Тема: Управление персоналом на уровне предприятия

• Вид работы:
  Курсовая работа (т) по теме: Управление персоналом на уровне предприятия
• Предмет:
  Управление персоналом
• Когда добавили:
  25.08.2010 13:33:14
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Введение.
   
  В современном мире существует множество больших и малых, коммерческих и государственных фирм и предприятий. В настоящее время перед всеми ними очень остро стоит вопрос приемов управления персоналом.
  Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить её эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философо-психологического.
  Система управление персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использование достижений отечественной и зарубежной науки, а также наилучшего производственного опыта.
  В крупных предприятиях ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами обычно возложена на профессионально подготовленных работников отдела кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. По этому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
  Сущность управления персоналом, включая наёмных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
  Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и др.; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
  Я выбрала темой своей курсовой работы тему приемов управления персоналам на уровне предприятия, так как она очень актуальна на сегодняшний день. Данная тема заинтересовала меня более других, так как я хочу более подробно узнать о приемах управления персоналом фирмы и о системе планирования кадров, чтобы в будущем, став владелицей собственной фирмы, грамотно использовать полученные знания и, тем самым, избежать тех ошибок, которые совершает сейчас руководство фирмы, на которой я работаю.
  В своей курсовой работе я попытаюсь рассмотреть систему планирования и управления персоналом; набор, отбор персонала; повышение качества и условий труда.
   
   
  Глава 1. Эволюция теории управления персоналом.
  Теории управления и,  прежде всего управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов. Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы. Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам.   Выделенные Р. Скоттом четыре этапа удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи, который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст. Джоржа-младшего.
  Выдающиеся представители
  Вклад в развитие науки
  Внешняя среда
  Классическая школа
  Гант (1908), Тейлор (1911), Гилберт (1914), Черч (1914), Файоль (1916). Муни и Рейли (1931). Девис (1935), Урвик (1943). Гьюлик (1943)
  Научное управление, система контроля на предприятии, изучение движений, функции управления, административная теория
  Рост размеров организации, рост рынка товаров и услуг. Первая мировая война, депрессия, постиндустриальная революция, снижение роли собственника в управлении, рост влияния профессиональных менеджеров
  Поведенческая школа
  Ротлисбергер (1939), Барнард (1938), Мэйо (1945), Друкер (1945), Макгрегор (1960), Ликерт (1961)
  Партисипативный подход, прикладная мотивация, профессиональные менеджеры, управление в целом.
  Вторая мировая война, продолжение роста рынка товаров и услуг, рост профсоюзов, потребность в подготовленных менеджерах.
  Школа управленческой науки
  Черчмен (1957), Марч и Саймон (1958), Форрестер (1961),Райфа (1968)
  Исследование операций, моделирование теории игр, теория решений, математические модели
  Рост размеров корпораций, конгломераты, «холодная война», спад производства, развитие военно-промышленного комплекса
  Ситуативный подход в управлении
  Бернс Сталкер (1961), Вудфорт (1965), Томпсон (1967), Лоуренц и Лорш (1967)
  Динамическое окружение, органикомеханистическая теория, матричные разработки, социальная ответственность, организационные изменения, информационная система
  Расширяющаяся экономика, космическое соперничество, высокотехнологичные продукты, война во Вьетнаме, борьба за гражданские права, рост числа профессий, требующих высокой квалификации
  Таблица 1 Эволюция теории управления персоналом
    Из таблицы 1 видно, что эволюция имеет место и в другом направлении – от рационального фактора к социальному. Рациональный (механический) фактор имеет в виду достижение конкретных целей, прежде всего максимизацию прибыли. Исходя из этого, построена вся работа организации.
   
