Тема: Развитие корпоративной культуры и фирменного стиля на примере салона ЖАК ДЮССЕНаж

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Развитие корпоративной культуры и фирменного стиля на примере салона ЖАК ДЮССЕНаж
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  09.05.2010 13:23:21
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  СОДЕРЖАНИЕ
   
  ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..
  3
  1. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ФИРМЕННОГО СТИЛЯ КОМПАНИИ…………………………………………...
   
  8
  1.1. Основные понятия, термины и определения……………………….
  8
  1.2. Роль корпоративной культуры в коммерческом успехе фирмы…..
  13
  1.3. Кадровые проблемы и вопросы стимулирования сотрудников…..
  18
  2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ И ФИРМЕННОГО СТИЛЯ САЛОНА КРАСОТЫ ЖАК ДЮССАНЖ……………………………………………………...
   
  30
  2.1. История создания и характеристика деятельности салона………..
  30
  2.2. Кадровый состав салона……………………………………………..
  32
  2.3. Анализ состояния культуры салона………………………………...
  41
  3. РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ САЛОНА КРАСОТЫ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ…………………………………………………………………………
   
  55
  3.1. Развитие системы управления и мотивации персонала……………
  55
  3.2. Модернизация внешних атрибутов фирменного стиля……………
  59
  3.3. Мероприятия по формирование корпоративной культуры………..
  64
  3.4. Эффективность предлагаемых мероприятий……………………….
  68
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………..
  73
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………..
  76
  ПРИЛОЖЕНИЯ
   
   
  ВВЕДЕНИЕ
  Сегодня в условиях жесткой конкуренции успех коммерческой компании на рынке определяется как способностью руководителей найти свое место, свой потребительский сегмент, так и качеством работы персонала. В свою очередь качество работы персонала зависит от многих факторов: от подбора кадров, от системы стимулирования работников, от стиля и метода управления персоналом, от сложившихся в компании традиций и взаимоотношений между членами коллектива. Формирование единой команды, ориентированной на достижение общих целей, придерживающейся фирменных ценностей и участвующих в создании этих ценностей является важнейшей управленческой задачей. В настоящее время, когда роль менеджмента определяется не просто как умение расставить персонал по местам, дать сотрудникам задачу и проконтролировать ее исполнение, а именно как создание коллектива, неразрывно связанного с решаемыми компанией задачами, проблема формирования корпоративной культуры и фирменного стиля является актуальной.
  Культура фирмы не только обеспечивает более производительную работу сотрудников. создает для них комфортную психологическую обстановку. Фирменная культура ориентирована и на клиентов фирмы. Она предполагает наличие фирменного стиля, идентифицирующего компанию, в значительной мере формирующего лояльность потребителей к данной фирме. В этой связи формирование культуры фирмы рассматривается как важнейшая управленческая задача.
  Теоретическим и практическим аспектам формирования фирменной культуры посвящены современные исследования, касающиеся общей идеологии менеджмента и вопросам управления персоналом, в первую очередь - рекомендации практиков. В то же время единый взгляд на то, что такое корпоративная культура, как связано понятие корпоративной
   
  культуры с понятием фирменного стиля, как формировать фирменный стиль, не выработан. Причина в том, что вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Еще одна проблема заключается в том, что у фирм, занятых в разных сферах деятельности, разных форм собственности и разных размеров существенно варьируются взгляды по данному вопросу и возможности его решения.
  Целью настоящей работы является анализ теоретических подходов к представлению о корпоративной культуре, сопоставление этих подходов к практике салона красоты, занимающейся обслуживанием населения и выработка на основе такого анализа эффективных мероприятий, связанных с развитием фирменной культуры.
  Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть следующие вопросы (задачи):
  1. Что такое корпоративная культура по мнению теоретиков (психологов, менеджеров).
  2. Что такое фирменный стиль.
  3. Как связаны между собой фирменный стиль и корпоративная культура.
  4. Каковы пути формирования корпоративной культуры. Как эти пути связаны с деятельностью конкретной фирмы, со спецификой работы ее персонала.
  5. Насколько теоретические представления о корпоративной культуре и фирменном стиле отвечают тем, которые действуют на исследуемом предприятии.
  6. Каковы могут быть пути формирования фирменного стиля на исследуемом предприятии и насколько они соответствуют управленческой политике.
  7. Какие конкретные действия управленческого персонала могут быть рекомендованы для развития фирменной культуры и какой эффект они должны принести.
  Гипотеза исследования:
  Корпоративная культура способствует эффективному управлению персоналом компании, а фирменный стиль позволяет эффективно решать маркетинговые задачи. Формирование фирменной культуры возможно при условии:
  А) Использования теоретических рекомендаций, сформулированных как в литературе по теории менеджмента, так и в исследованиях, посвященных связям с общественностью и внутрифирменным коммуникациям.
  Б) Использовании рекомендаций практиков, опубликованных в периодических изданиях и на сайтах Интернет.
  В) Адаптации рекомендаций исследователей к условиям конкретной фирмы с учетом ее особенностей: сферы деятельности, стиля управления, специфики персонала.
  Объектами исследования являются корпоративная культура и фирменный стиль
  Предметом исследования являются процесс формирования корпоративной культуры и фирменного стиля как составляющей менеджмента на предприятии сферы услуг.
  В качестве базы исследования рассматривается салон красоты «ООО Жак Дюссанж», предлагающий комплекс парикмахерских услуг: стильные и классические прически, косметические услуги, маникюр, педикюр и пр. Салон расположен в центре города на 1-й линии Васильевского острова. Это оживленная зона транспорта, пешеходов и торговли привлекает как жителей города, так и туристов, деловых людей. Те, кто хочет воспользоваться услугами, предлагаемыми рассматриваемым объектом исследования, являются людьми обеспеченными, с высокими требованиями к качеству обслуживания. В свою очередь, как уже говорилось, качество услуг связано с персоналом и отношениями в коллективе, т.е. с предметом настоящей работы.
  Выбор базы исследования определяется как объективными, так и субъективными причинами. Объективное причины заключаются в том, что рассматриваемое предприятие сферы услуг работает в условиях высококонкурентного рынка. Уровень конкуренции требует формирования особых отношений к клиентам, основанных на высокой культуре коллектива. Фирменный стиль, позволяющий идентифицировать салон «Жак Дюссанж», отличать его среди других салонов красоты и отдавать ему предпочтение также востребован.
  Изученность проблемы.
  Вопросы формирования корпоративной культуры рассмотрены в исследованиях, посвященных теории фирмы, теории и практике управления предприятиям, связям с общественностью (раздел «Внутренний PR»). Особенности корпоративной культуры рассмотрены, например, в монографии: Курков П. Т. «Корпоративная культура». Москва «Современник», 2002 г. Особо обратим внимания на исследования Г.Г. Почепцова, А.Б. Зверинцева, И.В. Алешиной и Д. Доти, касающиеся использования технологий Public Relations как средств формирования корпоративной культуры.
  Вопросы корпоративной культуры рассматриваются также в таких периодических журналах как «Менеджмент», «Управление фирмой», «Кадровый вестник», «Деловая пресса».
  Несмотря на значительный объем теоретических исследований о публикаций, посвященных практическому опыту менеджеров и специалистов в сфере внутрифирменных коммуникаций, проблема формирования корпоративной культуры исследована далеко не полностью. Во-первых, каждая компания имеет свою весьма существенную специфику, требующую индивидуального подхода к вопросам корпоративной культуры. Во-вторых, в условиях информационной революции быстро изменяются возможности и технологии формирования корпоративной культуры. В-третьих, сегодня экономический кризис вносит существенные поправки во все теории и в предшествующий опыт. Наконец, в четвертых, собственно корпоративная культура и фирменный стиль должны являться теми компонентами, которые обеспечивают фирме уникальность, неповторимость и, соответственно собственное позиционирование на рынке. Таким образом, каждое новое исследование в сфере корпоративной культуры является вкладом в общую далеко не полную теоретическую базу. Можно также отметить, что авторы по-разному подходят к вопросам корпоративной культуры, что также говорит о незавершенности исследований рассматриваемой проблемы.
  Методика исследования предполагает знакомство с литературой, включая периодическую и статьи в Интернет, и на базе этого знакомства сопоставление теоретических положений с состоянием корпоративной культуры в анализируемой компании. Автором также использовались личные наблюдения за работой салона красоты «Жак Дессанж», материалы. предоставленные руководителями этого салона.
   
   
  1. ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ФИРМЕННОГО СТИЛЯ КОМПАНИИ 1.1. Основные понятия, термины и определения «Организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками»[1]. Приведенная цитата не является определением, но четко связывает понятие организационной культурой с миссией фирмы, с ее целями и задачами. Следуя логике автора, без организационной культуры невозможно само существование компании, и эта культура может складываться либо спонтанно, либо под воздействием каких-то искусственных факторов. С таким подходом согласуются следующие определения: «Корпоративная культура - это осознанные и неосознанные преставления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы»[2].
  Французский социолог Н. Лемэтр подчёркивает, что «корпоративная культура - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами фирмы»[3]. Это означает, что на предприятии всех сотрудников объединяют общие представления о том какова экономическая и социальная роль их фирмы, какое место она занимает по отношению к своим конкурентам, о её обязательствах перед клиентами, о её персонале, акционерах и т.д. Приведем также определение корпоративной культуры, данное американским социологом Е.Н. Штейном: «Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы.
  Как уже отмечалось выше, предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые имеют огромное воздействие на их поведение: никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает. Образно это можно сравнить с распределением ролей или сценарием, который предписывает, кому и что делать на предприятии.
  «Некоторые компании излагают свои базисные ценности  в виде кредо; для большинства организаций ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчинёнными, чтение внутренних изданий и т.д.»[4].
  В настоящее время выделяют три уровня организационной культуры:
  §   Поверхностный “символический” уровень. Символический аспект поддерживает определенные модели организационного поведения. Символы, как правило, используются в организации для уменьшения неопределенности, а при столкновении с нестабильностью становятся ориентирами поведения.
  §   Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации.
  §   Базовый или глубинный уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личного опыта, подкрепляемого или изменяющегося более успешным опытом совместных действий.
  В целом основная функция организационной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации.
  Приведенное разделение на уровни представляется условным, но в целом соответствующим модели организационного поведения как руководителей предприятия, так и рядовых сотрудников.
  «Корпоративная культура - это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких, как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой - дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием»[5]. Представляется, что это определение имеет скорее теоретическую и научную направленность. Для практических же задач оно перегружено терминами и не предлагает конкретных путей формирования корпоративной культуры.
  Переходя к определению фирменного стиля, приведем следующие толкования:
  «По определению фирменный стиль - это визуальное и смысловое единство предлагаемых товаров / услуг, всей информации, исходящей от предприятия, его внутреннего и внешнего оформления. Это характерный для данного предприятия язык, своеобразное удостоверение личности предприятия, его опознавательный знак, визитная карточка»[6].
  «Фирменный стиль - это сочетание графических элементов, которые компания использует в фирменных бланках, конвертах, рекламных материалах, упаковках продуктов и т.д.»[7]
  Компании, предлагающие свои услуги в разработке наглядных составляющих фирменного стиля, отмечают: «Фирменный стиль является, пожалуй, одним из главных рекламных и маркетинговых инструментов любой современной компании.
  Разработка фирменного стиля подразумевает совокупность и сочетание элементов (определенных графических объектов и шрифтовых решений), которые обеспечивают единство внешнего вида всех объектов, имеющих отношение к фирме (продукции, упаковки товаров, помещений, оборудования, документации, рекламы, одежды и т.п.). Сам фирменный стиль является одним из главных рекламных и маркетинговых инструментов любой современной компании». В контексте приведенных трактовок фирменного стиля представляется обоснованным мнение о том, что основными, "официальными" элементами фирменного стиля являются:
  1)   название фирмы или марки товара;
  2)   логотип;
  3)   товарный знак;
  4)   слоган;
  5)   фирменные цвета.
  Едва ли ограничение представлений о фирменном стиле лишь внешней атрибутикой и рекламной компонентой оправдано. Представляется, что фирменный стиль – это не только внешние компоненты, но и поведенческая составляющая, обязательная для сотрудников, принятая ими. Это манера общения работников друг с другом, с руководством и подчиненными, и, конечно, с клиентами.
  С такой позицией автора согласуется и мнение специалистов: «Словари (http://glossary.ru) дают нам следующее определение: «Фирменный стиль – совокупность постоянных изобразительных, визуальных, информационных средств, с помощью которых фирма подчеркивает свою индивидуальность». Позволим себе немного изменить это определение. Фирменный стиль компании – это философия, образ жизни, поведения, повседневной деятельности компании, которые характеризуются совокупностью изобразительных, визуальных, информационных и поведенческих средств.
  Основное отличие первого определения от нашего в том, что в нем исключен человек как личность и как сотрудник компании. Сотрудник компании, его поведение в той или иной ситуации, его работа, внешность, состояние здоровья, семейное положение, образование и т.д. сильно влияют на узнаваемость компании потребителем»[8].
  В последних трактовках фирменный стиль понимается как важнейшая составляющая корпоративной культуры, в какой-то мере эти понятия даже синонимичны (что по мнению автора тоже неверно) Согласуя представления о фирменном стиле и корпоративной культуре, можно согласиться с определением и его трактовкой, предлагаемыми Интернет- ресурсом «Психология от А до Я»: «Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура (иногда называемая организационная культура) состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких как униформа, обряды и т.п.»
  1.2. Роль корпоративной культуры в коммерческом успехе фирмы По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как отмечается в Интернет-ресурсе «Психология от А до Я»[9], а также в словаре харизматического лидера, корпоративная культура является способом самоорганизации компании. Этот способ самоорганизации обеспечивает реакцию компании на воздействия со стороны внешней среды. В такой трактовке корпоративная культура представляется механизмом обратной связи, регулятором внешних воздействий за счет гибкой системы внутренних связей в компании. Ясно, что такая трактовка однозначно говорит о необходимости наличия корпоративной культуры для самого существования фирмы. Однако это мнение о корпоративной культуре разделяется не всеми. «Допустим, изменилась внешняя среда, соответственно, подверглись корректировке цели компании, а стало быть, может меняться и корпоративная культура. Нужно ли нам сейчас удерживать персонал и развивать его, либо добиваться от сотрудников большей отдачи - все это решает руководство компании, предлагая менеджеру по персоналу “точку отсчета”, с которой начнется изменение корпоративной культуры. Естественно, понятие “корпоративная культура” не подменяет понятия “менеджмент”: это всего лишь характеристика внутренней управленческой среды»[10]. Этот же автор считает, что корпоративная культура должна “работать” на компанию, быть идеологическим подспорьем решений, которые проводит руководство. Корпоративная культура служит интересам фирмы и модифицируется, если изменяются фирменные интересы, например. по решению владельцев компании. Корпоративная культура является способом взаимодействия с персоналом, следовательно, составной частью менеджмента. С другой стороны корпоративная культура диктует требования к персоналу, касающиеся его взаимодействия с клиентами. В такой трактовке она является составной частью маркетинговой политики компании.
  Значение фирменного стиля определяется стремлением каждой фирмы иметь собственное лицо. В условиях конкуренции, когда уровень услуг, уровень цен, уровень квалификации сотрудников компаний в близких сферах деятельности почти одинаковый, формирование индивидуальных особенностей играет важную роль.
  Сегодня очень модно и необходимо иметь собственный стиль и все фирмы и компании стремятся не отставать друг от друга. Любая фирма или компания - это в первую очередь коллектив, занимающийся той или иной деятельностью, которая характеризуется последовательностью определенных действий. А во-вторых, работа коллектива связана с использованием вполне материальных предметов, будь то результат или средства производства. Таким образом, компания, как единый организм, включает в себя не только материальные предметы, но и коллектив, который следует определенным правилам, законам компании и тем самым еще более подчеркивает ее стиль.
  Безусловно, создание внешних атрибутов фирмы придает фирменному стилю звучание. Запоминающийся слоган, логотип, известный всем, делают фирму узнаваемой. Не менее важно, чтобы о компании была сформирована позитивная репутация, а само ее название воспринималось как эталон высокого качества. Именно на достижение этих целей направлен фирменный стиль. Как отмечают многие исследователи, фирменный стиль связан в значительной мере с маркетинговой деятельностью компании, в частности, с такими ее направлениями, как реклама и связи с общественностью.
  Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения[11].
  Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:
   
