Полный текст:
СОДЕРЖАНИЕ:
Введение
1.ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ЕГО СТРУКТУРА.
2.ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ.
3.ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕДУРЫ ПРИНЯТИЯ
КОНКРЕТНОГО РЕШЕНИЯ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в
искусстве управления.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
- проблема, требующая разрешения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Целью написания данной работы является анализ, рассмотрение процесса принятия решений для более глубокого понимания его сущности.
В работе будут рассмотрены типы решений, принимаемых управляющими, используемые способы, методы и этапы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.
1.ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ЕГО СТРУКТУРА.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.
Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать , на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.
Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.
Что же отличает управленческие (организационные) решения?
· Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
· Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
· Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
· Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:
1) всестороннюю обоснованность решения;
2) своевременность;
3) необходимую полноту содержания;
4) полномочность;
5) согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает прежде всего необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже “перезревших” задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.
Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.
Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.
Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.
В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.
Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.
Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.
Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.
2 ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙИ И ИХ СОДЕРЖАНИЕ.
Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.
В настоящей работе рассмотрим процесс принятия управленческого решения в соответствии со следующими этапами:
1. Получение информации о возникновении проблемы в результате мониторинга системы.
2. Анализ исходных данных , реакция лица принимающего решения на характер полученной информации.
3. Формирование проблемы - ключевой момент в разработке управленческого решения.
4. Идентификация проблемы и определения целей управленческого решения.
5. Выбор признаков, присущих возможным вариантам решения проблемы.
6. Формирование системы критериев. Определение шкал системы оценок критериев.
7. Разработка альтернативных вариантов решений.
8. Выбор наилучшей альтернативы на основные функции выбора.
9.Согласование.
10. Подготовка к реализации.
11.Оценка эффективности.
12. Реализация управленческого решения.
Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные этапы и порядок их следования, (рис. 2).
Здесь вставить рисунок!
Рис. 2. Основные этапы процесса принятия управленческих решений
Итак, остановимся подробнее на каждом из этапов разработки управленческого решения, согласно вышеприведенного перечня.
1. Получение информации о возникновении проблемы в результате мониторинга системы.
Имея дело с информацией о возникновении проблемы, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми.
Исходные данные, поступающие в систему из различных источников, как правило, фильтруется. В частности, могут осуществляться следующие этапы преобразования:
· проверка корректности (внутренняя непротиворечивость данных, безопасность внесения данной записи для системы в целом);
· реформатирование (приведение к общему формату в соответствие с принципом интегрированности данных и информации);
· фильтрация и агрегирование данных;
· исключение дублированных данных;
· датирование данных (обязательное внесение метки данных в соответствии с принципом историчности).
Целесообразно предусматривать возможность описания различных структур данных (создание и ведение метабазы) как администратором системы, так и конечным пользователем, причем структура данных, видимая с места конечного пользователя должна быть настраиваема как под определенный тип пользователя, так и под конкретную решаемую задачу.
2. Анализ исходных данных, реакция лица принимающего решения на характер полученной информации.
Как известно, мало собрать информацию и организовать ее хранение, важно уметь пользоваться ею. История учит, что на базе одной и той же информации могут делаться различные, не исключено, что и противоположные, выводы.
Основными потенциальными пользователями информационных хранилищ являются среднее и высшее звено управления, системные аналитики. Зачастую это неординарно мыслящие люди, многие из которых достаточно эрудированны в области компьютерных технологий современных аналитических методов. Только небольшая часть их аналитических потребностей может быть предварительно сформулирована, регламентирована и документирована. Поэтому особое место в их работе отводится вопросам анализа, в том числе математической поддержке подготовки принятие решений.
Современные информационные системы поддерживают интерпретацию информации как совокупности бизнес-объектов. Это чрезвычайно удобно для непрофессиональных пользователей ЭВМ, так как подобные средства позволяют аналитику, тем более менеджеру воспринимать модель данных в виде списка знакомых и естественных для него объектов, таких, как “клиенты”, “договоры”, “оплата труда” и др.
Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.
3. Формирование проблемы -ключевой момент в разработке управленческого решения
Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.
Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом этапе — это интерпретация и формулирование проблемы.
Интерпретация проблемы — это придание значения и определение той проблемы, которая признана.
Определение проблемы — это ответ на вопросы: что действительно происходит в организации? Каковы причины происходящего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.
Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения “существующего положения”, ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.
4. Идентификация проблемы и определение целей управленческого решения.
Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.
Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.