   
  Глава 2. Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия
   
  2.1. Место планирования управления в деятельности предприятия
   
  Серьёзный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы предприятия.
  Конкретно-управленческое планирование – процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование – наиболее длительная и, потому, наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования, возможны ошибочные управленческие решения.
  Управление как процесс начинается со стратегического планирования, так как оно обеспечивает основу для всех последующих управленческих решений.
  Стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. То есть детальных, всесторонних комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения её долговременных целей.
  Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
  o   Распределение ресурсов;
  o   Адаптация к внешней среде;
  o   Внутренняя организация;
  o   Организационное стратегическое предвидение
  Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
  Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
  Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
  Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджером путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
  Стратегическое планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.
  Миссия организации
   
  Цели организации
   
  Оценка и анализ внешней среды
   
  Обследование сильных и слабых сторон организации
   
  Анализ стратегических альтернатив
   
  Выбор стратегии
   
  Реализация стратегии
   
  Контроль организации и оценка стратегии
   
  Тактика
   
  Политика
   
  Правила
   
  Процедуры
   
  
   
   
  Рисунок 1. Процесс стратегического планирования
   
  Выбор миссии организации. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направление деятельности организации при анализе альтернатив развития.
  В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации.
  Миссия промышленного предприятия определяется:
  o   Интересами организации (собственники и сотрудники);
  o   Кругом удовлетворяемых потребностей;
  o    Местом на рынке;
  o   Состояние среды обитания (общественные ценности, нормы поведения, экологии и т.д.).
  Определение корпоративной миссии необходимо начинать с вопроса: «Какую пользу мы можем принести нашим потребителям»?
  В условиях ужесточения конкурентной борьбы миссией предприятия может явиться выживание.
  Выбор целей организации.  Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
  Цели предоставляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные.
  Управление по целям.  Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.
  Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный Питером Ф. Друкером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать на выполнение целей руководителя высшего звена.
  Процесс управления по целям включает 4 этапа:
  Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.   В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. Как уже отмечалось, в качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого руководителя определены, они выполнимы, и руководитель несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого регулярно руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством отчетов от подчиненных по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков. Если в отчете выясняется, что цели не были или не будут достигнуты, то также на этом этапе происходит выявление проблем и преград при выполнении поставленных целей, определение причин этих проблем. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.  
   
  2.2. Планирование потребности в персонале
    Система кадрового планирования – один из методов менеджмента. Позволяет учитывать экономические интересы работодателей и работников, согласовывать их.
  Цель кадрового планирования – поддержание конкурентоспособности фирмы, забота о её развитии и оптимальном использовании имеющихся у нее ресурсов.
  Система кадрового планирования позволяет решить фирме следующие проблемы:
  сколько работников, и какой квалификации будет необходимо фирме; какими методами можно целенаправленно содействовать развитию персонала; каким образом можно привлечь необходимых работников; сколько денежных средств потребуется фирме для осуществления запланированных кадровых мероприятий. Планирование потребности в персонале – сколько работников,  и какой квалификации будет необходимо фирме.
    Одним из подходов к планированию персонала может быть следующий:
   
  Сильные и слабые стороны предприятия
  Миссия предприятия
  Анализ ситуации окружающей среды
  Стратегическая цель предприятия
  Способы достижения цели
   
  стратегии
  Задачи и подзадачи
   
  коррективы
  Трудовые ресурсы
  Финансы
   
  продукция
  
  Рисунок 2.  Схема планирования персонала на предприятии
    Анализируя миссию предприятия и состояния окружающей его среды (социальная, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие), предприятие формулирует основную стратегическую цель – состояние, которое необходимо достичь к определенному моменту времени. Например, «обеспечить в 2005 году выплаты акционерам по дивидендам в размере 30% текущей курсовой стоимости акций». 
  Далее необходимо определить способы достижения цели, то есть разработать собственно стратегию. Под стратегией в данном случае подразумевается стратегия, включающая определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, «расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий», «повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий и т.д.
    Для формирования эффективной стратегии, нужно хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экономическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение и т.д.).
    Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные и слабые стороны предприятия, реализующие возможности внешней среды и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персонала является составной частью общего стратегического планирования предприятия.
    Приведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура  функций, а так же роль и место стратегического и оперативного  управления в руководстве персоналом предприятия показана на рис.3
  Оперативное управление
  Обеспечение управления
  Стратегическое управление
  Управление персоналом
  
