Тема: Теоретические аспекты системы развития персонала в организации на примере ООО СМП ЛЕНСТРОЙ

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Теоретические аспекты системы развития персонала в организации на примере ООО СМП ЛЕНСТРОЙ
• Предмет:
  Менеджмент
• Когда добавили:
  09.05.2010 14:23:50
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
   
  Введение…………………………………………………………………….......
  3
  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………..
  6
   
  1.1. Взаимосвязь развития организации и квалификации ее сотрудников………………………………………………………………….
  6
   
  1.2. Виды профессионального обучения персонала….…………………..
  10
   
  1.3. Планирование и развитие карьеры в современной организации……
   
  25
  2. АНАЛИЗ И ХАРАКТЕРИСТИКА ООО СМП «ЛЕНСТРОЙ»…………..………………………………………………………
  33
   
  2.1 Общая характеристика  предприятия………………………………….
  33
   
  2.2. Разработка методики выдвижения на руководящую должность
  сотрудников организации…………………………………………………..
  37
   
  2.3. Оценка деловых и личностных качеств претендентов
  на руководящую должность………………………………………………..
   
   
  44
  3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………..
  48
   
  3.1. Планирование и подготовка резерва руководителей………………...
  48
   
  3.2. Совершенствование методов аттестации квалификации персонала строительно-монтажного предприятия……………………………………
  63
   
  3.3. Профессиональное развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом…………………………………………………………………
   
   
  66
  Заключение…………………………………………………….……......……….
  71
  Список использованных источников и литературы…………………………..
   
  77
  Приложения……………………………………………………….……………..
  79
   
  Введение
   
  Актуальность темы. Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
  Практика  российских организаций за последние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом повороте управленческих подходов большинства успешных фирм в сторону усиления внимания  к человеческой, прежде всего, профессиональной составляющей деятельности.
  Как известно на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречий между человеком и организацией.
  В последние годы в России различные организации и предприятия стали уделять проблемам  управления персоналом все большее внимание. Происходит это из-за того, что полностью исчерпали себя старые административные формы управления персоналом, и это заставало многих искать новые приемы и методы работы с людьми. В этих условиях многие управленцы обра­тили внимание на эффективное использование не только материальных, но и человеческих ресурсов, как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.
  Помимо этого в стране формируется рынок труда: появилась возмож­ность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценка и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом. Также су­щественно улучшилась научная и методологическая база работы с персона­лом. Организации накопили положительный опыт работы с людьми, что вну­шает оптимизм и надежду в существенный прогресс в деле использования че­ловеческих ресурсов.
  При всем многообразии существующих подходов в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:
  - создание системы постоянного повышения профессионального уровня;
  - выдвижение молодых и перспективных работников;
  Каким образом учитываются эти тенденции на реальном предприятии исследовалось в дипломном проекте.
  Объектом исследования является строительно-монтажное предприятие ООО СМП «Ленстрой»;
  Предмет исследования – технология профессионального развития персонала в данной организации.
  Цель исследования – на основе состояния и перспектив кадрового роста персонала в организации разработать комплекс мер повышения эффективности кадровой политики.
  Задачи:
  1. Раскрыть сущность и задачи управления профессиональным ростом персонала;
  2. Проанализировать особенности системы профессионального роста на современных российских предприятиях;
  3. Выявить перспективы кадрового роста персонала в ООО СМП «Ленстрой»;
  4. Показать основные направления повышения эффективности работы в сфере повышения квалификации и карьерного роста персонала в ООО СМП «Ленстрой»;
  5. Создать эффективную технологию применения методов работы с персоналом.
  Теоретической базой исследования являются работы в области управления персоналом таких отечественных ученых как  Дж.М. Иванцевич, А.А.Лобанов, В.В.Травин, В.А.Дятлов, а.Я. Кибанов, С.В.шекшня и других.
  Структура и содержание  проекта обусловлена целью и задачами, решаемыми в процессе исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
   
   
  1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
  1.1 Взаимосвязь развития организации и квалификации ее сотрудников 
   
  Несоответствие квалификации персонала потребностям предприятия отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончив­ший вуз в середине прошлого века, мог не заботиться о повыше­нии квалификации до конца своей трудовой биографии - инсти­тутского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры дол­жны переучиваться каждое десятилетие.
  Возрастающее значение профессионального обучения для органи­зации и значительное расширение потребностей в нем в последние трид­цать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов мно­гих компаний. Такие организации, как Ай-би-эм, «Моторола», «Дженерал Моторс», американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие универ­ситеты и институты.
  Профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В 1995 году в США частные компании израсходовали 53 млрд. долларов на профессиональное обу­чение, а в 1998-м - эта цифра составила почти 100 млрд. долл.
  Профессиональное развитие  представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, т.е. развитию новых компетенций. Мероприятиями по профессиональному развитию персо­нала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела челове­ческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изу­чение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление про­фессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, разви­тием карьеры. В крупных многонациональных корпорациях существуют отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое зна­чение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер воз­награждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как «Дженерал Моторс», составляет сумму, превышаю­щую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются ка­питаловложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительно­сти, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организа­ционных целей. После посещения 40-часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английс­ком отделении строительной компании, коммерческие агенты московскиго  филиала многонациональной компании повысили объем реали­зации с 2 млн. долларов в месяц до 2,7 млн.[1].
  Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созда­нию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию со­трудников и их преданность организации, обеспечивают преемствен­ность в управлении.
  Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые на­выки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных зна­ний. Профессиональное обучение также способствует общему интел­лектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг обще­ния, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от внут-риорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производи­тельность общественного труда без дополнительных затрат.
  Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу, речь идет о выявлении несоответствия между профессио­нальными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен об­ладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в буду­щем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действитель­ности. Определение потребностей в профессиональном развитии от­дельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого воп­роса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (Рис.1.1).
  Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности орга­низации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
  - динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
  - развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
  - изменение стратегии развития организации;
  - создание новой организационной структуры;
  - освоение новых видов деятельности[2].
   
  Отдел человеческих
  ресурсов
   
  - стратегия развития персонала организаци;
   
  - профессиональная оценка персонала
   
  Сотрудник  
   
  - интересы развития;
  - оценка собственного потенциала
   
   
  
   
  Руководитель
   
   
  -потребности подразделения;
   
  -оценка потенциала сотрудника
  
  
   
   
    Потребности профессионального развития сотрудника в организации  
  
   
  Рис. 1.1. Определение потребностей профессионального развития  
  Традиционными методами определения и регистрации потребнос­тей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка ин­дивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по планированию развития) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям органи­зации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
  В последние годы все более популярными становятся методы пси­хологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом «идеального» сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
   
   
  1.2.   Виды профессионального обучения персонала
   
  Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании. Формально профессиональ­ное развитие шире, чем профессиональное обучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение, и развитие служат одной цели - подготовке персонала организа­ции к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Иногда утверждают, что профессиональное обучение ориентируется прежде всего на задачи сегодняшнего дня, а развитие на будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во внешней для организаций среде и в самих организациях это различие становится все более условным.
  В современных организациях профессиональное обучение пред­ставляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (Рис. 1.2.).
   
   
   
   
   
   
  
  Определение содержания программ
  
   
  Определение потребностей
   
  Формирование  бюджета
  обучения
   
  Определение целей
  обучения
  
   
  
   
  Обучение
   
   
   
  
  
  Выбор
  метода
  обучения
  
  
   
   
   
   
  Определение критериев оценки
   
   
   
   
   
   
   
   
  
   
   
   
   
  
   
  Оценка
  эффективности обучения
  
   
   
  Профессиональные навыки
  и знания
  
   
  
   
   
  Рис. 1.2. Процесс профессионального обучения
   
  Управление этим процессом професси­онального обучения начинается с определения потребностей, которые фор­мируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих те­кущих производственных обязанностей[3].
  Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов выпускаемой продук­ции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудо­вании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подраз­делений и самих работников (Рис. 1.3), путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессио­нальном обучении), анализа результатов работы организации, тестирова­ния сотрудников.
   
  Заявка на профессиональное обучение на 2007 г.
  Ф., И., О. сотрудника:   Должность:
  Отдел: Ф., И., О. руководителя:
  1. Обучение по …
  (Опишите как можно более подробно Ваши потребности в профес­сиональном обучении.)
  Требуемый уровень:
  Сроки обучения:
  Подпись сотрудника:    Утверждение руководителя:
   