  §   определение миссии организации, базовых ценностей;
  §   формулирование стандартов поведения членов организации;
  §   формирование традиций организации;
  §   разработка символики.
  Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:
  §   осознание себя и своего места в организации;
  §   коммуникационная система и язык общения;
  §   внешний вид, одежда и презентация себя на работе;
  §   что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
  §   осознание времени, отношение к нему и его использование;
  §   взаимоотношения между людьми;
  §   ценности и нормы;
  §   вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
  §   процесс развития работника и научение;
  §   трудовая этика и мотивирование.
  Из сказанного вытекает, что корпоративная культура является составной частью (возможно – наиболее значимой) менеджмента как науки и как практики.
  Одним из факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, является стиль управления. Грамотное управление человеческими ресурсами заключается в установлении такой кадровой политики, которая привлекает людей, соответствующих корпоративному духу компании. Следовательно, все работники будут создавать атмосферу, соответствующую точке зрения менеджмента высшего звена этой организации.
  Таким образом, «корпорация определяется как сообщество, союз группы людей, объединенных общностью каких-либо интересов».
  Характеристика корпоративной культуры в монографии А. Л Потеряхина[12] охватывает:
  - индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
  - структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
  - направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
  - интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
  - управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
  - поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
  - мотивацию – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
  - идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
  - управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
  - управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
  Приведем также рекомендации, касающиеся формирования фирменного стиля в широком его понимании, т.е. в понимании фирменного стиля как способа поведения сотрудников компании, формирования ее репутации, стиля руководства и стиля внешних и внутренних взаимоотношений.
  • фирменный стиль не создается стихийно, его разработка требует не только много времени, но также значительных денежных затрат;
  • ваш стиль не должен быть похож на стили других компаний;
  • создавая свой фирменный стиль, не следует забывать, что он не ограничивается визитками, логотипом, бланками и т.д. - это целая материальная и поведенческая структура;
  • стильность Вашей компании зависит не только от людей, которые работают над его созданием, но также от всех работников Вашего коллектива.
  • фирменный стиль требует, чтобы все работники соблюдали законы и устав компании;
  • стиль компании должен отображаться во всех рекламных кампаниях[13].
  Итак, анализ термина "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение показывает, что этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание.
  Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении. Представляется наиболее отвечающим интересам управления следующее определение организационной культуры: Организационная культура – это набор правил и процедур организации, это законы и нормы в организации, особые сложившиеся традиции, отношение работников к организации, сложившиеся определённым образом на протяжении некоторого, длительного времени и соблюдающиеся в обязательном порядке, как один из важнейшей деятельности фирмы[14].
  1.3. Кадровые проблемы и вопросы стимулирования сотрудников Мы показали, что задача формирования корпоративной культуры является в первую очередь задачей управленческой, ответственность за которою возлагается  на менеджмент фирмы. Основной вопрос формирования корпоративной культуры – это кадровый вопрос. При решении кадрового вопроса руководителям необходимо решать следующие задачи:
  - Подбор кадров. При подборе кадров первоочередное внимание уделяется
  ·   Профессиональной подготовке (образование, опыт работы, рекомендации с мест предыдущей работы, сформированный имидж).
  ·   Психологическим качествам (дисциплинированность, умение и желание уживаться в коллективе, творческий потенциал, способность подчиняться и управлять, способность терпеливо относиться к претензиям клиентов[15])
  ·   Наличием (отсутствием) вредных привычек (курение, алкоголь) и связанное с такими привычками состояние здоровья и работосполсобность.
  ·   Возрастом и внешним данным. Так, при работе в элитных фирмах, осуществляющих обслуживание клиентов (рестораны, отели, салоны красоты, торговые салоны) и, особенно – VIP клиентов внешний вид персонала и манера поведения играют существенную роль.
  ·   Семейному положению. Этот параметр в значительной мере определяет интересы сотрудник и пути удовлетворения этих интересов, т.е. непосредственно связан с мотивацией и стимулированием персонала.
  - Подготовка и переподготовка кадров. Компании уделяют существенное внимание вопросам роста своих сотрудников за счет постоянного профессионального совершенства.
  - Пути такого совершенства:
  · Оплата или частичная оплата получения образования в высших и средних специальных учебных заведениях.
  · Оплата курсов повышения квалификации.
  · Проведение курсов повышения квалификации непосредственно на фирме. В том числе с привлечением наиболее опытных сотрудников фирмы.
  · Психологические тренинги, в том числе – тренинги, организуемые на фирме и тренинги, проводимые в форме деловых игр.
  - Создание благоприятного психологического климата на фирме. Для этого используются следующие действия:
  · Создание оптимальной модели управления. Теория предлагает широкий спектр управленческих моделей (иерархическая, дивизионная, линейно-функциональная и пр.) однако для каждого предприятия оптимальность модели определяется конкретной ситуацией, связанной с родом деятельности фирмы, ее размерами, капиталом, персоналом, в первую очередь управленческим и сложившимися на фирме традициями.
  · Формирование корпоративных традиций. Это как традиции взаимоотношений (например. все обращаются друг к другу только на «ты» и по имени, либо, наоборот, на «вы» и по имени -отчеству), так и традиции проведения совместных корпоративных мероприятий, в том числе также праздников.
  Стимулированию и мотивации персонала менеджеры фирм уделяют особое внимание. Существует значительное число исследований факторов мотивации и моделей, построенных на трактовках движущих людьми мотивов. Наиболее известны модель потребностей А. Маслоу, теория потребности о власти, успехе (достижение целей) и аффилиации Д. Макклеланда, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, модель Оучи. В настоящей работе мы подробнее остановимся на отечественных исследованиях Ю.К. Балашова и А.Г. Коваля[16]. Сотрудники консалтингового центра обращают приоритетное внимание на умение менеджеров максимально использовать возможности сотрудников предприятия. «Возможности работника – это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом…. возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.
  Интересы, представляя собой проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов».
  Авторы замечают, что как интересы, так и формы поведения сотрудников в очень большой мере определяются их характером. «Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем или иным событиям и, тем самым, определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека – характер и интересы – разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи – исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива».
  Авторы вводят определения мотивации и стимулирования, тесно связывая эти понятия друг с другом:
   
  Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.
   
  Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.
  Таким образом, зная, какие факторы являются у сотрудника мотивирующими, менеджеры строят систему стимулов. Учет интересов большей части сотрудников компании при построении системы стимулов следует рассматривать как важнейшее направление в формировании культуры организации.
  Давая собственную классификацию, авторы предлагают всего лишь два мотивационных типа (в чем согласуются с рядом зарубежных авторов):
  1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация – человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
  2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).
  В соответствии с такой классификацией влияние стимула на сотрудника, относящегося к первому или второму классу, представлено на рис. 1.
   
  Рис.1. Стимулирование и мотивация
   
   
  На горизонтальной оси (абсцисс) точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат нужен для сотрудника с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой части диаграммы). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (левее оси ординат).
  На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) – соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.
  В правом верхнем квадранте графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено "прочностью" технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.
  В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:
  - во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;
  - во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);
  - в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.
   
  На диаграмме в левом нижнем углу показана возможность разрушения организации, так называемого бунта, вызванного деструктивными действиями управленческого персонала, негативными стимулами. Обычно это наблюдается при наличии сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).
  Особенно интересной представляется вводимая Балашовым и Ковалем типология мотивационных типов, типов стимулирования и таблица соответствия стимулов и мотивационных типов. Различают следующие "чистые" типы мотивации:
   
  ·   ЛЮ - люмпенизированный (избегательный класс);
  ·   ИН - инструментальный (достижительный класс);
  ·   ПР - профессиональный (достижительный класс);
  ·   ПА - патриотический (достижительный класс);
  ·   ХО - хозяйский (достижительный класс).
   
  Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
  Характеристика:
   
  o   все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
  o   согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
  o   низкая квалификация;
  o   не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
  o   низкая активность и выступление против активности других;
  o   низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
  o   стремление к минимизации усилий.
   
  Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Характеристика:
  o   интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
  o   важна обоснованность цены, не желает "подачек";
  o   важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
  Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Характеристика:
  o   интересует содержание работы;
  o   не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
  o   интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
  o   считает важной свободу в оперативных действиях;
  o   важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
   
  Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Характеристика:
  o   необходима идея, которая будет им двигать;
  o   важно общественное признание участия в успехе;
  o   главная награда – всеобщее признание незаменимости в фирме.
   
  Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Характеристика:
  o   добровольно принимает на себя ответственность;
  o   характеризуется обостренным требованием свободы действий;
  o   не терпит контроля.
   
   
  Классификация форм стимулирования:
   
  1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
  2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
  3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
  4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
  5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
  6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
  7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
   
  Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
  Эта реакция может быть:
  · положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
  · нейтральной;
  · отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
   
  Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования дается в следующей таблице (табл. 1.1.).
   
   
  Табл. 1.1.
  Зависимость форм стимулирования от мотивационного типа
   
  Формы стимулирования
  Мотивационный тип
  Инструментальный
  Профессинальный
  Патриотический
  Хозяйский
  Люмпенизированный
  Негативные
  Нейтральна
  Запрещена
  Применима
  Запрещена
  Базовая
  Денежные
  Базо
  вая
  Применима
  Нейтральна
  Применима
  Нейтральна
  Натуральные
  Применима
  Нейтральна
  Применима
  Нейтральна
  Базовая
  Моральные
  Запрещена
  Применима
  Базовая
  Нейтральна
  Нейтральна
  Патернализм
  Запрещена
  Запрещена
  Применима
  Запрещена
  Базовая
  Организацион-ные
  Нейтральна
  Базовая
  Нейтральна
  Применима
  Запрещена
  Участие в управлении
  Нейтральна
  Применима
  Применима
  Базовая
  Запрещена
   
  Итак, мы видим, что создание системы стимулов с необходимостью должно учитывать индивидуальные особенности членов коллектива. Отсюда следует очевидный вывод о том, что менеджерам следует стремиться формировать однородный по интересам коллектив. Доминанта достижительного класса и в первую очередь доминанта этого класса среди наиболее перспективных работников делает предпочтительным стимулирование сотрудников поощрениями, а не наказаниями.
  Варианты формирования действенной системы стимулирования иллюстрируются рисунком 2.
  Рис. 2. Формирования действенной системы стимулирования
   
   
  Итак, мы рассмотрели ряд теоретических вопросов, относящихся к представлению о корпоративной культуре, фирменному стилю и методам формирования корпоративной культуры и важной ее составляющей – фирменного стиля.
   
