Тема: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО БумСнаб

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО БумСнаб
• Предмет:
  Стратегический менеджмент
• Когда добавили:
  09.05.2010 13:45:28
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  ОГЛАВЛЕНИЕ
   
  Введение………………………………………………………………..…...3
    Глава I. Характеристика стратегического планирования…….……11
  1.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии….……….…..11
  1.2. Адаптация структуры для реализации стратегии роста…..………...21
   
  Глава II. Анализ существующей структуры ООО «БумСнаб»…... 28
  2.1. Анализ внешней и внутренней среды ООО «БумСнаб»….……... .28
    2.2. Среда прямого воздействия (непосредственного окружения)……..43
   
  Глава III. …………….54
  3.1. Оценка альтернативы стратегий ООО «БумСнаб»………..……... 60
  3.2. Стратегический план маркетинга..…………………………………. 66
  3.3. Финансовая стратегия………..……………………………………… 74
  3.4. Модификация организационной структуры ООО «БумСнаб»…....78 
     Заключение………….…………….…………….………………………...85
  Список литературы……...……………………………………………….88
   
   
   
   
  ВВЕДЕНИЕ
   
  Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках.  Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития.
    Важнейшей задачей стратегического планирования является установление и поддержание динамического взаимодействия организации с окружающей ее средой, призванное обеспечить ей преимущества в конкурентной борьбе, что достигается за счет предоставления покупателю товара фирмы. Поэтому маркетинг объективно занимает позицию одной из ведущих функций стратегического управления.
  Для целого ряда организаций в зависимости от того, какие они преследуют планы и какие реализуют стратегии, маркетинг является ключевой функцией, обеспечивающей их успешное функционирование.
  Более того, с переходом к философии менеджмента, в соответствии с которой фирма должна в своей деятельности полностью ориентироваться на запросы клиента, a не пытаться производить «удобную» для нее продукцию, которую потом стараются любым способом реализовать клиенту, маркетинг становится чем-то большим, нежели отдельная функция менеджмента.
  В то же время необходимо подчеркнуть, что развитие маркетинга в свою очередь способствовало изменению философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению. Менялись условия функционирования фирмы, росла динамичность и степень влияния среды на фирму, и в ответ на это развивалась функция маркетинга.
  При этом развитие маркетинга одновременно несло в себе и требование изменения концепции управления, и возможности управлять по-новому с ориентацией на окружение, в частности на запросы потребителей.
  Стратегический план - чётко выраженная причина существования организации. Стратегический план должна быть официально сформулирована и сообщена сотрудникам организации. Стратегический план – это ориентир, на который настроены все планы предприятия.
  Обычно определение плана организации преследует решение следующих задач:
  Выявить область активных действий организации и отсечь пути разви­тия, которые ведут в никуда.
  Определить основные принципы конкурентной борьбы.
  Выработать общую базу для разработки стратегических планов организации.
  Выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников орга­низации.
  При разработке плана учитываются следующие группы факторов:
  Истории возникновения и развития организации, ее традиций, дости­жений и промахов, сложившийся имидж.
  Существующий стиль поведения и способ действия собственников и ру­ководителей.
  Отличительные достоинства, которыми обладает организация.
  Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные де­нежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные техно­логии, талант сотрудников и т. п.
  Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, ко­торые воздействуют на возможности организации достигать своих стратегических планов с помощью выбранных стратегий.
  В планах с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные планы и задачи.
  Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом, в конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм.
  Анализ текущей стратегии конкурента направлен на то, чтобы лучше уяснить, что делает конкурент в каждой из основных сфер его деятельности и какими методами он ведет конкуренцию. Для этого выясняется то, какие текущие цели имеет, конкурент и с помощью каких средств эти цели достигаются, какие текущие подцели установлены функциональным подразделениям и как эти подцели интегрируются в текущие цели конкурента. На основе этого делается вывод о текущей стратегии конкурента.
  Возможности конкурента по реализации стратегии отражают преимущественно то, в какой мере конкурент может справиться с достижением целей и реализовать выбранные стратегии в случае, если произойдут изменения в его окружении.
  Хотя при изучении возможностей конкурента определенный интерес также представляет и анализ того, насколько он способен осуществлять те или иные действия по реализации выбранной стратегии в условиях, не предполагающих заметных отклонений от тех, применительно к которым она была разработана, анализ возможностей конкурента обязательно должен проводиться для выяснения как его сильных сторон, так и слабых.
  В самом общем виде конкурентом фирмы является любой субъект деятельности на рынке, который своими действиями может уменьшить доход фирмы от реализуемого ею товара либо же даже вообще лишить ее этого дохода. Фирма производит продукт, чтобы реализовать его и получить доход, который она может использовать для обеспечения своего существования. Если доход большой (достаточный), то у фирмы дела идут хорошо. Но если он недостаточен, то значит, кто-то лишил фирму денег, на которые она рассчитывала. Этот кто-то — конкурент фирмы.
  Единых подходов к формулированию плана не существует. Используются как единая формулировка плана, так и план, сформулированная из не­сколько позиций.
  Изучая состояние конкурентной среды при разработке стратегии товара, фирма должна анализировать не только структуру и динамику изменения конкурентных сил, но и досконально изучать отдельных конкурентов, чтобы по возможности полно представлять стратегию их конкурирующего товара.
  При этом обязательно должен приниматься во внимание тот факт, что как сама фирма, так и ее конкуренты действуют в постоянно меняющейся конкурентной среде, в которой может произойти изменение стратегии поведения отдельных субъектов конкуренции, могут появиться новые конкуренты, могут сойти с конкурентной арены отдельные противники и т.п.
  Анализу возможностей отводится исключительно важная роль в изучении конкурента. Поэтому по каждому из вышеозначенных направлений должен быть проведен широкий сбор и доскональный анализ информации. Например, при изучении физических ресурсов конкурента должны быть проанализированы:
  В то же время довольно часто план формулируется из несколько позиций, каждая из которых направлена на удовлетворение интересов различных групп влияния. Например, план организации может быть сформулирован в сле­дующих направлениях:
  1. Быть образцовым «гражданином» в регионах производства и сбыта.
  2. Наиболее полным образом удовлетворять запросы потребителей.
  3. Способствовать исполнению ожиданий потребителей.
  4. Добиваться процветания и удовлетворения интересов её менеджеров.
  5.Обеспечивать занятость персонала организации, его удовлетворённость своей работой и оплатой труда.
  6. Соблюдать интересы внешних групп влияния, в частности, для кредито­ров — получение требуемого процента и возврата капитала.
  Актуальность данной темы работы  обуславливается тем, что стратегии деятельности детализируют стратегии разви­тия организации в целом. При этом следует учитывать, что при последо­вательном развертывании стратегий развития организации они являются целями для отдельных функциональных направлений деятельности орга­низации, включая маркетинг. Таким образом, достижение стратегических планов марке­тинговой деятельности является средством реализации стратегий органи­зации.
  Целью данной работы: - разработка стратегического плана организации на примере ООО «БумСнаб»
  Объектом исследования является компания ООО «БумСнаб ».
  Предметом исследования являются элементы внешней и внутренней среды предприятия, влияющие на стратегию деятельности компании .
  Фирма «БумСнаб» была основана в 1996  году. Сначала компания специализировалась на продаже отечественной бумаги, однако дефицит импортной высококачественной мелованной бумаги побудил сменить направление деятельности.
  И сегодня фирма «БумСнаб» делает акцент на оптовые поставки импортных сортов бумаги и картона для полиграфии, современной упаковки и этикетки, офиса, канцелярских товаров, рекламы и дизайна.
  Программа поставок включает около 90% импортной бумаги и картона. «БумСнаб» работает с хорошо известными поставщиками из разных стран Европы, такими как: UPM, StoraEnso, Sappi Europe и т.д., а также с фабриками Южной Кореи и Тайваня.
  Фирма «БумСнаб» работает с поставщиками из разных стран Европы и Азии, такими как: МACtac, Budaval, Torraspapel, и др.
  Фирма «БумСнаб» является членом Ассоциации "Союзупак"; регулярно участвует в выставках, посвященных полиграфии. Информирование клиентов осуществляется посредством специализированных журналов, сети Интернет, почтовой рассылки, семинаров, посвященных процессам печати с участием фирм-поставщиков печатного оборудования и расходных материалов.
  Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ООО «БумСнаб» — только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи.
  Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в Петербургских и Московских вузах.
  Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.
  Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал.
  В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.
  Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.
  Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.
  Лидирующее положение компании на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, или так называемую атакующую стратегию, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ООО «БумСнаб».
  Для достижения поставленной цели данной работы «Разработка стратегического плана организации на примере Компании ООО «БумСнаб» были поставлены следующие задачи:
  - в первой главе дать характеристику стратегического планирования
  - определить условия и факторы, определяющие выбор стратегии
  - выявить адаптацию структуры для реализации стратегии концентрированного роста
  - во второй главе дать анализ существующей структуры ООО «БумСнаб»
  - провести анализ внешней и внутренней среды ООО «БумСнаб», анализ имущественного положения
  - обозначить внешнюю среду прямого воздействия (непосредственного окружения)
  - в третьей главе реализовать стратегию концентрированного роста на предприятии ООО «БумСнаб».  Для этого необходимо сделать следующее:
  - оценить все возможные альтернативы функциональных стратегий ООО «БумСнаб»
  - составить стратегический план маркетинга
  - провести анализ финансовую стратегию
  - модифицировать организационную структуру ООО «БумСнаб»
  В заключении сделать выводы по проделанной работе.
  Разработка стратегий проводится одновременно по всем направлениям анализа бизнеса (с учётом некоторых отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях), так как степень диверсификации деятельности компании невысока, и такие направления бизнеса, как комплексные поставки и услуги, являются очень тесно связанными, формируя целостный бизнес портфель ООО «БумСнаб».
  Теоретической базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых таких как : Баканов М.И., Шеремет А.Д. , Голубков Е.П., Мескон М.Х., Альберт М., Котлер Ф., Армстронг Г., Коротков Э.М., Ермолович Л.Л..
  Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
  Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для формирования и последующего развития стратегической деятельности компаний , предоставляющих свои услуги по поставкам продукции.
   
   
  ГЛАВА I. ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
   
  I.1. Условия и факторы, определяющие выбор стратегии.
   
   Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. Реальная практика дает множество примеров того, как неверные предпосылки относительно себя, своего товара привели успешно функционирующие фирмы к краху. Есть много примеров и того, как фирмы, опираясь на знание о неверных предпосылках своих мощных конкурентов, побеждали их в конкурентной борьбе.
  Планирование – это процесс определения стратегических планов и выбора способов их достижения.
  Алгоритм этого процесса в общем, виде представляет собой три этапа:
  Определение текущей ситуации и  анализ ee. Выражаясь военным языком стратегии, предприятие «изучает место дислокации», т. е. своё положение на местности. Стандартный инструментарий этого этапа – это SWOT-анализ. Задача этапа - определить сильные и слабые стороны предприятия.[1]
  Выбор стратегических планов. Продолжая использовать военную терминологию, можно сказать, что предприятие «обнаруживает планы». Задача этапа - исследуя возможности и угрозы внешней среды - «определить боевую задачу».
  Определение способов достижения планы. Задача этапа - «Определить маршрут выдвижения на боевую позицию и средства поражения стратегических планов».
   Планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс, который можно представить следующей схемой:
   
  Рис. 1. Процесс планирования.
   Необходимость в постоянном планировании объясняется постоянным изменением внешней среды. А это значит, что еще в процессе реализации плана необходимо корректировать его, уточнять планы и задачи. А после окончательной реализации плана выявлять причины отклонения от заданных стратегических планов и опять корректировать его.
  Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:
  1.Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития орга­низации).
  2.Определение основных стратегических планов и задач развития организации с точки зре­ния использования капитала, окупаемости капитальных вложений и т. п.
  3.Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для дости­жения основных стратегических планов и задач развития.
  Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработ­ки стратегического плана организации. Вначале осуществляется оценка теку­щего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируется план организации, ее стратегические планы и выбираются стратегии ее развития.
  В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько ана­литических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Важнейшими из них являются следующие:
  1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
  2. Ситуационный анализ.
  3. Анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и воз­можности генерировать наличные деньги
  Прежде всего, ответим на вопрос: «Почему в качестве одного из оценоч­ных показателей был взят показатель рыночной доли?»
  Данный показатель характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем, объеме продаж данного продукта, осуществля­емых всеми организациями-конкурентами.
  Предположим, что две компании, одна из которых производит продукт А, а другая - продукт Б, конкурируют на одном рынке. Принимаем, что по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше продают, а следова­тельно и больше производят. Из-за большего масштаба производства себесто­имость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реа­лизации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продук­та А. Но не это является главным выводом из проведенных рассуждений.
  Поясним понятие «рыночная доля» на следующем примере.
  Предположим, что руководство организации Б, располагающее данной ин­формацией, решило извлечь для себя выгоду из сложившейся рыночной ситу­ации. Что оно сделает? Снизит цену. Запас «экономической плавучести» у орга­низации Б выше, чем у организации А, что позволяет провести большее сни­жение цены на продукт и характеризует более высокий уровень его конкурен­тоспособности.
  Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить боль­шую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе.
  Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер.
  Приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.
  
  Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы.1
  (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для по­казателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показате­лей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до О, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.
  В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
  Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продук­ты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называ­ются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звез­ды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генератора­ми денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сред­ства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначитель­но), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высо­ком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изу­чать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превра­титься в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возмож­ности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное во­зобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).
  Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого по­казателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
  Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «труд­ные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса перехо­дят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».
  Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.
  Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных органи­заций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются дан­ные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.
  Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нуле­вую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные зна­чения скорости изменения объема продаж.
  Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы.
  Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ име­ет определенные недостатки. Первая груп­па недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь, прежде всего, следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорос­ти роста рынка. Для преодоления этого не­достатка могут использоваться качествен­ные шкалы, использующие такие града­ции как больше, меньше, равно и т. п.
  К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, отно­сится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эф­фект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка при­влекательности рынка только по показателю скорости изменения объема про­дажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением.
  Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths— сильные стороны; Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга.
  Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.
   Кроме того, внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и отдельные составляющие внутренней среды, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе ана­лиза внутренней среды организации. Так как организационная культура не имеет четкого проявления, то ее анализ на формальной основе весьма затруд­нен. Хотя, конечно, можно попытаться экспертно по приведенной форме оценить такие факторы, как наличие плана, объединяющей деятельность сотрудников; наличие неких общих ценностей; гордость за свою организацию; система мотивации, четко увязанная с результатами работы сотрудников; пси­хологический климат в коллективе и т. п.
  Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структу­рой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организа­цию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состо­ит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организа­ции, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое этих клеточках.
  Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организа­ция должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, изучая внешнюю среду, концентри­рует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
  Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепо­чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
  Таблица 1
  Матрица «Важность-Эффективность».1
  Важность
  Эффективность
  Низкая
  Высокая
  Высокая
  Требует особого внимания
  Продолжать сохранять высокий уровень
  Низка
  Низкий приоритет
  Чрезмерное внимание малозначимым факторам
  Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа­ция, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.
  Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
  На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
  Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
  Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
  Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается сте­пень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умерен­ное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
  Похожая матрица составляется для оценки угроз. Те угрозы, которые попадают на поля «ВР» , «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК”, «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
  Таблица 2
  Матрица возможностей.
   Вероятность использования возможностей
  Влияние возможностей на организацию
  Сильное
  Умеренное
  Малое
  Высокая
  ПОЛЕ «ВС»
  ПОЛЕ «ВУ»
  ПОЛЕ «ВМ»
  Средняя
  ПОЛЕ «СС»
  ПОЛЕ «СУ»
  ПОЛЕ «СМ»
  Низкая
  ПОЛЕ «НС»
  ПОЛЕ «НУ»
  ПОЛЕ «НМ»
   
   Таблица 3
  Матрица угроз.
   Вероятность реализации угроз
  Влияние угроз на организацию
  Разрушение
  Критическое состояние
  Тяжелое состояние
  «Легкие ушибы»
  Высокая
  ПОЛЕ «ВР»
  ПОЛЕ «ВК
  ПОЛЕ «ВТ»
  ПОЛЕ «ВЛ»
  Средняя
  ПОЛЕ «СР»
  ПОЛЕ «СК »
  ПОЛЕ «СТ»
  ПОЛЕ «СЛ 
  Низкая
  ПОЛЕ «HP
  ПОЛЕ «НК»
  ПОЛЕ «НТ»
  ПОЛЕ «НЛ»
   
   Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться вниматель­ное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первосте­пенного устранения.
  Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то реко­мендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товаро распределение и продвижение продуктов). Источ­ником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конку­ренты, изменение факторов макро внешней среды, например, законодатель­ной базы, таможенной политики.
  Для анализа среды также может быть применен метод составления ее про­филя. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помо­щью метода составления профиля среды удается оценить относительную зна­чимость для организации отдельных факторов среды.
  Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профи­ля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому факто­ру экспертным путем дается оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильная важность, 2 — умеренная важность, 1 — слабая важность.
  PESTE-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпи­рической модели, связывающей широкий диапазон стратегических пере­менных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной при­быльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. 1
   
  I.2. Адаптация структуры для реализации стратегии роста.
   
  Стратегический план организации должен иметь мотивирующий характер. Максимиза­ция прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации — это, скорее, результат реализации определенных стратегий (подробнее об этом речь пойдет ниже в данной главе). Такую мотивирующую роль в большей степени играет четкое представление сотрудников о социальной важности своей рабо­ты. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая план вдохновит сотрудников на сози­дательный труд. Другого эффекта можно ожидать, если план будет сформу­лирована как внесение посильного вклада в решение проблемы борьбы с го­лодом на земном шаре.
  Стратегический план не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при фор­мулировании стратегических планов организации.
  Стратегическое планирование также предполагает постановку для опреде­ленного периода времени стратегических планов, которые должны быть доста­точно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулирование плана предполагает довольно широкие заявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические планы должны четко определить, что это означает.
  Можно выделить шесть типов стратегических планов:
  Инновационные планы. Без разработки новых продуктов и предоставле­ния новых услуг организация очень быстро может быть выбита конку­рентами их борьбы. Примером планы данного типа может быть: 50% объе­ма продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедрен­ных за последние пять лет.
  Ресурсные планы характеризуют стремление организации привлекать наи­более ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, со­временное оборудование. Эти планы имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпус­кников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных стратегических планов создает пред­посылки для выполнения других стратегических планов.
  Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если пер­сонал, капитал и производственно-технический потенциал не исполь­зуются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
  Социальные планы направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
  Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих стратегических планов. Прибыль является той необ­ходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и сти­мулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыль­ность необходима для выживания и развития бизнеса.
  Различают следующие виды стратегических планов:1
  Монетарные планы - это планы, которые можно измерить в денежном выражении.
  Маркетинговые: увеличение оборота, увеличение выручки, снижение издержек.
  Цели по рентабельности: повышение прибыли, рентабельность по обороту, рентабельность капитала, рентабельность собственного капитала
  Финансово-экономические: повышение ликвидности, изменение структуры капитала, снижение затрат капитала
  Немонетарные планы - такие планы, которые не могут быть представлены в денежном выражении.
  Немонетарные планы
  Экономические: увеличение доли рынка; повышение качества продукции; бережное отношение к окружающей среде; улучшение инноваций; улучшение сервисного обслуживания.
  Социальные: повышение доходов работников; социальная защищенность; удовлетворение от работы; социальная интеграция; развитие персонала;
  Цели престижа: независимость; имидж и престиж; политическое влияние; общественное влияние.
  Предприятие преследует краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы. Все эти планы образуют систему стратегических планов предприятия.
  Различают: взаимоотношение стратегических планов, ранги стратегических планов и конкретизацию стратегических планов.
  Цели находятся в определенных взаимоотношениях друг к другу:
  Комплиментарные планы, при которых мероприятия по достижению одной планы одновременно ведут к достижению другой планы.
  Конкурирующие планы, когда мероприятия по достижению одной планы приводят к снижению степени достижения другой планы.
  Индифферентные планы, когда достижение одной планы никак не влияет на достижение другой планы.
  Цели предприятия находятся в иерархической подчиненности:
  Цели высшего порядка - задаются на уровне руководства предприятия и важны для стратегического планирования.
  Цели среднего уровня - определяются на уровне менеджеров среднего звена и имеют преимущественно тактическое значение.
  Цели нижнего уровня - устанавливаются на нижнем уровне управления и носят оперативный характер.
  Отделение стратегических планов среднего и нижнего уровня от высших стратегических планов не должно приводить к искажению или изменению стратегических планов высшего уровня.
  Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы степень их достижения можно было измерить.1 Такие планы носят название операциональные. Конкретизация стратегических планов происходит на всех уровнях предприятия:
  Конкретно поставленные планы дисциплинируют производственные отношения между сотрудниками, т.к. их достижение легко измерить. С одной стороны, работники имеют представление, каковы их достижения, С другой стороны, нереальные завышенные планы могут вызвать слишком сильное давление на работника. Поэтому планы предприятия должны быть связаны, насколько это возможно, с индивидуальными целями сотрудников.
  Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления плана организации, достижения ее стратегических планов.
  Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования ис­пользуются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.
  Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет кон­курентов. Такие стратегии обычно являются высоко затратными, так как, по­мимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использова­нием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен.
  Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструк­торской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.1
  Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвести­рования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.
  Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на но­вые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не свя­занную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности дос­тижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компе­тенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.
  
  Рис. 3. Стратегии развития.
  Выделяют ряд подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда органи­зация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффек­ты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих про­дуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, та­кая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.
  Когда же организация ищет новые продукты, которые можно поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией существующих производственных линий, то используется стратегия горизонтальной дивер­сификации.
  Наконец, организация может искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными для организации технологиями, продук­тами или рынками. В этом случае используется стратегия конгломератной диверсификации.
  Выбор стратегий деятельности для организаций, находящихся в стадии спа­да, характеризуется своей спецификой.
  Когда организация уменьшает свою деятельность как с точки зрения про­дуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизи­ровать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия назы­вается стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.
  Если организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки, то она проводит стратегию сокращения рыночного присутствия. Покидают рынки по разным причинам. Иногда организация не выдерживает конкуренции — возможно, изменилось законодательство, меня­ется профиль организации и т. п.
  Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кро­ме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыноч­ной деятельности такая стратегия называется стратегией получения диффе­ренциального преимущества. Для узкого диапазона рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифферен­циации.
   
   
  ГЛАВА II. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ ООО
  « БУМСНАБ».
   
  Фирма «БумСнаб» была основана в 1996  году. Сначала компания специализировалась на продаже отечественной бумаги, однако дефицит импортной высококачественной мелованной бумаги побудил сменить направление деятельности.
  И сегодня фирма «БумСнаб» делает акцент на оптовые поставки импортных сортов бумаги и картона для полиграфии, современной упаковки и этикетки, офиса, канцелярских товаров, рекламы и дизайна.
  Головной офис находится в Санкт-Петербурге. Филиалы фирмы расположены более, чем в 50 крупнейших городах России и стран СНГ.
  Фирма «БумСнаб» имеет в собственности склады в Санкт-Петербурге площадью 8 700 кв. м, в Москве - 2 300 кв.м. В других городах офисы и склады арендуются. Помимо центрального склада, расположенного в Санкт-Петербурге, «БумСнаб» имеет также дополнительные складские помещения на Российско-Финской границе на территории Финляндии в городах Вайниккала и Ниирала.
    Бумага и картон доставляются от поставщиков морским, железнодорожным и автомобильным транспортом. Поставка бумаги в филиалы и клиентам осуществляется собственным грузовым автотранспортом, железнодорожными вагонами и контейнерами.
  Программа поставок включает около 90% импортной бумаги и картона. «БумСнаб» работает с хорошо известными поставщиками из разных стран Европы, такими как UPM, StoraEnso, Sappi Europe, Torraspapel, Cartiere Fedrigoni и т.д., а также с фабриками Южной Кореи и Тайваня.
   