  Рис. 1.3.  Форма заявки на профессиональное обучение  
  Еще один источник информации о потребностях в профессиональ­ном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые со­трудниками в момент аттестации, а также заявки и пожела­ния самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки[4].
  Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных доку­ментах и выступлениях ее высших руководителей, также является важ­ным источником сведений о потребностях в профессиональном обуче­нии. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессиональ­ного обучения[5].
  Бюджет профессионального обучения. Профессиональное обучение связанно со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета - потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько мо­жет быть потрачено на профессиональное обучение в течение следую­щего года, и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребнос­тями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.
  При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расхо-ды на аренду учебных помещений, приобретение материалов и обору­дования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в соб­ственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с от­сутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командиров­ки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оп­тимальное решение о методе проведения обучения
  Определение целей профессионального обучения и критериев оценки его эффективности. На основании анализа выявленных потребностей отделу человеческих ресурсов нужно сформулировать цели каждой програм­мы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:
  - конкретными и специфическими;
  - ориентирующими на получение практических навыков;
  - поддающимися оценке (измеримыми).
  При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: пер­вое - формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе - направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.
  Оценка эффективности программ обучения является важнейшим моментом управления профессиональным обучением в современной ком­пании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматрива­ются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инве­стиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации (более полной реализации ее целей). Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли. Корпорация X считает желатель­ной 10%-ную отдачу на вложенный капитал. Потратив на про­фессиональное обучение 100 000 долларов, корпорация рассчиты­вает получить дополнительную прибыль по крайней мере в 10 000 долларов (10% капиталовложений).
  Оценить эффективность каждой отдельной программы таким обра­зом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достиже­ния стоявших перед программой целей. В приведенном выше приме­ре организация по обслуживанию лифтов создала специальные про­граммы по устранению и профилактике основных причин сбоев в работе лифтов. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, насколько сократилось число сбоев по данным причи­нам, время и расходы на их устранение.
  Некоторые программы обучения создаются не для выработки кон­кретных профессиональных навыков, а для формирования определен­ного типа мышления и поведения (характерно для программ, направлен­ных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:
  - тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;
  - наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
  - наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;
  - оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.
  В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управля­ющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отдел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудни­ков и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем плани­ровании профессионального обучения. Очень полезным является прове­дение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.
  Разработка и реализация программ профессионального обучения. Опреде­лив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоря­жение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к подготовке самих программ. Разработ­ка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется в пер­вую очередь стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потен­циальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.
  При выборе методов обучения организация должна прежде всего руководствоваться эффективностью их воздей­ствия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учи­тывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
  1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы;
  2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения;
  3. Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку;
  4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
  Наиболее распространенной формой обратной связи являются вы­ставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть пре­дельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут ока­зать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи, как подведение итогов сорев­нования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, «быть услышанными».
  Как показывают исследования, успех программы профессионально­го обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени не­эффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым канику­лам» или как к «наказанию». Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отноше­ния к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотиви­ровать сотрудников на активное участие в программе профессиональ­ного обучения:
  - стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
  - желание получить повышение или занять другую должность;
  - заинтересованность в увеличении заработной платы;
  - интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
  - желание установить контакты с другими участниками программы. Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководи­тель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом.
  Также важно определить способность сотрудника участвовать в кон­кретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подго­товленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень обра­зования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участника может значительно снизить эффек­тивность всего курса.
  Специалисты в области обучения считают, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоин­ства и недостатки. Поэтому большинство современных программ про­фессионального обучения представляют собой сочетание различных при­емов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Сотрудники отдела профессиональной подготовки должны хоро­шо понимать сильные и слабые стороны каждого из методов и разраба­тывать программы с учетом этого
  Программы могут быть разработаны и реализованы самой органи­зацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации облада­ют мощными образовательными структурами, однако они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как нали­чие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внут­ри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа «производить или закупать на стороне», решающим фактором является анализ преимуществ и издержек (cost-benefits analysis).
  Существует огромное количество методов развития профессио­нальных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две боль­шие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обуче­ния на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.
  Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию при­емов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специаль­но подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучаю­щегося.
  Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с це­лью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предпри­ятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. вла­дения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, по­могает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производствен­ными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
  Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессио­нального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производи­тельности при перемещении работника с одной должности на другую.
  Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными ме­тодами профессионального обучения ремесленников - с древних вре­мен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профес­сию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалис­тов - медицине, виноделии, управлении.
  Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и оказывая ему помощь - они могут занимать ответственные должности и работать самостоя­тельно. Их ученичество заключается в наличии более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками и т.д.
  Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху (Таблица 1.1.)
  Табл. 1.1.
  Методы обучения на рабочем месте Метод
  Издержки (подготовка)
  Издержки (реализация)
  Область применения
  Инструктаж
  высокие
  низкие
  Простые операции, ручной труд, высококвалифицированные сотрудники
  Ротация
  средние
  средние
  Смежные профессии, подготовка руководителей
  Наставни­чество
  низкие
  высокие
  Сложные профессии, высокое мастерство, ручной труд, высокая степень риска
  
   
   
  Обучение на рабочем месте отличается своей практической направ­ленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обу­чение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотруд­ника, формирования принципиально новых поведенческих и профессио­нальных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традицион­ного поведения. Для достижения таких целей более эффективны про­граммы обучения вне рабочего места   (Таблица 1.2.).
  Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным сред­ством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сде­лать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с эконо­мической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколь­кими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обуче­ния связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками про­исходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обрат­ная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
   
   
  Табл. 1.2.
  Методы обучения вне рабочего места
   
  Издержки (подготовка)
  Издержки (реализация)
  Область применения
  Лекция
  низкие
  низкие
  болшой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы
  Практическая ситуация
  средние
  средние
  иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
  Деловые игры
  высокие
  высокие
  практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
  Самообучение
  низкие-высокие
  низкие-средние
  теоретические и практические навыки, концепции
  
   
  Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определен­ной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения пред­полагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофиль­ма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование дан­ного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а так­же развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и те­оретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
  Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близ­кий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преиму­щество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной орга­низации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к ка­ким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальны­ми (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использова­ние этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профес­сиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.
  Например, исполняющий во время деловой игры роль дирек­тора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на про­дукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а следова­тельно, по-другому посмотреть на свои функции и на производи­мую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки прак­тических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, пе­реговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подго­товки требуются специальные навыки и довольно много времени; эф­фективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.
  Французская фармацевтическая компания использует компью­терную симуляцию для обучения руководителей и специалистов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами, как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, уровень и система стимулирования агентов по продажам, выбирать различные стра­тегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на дей­ствие компаний, которые могут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня смоделировать события, занимаю­щие в реальной жизни несколько лет.
  Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обуче­ния - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообуче­ния при условии разработки и предоставления сотрудникам эффектив­ных вспомогательных средств - аудио- и видеокассет, учебников, задач­ников, обучающих программ.
  Основной чертой самостоятельного обучения является его индиви­дуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других ме­тодах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной свя­зи, - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.
  В продающихся сегодня компьютерных программах обучение про­исходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видеоизображений, графических ма­териалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной об­ратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно по­вышает его эффективность. Исследования американских ученых показа­ли, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости мате­риала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традицион­ные методы.
  В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подго­товка обучающей программы продолжительностью один час стоит око­ло 100 000 долларов. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использо­вания не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материа­лов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризирован­ные программы становятся экономически очень выгодными.
  Существуют типичные ошибки, которые допускаются организациями в этой области, своего рода «капканы», в которые может попасть любая компания.
  1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся про­блема – увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, орга­низации упускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие – цели организации. Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели организации либо несформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением про­фессиональным развитием. Еще одна причина попадания в данный капкан – отстраненность линейных руководителей от процесса профессио­нального развития, тотальное делигирование функции управления им от­делу человеческих ресурсов.
  2. Развитие как развлечение. В организациях, которые попали в данный «капкан», к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, невключения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников организации.
  3. Суперразвитие одних за счет других. К сожалению, во многих организациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделямых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто - это сотрудники с лидерским потенциалом; во многих российских филиалах иностранных компаний в течение длительного времени в таком положении находились работники, владеющие иностранным языком. Опасность суперразвития состоит в том, что из сотрудников организации, перед которыми стоят конкретные бизнес-цели, группа людей превращается в «профессиональных студентов», чей успех зависит исключительно от удачи в освоении очередного курса. Оторвавшись от ежедневных реальностей организации, эти сотрудники могут растеряться, когда им снова придется столкнуться с повседневными проблемами в новом качестве – руководителей.
  Обратной стороной излишнего внимания к развитию отдельных групп сотрудников становится пренебрежение развитием всего остального пер­сонала. Наиболее часто в число «забытых» попадают рядовые сотрудники, относительно давно работающие в организации, люди предпенсионного возраста и, самое парадоксальное и опасное для организации, - руково­дители высшего звена. Последние настолько заняты, что не находят вре­мени для повышения своего профессионального уровня, чем наносят се­рьезный ущерб не толькой своей карьере, но и своей компании.
  4. Сокращение расходов на профессиональное развитие. К сожалению, многие менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессионального развития как наиболее доступному источнику экономии издержек. В период экономических сложностей первым делом урезаются затраты на обучение, стажировки и т.п. Тем самым конкурентоспособности компании в среднесрочной и долгосроч­ной перспективе наносится серьезный ущерб. Как отмечал классик теории управления Питер Дракер, современные компании должны относиться к 90 процентам своих издержек как переменным, зависящим от конъюнк­туры и подлежащим немедленному сокращению в случае ухудшения параметров бизнеса. Оставшиеся 10 процентов, львиную долю которых составляет бюджет на развитие, не должны зависеть от сиюминутных ре­зультатов. В этом залог долгосрочного успеха компании в эпоху «эко­номики знаний».
   
  1.3. Планирование  и развитие  карьеры в  современной организации
   
  Профессиональное обучение подготавливает работника к выполне­нию различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой.
  Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации.
  Для одних людей карьера становится результатом реализации де­тального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успеш­ного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продви­жения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто не­обходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому пла­тил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо – современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагаю­щих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересова­ны в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление раз­витием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.
  Планирование карьеры состоит в определении целей профессиональ­ного развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессио­нальное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное заня­тие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целе­вой должности. Во многих больших организациях есть стандартные ка­рьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функ­циональных специалистов.
  Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает со­трудник для реализации своего плана и профессионального продвижения.
  Планирование и управление развитием карьеры требует от работни­ка и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятель­ностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:
  - потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации,  предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
  - более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
  - возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
  - повышение конкурентоспособности на рынке труда.
  Организация получает следующие преимущества:
  - мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
  - возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
  - планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
  - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
  Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления развитием карье­ры своих сотрудников. Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
  Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работни­ка, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого про­цесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора со­трудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением ра­бочего времени, аттестует сотрудника (Рис. 1.4.).
  Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального кон­сультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации[6].
  После приема на работу специалисты по человеческим ресурсам про­водят обучение нового сотрудника основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участву­ющих в нем сторон. Обучение преследует две основные цели:
  1) сформи­ровать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;
  2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
  Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интере­сы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которую бы он хотел занять в будущем. После этого ему нужно сопоставить собствен­ные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.
   
