от поставщиков (российских и иностранных) и экспедиторов, с которыми компания работает по предоплате;
  · Контролировать и информировать генерального директора о состоянии взаиморасчетов с экспедиторами и таможенными брокерами, с которыми компания работает по отсрочке оплаты;
  · Организовывать поступление в бухгалтерию приходных документов от иностранных поставщиков  товаров.
  Отдел продаж занимается дистрибьюцией товара среди розничных точек, не принадлежащих компании. В нем существует разграничение целевой аудитории компании – отдел розничных продаж, отдел мелкооптовых продаж и оптовый отдел.
  Розничный отдел:
  · частные лица, архитектурные и дизайнерские студии и мастерские, работающие с частными заказчиками;
  · частные архитекторы и дизайнеры, выполняющие частные заказы;
  · небольшие строительные компании, специализирующиеся на работе с частными заказчиками и имеющие в штате дизайнера.
  Система скидок – объемные скидки, накопительные скидки, дисконтные карты.
  Отдел мелкооптовых продаж: компании, розничные и специализированные, работающие с керамической плиткой (магазины, торговые сети, студии).
  Оптовый отдел:
  · проектные организации, выполняющие корпоративные заказы
  · инвесторы в области коммерческой недвижимости, предприниматели крупных строительных компаний.
  В обязанности менеджера по продажам входит:
  · Использовать активные методы привлечения клиентов – мониторинг рынка потребителей, телефонный обзвон потенциальных клиентов (самопрезентация, презентация салона и товаров);
  · Участвовать в проводимых салоном маркетинговых акциях;
  · Работать с прибывшими в салон клиентами: встречать, устанавливать контакт, выявлять потребности, презентация полного спектра товаров и услуг, консультирование по применению материалов;
  · Подготавливать необходимые для продаж финансовые документы;
  · Подготавливать для заключения с клиентами договора поставки под заказ с фабрик-производителей;
  · Контролировать взаиморасчеты с клиентами;
  · Вести рабочую и отчетную документацию.
  Менеджер по логистике занимается приемом заказов из магазинов контрагентов и заявок от менеджера оптового отдела и планированием доставки к ним. В его обязанности входит:
  · Подготовка и передача на склад документов для отгрузки товара клиентам;
  · Составление планов работы для наемного автотранспорта, подача заявок на его привлечение, ведение учета рабочего времени, организация оплаты услуг;
  · Контроль выполнения водителями плана работы на день, прием ежедневного отчета, разбор случаев невыполнения или некорректного выполнения заданий, прием инкассированных денег;
  · Организация учета случаев «сбоев» в процессе доставки товара клиентам различных отделов;
  · Оптимизация маршрутов движения автотранспорта, минимизация накладных расходов;
  · Изучение предложений компаний перевозчиков относительно тарифов, проведение мероприятий по их минимизации, подготовка и заключение договоров на обслуживание;
  · Прием со склада приходных документов от поставщиков, приходование и списание товара с «транзитного склада», передача документов в бухгалтерию.
  Отдел проектов работает со строящимися объектами (торговыми комплексами, бассейнами и так далее).
  Менеджер по информационному обеспечению обязан:
  · Обеспечивать работоспособность их операционных систем, а также программного обеспечения, необходимого для выполнения прикладных задач, стоящих перед конкретными пользователями;
  · Обеспечивать стабильную работу СУБД для всех пользователей, допущенных к работе на ней;
  · Обеспечивать автоматическое резервное копирование БД, архивирование БД;
  · По указаниям руководства выполнять комплекс операций по завершению периодов;
  · Ежедневно обеспечивать контроль БД и ее положение, соответствующее фактическому процессу по отгрузке товаров;
  · Ежедневно в начале рабочего дня контролировать положение ГП (граница последовательности - дата и время самого раннего из исправленных документов) и выявлять лиц и причины.
        Анализ цепочки добавленной ценности     Табл. 2.5  Анализ цепочки добавленной ценности
  Основные
  Входящая логистика
  Производство
  Исходящая логистика
  Маркетинг и продажи
  Сервис
  Вспомогательные
  Системы управления
  Работа с мировыми брендами (Porcelanosa, Casa dolce casa, Bisazza)
  Поиск эксклюзивного товара, не представленного на рынке
  «Каждая продажа – событие!»
  Составление долгосрочных и краткосрочных планов
  Система обслуживания клиентов
  Управление персоналом
   
  Обучение персонала
   
  Квалифицированный персонал
  Работа с рекламацией
  Разработка технологий
   
  Разработка методов экспонирования товара
  Подготовка договоров
   
  Разработка дизайн-проетка
  Закупки
  Обеспечение необходимого складского запаса
  Нетривиальные варианты раскладки плитки
  Долгосрочные контракты с поставщиками, быстрые гарантированные поставки
  Реклама в журналах и справочниках, архитекторы и дизайнеры как один из каналов сбыта
  Возможность вернуть или заменить товар
   