  2.1. Анализ внешней и внутренней среды ООО «БумСнаб ».
  Анализ организации по взаимодействию с внешней средой
  Для характеристики типа организаций по взаимодействию с внешней средой:
  I этап: дадим оценку фактических параметров организации по пятибалльной шкале, дадим общую оценку типа организационной структуры путем сложения оценок:
  9 – чистый механистический тип
  18 – почти чистый механистический тип
  27 – «переходный» тип
  36 – почти органический тип
  45 – чистый органический тип
  Таблица 4
  Тип организации.
  Оценка
  Параметры
   
    1   2   3   4 5
  «Чистый» тип организации
  Механистический тип организации
  Органический тип организации
  1. Специализация
  Узкая
  Широкая
  оценка
  3
  2.Регламентированность работы
  Работа по правилам
  Мало правил и процедур
  оценка
  2
  3. Четкость прав и ответственности
  Четкие права и ответственность
  Амбициозная ответственность
  оценка
  1
  4. Ясность в уровнях иерархии
  Четко выделенные уровни иерархии
  Уровни иерархии размыты
  оценка
  2
  5. Система вознаграждения
  Объективная
  Субъективная
  оценка
  2
  6. Критерии отбора кадров
  Объективные
  Субъективные
  оценка
  2
  7. Служебные отношения
  Формальные, носят официальный характер
  Неформальные, носят личностный характер
  оценка
  4
  8. Мотивация потребностей
  Низшего уровня (пример: заработная плата)
  Высшего уровня
  оценка
  3
  9. Отношение к власти
  Принимается, признается данная власть
  Авторитет власть завоевывает
  оценка
  3
  ИТОГО
  22
   
  Общая оценка типа организационной структуры ООО «БумСнаб» равна 22. Анализ оценки показывает, что данная структура наиболее близка к типу “почти чистый механистический”. Это обусловлено, прежде всего: большим количеством уровней иерархии (5 уровней) и негибкостью структуры; тем, что на предприятии сформулированы правила и процедуры, чётко расписаны все права и ответственность каждого сотрудника; властью высшего руководства; централизованным принятием решений.
  Преимущества: разделение проблем и задач организации на множество мелких составляющих по отдельным специальностям повышает эффективность их решения; простая система контроля; наличие чётких инструкций и правил ведения деятельности, и поведения персонала обеспечивает высокий уровень предсказуемости; продвижение сотрудников на основе их компетенции обеспечивает постоянный приток высококвалифицированных специалистов и административных работников.
  Недостатки: сложная иерархическая  структура не позволяет быстро доводить решение высшего руководства до рядовых подчинённых; низкий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации; чётко прописанные правила и процедуры не позволяют сотрудникам организации быстро адаптироваться к изменяющимся внешним условиям; менеджеры среднего звена практически отстраняются от процесса принятия решений на уровне организации.
  Следует отметить, что у организации имеются и черты органического типа (например, неформальные отношения между сотрудниками), которые присутствуют в каждой организации.
  II этап: дадим оценку условий, в которых существует организация, по пятибалльной шкале; дадим общую оценку условий существования организации путем сложения оценок:
  4 – условия, приемлемые для чистого механистического типа
  8 – условия, приемлемые для почти чистого механистического типа
  12 – условия, приемлемые для «переходного» типа
  16 – условия, приемлемые для почти чистого органического типа
  20 – условия, приемлемые для чистого органического типа
  Таблица 5
  Оценка условий.
  Оценка
   
  Условия
   
   
  1 2 3 4   5
  «Чистый» тип организации
  Механистический тип организации
  Органический тип организации
  1. Внешняя среда
  Несложное, стабильное окружение
  Сложное нестабильное окружение
  оценка
  4
  2. Цели и задачи
  Известны
  Не известны
  оценка
  1
  3. Делимость задач
  Поддаются делению
  Не имеют четких границ
  оценка
  1
  4. Простота и ясность задач
  Простые и ясные
  Сложные
  оценка
  2
  5. Измеримость работы
  Измеряема
  Работу измерить сложно
  оценка
  2
  ИТОГО
  10
   
  Т.о., общая оценка условий существования структуры ООО «БумСнаб»  равна 10, что позволяет сделать вывод о том, что данные условия наиболее приемлемы для почти чисто механистического типа. На лицо явное соответствие условий существования организации и сложившимся на нём типом организационной структуры, что обеспечивает довольно высокий уровень эффективности функционирования предприятия.
  Для характеристики типа организаций по взаимодействию с человеком: оценим по пятибалльной шкале следующие характеристики; найдём общую оценку типа организации по отношению к человеку:
  5 – чистая корпоративная организация
  10 – почти чистая корпоративная организация
  15 – переходный тип организации
  15 – почти индивидуалистская организация
  20 – чистая индивидуалистская организация
   
  Таблица 6
  Анализ организации по взаимодействию с человеком.
  Оценка
   
  Параметры  
  
   
  1   2 3  4   5
  Чистый тип организации
  Корпоративная организация
  Индивидуалистская организация
  1. Характер объединения людей
  Объединение людей через их разъединение по критериям
  Свободное, открытое и добровольное объединение людей
  оценка
  2
  2. Приоритет интересов
  Интересы производства определяют интересы человека
  Интересы производства определяются интересами человека
  оценка
  3
  3. Принятие решений
  Принцип большинства старшинства
  Принцип меньшинства или право вето
  оценка
  1
  4. Согласование интересов, разрешение споров, конфликтов
  Интересы согласовываются лидерами
  Интересы согласовываются всеми членами организации
  оценка
  2
  5. Характер  тактического управления
  Монополия на информацию и стандартизация в деятельности организации
  Сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов организации
  оценка
  2
  ИТОГО
  10
   
  Анализ общей оценки организации по взаимодействию с человеком позволяет отнести ООО «БумСнаб» к типу “почти чистая корпоративная организация.
  Это определяется, прежде всего: стандартизацией в деятельности предприятия, то есть каждый должен заниматься своей работой; доминированием иерархии; согласованием интересов работника с начальством (работник может принимать решения, связанные с его непосредственной работой; решения, касающиеся работы по отделу и организации принимаются во главе с высшим руководством, то есть действует принцип старшинства).
  Несмотря на это, в организации проявляются и признаки индивидуалистского типа: поощрение развития творчества и инициативы в работе; создание условий труда, позволяющих обеспечить чувство комфорта на рабочем месте.
  Преимущества: организация отвечает за своих членов; преобладание целей организационных над индивидуальными способствует движению организации в выбранном направлении; работа в команде способствует эффективному достижению целей организации.
  Недостатки: монополия и стандартизация в деятельности организации снижает организационной структуры; препятствие развитию внутренней конкуренции; разделение сотрудников по социальному и профессиональному критериям и руководство по принципу “разделяй и властвуй” снижает возможность свободного и открытого взаимодействия между ними; преобладание целей организационных над индивидуальными способствует проявлению таких корпоративных черт, как ложная солидарность сотрудников, квазипатриотизм и т.п.; действие принципа “организация всегда права”.
  Практика менеджмента показывает, что, как правило, существует прямая корреляция между типами организаций по взаимодействию «организация – внешняя среда» и «организация – человек», а именно:
  Механистический тип организации коррелирует с  корпоративным типом организации.
  Органический тип организации коррелирует с индивидуалистским типом организации.
  Из этого следует соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком:
   
   
  Таблица 6
   
  Соответствие оценок типа организации по взаимоотношению.
  Механистический / Органический тип организации
  Корпоративная/Индивидуалистская организация
  9 – чистый механистический тип
  5 – чистая корпоративная организация
  18 – почти чистый механистический тип
  10 – почти чистая корпоративная организация
  27 – «переходный» тип
  15 – переходный тип организации
  36 – почти органический тип
  20 – почти индивидуалистская организация
  45 – чистый органический тип
  25 – чистая индивидуалистская организация
   
  Составим таблицу, отражающую результаты проведённого анализа.
  Таблица 8
  Результаты проведённого анализа.
  Тип организации по взаимодействию с внешней средой
  Тип организации по взаимодействию с человеком
  20 – почти чистый механистический тип
  10 – почти чистая корпоративная организация
   
  При анализе организационной структуры ООО «БумСнаб» обнаруживается полное соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком. Это позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления.
  Анализ организации по взаимодействию подразделений основан на рассмотрении комбинации различных типов департаментализации: линейно-функциональная (традиционная структура), дивизионная, матричная, сетевая и т.д.
  Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает  высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО «БумСнаб».
  Генеральный директор компании Леонов А.Н. стоит во главе предприятия с момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе компании.
  Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.
  Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы, достаточный для осуществления ими оперативного руководства – около 2-х-3-х лет.
  Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ООО «БумСнаб».
  На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего
  Необходимая степень мотивации руководителей и рядовых исполнителей достигается за счёт действующей в компании системы мотивирования сотрудников. Основу такой системы составляет выплата премий, что предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.
  Для анализа организационной структуры ООО «БумСнаб» вычленим основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность.
   
   
  Таблица 9
  Основные функции, выполняемые в ООО «БумСнаб».
  Содержание функции
  Название функции
  1. Заключение договоров с поставщиками, обеспечение производственного процесса.
  Функция «снабжение»
  2. Разработка технической и документации, выпуск продукции.
  Функция «производство»
  3. Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, текущая работа с заказчиком, отгрузка.
  Функция «сбыт»
  4. Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров.
  Функция «человеческие ресурсы»
  5. Разработка, проведение унификации, освоение выпуска различных марок бумаги.
  Функция «НИОКР»
  6. Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности
  Функция «финансы»
  7. Отражение и учёт хозяйственного процесса с целью контроля за ним и руководства им.
  Функция «учёт»
  8.Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и  проведение рекламной кампании, продвижение торговой марки «БумСнаб», установление цен на продукцию и услуги.
  Функция «маркетинг»
  9. Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру.
  Функция «управление»
   
  Предприятие «БумСнаб»  является Обществом с Ограниченной Ответственностью и управляется генеральным директором.
  Таким образом, ООО «БумСнаб»  является организацией с линейно-функциональной схемой по взаимодействию подразделений. Данная схема на сегодняшний день является приемлемой, так как обеспечивает довольно высокий уровень эффективности работ по основным видам деятельности.
  Преимущества: деловая и профессиональная специализация способствует достижению высокой эффективности деятельности; высокая координация в функциональных областях; процесс находится под полным контролем.
  Недостатки: высока вероятность того, что менеджеры, отвечающие за свои направления, будут уделять внимание только своим подразделениям; по мере роста предприятия функциональные подразделения способны потерять свою гибкость.
  Эффективного функционирования организации нельзя достичь без тщательной проработки основных элементов построения организации: централизация и децентрализация, распределение прав и ответственности, иерархия и т.д.
  На 2 и 3 уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.
  Следует заметить, что в сложившихся условиях довольно нестабильной внешней среды, в которой предприятию приходится  функционировать, централизация управления часто тормозит оперативное управление.
  Преимущества: высокий уровень контроля и координации; централизованное управление объединяет все подразделения предприятия для достижения общекорпоративных целей и позволяет избежать чрезмерного выделения отдельных подразделений; экономное и беспрепятственное использование опыта и знаний персонала центрального административного органа; обеспечение возможности роста квалификации менеджеров.
  Недостатки: по мере расширения номенклатуры и развития рынка эффективность в централизованных структурах снижается; длинная цепь команд; право принимать решение не у того руководителя, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех её знает, а у того, кто стоит на более высокой ступени иерархии; отсутствие у молодого руководителя возможности принимать важные решения в самом начале карьеры негативно сказывается на его подготовке к более высоким должностям.
  Важным фактором в построении организованной структуры является масштаб управляемости. Что касается уровня профессиональной подготовки руководителей и подчинённых, то  в среднем по фирме этот уровень колеблется от среднего к высшему.
  ООО «БумСнаб»  характеризуется средним масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней (5 уровней) и большое количество подчинённых. Кроме того, на лицо характерная нечёткость в делегировании полномочий.
  Всё это затрудняет процесс осуществления контроля за деятельностью подчинённых, снижает возможность быстрого обмена решениями и другой информации, необходимой для управления.
  По результатам анализа можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. При этом ООО «БумСнаб» можно предложить
  1) создать маркетинговый отдел или хотя бы привлечь сотрудников (в составе отдела сбыта), которые будут заниматься вопросами исследования рынка, формирования ценовой стратегии и т.д.
  Как вариант возможно преобразование отдела сбыта в отдел маркетинга. Однако в силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ООО «БумСнаб», более целесообразным видится создание отдела маркетинга с сохранением  отдела сбыта.
  Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью выполнения новых, ранее не выполняемых на предприятии (в частности, отделом сбыта) функций, которые позволят компании достичь дополнительных конкурентных преимуществ.
  К этим функциям относятся: разработка краткосрочной , среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований;  исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка;  изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в продукции; формирование продуктовой политики; формирование ценовой политики; формирование политики продвижения; формирование политики распределения; организация рекламы и стимулирование сбыта продукции (данная функция в настоящий момент выполняется отделом сбыта, однако наиболее перспективным видится вариант возложение её на маркетинговый отдел).
  2) перераспределить обязанности по кадрам
  В настоящее время функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке сотрудников подотчётных коммерческому директору отделов по существу занимается сам коммерческий директор путём согласования с начальником соответствующего подразделения.
  На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 250 человек.
  Средний возраст и образование: отдел снабжения: 25-30 лет, высшее; сбыт: 23-28 лет, высшее; бухгалтерия: 30 лет, высшее; аппарат руководства: 38-40 лет, высшее; доставку: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.
  Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.
  Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.
  В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.
  Очередная аттестация на ООО «БумСнаб»  проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
  Проведению аттестации предшествует подготовительная работа: разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей ; подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника; знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов; утверждение графика проведения аттестации; подготовка необходимых материалов на аттестуемых; оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.
  Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ООО «БумСнаб»  возлагается на его правление (коммерческий директор).
  Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.
  Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем  на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он  лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.
  Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.
  Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.
  Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Петербурга и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву.
  Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.
  Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:
  Таблица 10
  Анализ потенциала предприятия.
  Области компетентности фирмы
  Экспертная оценка
  1
  2
  3
  4
  5
  Менеджмент
   
   
   
   
  O
  Производство
   
   
   
  O
   
  Маркетинг
   
  O
   
   
   
  Финансы
   
   
  O
   
   
  Кадры
   
   
   
  O
   
  Учет
   
   
   
   
  O
  Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ООО «БумСнаб».
  Таблица 11
  Структурированный анализ потенциала предприятия.
  Составляющие потенциала
  Сильные стороны
  Слабые стороны
  10 5 0
  1. Маркетинг
  1.1
  Доля рынка по основному товару
  8
   