  2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ И ФИРМЕННОГО СТИЛЯ САЛОНА КРАСОТЫ ЖАК ДЮССАНЖ Объектом исследования в настоящей работе является салон красоты Жак Дюссанж. В настоящей главе проанализируем характер деятельности объекта, систему управления и общую черты организации, корпоративная культура которой анализируется.
  2.1. История создания и характеристика деятельности салона Открытие салона «Жак Дюссанж» состоялось в Санкт-Петербурге в октябре 1997 года.
  Салон входит в международную сеть предприятий по оказанию косметических и парикмахерских услуг. Фирма с именем «Жак Дюссанж» имеет мировую известность, а ее основатель считается одним из лучших мастеров в «столице моды» - Париже[17].
  Первый салон международной корпорации в России был открыт в Москве. Сейчас в столице действует семь салонов, из которых три - в фешенебельных отелях, принимающих, в первую очередь, иностранцев и крупных российских бизнесменов. Интерьер салона красоты «Жак Дюссанж» представлен на рис. 3.
  Адрес салона в Санкт-Петербурге – 1-я линия Васильевского острова 20.
  Телефон (812) 327-42-78
  1-я линия Васильевского острова является оживленной зоной, в которой расположено большое число исторических памятников. Район является историческим центром города и рассматривается как место посещения туристами. Он расположен неподалеку от пешеходной зоны (Васильевский остров, 7-я линия, между Большим и Средним проспектами). Предполагается, что основные расходы в этом районе будут нести граждане высокой и средней обеспеченности с душевым доходом от 25 000 рублей в месяц.
  В районе развито транспортное обеспечение, причем первая линия - транзитный путь из Петроградского района в Адмиралтейский. Все перечисленные районы являются историческим центром. Сравнительно близко от салона находятся две станции метро: Василеостровская и Спортивная.
  Хотя сегодня в Северной столице имеется большое число салонов красоты, салонов причесок, массажных кабинетов и фитнес клубов, в которых также оказываются косметические услуги, открытие салона получило освещение в прессе. Оно сопровождалось пресс-конференцией и банкетом для администрации города и района, представителей законодательной и муниципальной власти и, конечно, для журналистов.
  Салон работает без выходных с 9:00 до 21:00
  Услуги салона ориентированы в первую очередь на женщин, однако предлагается также обслуживание всей семьи и, особенно, детей. В частности, обеспечивается уход за кожей подростков.
  На приведенных ниже фотографиях (рис. 3) показан внешний вид интерьеров салона.
  Салон красоты позиционирует себя как предприятие бизнес- класса. В нем посетителям предлагается широкий спектр услуг в области косметологии, парикмахерских услуг, маникюра, педикюра, окраски волос, наращивания волос и ногтей и т.п.
   
   
  Рис. 3. Интерьер салона красоты «Жак Дюссанж»
   
   
  В Приложении дается список услуг Салона и цены на услуги. Приведенный далеко не полный список демонстрирует универсальность и широту услуг, предоставляемых в салоне, а также позволяет ориентироваться в уровне цен.
  2.2. Кадровый состав салона Штатное расписание
  В салоне предусмотрено следующее штатное расписание:
  1. Управляющий салоном. На него возлагается ответственность за работу салона, за привлечение клиентов, за функционирование предприятия. Управляющий в частности отвечает за кадровую политику. Хотя салон входит в международную корпорацию, его филиалам предоставлена значительная самостоятельность, однако управляющий, назначаемый руководителями корпорации по России, отчитывается за успех своей работы, за выполнение плана по прибыли. Остальные сотрудники нанимаются им лично и отвечают только перед своим непосредственным начальником.
  2. Заместитель управляющего по материально-технической части. На эту персону ложится ответственность за заказ и доставку необходимого оборудования и техники. Он же отвечает за деятельность  уборщиц,  ремонтников, контролирует прохождение через бухгалтерию арендной платы и платежей за коммунальные расходы.
  3. Бухгалтер. Это важнейшая фигура на любом предприятии. В салоне на бухгалтера ложатся функции учета прибылей и расходов, отчетность по налогам, начисление заработной платы.
  4. Администратор. Роль администратора особо значима, поскольку он первый встречает клиентов, записывает их пожелания, оформляет заказ, получает деньги и ведет кассу. Администратор предлагает гостям ознакомиться с предлагаемыми салоном услугами, с журналами мод, а в случае особого интереса клиента - персонально с информацией о квалификации мастеров салона. Ввиду того, что салон работает без выходных дней с большой нагрузкой предусмотрены три штатных единицы администраторов.
  Непосредственным оказанием услуг заняты мастера, имеющие следующие профессии:
  5. Парикмахер. В салоне работает пять мастеров высокого класса и парикмахер - стилист. Они оказывают все виды услуг: подбор прически (с использованием компьютерных моделей), стрижку, укладку, завивку и пр., а также мытье головы, покраску волос.
  6. Мастера маникюра - педикюра - три штатных единицы. Эти мастера являются также специалистами по наращиванию ногтей.
  7.  Косметологи - предусмотрено две штатных единицы косметологов, которые помимо косметических услуг так же дают консультации и знакомят клиентов с товарами разных торговых марок и разных производителей.
  8. Врач-косметолог. Предусмотрено оказание медицинских услуг. Связанных с лечением ряда кожных заболеваний. Врач - косметолог имеет специальное образование, опыт работы и лицензию на оказание медицинских услуг.
  9. Высококачественные услуги в области косметологии оказывает визажист. На эту должность предусмотрена одна штатная единица. Визажист работает по собственному графику, поэтому в обязанности администратора входит согласование графика визажиста с запросами клиентов.
  10. Стилист, специалист который помогает посетителю быстро и качественно разобраться в модных тенденциях, создать свой неповторимый имидж, подобрав разные варианты стрижки, укладки и макияжа, или подготовить клиента к незабываемому вечеру.
  11. Массажист. В салоне работает два массажиста, обслуживающих также солярий.
  В приведенной ниже таблице (табл. 2.1.) приведены сведения об оплате труда некоторых специалистов. Следует учесть, что данные средние и специалисты высокой квалификации имеют более высокий доход. Один из принципов салона, являющийся элементом корпоративного стиля, заключается в том, что оплата труда каждого сотрудника индивидуализирована, не является предметом огласки и обсуждения.
   
  Табл 2.1.
  Система оплаты труда в салоне красоты «Жак Дюссанж»
  Специальность
  Оплата труда
  Сумма оплаты*
  Косметолог
  25 % с оборота
  1100
  Врач-косметолог
  400 у.е. + 15% с оборота
  1660
  Стилист
  3000 у.е.
  2000
  Массажисты
  20 % с оборота
  1500
  Управляющий
  1200 у.е.
  2200
  Администратор
  700 у.е.
  700
  Бухгалтер
  600 у.е.
  600
  Уборщица
  250 у.е.
  250
  Маникюр
  25 % с оборота
  1200
  Парикмахер
  25 % с оборота
  1500
   
  Как видно из таблицы, оплата труда высокая и соответствует оплате в лучших салонах Санкт-Петербурга и Москвы. При этом работающий в зале обслуживания клиентов персонал имеет доход, прямо зависящий от спроса на его услуги. В сумму оплаты входят премиальные как процент прибыли фирмы.
  На приведенной диаграмме (рис.4) представлено распределение средней заработной платы в зависимости от должности[18].
   
  Рис. 4. Соотношение зарплат сотрудников салона
   
   
  Подбор специалистов предполагает возможность взаимозаменяемости и выполнения смежных функций, что дает возможность оперативного кадрового маневра.
  Схема управления салоном красоты следующая (рис. 5):
  Бухгалтер. Ведет всю бухгалтерскую отчетность
  Управляющий. Руководит работой салона. Отвечает за его деятельность перед собственниками фирмы
  Администратор. Обеспечивает контакт фирмы с клиентами. Получает и распределяет заказы.
  Работники зала – специалисты:
  стилист, массажист,  визажист, врач-косметолог, косметолог, парикмахер, специалист маникюра - педикюра
  Клиенты
   
  Рис. 5. Функции персонала
   
   
  Как мы видим, управленческая структура максимально упрощена, что дает возможность резко снизить накладные расходы, но требует высокой самоотдачи, активности и инициативы персонала салона красоты.
  Особенности персонала и требования к нему представлены на рис 6.
  Рис. 6. Распределение сотрудников по возрасту
  Большая часть работников салона – молодые люди в возрасте 25-35 лет. Образование высшее медицинское, высшее экономическое (для управляющего персонала и администраторов), а также среднее специальное с обязательным прохождением курсов по специальности. Обязательным требованием является опыт работы и рекомендации.
  На приведенных диаграммах проиллюстрированы сведения о распределении сотрудников по уровню образования (рис. 7), по возрасту,
  Рис. 7. Распределение сотрудников по уровню образования
   
   
  опыту работы (рис. 8). Мы видим, что средний возраст сотрудников около 33 лет, а сотрудников старше 50 вообще нет в рассматриваемом салоне красоты.
  Рис. 8. Распределение сотрудников по опыту работы
   