   
  Рисунок 3. Структура функций управления персоналом
  Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных панах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению, кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.
  При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:
  1.   отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;
  2.   тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;
  3.   неадекватная база данных для планирования.
  Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием. Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.
  Процесс планирования должен обеспечивать:
  O   определение целей организации;
  O   определение предположений, допущений;
  O   план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
    Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
    Распространенная ошибка при кадровом планировании – сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие координации их с долгосрочными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях – естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).
    Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно о них отличается.
  Проблемы кадрового планирования состоят в следующем:
  1.   Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудного поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущее и будущем отношение их к работе, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим, в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
  2.   Двойственность системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инноваций и так далее, цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).
  Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.
    Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, применяемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, например, в Японии, являются:
  O   Система пожизненного найма на одной фирме. До достижения 55-летнего возраста;
  O   Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;
  O   Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;
  O   Высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;
  O   Относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы посредством системы бонусов, причем величина зарплаты зависит от прибыли фирмы.
  Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более «плоские», «горизонтальные» управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам.
  Стратегическое планирование персонала является интегральной составляющей всего планирования на предприятии, особенно в таких сферах, как:
  O   Планирование программы и методов сбыта;
  O   Планирование производства и необходимых для этого человеческих ресурсов;
  O   Планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;
  O   Планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
  O   Финансовое планирование, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в том числе и по человеческим ресурсам;
  O   Организационное планирование структуры труда, обеспечивающие выполнение стоящих перед предприятием задач.
  В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а так же учтены внешние и внутренние факторы.
   
   
  Планирование
  производства
  Планирование
  персонала
  Планирование инвестиций
  Планирование
  сбыта
   
  
   
  Рисунок 4.  Планирование персонала, исходя из результатов планирования других сфер
   
   
  Планирование
  сбыта
   
  Планирование
  производства
  Планирование
  персонала
  Планирование
  финансов
  Планирование инвестиций
  
   
   
  рис. 5 Интегральное планирование персонала
   
   
  Процесс планирования включает в себя три этапа:
  оценка наличных ресурсов; оценка будущих ресурсов; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.   Планирование трудовых ресурсов логично начать с оценкам их наличия.   Руководство должно четко определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
  Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании разработали систему инвентаризации трудовых навыков, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.
  Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.
  Изменения во внешней среде, особенно экономической, иогут оказать сильное влияние на перспективные потребности отрагнизации в трудовых ресурсах.
  Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
  Анализ содержания работы. Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.
  Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней.
  Информация, полученная при анализе содержания работы, является основной для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.д. На её основе создается документ, который называется «описание должности работника» или должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей и прав работника.
   
   
  В описании должности входит:
  O   название должности;
  O   основные полномочия;
  O   кому должен подчиняться;
  O   за кого несет ответственность;
  O   обязанности;
  O   личные характеристики, - требования;
  O   наличие/отсутствие командировок;
  O   заработная плата;
  O   премии;
  O   перспективы роста.
  Должностная инструкция должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, менеджера и т.д.
   
   
  2.3.   Планирование привлечения или сокращения персонала.
   
  Существует несколько методов привлечения персонала:
  1. Поиск внутри самой организации;
  2. Использование личных связей и рекомендаций знакомых;
  3. Поиск среди выпускников учебных заведений;
  4. Поиск работников через рекрутинговые компании, агентства трудоустройства и т.д.
  5. Интернет, СМИ
  6. Участие в ярмарках вакансий
   
  Подбор персонала является делом первостепенной важности для любой фирмы. Обращение в рекрутинговую компанию (которых в последнее время становиться все больше) зачастую не дает желаемого эффекта. Фирма платит за каждого подобранного сотрудника большие деньги, а через некоторое время выясняется, что он не подходит по целому ряду параметров: не способен гармонично вписаться в коллектив или реальные его возможности совершенно не соответствуют заявленным и т.п. Конечно, это совершенно, не значит, что следует полностью отказаться от услуг рекрутинговых компаний, тем более, что солидные компании бают гарантии на подобранный персонал, но безусловно, фирма (точнее её кадровики) должны сами знать методы отбора персонала, уметь применять их на практике, привлекать к этой работе психолога и т.д.
  Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники использует большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иным: так работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников. Следующий метод поиска – это обращение в государственную службу занятости. Таким образом зачастую выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей со средне специальным образованием. Следующий вариант подбора сотрудников – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а так же рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора является размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ.
   