   
  Системы управления
  В компании постоянно ведется работа над составлением как долгосрочных, так и краткосрочных планов. Отслеживаются результаты, составляются с запланированными. Если говорить про финансовые показатели, то в основном вся информация предназначена только для внутреннего пользования в компании и является закрытой. В общем, финансовое положение изменяется от года в год к лучшему, становится более стабильным и устойчивым. Инвестиционная политика на уровне продуктовых линий отдельных бизнес единиц (либо вводятся новые продукты, либо нет). Финансовое планирование – с точки зрения поступлений и расходов выполняется 70-80%.
  В компании все функции централизованы в максимальной степени, нет дублирования, корпоративный центр занимает место стратегического контролера. Есть эффект синергии. 
  Человеческие  ресурсы В компании нет менеджера по персоналу, поэтому данные функции выполняют коммерческий директор и генеральный директор.
  Культуру организации и тот рабочий климат, который существует внутри фирмы, в значительной степени определяют ценностные ориентации высших менеджеров, которые хорошо характеризует факт наличия у троих менеджеров ученой степени кандидат технических наук. Руководство компании заинтересовано в квалифицированных, инициативных и творческих сотрудниках, делая ставку на то, что успех любого дела зависит только от людей его делающих.
  Администрация компании согласовывает с сотрудниками всех подразделений методики расчета заработной платы. Использование данных методик обеспечивает старшему в подразделении снятие оперативной информации о результатах работы в режиме on-line, то есть в любой момент времени, также информирование сотрудников подразделения об этом с целью повышения мотивации.
  Заработная плата складывается из постоянной и переменной части. Постоянная составляющая зависит от должности сотрудника, его квалификации и опыта работы, стажа работы. Переменная составляющая является бонусной и зависит от выполнения плана подразделения. В компании обеспечен максимальный доступ сотрудников к информации, позволяющей оперативно оценивать результаты труда (объем продаж, количество клиентов). Принципы оплаты труда основываются на непосредственной заинтересованности каждого сотрудника в повышении показателей работы компании путем проведения прямой зависимости фонда оплаты труда от этих данных.
  Сотрудники, хорошо зарекомендовавшие себя и не имеющие взысканий за истекший период времени (месяц) имеют право на денежное поощрение. А сотрудники, имеющие взыскания за невыполнение своих обязанностей, лишаются премии по итогам месяца. Выплата заработной платы осуществляется в два этапа: аванс и непосредственно заработная плата.
  В компании внешний вид сотрудников является неотъемлемой и существенной характеристикой уровня их профессиональной подготовки: деловой костюм с галстуком – для мужчин и строгий деловой стиль для женщин.
  В целом в компании установлены доверительные отношения между сотрудниками. Каждый может всегда обратиться к любому из сослуживцев, независимо от занимаемой им должности, по всем волнующим вопросам.
  Входящая логистика
  Поставщиками компании являются итальянские и испанские фабрики, известные во всем мире. Фабрики, зарекомендовавшие себя на рынке, как надежные и качественные производители керамической плитки.
  Складские запасы формируются путем простых расчетов и прогнозов на основании опыта предыдущих периодов, (это относится к товарам, по которым уже есть опыт продаж). Закупки товаров, приобретаемые впервые, осуществляются на основе оптимистических данных о прогнозе спроса. По факту, на сегодняшний день наблюдаются, как случаи отсутствия востребованного товара, так и случаи излишка товаров сверх спроса.
  Поставки – для компании гарантировано транзитное время 45 суток (если закупать непосредственно у фабрики-производителя). Доставка товара осуществляется в основном морскими перевозками, но также существуют контейнерные перевозки, железнодорожный транспорт и машинные перевозки. Если говорить про оплату, то здесь существуют разные варианты с различными поставщиками - либо предоплата перед отгрузкой, либо отсрочка 60, 90 дней с момента отгрузки.
  Исходящая логистика
  Товар поступает на склад, который находится в 20 мин ходьбы от самой компании. Если товар, который хочет приобрести клиент, отсутствует на складе, то менеджер по продажам звонит на фабрику и заказывает этот товар. В случае, когда оплату необходимо произвести сразу, часть суммы вносит клиент, а остальную часть доплачивает компания. Когда товар поступает на склад, клиент забирает его и возвращает деньги компании. Все транспортные издержки компания берет на себя. С разными фабриками заключены различные договоры, поэтому иногда необходимо оплатить сразу всю сумму, а иногда только часть.  
  Маркетинг и продажи
  Как уже было сказано выше, деятельность компании направлена на людей с доходом выше среднего (по словам генерального директора, на людей с доходом $ 3000 на человека). Соответственно плитка очень высокого качества, в основном ректифицированная (то есть получаемая в результате подрезки краев обычной плитки на специальном станке, за счет чего у плитки убираются края, не имеющие рисунка, точность размеров, выравнивается край плитки, бесшовная укладка), эксклюзивная, некоторые виды требуют работы дизайнера. Следует заметить, что одним из каналов распределения являются архитекторы и дизайнеры (в настоящий момент наблюдается перенасыщенность каналов, конкуренция внутри, давление со стороны канала и соответственно зависимость от него).
  Реклама в журналах «Тайм», «Под ключ», «Интерьер-дизайн» и различных специализированных справочниках. Также в салоне представлены бесплатные буклеты, в которых  есть информация о компании и предоставляемом товаре.
  Дифференциация продукта дает возможность диктовать более высокие цены, при этом в компании осуществляется мониторинг по рынку со сходным товаром. Ценовой конкуренции нет.
  Для увеличения лояльности потребителей компания предлагает следующую систему скидок:
     Табл. 2.6
    Система скидок компании «NOVUS»
  ОБЪЕМ ПОКУПКИ,
  РУБЛЕЙ
  ВЕЛИЧИНА СКИДКИ, %
  Дисконтная карта, величина дополнительной скидки на последующие покупки, %
  До 10000
  -
  -
  10001 – 25000 руб.
  3 %
  3%
  25001 – 40000 руб.
  4 %
  40001 – 55000 руб.
  5 %
  55001 – 85000 руб.
  6 %
  5%
  85001 – 115000 руб.
  7 %
  115001 – 145000 руб.
  8 %
  145001 – 185000 руб.
  9 %
  7%
  185001 – 230000 руб.
  10 %
  230001 – 320000 руб.
  11%
  Более 320000 руб.
  12 %
  VIP – 12 %
  Источник: Данные компании «NOVUS»
  Вывод:
  В компании большое внимание уделяется сотрудникам – система мотивации, обучение и различные тренинги. Это говорит о том, что руководство заинтересовано в квалифицированных сотрудниках, ведь любое дело зависит только от людей его делающих. В небольшой компании (около 30 человек) доверительные отношения между сотрудниками являются несомненным преимуществом, и работа выполняется одной командой.
  Руководство компании нацелено на долгосрочное развитие своего бизнеса, работая с мировыми брендами и заключая долгосрочные контракты с поставщиками, что предполагает быстрые и гарантированные поставки. Налаженность бизнес-процессов является несомненным плюсом в деятельности компании. Наличие склада позволяет существенно сократить время ожидания получения товара потребителю. 80% товара, представленного в салоне, есть в наличии на складе. Негативный момент заключается в необходимости формирования складского запаса, то есть бывают как случаи отсутствия востребованного товара, так и случаи излишка товара. Нетривиальные варианты раскладки плитки в салоне позволяют наглядно увидеть будущий интерьер и помогают потребителю сделать правильный выбор.
  Анализ ключевой компетенции Ключевой компетенцией компании «Балткерамика» является правильный подбор ассортимента и умение донести его до клиента. Компания начинала свою деятельность, работая с различными странами производителями, которые предлагали различную плитку.
  Только приобретая опыт работы, компания вышла на новый уровень и добилась данной ключевой компетенции. При выборе керамической плитки компания руководствуется следующими принципами:
  · Мировой бренд
  · Высокое качество
  · Современный дизайн
  · Нетривиальные варианты раскладки
  · Эксклюзивность, неповторимость для клиента
  · Надежность производителя (сроки поставки)
   