   
  Как правило, сотрудники принимаются с трехмесячным испытательным сроком, по окончании которого с ними заключается контракт. Типовой срок контракта – год, после чего он обычно автоматически продлевается. Однако, для специалистов высокого уровня продолжительность контракта более длительная (до трех лет).
  Несмотря на молодой возраст, большая часть сотрудников имеет уже достаточный опыт работы по своей профессии:
  Основные требования к персоналу, помимо образования и опыта работы предполагают умение работать с клиентами, т.е. быть не только вежливыми и предупредительными, но искренне заинтересованными в создании у посетителей салона хорошего настроения. Ряд косметических процедур длительный. В течение этого периода многие клиенты стремятся вступить с мастером в беседу как на профессиональные темы, так и просто о жизненных коллизи­ях. От персонала требуется умение внимательно слушать клиентов и избегать разглашения услышанного, не сообщать никакой информации о коммерческих интересах салона, избегать любых обсуждений работы сослуживцев, несущих негативный характер. Сотрудники должны стремиться подчеркнуть высокий профессионализм каждого из своих коллег и свое дружеское отношение к ним.
  Дополнительные требования предъявляются к внешнему виду сотрудников. Естественно, что те, кто оказывает услуги в области красоты, сами должны выглядеть привлекательно. Это означает, что на сотрудников, помимо высоких гигиенических требований, налагаются требования о соблюдении стиля в одежде, и, главное - в прическе, состоянии кожи, употреблении косметики. Руководство салона считает, что сотрудники должны воплощать собственную ожившую рекламу. В таком случае доверие клиентов к салону будет повышаться.
  При подборе сотрудников руководство опирается на приведенную в мотивационную классификацию, исходя из следующих пожеланий, ориентированных на классификацию по психологическому типу, приведенную в приложении:
  Управляющий, заместитель управляющего - профессиональный или патриотический тип.
  Бухгалтер - инструментальный или хозяйский тип
  Администратор — инструментальный или хозяйский тип
  Специалисты салона (парикмахеры, массажисты, стилист и пр.) – профессиональный патриотический или хозяйский типы.
  Как мы видим, все сотрудники салона имеют достижительный мотивационный тип, поэтому система стимулирования ориентирована в первую очередь на поощрение, а не наказание.
  Особенности подбора и подготовки кадров.
  Основной вопрос формирования корпоративной культуры – это кадровый вопрос. При решении кадрового вопроса руководителям необходимо решать следующие задачи:
  – Подбор кадров. При подборе кадров первоочередное внимание уделяется:
  § Профессиональной подготовке (образование, опыт работы, рекомендации с мест предыдущей работы, сформированный имидж).
  § Психологическим качествам (дисциплинированность, умение и желание уживаться в коллективе, творческий  потенциал, способность подчиняться  и управлять, способность терпеливо относиться к претензиям клиентов
  § Наличием, (отсутствием) вредных привычек (курение, алкоголь) и связанное с такими привычками состояние здоровья и работоспособность.
  § Возрастом и внешними данными. Так, при работе в элитных фирмах, осуществляющих обслуживание клиентов (рестораны, отели, салоны красоты, торговые салоны) и, особенно - VIP клиентов внешний вид персонала и манера поведения играют существенную роль.
  § Семейному положению. Этот параметр в значительной мере определяет интересы сотрудника и пути удовлетворения этих интересов, т.е. непосредственно связан с мотивацией и стимулированием персонала.
  В исследуемой компании, как мы видели, все названные принципы применяются. В первую очередь это относится к возрасту, образованию, опыту работы и внешнему виду. Так, обязательным для сотрудников является ношение бейджика с названием компании и информацией о работнике. Фирменный стиль заключается в некоторых второстепенных атрибутах одежды работников. Представляется, однако, что компонента внешнего вида, как составляющей фирменного стиля может быть усовершенствована.
  Важной составляющей системы мотивации является организация оплаты труда. В салоне эта организация прямо связана с трудовым вкладом каждого сотрудника в общий успех компании. Помимо привязки заработной платы к количеству и качеству труда, такая схема имеет то достоинство, что она понятна каждому члену коллектива. Таким образом, на предприятии отсутствуют причины зависти, противостояния отдельных членов коллектива друг другу. Грамотно построенная система оплаты труда и система мотивации персонала способствует формированию дружного коллектива, создания в нем атмосферы психологического комфорта.
  2.3. Анализ состояния культуры салона Фирменная культура представляется как комплекс, связанный с отношением сотрудников друг с другом и отношений с потребителями услуг салона. Определим место салона в классификации типа культуры фирмы. Из четырех типов фирменной культуры (клановой, адхократической, иерархической и рыночной), компании «Жак Дюссанж» в наибольшей мере отвечает адхократический тип. Действительно, для салона характерны творческое отношение персонала к работе, готовность к риску лидеров-новаторов и отказ от некоторых личных интересов в пользу коллективных. Высокий уровень эксперимента и внедрения инноваций, поощрение личной инициативы дополняют приоритетность аргументации о принадлежности салона к адхократическому типу. В тоже время у салона имеются и свойства, присущие иерархическому типу (централизованное руководство), клановый (связанный с общими интересами сотрудников) и рыночный, поскольку получение прибыли остается важнейшей задачей фирмы.
  В кадровых вопросах фирменная культура связана со следующими аспектами:
  – Подготовка и переподготовка кадров. Компания уделяет существенное внимание вопросам роста своих сотрудников за счет постоянного профессионального совершенства. Пути такого совершенства:
  § Оплата или частичная оплата получения образования в высших и средних специальных учебных заведениях.
  § Оплата курсов повышения квалификации.
  § Проведение курсов повышения квалификации непосредственно на фирме. В том числе с привлечением наиболее опытных сотрудников фирмы.
  § Психологические тренинги, в том числе - тренинги, организуемые на фирме и тренинги, проводимые в форме деловых игр.
  Названные пути стимулирования применяются не в равных соотношениях. Так, вопрос об оплате предприятием учебы сотрудников в высших учебных заведениях находится на стадии рассмотрения. В то же время проведение психологических тренингов является постоянной практикой.
  – Создание благоприятного психологического климата на фирме. Для этого используются следующие действия:
  § Создание оптимальной модели управления. Теория предлагает широкий спектр управленческих моделей (иерархическая, дивизионная, линейно-функциональная и пр.) однако для каждого предприятия оптимальность модели определяется конкретной ситуацией, связанной с родом деятельности фирмы, ее размерами, капиталом, персоналом, в первую очередь управленческим и сложившимися на фирме традициями. Как мы видели, на исследуемой фирме управленческая модель предельно упрощена.
  § Формирование корпоративных традиций. Это как традиции взаимоотношений (например, все обращаются друг к другу только на «ты» и по имени, либо, наоборот, на «вы» и по имени - отчеству), так и традиции проведения совместных корпоративных мероприятий, в том числе также праздников.
  На рассматриваемой фирме сложилась традиция обращаться друг к другу на ты и по имени. Складывается традиция совместного проведения праздников, выездов за город.
  На создании благоприятного психологического климата положительно сказываются такие факторы, как близость возрастных показателей сотрудников. Действительно, эта близость определяет сходство интересов, взаимопонимание. Другим позитивным фактором являются психологические тренинги, которые позволяют снимать напряжение, моделировать поведение сотрудников в конфликтных ситуациях.
  К позитивным факторам отнесем созданную систему оплаты труда, которая ставит эту оплату в прямую зависимость от результата производственной деятельности мастеров. Тем самым у сотрудников не формируется чувство зависти, наоборот, возникают стимулы к эффективной работе.
  Работа с кадрами оказывается в ряде случаев тесно связанной с со специальными мероприятиями, продвигающими фирму информационно. Среди наиболее действенных событий назовем конкурсы профессионального мастерства, весьма распространенными для салонов красоты. Такие конкурсы проводятся как объединениями салонов, так администрацией регионов или коммерческими фирмами, выступающими в роли спонсоров. Участие в названных мероприятиях может рассматриваться как составляющая культуры фирмы.
  Многие конкурсы имеют давние традиции и участие в них продвигает как сам салон, так и его персонал. Приведем пример отчета о конкурсе парикмахерского искусства "Серебряные ночи" (лето 1995 года)[19]
  «Конкурс организован руководителями дансинг-холла, радио "Европа Плюс" при участии фирмы Coemar Est и телешоу "Парад парадов". По словам устроителей конкурса, единственной его целью является привлечение внимания к этому виду искусства. Несмотря на то что конкурс, проходящий каждую пятницу вплоть до 9 июня, является закрытым мероприятием с ограниченным числом приглашенных, планируется его трансляция по телевидению, печатание красочных буклетов.
  В конкурсе принимают участие наиболее известные салоны причесок города: "Престиж", "Юнона", "Люкс-сервис", "Блонди" и другие. Каждому салону предоставляется право на пятнадцатиминутную демонстрацию своей коллекции женских, мужских или детских причесок. Для причесывания будут представлены манекенщицы и манекенщики различных домов моделей, агентств. Диапазон направлений - от ультрамодных до исторических.
  Оценивать конкурс будет жюри, состоящее из профессиональных мастеров салонов причесок отелей "Астория", "Невский Палас", художника-модельера Татьяны Парфеновой, актера Игоря Дмитриева и других. Выступления будут оцениваться по двум критериям: мастерству исполнения причесок и режиссуре показа.
  Призы победителям и участникам шоу предоставят спонсоры и устроители мероприятия: фирмы Philips и Reebok, бистро "Дональд", ассоциация "Росарт" - представитель "Кристиан Диор" в России. Победитель также будет награжден возможностью в течение месяца бесплатно давать рекламу на радио "Европа Плюс".
  Конкурс будет сопровождаться выступлениями известных артистов Москвы и Санкт-Петербурга».
  Легко видеть, что участие в таких конкурсах дает возможность сотрудникам компании не только проявить свое мастерство, но и познакомиться с достижениями конкурентов, увидеть уровень требований, предъявляемых строгим жюри.
  Компания «Жак Дюссанж» участвует в конкурсах, становящихся в нашем городе традиционными.
  К таким конкурсам относится «Невский шарм», проводящийся традиционно с 2004 года. О конкурсе 2005 года в прессе была следующая информация:
  «Основная цель конкурса – дать точное представление жителям Петербурга о состоянии индустрии красоты города, определить лучшие салоны красоты по различным номинациям, а также создать информационную среду, которая позволила бы салонам познакомиться с достижениями коллег, быть в курсе новых тенденций. Участие в таком конкурсе – вопрос престижа и профессионального подхода к организации своего дела.
  Принять участие в конкурсе может любой салон или парикмахерская по одной, нескольким или всем номинациям. И в этом его преимущество. Ведь нередко, при проведении разнообразных городских мероприятий в сфере парикмахерского искусства и красоты в стороне остаются небольшие салоны и парикмахерские, ориентирующиеся на клиента с различным уровнем доходов. Но это совсем не означает, что у небольших салонов нет своих достижений и прекрасных специалистов. Практика показывает, что, зачастую, они обладают устойчивым кругом постоянных клиентов, которых привлекает радушная обстановка и знакомые, вызывающие доверие мастера. Среди всех салонов выявляется категория салонов класса «Премиум», которые готовы участвовать в конкурсе по всем номинациям. Требования к ним, соответственно, будут более высокими, и оценка производится по количеству баллов по всем пяти номинациям.
  Для салонов класса «Премиум» конкурс проходит по 5 следующим номинациям:
  1. Парикмахерские услуги
  2. Косметологические услуги
  3. Маникюр, педикюр
  4. Процедуры по уходу за телом
  5. Визаж
  Для остальных салонов красоты, соревнующихся за звание «Лучшего салона 2005 года» предусмотрено максимум 4 номинации:
  1. Парикмахерские услуги
  2. Косметологические услуги
  3. Маникюр, педикюр
  4. Процедуры по уходу за телом
  Салоны сами выбирают, в какой из 4-х номинаций участвовать. Участие в наиболее выигрышной из них позволит даже небольшим салонам и парикмахерским претендовать на победу. Работа оценивается по 100-бальной шкале, что исключает возможность получения одинакового количества баллов. Это существенно облегчает работу жюри, представители которого инкогнито посещают салоны и оценивают с точки зрения потребителей уровень и культуру обслуживания, внешний вид сотрудников, дизайн, комфорт и чистоту помещений салона, атмосферу, способность персонала реагировать на проблемные ситуации. Конкурсом также предусмотрены дополнительные баллы – максимум 10.
  В состав жюри конкурса “Невский Шарм 2005” входят представители администрации города, консульств ряда государств, ведущих СМИ Санкт-Петербурга и компаний – спонсоров, ведущих фирм, а также члены оргкомитета.
  Завершит конкурс церемония награждения победителей среди салонов класса «Премиум» и по каждой номинации отдельно. Это праздничное мероприятие состоится в ноябре 2005 года. Все участники получат дипломы участника конкурса, а все победители будут награждены ценными призами»[20].
  В 2005 – 2006 годах анализируемая компания становилась призером конкурса «Невский шарм» в номинациях «Визаж» и «Маникюр, педикюр». Одна из целей компании - участие и победы не только в региональных, но и в конкурсах всероссийского масштаба.
  Исследуемая компания проводит открытый конкурс мастеров на получение работы в данном салоне. Такое мероприятие органически сочетает менеджерскую и маркетинговую функции специального мероприятия, как коммуникационной технологии. Открытая политика конкурсного отбора специалистов представляется важной характеристикой корпоративной культуры.
  Отметим, что конкурсы являются не только средством продвижения специалистов компании,. но и средством привлечения внимания клиентов к салону, т.е. здесь органически сочетаются составляющие менеджмента и маркетинга. Фирменный стиль предполагает оформление салона, стиль отношения к посетителям такие, которые в максимальной мере отвечают интересам постоянных посетителей и ориентированы на увеличение клиентского потока. Администрация салона планирует развитие деятельности, направленной на формирование постоянной клиентской базы. Однако, в настоящее время основными шагами в этом направлении являются только личные отношения клиентов с мастерами, основанные на высоком качестве оказываемых услуг, а также оформление интерьера помещений и внешнем виде персонала. о котором говорилось выше.
  Исследование интересов работников салона красоты говорит о том, что к вопросу о нематериальных стимулах они относятся прагматически, предпочитая сопровождение благодарности и вручения диплома ценным подарком. Выражены были также конкретные пожелания о том, какие подарки хотели бы получать сотрудники. Предпочтения сотрудников оказалось зависящим от возраста. По данным опроса, проведенного автором, в качестве подарков, принимаемых как стимулы, сотрудники салонов красоты предпочитают следующее (табл. 2.2.):
  Табл. 2.2.
  Предпочтения в отношении подарков сотрудников салонов красоты[21]
   
  до 25
  25-35
  >35
  Туристские путевки
  28%
  33%
  39%
  Техника
  42%
  31%
  33%
  Книги, диски, кассеты
  12%
  6%
  5%
  Предметы одежды
  9%
  14%
  16%
  Хозяйственные принадлежности
  3%
  12%
  7%
  Косметика
  6%
  4%
  0%
   
  Данные приведенной таблицы иллюстрируются следующей столбиковой диаграммой (рис. 9):
  Рис 9. Предпочтение подарков сотрудниками салона красоты
   
   
  В ходе личных собеседований выяснилось, что большинство сотрудников, осознавая реальные возможности компаний по премированию, предпочли бы краткосрочные развлекательные туры в близлежащие скандинавские страны, Чехию, Польшу, Австрию. Семейные сотрудники с детьми (возрастная категория 25-35 лет) интересуются также семейными путевками, в том числе краткосрочными в здравницы Карельского перешейка. Позитивно отнеслись сотрудники также к предложению о премировании коллектива познавательной экскурсионной программой на 1-3 дня, например, в Старую Ладогу, Тихвин, на Валаам. По мнению автора, вызывает интерес премирование всего коллектива краткосрочной туристско-экскурсионной программой. Такое поощрение способствует сплоченности коллектива.
  Среди подарков особый интерес был выражен в отношении такой электроники, как мобильные телефоны с высокой функциональностью, цифровые фотоаппараты, плейеры и более дешевые предметы, как-то флэш-память и внешние сервисные устройства к компьютерам.
  Сотрудники до 35 лет выразили также позитивное мнение о таких подарках, как кинофильмы и музыка на компакт-дисках. В то время как представители более старших возрастных групп выразили в этой категории подарков больший интерес к иллюстрированным изданиям.
  Что касается предметов хозяйственной утвари (кухонная посуда. Электротовары для дома), то интерес к ним заметен у возрастной группы 25-35 лет, среди которой максимальное число представителей молодых семей, встающих на ноги и обзаводящихся собственным хозяйством.
  Кроме перечисленных подарков опрошенный высказали интерес к спортивным товарам (младшая возрастная группа).
  Таким образом, у руководителей предприятия имеется возможность внеденежного стимулирования сотрудников за счет ценных подарков, которыми сопровождаются торжественные поощрительные мероприятия.
  Диагностика культуры фирмы, проведенная по методике французского социолога Н. Деметра, показывает:
  · Финансовые показатели фирмы стабильно высокие.
  · Производственные показатели: имеются резервы роста культуры производства и оптимизации организации труда.
  · Рост продуктивности: имеются резервы роста продуктивности. Заключающиеся в оптимальном использовании производственных площадей и рабочего времени за счет оперативного маневра ресурсами.
  · Инновация продуктов: фирма регулярно обновляет ассортимент услуг и сопутствующей продукции.
  · Адекватная адаптация к окружающей среде. Фирма стремится оперативно реагировать на запросы потребителей, однако не до конца использует современные средства коммуникации с потребителем. Здесь видятся значительные резервы.
  · Психологические показатели: Сформирован высоко профессиональный коллектив. Однако в коллективе отсутствуют фирменные традиции, не используются современные психологические методики анализа психологического климата, нет традиции регулярного проведения психологических тренингов.
  · Лояльность персонала: В целом персонал предан интересам фирмы. Однако высокий уровень конкуренции в отрасли требует постоянного внимания к этой компоненте.
  Диагностика фирменного стиля салона красоты «Жак Дессанж» показывает:
  · В целом руководство салона понимает значимость фирменного стиля как средства формирования позитивного имиджа компании и продвижения ее бренда.
  · У руководства салона нет четкого плана формирования и совершенствования фирменного стиля.
  · Не реализована устойчивая система символов и атрибутика салона, которая должна однозначно идентифицировать предприятие.
   