  2.4.   Планирование кадрового развития.
   
  Планирование кадрового развития предполагает несколько форм повышения квалификации:
  а) Повышение квалификации с отрывом от производства в специальных учреждениях;
  б)   Повышение квалификации в специальных учреждениях без отрыва от производства;
  в)   Самообразование;
  г) Лекции, тренинги, фильмы.
   
  Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
  Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
  Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
  Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:
  1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
  2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
  3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
  4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.
   
   
  Глава 3. Формирование трудовых ресурсов.
   
  3.1 Набор персонала
   
  Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям — конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
  К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.
  Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
  Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
  Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.
   
   
  3.2.   Отбор персонала
   
  На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (напри­мер, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо­вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
  К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.
  Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполненная задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньшее количество баллов.
  Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и o.a., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.
  Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй миро­вой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.  Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
  Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.
  Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.
  Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.
  Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективе,  и получаемые результаты будут лучше».
  Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:
  1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.
  2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.
  3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.
  4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы..
   
  Частные компании при самостоятельном отборе персонала используют не только стандартные методы, но стараются внедрять и новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы, оценка творческой или креативной составляющей кандидата с помощью нестандартных заданий (например, даётся задание за ограниченный промежуток времени – обычно 10 минут – придумать максимальное число вариантов использования какого-либо предмета: кирпич, презерватив, пустая бутылка), оценка способностей кандидата к учёбе, оценка способности работы в команде, поведения в экстремальных ситуациях и т. д.
  Рассмотрим более подробно только некоторые из методов отбора персонала, т. к. в целом обсуждение данной проблемы выходит не только за рамки реферата, но даже курсовой работы, и скорее всего может «тянуть» на кандидатскую.
    Тестирование при приёме на работу.
  Вопрос применять ли психологические тесты при приеме кандидатов на работу обсуждается давно и по-прежнему основывается на личном выборе руководителя. Причем решение зачастую основывается на предрассудках и предубеждениях в большей степени, чем на реальном знании вопроса: зачем это нужно и что это дает.
  Процедура приема кандидата, как правило, состоит из одного или нескольких собеседований. Но краткий разговор с человеком не дает сколько-нибудь полного и достоверного о нем представления. Это лишь первое впечатление, которое может быть верным или нет. Кроме того, как у менеджера по персоналу, так и у кандидата в момент беседы может болеть голова, их могут донимать другие неотложные проблемы или просто у них плохое настроение. Или они друг другу не нравятся. Без объяснения причин. И, если нет четких критериев отбора, кандидат просто не попадает на следующий тур собеседования. Маленькая модель жизни.
  Возможно, кандидат даже покажется приятным собеседником, и его анкетные данные удовлетворят формальным требованиям к вакансии, но кто знает, насколько успешно он будет работать, добиваться реальных результатов, насколько быстро он обучается и действует в сложных ситуациях? Для работодателя каждый кандидат в большой степени “кот в мешке”. Наряду с послужным списком, рекомендациями и профессиональными достижениями, характеризующими его как специалиста, “принимающей” стороне необходимо знать, что он за человек, ведь он - потенциальный член коллектива. Не подведет ли в трудную минуту? Сможет ли собраться в ситуации временного цейтнота? Возьмет ли на себя ответственность в случае необходимости принятия самостоятельного решения? Не окажется ли источником ссор и конфликтов среди коллег? Конечно, за одну встречу сказать это наверняка невозможно, но кое-что узнать необходимо.
  Наши впечатления соотносятся с действительностью примерно так же, как картины импрессионистов с реальными пейзажами. А впечатления, необходимо проверять. Для этого и используют тесты, прибегая, как правило, к услугам профессиональных психологов. Все же данные тестов – некоторая объективная реальность, пусть и данная нам в ощущениях. Надежность этих данных – от 20 до 70%, в зависимости от используемых методик и квалификации интерпретатора. На самом деле, в руках профессионала тесты являются достаточно достоверным источником информации, и чем их больше, чем надежнее информация. Поэтому для тестирования подбираются несколько тестов (батарея), охватывающих наиболее важные для данной профессии интеллектуальные, личностные, мотивационные и волевые качества.