   
  Глава3. Мероприятия по разработке конкурентной стратегии
  ООО «Балткерамика » 3.1 Предлагаемая стратегия развития компании Сильные стороны
  · Стратегическое мышление генерального директора компании, направленное на долгосрочное развитие бизнеса
  · Склад: постоянное наличие товара на складе (так как компания приобретает плитку с фабрик большими объемами)
  · Расположение магазина   в центре
  · Квалифицированный персонал
  · Система мотивации персонала
  ·   Наличие ключевой компетенции – правильный подбор ассортимента и умение донести его до клиента
  Слабые стороны
  · Арендованная недвижимость
  · Источники капитала
  · Необходимость формирования товарного запаса
  · Отсутствие маркетолога
  · «NOVUS» требует больших инвестиций
  ·   Нехватка финансовых ресурсов
  Возможности
  · Развитие розничной сети в СПб
  · Увеличение продаж - привлечение большего числа дизайнеров и архитекторов
  · Сформировать группу постоянных потребителей
  · Товарная специализация – новые коллекции
  ·   Географическая специализация
  Угрозы
  · Активные действия со стороны конкурентов
  · Сезонный спад
  · Изменение политики поставщиков
  · Повышение процентной ставки
   
   
   Таблица 3.1
   SWOT-анализ
   
  Возможности
  1.   Развитие розничной сети в СПБ
  2.   Увеличение продаж
  3.   Сформировать группу постоянных потребителей
  4.   Товарная специализация
  5.   Географическая специализация
  Угрозы
  1.   Активные действия со стороны конкурентов
  2.   Изменение политики поставщиков
  3.   Повышение процентной ставки
  4.   Сезонный спад
  Сильные стороны
  1.   Стратегическое мышление руководства
  2.   Склад
  3.   Расположение магазина в центре
  4.   Ключевая компетенция
  5.   Квалифицированный персонал
  6.   Система мотивации
  Одним из каналов сбыта являются дизайнеры и архитекторы, поэтому необходимо систематически проводить какие-то развлекательные мероприятия, поездки на фабрики-производители, разработать специальные скидки и бонусы для них. Можно давать объявления в элитных домах, предоставляя скидки для недавно въехавших людей. Адресная рассылка проспектов и предложений архитекторам и дизайнерам. Участие в специализированных выставках.
   
  Стратегическое мышление руководства направлено на создание конкурентных преимуществ компании. Угрозу со стороны конкурентов можно снизить путем расширения ассортимента, то есть поиск плитки, еще не представленной на рынке, поиск новых фабрик и коллекций. 
  Слабые стороны
  1.   Арендованная недвижимость
  2.   Источники капитала
  3.   Необходимость формирования товарного запаса
  4.   Отсутствие маркетолога
  5.   NOVUS требует больших инвестиций
  6.   Нехватка финансовых ресурсов
  Невозможно открыть еще один салон в СПб, а тем более, расширяться географически, так как это потребует от компании больших финансовых вложений (помещение, персонал и т.д.), которыми она не обладает в данной степени.
  Наиболее опасным моментом является повышение процентной ставки, так как основная часть финансовых ресурсов компании является заемной.
    Для компании «NOVUS» идеальной конкурентной стратегией является стратегия дифференциации, то есть придание керамической плитке отличительных свойств, которые могут быть основаны на марке, дизайне и эксклюзивности. Во-первых, компания обладает необходимыми компетенциями и ресурсами, чтобы осуществить предлагаемое расширение, а во-вторых, очевидна перспектива роста и данная стратегия не требует огромных финансовых вложений.  
  Стратегия лучше всего применима в этом случае, так как существует множество возможных способов дифференциации керамической плитки, и значительная часть покупателей воспринимает различия как имеющие определенную цену, а также потребности покупателей различаются, в зависимости от вкуса. Другим важным условием применения этой стратегии является неценовая конкуренция в данной отрасли. Фирма должна предложить потребителю товар с уникальными потребительскими свойствами и поддерживать эту уникальность в течение длительного времени.
   