   
   
  Новый
  сотрудник
   
   
   
  Ориентация в
  организации
   
   
   
  Обучение 
  планированию
   карьеры
   
  
  
  Работа в
  должности
  Обучение
  
   
  Подготовка плана
  развития карьеры
  Информация о
  
  вакансия
  Аттестация/ обсуждение
  с руководителем
  
  
  Консультации
  Вакансия
  *Интерес
  *Результаты
  *Квалификация
   
   нет
  
   
  
   
   
   
  Новая должность
   
   
   
   
   
  
   
  Рис.1.4. Процесс планирования и развития карьеры
   
  На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов и собственного руководителя, прежде всего, для определения своих возможностей и недостатков, а также методов развития. Многие организации проводят специальное те­стирование для выявления сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры по­зволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
  Реализация плана развития карьеры зависит прежде всего от самого сотрудника. При этом необходимо иметь в виду весь набор условий, делающих это возможным: результаты работы в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения. Случаи повышения не справляющихся со своими обязанностями сотрудников (даже обладающих огромным потенциалом) крайне редки;
  - профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и опыт;
  - эффективное партнерство с руководителем.  Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и высшим руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;
  - заметное положение в организации. Для продвижения в организационной иерархии необходимо, чтобы руководство знало о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Заявить о себе можно с помощью профессиональных достижений, удачных выступлений, докладов, отчетов, участия в работе творческих коллективов, массовых мероприятиях. Исключительно важным является в данном случае успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение сотрудников которого о потенциале работника является необходимым условием поступательного развития его карьеры.
  Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют все три стороны: сотрудник, руководитель, отдел человеческих ресурсов. Оценка проводится периодически, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника, хотя в последнее время многие организации стремятся разделить эти события) в ходе встречи сотрудника и руково­дителя, а затем подтверждается отделом человеческих ресурсов. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность само­го плана в свете произошедших за минувший год событий, эффектив­ность его поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.
  Управление развитием карьеры является сложным, требующим зна­чительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако его отсутствие вызывает неудов­летворенность работников, повышенную текучесть кадров, абсентеизм, а также ограничивает способность организации эффективно заполнять вакантные должности. В то же время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс организации в длительной перспективе.
  Как всякий организационный процесс, развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен прежде всего на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:
  1.  Текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
  2.  Продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры и не участвующих в этом процессе);
  3.  Занятие освободившихся ключевых должностей (см. следующий параграф) сотрудниками организации и принятыми со стороны;
  4.  Проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании развития карьеры.
  Системы развития карьеры стали возникать в Соединенных Штатах еще в конце 50-х годов и широко распространились по миру к началу 80-х, став к этому времени практически обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного ме­тода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано, прежде всего, с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уж о годах.
  С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. При таком взгля­де сотрудники пытаются планировать свою карьеру в глобальном масш­табе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно, что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.
   
   
  2. АНАЛИЗ И ХАРАКТЕРИСТИКА ООО СМП «ЛЕНСТРОЙ»
   
  2.1 Общая характеристика  предприятия
  ООО СМП «Ленстрой»  ведет свою историю с 1990 г.
  Общество является правопреемником дочернего предприятия АОЗТ «Центрдомнаремонт» и зарегистрировано Регистрационной палатой Администрации г. Санкт-Петербурга 15 июля 1996 г.
  Общество создано путем выделения из акционерного общества закры­того типа в соответствии с Федеральным Законом Российской Фе­дерации «Об акционерных обществах» Гражданским Кодексом Российской Федерации и Уставом общества
  ООО СМП «Ленстрой»  является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать т осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в су­де.
  По состоянию на 1 января 2007 г. предприятие представляет собой комплекс из 14 производственных участков с уставным капиталом 2843 тыс. рублей и оборотными активами 4361 тыс. рублей.
  Предметом деятельности ООО СМП «Ленстрой»  является:
  - организация и ведение строительно-монтажных и ремонтных работ на промышленных предприятиях Российской Федерации за счет средств заказчика, а также выполнение этих работ за счет собственных сил и средств;
  -  маркетинговые исследования на внутреннем и зарубежном рынках по про­филю деятельности предприятия;
  - разработка строительных и ремонтных технологий;
  - реализация продукции и услуг в Российской Федерации, странах ближнего и дальнего зарубежья;
  - внешнеэкономическая деятельность в установленном законом порядке.
  В процессе своей деятельности предприятие выполняет следующие ви­ды работ:
  1.   Монтаж, пуско-наладка, ремонт оборудования металлургических и коксо­химических производств и объектов.
  2.   Монтаж и ремонт трубопроводов пара и горячей воды 3-4 категорий.
  3.   Монтаж и ремонт грузоподъемных мостовых кранов грузоподъемностью до 450 тонн.
  4.   Защита конструкций и оборудования.
  5.   Монтаж технологического оборудования: подъемно-транспортного; метал­лообрабатывающего; весового; теплосилового; компрессорных машин, насосов, вентиляторов; электрических печей (механической части); оборудо­вания для очистки газов (механической части); оборудования предприятийхимической и нефтеперерабатывающей промышленности; оборудованияпредприятий строительных материалов; оборудования сельскохозяйствен­ного водоснабжения; оборудования животноводческих и птицеводческихферм; технологических металлоконструкций.
  6.   Производство металлургических строительных конструкций.
  7.   Изготовление стропов грузов общего назначения.
  8.   Выполнение проектных работ: разработка проектов организации и произ­водства работ; разработка чертежей металлоконструкций, в т.ч. опор трубопроводов; разработка технологических регламентов и технической до­кументации по заявленным видам деятельности.
  На выполнение данных работ у предприятия имеются государственные лицензии (13 единиц).
  Численность работающих на предприятии на 1 января 2007 г. состави­ла 1020 человек, из них ИТР и служащих -128 человек, рабочих - 892 челове­ка.
  Между дирекцией ООО СМП «Ленстрой»  »  и трудовым коллективом в лице профсоюзного комитета организации заключен коллективный договор, цель которого состоит в том, чтобы путем реализации взаимных обязательств обеспечить максимально возможный уровень социального и материального благополучия работников на основе укрепления дисциплины труда и развития экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Коллективным договором предусмотрены организация и оплата труда, режим труда и отдыха, обеспечение занятости, охрана труда и здоровья, льготы и со­циальная защищенность работников.
  Деятельностью предприятия управляет администрация (директор предприятия, технический директор, зам директора по технологии и произ­водству, зам. директора по общим вопросам).
  Директор является единоличным исполнительным органом общества. К его компетенции относятся все вопросы руководства текущей деятельно­стью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания акционеров и наблюдательного совета общества.
  Директор организует выполнение решений общего собрания акционе­ров и наблюдательного совета общества. Он без доверенности действует от имени предприятия, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени организации, утверждает штаты, издает приказы, дает указания, обя­зательные для исполнения всеми работниками предприятия.
  Права и обязанности директора определяются договором, заключае­мым им с обществом.
  Всю экономическую работу на предприятии, в том числе и по анализу хозяйственной деятельности, организует главный бухгалтер, В непосредст­венном его подчинении находятся планово-экономический отдел, бухгалте­рия, отдел труда и заработной штаты.
  Экономический анализ выполняется не только работниками экономи­ческих служб, но и технических отделов, цеховых служб. Руководят деятель­ностью отделов начальники, назначаемые на должность и освобождаемые от нее директором предприятия.
  В своей деятельности отделы руководствуются действующим законодательством РФ, постановлениями органов управления Ленинградской области, приказами по ООО СМП «Ленстрой»  и положениями об отделе.
  На предприятии существует следующая схема распределения функций анализа хозяйственной деятельности.
  Производственный отдел анализирует выполнение плана объема вы­полненных работ, ритмичность работы, внедрение новой техники и техноло­гий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу обору­дования, расходование материальных ресурсов, общий технический и органи­зационный уровень производства.
  Отдел разработки проектов организации работ (ПОР) и научно-технической документации (НТД) занимается разработкой чертежей на от­дельные узлы, механизмы производственных объектов Заказчика, изучает вы­полнение планов-проектов организации работ.
  Отдел технического контроля анализирует качество выполненных ра­бот, брак и потери от брака, мероприятия по сокращению брака, соблюдению технологической дисциплины и т.д.
  Отдел снабжения контролирует своевременность и качество матери­ально-технического обеспечения производства, выполнение плана поставок по объему, номенклатуре, срокам, качеству, состояние и сохранность склад­ских запасов, соблюдение норм отпуска материалов, транспортно-заготовительные расходы и др.
  Отдел труда и заработной платы анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспечен­ность предприятия трудовыми ресурсами по категориям и профессиям, уро­вень производительности труда, использование фонда рабочего времени и фонда зарплаты.
  Бухгалтерия обеспечивает контроль за наличием и движением имуще­ства, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в со­ответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами; анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, плате­жеспособность предприятия; своевременно предупреждает негативные явле­ния в финансово-хозяйственной деятельности, выявляет внутрихозяйственные резервы.
  Структурные подразделения организации взаимодействуют между со­бой.
  Бухгалтерия предприятия своевременно обеспечивает отделы информа­ционными материалами, включая новые нормативные документы органов власти и управления. В свою очередь отделы в установленные сроки пред­ставляют бухгалтерии необходимую отчетную и аналитическую документа­цию.
  Главный бухгалтер сообщает отделам плановые экономические показа­тели на отчетный период, утвержденные руководством предприятия, ежене­дельно представляет информацию о ходе выполнения плановых показателей.
  Автотранспортный цех обеспечивает бесперебойную работу производствен­ных участков транспортными и погрузо-разгрузочными средствами.
   