  Проведение SWOP – анализа заключается в исследовании внешних и внутренних преимуществ и угроз для салона. Проведем анализ, оформив его в виде таблицы (табл. 2.3.):
   
  Табл. 2.3.
  SWOT анализ салона красоты «Жак Дюссанж»
  Сильные стороны
  Имеется собственная оригинальная техника стрижки «Дюссанж», являющаяся Know Haw компании.
  Сформирован собственный клиентский состав постоянных потребителей услуг.
  Работает высокопрофессиональный коллектив специалистов.
  Система управления доказала свою эффективность.
  Наработан позитивный имидж.
  Сформированы традиции, являющиеся основой фирменного стиля, фирменной культуры.
  Слабые стороны
  Отсутствие собственного помещения. Салон арендует помещение за высокую плату.
  Отсутствие филиалов и ассоциированных предприятий. Производство не диверсифицировано
  Имеется угроза экономического спада в стране, что отразится на клиентской платежеспособности.
  Не до конца использован резерв управления коллективом.
  Недостаточно развита культура фирмы. Не сформирован круг фирменных традиций.
  Имеются недоработки фирменного стиля: отсутствует фирменная символика, фирменный стиль не находит отражения в рекламных обращениях, на сайте салона.
  Возможности:
  Дальнейшее развитие сферы предлагаемых услуг.
  Имеется потенциал для инвестиций и диверсификации производства.
  Наработан опыт управления
  Имеются резервы оптимизации управления коллективом.
  Рост благосостояния населения дает основания для прогноза роста потребительского рынка.
  Потенциал организации коммуникаций с корпоративным заказчиком.
  Потенциал участия и побед в профессиональных конкурсах.
  Наличие стабильных поставщиков и поставок необходимых товаров и оборудования.
  Угрозы:
  Основной угрозой является острая конкуренция на рынке. В Санкт-Петербурге большое число салонов красоты, причем все они стремятся расширить численность клиентов за счет качества и объема предлагаемых услуг.
  Конкуренцию оказывают индивидуальные мастера, которые оказывают услуги на дому у клиентов.
  Высокими являются цены за аренду площадей и коммунальные услуги.
  Высокая ставка налогов требует постоянного клиентского потока.
  Услуги носят сезонный характер, что требует кадрового маневра.
  Конкурентные преимущества:
  Месторасположение в центре города.
  Наличие уникальной технологии стрижки, являющейся коммерческой тайной компании.
  Сложившаяся система коммуникаций с потребителями.
  Сложившаяся система коммуникаций с контрагентами.
  Имеется четкая концепция существования и развития салона красоты.
  Высокопрофессиональный коллектив со штатом специалистов в широком профиле потребительских потребностей.
  Наличие собственного оборудования и косметических средств.
  Опыт побед сотрудников в конкурсах профессионального мастерства.
   
  Проведенный анализ представляется важным, поскольку в Санкт-Петербурге имеется значительное число салонов красоты. По данным справочника «Желтые страницы» и материалам в сетях Интернет число салонов превышает 1200. Салон «Жак Дюссанж» относится к предприятиям, оказывающим полный спектр услуг и ориентированным на клиентов среднего класса и выше. Таких салонов в городе около 15. Таким образом, несмотря на общий высокий уровень конкуренции у рассматриваемого предприятия имеется собственный потребительский сегмент, который имеет тенденцию к расширению. Фирма владеет уникальной технологией и мастерами, которые ее применяют. Эти мастера преданы фирме и рассматриваются руководителями компании как база коммерческого успеха.
  Итак, в настоящей главе мы подробно рассмотрели объект исследования – салон красоты «Жак Дюссанж». В 2007 году осенью петербургский салон известной корпорации отмечает десятилетний юбилей. Это значит, что предприятие сумело успешно адаптироваться к проблемам конца 90-х, в частности к банковскому кризису 17 августа 1998 года.
  За прошедший период салон, позиционируемый как салон бизнес – класса, сформировал успешно действующую структуру и стиль управления, определенные традиции. Он предлагает посетителям очень широкий комплекс услуг, выполняемых квалифицированными специалистами. В настоящей главе и приложении дается список услуг и приведен анализ кадрового состава исследуемого предприятия. Показано, что при подборе кадров важное значение отводится профессиональным качествам, к которым относится также внешний вид сотрудников. Ведется ориентация на молодых работников. Представляется, что система оплаты труда персонала достаточно эффективна. Действует система подбора и обучения кадров. В системе обучения особое внимание обращено на психологическую подготовку и тренинги, которые служат средством формирования психической устойчивости и снятия стрессов.
  Рассмотрены аспекты деятельности руководства салона, направленные на формирование фирменного стиля и корпоративной культуры. Особо рассматриваются стороны деятельности, связанные с участием сотрудников в конкурсах профессионального мастерства. Показано, что участие в этих конкурсах, равно как корпоративные мероприятия (праздники), а также внешний вид сотрудников являются одновременно и инструментами управления компанией, и инструментами маркетинга.
  Хотя в целом деятельность салона красоты «Жак Дюссанж» по формированию корпоративной культуры следует оценить как эффективную, остаются определенные резервы, предложениям об использовании которых посвящена следующая глава.
   