   
  Принципы осуществления стратегии:
  1.   Поиск новых фабрик (интересные решения, еще не представленные на рынке);
  2.   Поиск новых «бутичных» коллекций под заказ;
  3.   Наличие товара на складе;
  Для осуществления первых трех пунктов необходимо посетить всевозможные выставки, на которых фабрики-производители выставляют свой товар, установить сотрудничество и  заключить контракты на поставку керамической плитки на особых условиях, которые позволят за счет товарного кредита иметь больше плитки на складе. 
  4. Закрепление и создание новых каналов сбыта (заказы по каталогам, архитекторы и дизайнеры, Интернет продажи).
  Заказы по каталогам
  Необходимо создать специальный каталог, в котором будет представлена вся информация о фирме, керамической плитке, ценах и т.д. и выпускать его в зависимости от появления новых коллекций. Каталог создается специально для эксклюзивного товара и подбирать плитку таким образом, чтобы товар продавался на заказ исключительно под интерьер покупателя, с учетом нюансов строительного проекта. Можно распространять печатные буклеты непосредственно архитекторам и дизайнерам, преследуя следующие цели: презентация салона, товара и каталога, презентация программ стимулирования, приглашение в салон и личное знакомство.
  Архитекторы и дизайнеры
  Как уже было отмечено раньше, одним из каналов сбыта являются дизайнеры и архитекторы, поэтому необходимо привлекать их внимание к товару салона «NOVUS». Например, проводить специальные различные мероприятия, вечеринки, благодаря которым дизайнеры смогут познакомиться с компанией и предлагаемым товаром. Также можно создать специальный клуб для дизайнеров и архитекторов, в котором регулярно проводить презентации нового товара и семинары. Членам этого клуба необходимо предоставить специальные скидки и бонусы, а также возможность выставлять фотографии своих работ, например, в салоне или на Интернет сайте компании и получать заказы на изготовление дизайн-проектов для клиентов.
  Проведение всех выше перечисленных действий позволит заинтересовать дизайнеров и архитекторов, что в свою очередь положительно скажется на продажах компании. 
  Интернет продажи
  На сегодняшний день Интернет является одной из неотъемлемых частей нашей жизни, поэтому Интернет продажи важны в продвижении товара. Конечно же, у компании есть свой сайт в Интернете, но информации, представленной в нем, недостаточно для осуществления покупки-продажи товара. Во-первых, на сайте необходимо создать интерактивный каталог, в котором будет представлен весь ассортимент керамической плитки с фотографиями и ценами, предлагаемый компанией. Во-вторых, необходимо разместить фотографии работ дизайнеров и предлагать их услуги покупателям.
  Грамотно разработанный Интернет сайт, на котором опубликована подробная информация о компании «NOVUS», предоставляемой ею керамической плитки, о текущих ценах и условиях поставки является эффективным инструментом для увеличения объема продаж, поиска новых клиентов, заказчиков и партнеров для компании.
  Рекомендации к стратегии:
  Для реализации данной стратегии необходимо ввести должность маркетолога, в обязанности которого будет входить, во-первых, изучение рынка, исследование основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на керамическую плитку, соотношение спроса и предложения на данную продукцию, анализ потребностей клиентов. Во-вторых, выявление факторов, влияющих на сбыт товара, определение причин повышения или снижения спроса, разработка специальных программ по стимулированию сбыта. И, в-третьих, маркетолог необходим для разработки рекламных кампаний. Введение данной должности позволит генеральному директору делегировать часть своих обязанностей маркетологу, благодаря чему появится немного времени для решения других важных вопросов.
  Следует отметить, что по статистике Интернет продажи розничных сетей в различных отраслях, как правило, не превышают 5 – 7 % от общей прибыли компании. Это означает, что инвестиции в веб-сайт и расходы на его текущую работу не должны превышать получаемую в дальнейшем прибыль. Иначе проект будет нерентабельным.
   
    3.2  Реализация и финансовое  обоснование  проекта развития стратегии
  ООО «Балткерамика»   Табл. 3.2   Общий план реализации  ООО «Балткерамика»   №
  Мероприятие
  Начало
  Конец
  1
  Закрепление каналов сбыта
  1 июня 2009 года
  30 декабря 2009 года
  2
  Поиск маркетолога
  2 октября 2009 года
  1 декабря 2009 года
  3
  Поиск новых фабрик и эксклюзивных коллекций
  10 января 2010 года
  30 июня 2010 года
        Табл. 3.3 Структурирование плана реализации  №
  Мероприятие
  Начало
  Конец
  Исполнитель
  1
  Закрепление каналов сбыта:
   
  Продажи по каталогам
   
  - разработка дизайна каталога
  - печать каталогов
  - разработка презентации компании
  - посещение архитекторов и дизайнеров
   
  Архитекторы и дизайнеры
   
  - создание клуба
  - обзвон архитекторов и дизайнеров
  - подготовка к мероприятию
  - проведение мероприятия
   
  Интернет продажи
   
  - разработка каталога на сайте компании
   
   
   