   
  2.2. Разработка методики выдвижения на руководящую должность сотрудников организации
   
  Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту, должности и выполняется тремя способами.
  Способ 1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, то есть профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.
  Способ 2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.
  Способ 3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.
  Исходными данными для оценки персонала являются:
  - модели рабочих мест персонала;
  - положение об аттестации кадров;
  - методика рейтинговой оценки кадров;
  - правила внутреннего трудового распорядка;
  - штатное расписание;
  - личные дела сотрудников;
  - приказы по кадрам;
  - социологические анкеты.
  Существуют различные методы оценки персонала (Табл.2.1).
   
  Табл.2.1
  Методы оценки персонала
   
  Название метода Краткое описание метода
  Результат
  Источниковедческий (биографический)
  Анализ кадровых данных, листок учета кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
  Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера
  Интервьюирование (собеседование)
  Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
  Вопросник с ответами
  Анкетирование (самооценка)
  Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
  Анкета «Вакансия»
  Социологический опрос
  Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
  Анкета социологической оценки, диаграмма качеств
  
   
   
  Продолжение таблицы 2.1
   
   
  Наблюдение
  Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
  Отчет о наблюдении
  Тестирование
  Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»
  Психологический портрет
  Экспертные оценки
  Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника
  Модель рабочего места
  Критический инцидент
  Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде и т.д.)
  Отчет об инциденте и поведении человека
  Деловая игра
  Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель») и оценка способности работы в малой группе
  Отчет об игре. Оценка игра ков и их ролей
  Анализ конкретных ситуаций
  Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада
  Доклад с альтернативами решения ситуации
  Ранжирование
  Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
  Ранжированный список работников (кандидатов)
  Программированный контроль
  Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
  Карта программированного контроля, оценка знаний
  Экзамен (зачет, защита, бизнес-план)
  Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией
  Экзаменационный лист с оценками, бизнес-план
  Самоотчет (выступление)
  Письменный отчет или устное выступление руководителей или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств
  Письменный отчет
  Комплексная оценка труда
  Определение совокупности оценочных показателей качеств, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов 
  Таблица оценки труда
  Аттестация персонала
  Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссии соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека
  Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора
  
   
   
  Задача комплексной оценки кадров имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Для этих целей был разработан и экспериментально опробован метод комплексной  оценки управленческого профессионализма кадров.
  На первом этапе используется тестирование: критериально-ориентированные тесты и тесты достижений.
  Критериально-ориентированные тесты - определяют наличие у испы­туемого определённых знаний, умений, сформированности умственных дей­ствий, операций, необходимых для выполнения определённых заданий, реше­ний конкретного класса задач.
  Тесты достижений - тесты, основанные на изучении и проверке зна­ний и умений, а также выявление творческих возможностей, способностей.
  На втором этапе использовалась авторская методика оценки профессионального уровня кандидатов.
  Исходя из этого был:
  1) подобран ряд тестов, оценивающих личностно-деловые качества сотрудников организации;
  2) сформирована социологическая анкета, в которую отдельным пунктом вошли результаты тестирования, а также характеристики профессионального уровня работников.
  Психологическое тестирование личностно-деловых качеств основывалось на следующем.
  Испытуемым раздавались следующие тесты (Прил. 1).
  1. «Как вы относитесь к критике?».
  2. «Способны ли вы быть руководителем?».
  3. «Есть ли у вас деловая хватка?».
   4. «Решительны ли вы?».
  Социальное изучение управленческого персонала показало, что:
  - данное исследование проходило в ООО СМП «Ленстрой»  первый раз,
  - большинству сотрудников данное исследование было, не смотря на занятость, интересно и ответы были максимально правдивыми;
  - именно такой набор тестов позволяет выяснить наличие деловой хватки и управленческого потенциала сотрудников, занимающих одинаковый ранг в иерархической вертикали власти.
  Методика  оценки профессионального уровня представляет собой набор критериев, определяющих уровень профессионализма сотрудника (Табл. 2.2).  
   
  Табл. 2.2
  Критерии профессионального уровня служащих
  и их оценка
   
  Критерии
   
  Оценка в баллах
   
  Минимальное кол-во баллов.
  Максимальное кол-во баллов
  1
  Кадровые данные
  10
  40
  2
  Опыт работника
  15
  40
  3
  Профессиональные знания
  15
  40
  4
  Профессиональные умения
  15
  40
  5
  Личностно-деловые качества
  25
  50
  6
  Здоровье и работоспособность
  5
  20
  7
  Уровень квалификации
  15
  40
  8
  Служебная карьера
  15
  40
  9
  Хобби (увлечения)
  5
  25
  10
  Вредные привычки и недостатки
  10
  25
  11
  Организация труда
  15
  40
  12
  Оплата труда
  15
  25
  13
  Социальные гарантии
  15
  25
   
   
  Итого
  175
  400
  
   
  Каждый критерий имеет минимальную и максимальную сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени, в зависимости от сочетания качественных и количественных характеристик, а также подразделяется на отдельные составляющие варианты (Табл 2.3.).
   
   
  Табл. 2.3.
  Бальное оценивание критериев
  Пол:
   
  а) мужской
  10
  б) женский
  4
  
   
  Возраст:
   
  а) до 20 лет
  7
  б) от 20 до 35 лет
  15
  в) от 35 до 45 лет
  8
  г) старше 45 лет
  3
  
   
  Социальное положение:
   
  а) замужем/женат
  15
  б) не замужем/холост
  10
  в) в разводе
  10
  г) в разводе, имею ребенка
  3
  
   
  Опыт работы составляет:
   
  а) около года
  15
  б) от года до трех лет
  20
  в) от трех до пяти лет
  30
  г) больше пяти лет
  40
  
   
  Профессиональные знания ближе всего к:
   
  а) управлению
  40
  б) юриспруденции
  15
  в) психологии
  15
  г) экономике
  30
  
   
  Профессиональные умения ближе всего к:
   
  а) ведение переговоров с партнерами
  40
  б) заключение договоров
  25
  в) работа на компьютере
  15
  7) планирование работы
  30
  
   
  Продолжительность активной работы:
   
  а) до 4 часов
  5
  б) от 4 до 6 часов
  15
  в) от 6 до 8 часов
  25
  г) от 8 до 10 часов
  35
  д) более 10 часов
  40
  
   
   
  Повышение квалификации за период работы на данной должности:
   
  а) один раз
  20
  б) два раза
  25
  в) три раза
  35
  г) более трех раз
  40
  д) ни разу
  15
  
   
  Как должна развиваться служебная карьера:
   
  а) ведущий специалист
  15
  б) начальник отдела
  25
  в) заместитель директора
  35
  г) директор
  40
  
   
  Увлечения:
   
  а) чтение художественной литературы
  5
  е) чтение специальной литературы
  25
  ж) поддержание спортивной формы
  20
  
   
  Употребление спиртных напитков:
   
  а) не употребляю вообще
  25
  б) мало
  15
  в) средне
  10
  
   
  Организация  рабочего места:
   
  а) организация рабочего места вполне устраивает.
  30
  б) Ваше рабочее место организовано не так, как бы хотелось.
  15
  в) организация рабочего места не влияет на результаты работы.
  40
  
   
  Размеры оплаты труда, которые устраивают:
   
  а) должностной оклад
  15
  б) персональная надбавка за совмещение профессий
  25
  в) квартальная премия к должностному окладу
  20
  
   
  Необходимые социальные гарантии:
   
  а) оплата больничных листов
  15
  б) дополнительная пенсия
  25
  в) страхование жизни
  25
  
   
  Эти критерии представлены в виде анкеты для испытуемых (Прил.2.)
  Отдельные  профессиональные качества оцениваются на основании проведенного тестирования, личных наблюдений и изучения характеристик.
   