  1.2
  Фазы жизненного цикла важнейших товаров
  6
   
  1.3
  Наличие товарной марки
   
  5
  1.4
  Ассортимент
  10
   
  1.5
  Качество
  7
   
  1.6
  Конкурентоспособность
  8
   
  1.7
  Ценовая политика
   
  5
  1.8
  Сроки выполнения заказа
  6
   
  1.9
  Наличие реализационной сети
  6
   
  1.10
  Философия маркетинга
   
  3
  1.11
  Разработка новых товаров
  6
   
  1.12
  Рекламная политика
  8
   
  1.13
  Эффективность рекламы
  8
   
  1.14
  Имидж предприятия
  7
   
  2. Научные исследования
  2.1
  Наличие патентов и изобретений
   
  3
  2.2
  Интенсивность и результаты
   
  2
  2.3
  Ноу-Хау
   
  4
  2.4
  Использование новых информационных технологий
  9
   
  3. Производство
  3.1
  Состояние оборудования
   
  4
  3.2
  Качество оперативного планирования
   
  5
  3.3
  Стабильность
   
  5
  3.4
  Уровень применяемых технологий
  6
   
  3.5
  Качество производства
  6
   
  3.6
  Гибкость сбытовых линий
  8
   
  4. Финансовый блок
  4.1
  Устойчивость
   
  4
  4.2
  Ликвидность
   
  5
  4.3
  Рентабельность
  6
   
  4.4
  Прибыльность
   
  5
  5.Сбыт
  5.1
  Эффективность сбыта
  7
   
  5.2
  Наличие постоянной клиентской базы
  7
   
  5.3
  Организация сбыта
  8
   
  6. Снабжение
  6.1
  Надёжность поставщиков
  9
   
  6.2
  Выполнение графиков поставки
  8
   
  6.3
  Качество поставок
  8
   
  7. Кадры
  7.1
  Возрастной состав
  8
   
  7.2
  Текучесть персонала
   
  4
  7.3
  Уровень образования
  9
   
  8. Менеджмент
  8.1
  Состояние менеджмента
   
   
   
  -высшего звена
  9
   
   
  -среднего звена
  7
   
   
  -низшего звена
  6
   
   
  
  8.2 Стратегическое планирование
  8
   
  8.3
  Тактическое планирование
  7
   
   
  
  8.4 Уровень организации фирмы
  9
   
  8.5
  Соответствие структуры стратегии компании
  9
   
   
  
  8.6 Мотивационная политика
  6
   
  8.7
  Организация контроля
  8
   
  8.8
  Предпринимательская культура
  6
   
   
  Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «БумСнаб»  довольно высок. Сильны позиции предприятия  в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.
  Особенно высок уровень руководства компанией.
  В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.
  Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «БумСнаб»  также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита.
  Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.
   
  2.2. Среда прямого воздействия (непосредственного окружения).
   
  Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий, имеющих прямые деловые контакты с фирмой.1 Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.
  Стремясь по возможности облегчить и ускорить доставку высококачественной бумаги и картона своим клиентам, создали разветвленную сеть филиалов.
  
  Рис.4. Сеть филиалов «БумСнаб»
  Первоначально основной рынок, на котором действует компания, рынок России, был разделён по географическому принципу, так как оборудование к железнодорожному транспорту, реализуемое ООО «БумСнаб», приобретается предприятиями по всей России.
  Дополнительно каждый регион был разбит на более мелкие сегменты путём выделения групп предприятий – основных клиентов компании.
  Таблица 12
  Оценим сегментов по критериям привлекательности.
  Критерии привлекательности
  Вес
  Номера сегментов
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
  9
  Устойчивость спроса
  0,16
  2
  3
  3
  3
  5
  4
  4
  5
  4
  Размер сегмента
  0,08
  3
  3
  4
  4
  5
  4
  2
  4
  2
  Прибыль
  0,25
  2
  4
  1
  3
  4
  2
  4
  5
  3
  Отсутствие конкурента
  0,18
  4
  5
  4
  4
  5
  5
  3
  4
  3
  Потенциал роста
  0,14
  3
  5
  3
  4
  5
  3
  4
  5
  4
  Используемость технологии
  0,05
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  5
  Нечувствительность к ценам
  0,14
  4
  4
  5
  3
  3
  4
  2
  1
  3
   
  1
  0,43
  0,59
  0,4
  0,5
  0,6
  0,5
  0,4
  0,6
  0,5
   
  Таким образом, наиболее привлекательными являются:
  
   
  сегмент
   
   
  Рис.5. Доля ООО «БумСнаб»
   
  
  Рис.6. Поставщики «БумСнаб»
  Комплексная поставка значительно экономит время клиента, а также является очень удобной.
  Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.
  Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом транспорта по желанию заказчика.
  Опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков.
  Проведённый анализ, основанный на исследовании 4-х параметров (объём оказанных услуг, объём потреблённых ресурсов, численность персонала и стоимость основных фондов) дал следующие результаты:
   
   
  Таблица 13
  Анализ конкурентных позиций ООО «БумСнаб».
  №
  Наименование
  Нормативные параметры конкурентоспособности
  Сводный параметр
  по объёму
  по ресурсам
  по численности
  по фондам
  1
  «БумСнаб »
  0,208702
  0,195898
  0,503892
  0,362575
  1,271067
  2
  Каприкорн
  0,50292
  0,465682
  0,895093
  0,940381
  2,804077
  3
  «Остров»
  0,342386
  0,314565
  0,599662
  1
  2,256612
  4
  Комус
  1
  1
  0,909645
  3,44794
  3,254439
  5
  Балтик-СТМ
  0,60331
  0,547329
  0,804399
  0,542887
  2,497925
  6
  Лэсли
  0,41267
  0,36998
  1
  0,598646
  2,348218
  7
  Союз
  0,10318
  0,09623
  0,12014
  0,11137
  0,43091
  8
  Спенс
  0,628634
  0,604569
  0,921151
  0,20274
  2,357093
  9
  «Галс»
  0,450926
  0,477406
  0,534349
  0,349092
  1,811772
  10
  «Протон».
  0,809559
  0,701239
  0,734687
  0,20003
  2,445316
  12
  «Ренессанс»
  0,250754
  0,201667
  0,220305
  0,346384
  1,01911
  13
  Фарм-Нева
  0,141949
  0,113917
  0,256514
  0,274756
  0,787137
  Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.
  Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, имеющего максимальное значение индекса конкурентоспособности по всем параметрам (сумма нормированных параметров равна 4). Таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка канцтоваров, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней и внутренней среды.
  Поэтому при определении конкурентов наибольшее внимание стоит уделять компаниям, так же как и ООО «БумСнаб»  специализирующимся на предоставлении комплекса услуг, включая и доставку. Здесь можно выделить как наиболее опасных конкурентов: ООО «Ренессанс», ООО «Галс», ООО «Остров», ООО «Протон». Среди таких предприятий ООО «БумСнаб» - лидер.
  Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.
  Таблица 14
  Качественный анализ факторов среды прямого воздействия.
  Факторы
  Возможности
  Угрозы
  Поставщики
  На основе анализа имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных.
  Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.
  Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков.
  Нестабильность цен поставщиков.
  Нестабильность поставок.
  Большинство поставщиков расположено в странах зарубежья, что затрудняет поставки.
  Конкуренты
  Короткие сроки выполнения заказов.
   
  Увеличение числа конкурентов.
  Конкуренты постоянно расширяют ассортимент продукции.
  Возможность переключения потребителей на конкурентов.
  Потребители
   
  Рост потребности в комплексных поставках.
  «Оживление» предприятий.
  Рост спроса .
  Предпочтение потребителя иметь поставщика на близком расстоянии.
  Заинтересованность потребителя в низких ценах.
   
  Таблица 15
  Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия.
  Факторы
  Важность для отрасли
  X
  Влияние на организацию
  Y
  Направленность влияния
  Z
  Степень важности
  S=X*Y*Z
  Конкуренты
  3
  1
  -1
  -3
  Поставщики
  2
  2
  +1
  +4
  Покупатели 
  3
  3
  +1
  +9
  Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение 2 – умеренное значение 1 – слабое значение
  Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние 2 – умеренное влияние 1 – слабое влияние 0 – отсутствие влияния
  Оценка направленности влияния (Z): +1 – позитивная направленность -1 – негативная направленность
  Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.
  Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализа.
  Таблица 16
  Количественный PESTE-анализ.
  Факторы
  Важность для отрасли Х
   
  Влияние на организацию
  Y
  Направ-ленность влияния
  Z
  Степень важности
   
  S=X*Y*Z
  Политические и правовые факторы
  2
  1
  -1
  +2
  Экономические факторы
  2
  3
  -1
  -6
  Социальные факторы
  2
  1
  +1
  +2
  Технологические и технические факторы
  1
  2
  +1
  +2
  Экологические факторы
  2
  1
  -1
  -2
  Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение 2 – умеренное значение 1 – слабое значение
  Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние 2 – умеренное влияние 1 – слабое влияние 0 – отсутствие влияния
  Оценка направленности влияния (Z): +1 – позитивная направленность -1 – негативная направленность
  Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
  Наибольшую угрозу для ООО «БумСнаб»  представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
  Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
  Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и сведём их в таблицу.
   
   
  Таблица 17
   Матрица профиля внешней среды
  Факторы
  Важность для отрасли Х
  X
  Влияние на организацию
  Y
  Направ-ленность влияния
  Z
  Степень важности
   
  S=X*Y*Z
  Политические и правовые факторы
  2
  1
  -1
  +2
  Экономические факторы
  2
  3
  -1
  -6
  Социальные факторы
  2
  1
  +1
  +2
  Технологические и технические факторы
  1
  2
  +1
  +2
  Экологические факторы
  2
  1
  -1
  -2
  Конкуренты
  3
  2
  -1
  -3
  Поставщики
  2
  2
  +1
  +4
  Покупатели 
  3
  3
  +1
  +9
  С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер.
  Анализ внешней среды предприятия ООО «БумСнаб»  показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
  Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.
  Нами был проведен первичный стратегический анализ деятельности фирмы «БумСнаб»  с помощью составления матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.
   
   
  Таблица 18
  SWOT – анализ деятельности ООО «БумСнаб».
  Факторы
  Важность (Х)
  Влияние (Y)
  Результат
  Сильные стороны
  Широкий ассортимент продукции
  Широкий рынок сбыта
  Комплексная поставка
  Гибкая система скидок
  Удобные условия доставки товара
  Многовариантная оплата за поставку Внимательное отношение к заказчику и
    долгосрочное сотрудничество
  Оказание консультационных услуги
  Большой опыт в проведении всех видов товара
  Увеличение объёма рекламы
  Развитие собственного производства
  Гибкий производственный цикл
  Молодые, перспективные кадры
  Возможность обучения кадров
  Высокий образовательный уровень персонала
   Эффективная система мотивации сотрудников
  Деловая и профессиональная специализация
  Умение сотрудников работать в команде
  Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий
  Активное участие
  3
  3
  3
  3
  2
  2
  2
   
  2
   
  3
  3
  3
  2
  3
  2
   
  3
   
  3
   
  3
   
  3
   
  3
  2
  3
  3
  3
  2
  2
  3
  3
   
  2
   
  3
  2
  2
  2
  3
  2
   
  3
   
  2
   
  3
   
  2
   
  2
  2
  9
  9
  9
  6
  4
  6
  6
   
  4
   
  9
  6
  6
  4
  9
  4
   
  9
   
  6
   
  9
   
  6
   
  6
  4
  Итого \ среднее
  131\6,55
  Слабые стороны
  Отсутствие маркетинговых исследований
  Высокие цены
  Недостаточно знаний о конкурентах
  Высокая текучесть кадров
  Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников
  Ухудшение финансовой ситуации
  Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
  Неэффективное использование ресурсов
  Кредитование предприятия связано с риском
  Затоваривание складов
  Значительный износ оборудования
  Недостаток квалифицированных рабочих
   
  3
  2
  3
  2
   
  2
  3
   
   
  3
  3
   
  3
  2
  3
   
  2
   
  2
  2
  2
  1
   
  2
  3
   
   
  3
   
  3
  2
  2
  2
   
  2
   
  6
  4
  6
  3
   
  4
  9
   
   
  9
   
  9
  6
  4
  6
   
  4
  Итого \ среднее
  69\5,75
  Возможности
  Политическая стабильность
  Снижение ставки рефинансирования
  Рост покупательной способности рубля
  Стабилизация курса доллара
  Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Белоруссии
  Экономический рост отраслей
  Потребность заказчика в комплексных поставках
  Снижение таможенных пошлин
  Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
  Большой выбор поставщиков
  Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
  Малоосвоенная российская территория богата природными ресурсами.
  2
  3
  2
  3
   