  1 июня 09
   
  1 июня 09
   
  13 июня 09
  20 июня
   
  1 июля 09
   
   
  1 октября 09
   
  1 октября 09
  4 октября 09
   
  13 октября 09
  1 ноября 09
   
  1 декабря 09
   
  1 декабря 09
   
   
  30 сентября 09
   
  12 июня
   
  19 июня 09
  30 июня
   
  30 сентября 09
   
   
  30 ноября 09
   
  3 октября 09
  12 октября 09
   
  30 октября 09
  30 ноября 09
   
  30 декабря 09
   
  30 декабря 09
   
   
  Менеджеры по продажам
   
   
  Администратор салона и менеджеры по продажам
   
   
  Менеджер по ИТ
  2
  Поиск маркетолога:
   
  - составление объявления
  - объявление на сайте компании
  - связь с рекрутинговым агентством
  - собеседования с кандидатами и выбор подходящего
   
   
  2 октября 09
  4 октября 09
   
  12 октября 09
   
  31 октября 09
   
   
  3 октября 09
  11 октября 09
   
  30 октября 09
   
  1 декабря 09
   
   
  Ген. директор
  Менеджер по ИТ
   
  Секретарь
   
  Генеральный директор
  3
  Поиск новых фабрик и эксклюзивных коллекций:
   
  - связь с фабриками поставщиками компании
  - просмотр Интернет сайтов
   
  - выбор фабрик
   
   
  - поездки на фабрики и выбор коллекций, заключение контрактов на поставку товара и под заказ
   
   
  10 января 10
   
  12 февраля 10
   
  27 марта 10
   
   
  6 апреля 10
   
   
  9 февраля 10
   
  26 марта 10
   
  5 апреля 10
   
   
  29 июня 10
   
   
  Маркетолог
   
  Маркетолог
   
  Генеральный директор, маркетолог
  Генеральный директор, маркетолог
   
  Далее, для того, чтобы внимательно рассмотреть план реализации стратегии, в своем проекте я делаю только одну часть, а именно рассматриваю инвестиционный проект по созданию канала сбыта продажи по каталогам в рамках реализации стратегии, на осуществление которого уйдет один год. Инвестиционный период необходимо осуществить до конца июня, реализация самого проекта начинается с 1 июля 2009 года, и заканчивается 30 июня 2010 года. Компания вкладывает собственные средства. Для начала необходимо разработать дизайн каталогов и напечатать их. Следующим шагом будет подготовка слайдов и материалов для презентаций компании в дизайнерских студиях. Менеджеры по продажам, в количестве пяти человек, назначаются ответственными за реализацию проекта, в обязанности которых входит посещение архитектурных и дизайнерских студий с целью презентации компании, ознакомления с товаром и каталогом, личное знакомство, а также приглашение в салон. Соответственно менеджерам прилагается в качестве программы мотивации денежная компенсация в размере 7 000 руб. в месяц, но не за счет проведения презентаций, а за счет увеличения продаж в будущем.
  Исходные данные: предполагается, что выручка вырастет на 30%, соответственно переменные издержки тоже вырастут на 30%. В проекте используются только релевантные значения.
  прирост выручки в год – 8 490 000
  прирост переменных издержек в год – 5 100 000  
  производство каталога (дизайн и печать) – 420 руб. / шт.
  количество каталогов – 500 шт.
  денежная премия сотрудникам – 35 000 / мес.
  транспортные расходы – 2 000 / мес.
  непредвиденные расходы – 200 000
  налог на фонд оплаты труда – 27,2 %
  налог на прибыль – 15 %
  ставка дисконтирования – 10%
   
   
   Табл. 3.4
    Прогноз движения денежных средств и оценка финансовой эффективности проекта (тыс.руб.)
  
   
  В данной таблице представлен прогноз движения денежных средств, который состоит из инвестиционной и операционной деятельности; прогноз прибылей и убытков; оценка финансовой эффективности проекта. Простой срок окупаемости проекта равен двум месяцам, это означает, что в течение указанного срока накопленные чистые денежные потоки по проекту становятся и остаются положительными. Дисконтированный срок окупаемости также равен двум месяцам. Показатель NPV составляет 2 203,74 тыс. руб., что показывает величину превышения денежных поступлений по проекту над денежными выплатами и, соответственно, проект может быть принят к реализации. Он обеспечит доходность вложений большую, чем 10%. Ценность компании в результате реализации данного проекта возрастет на 2 203,74 тыс. руб. Это подтверждает то, что цель компании достигается, благодаря этому проекту. Вторым стандартным методом оценки эффективности инвестиционного проекта является метод определения внутренней нормы рентабельности проекта. Из таблицы видно, что коэффициент IRR равен 51%, то есть больше требуемой нормы доходности. Это еще раз говорит о том, что проект может быть принят к реализации. Финансовый профиль проекта можно посмотреть на рис.2.3.  
   
   
  
  Рис.3.1 Финансовый профиль проекта
   
  В рамках данного проекта был проведен анализ чувствительности показателя NPV от выручки и издержек. Следует отметить, что коэффициент NPV проекта наиболее чувствителен к изменению выручки[33], предельное отклонение составляет 32%.
   