   
  3. РАЗВИТИЕ КУЛЬТУРЫ САЛОНА КРАСОТЫ В СИСТЕМЕМОТИВАЦИИ Как было показано в предыдущей главе у руководства салона имеются резервы развития внутренней культуры как в направлении коммуникации  потребителями услуг, так и в построении взаимодействия с персоналом компании.
  3.1. Развитие системы управления и мотивации персонала Руководители салона, администраторы, бухгалтер получают твердую весьма высокую ставку, персонал зала, обслуживающий клиентов получает ставку + процент с выполненных услуг либо только %. Представляется, что система премирования, принятая на многих предприятиях могла бы стать дополнительным стимулом и составляющей корпоративной культуры. Автор на основе анализа системы премирования предприятий сферы услуг предлагает следующие принципы премирования для салона красоты «Жак Дюссанж»:
  1. Премирование осуществляется из фонда чистой прибыли, причем для того, чтобы сотрудники компании получали премию, необходимо, чтобы прибыль превосходила плановую не менее, чем на 25%.
  2. Премиальный фонд формируется из сверхплановой прибыли в следующих пропорциях (табл. 3.1.):
  Табл. 3.1.
  Предложения по отчислению сверхплановой прибыли в премиальный фонд
  % прибыли сверх плана
  Доля сверхплановой прибыли, отчисляемая в премиальный фонд
  25-40
  60%
  40-60
  70%
  60-90
  80%
  >90
  90%
  Таким образом, сверхплановая прибыль в значительной мере идет именно на премии сотрудникам, что стимулирует к работе по перевыполнению плановых показателей.
  3. Основания для премирования предлагаются следующие:
  А) Стаж работы. Предлагается установить прогрессивный процент, связанный со стажем работы в салоне. Премия выплачивается по итогам работы за год. Градации выплат – 5. 10, 15 и более 20 лет. Премиальный фонд определяется в размерах 25% от общего премиального фонда и распределяется между всеми сотрудниками с названным стажем вне зависимости от заработной платы.
  По мнению автора, стимулирование преданных предприятию сотрудников является важной акцией, связанной с формированием традиций, памятью о совместной работе по становлению компании. Однако стаж не должен становиться самой значимой составляющей в оценке сотрудников. Кроме того, премия за стаж должна быть одинаковой для всех сотрудников, отработавших одинаковый период, вне зависимости от их должности и оклада. В случае плохих производственных показателей, включая дисциплину, сотрудник может быть лишен этой премии по письменному представлению управляющего салоном.
  Б) Премия за привлечение клиентов. Размер премии – от 15 до 25 процентов премиального фонда. Распределяется ежеквартально между тремя сотрудниками, привлекшими более других клиентов, если разница со средними показателями за квартал превышает 10 посетителей.
  В) Премия по представлению клиентов. Размер премии 10% от премиального фонда. Премия вручается ежеквартально по представлению управляющего тем сотрудникам, которые получили персональную благодарность от посетителей (не менее пяти письменных благодарностей за квартал).
  Г) Премия по общим итогам работы салона. Выдается сотрудникам по представлению управляющего. Размер премии – 15% премиального фонда. Периодичность выплат – ежеквартальная.
  Д) Премия за особые заслуги. Размер премии составляет 15% общего премиального фонда. Премия ежемесячная выдается по представлению управляющего салоном. Условия выплаты премии – выполнению особо важных поручений, выходящих за пределы штатных требований к работнику. Так, это может быть работа в сверхурочные часы для выполнения особо важной заявки клиентов, замена заболевших сотрудников, а также внесение значимых предложений, носящих рационализаторский характер.
  Е) 10% премиального фонда передается руководству компании. Из этого фонда может премироваться управляющий салоном.
  Все премии оформляются приказом за подписью Генерального директора компании.
  Теория утверждает, что существуют как материальные, так и нематериальные стимулы. Система премирования относится к материальным стимулам. Нематериальные стимулы – это благодарности устные и письменные, вручение памятных дипломов и грамот. Упоминание в благодарственном приказе с  записью в трудовую книжку. Все эти формы благодарности могут сопровождаться памятными подарками.
  По мнению автора, подтвержденному беседой с сотрудниками салона, важной формой стимулирования и поощрения персонала является возможность карьерного роста, связанная с активной деятельностью на предприятии. Однако эта возможность сдерживается следующими обстоятельствами:
  1) Система управления салоном простая, одноуровневая, не предусматривающая увеличения руководящего персонала. В этом случае новые вакансии могут появиться только с открытием новых салонов. Перспективы такого расширения компании являются предметом коммерческой тайны, к которой у автора работы нет доступа.
  2) Для занятия руководящих постов требуется специальное образование в области менеджмента, экономики и юридической грамотности. В то же время сотрудники зала – специалисты в сфере дизайна, медицины, косметики. Имея ввиду высокий уровень оплаты труда представителей этих профессий и большой спрос на них на рынке труда едва ли смена профессии является оправданной карьерными соображениями.
  Сотрудники салона позитивно оценивают шаги руководителей по предоставлению возможности участия в конкурсах профессионального мастерства. Однако, по мнению сотрудников, следует организовывать специальную подготовку участников к этим конкурсам, в частности предоставление им свободного времени на подготовку, консультаций у коллег, проводимых не в инициативном порядке, а при поддержке руководителей салона «Жак Дюссанж». Были высказаны также пожелания, связанные с материальной и нематериальной поддержкой молодежи, работающей в салоне и обучающейся одновременно. Возможные шаги в этом направлении – предоставление компанией льготных кредитов своим сотрудникам (не только на образование, но и на семейные нужды), а также временной маневр при составлении расписания работы.
  Итак, у руководителей компании есть возможность совершенствования системы поощрения сотрудников, введение которой может рассматриваться как важный шаг развития культуры фирмы в сфере управления.
  3.2. Модернизация внешних атрибутов фирменного стиля Фирменный стиль важен для коммуникации с клиентами. При этом его составляющие в большой мере имеют внешние формы выражения. Важными атрибутами фирменного стиля являются цвета фирмы. Здесь имеет смысл привлечь специалиста в области дизайна в сфере геральдики. По мнению автора, салону красоты должны быть присущи светлые теплые тона с преобладанием розового, желтого и светло-бежевого цветов. Для лучшего запоминания фирменных цветов рекомендуется оформить плавные цветовые переходы при которых нет четких ограничительных линий между красками и цвета плавно переходят один в другой.
  Фирменная цветовая палитра должна использоваться:
  1) В оформлении интерьеров: стен, потолков, цветах мебели, при выборе кафеля и отделочных материалов в помещениях салона.
  2) В одежде персонала. Так халаты парикмахеров и массажистов нужно выдерживать в фирменных цветах. При этом порядок следования цветов в одежде может варьироваться в зависимости от формы оказываемых услуг, что сразу будет говорить о том, специалиста в какой именно области видит клиент.
  Фирменные цвета должны также быть на бейджиках персонала, на визитных карточках, на журналах записи клиентов и т.п.
  Необходимо разработать логотип предприятия. Например, это могут быть ножницы, пересекающие банку с лосьоном и освещенные кварцевой лампой. В предложенном логотипе отражены некоторые услуги салона. Что касается конкретной реализации идеи, то для нее необходимо обратиться к профессионалам. По мнению автора для разработки логотипа, как и для разработки слогана, следует объявить открытый конкурс, премией в котором станет абонемент на бесплатное получение всех услуг салона в течение года. Этот конкурс может проводиться для всех желающих, но может быть и ограничен студентами старших курсов петербургских вузов, как-то Академия художеств, Мухинское высшее училище, университет технологии и дизайна. Разработка логотипа реальной компании представляется интересной темой курсового проекта, чем могут воспользоваться различные компании, как и предлагается автором. В таком случае в качестве жюри выступают не только руководители предприятия, но и профессорско-педагогический состав высших художественных учебных заведений. Это обстоятельство дает возможность компетентно выбрать наиболее удачный логотип. Аналогично можно поступить со слоганом предприятия, разработкой которого на конкурсной основе могут заниматься будущие журналисты.
  Внешняя форма коммуникации связана со звуковым сопровождением в салоне. Несмотря на то, что персонал салона – молодой, а посетителями также являются в основном лица до 45 лет, представляется неразумным использовать в качестве звукового фона громкое однообразное ритмическое сопровождение, популярное в подростковой среде. Предлагается в качестве элемента фирменного стиля постоянное звучание в салоне негромкой мелодичной музыки: классики и стиля ретро. Представляется, что такой музыкальный фон позволит клиентам спокойнее переносить длительные процедуры и, в то же время, не будет являться помехой для ведения бесед друг с другом, с персоналом компании, не будет мешать сосредоточиться на изучении современной моды, медицинских показаний и противопоказаний.
  Представляется что такая символика, как цвета, гимн, лозунги фирмы, эмблемы являются хорошим средством идентификации компании, и анализируемое предприятие имеет возможность при создании этих составляющих идентификации добиться двух целей: получить, действительно, эффективные средства идентификации салона красоты и привлечь внимание общественности к салону самим проведением акции.
  Сегодня среди средств коммуникации с пользователем наиболее действенными являются корпоративные СМИ и, конечно, ресурсы фирмы в сетях Интернет. Говоря о корпоративных СМИ применительно к рассматриваемому салону, можно предложить следующее:
  1) Инициировать создание собственного журнала для нескольких салонов красоты,. не рассматривающих друг друга с антагонистических позиций, но готовых к сотрудничеству[22]. Коллективными усилиями вполне доступен выпуск полноцветного ежемесячного журнала, объемом 60 – 80 страниц, в котором освещались бы такие интересные для посетителей салона вопросы, как современная мода на прически, на макияж, рекомендации врачей по уходу за кожей, ногтями, красота, как средство психологического создания уверенности в собственных силах.
  Для персонала салонов красоты возможность публиковаться в журнале, демонстрировать на его страницах свои творческие находки и предложения является важным средством самовыражения
  2) Салон может выпускать собственный ежемесячный информационный листок в котором указывались бы:
  §   Имена и заслуги персонала салона.
  §   Список услуг, предлагаемых салоном и цены на услуги.
  §   Обзор деятельности салона за текущий месяц (сколько человек посетило, какие услуги были наиболее востребованными, кто из VIP – персон посетил салон).
  Такой информационный лист (с цветами салона и его логотипом) предлагается рассылать постоянным клиентам почтой как напоминающую рекламу.
  Наиболее важным средством внешней коммуникации предприятий сегодня стали их ресурсы в Интернет. Хотя сегодня создание сайта в сети Интернет может быть сделано самостоятельно, наиболее эффективные и привлекающие внимание ресурсы разрабатываются профессионалами. В этом отношении показателен сайт компании «Равиоли», созданный в игровом стиле и представляющий собой виртуальную экскурсию по фирме.
  По мнению автора, сайт рассматриваемого салона красоты должен в первую очередь привлечь внимание посетителей следующим:
  1) Занимательностью сюжета. На страницах сайта следует помещать викторины, посвященные косметическим препаратам, конкурсам знатоков моды, конкурсам знатоков истории парикмахерского дела и пр. Предлагается сюжет компьютерной игры «Золушка»[23], в которой играющие должны превратить «золушку» в «принцессу», путем посещения салона «Жак Дюссанж». Для этого необходимо подобрать прическу по имеющемуся каталогу, с использовать предлагаемую косметику и нужные для типажа косметические процедуры, провести необходимые процедуры, чтобы удалить с рук следы стирки и другой грязной работы, выполняемой «золушкой». Правильный выбор действий премируется очками. Ошибочные – соответственно штрафуется потерей очков. Сюжет может быть украшен легендой о том, что «волшебница крестная» направляет девушку в самый лучший волшебный салон, дав ей начальное число очков, которое должно помочь «золушке» превратиться в «принцессу».
  Игра носит не только развлекательный, но и познавательный характер. В ходе ее проведения посетитель сайта (и виртуального салона) знакомится с эффективностью различных предлагаемых салоном красоты процедур, учится разбираться в их сравнительных достоинствах и подбирать наиболее действенные прически, косметические средства, средства макияжа и т.п. для предлагаемого типажа.
  Если игровой сюжет служит основным средством привлечения внимания и идентификации фирмы в сетях Интернет, то другие страницы сайта видятся достаточно традиционными. На них посетитель может познакомиться с историей салона, его персоналом (здесь важно указать специфические достоинства каждого сотрудника), с услугами и прейскурантом цен ни них, включая скидки для постоянных посетителей. Следует предусмотреть возможность дистанционной коммуникации с клиентами. На сайте клиент может заказать услуги салонно, оговорив время и мастеров, которые окажут эти услуги, а также оплатив эти услуги полностью или частично своей картой или Web – деньгами.
  Имеет смысл предоставить возможность клиентам высказывать на сайте свое мнение о салоне и мастерах. Эта информация может быть учтена при принятии решения о премировании сотрудников. Кроме того, следует организовать форум компании, на котором посетители могли бы делиться впечатлениями о полученных услугах друг с другом и получать рекомендации профессионального характера от работников салона.
  Сайт должен регулярно обновляться, причем, если его разработка должна выполняться профессионалами, то обновление разумнее поручить специально принятому сотруднику салона, который вообще отвечал бы за компьютерную поддержку деятельности предприятия. Дизайн сайта должен быть выполнен в стиле компании, с использованием фирменных цветов, помещением на страницы сайта логотипа фирмы. Этот же логотип рекомендуется использовать в качестве гиперссылки на сайт, размещаемый в популярных Интернет-ресурсах. Такими ресурсами являются городские новостные Интернет- издания, сайты других салонов красоты, косметических и парфюмерных магазинов, фитнес-клубов, а также информационные сайты – каталоги предприятий сферы услуг.
  Компьютерная поддержка коммуникации с клиентами не может ограничиваться только сайтом в сетях Интернет. Серьезная поддержка деятельности любой компании обеспечивается грамотно разработанной компьютерной базой данных, доступ к некоторой информации в которой (прейскурант, возможность дистанционного заказа услуг, сведения о сотрудниках) обеспечен сайтом. Разработка такой базы, ее интеграция с сайтом, а также с кассой и бухгалтерскими программами также является предметом специальной разработки, цель которых – повысить культуру организации фирмы. Естественно, в дизайне базы должен найти отражение фирменный стиль.
  3.3. Мероприятия по формирование корпоративной культуры Рассмотренные выше шаги, связанные с материальным и нематериальным стимулированием, с организацией коммуникации с клиентами являются составляющими фирменного стиля и фирменной культуры. Корпоративная культура формируется в ходе постоянной повседневной работы, она связана со стилем руководства, с психологическим климатом. Однако важным направлением формирования корпоративной культуры являются мероприятия, связанные с организацией корпоративных традиций, созданием непринужденной атмосферы, сближением коллектива не только в производственной деятельности, но и в проведении досуга. В настоящем разделе мы обсудим специальные мероприятия, которые обеспечивают взаимодействия руководства с коллективом, информационное продвижение фирмы, формирование фирменных традиций.
  Первым в ряду мероприятий, автор считает организацию и проведение корпоративных праздников. Традиционно многие фирмы считают основными корпоративными праздниками день рождения компании, и любимые государственные праздники: Новый год и Женский день 8 марта, который иногда совмещают с «мужским днем» - 23 февраля.
  Совместные праздники дают возможность в непринужденной обстановке решить следующие задачи:
  1) Подвести итоги деятельности фирмы за определенный период, довести успехи и проблемы компании до сведения сотрудников, отметить заслуги каждого сотрудника.
  2) Вручить премии и награды, поблагодарить коллектив, дать теплый отзыв о работе в соответствии с рекомендациями достижительной мотивации.
  3) Предоставить возможность сотрудникам отдохнуть, развлечься, получить позитивные эмоции от общения друг с другом в свободной обстановке.
  4) Дать возможность сотрудникам проявить свои креативные способности в организации праздника и в ходе самого праздника.
  Подготовка к празднику включает:
  1) Сбор статистического материала о работе фирмы за заданный период. При этом следует использовать информацию, сохраняемую в базе данных. Следует осветить общую прибыль предприятия и указать имеет ли место перевыполнение ее по сравнению с плановым заданием. В таком случае говорится о возможности получения премии и называется сумма, которая выделяется в премиальный фонд. При этом, однако, размеры премии каждого сотрудника не указываются, чтобы в атмосфере праздника не создавать причин зависти сотрудников к своим коллегам.
  2) Разработка развлекательных мероприятий. Такими мероприятиями являются различные конкурсы, В которых в шутливой или познавательной форме обыгрывается специфика работы предприятия. Развлекательные мероприятия включают также художественные выступления членов коллектива. Это могут быть музыкальные, танцевальные или поэтические выступления, а также сцены, написанные собственноручно и отрежессированные персоналом.
  3) Подготовка видеоматериалов. Видеоматериалы представляют наиболее интересные, а, возможно, наиболее забавные эпизоды производственной жизни салона.
  4) Одна из привлекательных форм проведения праздника – карнавальная с масками. В такой форме наиболее распространено празднование Нового года. В таком случае заранее называется тематика праздника, а сотрудники придумывают и создают костюмы для его проведения.
  5) В ходе праздника могут использоваться стенные газеты, видео и звукозаписи, компьютерная анимация и т.п.
  6) Естественным для проведения праздника является праздничный стол, который подготавливается в первую очередь за счет фирмы. Однако сотрудникам можно предложить организовать кулинарный конкурс на самое вкусное или самое оригинальное блюдо или на лучший рецепт.
  Итак, мы видим, что в подготовку и проведение праздника вовлекаются все сотрудники салона красоты. Это создает обстановку общего праздника и общей занятости неформальным делом в предшествующий событию период.
  На праздник рекомендуется приглашать представителей прессы, поскольку описанное событие является значимым информационным поводом. Могут быть также приглашены постоянные клиенты салона, которые в течение продолжительного периода пользуются услугами фирмы, приводят в нее своих знакомых, т.е. являются «лидерами мнений». Особенно это относится к корпоративным клиентам (например, руководителям актерских коллективов, которые предлагают работникам салона создавать внешний имидж всей труппы).
  Помимо праздников, сплочению коллектива способствуют совместные выезды, экскурсии, посещения концертов, театров, спортивных соревнований. В этой связи предложенный выше способ премирования персонала путем организации коллективной поездки в Финляндию или Швецию видится решением одновременно двух задач: собственно организации премирования и нематериального стимулирования, а также проведения коллективного культурно- развлекательного мероприятия.
  Для организации туристско-экскурсионной поддержки сотрудников салона красоты рекомендуется установить взаимовыгодные партнерские отношения с одной из многочисленных туристских компаний Санкт-Петербурга. Такое партнерство позволит с одной стороны фирме получать стабильные скидки как постоянному корпоративному клиенту, с другой, туристское предприятие готово будет разрабатывать эксклюзивные программы, рассчитанные именно на обслуживание сотрудников салона красоты «Жак Дюссанж». Сотрудничество с туристской компанией позволит не только организовывать культурно-развлекательный досуг для сотрудников анализируемого предприятия, но и организовывать прием коллег из других компаний, проводить праздничные мероприятия в здравницах пригорода Санкт-Петербурга (что может находить достаточно широкий отклик в прессе, т.е. служить еще одним информационным поводом для продвижения имиджа салона красоты).
  В свою очередь, сотрудничество с салоном красоты, являющимся корпоративным клиентом, выгодно для туристского предприятия, для работников которого внешний вид рассматривается как важный фактор коммуникации. Оба предприятия имеют собственный клиентский круг, которому могут ненавязчиво рекомендовать своих партнеров, причем такие рекомендации не будут формироваться как реклама.
  На данном примере мы видим, что составной частью фирменной культуры являются взаимовыгодные коммуникации с предприятиями, занятыми в достаточно далеких отраслях деятельности.
  Возвращаясь к предложениям, касающимся коллективных поездок. Отметим, что с учетом возрастной специфики работников компании, интерес могут вызвать совместные выезды в лес и на пляж в летнее время и организацией подвижных игр, спортивных состязаний, конкурса мастеров приготовления шашлыка. Одной из форм совместного отдыха может быть одно-двухдневный маршрут выходного дня. Профессиональный интерес должны вызвать искусствоведческие экскурсии в том числе экскурсии, связанные с использованием косметики в XVII – XIX веках, моде на прически в разных странах в разные эпохи.
  Таким образом, администрация салона имеет возможность широко варьировать специальные мероприятия с учетом финансовых и временных возможностей.
  3.4. Эффективность предлагаемых мероприятий Анализ эффективности может быть надежным и корректным только если он опирается на достаточно длительный опыт применения предложений в практике компании. Приобретение такого опыта связано с затратами и несет определенный коммерческий риск. В настоящей работе автором даются оценки, основанные на мнении экспертов, в качестве которых выступали менеджеры салонов красоты и фитнес-клубов, на опыте других салонов красоты.
   