  Скажем два слова о том, почему непрофессионалам применять тесты самостоятельно не рекомендуется. Сейчас существует модное поветрие поставить компьютерную версию какого-либо теста, а затем, руководствуясь стандартной распечаткой, выдать кандидату “диагноз”. Этот метод порочен по нескольким причинам (если вообще стоит объяснять,  почему непрофессионал не должен заниматься не своим делом). Во-первых, эти стандартные распечатки, как правило, содержат терминологию, понятную непрофессионалу лишь на интуитивном уровне (что далеко не всегда верно), во-вторых, они противоречивы, и интерпретировать эти противоречия может только специалист, знающий теоретическую модель, на которой основан тест. В – третьих, применяя несколько тестов, психолог некоторым образом страхуется от случайных ответов.
  Кроме того, во время тестирования психолог получаем массу ценной косвенной информации о человеке. Как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; пытается ли узнать что-то новое для себя; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или, по крайней мере, поводов к размышлению. Такие динамические характеристики деятельности часто помогают диагностировать склонность к алкоголю и наркотикам. Если кандидат занимает предложенную вакансию, становится понятно, на что стоит обратить особое внимание во время испытательного срока.
  Психологические тесты, применяемые при приеме на работу, подбираются в зависимости от требований к данному сотруднику как профессионалу, как члену коллектива, как руководителю и т.д. Предлагаются как бланковые, так и компьютерные варианты предъявления тестов. К сожалению, менеджеры по кадрам и руководители фирм не всегда используют надежные, профессиональные методики, заимствуя их где попало, чуть ли не из женских журналов. Но грамотный руководитель старается доверить эту работу профессиональному психологу или менеджеру по персоналу с психологическим образованием.
  Для каждой вакансии составляется свой набор (батарея) тестов, соответствующий основным компетенциям сотрудника. Грамотный управленец или менеджер по персоналу обязательно имеет систему разработанных критериев отбора кандидатов на каждую вакансию.
  Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью. Учитывая тот момент, что в бухгалтерии работают в основном женщины, руководитель может обратить особое внимание на умение бесконфликтно сосуществовать в женском коллективе.
  Для линейного менеджера важен достаточно высокий уровень интеллекта, способность к стратегическому мышлению и анализу, гибкость поведения, способность принимать решения и брать на себя ответственность за них, умение общаться с клиентами и руководить подчиненными.
  Дизайнер рекламного агентства должен продуцировать нестандартные идеи, иметь богатую фантазию, уметь продуктивно и самостоятельно работать, выдерживать авралы и гибко подходить к требованиям клиентов.
  Основные компетенции для каждой позиции определяются менеджером по персоналу и руководителями разных уровней.
  Условно можно разделить тесты на несколько категорий.
  Интеллектуальные тесты.
  Предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные разновидности интеллекта. Например, для преподавателя, переводчика, специалиста по связям с общественностью, и даже для секретаря, важно обладать развитым вербальным интеллектом (то есть, хорошо владеть родным языком, уметь логично и грамотно изъясняться, обладать большим словарным запасом, точно понимать высказывания партнера и т.д.). Для коммерческого директора и маркетолога необходим высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объемы информации). Дизайнер и художник должен обладать пространственным мышлением и уметь решать нестандартные творческие задачи.
  Тесты на внимание и память.
  Могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания
  Личностные тесты.
  Предназначены для выявления личностных особенностей, черт характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла), или по совокупности данных, относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). Существуют как комплексные тесты, описывающие личность в целом, так и тесты на какое-либо определенное качество (например, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и др.). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, ММРI).
  Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия) и ценностные ориентации.
  Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо, или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при умелом с ними обращении.
  Тесты межличностных отношений.
  Эти тесты выявлять стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени, в чем работодатель, конечно же, не заинтересован. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.
  Можно ли подготовиться к тестированию?
  Такой вопрос тоже часто возникает. А что, если человек заранее знаком с данным тестом? Может ли он вычислить желательные ответы при выполнении личностного теста?
  Интеллектуальные тесты часто сродни экзамену и многие теряются в этой ситуации, здесь необходимо собраться, даже если кандидат знает правильные ответы. Но, согласитесь, это тоже кое-что говорит о человеке: он готовился, собирал информацию, интересовался своим коэффициентом интеллекта. Как правило, все тесты интеллекта имеют временные ограничения, то есть необходимо показать высокую продуктивность за короткое время. Кроме особенностей мышления проверяется также работоспособность и скорость мыслительной работы. Тугодумы вряд ли придутся где-либо ко двору, а эффективно и убедительно симулировать высокий интеллект практически невозможно, так же, как и запомнить все правильные ответы во всех тестах.
   