   
  
  Рис.3.2 Анализ чувствительности
  Вывод
  Целью стратегии является внедрение нового зарубежного бренда керамогранита на российский рынок, достигнуть данной цели позволит решение задачи продажи не менее, чем 50-ти % дилеров от общего количества дилеров в сети, а также достижение показателя уровня информационного охвата дизайнеров по поводу появления нового бренда не менее 70%.
  Основным целевым сегментом являются потребители, которые ориентированы на покупку отечественной продукции. Существует возможность их переключения при позиционировании бренда по принципу «больше за ту же цену» при сравнении с отечественным керамогранитом среднего уровня качества. С точки зрения готовности тратить, для экономных покупателей предпочтителен выбор неколлекционной плитки, для неэкономных – коллекционной.
   На основании опыта продаж можно утверждать, что оптимальными каналами реализации бренда Kutahya Seramik являются дилерская сеть, дизайнеры и прямые продажи через офис. По отношению к новому бренду маркетинговая стратегия «проталкивания» является наиболее привлекательной, учитывая новизну бренда на рынке и относительно низкий уровень затрат. При этом используемые средства маркетинговых коммуникаций и программы продвижения будут различными для дилеров и дизайнеров. Для дилерской сети – это: мероприятия по стимулированию сбыта (бонусы магазинам, бонусы непосредственно менеджерам, услуги по проведению продаж, система взаиморасчетов); организация рекламы непосредственно на местах продаж; мерчендайзинг. Для работы с дизайнерами рекомендован прямой маркетинг (личные контакты менеджеров) и стимулирование сбыта (дизайнерские бонусы по прайс-листу, дополнительные бонусы и услуги по продаже клиенту дизайнера).
  Одним из главных условий планирования и реализации программы продвижения был обозначен относительно небольшой бюджет, основной статьей затрат которого является изготовление стендов, буклетов,  каталогов, мини-экспозиторов. Бюджет продвижения ограничен суммой 22000 у.е.
  При оценке экономической эффективности продвижения автор применил метод прогнозирования на основе опыта продаж аналогичного вида керамогранита - «Глазурованный». При этом необходимо сделать также прогноз объемов продаж дизайнерам, так как бренд Kutahya Seramik будет реализовываться дилерам и дизайнерам. На основе отчетов по продажам существующих коллекций керамогранита, данных о средних темпах роста прибыли и соотношений показателей объемов продаж аналогичных коллекций, суммарная прибыль от продаж коллекции «Глазурованный» посредникам в первом квартале 2007 г. составит 17981,08 долл.
  Данные о суммарной прибыли от продаж коллекции «Глазурованный» автор использовал для прогноза экономической эффективности продвижения керамогранита Kutahya Seramik, основываясь на их принадлежности к одному виду камня, ценовому сегменту и их товародвижении посредством аналогичных каналов. Учитывая, что затраты на продвижения составили в первом квартале 2007 г. 22000 долл., а прогнозируемая прибыль от продаж посредникам – 17981 долл., показатель эффективности продвижения (отношение прибыли от продаж к затратам на продвижение) в первом квартале 2007 г. составил 81,7%. Данное значение показателя эффективности с общеэкономической точки зрения является высоким и подтверждает выводы SWOT-анализа о перспективности продаж и продвижения в оптово-розничных каналах сбыта бренда Kutahya Seramik на российском рынке.
   
   
         
   
  Заключение Целью данной дипломной работы является увеличение прибыли до уплаты процентов и налогов в четыре раза. Для выполнения поставленной цели и задач, была проделана большая работа, как по выполнению практической части, так и по изучению необходимой литературы.
  1. Для того, чтобы понять в каком окружении оперирует компания, и к каким факторам она наиболее чувствительна были проведены следующие анализы: рынок керамической плитки в СПб, модель «5 сил» Портера, PEST-анализ и изучение конкурентов. По приблизительным оценкам рынок плитки в 2007 году превышал $ 18 млн., а количество петербуржцев, желающих выложить плиткой свой дом или офис, выросло за последние полгода более чем на треть. 
  2. Ценовая конкуренция в отрасли выражена слабо, в основном конкуренция дизайна. Конкуренция умеренная. Угроза со стороны потенциальных конкурентов маловероятна, в связи с относительно высокими барьерами при входе и отсутствием свободных каналов сбыта. Несомненно, давление на компанию оказывают потребители, но этим фактором можно управлять, задавая модные направления и тенденции, то есть формировать вкусы людей.
  3. Однако компания особо чувствительна к политическим и экономическим факторам, особенно к таким, как политическая обстановка в стране и мире, налоговая политика и инфляция. Так как на эти факторы фирма не может влиять, она полностью зависит от них.
  4. Следующим шагом является анализ внутренних ресурсов компании, то есть определение, сможет ли компания опередить своих конкурентов и благодаря чему. Были проведены следующие анализы:  цепочка добавленной ценности и ключевая компетенция. При выборе керамической плитки (поставщика) компания руководствуется следующими принципами: мировой бренд, высокое качество, современный дизайн, нетривиальные варианты раскладки, эксклюзивность – неповторимость для клиента, надежность производителя – сроки поставки, компании все функции централизованы в максимальной степени, нет дублирования, корпоративный центр занимает место стратегического контролера. Есть эффект синергии. 
  5. На основании полученных результатов был составлен SWOT-анализ, который является основой для дальнейшего выбора стратегии. Наиболее целесообразной является стратегия дифференциации, то есть придание керамической плитке отличительных свойств, которые могут быть основаны на марке, дизайне и эксклюзивности. Принципы осуществления стратегии: поиск новых фабрик (интересные решения, еще не представленные на рынке), поиск новых «бутичных» коллекций под заказ, закрепление и создание новых каналов сбыта (заказы по каталогам, архитекторы и дизайнеры, Интернет продажи).
  6. В  проекте сделано финансовое обоснование только к одной части, а именно заказы по каталогам. Полученные результаты:
  PBP = 2,05
    DPBP = 2,07
      NPV = 2203,74
      IRR = 51%
  Поставленная цель компании достигается, благодаря этому проекту, соответственно он может быть принят к реализации.
   