  2.3. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящую должность
  Для  исследования нам потребуется выделить управ­ленческие должности респондентов: это первичные структурные элементы в органах управления, определяемые установленными задачами, правами и обязанно­стями.
  Тестирование проходило 38 человек, занимающих руководящие долж­ности низового уровня, чьи личностно-деловые качества являются одним из критериев занесения их кадровый резерв для последующего выдвижения на должность.
  В результате иссле­дования выявились следующие результаты:
  1. Тест отношения к критике: 14% респондентов - работников управленческой сферы не приемлют критику, как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Обосновывая это наличием высшего образования и огромным производствен­ным стажем, в тоже время 72% относится к критике как к элементу контроля - это говорит о том, что трудовой коллектив видит, признает и пытается исправить свои производственные ошибки. С другой стороны такая цифра является показателем чрезмерного контроля со стороны начальника. Как следствием этого может явиться отсутствие инициативы, моральной напряженности, что не может говорить в пользу управления предприятием.
  2. Тест на способность быть руководителем: 66% персонала по тесту способны занимать руководящие должности - что создает определенные трудности в делегирования полномочий и поступлении управленческого сиг­нала. Проще говоря, каждый тянет на себя право управления, обосновывал это лишь своей иядавидуально-профессиональной востребованностью.
  3. Тест решительности: в виду того, что предприятие связано с ком­мерческим риском и из-за его специфики требуется огромная способность принимать оптимальные, рациональные управленческие решения и на это способны 63% из иерархии руководителей, что является плюсом организации.
  4. Тест на наличие деловой хватки: у 85% управленцев наблюдается деловая хватка, но о ней можно говорить и не только по результатам тестов, но и по средствам визуального наблюдения. Каждое материально ответственное лицо изыскивает пути минимальных затрат на производственный процесс, при этом вкладывая максимальное усилие с точки зрения использования трудовых ресурсов, так как каждый заинтересован быть материально вознагражден и должен быть способен прогнозировать «личные» материальные издержки.
  На основе тестирования было выделены 12 человек, уровень коммуникативных и управленческих качеств был стабильно высоким по каждому из предложенных тестовых заданий. В этических целях фамилии участников были изменены.
  1 - экономист  Фадеева Эльвира Александровна;
  2 - экономист  Комолых Марина Анатольевна;
  3 - экономист  Коншина Нина Анатольевна;
  4 - экономист  Фурсов Петр Александрович;  
  5 - экономист Бокова Татьяна Семеновна;
  6 - экономист Кутепова Светлана Сергеевна;
  7- экономист Носкова Альбина Ивановна;
  8 - экономист Трунова Галина Константиновна;
  9 - экономист  Русина Ираида Петровна;
  10 - экономист Овсова Лариса Дмитриевна;
  11- экономист Корвякова Алина Алексеевна;
  12 - консультант Минина Наталья Петровна.
  В результате критериальной оценки уровня профессионального развития персонала формируются документы по представленному ряду вопросов.
  В результате претенденты набрали следующее количество баллов:
  1- экономист  Фадеева Эльвира Александровна (247 баллов);
  2- экономист  Комолых Марина Анатольевна (190 баллов);
  3- экономист  Коншина Нина Анатольевна (216 баллов);
  4- экономист  Фурсов Петр Александрович (315 баллов);  
  5 - экономист Бокова Татьяна Семеновна (295 баллов);
  6 - экономист Кутепова Светлана Сергеевна (276 баллов);
  7- экономист Носкова Альбина Ивановна (296 баллов);
  8- экономист Трунова Галина Константиновна (229 баллов);
  9- экономист  Русина Ираида Петровна (274 балла);
  10- экономист Овсова Лариса Дмитриевна (304 балла);
  11- экономист Корвякова Алина Алексеевна (230 баллов);
  12- регистратор Минина Наталья Петровна (269 баллов).
  Самый высокий уровень (315 баллов)  соответствует 4 порядковому номеру специалиста, то есть экономисту Фурсову Петру Александровичу (315 баллов). Самая низкая точка (190 баллов)  соответствует 2 порядковому номеру сотрудника, то есть молодому специалисту Комолых Марине Анатольевне (190 баллов)  (Рис.2.1.).
  Результаты анкетирования и тестирования показали, что наименьшее количество баллов получили экономисты, которые работают в ООО СМП «Ленстрой» меньше трех лет, и которые ни разу не повышали свою квалификацию (рецензенты 1, 2, 3, 6, 8, 11). Кроме того, при выявлении соответствия работника ООО СМП «Ленстрой» вакантной  или занимаемой должности необходимо учитывать опыт работы в ООО СМП «Ленстрой», переподготовку или повышение квалификации на занимаемой должности и, как показывает практика, возраст сотрудников, то есть предпочтение отдается, как правило, людям среднего возраста так, как они находятся в стадии стабильной и надежной работы, имеют значительный опыт работы и квалификацию (рецензенты 5, 6, 7, 8 и 12).
  
  Рис. 2.1. Результаты комплексного исследования уровня
  профессионального развития специалистов низового
  звена управления
   
  Руководителю коллектива необходимо помнить, что «в порыве» лучше опираться на молодежь до 30 лет (рецензенты 1, 2, 3), в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних (рецензенты 5, 6, 7, 8, 12), там, где требуется значительный опыт и квалификация, делать акцент на 50-летних (рецензенты 4, 9, 10, 11).
  Кадровой службе необходимо учесть тот факт, что сотрудникам следует проходить ежегодно повышение квалификации; следить за возрастной структурой коллектива, а также желательно соблюдать паритет в соотношении мужчин и женщин, так как коллективы экономико-управленческие отделов предприятия на 92% от общей численности состоит из женщин и лишь на 8% из мужчин.
   
   
  3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
  3.1. Планирование и подготовка резерва руководителей
   
  Процесс подготовки и замены руководителей является важным фактором успеха организации. Если на предприятии освобождается место топ-менеджера (директора, управляющего) и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.
  Для ООО СМП «Ленстрой»  целесообразно рекомендовать создание  специальной системы подбора, развития и перемеще­ния будущих руководителей (резерва руководителей). Эта система подготовки резерва руководителей включает три ос­новных процесса:
  1.   Выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;
  2.   Подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;
  3.   Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
  Для этого выделяются две группы сотрудников управленческого резерва:
  1)   преемников или дублеров;
  2)   молодых сотрудни­ков с лидерским потенциалом.
  Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
  Преемники или дублеры - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих долж­ностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.
  Подготовка преемников представляет собой сложный многосту­пенчатый процесс (Рис.3.1.), требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений.
   
   
  Определение ключевых должностей и плана их замещения
   
  
   
  Определение требований к
  руководителям
   
   
   
  Подбор 
  кандидатов в резерв
   
  
   
  Определение 
  потребностей развития
   
   
   
  Подготовка индивидуальных
  планов развития
  
   
   
  Реализация планов
  развития
  
   
   
  
  Оценка прогресса
   
   
  
   
   
  Освобождение от должности
   
   
    нет
  
   
   
  
   
   
  Готовность к должности
   
   
  ДА
   
   
   
  
   
   
  Адаптация в новой должности
   
   
  
   
  Рис. 3.1. Процесс планирования и подготовки резерва руководителей
   
  Первым этапом в работе с резервом является определение ключе­вых должностей, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на дея­тельность ООО СМП «Ленстрой». Для  ООО СМП «Ленстрой» стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Ключевыми являются должности ру­ководителей организации: первого руководителя и его непосредствен­ные подчиненные.
  При планировании резерва необходимо не только определить, ка­кие должности являются ключевыми для ООО СМП «Ленстрой» сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуаль­но в современных условиях быстрых организационных изменений, выз­ванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.
  Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на осно­ве анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.
  И,  последнее, на этом этапе  – подготовка план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации долж­ны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возра­ста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки ос­вобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управ­ления подготовкой преемников.
  Следующий этап – определение характеристик будущих руководителей. Этот этап играет исклю­чительно важную роль во всем процессе подготовки резерва для ООО СМП «Ленстрой». Без понимания того, какими компетенциями должны обла­дать занимающие ключевые должности руководители, организация не мо­жет эффективно осуществить отбор потенциальных преемников, подгото­вить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
  При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих:
  1. Общих характеристик руководителя;
  2. Характеристик эффективного руководителя данной организации;
  3. Качеств, необходи­мых для работы в конкретной должности.
  Для должности  директора ООО СМП «Ленстрой»  портрет «идеального руководителя»  выглядит следующим образом.
  Портрет руководителя (области компетенций)
   
  Планирование и принятие решений  
  Финансовое планирование/анализ: сбор, анализ и эф­фективное использование финансовых данных; правильные выводы из анализа финансовой информации; применение финансовых и/или бухгалтерских принципов при составлении планов и решении проблем; подготовка реалистических бюд­жетов для решения задач организации.
  Стратегическое мышление: анализ развития ситуации в долгосрочной перспективе с учетом всех действующих фак­торов; определение потенциального воздействия внешних сил на деятельность организации, как например: нововведений в промышленной отрасли, конкуренции, изменений законода­тельства, тенденций развития международных отношений и технологического прогресса, являющихся либо угрозой, либо благоприятным фактором. Для расширения деятельности орга­низации; формулировка и оценка альтернатив развития.
    Организация  
  Распределение/контроль ресурсов:  обеспечение сотрудников ресурсами и полномочиями, необходимыми для достижения намеченных целей; установ­ление минимально необходимого контроля; контроль за до­стигнутыми результатами, сравнение их с планом.
  Организованность/рациональное использование времени: определение личных приоритетов и целей, соответствую­щих задачам организации; разумное распределение рабо­чего времени; продуктивная работа с документами и эф­фективное решение административных вопросов; оптимальная обработка информации, выделение важных моментов без излишней детализации; способность работать с большой на­грузкой.
  Коммуникация  
  Внимание: умение «слушать и слышать» сообщения и воспринимать информацию.
  Выступления: подготовка и проведение заранее подготов­ленных или спонтанных выступлений, соответствующих аудитории и теме и обеспечивающих достижение желаемых результатов.
   
  Развитие подчиненных  
  Развитие сотрудников: развитие соответствующих навы­ков и умений у сотрудников в соответствии с определенными профессиональными потребностями; постановка сложных профессиональных задач; создание ситуаций, способствую­щих развитию качеств наставника по отношению к другим сотрудникам, предоставление сотрудникам возможности при­нимать на себя большую ответственность.
  Мотивирование: создание обстановки, стимулирующей людей на достижения и развитие собственных способностей; поощрение в сотрудниках энергичности, энтузиазма, предан­ности, доверия и стремления к совершенству.
   