  Открытый рекрутинг.
  Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.
  В чем суть этой персонал-технологии и ее принципиальные отличия от традиционных подходов к подбору персонала?
  В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).
  А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть "своего" человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаются рекрутенские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.
  Каким образом можно за это время увидеть и оценить такое количество человек? Руководитель просматривает видеоматериалы - короткие интервью с претендентами (2-3 минуты). Их проводит специалист-психолог. Потенциальному кандидату легче "раскрыться" с его помощью, нежели лицом к лицу с главой компании. А консультант, представляющий видеоматериалы, одновременно комментирует результаты тестов и анкетные данные кандидатов. На этом первом этапе происходит предварительный отбор. На второй этап, как правило, проходит не более 30% участников конкурса. Руководитель при выборе опирается прежде всего на личный опыт и интуицию, те кто не соответствует духу и стилю организации и заведомо не впишется в коллектив, на 1 туре отсеиваются. Поэтому те кандидаты, которые по каким-либо причинам ему не понравились, которые, по его мнению, не соответствуют духу и стилю организации и заведомо не впишутся в коллектив, на первом туре отсеиваются.
  Большой плюс такого способа знакомства с кандидатами в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера; видеобаза позволяет ему очень тщательно просмотреть и сопоставить своих будущих сотрудников. Естественно, что видеоинтервью позволяют сделать лишь приблизительный, предварительный отбор.
  Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.
  Деловую игру ведет психолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.
  Этим заканчиваются два этапа конкурсного отбора, а с чего все это начинается, как конкурсанты попадают на видеозапись?
  Фирма, которая обращается к агентству, осуществляющему открытый рекрутинг, заявляет: нужен такой-то персонал (например, секретарь-референт или менеджер по продажам) и выдвигает формальные требования: высшее образование, стаж работы, знание ПК, знание иностранного языка и т.п. Затем агентство составляет и разрабатывает рекламную кампанию. Причем агентство в большинстве случаев точно знает, какие объявления в каких именно газетах нужно напечатать, чтобы получить максимально большой обхват потенциального рынка труда.
  Благодаря широкой сети диспетчеров агентства осуществляется максимально большая пропускная способность. Например, если на I тур попадает группа в 100-150 человек, то звонков бывает в 2-3 раза больше. Просто для широты охвата в объявлениях указываются не все формальные признаки, поэтому диспетчера проводят предварительный отсев по формальным признакам.
  Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.
   
   
  Глава 4. Управление персоналом в современном мире.
   
  4.1.   Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений.
   
