Тема: Клиентоориентированная стратегии Юникредитбанк на 2009-2011 г.г

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Клиентоориентированная стратегии Юникредитбанк на 2009-2011 г.г
• Предмет:
  Стратегический менеджмент
• Когда добавили:
  26.08.2010 16:25:48
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Оглавление
  1.ВВЕДЕНИЕ. 4
  1.1. Текущая ситуация на рынке банковских услуг и предпосылки проблемы 4
  1.2. Сущность проблемы и цель исследования. 7
  1.3. Исследовательская гипотеза. 8
  1.4. Вопросы исследования. 8
  2.Критический обзор литературы.. 9
  2.1.Основные аспекты стратегического планирования. 9
  2.1.1 Понятие стратегии, стратегических целей. 9
  2.1.2 Стратегия Голубого океана. 12
  2.1.3 Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру. 15
  2.2 Основные подходы к анализу внешней среды.. 18
  2.3 Основные подходы к анализу внутренней среды.. 26
  2.4 SWOT-анализ. 27
  3.Методология исследования. 28
  3.1Цели и задачи исследования. 28
  3.2Методы анализа. 29
  3.3Роль автора в исследовании. 36
  4. Результаты частных исследований и их анализ. 37
  4.1. Исследование по определению перечня неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов. 37
  4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования. 37
  4.1.2.  Результаты первого частного исследования. 38
  4.1.3. Выводы по результатам первого исследования. 40
  4.2. Исследование по распределению отраслей заемщиков по критерию рискованности. 41
  4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования. 41
  4.2.2.  Результаты первого частного исследования. 48
  4.2.3. Выводы по результатам первого исследования. 52
  4.3. Исследование по разработке маркетингового мероприятия по распродаже кредитов по ставкам ниже среднерыночных. 53
  4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования. 53
  4.3.2.  Результаты первого частного исследования. 54
  4.3.3. Выводы по результатам первого исследования. 55
  4.4. Исследование по определению критериев, по которым клиенты могут получать кредиты под более низкие ставки. 56
  4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования. 56
  4.4.2.  Результаты первого частного исследования. 57
  4.4.3. Выводы по результатам первого исследования. 58
  4.5. Исследование по разработке методики  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц. 59
  4.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования. 59
  4.5.2.  Результаты первого частного исследования. 60
  4.5.3. Выводы по результатам первого исследования. 61
  4.6 Исследование в рамках PEST-анализа, анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа  62
  4.6.1 Сбор данных и техника проведения исследования. 62
  4.6.2 Результаты исследования. 62
  4.6.3 Выводы по результатам исследования. 70
  5. Рекомендации по результатам исследования. 72
  5.1. Формирования клиентоориентированной стратегии ЗАО «ЮниКредитБанк»  72
  5.2 Основные финансово-экономические показатели стратегии. 75
  5.3 Система контроллинга стратегии. 77
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 82
  Список литературы.. 83
  Приложения. 85
  Приложение 1. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения PEST-анализа. 85
  Приложение 2. Матрица SWOT-анализа. 86
  Приложение 3. Опросник по выявлению перечня неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов и их оценка у ЗАО «ЮниКредитБанк» и его основных конкурентов. 87
  Приложение 4. Макеты оформления. 88
  Приложение 5. Анкета по определению критериев и их значимости (в  весовом соотношении, %), по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать кредиты под более низкие ставки. 90
  Приложение 6. Опросник «Организационная структура». 91
   
   
  ВВЕДЕНИЕ 1.1. Текущая ситуация на рынке банковских услуг и предпосылки проблемы  
  Акции банков падают во всем мире, многие банки разорились. Например, один из крупнейших инвестбанков США - Bear Stearns. Ситуация на банковском рынке России радикально отличается от американской и западно-европейской. Тем не менее, акции российских банков подверглись существенному давлению именно из-за переоценки иностранных банков.
  При этом банковская система России на фоне нестабильности на мировых рынках продолжает рост. Однако темпы этого роста уже не так внушительны, как годом ранее и все больше вопросов возникает как у тех, кто непосредственно пользуется услугами банков, так и у инвесторов, владеющих акциями российских банков.
  По мнению Максима Осадчего - старшего аналитика по банкам и денежным рынкам ИГ «АнтанаПиоглобал»: «Фундамент российской экономики и российской банковской системы не были повреждены глобальным кредитным кризисом. Темп роста активов российского банковского сектора снизился, но выходящие финансовые отчеты банков демонстрируют вполне здоровое состояние сектора»[1].