  Внешние контакты
   
  Управление деловыми взаимоотношениями: развитие и поддержание конструктивных отношений с внешними и внут­ренними клиентами, поставщиками, общественными и прави­тельственными представителями; проявление особого внима­ния к клиенту, пунктуальность при поставке продукции и оказании услуг.
  Представительство компании: представление компании в отношениях с внешними организациями: правительственны­ми, политическими, общественными или промышленными груп­пами; понимание влияния деятельности организации на об­щество, экономику и население; постоянная забота о репутации предприятия.
  Навыки общения  
  Общение: способность эффективно взаимодействовать с окружающими; способность добиваться поддержки на лю­бом организационном уровне.
  Управление конфликтами: умение разобраться во мно­жестве точек зрения, контроль за стрессовыми и кризисными ситуациями; умение разрешать конфликты и разногласия.
  Лидерство  
  Качество: постоянное проявление и поощрение внима­ния к качеству работы на всех уровнях, как внутри организа­ции, так и за ее пределами; критическое отношение к ре­зультатам ниже отличных.
  Достижение результатов: достижение поставленных це­лей; принятие системы ответственности за результаты и вы­полнение работы с чувством ответственности за производи­тельность труда.
   
  Управление переменами  
  Способность адаптироваться: эффективная работа в раз­личных условиях, при выполнении различных заданий и различных степенях ответственности; умение правильно и уве­ренно решать профессиональные задачи в условиях перемен, неизвестности, неблагоприятной ситуации или при любой дру­гой напряженной обстановке; проявление необходимой гиб­кости для осуществления требуемых изменений.
  Риск: умение проводить анализ и выбирать курс дей­ствий, содержащий определенную степень риска в интересах предприятия.
  Результаты исследований показывают, что различные аспекты управ­ленческой деятельности в разной степени важны для разных организаций, поэтому каждая должна выбрать тот портрет, который наиболее соот­ветствуют ее особенностям. В то же время большинство ученых сходят­ся во мнении, что характеристики эффективных руководителей не являют­ся неизменными, а в большой степени зависят от внешней среды, в которой действуют организации, и, соответственно, изменяются со временем.
  В 60-70-е годы руководителям компаний требовались, в первую оче­редь, наличие технических знаний в области деятельности органи­зации, умение принимать решения, дисциплинированность, настой­чивость.
  В 80-е годы на первое место вышли такие качества, как решительность, жесткость, практические навыки в области фи­нансов, маркетинга, продаж.
  Сегодня наиболее важными фактора­ми успеха являются: способность изменяться и управлять переме­нами, нестандартность мышления, навыки коммуникации, умение мотивировать высокообразованных сотрудников.
  Придание портрету идеального руководителя черт, отражающих специфику организации, является исключительно важной задачей, по­скольку соответствие личности руководителя культуре организации так­же важно, как наличие общих характеристик эффективного руководите­ля. Поэтому в ООО СМП «Ленстрой» заместитель директора по общим вопросам и консультант отдела труда и заработной платы должен об­ратить особое внимание на те качества, которые необходимы для успе­ха в строительной организации.
  Важным источником информации о компетенциях, которыми дол­жен об-
  ладать преемник, является работающий в должности руководитель. Его мнение должно быть внимательно выслушано и использовано при создании портрета как в части профессиональных навыков, так и общечеловеческих качеств.
  Однако важно помнить, что речь идет о будущем руководителе, а, следовательно, ему могут потребоваться некоторые другие характерис­тики. Организация, и прежде всего специалисты по человеческим ресурсам должны проявить интуицию и предугадать, какие качества потребуются занимающему данную должность сотруднику через два, три года, пять лет. Помощь в решении этой проблемы могут оказать консультанты, специализирующиеся в области подготовки руководителей и специально занимающиеся вопросами управленческого прогнозирования.
  Отбор кандидатов в резерв руководителей осуществляется высшим руководством ООО СМП «Ленстрой» совместно с отделом труда и заработной платы в обстановке конфиденциальности.
  Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
  - соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты (высшие руководители и специалисты по человеческим ресурсам) оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника, используя шкалу стандартных оценок. Интегральная оценка показывает, насколько близок каждый из кандидатов к «идеалу». Альтернативой данному методу является метод психологи­ческого тестирования, проводимого специалистами. Тестирование значительно повышает объективность оценки, однако связано со значительными материальными затратами и требует активного уча­стия оцениваемых сотрудников, что не всегда желательно;
  - результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о ре­зультатах работы являются итоги аттестации (или иных видов пери­одической оценки, используемой в организации) и другие сведения из личного дела сотрудника (данные о вознаграждении, наказаниях и т.д.). В качестве вспомогательных инстру­ментов изучения для ООО СМП «Ленстрой» можно рекомендовать использовать оценки результатов работы и потенциала, представляемые в матрице Потенциал-Резуль­таты (Табл. 3.1.).
  Потенциал оценивается как функция двух переменных: соответ­ствие кандидата портрету идеального сотрудника и его возраста. В данном случае возраст важен постольку, поскольку он опреде­ляет временные возможности развития сотрудника, ликвидации несоответствия характеристикам «идеала».
  По результатам проведенного исследования вводим данные.
   
  Табл. 3.1.
  Матрица потенциал–результаты по результатам исследования в ООО СМП «Ленстрой»
   
  Возраст (потенциал)
  Соответствие портрету «идеального» руководителя (№ респондентов)
  высокий
  низкое
  среднее
  высокое
   
   
  5, 7
   
  4
  средний
   
  10
   
  6, 8
   
  8, 11
  низкий
   
   
   
  1, 3
   
  2, 6
  
   
   
  Общий список преемников является конфиденциаль­ным, доступ к нему могут иметь только руководитель организации и заместитель директора  по общим вопросам. Учитывая некоторые особенности российского менталитета, между альтернативными вариантами -  сообщить преемникам об их зачислении в резерв на замещение определенной должнос­ти или  держать это в секрете, мы рекомендуем для руководства предприятия ООО СМП «Ленстрой»  второй вариант. Преиму­щество второго варианта - в избежании потенциальных конфликтов между зани­мающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва.
  Подготовка планов развития производится на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом идеального сотрудника для данной должности. Для проведения этого сопоставления необходи­мо оценить кандидата по тем параметрам, которые являются критичес­кими для данной должности, т.е. по составляющим портрета идеального сотрудника.
  Существуют два основных метода проведения подобной оценки -тестирование и экспертные оценки.
  Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку преемников, однако требует специально разработанных тестов (для каждой ключевой долж­ности), профессиональных психологов, способных интерпретировать их результаты, и значительных затрат времени оцениваемых кандидатов.
  Второй метод заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из со­ставляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов вы­ступают хорошо знающие преемника сотрудники организации: его не­посредственный руководитель, коллеги, директор по общим вопросам.
  Результатом сопоставления характеристик преемника и идеального руководителя становится определение областей развития - показателей, по которым кандидат не соответствует стандартам «идеала» (см. вставку Пор­трет преемника). План развития в ООО СМП «Ленстрой» должен содержать конкретные меропри­ятия, направленные на ликвидацию этого разрыва, а также сроки их реали­зации. Планы развития для каждого преемника подготавливаются консультантом отдела труда  и заработной платы и утверждаются руководителем организации.
  Подготовка преемников является особым видом профессиональ­ного развития, поскольку носит целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать в себя развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя). Для подготовки преемников в ООО СМП «Ленстрой» могут использоваться любые средства профессионального развития, однако осо­бый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей дол­жности: стажировка, временное замещение, ученичество.
   
   
  Портрет преемника  
  Оценка компетенций (1=полностью компетентен)
  Решение проблем   0____________________0.55
  Стратегическое планирование     0_______________________0.7
  Лидерство    0__________________________0.8
  Управление сотрудниками   0____________________0.5
  Взаимодействие с коллегами 0______________0.35
  Организация и координация  
  ресурсов   0____________________0.55
  Ответственность и достижение  
  Целей   0______________________0.65
  Коммуникация 0___________________0.4
  Рекомендации для развития (выдержка).
   