   
    Список использованных источников и литературы
   
  I Источники
   
  Опубликованные
  1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)
  2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.12.2008)
  3.  Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 нояб. 1994 г. № 52-ФЗ (с изменениями, внесенными Федеральным законом от 09.02.2009 N 7-ФЗ);  Часть вторая  от 26 янв. 1996 г. № 14-ФЗ.  // Собр. законодательства Рос. Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301.; 1996. - №5. – Ст. 410.(с изменениями, внесенными Федеральным законом от 30.12.2008 N 308-ФЗ, вступили в силу с 1 марта 2009 года.) ; Часть 3 от 26.11.2001 N 146-ФЗ// "Российская газета", N 233, 28.11.2001(с изменениями, внесенными Федеральным законом от 30.06.2008 № 105-ФЗ).
   
  Неопубликованные
   
  1.Система скидок компании  ООО «Балткерамика». СПб.,  2007 г.
  2.Показатели СБЕ «NOVUS». – СПб., 2007 г.
   
  II Литература
    1. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. "Питер Бук ". СПб., 2005. – 544с.
  2. Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование.  "КноРус". М., 2005. – 240с.
  3. Большаков А., Михайлов В. Современный менеджмент: теория и практика/ А. Большаков, В. Михайлов. 2-е изд. перераб. и доп. "Питер Бук ". СПб., 2002. – 416 с.
  4. Боумен К. Стратегия на практике. "Питер Бук ". СПб., 2005. – 251 с.
  5. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В., Матвеева А., Привалов А., Хорошавина Н. Семь нот менеджмента. /  Бочкарев А., Кондратьев В. 3-е издание, дополненное. ЗАО "Журнал Эксперт". М., 2007. – 424с.
  6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. "Финпресс". М., 2006. – 272с.
  7. Горемыкин В. А., Нестерова Н. В. Стратегия развития предприятия. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К». М., 2004. – 594с.
  8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я. Кибанов. "Инфра-М". М.,  2009. – 512 с.
  9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. "Питер Ком". СПб., 2006. 896с.
  10. Кузин Д.В. Конкурентоспособность национальной экономики //Общество и экономика. "Наука". М., 1995.   – 286с.
  11. Ноздрева Р. Б., Крылова Г. Д., Соколова М.И. Маркетинг. "Проспект". М., 2005. – 232с.
  12. О'Нил Д., Томас Г., Прахалад К. К., Хэмел Г. Strategic flexibility / О'Нил Д., Томас Г. 2-е издание.  "Питер Бук ". СПб.,  2004. – 384 с.
  13. Перелыгина Е.Б. Психология имиджа: Учебное пособие "Аспект Пресс". М., 2002. – 223с.
  14. Смолкин А. Н. Основы организации: учебник/ А. Н. Смолкин. "ИНФРА-М", М., 2002. – 248 с.
  15. Спивак В.А. Корпоративная культура. "Питер Бук". СПб., 2001. – 352 с.
  16. Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. "Вильямс ИД". М., 2006. – 928 с.
  17. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. "Эксмо". М., 2005. – 544 с.
  18. Фирова И.П., Глазов М.М. Менеджмент предприятия: Анализ и диагностика: учебник/ И. П. Фирова, М. М. Глазов. "Андреевский издательский дом", М., 2007. – 239 с.
  19. Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy / 7-е издание. "Prentice Hall". СПб., 2006. 1033 с.
  20. Porter M. E. Competitive Advantage. "Free Press", N. Y., 2007. 557 с.
   
   
  Приложение №1  
    Компании, занимающиеся керамической плиткой на рынке Санкт-Петербурга
  Список компаний
  Степень горизонтальной интеграции
  Степень территориальной диверсификации по СПб
  101 плитка
  СГИ 5
  1
  Артисан СПб
  СГИ 5
  1
  Астрин-трейд
  СГИ 6
  1
  Барс. Керамический гранит
  СГИ 6
  1
  Бенджамин
  СГИ 4
  2
  Бест Керамикс
  СГИ 4
  4
  Библиотека плитки
  СГИ 5
  3
  Веласк
  СГИ 3
  1
  Венеция, ТД сантехники
  СГИ 3
  1
  ВИА керамика
  СГИ 5
  1
  Грани Тек
  СГИ 6
  1
  Гранитогрес
  СГИ 6
  1
  Диджитайл
  СГИ 6
  1
  Дом Лаверна
  СГИ 2
  8
  Кафель Холл
  СГИ 5
  6
  КБ
  СГИ 3
  1
  Кералюкс
  СГИ 5
  1
  Керам Гранит Кале
  СГИ 3
  1
  Керамик Опт
   
  1
  Керамик Сити
  СГИ 5
  1
  Керамик-дизайн
  СГИ 5
  3
   
    Продолжение приложения 1
   
   
  Керамика и дизайн
   
   
  Керамика-Сервис NOVUS
  СГИ 4
  1
  Керамический рай
  СГИ 5
  2
  Керамос
  СГИ 5
  2
  Керко Норд-Вест
  СГИ 6
  1
  Керра
  СГИ 5
  1
  Континент, ЗАО
  СГИ 6
  1
  Кратон Керамика, ТФ
  СГИ 5
  2
  Кредит Керамика
  СГИ 3
  1
  Лара
  СГИ 5
  1
  Лига
  СГИ 5
  1
  Мир Керамики
  СГИ 5
  2
  Парадиж НВ
  СГИ 5
  1
  Планета Керамики
  СГИ 5
  3
  Сан Ремо
  СГИ 3
  2
  Санчо
  СГИ 3
  2
  ИСМ
  СГИ 6
  1
  СКБ-Керамика
  СГИ 3
  1
  Сквирел
  СГИ 5
  4
  Стройдизайн
   