   
  2
  3
   
  3
  3
   
  2
  3
   
   
  3
   
  2
  1
  3
  2
  2
   
   
  2
  3
   
  3
  3
   
  2
  3
   
   
  2
   
  1
  2
  9
  4
  6
   
   
  4
  9
   
  9
  9
   
  4
  9
   
   
  6
   
  2
  Итого \ среднее
  73\6,08
  Угрозы
  Нестабильное финансовое положение заказчиков
  Повышение требований к качеству товара и низким ценам
  Рост числа конкурентов
  Сезонность заказов
  Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии
  Нестабильность цен поставщиков
  Нестабильность поставок со стороны поставщиков
  Риск использования конкурентами современных технологий
  Повышение цен на энергоносители
  Повышение цен на транспортные перевозки
  Высокие налоги
  Критическое состояние производственной инфраструктуры
  Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
  Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства
  Рост числа техногенных аварий
   
  3
   
  2
  2
  2
   
  2
  2
   
  3
   
  2
  2
   
  3
  3
   
  2
   
  2
   
  2
   
  1
   
  3
   
  2
  1
  1
   
  3
  2
   
  3
   
  1
  2
   
  3
  3
   
  3
   
  1
   
  2
   
  1
   
  9
   
  4
  2
  2
   
  6
  4
   
  9
   
  2
  4
   
  9
  9
   
  6
   
  2
   
  4
   
  1
  Итого \ среднее
  73\4,87
  Оценка важности фактора для организации (Х): 3 – большое значение 2 – умеренное значение 1 – слабое значение
  Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние 2 – умеренное влияние 1 – слабое влияние 0 – отсутствие влияния
  Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ООО «БумСнаб»  и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.
  После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
  Таблица 19
  Матрица SWOT.
  Матрица
  Возможности
  Угрозы
  Сильные стороны
  поле С и В
  поле С и У
  Слабые стороны
  поле Сл и В
  поле Сл и У
  Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: С и В (сила и возможности), С и У (сила и угрозы), Сл и В (слабость и возможности), Сл и У (слабость угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации  и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
  В отношении тех пар, которые были выбраны в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Что же касается пар в поле Сл и У, то организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
  Таблица 20
  Стратегические возможности ООО «БумСнаб».
  Наименование квадрантов SWOT-матрицы
  Номера позиций в квадрантах комбинаций
  Стратегические и тактические возможности
  Поле С и В
  С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7
  Рост объёма поставок
  Увеличение доли рынка
  С11+С12+В10
  Снижение зависимости от поставщиков
  Расширение номенклатуры продукции
  С11+С12+В6+В11
  Рост объёмов производства
  Поле Сл и В
  Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4
  1.Стабилизация финансового положения предприятия
  2. Обеспечение притока денежных средств
  Сл2+В3+В7
  Увеличение валовой прибыли
  Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9
  Создание отдела маркетинга на ООО «БумСнаб », способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды
  Сл8+Сл11+В11
  Повышение эффективности использования ресурсов
  Поле С и У
  С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7
  Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
  Поле Сл и У
  Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4
  Интенсификация маркетинговых усилий
  Сл7+Сл8+У9+У10+У12
  Повышение эффективности деятельности
   
  Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
   
   
  ГЛАВА III.  РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РОСТА НА ПРЕДПРИЯТИЕ.
   
  Миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Она содержит ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность.1
  На основе созданной миссии разрабатывается дерево целей с последующим формированием стратегий, функций, процессов, должностных инструкций.
  В менеджменте под целями понимают желаемый результат деятельности компании, к которому следует стремиться.2 Эти цели  должны быть органически увязаны с миссией организации и разработаны с учетом информации, полученной из анализа внешней и внутренней сред.
  Разработка общекорпоративных целей осуществляется с помощью технологии целевого управления (построения «дерева целей»).
  Разрабатываются цели в два этапа:
  Определяют качественные цели (направление).
  Доказывают количественно взаимосвязь предложенных целей.
  Перед тем как сформулировать цели, стоит сделать некоторое замечание. Анализ потенциала компания показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у компании широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании будут направлены именно на усиление лидирующей позиции ООО «БумСнаб». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
  Рассмотрим процесс разработки целей на 2007 год для ООО «БумСнаб».
  Этап 1
  Корпоративный уровень
  Укрепить позиции ООО «БумСнаб» на рынке РФ путём увеличения объёма поставок продукции на 30%.
  Функциональный уровень
  Маркетинг
  I. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам  на 15%.
  Расширить ассортимент продукции.
  Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка, (30 тыс. руб.).
  Организация представительств компании в регионах страны на компаниях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).
  Формирование стратегии корректировки цен.
  Провести мероприятия по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet-реклама, рассылка рекламных изданий на компания) (100 тыс. руб.).
  Разработка PR-политики компании и проведение в её рамках мероприятий для поддержания имиджа стабильного компании (50 тыс. руб.).
  II. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка (30 тыс. руб.).
  Снабжение
  I. Увеличить объём поставок готовой продукции с компаний-поставщиков на 10%.
  II. Обеспечить достижения темпа роста уровня сбыта 70%.
  Поддерживать прочные связи с поставщиками, а также с поставщиками.
  Добиться снижения цен на поставляемые продукцию, сырьё и оборудование в размере 5%.
  Увеличить объём поставок сырья на 20%.
  Кадры
  Найм троих специалистов в области маркетинга с ежемесячной заработной платой не выше 5000 рублей.
  Найм 50 работников производственного персонала (1 млн. руб.).
  Найм двоих работников кадровой службы и организация её деятельности (50 тыс. руб.).
  Обучение за счёт собственных средств троих работников для получения ими второго высшего образования по специальности «маркетинг» на сумму 60 тыс. руб.
  Организация курсов по обучению сотрудников работе на новом оборудовании (10 тыс. руб.).
  Провести исследование мотивационной структуры работников (10 000 руб.).
  Создание системы внутрифирменного обучения сотрудников.
  Финансы
  I. Увеличить прибыль на 20% (довести уровень прибыли до 2610859,2 руб.).
  Увеличить общую рентабельность основной деятельности на 15%.
  Довести дебиторскую задолженность до уровня 20020 руб.
  Снизить кредиторскую задолженность на 20% (довести до уровня 4631052,8 тыс. руб.).
  Поддержание существующего уровня показателей оборачиваемости.
  II. Привлечь краткосрочный кредит в размере 1,425 млн. руб. со ставкой не более 25%.
  III. Заключить сделку оперативного лизинга оборудования на сумму 2 млн. руб. при ставке лизинговых платежей не более 24%.
  Этап 2
  Докажем количественно взаимосвязь предложенных целей и возможность их достижения.
  ООО «БумСнаб» работает на территории РФ на двух рынках – на рынке комплексных поставок (рынок №1), а также на рынке оказания услуг (рынок №2).
  Планируется:
  Увеличение доли рынка №1 на 30%
  Сохранение прежней доли на рынке №2
  Увеличение прибыли на 20% до 2610859,2 руб.
  Текущие данные:
  Доля рынка ООО «БумСнаб»:
  Рынок 1 – 50%
  Рынок 2 – 5%
  Прогнозируемые темпы прироста рынков
  Рынок 1 – 1,15
  Рынок 2 – 1,10
  В абсолютном выражении выручка составила 8 861 380 руб.
  Структура выручки компания:
  Рынок 1– 95%
  Рынок 2 – 5%
  В абсолютном выражении затраты составили 6 685 664 руб.
  из них:
  Переменные – 5 014 248 руб.
  Структура переменных затрат:
  Комплексные поставки – 91%
  Услуги – 9%
  Постоянные –1 671 416 руб.
  Проверим количественно, сможет ли предприятие достичь данной финансовой цели.
  Таблица 21
  Ситуация как есть.
   
  Рынок 1
  Рынок 2
   
  Доля на рынке
  50%
  5%
   
  Доля в выручке
  95%
  5%
  100%
  Выручка, тыс. руб.
  8418311
  443069
  8861380
  Доля в переменных затратах
  91%
  9%
  100%
  Переменные затраты, тыс. руб.
  4562966
  451282,3
  5014248
  Постоянные затраты, тыс. руб.
   
   
  1671416
  Прибыль, тыс. руб.
  2175716
   
  Таблица 22
  Алгоритм расчета прибыли с учетом условий.
  Прибыль (0,246ВР)
  Выручка (1,0ВР)
  Затраты (0,754ВР)
  Рынок №1
  Рынок №2
  Переменные затраты
  0,81
  Постоянные затраты
   0,19
  0,95
  0,05
  КП
  РЕМ
   
   
   
  0,91
  0,09
   
  ВР – выручка, 0,246ВР – означает, что прибыль составляет 24,6% от выручки.
  Уравнение, описывающее текущую ситуацию:
   
  0,246ВР=1,0ВР (0,95+0,05) – 0,754ВР (0,81(0,91+0,09)+0,19)
  ______  __________________   ______________  _____
  прибыль выручка переменные постоянные
    затраты   затраты
  При составлении уравнения, описывающего планируемую ситуацию, следует сделать следующее замечание. При использовании операций лизинга лизингополучатель получает возможность выплачивать лизинговые платежи из выручки, получаемой от использования этого оборудования, тем самым зарабатывая на оборудование в процессе его использования.1 Оплата происходит равными платежами, что помогает прогнозировать бюджет расходов на протяжении всего срока лизинга и тем самым оптимизировать свои затраты и прогнозировать прибыль.
  В связи с этим при определении планируемого размера прибыли следует учитывать необходимые лизинговые платежи, осуществляемые из выручки.
  Уравнение, описывающее планируемую ситуацию:
   
  Прибыль=1,0ВР(0,95*1,15*1,3+0,05*1,1*1,0)–
    планируемая выручка
   
   – 0,754ВР*(0,81(0,91*1,15*1,3+0,09*1,1*1,0)+0,19) – Лизинговые
    планируемые переменные   постоянные  платежи
    затраты затраты
   
  Прибыль = 1,0ВР*1,47525 – 0,754ВР*1,37216–Лизинговые платежи= 0,44064ВР - Лизинговые платежи;
  Прибыль = 0,44064*8861380 руб. – 480 000 руб. = 3424727,3 руб.
  Прирост = (3424727,3 – 2175716)*100% / 2175716 = 57,4%
  Таким образом, расчеты показывают, что планируемые изменения на рынках с учетом их темпов прироста позволяют не просто добиться финансовой цели увеличения прибыли до 3904727,3 руб., но и обеспечить превышение планируемой прибыли на 1293868,01 руб.
  Данный показатель позволит обеспечить погашение взятого кредита с учётом начисленных процентов (2143750 руб.) при условии достижения целей по ликвидации дебиторской задолженности и погашении за её счёт 1/5 кредиторской задолженности компания.
  ОБЩАЯ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ = ПР*100% / СБ = 3424727,3 *100% = 37,4%
  ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 9168023,56
   
  По сравнению со значением конца 2006 года рост составит 65,3%, что намного больше запланированного уровня.
  Кроме того, очевидно, что сокращение кредиторской задолженности, опережающее снижение себестоимости приведут некоторому повышению показателей оборачиваемости, что при поставленной цели сохранения их на прежнем уровне благоприятно скажется на финансовом состоянии компания.
   
   
  3.1. Оценка альтернативы стратегий ООО «БумСнаб».
   