   
  Реализация планов подготовки преемников в ООО СМП «Ленстрой» требует участия трех сторон - самого сотрудника, начальника отдела труда и заработной платы и высшего руководства организации. Развитие предполагает прежде всего активное и позитивное участие самого преемника - без его мотивации и усилий самый совершен­ный план подготовки обречен на неудачу. Руководство ООО СМП «Ленстрой» долж­но хорошо представлять, что реализация плана требует от преемника значи­тельных дополнительных (по сравнению с «нормальной» работой в должности) затрат времени, интеллектуальных и физических усилий, и со­знательно мотивировать его на активное участие в программе развития. Как правило, наиболее сильным мотиватором является возможность занять в перспективе одну из ключевых должностей в компании, однако не следует забывать и о других интересах и потреб­ностях сотрудника, так как  предприятие не информирует преемников о включении в резерв. Потенциальными мотиваторами могут быть: желание совершенствоваться в занимаемой должности, интерес к приобретению новых знаний и навыков, участие в работе межфункцио­нальных групп, расширение социальных контактов.
  От руководства ООО СМП «Ленстрой», включая непосредственного начальника преемника, также зависит успех реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются необходимыми для развития ресурсами -принимают решения о назначении на должность, финансировании времен­ного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, они в значительной степени определяют, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в зани­маемой должности или подготовка к новой. И, в-третьих, руководители оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.
  Роль заведующей отдела труда и заработной платы и консультанта по вопросам труда ООО СМП «Ленстрой» состоит прежде всего в осуще­ствлении общего контроля за функционированием процесса подготовки преемников и привлечении внимания высших руководителей к этому стратегически важному для организации процессу. Задача специалистов по управлению персоналом заключается в том, что­бы не допустить этого, используя все доступные средства - убеждение (часто оказывается достаточно напоминания), официальное обращение к руководителю, обращение в высшие инстанции.
  Для  руководителя ООО СМП «Ленстрой»  совместно с заместителем директора по общим вопросам (иногда с участием некоторых других руководителей) мы рекомендуем ежегодно проводить  формальную оценку прогресса каждого из преемников. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой дол­жности, реализации плана индивидуального развития, а также оценка степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из него.
  В случае освобождения ключевой долж­ности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобожде­ния) руководству ООО СМП «Ленстрой» рекомендуется проводить обсуждение готовности преем­ников и принимать решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, заместитель директора по общим вопросам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители и в, зависимости от ситуации, возможно, тот сотрудник, который в настоящее время занима­ет освобождающуюся должность. При определении готовности преем­ника учитываются результаты реализации плана развития, работа в зани­маемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководите­лей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Осуществление постоянного контроля за профессиональным развитием преемников, регулярное обобще­ние информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать решение о назначении более обоснованным.
  После назначения преемника на новую должность начинается наибо­лее трудный период - период адаптации. В это время работающий в новой должности в ООО СМП «Ленстрой» сотрудник остро нуждается в помощи (информацион­ной, организационной, моральной) со стороны руководителей, коллег и подчиненных. В качестве одного из методов адаптации для ООО СМП «Ленстрой» можно рекомендовать метод «близнецов», при котором в течение определен­ного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «маленьких секретов». Про­должительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более.
  Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуще­ствляется передача информации бывшим руководителем новому. Одна­ко чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпа­дения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конф­ликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подраз­деления, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторите­те в организации.
  Другой метод, который также может быть рекомендован –  партнерство нового руководителя в ООО СМП «Ленстрой» и его непосредственного началь­ника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) уделяет особое внимание работе своего подчинен­ного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную по­мощь в управлении подразделением.
  Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регу­лярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущер­ба для его авторитета и статуса в организации.
  В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации ново­го руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробе­лы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чув­ство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных - недоверие и скептицизм.
  Целью планирования и подготовки резерва руково­дителей ООО СМП «Ленстрой» является повышение эффективности работы организации в дол­госрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффек­тивности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов рабо­ты с резервом. На основе этих  показателей руководство ООО СМП «Ленстрой» сможет количественно оценить динамику профессионального развития факультета, в частности:
  1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации.
  Этот показатель рассчитывается как
   
  А1 = В/С х 100%,   (1)
   
  где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва,
  С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.
  Этот показатель сравнивается с показателем приема руководите­лей со стороны, рассчитывающимся как
   
  А2 = В/С х 100%,   (2)
   
  где В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны  специалистами;
  С -  число  освободившихся в течение периода ключевых должностей или  A2=f-A1;
   
  2. Текучесть резерва руководителей.
  Этот показатель рассчитывается как
   
  аз = В/С х 100%,   (3)
   
  где В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;
  С - общее число сотрудников в резерве.
  3. Средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.
  Этот показатель рассчитывается как
   
  А = В/С х 100%, (4)
   
  где В - число (сумма) лет между зачислением в резерв и заняти­ем ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;
  С - число этих сотрудников.
  4. Готовность резерва.
  Этот показатель рассчитывается как
   
  А = В/С х 100%,   (5)
   
  где В -  число ключевых должностей,  имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года,
  С - общее число ключевых должностей.
  Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы в ООО СМП «Ленстрой».
   
   
  3.2. Совершенствование методов аттестации персонала строительно-монтажного предприятия
   
  Одним из способов контроля профессионального уровня и развития сотрудников ООО СМП «Ленстрой» выступает аттестация персонала.
  Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации в ООО СМП «Ленстрой» - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
  В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Руководитель одного - двух вышестоящих уровней рассматривают выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их..
  Мы рекомендуем следующую технологию аттестации персонала для  строительно-монтажного предприятия ООО СМП «Ленстрой».
  Аттестация в ООО СМП «Ленстрой» составляют две части:
  - оценка труда;
  - оценке персонала.
  Оценка труда в ООО СМП «Ленстрой» направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
  Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможности для оценки перспектив роста.
  Анализ практики управления показывает, что организации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, влияющих на достижения результатов.
  Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривает индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особое обстоятельство, повлиявшее на результаты труда. В большинстве корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных компаниях - каждые полгода. Кроме того, проводится неформальные собеседования и в промежутке между формальными ежегодными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
  Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение.
  Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.
  Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:
  - разработку принципов и методики проведения аттестации;
  - издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации;
  - подготовка материалов аттестации (бланки, формы и т.д.)
  Проведение аттестации:
  - аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты;
  - аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
  - анализируются результаты;
  - проводятся заседания аттестационной комиссии.
  Подведение итогов аттестации:
  - анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
  - подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
  - утверждение результатов аттестации.
  Анализ результатов аттестации включает:
  - оценка труда;
  - оценка персонала;
  - сведение и обработка данных;
  - проведение собеседований по результатам аттестации;
  - организация хранения данных.
  По результатам аттестации персонала в ООО СМП «Ленстрой   принимаются управленческие решения. Примером может служить документ в Приложении 3. Однако было бы целесообразно связать результаты аттестации и  определение отдельных сотрудников в кадровый резерв. 
  Если ООО СМП «Ленстрой» попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение не эффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения возникает множество негативных последствий, которые часто сводят к минимуму его возможные выигрыши. Для управленческого аппарата почти всегда очевидна экономическая сторона затрат - большие одновременные финансовые затраты на выплаты. Психологические последствия сокращения - высоким психологическим дискомфортом даже у тех, кто не был уволен и остался работать. В итоге работник начинает воспринимать организацию как нечто, угрожающее его состоянию, вызывающее в основном негативные эмоции. В результате ухудшаются психологический климат, отношения, снижается мотивация к труду, производительность, повышается текучесть кадров. Таким образом, ООО СМП «Ленстрой» может столкнуться с проблемой: сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффективно.
  В этом случае мы рекомендуем руководству ООО СМП «Ленстрой» решать проблему, используя не директивные (нежесткие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этой организации. Основной инструмент не директивного сокращения:  эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства о возможностях ухода из организации. Именно не директивные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокращения персонала.
   
  3.3 Профессиональное развитие  молодых  сотрудников с лидерским потенциалом
   
  В системе управления, а также на исполнительских должностях в ООО СМП «Ленстрой» работает достаточно много молодых специалистов. Статистические данные свидетельствуют, что сотрудники, до тридцати пяти лет составляют 38% от всей численности персонала.
  Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспекти­ве могут занять ключевые должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий этой категории: high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в рус­ском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокра­щения high-po (высокий потенциал).
  Мы рекомендуем для ООО СМП «Ленстрой» следующую систему определения молодых сотрудников с лидерским потенциалом.
  ООО СМП «Ленстрой» может использовать для отнесения к числу хай-по сотрудников организации, следующие требо­вания:
  1. Возраст до 35 лет;
  2. Наличие, по меньшей мере, высшего образования;
  3. Знание английского или другого иностранного языка;
  4. Наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
  Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих деловым потенциалом для занятия через 10-20 пет ключевых должностей в органи­зации. Профессиональному развитию этих   молодых специалистов в ООО должно уделяться особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство организации в будущем.  Их состав  желательно  ежегодно корректировать:  неоправдавшие  надежд  удаляются  из  списка  (но  не   из ООО СМП «Ленстрой»), их места занимают другие руководители.
  Процесс планирования и развития молодых сотрудников с лидерским потенци­алом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемника­ми. В то же время он отличается рядом особенностей.
  В отличие от работы с преемниками, подготовка сотрудников с деловым потенциалом не носит целевого характера - организация готовит их к занятию не определенной должности, а руководящей должности вооб­ще. Особое внимание при этом руководству ООО СМП «Ленстрой» необходимо уделять пониманию молодыми специалистами специфики деятельности организации, в данном случае – специфике строительных, строительно-ремонтных и строительно-монтажных работ и ее культуры, и развитию чувства преданности организации. Также руководство ООО СМП «Ленстрой»  должно познакомить сотрудников с управленческим потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в раз­личных подразделениях, функциональных областях. Еще один важный аспект подготовки этой категории резерва - предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все дос­тупные методы профессионального развития, от инструктажа на рабо­чем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.
  Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основа­нии анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя 2015 года представляет собой исключительно сложную задачу. Поэтому мы не рекомендуем ООО СМП «Ленстрой» использовать для отбора молодых сотрудников с потенциалом портреты идеальных руководителей сегод­няшнего дня, так как мы считаем, что этот подход не является оптимальным.
  Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники специализированного отдела, которые должны обладать профессиональными навыками раннего определения потенциала. Пси­хологические методы оценки потенциала приобретают все большую по­пулярность, надежность этого средства определения потенциала возрас­тает, увеличивается число консультационных компаний, специализирующихся на организации центров оценки потенциала.
  Мы рекомендуем руководству ООО СМП «Ленстрой» заниматься целевым подбором моло­дых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители ООО СМП «Ленстрой» (высшие руководители) должны выезжать в  универси­теты и институты г.Санкт-Петербурга и проводить собеседования с будущими выпускни­ками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо по­мнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому форма оценки кандидата разра­батывается на основе идеального портрета руководителя строительной орга­низации.
  Для принятых на работу «хай-по» в ООО СМП «Ленстрой», рекомендуется создавать специ­альные программы профессионального развития продолжительностью в несколько лет, кото­рые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессио­нальное обучение и т.д.
  Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенци­алом должно проводить высшее руководство ООО СМП «Ленстрой», совместно с специалистом по кадрам – консультантом отдела труда и заработной платы или отделом кадров, или специалистом отдела кадров, занятым ис­ключительно подготовкой резерва. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой лидерский потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней долж­ности (оценка последнего проводится во время аттестации). По резуль­татам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших уси­лий по его подготовке к руководящей должности.
  Следующие практические принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потен­циалом (в дополнение к тому, что было сказано о работе с преемника­ми) для ООО СМП «Ленстрой», сформулированы следующим образом:
  - «больше - лучше, чем меньше» - лучше включить в список двухкандидатов без потенциала, чем упустить и управленческий талант. В то же время число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников);
  - держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
  - не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.
  - не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей ООО СМП «Ленстрой», а не руководителей вообще или просто образованных людей;
  - обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руко­водитель организации не будет участвовать в работе с «хай-по», она  останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающих реального влияния на развитие организации.
  Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидер­ским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффектив­ности управления ООО СМП «Ленстрой». Однако для этого данный про­цесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития строительно-монтажного предприятия ООО СМП «Ленстрой».
   