Выявление и формулировка проблемы — весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие — прибыль, объем продаж, производительность труда, качество товаров и услуг; высокие — издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сходные организационные проблемы (низкое качество товара может быть следствием как изношенности оборудования, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.
Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные качества.
Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.
Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:
1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.
2. Почему это решение необходимо?
3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда. Прежде чем поставить такую цель, необходимо ответить на вопрос: "Уверены ли мы, что улучшение условий труда разрешит проблему улучшения морального климата в коллективе?" Если это так, то возникает новый вопрос: "Убеждены ли мы, что требуется программа подготовки кадров?" Только ответив на эти вопросы, можно двигаться дальше, исходя из того, что предшествующие решения получены в результате серьезного анализа.
5. Выбор признаков присущих, возможным вариантам решения проблемы.
Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.
6. Формирование системы критериев. Определение шкал системы оценок критериев
Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.
Данная стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.
Далее менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?
7. Разработка альтернативных вариантов решений.
Как только определена система критериев, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.
На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:
1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в пользу этого шага.
2. Предоставление большего количества информации, позволяющее всесторонне и глубоко познать проблему.
3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.
4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.
5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.
6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.
Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.
При этом используются как количественные, так и качественные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т. п.).
8. Выбор наилучшей альтернативы на основные функции выбора.
Данный этап выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив и выбора наилучшего из них. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.
Рассмотрим некоторые из них. Так, прежде всего желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Во многих случаях альтернативы первоначально описываются в очень общем виде, например: "Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне" или "Мы можем нанять временных рабочих". Но для того, чтобы можно было сравнивать альтернативы, необходимо понять суть выбора, ответив, например, на такие вопросы: "Сколько будет стоить выполнение работы на стороне?", "Может ли она быть эффективно сделана на стороне?", "Когда работа будет закончена?" и др.
Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.
На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг – аналитический "паралич". Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных "недуга" принятия решений могут быть "излечены" концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.
Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.
Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.
9.Согласование.
Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.
Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.
Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.
Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.
10. Подготовка к реализации.
Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
11.Оценка эффективности.
Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап оценки эффективности, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
12. Реализация управленческого решения.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает.
Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации.
Шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации. Всем известно, чем больше людей участвуют в принятии решения, тем на большее время затягивается весь процесс, поэтому необходимо ограничить круг лиц, участвующих в этом деле. Боле того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций
.
3 ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕДУРЫ ПРИНЯТИЯ КОНКРЕТНОГО РЕШЕНИЯ.
Рассмотрим конкретный пример принятия управленческого решения в соответствии с этапами, приведенными во второй главе.
На заводе медицинских препаратов выпускается продукт 6-АПК, который предназначен для получения синтетических антибиотиков. Потребность в данном продукте невелика, и участки для его производства в цехе имели сравнительную небольшую мощность.
На сегодняшний день в результате мониторинга рынка медицинских препаратов получена информация о резком увеличении потребности на рынке в данных антибиотиках. После проведенного отделом маркетинга анализа полученной информации, а так же перспектив развития данного рынка выяснилось, что рентабельность данного продукта выше среднего, его производство выгодно для предприятия в целом. В результате сформировалась проблема – не упустить данную рыночную нишу и как можно скорее предпринять меры по ее завоеванию. Идентификация проблемы выявила необходимость принятия управленческого решения основной целью которого является увеличение выпуска данного продукта 6-АПК за год в 3 раза.
Для достижения данной цели необходимо оперативно изыскать все возможные резервы для увеличения объемов производства. Выберем признаки, присущие возможным вариантам решения.
Выпуск продукта 6-АПК осуществляется на трех участках цеха №2: уч. ферментации, уч. первой химической обработки, уч. вторичной химической очистки.
По оценке специалистов, в ближайшее время на участке ферментации и участке первичной очистки можно добиться использования оборудования на 90%, а на участке вторичной очистки - на 80%.
Для обеспечения нормальной работы уч. ферментации с учетом увеличения объема выпуска продукции требуется дополнительный ферментер. Однако неясен вопрос о размещении ферментера: если его разместить в цехе №2 рядом с действующим, то удобно снабжать его сырьем, но в цехе №2 отсутствуют свободные производственные мощности; если же строить новое здание, то потребуются дополнительные капитальные вложения.