  Разработка функциональных стратегий проводится одновременно по всем направлениям бизнеса (с учётом некоторых отличий, связанных с различиями в выбранных стратегиях),1 так как степень диверсификации деятельности компании невысока, и такие направления бизнеса, как комплексные поставки и услуги, являются очень тесно связанными, формирую целостный бизнес портфель ООО «БумСнаб».
  Лидирующее положение компании на рынке, широкая сеть поставщиков и потребителей, возможность осуществлять комплексные поставки, потребность в которых увеличивается, а также довольно благоприятная внешняя обстановка способствуют тому, чтобы компания выбрала стратегию наступления, или так называемую атакующую стратегию, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ООО «БумСнаб». В отношении же услуги целесообразнее принять оборонительную стратегию. Поэтому комплекс маркетинговых и финансовых мероприятий должен учитывать особенности каждой стратегии.
  Этапы разработки стратегии:
  1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
  2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
  3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
  4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
  5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
  Оценка степени привлекательности различных направлений бизнеса организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данное направление бизнеса, и сила позиции данного направления на данном рынке или в данной отрасли. Первый метод анализа основан на применении матрицы “скорость роста рынка – рыночная доля” (матрица БКГ), второй – на решетке планирования направления бизнеса (матрица GE, или Мак-Кинзи).1
  В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
  Таблица 23
  Для построения Матрица БКГ рассмотрим таблицу.
  Продукты и услуги
  Объем продаж в млн. руб.
  Темпы  роста
  %
  Доля рынка относи
  тельно главного конкурента
  БумСнаб
  Ренессанс
  Галс
  Остров
  Протон
  Союз
  1. Канцелярские товары
  8,4
  6,25
  5,4
  6,38
  5,8
  6,5
  17
  1,3
  2. Расходные материалы
  0,4
  0,3
  0,28
  0,31
  0,14
  0,34
  17,8
  1,17
  Таким образом, по отношению к главным конкурентам доля рынка ООО «БумСнаб» составляет 1,3 , т.е. в матрице компания будет занимать крайнее левое положение.
  Темп роста объёма продаж в среднем по отрасли составляет около 15%
   
   
    Рост рынка
  Звезды  
  
   
  Собака  
  Дойные коровы  
  Трудный ребенок  
   
   
   
  10%
   
   
    0
   
  100% 50%   Доля рынка по отношению к
     главному конкуренту
  Рис.7. Матрица БКГ
  Таким образом, по бизнесу комплексные поставки ООО «БумСнаб» занимает позицию «звезда».
  Несмотря на то, что компания находится в позиции звёзд, условия внешней и внутренней среды подсказывают, что со временем произойдёт их логичное перемещение в позицию «дойных коров». Поэтому предприятию уже сейчас стоит искать пути удержания существующих бизнесов как «звёзд», а также заняться поиском новых перспективных направлений хозяйствования.
  Привлекательность сектора экономики
  высокая
  средняя
  низкая
  1.Инвестирование и рост
  2.Инвестирование и рост
  3.Выбор
  4.Инвестирование и рост
  6.Аккумуляция доходов
  5.Выбор
  7.Выбор
  9.Аккумуляция доходов
  8.Аккумуляция доходов
   
   
  Рис.8. Деловой экран МакКинзи
  Что касается сильных сторон компании, то на сегодняшнее время всего после 10 лет работы ООО «БумСнаб» является лидером в своей отрасли, сотрудничает со многочисленными партнёрами как внутри РФ, так и за её пределами.
  Стратегические альтернативы:
  Перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы: ограниченный рост; рост; сокращение; сочетание.
  В отношении организации в целом, очевидно, следует выбрать альтернативу «сочетание», определяемую определёнными стратегическими альтернативами по каждому бизнесу.
  Комплексные поставки
  Для данного направления предприятию следует выбрать альтернативу «рост». Отрасль довольно динамично развивается, спрос на продукцию компания интенсивно растёт.
  Услуги
  В отношении этого бизнеса предприятию следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост». Несмотря на довольно высокую привлекательность данного направления, отрасль услуг является достаточной зрелой со статичной технологией. Руководство в основном удовлетворено существующим положением. То есть предприятию необходимо укреплять свои позиции по данному направлению – защитить имеющееся положение на рынке путём модернизации услуги по осуществлению услуги.
   
   
    Проникновение   Разработка
    на рынок   продукта 
   
  Существующий товар на существующем рынке
  Новый товар на новом рынке
   
  Существующий товар на новом рынке
  Новый товар на существующем рынке
   
   
   
   
   
  Развитие рынка Диверсификация
   
  Рис.9. Матрица Ансоффа
  В отношении комплексных поставок, согласно матрице Ансоффа компании следует принять стратегию расширения присутствия на освоенном рынке, а именно рынке РФ. Данная стратегия позволит ООО «БумСнаб»  использовать свои многочисленные конкурентные преимущества для увеличения своей рыночной доли за счёт конкурентов, а также привлекая новых потребителей.
  Данная стратегия очень эффективна в существующих условиях, поскольку рынок интенсивно растёт. При этом важно большое внимание уделять интенсификации товародвижения; использованию конкурентоспособных цен, позволяющих не только активно увеличивать объёмы продаж, но и обеспечивающих сохранение рыночных позиций компании; активной деятельности по продвижению продукции и услуг организации.
  По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих – Беларусь, Украина. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ООО «БумСнаб», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения. В рамках поставленных целей по проведению комплексного маркетингового исследования этих рынков предприятию по обоим направлениям хозяйствования следует выбрать стратегию развития рынка.
  Несмотря на откровенно агрессивный характер выбранной стратегии, на начальном этапе следует проводить осторожные «вылазки» для определения потребностей рынка и характера конкурентной борьбы (реклама, персональная продажа, демонстрация экземпляров продукции). По мере получения положительных результатов о широких перспективах развития рынков следует интенсифицировать наступление. Эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе для бизнеса:
  Конкурентная стратегия для бизнеса:
  Выбор конкурентной стратегии бизнеса осуществляется с помощью матрицы Портера,1 в центре внимания которой находится как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.
  Стратегическая
   цель
   
  Стратегическое преимущество
   
   
  Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрения покупателя
  Преимущества в себестоимости
  Вся отрасль
  Дифференцирование
  Лидерство в области затрат
  Сегмент рынка
  Концентрация на сегменте
   
  Рис.10. Выбор конкурентной стратегии
  По бизнесу для ООО «БумСнаб»  наиболее приемлемым будет избрать стратегию продуктового лидерства или дифференцирования.
  Основной упор должен быть сделан на то, что фирма осуществляет уникальные комплексные поставки, удовлетворяя сразу все потребности заказчика в необходимых деталях и узлах, предоставляет высококачественные услуги. Следует акцентировать внимание на том, что фирма одновременно оказывает консультационные услуги, предоставляя многовариантную оплату за поставку товара, а также доставляет товар заказчику в кротчайшие сроки на любом по выбору клиента транспорте.
  Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, а также завоевать новые рынки. Это, естественно, влечёт за собой необходимость усилий по достижению: известности; доверия; положительного имиджа.
  Это может привести к росту цен на товары и услуги компании. Однако именно высокие цены в сочетании с высокой полезностью продукции и услуг ООО «БумСнаб»  определяют его рыночные силы. Таким образом, следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.
   
  3.2. Стратегический план маркетинга.
   
  Маркетинговая стратегия фирмы представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка организации.
  Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать свою особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации.
  Предприятие выбирает стратегии обеспечивающие  предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции компания на выбранном сегменте.
  Инструментальные стратегии маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных составляющих в комплексе маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий.
  Уже сформулированная конкурентная стратегия является маркетинговой стратегией. Как было сказано выше, для обоих бизнесов организации следует принять стратегию дифференцирования.
  В основу маркетинговой стратегии ООО «БумСнаб»  следует положить усилия по формированию и усилению бренда «БумСнаб»  как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг. Именно наличие бренда позволит компании в набольшей мере использовать своё лидирующее положение и увеличить свою рыночную долю, одновременно укрепив позиции по отдельным составляющим бизнеса. При этом важно делать упор на марочной принадлежности продукции.
  Известно, что, любой брэнд, имеет в своей основе: известность; доверие; имидж.
  На развитие данных составляющих бренда и должна быть направлена маркетинговая стратегия компания.
  Осуществление комплексных поставок являются услугами, предоставляемыми компанией своим клиентам. В этих условиях организации необходимо принять решения по такому направлению, как конкурентная дифференциация.
  Дифференциация может быть осуществлена путём разработки дифференцированного предложения, способов представления и имиджа.
  Предложение должно включать в себя черты, отличающие предложение данной компании от предложений других фирм.
  В отношении способа предоставления поставок ООО «БумСнаб»  разработало и активно осуществляет более совершенный процесс предоставления услуги, чем у других компаний на рынке: предоставление заказчику права выбора способа доставки товара; предоставление заказчику права выбора формы оплаты товара; оказание консультационных услуг и т.д.
  Это намного удобнее для клиентов и даёт возможность компании занимать выгодную позицию на рынке. И именно эти аспекты должны помочь компании добиться поставленных целей. К тому же считается, что наиболее важным фактором, который будет определять позицию российских компаний на рынке, будет конкурентоспособность компании и набор дополнительных услуг.
  Доверие к марке и предприятию – принципиально важный момент в формировании брэнда и проведении дифференциации услуги. Принципиальная важность доверия к продукции компания основывается на том, что, во-первых, необходимо длительное время зарабатывать доверие со стороны покупателей и очень легко его потерять, а во-вторых, без доверия покупатели не будут обращаться за продуктами или услугами компании. Фактор доверия сильно связан с фактором имиджа компании и ее марки. Положительный имидже влечет за собой большее доверие к предприятию и реалистичности взятых им на себя обязательств.
  Для российских компаний это определяется следующими факторами:
  1 Насколько своевременно компании осуществляют поставки и точно соблюдают условия договоренности.
  За десять лет работы к компании ООО «БумСнаб»  сформировалось высокое доверие как со стороны поставщиков продукции, так и со стороны потребителей. Строгое выполнение всех обязательств сформировало компании имидж надёжного партнёра.
  В этих условиях предприятию следует концентрировать свои усилия на поддержании таких своих черт ведения бизнеса, как: чёткое выполнении всех условий заключаемых договоров, включая сроки поставки и оплаты; предоставление и выполнение гарантийных обязательств за качество поставленной продукции и оказанных услуг;
  2 Насколько точно решения, предложенные предприятием, отвечают потребности заказчика.
  Комплексные поставки, осуществляемые компанией ООО «БумСнаб», оказание услуг, а также организация всего процесса деятельности направлены на то, чтобы как можно более полно удовлетворить потребности клиента.
  Очень важно в условиях сформировавшегося доверия к компании и появления приверженцев её услуг осуществлять меры по поощрению этой приверженности.
  Это должно быть реализовано в следующем: постоянное упоминание о долгосрочных клиентах в рекламных объявлениях, статьях и прочих источниках информации о компании; проведение совместных мероприятий с представителями фирм-заказчиков; предоставление бесплатных консультационных услуг; поддерживать доверительные отношения постоянными клиентами, в том числе с поставщиками продукции (предпоставка, предоплата); предоставление спецпредложений по закупкам.
  Помимо названных путей поддержания доверительных отношений с поставщиками продукции и усиления контроля над ними, в качестве ключевых можно отметить также взятие на себя всех обязанностей по доставке продукции от поставщика на предприятие, внедрение выгодной поставщику системы оплаты, делать упор на отличном знании потребителя, на репутации надёжного партнёра и лидера рынка, значительный опыт функционирования на рынке, наличие высоких темпов роста оборотов, высокая степень охвата рынка, нацеленность на расширение своих лидирующих позиций и высокая степень агрессивности.
  Данные факторы должны помочь организации как сохранить налаженные связи с поставщиками, так и усилить над ними контроль;
  Таким образом, компания должна осуществлять дифференциацию по трём основным направлениям: дифференциация сервиса, персонала и имиджа;
  3 Уровнем цены.
  Несмотря на то, что необоснованно высокая цена подрывает доверие к компании, так как покупатель считает, что компания стремиться обмануть его, предприятие должно организовать свою деятельность таким образом, чтобы с одной стороны не назначалась необоснованная цена, а с другой реальные преимущества продукции или услуг компании достигли покупателя. Широкий ассортимент, предоставление возможности комплексной закупки, плюс дополнительные услуги, которые предлагает компания, позволяют ей держать цены на высоком уровне, оставаясь ценовым лидером. Следует добиваться как можно большей дифференциации товаров и услуг компании, чтобы потребитель ясно видел, за что он платит высокую цену, и чтобы получал за это максимальную полезность.
  Уровень цен на реализуемую предприятием продукцию и услуги относительно высок. Спрос на комплексные поставки, осуществляемые компанией стабилен и по прогнозам сотрудников компании будет расти.
  Поэтому в развитие поставленных целей компании рекомендуется принять стратегию преимущественных цен. Эта стратегия позволит предприятию сохранить свои сравнительные преимущества на рынке по отношению к старым и особенно новым конкурентам, что, соответственно, даст возможность интенсивно развиваться, поскольку предприятие имеет большую долю рынка (около 50%), а также присутствует приверженность компаний-потребителей продукции и услугам ООО «БумСнаб». Стратегия даст компании возможность оставаться лидером в ценах, а также послужит эффективных средством сохранения рыночных позиций.
  В сочетании с данной стратегией предприятию следует использовать стратегию договорных цен, предполагающую предоставление клиенту цены со скидкой.
  При этом рекомендуется применять следующие виды скидок: скидка за большой объём закупок в виде процентного снижения прейскурантной цены; скидки за внесезонную покупку, поскольку присутствует некоторая сезонность закупок; скидки для постоянных и престижных потребителей.
  Кроме того, внимание следует уделить использованию продажи продукции в кредит. Однако данные маркетинговые мероприятия следует практиковать с учётом перспективной платёжеспособности клиентов, чтобы не образовывалось чрезмерной дебиторской задолженности. В отношении же поставщиков предприятию следует использовать систему оплаты «точно в срок» либо осуществлять предоплату, чтобы как можно более сильно заинтересовать их в продолжение сотрудничества.
  Основным направлением в формировании стратегии сбыта должна быть интенсификация распределения.
  В силу специфических особенностей реализуемой продукции, а также оказываемых услуг, предприятию рекомендуется продолжать проводить сбыт через прямые продажи потребителям.
  Данная стратегия предполагает установление непосредственных связей с компаниями-заказчиками без каких-либо посреднических организаций с использованием различных средств коммуникации.
  Преимущества данной стратегии сбыта: избавляет потребителей от лишних забот, связанных с поиском необходимой продукции, экономит время; возможность персонализировать предложения и оформить их в соответствии с требованиями клиентов; позволяет поддерживать длительные взаимоотношения с покупателями.
  Предприятию следует осуществлять данную стратегию по направлениям: личная продажа: периодические командировки сотрудников отдела сбыта на компания того региона, на котором они специализируются, с демонстрацией образцов продукции и предоставлением особых условий покупки; прямая почтовая рассылка проспектов с коммерческой информацией о компании и предоставляемых ею услугах (в частности, использование электронной почты); создание базы данных обо всех клиентах компании для определения специфики заказов и своевременного предложения требуемой продукции клиенту; создание в рамках собственного Web-сайта узла, позволяющего вовлечь потенциального потребителя в более тесное взаимодействие с компанией для оперативного взаимодействия. Данный узел должен обеспечить возможность получения пользователем оперативной информации о номенклатуре, ценах, возможных сроках доставки и т.п.
  Кроме того, следует организовать систему отгрузки товара, если транспортные затраты на доставку продукции на «БумСнаб»  и только потом на предприятие-заказчик больше, чем при предложенной системе.
  Для продукции назначения наиболее эффективными средствами продвижения, помимо названных выше персональных продаж, являются симулирование сбыта, а также реклама.
  Стимулирование быта – это краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг.
  В рамках реализации стратегии ООО «БумСнаб»  рекомендуется использовать следующие виды стимулирования сбыта: бесплатное предоставление образцов;
  Реклама – любая оплачиваемая форма неперсональной презентации и продвижения идей, продукции и услуг, осуществляемых конкретным заказчиком.
  Основными механизмами данного направления продвижения является реклама в специализированных изданиях, Интернете, а также участие в выставках и размещение подробной информации по предприятию и его продукции в Интернете.
  В настоящий момент уровень известности ООО «БумСнаб»  среди компаний РФ довольно высок. Предприятие имеет свой Интернет-сайт, информация о компании присутствует на многих сайтах, посвященных рекламе продукции.
  В этих условиях ООО «БумСнаб»  для повышения уровня известности компании следует осуществить следующие действия: реклама услуг компании в отраслевых СМИ; активизация рекламной деятельности в сети Интернет; участие в форумах, группах новостей и досках объявлений; создание небольших отделений по России, с целью формирования рекламы на места, а также параллельно для сбора заявок на поставку.
  Важная особенность рекламы, проводимой компанией, - то, что она должна быть максимально информативна.
  Большое значение для повышения уровня известности компании и привлечения дополнительных клиентов имеет проведение пропаганды – неоплаченного спонсором стимулирования спроса на продукцию и услуги компании путём распространения о них и о предприятии коммерчески важных сведений в СМИ.
  Особое внимание должно быть уделено привлечению новых потребителей продукции.
  Продвигать продукцию за счет формирования массового восприятия марки бесполезно. Здесь необходимо больше формировать имидж стабильной компании, которому можно доверить решение проблем свое компании, а не привлекательного имени. На связях с общественностью следует делать даже больший акцент, чем на агрессивной рекламе.
  Для налаживания хороших отношений с общественностью, формирования благоприятного имиджа ООО «БумСнаб»  необходимо:
  Учитывать мнение общественных организаций.
  Вести активную PR-политику в отношении СМИ, демонстрируя главные принципы работы со СМИ: доступность, открытость и уважение к журналистам. При этом необходимо определить круг печатных и электронных изданий, взаимодействие с которыми, исходя из специфики компания, является наиболее важным. Как правило, компании работают с авторитетными экономическими, общественно-политическими изданиями. К ним относятся такие журналы и газеты, как "Эксперт", "Власть", "Ведомости", "Коммерсантъ".
  Оказывать посильную спонсорскую поддержку тем или иным спортивным и культурным мероприятиям (например, в организации проведения футбольных матчей с участием команды “Зенит”).
  Работа в регионах, где компания имеет интересы. Это значимое и обширное направление деятельности компании (избирательные кампании в местные органы власти, PR-акции и корпоративный PR, работа с местными средствами массовой информации, благотворительность).
  Компания должна работать так, чтобы улавливать, обслуживать и удовлетворять нужды потребителей, улучшить качество их жизни.
  В заключении следует добавить, что формирование имиджа надежного партнера очень важно для компании. Компаниям требуются сейчас, помимо ценовых, иные преимущества - в качестве продукта, сервиса, в том, как компании строят взаимоотношения с клиентом, в том, как они воспринимаются на рынке.
   