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  В последние годы в России различные организации и предприятия стали уделять проблемам  управления персоналом все большее внимание. Наиболее общими тенденциями при этом являются следующие:
  - создание системы постоянного повышения профессионального уровня;
  - выдвижение молодых и перспективных работников;
  Несоответствие квалификации персонала потребностям предприятия отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
  Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.
  Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Определение потребностей в профессиональном развитии от­дельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. На основании анализа выявленных потребностей специализировнному отделу нужно сформулировать цели каждой програм­мы обучения. Цели профессионального обучения должны быть: конкретными и специфическими, ориентирующими на получение практических навыков, поддающимися оценке (измеримыми).
  Оценка эффективности программ обучения является важным моментом управления профессиональным развитием в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматрива­ются как капиталовложения в развитие персонала организации. Как показывают исследования, успех программы профессионально­го обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоин­ства и недостатки. Поэтому большинство современных программ про­фессионального обучения представляют собой сочетание различных при­емов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.
  Профессиональное обучение и переобучение подготавливает работника к выполне­нию различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, есть его карьера в организации.
  Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессио­нальное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное заня­тие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целе­вой должности. Во многих больших организациях есть стандартные ка­рьерные лестницы, которые ведут к постам генерального директора, его заместителей и других высших руководителей, а также ключевых функ­циональных специалистов.
  Результаты в достижении стоящих перед организацией целей показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации, являются:  текучесть персонала,  продвижение в должности, занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны, проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании развитии карьеры.
  Эти современные тенденции находят свое подтверждении в практической деятельности ООО СМП «Ленстрой».
  Открытое акционерное общество ООО СМП «Ленстрой» ведет свою историю с 1990 г. По состоянию на 1 января 2006 г. предприятие представляет собой комплекс из 14 производственных участков с уставным капиталом 2843 тыс. рублей и оборотными активами 4361 тыс, рублей. Основной деятельностью ООО СМП «Ленстрой»  является организация и ведение строительно-монтажных и ремонтных работ на промышленных предприятиях Российской Федерации.
  Численность работающих на предприятии на 1 января 2007 г. состави­ла 1020 человек, из них ИТР и служащих -128 человек, рабочих - 892 челове­ка.
  Для выявления кандидатов, чей профессиональный уровень и личные деловые качества позволяют выдвинуть их в кадровый резерв использовалась комплексное оценивание, состоящее из двух этапов.
  На первом этапе используется тестирование. Подбираются тесты, основанные на изучении и проверке зна­ний и умений, а также выявление творческих возможностей, способностей: «Как вы относитесь к критике?»,  «Способны ли вы быть руководителем?»,  «Есть ли у вас деловая хватка?»,  «Решительны ли вы?».
  На втором этапе использовалась авторская методика оценки профессионального уровня кандидатов.
  Методика  оценки профессионального уровня представляет собой набор критериев, определяющих уровень профессионализма сотрудника: кадровые данные,  опыт работника, профессиональные знания, профессиональные умения, личностно-деловые качества, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби (увлечения), вредные привычки и недостатки, организация труда, оплата труда, социальные гарантии.
  Каждый критерий имеет минимальную и максимальную сумму баллов, измеряющую потенциал работника на определенный период времени.
  Тестирование проходило 38 человек, занимающих руководящие долж­ности низового уровня, чьи личностно-деловые качества являются одним из критериев занесения их кадровый резерв для последующего выдвижения на должность.
  В результате иссле­дования выявились следующие результаты.
  Тест отношения к критике: 14% респондентов - работников управленческой сферы не приемлют критику, как со стороны начальства, так и со стороны коллег. Обосновывая это наличием высшего образования и огромным производствен­ным стажем, в тоже время 72% относится к критике как к элементу контроля - это говорит о том, что трудовой коллектив видит, признает и пытается исправить свои производственные ошибки. С другой стороны такая цифра является показателем чрезмерного контроля со стороны начальника. Как следствием этого может явиться отсутствие инициативы, моральной напряженности, что не может говорить в пользу управления предприятием.
  Тест на способность быть руководителем: 66% персонала способны занимать руководящие должности - что создает определенные трудности в делегирования полномочий и поступлении управленческого сиг­нала. Большинство претендуют на право управления, обосновывая это лишь своей индавидуально-профессиональной востребованностью.
  Тест решительности: в виду того, что предприятие связано с ком­мерческим риском и из-за его специфики требуется огромная способность  принимать оптимальные, рациональные управленческие решения и на это спсобны 63% из иерархии руководителей.
  Тест на наличие деловой хватки: у 85% управленцев наблюдается деловая хватка, но о ней можно говорить и не только по результатам тестов, но и по средствам визуального наблюдения.
  На основе тестирования было выделены 12 человек, уровень коммуникативных и управленческих качеств был стабильно высоким по каждому из предложенных тестовых заданий.
  В результате критериальной оценки уровня профессионального развития персонала были получены следующие результаты. Самый высокий уровень (315 баллов)  набрал  экономист Фурсов Петр Александрович (315 баллов).  Самая низкий количественный показатель (190 баллов) у молодого специалиста Комолых Марины Анатольевны.
  Результаты анкетирования и тестирования показали, что наименьшее количество баллов получили экономисты, которые работают в ООО СМП «Ленстрой» меньше трех лет, и которые ни разу не повышали свою квалификацию. Кроме того, при выявлении соответствия работника ООО СМП «Ленстрой» вакантной  или занимаемой должности необходимо учитывать опыт работы в ООО СМП «Ленстрой», переподготовку или повышение квалификации на занимаемой должности и, как показывает практика, возраст сотрудников, то есть предпочтение отдается, как правило, людям среднего возраста так, как они находятся в стадии стабильной и надежной работы, имеют значительный опыт работы и квалификацию.
  Для ООО СМП «Ленстрой»  целесообразно рекомендовать создание  специальной системы подбора, развития и перемеще­ния будущих руководителей (резерва руководителей). Эта система подготовки резерва руководителей включает три ос­новных процесса: выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей; подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности; обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
  Для этого выделяются две группы сотрудников управленческого резерва:
  3) преемников или дублеров;
  4) молодых сотрудни­ков с лидерским потенциалом.
  Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.
  При планировании резерва портрет руководителя складывается из трех составляющих: общих характеристик руководителя; характеристик эффективного руководителя данной организации; качеств, необходи­мых для работы в конкретной должности.
  Для ООО СМП «Ленстрой» портрет «идеального первого руководителя»  строится на деловых и профессиональных качествах в таких направлениях как: планирование и принятие решений; организация; коммуникация; развитие подчиненных; внешние контакты; навыки общения; лидерство; управление переменами. Аттестацию в ООО СМП «Ленстрой» необходимо проводить в два этапа:
  - оценка труда;
  - оценке персонала.
  Оценка труда в ООО СМП «Ленстрой» направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.
  Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможности для оценки перспектив роста.
  Мы рекомендуем руководству ООО СМП «Ленстрой» заниматься целевым подбором моло­дых сотрудников с лидерским потенциалом. Для этого представители ООО СМП «Ленстрой» (высшие руководители) должны выезжать в  универси­теты и институты г.Санкт-Петербурга и проводить собеседования с будущими выпускни­ками. В ходе отбора проводящим его руководителям необходимо по­мнить о специфических характеристиках, которые бы они хотели видеть в своих будущих лидерах, поэтому форма оценки кандидата разра­батывается на основе идеального портрета руководителя строительной орга­низации.
  Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидер­ским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффектив­ности управления ООО СМП «Ленстрой». Однако для этого данный про­цесс должен быть хорошо продуман и соответствовать стратегическим целям развития строительно-монтажного предприятия ООО СМП «Ленстрой».
   
   
  [1] Татаринов А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии – М., 1992.- С.132
  [2] Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М., 2000.- С.175
  [3] Короткова Т.П. Управление персоналом. Теория и практика. Ч.1.– М.: ЮНИТИ. 2005. – С.187
   
  [4] Громова О.Н. Стратегия управления персоналом организации. – М.:  Экономика. 2000. – С.164
  [5] Михайлович Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы.– Казань, 1994. – С.212
  [6] Базаров Т.Ю. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления- -М.: ЮНИТИ, 2000. – С.213
  
Скачать дипломную работу