Есть вариант повышения мощности участка ферментации без приобретения нового оборудования. В соседнем цехе есть свободный ферментер. Даный ферментер цеха №3 - резервный и предназначен для производства продукта 3-АПК. В ближайшее время не ожидается увеличение потребности в этом продукте. Неизвестно, как будет протекать процесс получения продукта 6-АПКв этом ферментере. Кроме того, существует ряд трудностей при обслуживании данного ферментера: усложнится обслуживание, т.к. цех №3 имеет свою производственную программу, возникнут трудности при ремонте, обеспечении энергоресурсами и т.д.; не будет должного контроля за процессом из-за того, что основной персонал находится в цехе №2. Если ферментер цеха №3 размещать в цехе №2, то необходимо освобождение площадей, если в новом здании необходимы капитальные вложения. Для обеспечения нормальной работы этого оборудования необходимо построить трубопровод, материалы для этого на заводе есть. Для освобождения площади в цехе №2 можно перевести приточную вентиляционную систему и провести ряд перепланировок.
Размещение дополнительного ферментера в цехе №2 рядом с действующим позволит обойтись меньшим числом дополнительной рабочей силы, за счет повышения норм обслуживания. Если же ферментер размещать в цехе №3, то потребуется дополнительные электрокары и лифт.
В качестве критерия выбирается минимизация приведенных затрат с учетом вероятности того или иного варианта.
На основе вышеописанных способов увеличения объемов производства в 3 раза разрабатываем альтернативные варианты решения и рассчитываем для каждого из них показатели, выбранные в качестве критерия оценки.
Построим дерево решений
Р =0
Р =1
1
2
2.1
2.2
Р = 0.5
Р = 0.5
2.2.2
2.1.3
2.2.1
2.1.2
2.1.1
Р = 0.5
Р = 0.2
Р = 0.3
Р = 0.6
Р = 0.4
Схема 1.
где 2.1 - использование резервного ферментера:
2.1.1 - использование резервного ферментера в цехе №3
2.1.2 - использование резервного ферментера в цехе №2
2.1.3 - использование резервного ферментерав новом здании
2.2 - покупка нового ферментера
2.2.1 - установление ферментера в цехе №2
2.2.2 - установление ферментера в новом здании
Таблица 1.
№ альтернативы
Приведенные затраты
Вероятности
ПЗ с учетом вероятности
2.1.1.
х1
0.25
х1*0.25
2.1.2
х2
0.1
х2*0.1
2.1.3
х3
0.15
х3*0.15
ИТОГО 26 033 у.е.
2.2.1
х4
0.2
х4*0.2
2.2.2
х5
0.3
х5*0.3
ИТОГО 30 077 у.е.
Вариант 2.1.1.
Капитальные затраты:
1. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е.
2. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е.
3. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е.
4. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е.
5. Оценка пригодности ферментера 1 000 у.е.
6 Необходимо 2 лифта 4 000*2= 8 000 у.е.
7 И 1 электрокар 5 000 у.е.
8 Установка лифта 1 000*2= 2 000 у.е.
9 Ст-ть трубопровода 80м*50 у.е. = 4 000 у.е.
10Укладка трубопровода 80м*10 у.е. = 800 у.е.
ИТОГО 159 800 у.е.
Текущие затраты:
1. З/п 2 рабочих 200 у.е.*2*12= 4 800 у.е.
4 лифтеров 120 у.е.*4*12= 5 760 у.е.
8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е.
Приведенные затраты = 159 800*0.1+24 960= 41 840 у.е.
ПЗ с учетом вероятности = 41 840*0.25= 10 460 у.е.
Вариант 2.1.2.
Капитальные затраты:
1. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е.
2. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е.
3. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е.
4. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е.
5. Стоимость разработки проекта
высвобождения площади в цехе №2= 1 000 у.е.
6. Оценка пригодности ферментера 1 000 у.е.
7.Ст-ть трубопровода 6м*50 у.е.= 300 у.е.
8. Укладка трубопровода 6м*10 у.е.= 60 у.е.
9. Ст-ть демонтажа обор-я цеха №2 500 у.е.
10. Ст-ть монтажа обор-я цеха №2
на новом месте 10 000 у.е.
ИТОГО 150 860 у.е.
Текущие затраты:
1. З/п 4 аппаратчиков 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е.
Приведенные затраты = 150 860*0.1+17 260= 32 346 у.е.
ПЗ с учетом вероятности = 32 346*0.1= 3 235 у.е.
Вариант 2.1.3.
Капитальные затраты:
1. Строительство нового
здания 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е.