  В настоящее время сложилось устойчивое мнение, что эффектив­ность (производительность) предприятия зависит от трех важнейших усло­вий :
  ·   благоприятной деловой окружающей среды;
  ·   правильной стратегии предприятия;
  ·   качества человеческих (особенно управленческих) ресурсов.  
  Остальные классические факторы производства - капитал, техноло­гии и др. - результат вышеназванных условий. Первые два условия - так же результаты третьего (качества менеджеров и всего человеческого по­тенциала организации). Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют, что компании, эффективно управляющие человеческими ресурсами, дости­гают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты.[8]
  Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению человече­скими ресурсами вызван многими причинами, лежащими в основе структур­ных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации, принятии решения в связи с децентрализацией и приватизационными про­цессами. В процессе перехода к рыночной экономике руководители должны не только распознавать возможные выгоды и риск, связанный с рынком, не только развивать на базе имеющихся ресурсов соответствующие страте­гии, но и управлять процессом развития сознания и основанным на нем ор­ганизационным процессом. Успех рыночных реформ зависит от того, насколько руководители и менеджеры российских предприятий в состоянии справиться с этой трудной задачей.
  Задачи менеджера в условиях рыночной экономики отличаются большим разно­образием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к воспри­ятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системно­му мышлению. Менеджер в условиях рынка при управлении персоналом должен основное внимание уделять организационным и социальным взаи­мосвязям.
  Особое значение имеет социальная компетентность менеджера, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, ина­че, способность к руководству. Кроме этих способностей руководство пер­соналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставлен­ных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной ини­циативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях ры­ночных отношений необходимо по-новому организовывать и координиро­вать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практи­ке “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, на­правленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в се­бе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров. Несмотря на неопределенность поло­жения, необходимо не допускать распространения настроений неуверенно­сти и использовать атмосферу “рывка вперед”.
  Менеджер должен уметь справляться с конфликтами, порожденными неуверенностью, разницей в трудовой нагрузке сотрудников, уметь объединять отдельных сотрудников в группы. Требуется в значительной степени больше, чем раньше привлекать персонал к сотрудничеству.
  Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:
  ·   приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие ре­шений,
  ·   поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудни­ков как руководителей;
  ·   в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.
  Планирование потребности в персонале включает:
  ·   оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
  ·   оценку будущих потребностей;
  ·   разработку программ по развитию персонала.
  Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
  В условиях рыночной экономики на смену административным мето­дам управления персоналом все активнее приходят формы работы с кадрами, основанные прежде всего на заинтересованности в ко­личестве и качестве труда, росте квалификации и профессионализма, ко­нечных результатов работы. Усиливается роль и значение потребностей, интересов, мотивов и стимулов.
  Подробное исследование проблемы формирования и развития мотивационного механизма эффективного труда, роли зарплаты в условиях ры­ночных отношений проведено в ряде фундаментальных работ. Отмечено, что тра­диционно действующая, основанная на гарантированных тарифных ставках и должностных окладах, система оплаты труда не заинтересовывает ра­ботника трудиться более производительно и качественно, максимально реа­лизовывать свой физический и интеллектуальный потенциал. Поэтому одной из главных задач в управлении персоналом становится возрождение эко­номической функции заработной платы.
  В качестве перспективных форм оплаты труда применяются раз­личные виды бестарифных систем, в том числе с использованием шкалы социальной справедливости, шкалы оценки квалификации, коэффициентов трудового участия, или трудового вклада, “плавающих” окладов и т.п. Од­нако, несмотря на разные точки зрения и подходы как отечественные, так и зарубежные ученые подтверждают необходимость взаимосвязи вознаграж­дений за работу и результативности производства.
  Характерной особенностью управления персоналом в современных рыночных условиях  является вынужденное или плановое высвобождение (сокращение) персонала, вызванное чаще всего продолжающимся сокра­щением объема промышленного производства в основных отраслях народ­ного хозяйства. С экономической токи зрения высвобождение персонала означает устранение излишней численности персонала и его качественного несоответствия предъявляемым требованиям с целью воссоздания нару­шившегося равновесия между количественными и качественными характеристи­ками рабочих мест и количественными и качественными характеристиками персонала. Это означает преодоление ситуации, при которой расходы на соответствующих работников непропорциональны их трудовому вкладу. Поэтому сокращение персонала и изменение его качественного состава является экономической необходимостью.
  Конкретными обстоятельствами, при которых происходит сокращение персонала, являются:
  ·   сокращение происходит на тех рабочих местах и в том количестве, где имеется избыток и несоответствие персонала;
  ·   используемый вариант сокращения должен быть реально осуще­ствим и выверен с правовой точки зрения;
  ·   необходимо минимизировать расходы, связанные с сокращением персонала;
  ·   не должно возникать последующих затрат, связанных с ухудшением климата на предприятии, потерей имиджа или необходимостью производить набор новых работников при изменившихся внешних условиях. Чтобы избегать конфликтов при сокращении, доводы и решения по сокращению должны быть убедительны, а так же чтобы в каждой конкрет­ной ситуации находились компромиссные решения. В настоящее время рекомендуется применять различные варианты высвобождения персонала.
  1. Прекращение найма. Это обозначает, что на рабочие места, вы­свобождаемые в результате естественной текучести персонала,  но­вые сотрудники не нанимаются. Опыт показывает, что прекращение приема обеспечивает за год сокращение на 5% и более от общей численности.
  2. Перемещение с закрываемых рабочих мест на новые, которые мо­гут вводится как ввиду резких изменений в сфере деятельности предприятия, так и ввиду их открытия в связи с переходом на новое штатное расписание.
  3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня.
  4. Отмена (сокращение) сверхурочных.
  5. Введение сокращенного рабочего дня и активизация использования договоров о занятости неполный рабочий день.
  6. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.
  7. Введение укороченной рабочей недели. Сокращение рабочего вре­мени практически становится “мотором” рационализации и повы­шения производительности. В этом варианте происходит сокраще­ние заработной платы.
  8. Отдельные мероприятия по сокращению персонала, включающие денежные компенсации (тем сотрудникам, которые добровольно уйдут с предприятия).
  