  Табл. 3.3.
  Предложения по совершенствованию системы управления салоном красоты «Жак Дюссанж»
   
  Мероприятие
  Краткое описание
  1
  2
  Разработка премиальной системы
  Премии учитывают личный вклад сотрудников, достижения в привлечении клиентов и повышении имиджа фирмы, поддержку сотрудников
  1
  2
  Предложения по нематериальному стимулированию
  Карьерный рост, стимулирование и поддержка учебы, кадровый маневр с целью удовлетворения временных потребностей сотрудников. Совершенствование социальной структуры фирмы.
  Информационное продвижение фирмы
  Создание собственных информационных листков. Адресная рассылка. Оформление салона. Участие в корпоративных изданиях. Участие в корпоративных конкурсах и проведение таких конкурсов. Создание собственных внешних атрибутов компании.
  Разработка и сопровождение сайта.
  Расширение внешних коммуникаций
  Конкретные предложения по организации сотрудничества с корпоративными потребителями
  Совершенствование традиций. Формирование круга праздников
  Предложены программы организации корпоративных праздников с участием гостей. Предложена тематика и маршруты совместных поездок, в том числе – зарубежных туров. Предложены собственные профессиональные конкурсы и приемы их проведения
   
  В таблице 3.4. приведены данные об ожидаемой оценке эффективности мероприятий и причинах получения эффекта.
   
  Табл. 3.4.
  Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
  Мероприятие
  Затраты (тыс руб)/год
  Ожидаемый результат (тыс руб/год)
  Эффект
  За счет чего получен эффект
  Совершенствование премиальной системы
  4000
  4500
  500
  Премия выплачивается со сверхпланового дохода и стимулирует персонал
  Участие в корпоративном издании
  500
  570
  70
  Коммуникация с потенциальными потребителями
  Разработка и сопровождение сайта 1-й год
  1200
  500
  -700
  В первый год прогнозируется убыток, однако уже на следующий год затраты
  Результаты сайта (2-й год и далее)
  180
  500
  320
  Оказываются существенно меньшими
  Организация праздников
  600
  800
  200
  Улучшение психологического климата в коллективе - совершенствование работы с клиентами.
  Организация туристских выездов
  700
  700
  0
  Эффект не должен носить материального характера, результат - позитивный психологический климат
  Информационное продвижение фирмы
  50
  70
  20
  Создание собственных информационных листков. Адресная рассылка. Оформление салона. Участие в корпоративных изданиях
  Совершенствование традиций. Формирование круга праздников
  220
  250
  30
  Предложены программы организации корпоративных праздников с участием гостей. Предложена тематика и маршруты совместных поездок, в том числе – зарубежных туров.
  Итого:
  7742
  7890
  440
   
   
  Предполагается, что все меры нематериального стимулирования должны во-первых способствовать росту активности персонала, привлечению за счет этого роста новых клиентов, во вторых созданию в салоне красоты дружественной обстановки, привлекающей как клиентов, так и мастеров. упрощающей деятельность сотрудников, включая управленческий персонал.
  Как видно из таблицы, такие мероприятия, как разработка сайта. имеют отложенный экономический эффект. По мнению автора, большая часть предложенных мероприятий должна дать позитивный результат не сразу, а по истечении определенного временного интервала. В частности, налаживание коммуникации с прессой путем создания информационных поводов, с корпоративными партнерами имеет результатом длительные устойчивые связи. Одна из возможных оценок состояния фирмы – рост ее кредитоспособности, т.е. доверия к компании со стороны кредитно-финансовых учреждений. Это доверие основано не только на материальном благополучии фирмы, но и на ее имидже. По оценке автора, предложенные мероприятия могут повысить репутацию салона красоты «Жак Дюссанж» в 1,5 – 2 раза.
  Итак, в настоящей главе предлагается ряд мер, Связанных с формированием корпоративной культуры исследуемого предприятия. Эти меры связаны:
  1) С совершенствованием системы стимулирования работников салона красоты. С целью совершенствования системы материального стимулирования предлагаются идеи положения о премировании, согласно которым превышение прибыли фирмы над плановыми показателями свыше заданного значения дает возможность создать премиальный фонд. Этот фонд оказывается тем выше, чем больше превышение, причем зависимость не линейная. Названы основания для премирования, основой которых является трудовой вклад сотрудников, оцененный клиентами. Основанием для премирования является представление руководителя салона и приказ, подписанный высшими руководителями предприятия.
  Предложены также нематериальные стимулы, такие как подарки, дипломы, упоминания в приказе. Автором на основании опроса сотрудников назван список желательных для персонала подарков в широком ценовом диапазоне.
  2) Предложены меры, способствующие идентификации салона, его выделению среди других аналогичных предприятий. Это разработка фирменного дизайна цветового, текстового, музыкального. Предлагается провести конкурсный отбор лучшие проектов на цвета и эмблемы фирмы, на лучший девиз, слоган, гимн фирмы и музыкальный фон салона.
  3) Особо оговариваются такие средства коммуникации с потенциальными клиентами, как участие в корпоративном печатном издании и разработка собственного сайта. Автором предложены рубрики корпоративного журнала. а также разделы и содержание сайта.
  Важная роль в формировании корпоративной культуры отводится досуговым мероприятиям, имеющим целью сплочение персонала компании. В традиции фирмы рекомендуется ввести круг праздников и совместных культурно- развлекательных мероприятий, в том числе и мероприятий выездного характера, предполагающих сотрудничество с туристско-экскурсионными компаниями. В главе подробно описаны сюжеты праздников, включающие игры, выступления и. конечно, подведения итогов работы и выражение благодарности сотрудникам (опора на достижительную мотивацию). Предлагаются также туристско-экскурсионные маршруты, которые должны, по мнению автора, подтвержденному беседами и опросами работников салона красоты, вызывать наибольший интерес.
  Приведена также предварительная оценка действенности мероприятий, т.е. расходов и доходов. По мнению автора, предложенные мероприятия должны принести как мгновенный, так, в большей части, отложенный эффект. Этот эффект связан с повышением заинтересованности сотрудников салона «Жак Дюссанж» в результатах своего труда, улучшением психологического климата, совершенствованием приемов и методов управления, совершенствованием коммуникации с клиентской аудитории и увеличением численности этой аудитории и объема запрашиваемых ею услуг.
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ Настоящее исследование посвящено анализу роли корпоративной культуры и фирменного стиля на коммерческий успех фирм, занятых оказанием услуг населению. Объектом исследования в настоящей работе является салон красоты «Жак Дюссанж». Во первой главе рассматривается понятийный аппарат корпоративной культуры и фирменного стиля предприятия, приводятся основные понятия, термины и определения. Во второй главе дается анализ культуры фирмы и фирменного стиля салона красоты «Жак Дюссанж».Рассмотрена история его существования, форма собственности, структура управления. Показано, что салон успешно работает в условиях конкурентного рынка Санкт-Петербурга уже почти десять лет. За это время сформирован определенный круг посетителей салона, расширяется комплекс предлагаемых услуг, совершенствуется мастерство работников. В приложении дан список услуг и цен на них.
  Анализ сотрудников салона показывает, что в основном это молодые люди, средний возраст которых чуть более тридцати лет. Сотрудники салона являются мастерами высокой квалификации, постоянно участвующими в профессиональных конкурсах и завоевывающими в этих конкурсах призы. Приводятся описания некоторых популярных профессиональных конкурсов, ставших традиционными.
  Руководство фирмы обеспечивает своим работникам высокий уровень заработной платы, зависящий от результатов трудовой деятельности. Высокий профессионализм работников и их персональная заинтересованность в результате труда дают возможность иметь в салоне простую и экономичную систему управления, не требующую значительных издержек. Рассматриваются интересы сотрудников, стимулы, основанные на мотивационных моделях как составная часть корпоративной культуры.
  Анализ фирмы иллюстрируется диаграммами и статистическими таблицами.
  Показано также что, несмотря на удовлетворительное состояние фирменной культуры, у руководителей салона имеются значительные резервы ее повышения.
  Третья глава посвящена описанию сути авторских предложений, направленных на повышение корпоративной культуры салона красоты «Жак Дюссанж». Эти предложения разделены на три группы. Первая группа связана с совершенствованием системы стимулирования. Автором предлагается и обосновывается премиальная система, в основу которой положен принцип заинтересованности в превышении коммерческих планов салона. Предлагаются также нематериальные стимулы. связанные с перспективами профессионального роста, а также с удовлетворением честолюбия сотрудников. В основу системы стимулов положена модель достижительной мотивации. Автор также исследовал вопрос о подарках, которые особо высоко ценятся сотрудниками фирмы и выдвинул свои предложения относительно сопровождения вручения грамот, дипломов и благодарностей ценными подарками.
  Рассмотрены меры, направленные на совершенствование фирменного стиля как средства коммуникации с заказчиком и идентификации фирмы. Предлагаются шаги по разработке таких атрибутов фирменного стиля, как цветовая палитра, музыкальный фон в салоне, гимн и девиз фирмы. По мнению автора для создания этих атрибутов следует объявить конкурс, наградами в котором станут абонементы на услуги салона. Участие в конкурсе и форма его проведения становятся информационным поводом для привлечения прессы к освещению деятельности салона. Автором также предложены такие шаги по информационному продвижению предприятия, как участие в корпоративном журнале и разработка собственного оригинального сайта. Выдвинуты и обоснованы конкретные предложения относительно содержания сайта и рубрик журнала.
  Сплочению коллектива, формированию традиций, как необходимой составляющей фирменной культуры способствуют специальные мероприятия. Предложено сформировать круг корпоративных праздников. Разработаны основные сценарные направления таких праздников и методы их организации. Корпоративные праздники служат как для решения менеджерских задач (включая задачу психологической разгрузки), обеспечивая общение руководства и сотрудников в неформальной обстановке, так и задач внешней коммуникации, поскольку праздник также является информационным поводом для освещения в СМИ.
  Кроме праздников предлагается проведение совместных туристско-экскурсионных выездов в том числе – кратковременных зарубежных туров в страны Скандинавии. Интерес к такой форме совместного отдыха был выражен сотрудниками салона «Жак Дюссанж» в ходе опросов и бесед. Рассмотрены также другие возможные маршруты и пути организации экскурсионной деятельности через сотрудничество с туристским предприятием Санкт-Петербурга на основе общего интереса.
  Дается предполагаемая оценка эффективности авторских предложений.
  Таким образом, гипотеза исследования предполагающая значимость корпоративной культуры для эффективного управления персоналом, а  фирменного стиля для решения маркетинговых задач фирмы на конкурентном рынке подтвердилась как теоретическим анализом, так и практикой исследуемого предприятия. Автор надеется, что выдвинутые им предложения будут хотя бы частично реализованы на практике салоном красоты «Жак Дюссанж», а, возможно и другими салонами.
  На защиту диплома выносится проект развития салона красоты в системе мотивации, содержащий разделы:
  Развитие системы управления и мотивации персонала.
  Модернизация внешних атрибутов фирменного стиля.
  Мероприятия по формирование корпоративной культуры.
   