    3. 3. Финансовая стратегия
   
  Финансовая стратегия фирмы представляет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. Система целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей, учитывать маркетинговую стратегию.1 В рамках управления финансовыми результатами требуется: разработать бюджет движения денежных средств  определить размер чистого денежного потока (ЧДП) Составим прогнозируемый бюджет движения денежных средств ООО «БумСнаб»  на 2009 год:
  Таблица 24
  Прогнозируемый бюджет движения денежных средств ООО «БумСнаб»
  Продукт/бизнес
  Количественные показатели
  Приток денежных средств (руб.)
  1. Выручка от
  комплексных поставок и
  услуг
   
  2 585 374,95
  487 375,9
  2. Погашение дебиторской задолженности
  1 492 015
  З. Кредит
  1 715 000
  Итого поступлений
  16 279 765,85
  Отток денежных средств
  1. Продвижение
  100 000
  2. PR
  50 000
  3.Маркетинговые исследования
  60 000
  4. Представительства
  200 000
  5. Найм работников
  1 230 000
  6. Оплата второго высшего образования
  60 000
  7. Курсы работы на новом оборудовании
  10 000
  8. Погашение кредита
  1 715 000
  9. Проценты по кредиту
  428 750
  10. Погашение 20% кредиторской задолженности
  1 157 763,2
  11. Исследование мотивационной структуры работников
  10 000
  12. Лизинговые выплаты
  480 000
  13. Прочие расходы
  9 168 023,6
  Итого выплат
  14 969 537
  ЧДП всего:
  1 310 229
  Прогнозируемый бюджет движения денежных средств свидетельствует о том, что при условии развития запланированной рыночной ситуации, а также достижения поставленных целей у ООО «БумСнаб»  образуется значительный излишек (1 310 229 руб.) денежных средств, что даёт возможность дальнейшего погашения кредиторской задолженности и развития основной деятельности компания.
  Разработка стратегии по обеспечению финансовыми ресурсами деятельности ООО «БумСнаб», предполагающая определение доли долгосрочных источников финансирования, которая рассматривается как источник покрытия оборотных активов, требует учёта текущего финансового состояния компания и особенностей структуры баланса компания.
  В настоящий момент активы компании финансируются источниками покрытия следующим образом: внеоботорные активы (ВА) на 100% финансируются за счёт собственного капитала, текущие активы (ТА) финансируются за счёт оставшейся части СК и за счёт кредиторской задолженности (КЗ).
  Сейчас привлечение долгосрочного либо краткосрочного кредита для финансирование внеоборотных активов компания приведёт тому, что размер СК окажется недостаточным для финансирования внеоборотных активов, а это в свою очередь максимально увеличивает риск потери ликвидности предприятии, а это крайне нежелательно, тем более, если учесть, что показатели ликвидности компании на данный момент довольно низки.
  Текущие же активы, требующие финансирования в силу поставленных целей и разработанной стратегии, могут быть профинансированы за счёт краткосрочного кредита соответствующего размера. Выбор именно краткосрочного кредитования связан с тем, что рассчитанный бюджет денежного потока говорит о наличии реальной возможности рассчитаться по краткосрочному кредиту и в дальнейшем вести коммерческую деятельность, ориентируясь на собственный капитал.
  Текущая ситуация не позволяет также полностью погасить кредиторскую задолженность, а лишь её часть (20%).
  Таким образом, в настоящих условиях ни одна из разработанных стратегий по обеспечению финансовыми ресурсами не может быть использована в чистом виде.
  Стратегии:1
  Агрессивная стратегия означает, что долгосрочный капитал служит источником покрытия внеоборотных активов и минимума оборотных активов, который необходим для осуществления хозяйственной деятельности.
  Модель: ДК=ВА+ПтОА, КЗК=ПрОА
  Консервативная стратегия означает, что долгосрочный капитал полностью финансирует внеоборотные и оборотные активы, то есть нет необходимости в краткосрочных заемных источниках
  Модель: ДК=ВА+ПтОА+ПрОА, КЗК=0
  Компромиссная стратегия означает, что долгосрочный капитал финансирует внеоборотные активы, постоянную часть оборотных активов и приблизительно одну вторую часть переменных оборотных активов.
  Модель: ДК=ВА+ПтОА+ 0,5ПрОА, КЗК=0,5ПрОА
   
   
  Таблица 25
  АКТИВЫ
  ПАССИВЫ
  Аббревиатура
  Расшифровка
  Аббревиатура
  Расшифровка
  ВА
  Внеоборотные активы
  ДК, в т.ч.
  Капитал (долгосрочные источники)
  ОА, в т.ч.
  Оборотные активы
  СК
  Собственный капитал
  ПрОА
  Переменная часть оборотных активов
  ДЗК
  Долгосрочные пассивы (заемный капитал)
  ПтОА
  Постоянная часть оборотных активов
  КЗК
  Краткосрочные пассивы (заемный капитал)
  А
  Все активы
  П
  Все пассивы
  В сложившихся условиях предприятию может быть предложена финансовая стратегия, наиболее приближенная к агрессивной («краткосрочная агрессия»). Она заключается в следующем: внеоборотные активы финансируются полностью за счёт собственного капитала.
  Запланированное обновление оборудования будет проводится за счёт операции лизинга. При этом арендуемое имущество не должно приниматься на баланс ООО «БумСнаб». В период лизинга предмет лизинга находится на балансе лизингодателя, и лизингополучатель (ООО «БумСнаб») не несёт расходов по его учёту у себя на балансе. Помимо этого, предприятие не отвлекает собственные и кредитные ресурсы на приобретение основных средств. Это позволит предприятию сохранить текущую ликвидность на прежнем уровне. Несмотря на то, что это довольно рискованно, данный риск является оправданным в силу того, что реализация поставленных целей позволит значительно увеличить собственный капитал ООО «БумСнаб», тем самым, повысив ликвидность компании.
  Имущество, находящееся в собственности у лизинговой компании, а у лизингополучателя - лишь во временном владении и пользовании, защищено от притязаний кредиторов последнего (преимущество разделения имущественной и операционной составляющих коммерческих рисков). В случае если лизинговое имущество отражается на балансе лизингодателя, лизингополучатель не "утяжеляет" свой баланс, что улучшает его финансовые показатели и предоставляет дополнительные возможности для привлечения заемных средств, что особенно актуально для ООО «БумСнаб»  в данный момент.
  Текущие активы должны быть профинансированы как за счёт оставшеёся у компания кредиторской задолженности, так и за счёт взятого краткосрочного кредита. Постепенно объём необходимых денежных средств может пополняться за счёт реализации готовой продукции, находящейся на складах компании.
  Таким образом,: ДК = ВА + 0,08ПтОА ,  КЗК = 0,92 ПтОА + ПрОА, ДК = СК
  Ещё раз следует акцентировать внимание на довольно высоком риске выбранной стратегии. Однако высокий потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации.
   