   
   
  4.2. Управление персоналом в современной промышленной фирме.
   
  На  промышленных предприятиях возможны различные подходы к  управлению персоналом. В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на произ­водствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, напри­мер, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособ­ным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязан­ности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочета­нии с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим  повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.
  В настоящее время, особенно за рубежом,  находит все более широкое применение интегриро­ванная стратегия управления персоналом. Концепция этой стратегии пред­полагает, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересо­ванно относится к труду. Поэтому человека на производстве воспринимают как главный ресурс, как ценность, стимулируют его развитие и используют в соответствии с его конкретными возможностями. Здесь привлекают высококвалифицированных сотрудников с желанием трудиться. Работникам назначаются задания, которые позво­лили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалифи­кацию. Функция оплаты труда становится не только инструментом дости­жения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производи­тельности, достигаемой на основе высокой квалификации, сознательного отношения к труду и соответствия профессиональным нормам. Роль контроля персонала в современной фирме. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.
  Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.
  Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
  Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.
  Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
  Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
  В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
  Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
  На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
  Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
  Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
  Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.
  Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.
  К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
  Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.
  Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
  Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.
  Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
  Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.
  Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.
  Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)
  1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами.
  Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.
  2. Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.
  Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.
  3. Контроль должен быть открытым.
  Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.
  4. Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.
  Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.
  5. Не превращать контроль в проформу.
  Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.
  6. Не контролировать из недоверия.
  Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.
  7. Не держать своих выводов при себе.
  Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.
   
   
  4.2.   Принятие решений в современной системе управления персоналом.
   
  В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.
  В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.
  Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.
  В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.
  Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:
  ·   комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);
  ·   системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).
  Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.
  Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.
  В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.
  · Приказы
  Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.
  · Рекомендации
  Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.
  Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.
  В условиях завода “Электрощит” применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.
  1. Декомпозиция - Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.
  2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
  3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
  4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.
  5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
  6. Линейное программирование.
  7. Имитационное моделирование.
  8. Метод теории вероятности.
  9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности
   
   
            Заключение. Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.
  По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.
  В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.
   
   
  Список используемой литературы 1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. — М. Международные Отношения, 1994 г.
  2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство Московского Университета, 1995.
  3. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994.
  4. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.
  5. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
  6. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.
  7. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. || Человек и труд 1997 №10.
  8. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.
  9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998.
  10. Ф.Тейлор Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992 г.
  11. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 1993г
  12. Кибанов, Веснин, Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н-новгород, 1997
  13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М., 1998
  14. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ под ред. Сербиновского Б. Ю. и Самыгина С.И., - М., 1999
  15. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, М., 1998
   
   
                                 
  
Скачать курсовую работу