   
  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ Источники:
  Литература:
  1.   Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное пособие. /В.Б. Акулов. М.Н. Рудаков.- Петрозаводск: ПетрГУ, 2002 -175c.
  2.   Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров. /И.В. Алешина. - М.: Гном-пресс,1997.- 34c.
  3.   Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов., А.Г. Коваль //Кадры предприятия №7, 2002-62c.
  4.   Бандурин А. В. Деятельность корпораций /А.В. Бандурин.– М. – 1999-80c.
  5.   Белоусов Р. С. «Корпоративная культура» / Р.С. Белоусов. – М.: Рипол Классик», 2004 .- 78c.
  6.   Блажнов Е. Public relations. Приглашение в мир цивилизованных рыночных отношений /Е. Блажнов.- М., 1994-20c.
  7.   Блэк С. Введение в паблик рилейшнз / С. Блэк - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.-13c.
  8.   Викентьев И. Л. Приемы public relations и рекламы / И.Л. Викентьев СПб., 1995.-10c.
  9.   Гончарова Н.Е. Организационная культура / Н.Е. Гончарова - М.: АСТ- ПРЕСС, 2003.-120c.
  10.  Джон П. Коттер. «Менеджмент организации» / Коттер. П Джон. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004.-95c.
  11.  Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз /Д. Доти.- М.: Филинъ, 1996-44c.
  12.  Занковский А.Н. Организационная культура. [Электронный ресурс].- Режим доступа: www.socioego.ru.
  13.  Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR / А.Б. Зверинцев - СПб.: Союз, 1997-86с.
  14.  Ключенкова Н. Бизнес-план и пошаговая инструкция создания салона красоты / Н. Ключенкова //Бизнес и карьера №3, 2004-36c.
  15.  Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз./ В.Г. Королько -М.: Киев, 2000-15c.
  16.  Курков П. Т. «Корпоративная культура»./П.Т. Курков - М.: Москва «Современник», 2002-115c.
  17.  Листков Н. Корпоративная культура - что это / Н. Листков  //Менеджер №2, 2000-65c.
  18.  Материалы в специальном буклете «Невский шарм», выпущенном к данному конкурсу.
  19.  Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения./ Под ред. О.А. Страховой. СПб., 2000-45c.
  20.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М: Дело, 1992.-702 с.
  21.  Миллер Т. «Теория организации» / Т. Миллер - .:М. «ВЕЧЕ», 2000-87c.
  22.  Нам Ю.В. Адаптация персонала в условиях организационных изменений, Электронная библиотека социологического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова.
  23.  Невзлин Л. Б. "Public relations" - кому это нужно? /Л.Б. Невзлин -М.: Экономика, 1993-24с.
  24.  Новиков В.В., Ободкова Е.А. Имидж организации / В.В. Новиков., Е.А. Ободкова //Сборник статей третьего ярославского методического семинара, 2005-54с.
  25.  Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998-76с.
  26.  Паблик Рилейшнз - образование и профессия. СПб., 1998.
  27.   Пилипенко М. Фирменный стиль компании / М.Пилипенко //Управление персоналом №6, 2005-63с.28.   Потеряхин А.Л., Психология управления / А.Л. Потеряхин - М., АСТ-ПРЕСС, 1999-65с.29.   Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов / Г.Г. Почепцов М.;Киев: Рефл-бук; Ваклер, 1999-29с.30.   Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или Как успешно управлять общественным мнением / Г.Г. Почепцов -М.: Центр, 1998-15с.31.   Преснов А.А.. Корпоративная культура: мифы и реальность /А.А. Преснов //Управление персоналом, 2004-80с.32.   Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А.А. Радугин, К.А. Радугин - Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995-195 с.33.   Расницын Виталий Георгиевич, Корпоративный имидж в контексте бизнес - коммуникаций. Материалы конференции "Маркетинг, Реклама и PR".34.   Рати О., Уэстбрук А. «Миссия в корпорации и их имидж» / О. Рати, А. Уэстбрук - М.: «Эксмо», 2004-56c.35.   Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О. Родин //Менеджмент № 7, 1998 - М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" - с. 67-77.36.   Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие / В.А. Розанова -СПб, Питер, 2003-95с.37.   Савельева К., Уваров Д., Мировая индустрия коммерческого консалтинга на пороге XXI века / К. Савельева, Д. Уваров //Мир России №5, 1999-78с.38.   Самойлис Татьяна, В Санкт-Петербурге проходит конкурс салонов красоты «Белые ночи» //Санкт-Петербургское ЭХО номер 19(132) от 24 май 1995.39.   Семеняченко Е. Проблемы "новых шариковых" или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета. 1996, № 40.40.   Спивак В. А. Корпоративная культура. Ключевые вопросы /В.А. Спивак - СП-б, Питер, 2001, 352 с.41.   Тимофеев М. Фирменный стиль от А до Я /М. Тимофеев //Деловая пресса №4, 2003-36с.42.   Тульчинский Г. Л. Public relations. Репутация, влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство / Г.Л. Тульчинский -СПб.: СПб ГАК, 1994-28с.43.   Успенский Ф. И. «Организационная культура» /Ф.И. Успенский -М.: «ACT», 2002 -101с.44.   Чемеков В. Корпоративная культура и те, кто ее формирует /В. Чемеков //Кадровый вестник №2 200045.   Яковлев И. Паблик Рилейшнз в организациях / И. Яковлев- СПб.: Петрополис, 1995-43с.46.   Рекламный проспект агентства «Копирайтер»  
   
  Приложение 1 Услуги и тарифы салона красоты «Жак Дюссанж» - Парикмахерские услуги
  - Окрашивание волос BIOSILK
  - Косметология
  - Маникюр, педикюр
  - Депиляция
  - Массаж
  - Макияж и визаж
  - Уход за телом
  - Уход за кожей лица THAL4ON
  - Солярий
  № п/п
  Название услуги
  Цена (руб)
  1
  2
  3
  Прейскурант на макияж
  1.  
  Экспресс - макияж 30 минут 
  300
  2.  
  Деловой
  800
  3.  
  Повседневный
  800
  4.  
  Элегантный
  1200
  5.  
  Вечерний
  1200
  6.  
  Свадебный
  1200
  7.  
  Репетиция свадебного макияжа 30 минут
  400
  8.  
  Тонирование области декольте
  400
  9.  
  Макияж для кино-, фото- и видео- съемок на профессиональной косметике Ateliera (Франция)
  2000
  10.  
  Свадебный на профессиональной косметике
  2000
  11.  
  Репетиция свадебного макияжа 30 минут на профессиональной косметике
  800
  1
  2
  3
  12.  
  Тонирование области декольте на профессиональной косметике
  От 600
  13.  
  Боди-арт (роспись отдельных участков тела средствами декоративной косметики)
  1200
  14.  
  Консультации: Макияж с учетом Ваших лучших цветов. Выдается пособие по технике выполнения макияжа, 2ч
  2000
  Наращивание ресниц
  1.  
  На 2-3 недели, до 30 пучков
  1500
  2.  
  Стоимость дополнительного пучка
  60
  3.  
  Снятие искусственных ресниц
  200
  Химическая завивка ресниц
  1.  
  На 2-3 месяца (меняет форму ресниц и визуально увеличивает глаза)
  1500
  Наращивание ногтей
  1.  
  Наращивание ногтей: гель бескислотный с кератином Акрил, формы, типсы
  3000
  2.  
  Коррекция ногтей френч
  2000
  3.  
  Коррекция одного ногтя френч
  200
  4.  
  Коррекция ногтей
  1700
  5.  
  Коррекция одного ногтя
  170
  6.  
  Наращивание одного ногтя
  300
  7.  
  Обработка внутренней поверхности ногтя
  200
  8.  
  Снятие искусственных ногтей
  500
  9.  
  Покрытие глянцем
  200
  10.  
  Снятие лака
  50
  11.  
  Покрытие лаком
  100
  12.  
  Дизайн ногтей
  От 50
  1
  2
  3
  13.  
  Пирсинг (прокол ногтя + серьга)
  250
  14.  
  Покрытие бескислотным гелем
  1000
  Моментальный загар при помощи распыления лосьона на основе сахарного тростника
  1.  
  Загар лица и шеи
  350
  2.  
  Загар декольте
  200
  3.  
  Загар на все тело (один слой)
  1000
  4.  
  Загар на все тело (два слоя) «Двойная процедура»
  1800
  5.  
  Загар на руки
  350
  Прейскурант на маникюр
  1.   
  Маникюр (все включено)
  700
  2.   
  Необрезной маникюр (все включено)
  900
  3.   
  Маникюр детский
  320
  4.   
  Мужской маникюр (все включено)
  900
  5.   
  Мужской необрезной маникюр (все включено)
  900
  6.   
  Массаж рук с кремом до локтя (20 мин)
  200
  7.   
  Массаж рук со скрабом (пилинг)
  200
  8.   
  Парафинотерапия рук
  250
  9.   
  Снятие лака (Nail polish remover)
  50
  10.  
  Ремонт ногтя
  70
  11.  
  Покрытие ногтей лаком (включая базу)
  100
  12.  
  Шлифовка ногтей
  70
  13.  
  Покрытие ногтей лечебной базой
  50
  14.  
  Защитное покрытие (сушка)
  50
  15.  
  Парафиновое покрытие с коллагеном
  300
  16.  
  Френч – маникюр (французские маникюр), дизайн
  300
  1
  2
  3
  17.  
  Дизайн ногтей
  Арт-маникюр (художественная роспись) 1 ногтя
  От 50
  Стразы (1 штука)
  От 10
  Аппликация (1 штука)
  От 10
  Серьга (1 штука)
  150
  Металлическая аппликация (1 штука)
  100
  Дизайн с жемчугом (1 ноготь)
  От 50
  Дизайн с фольгой
  От 50
  18.  
  Увлажняющий уход (массаж по скрабу, увлажняющая маска, термо-варежки). Новинка!
  500
  19.  
  СПА-маникюр "Джессика" - голливудская технология маникюра: Процедура включает в себя СПА- элементы: термоварежки, массаж, обработка кутикулы, кожи рук, ногтевой пластины питательными эмульсиями и маслами. Последний этап маникюра — уникальное 6-8 слойное покрытие, которое мастер наносит на внешнюю и внутреннюю часть ногтя, а также его торец, тем самым, обеспечивая прочность и эластичность. Покрытие держится 10-14 дней. Сеанс 45-60 минут
  1800
  20.  
  Лечение ногтей Warm-О Lotion (горячий маникюр). Состав лосьона: минеральные масла, глицерин, ланолин, коллаген. Рекомендуется при обкусанных ногтях с травмированной кутикулой, при ломких и сухих ногтях, при детском маникюре.
  1400
  
  Приложение 2 Классификация по психологическому типу Интересной представляется вводимая Балашовым и Ковалем[24] типология мотивационных типов, типов стимулирования и таблица соответствия стимулов и мотивационных типов. Различают следующие "чистые" типы мотивации[25]:
  § ЛЮ - люмпенизированный (избегательный класс);
  § ИН - инструментальный (достижительный класс);
  § ПР - профессиональный (достижительный класс);
  § ПА - патриотический (достижительный класс);
  § ХО - хозяйский (достижительный класс).
   
  Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
  Характеристика:
  § все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
  § согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
  § низкая квалификация;
  § не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
  § низкая активность и выступление против активности других;
  § низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
  § стремление к минимизации усилий.
   
  Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Характеристика:
  § интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого тина мотивации);
  § важна обоснованность цены, не желает "подачек";
  § важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
   
  Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Характеристика:
  § интересует содержание работы;
  § не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.
  § интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
  § считает важной свободу в оперативных действиях;
  § важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
  Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Xарактеристика:
  § необходима идея, которая будет им двигать;
  §  важно общественное признание участия в успехе;
  § главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
  Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
  Xарактеристика:
  § добровольно принимает на себя ответственность;
  § характеризуется обостренным требованием свободы действий;
  §   не терпит контроля.
   
   
  [1] Занковский А.Н., Организационная культура. Статья на сайте www.socioego.ru
  [2] Листков Н., Корпоративная культура – что это //Менеджер №2, 2000
  [3] Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность// Ме­недж­мент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма" – с. 67-77.
  [4] Семеняченко Е. Проблемы  “новых шариковых” или как повысить корпоратив­ную культуру российских компаний? Новая биржевая газета.1996, № 40.
  [5] Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998
  [6] Тимофеев М., Фирменный стиль от А до Я, //Деловая пресса №4, 2003
  [7] Рекламный проспект агентства «Копирайтер»
  [8] Пилипенко М., Фирменный стиль компании. //Управление персоналом №6, 2005
  [9] http://azps.ru/training/korporat.html
  [10] Чемеков Валерий. Корпоративная культура и те, кто ее формирует //Кадровый вестник №12, 2000
  [11] http://azps.ru/training/korporat.html
  [12] Потеряхин А.Л., Психология управления, М., АСТ-ПРЕСС, 1999
  [13] Тимофеев М., Фирменный стиль от А до Я, //Деловая пресса №4, 2003
  [14] Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г.
  [15] Особо отметим важность этого качества у работников предприятий сферы обслуживания
  [16] Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования, //Кадры предприятия №7, 2002
  [17] Бессменный стилист и парикмахер Каннского кинофестиваля на протяжении 15 лет, Дессанж расширяет свое российское представительство
  [18] Отметим, что именно культура фирмы предполагает не только достаточно высокий уровень дохода сотрудников и зависимость этих доходов от трудового вклада, но и конфиденциальность сведений о заработной плате. Поэтому приведенные цифры носят усредненный характер.
  [19] Самойлис Татьяна, В Санкт-Петербурге проходит конкурс салонов красоты «Белые ночи» //Санкт-Петербургское ЭХО номер 19(132) от 24 май 1995
  [20] Материалы в специальном буклете «Невский шарм», выпущенном к данному конкурсу.
  [21] Для получения состоятельной статистики автором был проведен опрос среди знакомых в различных салонах красоты. Результаты опроса обобщены и обработаны средствами Microsoft Excel.
  [22] Пример такого сотрудничества в создании общих журналов дают петербургские компании недвижимости, выпускающие общий журнал, в котором работники крупнейших петербургских фирм («Итака», «Адвекс», «Недвижимость Санкт-Петербурга») публикуют аналитические статьи, прогнозы и тем самым продвигают все предприятия отрасли
  [23] Наметки сюжета – разработка автора
  [24] Балашов Ю.К., Коваль А.Г., Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия №7, 2002
  [25] Согласно цитируемым авторам, избегательная мотивация – когда человек стремится избежать негативных для себя последствий своего поведения.
  Достижительная мотивация – человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится.
  
Скачать дипломную работу