  3.4. Модификация организационной структуры ООО «БумСнаб».
    По результатам анализа организационный структуры ООО «БумСнаб»  можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией. Чтобы обосновать реструктуризацию, следует определить соответствие функций и подразделений, за которыми закрепляется исполнение указанных функций. Далее, в связи с реализацией новой стратегии, добавляют новые функции либо ликвидируют старые.
  На данный момент ООО «БумСнаб»  имеет линейно-функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии компания, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость создания отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.
  В силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ООО «БумСнаб», целесообразным видится создание этого отдела с сохранением отдела сбыта, а не преобразование последнего в маркетинговое подразделение. До создания отдела маркетинга отдел сбыта помимо функций, свойственных непосредственно сбытовому подразделению должен выполнять следующие функции:
  1с. Организация и координация работы менеджеров по сбыту;
  2с. Поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком;
  3с. Формирование текущего заказа;
  4с. Прием-передача информации по заданию менеджера или в его отсутствие;
  5с. Организация доставки товара, –
  выполнял следующие маркетинговые функции:
  6с. Определение целевых сегментов;
  7с. Обеспечение конкурентных преимуществ продукции;
  8с. Разработка рекламной проведение рекламной кампании;
  9с. Продвижение торговой марки «БумСнаб»;
  10с. Установление цен на продукцию и услуги.
  Каждая из этих функций закреплена за следующими функциональными должностями:
  начальник– 1 штатная единица;
  заместитель начальника отдела сбыта – 1 штатная единица;
  менеджеры по сбыту продукции, прикрепленные к конкретным географическим регионам – 10 штатных единиц.
  Итого: 12 штатных единиц
  В табл. 3.6. представлена матрица соответствия функций должностям, то есть указано, за выполнение какой функции, какая должность несет ответственность.
  Таблица 26
  Соответствие функций должностям в отделе сбыта.
  Функции
  Должность
  1с
   2с
  3с
  4с
  5с
  6с
  7с
  8с
  9с
  10с
  Начальник отдела сбыта
  Х
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Заместитель начальника отдела сбыта
   
   
   
  Х
   
   
   
   
   
   
  Менеджер по сбыту продукции
   
  Х
  Х
   
  Х
  Х
  Х
  Х
  Х
  Х
  Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью освобождения отдела сбыта от выполнения не свойственных ему функций, а также для выполнения новых функций, ранее не осуществляемых в организации. В частности:
  Разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга и ориентация работников на выполнение требований потребителей к продукции.
  Исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию компания, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию компания и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в продукции.
  Формирование продуктовой политики.
  Формирование ценовой политики.
  Формирование политики продвижения.
  Формирование политики распределения.
  Организация рекламы и стимулирование сбыта продукции.
  Это приводит к необходимости введения для отдела маркетинга новых штатных единиц, за которыми будут закрепляться новые функции:
  Организация и координация работы отдела маркетинга.
  Разработка стратегии маркетинга.
  Исследование рынка, характера спроса, тенденций внешней и внутренней среды, постановка системы маркетингового аудита.
  Сегментирование. Выбор целевых сегментов, позиционирование продукта.
  Модификация продукта.
  Ценообразование.
  Разработка рекламной кампании и кампании продвижения.
  Каждая из этих функций закрепляется за следующими функциональными должностями: начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица; аналитик рынка – 1 штатная единица; менеджер по маркетингу, рекламе и PR – 1 штатная единица.
  Итого: 3 штатные единицы
  В табл. 3.7. приведена новая матрица соответствия функций должностям.
  Таблица 27
  Соответствие функций должностям в отделе маркетинга.
  Функции
  Должность
  1м
  2м
  3м
  4м
  5м
  6м
  7м
  Начальник отдела маркетинга
  Х
  Х
   
   
   
   
   
  Аналитик рынка
   
   
  Х
  Х
   
   
   
  Менеджер по маркетингу, рекламе и PR
   
   
   
   
  Х
  Х
  Х
  В будущем целесообразно увеличить штат сотрудников отдела маркетинга за счёт собственных сотрудников ООО «БумСнаб», направленных на получение второго высшего образования по специальности «маркетинг». Это позволит ещё более специализировать выполняемые отделом функции, что, очевидно, позволит достичь большей эффективности деятельности.
  Создание отдела маркетинга, естественно, подразумевает самую тесную его связь со сбытовым отделом, который должен в своей деятельности ориентироваться на результаты исследований, осуществляемых маркетологами, разработанную ими стратегию маркетинга.
  Таблица 28
  Соответствие функций должностям в отделе сбыта после создания отдела маркетинга.
  Функции
  Должность
  1с
   2с
  3с
  4с
  5с
  Начальник отдела сбыта
  Х
   
   
   
   
  Заместитель начальника отдела сбыта
   
   
   
  Х
   
  Менеджеры по сбыту продукции
   
  Х
  Х
   
  Х
  В рамках реализации выбранной стратегии и повышения эффективности процесса организации деятельности компании ООО «БумСнаб»  необходимо провести перераспределение обязанностей по кадрам.
  Эта задача может быть решена в рамках применения модели Маслоу.
  В целях моделирования, позволяющего определить место и роль моральных и материальных стимуляторов, удобно применять “пирамиду Маслоу”, повернутую на 900 .
  При такой трансформации “пирамиды Маслоу” мы получим диаграмму количества (объема) потребностей, удовлетворяемых организацией с типовой системой оплаты труда. Обоснованием корректности такого подхода является то, что любая организация – суть отражение общества, для которого “пирамида Маслоу” справедлива, императив.
  
  Рис.11. Трансформация "пирамиды Маслоу"
  Параллельное мотивирование предусматривает придание системе управления таких характеристик, которые позволили бы любому работнику получать удовлетворение по всем категориям потребностей, указанным в теории Маслоу.
  Каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Таким образом, основной задачей системы мотивации должно стать превращение “треугольника” перевернутой пирамиды Маслоу в прямоугольник, - т.е. придание равных стимулирующих весов всем факторам, влияющим на мотивацию человека в организации (Рис.3.6.).
  
  Рис.12. Графическое отображение задач системы мотивации
  При рассмотрении полученной модели, задачи различных мероприятий, составляющих объект управления системы мотивации и стимулирования труда, проявляются со всей очевидностью.
  В настоящее время функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке сотрудников подотчётных коммерческому директору отделов по существу занимается сам коммерческий директор путём согласования с начальником соответствующего подразделения.
  Наиболее целесообразным будет организация небольшого отдела кадров, состоящего из 2 человек, в обязанности которых будет входить обработка заявок от претендентов на рабочие места, направление кандидатов в тот или иной отдел на собеседование с его начальником, организация деятельности по привлечению дополнительных работников по требованию начальников подразделений, помощь в организации и проведении аттестации работников, организация дополнительного обучения и переподготовки работников компания.
  Кроме этого, на отдел следует возложить обязанности по выполнению следующей группы функций: социально психологическая диагностика; информационное обеспечения системы кадрового управления; управление занятостью; подбор кандидатов на вакантные должности; правовые вопросы трудовых отношений.
  Создание отдела кадров позволит снять с коммерческого директора круг обязанностей данного направления и позволит повысить эффективность работ, обычно возлагаемых на кадровые службы.
  При этом на руководителей подразделений будут возложены обязанности по кадрам: анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление социальными конфликтами и стрессами; анализ кадрового потенциала и потребности в персонал; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией.
   
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
   
  В заключении приводятся основные результаты проведённого анализа, а также рекомендации по улучшению процесса стратегического планирования на предприятии.
  Анализ отрасли, в которой функционирует ООО «БумСнаб», что внутренний потенциал компании довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.
  Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «БумСнаб»  также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается  на производстве.
  Слабой стороной деятельности предприятия наряду с НИОКР являются финансы.
  Внешняя среда ООО «БумСнаб»  имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
  Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ООО «БумСнаб». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.
  Анализ, проведённый с помощью матрицы БКГ, позволяет выбрать стратегию наступления, направленную на увеличение объёма поставок и расширение рыночной доли ООО «БумСнаб», что потребует дополнительных инвестиций. Кроме того, не следует забывать о необходимости проведения мероприятий по сохранению лидирующего положения на рынке РФ.
  По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Белорусь, Украина. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ООО «БумСнаб», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения.
  Что касается конкурентной (маркетинговой) стратегии, то для ООО «БумСнаб»  наиболее приемлемым будет избрать стратегию дифференцирования.
  В основу маркетинговой стратегии была положена идея о создании промышленного бренда ООО «БумСнаб»  как надёжного партнёра, осуществляющего комплексные поставки и предлагающего широкий спектр высококачественных услуг.
  На сегодняшний день на ООО «БумСнаб»  сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии  с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела, а также перераспределения обязанностей по персоналу за счёт формирования отдела кадров.
  Для совершенствования системы мотивации работников следует провести исследование, направленное на изучение мотивационной структуры работников и создание на его основе новой системы мотивации, в том числе и системы оплаты труда.
  Думается, что реализация выбранных направлений  развития позволит компании ООО «БумСнаб»  добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.
   
   
  СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
  I. Источники
  Опубликованные
  1. Конституция Российской Федерации : (принята на всенар. голосовании 12  дек. 1993 г.) // Собр. законодательства Рос. Федерации. – 1994. – № 1. – Ст. 1. (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)
  2. Всеобщая Декларация прав человека: принята и провозглашена Генер. Ассамблеей ООН 10 дек. 1948 г.//  Рос.газ. 1998. 10 дек.
  3. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 3 от 26.11.2001 N 146-ФЗ// "Российская газета", N 233, 28.11.2001(с изменениями, внесенными Федеральным законом от 30.06.2008 № 105-ФЗ).
   
   
  II. Литература
   
  1. Абрамова Н.В. Расходы будущих периодов: учет и налогообложение / Н. В. Абрамова.-М.: Главбух, 2001, №6, С. 47-58
  2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия. /М. С. Абрютина., А. В. Грачев. М.: Дело и сервис, 2003.- 256с.
  3. Анализ экономики / Под ред. В.Е.Рыбалкина, М.: Международные отношения, 2004.- 125с.
  4. "Антикризисное управление". Учеб. под ред. проф. Э.М. Короткова.- Москва, Инфра-М, 2008. – 356 c.
  5. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. / В. Г. Артеменко., М. В. Беллендир.- М.: Дело и сервис, 2004.-169с.
  6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности / М. И. Баканов., А. Д. Шеремет.Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002- 365с.
  7. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс / И. А. Бланк .Киев: Ника-Центр Эльга, 2004.-128с.
  8. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов / Г. Бирман., С. Шмидт. М.: Банки и биржи ИО “ЮНИТИ”, 2002.-235с
  9. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ / И. М. Волков., М. Б. Грачев. - М.: Банки и биржи ИО «ЮНИТИ» , 2003.- 243с
  10. Голубков Е.П. Основы маркетинга /Е. П. Голубков. Учебник - М.:  Финпресс, 2004.
  11. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности / Л. В. Донцова., Н. А. Никифорова.- М.: Дело и сервис, 2003. – 197с
  12. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович.  Мн.: БГЭУ.- 2001.- 218с
  13. Ефимова О.В, Финансовый анализ / О.В. Ефимова. М.: Бухгалтерский учет, 2003. – 314с
  14. Зарук, Л. Управление финансовой устойчивостью предприятий / Л. Зарук.  АПК: экономика, управление, 2002, №12, С. 51-59
  15. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия /А. И. Ковалев.,В. П. Привалов. – изд. 3-е исправ., доп. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2004. – 216с
  16. Мескон М.Х., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон., М. Альберт., Ф. Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело.- 2002.
  17. Кондраков Н.П Бухгалтерский учет: Учеб. пособие / Н. П. Кондраков. – 4-е изд., перераб. доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 640 с
  18. Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ. / Филипп Котлер, Гари Армстронг, Джон Сандерс, Вероника Вонг.  - 2-е европ.изд. - К.; М.; СПб.:  Вильямс, 2001.
  19. Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие /В.П. Медведев. - М.: ВАВТ, 2003.
  20. Пизенгольц М.З. Бухгалтерский и финансовый учет: Учеб. /М.З. Пизенгольц. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2001.- 480с
  21. Пятов М. Л. Понятие “продажи” и “реализация” в бухгалтерском и налоговом законодательстве  Бухгалтерский учет / М.Л. Пятов. 2002, №10, С. 51-59
  22. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия / Г.В. Чернова. С-Пб, 2000 - 176 с.
  23. Чечевицына Л.Н. Экономический анализ: Учебное пособие / Л. Н. Чечевицина.  Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 448 с.
  24. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет., Р. С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М, 2002.
  25. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. пособие  / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. – М.: Финансы и статистика.- 2002. – 656с
  26. Яковлев А. В целях повышения качества продукции .Экономика сельского хозяйства России / А.В. Яковлев.- 2002, №10,С. 15-27.
   
  [1] Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ. М.: Банки и биржи ИО «ЮНИТИ» , 2003. – 243с
  1 Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник-М.: Изд-во «Финпресс», 2004
  1 Медведев В.П. Менеджмент: учебно-методическое пособие.-М.:ВАВТ, 2003.
  1 Анализ экономики/ Под ред. В.Е. Рыбалкина, М.; Международные отношения, 2004, 125с.
  1 Бирман Г.,Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. М.: Банки и биржи ИО «ЮНИТИ»,
  2002,235с.
  1 Котлер Филипп, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника. Основы маркетинга: пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;M.;Cпб.:Издат.дом «Вильямс»,2001.
  1 Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование: Учеб. Пособие/ Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета.-М.: Финансы и статистика, 2000.-656с.
  1 ’’Антикризисное управление. ”Учебник под редакцией проф. Э. М. Короткова Москва, Инфра-М,2008.-56с.
  1 Блонк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. Киев: Ника-Центр Эльга,2004-128с.
  2 Мескон М. Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: Дело,2002
  1 Чечевицына Л. Н. Экономический анализ: Учебное пособие. Ростов-на-Дону: изд-во «Феникс», 2001-48с.
  1 Чернова Г. В. Практика управления рисками на уровне предприятия, С-Пб, 2002-176с.
  1 Забелин Г. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие.-М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2002.
  1 Яковлев А. В. В целях повышения качества продукции // Экономика сельского хозяйства России, 2002, №10, с. 15-27.
  1 Абрамова Н. В. Расходы будущих периодов: учет и налогообложение // Главбух, 2001, №6, с.47-58.
  1 Зарук Л. Управление финансовой устойчивостью предприятий // АПК:Экономика, управление, 2002, №12, с.51-59.
  
Скачать дипломную работу