2.Стоимость электрокар 4*5 000 у.е.= 20 000 у.е.
3. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е.
4. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е.
5. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е.
6. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е.
7. Ст-ть трубопровода 60м*50 у.е.= 3 600 у.е.
8. Укладка трубопровода 60м*10 у.е.= 600 у.е.
9. Затраты на оценку пригодности 1 000 у.е.
ИТОГО 486 526.1 у.е.
Текущие затраты:
1. З/п 8 рабочих 200 у.е.*8*12= 19 200 у.е.
8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е.
Приведенные затраты = 486 526*0.1+33 600= 82 253 у.е.
ПЗ с учетом вероятности = 82 253*0.15= 12 338 у.е.
Вариант 2.2.1.
Капитальные затраты:
1. Стоимость
нового ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е.
2. Стоимость монтажа 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е.
3. Ст-ть демонтажа обор-я цеха №2 500 у.е.
4. Ст-ть монтажа обор-я цеха №2
на новом месте 10 000 у.е.
5. Стоимость разработки проекта
высвобождения площади в цехе №2= 1 000 у.е.
6. Стоимость трубопровода 6м*50 у.е.= 300 у.е.
7. Укладка трубопровода 6м*10 у.е.= 60 у.е.
ИТОГО 168 110 у.е.
Текущие затраты:
1. З/п 4 аппаратчиков 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е.
Приведенные затраты = 168 110*0.1 + 7 700= 24 511 у.е.
ПЗ с учетом вероятности 24 511 у.е.*0.2 = 4 902 у.е.
Вариант 2.2.2.
Капитальные затраты:
1. Строительство нового
здания 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е.
2.Стоимость электрокар 4*5 000 у.е.= 20 000 у.е.
3. Стоимость
нового ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е.
4. Стоимость монтажа 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е.
5. Ст-ть трубопровода 60м*50у.е.= 3 000 у.е.
6. Укладка трубопровода 60м*10у.е.= 600 у.е.
ИТОГО 503 176 у.е.
Текущие затраты:
1. З/п 8 рабочих 200 у.е.*8*12= 19 200 у.е.
8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е.
Приведенные затраты = 503 176*0.1+33 600= 83 918 у.е.
ПЗ с учетом вероятности = 83 918*0.3= 25 175 у.е.
Результаты
Таблица 2
ПЗ 2.1.1
ПЗ 2.1.2
ПЗ 2.1.3
ПЗ 2.2.1
ПЗ 2.2.2
41 840 у.е.
32 346 у.е.
82 253 у.е.
24 511 у.е.
83 918 у.е.
Р = 0.25
Р = 0.1
Р = 0.15
Р = 0.2
Р = 0.3
Для более наглядного анализа построим диаграмму:
Следующим этапом принятия решения является выбор наилучшей альтернативы.
Мы видим, что минимальные затраты при минимальной вероятности, а максимальные затраты - при максимальной вероятности. При вероятности р=0,15 достаточно малой, слишком большие затраты. Остаются две точки с вероятностью р=0,2 и р=0,25. Однако при небольшом приросте затрат, график показывает достаточный прирост вероятности.
Следовательно, оптимальным решением становится вариант 2.1.1 с вероятностью 0,25: необходимо использовать резервный ферментер цеха №3 на том же месте (в цехе №3), при этом приведенные затраты составят 41 840 у.е.
Далее выбранный вариант достижения поставленной цели согласовывается с руководителями тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение и с теми исполнителями, которые будут его выполнять.
При подготовке к реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. После оценки эффективности осуществляется непосредственно реализация управленческого решения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний метод способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
Этапы рационального решения проблем – диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
Среда принятия решения варьируется в зависимости от степени риска. Условия определённости существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределёнными. В условиях неопределённости руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но не опережая время.
Получение дополнительной информации требует времени и денег, а поскольку способность человека усваивать и использовать её ограничена, такая информация не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен решить – оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на получение дополнительной информации.
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой.
Важное решение потребует многочисленных последующих решений и повлияет на все сегменты организации. Эффективно работающий руководитель должен понимать взаимозависимость решений и выбирать альтернативы, которые вносят наибольший вклад в дело достижения общих целей организации.
Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.
Список использованной литературы:
1. Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст] / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2004
2. Фатхутдинов, Р. А. Разработка управленческого решения [Текст] / Р. А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма “Гардарика”,1996.
4. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
5. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
6. Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2004.
7. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 2001.
8. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.