   
  Стройсити
  СГИ 5
  1
  Стройтик
  СГИ 3
  1
  Центр Керамики
  СГИ 5
  1
  Центр Керамического Гранита
  СГИ 6
  1
   
    Продолжение приложения 1
   
   
  Максидом
  СГИ 1
  4
  Чешский двор
  СГИ 3
  7
  Строймастер
  СГИ 2
  4
  Искрасофт
  СГИ 2
  9
  Метрика
  СГИ 2
  4
  Строитель
  СГИ 2
  7
  Эллис
  СГИ 2
  9
  Биг Бэн
  СГИ 6
  1
  Адамант
  СГИ 2
  3
  Домомания
  СГИ 2
  1
  Дом
  СГИ 4
  1
  Каталония студия-дилер
  СГИ 5
  1
  Аквариус
  СГИ 3
  3
  Мажордом
  СГИ 4
  1
  Шик
  СГИ 2
  1
   
   
    Приложение №2
    Компании, являющиеся Прямыми импортерами керамической плитки из Испании и Италии
  Степень вертикальной интеграции
  Название компании
  точек продаж
  Полностью интегрированные
  Барс. Керамический гранит
  1
  Дом Лаверна
  8
  Керамик Сити
  1
  NOVUS
  1
  Кредит Керамика
  1
  Искрасофт
  9
  Дистрибуция + ритейл
  Кафель Холл
  6
  Опт + ритейл
  Бест Керамикс
  4
  КБ
   
  1
  Кратон Керамика, ТФ
  2
  Стройсити
  1
  Каталония студия
  1
  Шик
   
  1
  Только ритейл
  101 плитка
  1
  Артисан СПб
  1
  Бенджамин
  2
  Библиотека плитки
  3
  Веласк
   
  1
  Венеция, ТД сантехники
  1
  ВИА керамика
  1
  Керамик-дизайн
  3
  Керамический рай
  2
    Продолжение приложения 2
  Керамос
  2
  Керра
   
  1
  Мир Керамики
  2
  Планета Керамики
  3
  Сан ремо
   
  2
  Санчо
   
  2
  Сквирел
  4
  Центр Керамики
  1
  Максидом
  4
  Чешский двор
  7
  Строймастер
  4
  Метрика
   
  4
  Строитель
  7
  Элис
   
  9
  Биг Бэн
   
  1
  Адамант
   
  3
  Домомания
  1
  Дом
   
  1
  Аквариус
   
  3
  Мажордом
  1
   
   
    Приложение №3   Степень диверсификации по Санкт-Петербургу  
  
   
   
     Приложение №4   Чувствительность проекта  
  
   
  [1] Томпсон-мл. А.А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. "Вильямс ИД". М., 2006. с. 36
  [2] См: Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. "Вильямс ИД". М., 2006. с. 68 - 75
  [3] Там же. с. 75
  [4] Там же. с. 78
  [5] Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование.  "КноРус". М., 2005. с. 58 
  [6] Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. "Вильямс ИД" М., 2006. с. 83
   
  [7] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. ООО «Издат. ACT».  СПб, 2006. с. 292
  [8] Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование.  "КноРус". М., 2005. с. 98 
  [9] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. "Питер". СПб.,  2005. с. 167 - 178
  [10] Там же с.103
  [11] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. "Питер". СПб., 2005. с.107
  [12] Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. "Вильямс ИД".  М., 2006. с. 120
  [13] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. "Питер". СПб.,  2005. с. 104
  [14]Боумен К. Стратегия на практике. "Питер".  СПб, 2005. с. 124
  [15] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. "Питер". СПб., 2005. с. 191
  [16] Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование.  "КноРус". М., 2005. с. 90 
  [17] Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. ООО «Издат. ACT» СПб, 2006. с. 46
  [18]  Porter M. E. Competitive Advantage. "Free Press", N. Y., 2007. c. 36 - 43
  [19] Ноздрева Р. Б., Крылова Г. Д., Соколова М.И. Маркетинг. ООО «Издат. ACT».  М, 2005. с. 220
  [20] Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. "Вильямс ИД". М., 2006. с. 139
  [21] Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование.  "КноРус". М., 2005. с. 85 
  [22] Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ.  "Вильямс ИД". М., 2006. с. 164
  [23] См: Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. "КноРус".  М., 2005. с. 182 - 186 
  [24] Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy / 7-е издание. "Prentice Hall". СПб., 2006, c.243
  [25]  Johnson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy / 7-е издание. "Prentice Hall". СПб., 2006, p. 242 - 252
  [26] Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент / Пер. с англ. "Вильямс ИД". М., 2006. с. 373
  [27] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. "Питер". СПб., 2005. с. 472 - 474
  [28] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. Издательство: "Питер". СПб., 2005. с. 476 - 479
  [29] Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. "ФИНПресс". М., 2006. с.175
  [30] Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. Издательство: "Питер". СПб., 2005. с. 482
  [31] Исследование провело агентство Discovery Research Group
  [32] См: Приложение 1
  [33] См: Приложение 3
  
Скачать дипломную работу