  Тем не менее, в России мы пока не видим ни замедления темпов роста кредитования, ни снижения доходности банковских операций, поэтому те продажи акций российский банков, которые происходили, больше определяются ситуацией на мировых рынках. Так как западные банки сильно подешевели в результате кризиса, российские банки на их фоне стали выглядеть дорогими, это главная причина продаж. Акции Сбербанка продают те, кто покупал их гораздо дешевле, еще лет пять назад, многие зарубежные фонды держали позиции в Сбербанке. На работу Сбербанка кризис в Америке влияет двумя способами - несколько снижает приток сбережений (это результат мировой и российской инфляции) и увеличивает спрос на кредиты (так как корпоративные заемщики не могут перекредитоваться за рубежом и все идут в российские банки).
  Основные последствия: удорожание банковского кредита, движение от "рынка заемщика" к "рынку кредитора"; ограничение доступа к кредиту для секторов с относительно высоким уровнем рисков до этого интенсивно наращивавших свой долг (население, строительство, торговля, частично - агробизнес; рост напряженности на внутреннем рынке корпоративных облигаций, уже выразившийся в проблемах у нескольких некрупных эмитентов; общее снижение уровня ликвидности в банковской системе. В целом - Сбербанк действительно хорошо защищен от кризиса, в том числе и по сравнению с другими госбанками. Возможны какие-то слабые воздействия в виде роста процентных расходов по привлечению средств, некоторого ухудшения качества кредитного портфеля, роста ресурсной базы из-за притока «нервничающих» клиентов других банков.
  Первая группа рисков, которая обозначилась недавно - это разрыв в срочности. Иными словами, банки видят большой спрос на кредиты и стараются увеличивать кредитование максимальными темпами, а источников финансирования у них мало. В результате, они кредитуют очень короткими деньгами - средствами с аукционов Минфина, межбанковскими кредитами, ликвидностью через репо. Раньше такого не было, этот разрыв закрывался внешними займами. Вторая - это возможные проблемы у некоторых заемщиков. Беспокойство связано со строительным сектором, хотя пока никаких фактов, подтверждающих это, нет.
  Несмотря на «тормозящее» влияние мирового кризиса ликвидности, потенциал роста у банковской системы РФ достаточно велик. По показателю активы к ВВП РФ отстает от многих стран с развивающимися рынками. Это означает, что активы банковской системы РФ в ближайшие несколько лет смогут расти быстрее, чем во многих других странах, а также быстрее номинальных показателей роста экономики. Мы ожидаем роста активов банковской системы 2008 году на 30-35% в связи с сохранением высоких темпов роста ВВП на уровне порядка 8% и адекватным ростом прибылей корпораций и объема внутреннего потребительского спроса.
  Говорить о том, что предоставление ипотечных кредитов снижается - нельзя. Оно растет, снижаются темпы его роста. Что касается цен на жилье, падение (резкое и глубокое снижение) маловероятно. Скорее можно ожидать умеренного постепенного снижения. Однако даже если рассмотреть гипотетический случай резкого снижения, к какой-либо дестабилизации банковской системы это не может сейчас привести. Во-первых, в целом доля кредитов, обеспеченных залогом жилья, в активах банков весьма невысока (не более 4% по системе в целом). Во-вторых, определенную опасность в случае снижения цен представляют не все эти кредиты, а только кредиты, привлеченные населением и компаниями с инвестиционными целями. В-третьих, даже в этой "доле доли" и при худшем раскладе не возникнет повальных неплатежей. В качестве "подушки безопасности" выступят погашения из других источников доходов. Подытоживая, можно сказать, что предпосылок возникновения системного кризиса банковского сектора из-за ситуации на рынке жилой недвижимости сейчас нет. В наихудшем случае возможны проблемы у очень небольшого количества банков, не являющихся системно значимыми.
  Оценки показывают, что имеющийся запас прочности у банковского сектора пока достаточно высок, чтобы пережить, по меньшей мере, этот год без системных кризисов. Однако здесь важны два уточнения. Первое - этот запас прочности постепенно снижается, что связано с действием макроэкономических факторов системных рисков (эффект перепотребления, воспроизводимость нынешних источников поддержания ликвидности в среднесрочной перспективе, рост внешней долговой нагрузки на банки и компании). Поэтому в последующие годы ситуация может оказаться сложнее. Второе - речь идет именно о системных кризисах (т.е. кризисах, сколько либо сопоставимых по масштабам с событиями 1995 и 1998 г.г.). Что касается «локальных» кризисов (ведущих к потере устойчивости единиц банков, причем не крупнейших), то сама природа банковского бизнеса такова, что они могут возникать практически на ровном месте (см. ситуацию апреля-июля 2004 г.). Сохраняющаяся нестабильность внешних рынков, безусловно, повышает вероятность таких событий. Таким образом, локальных проблем полностью исключить нельзя.
  Бизнес растет, процентная маржа увеличивается, вроде бы все хорошо. Но расти становится все тяжелее - стоимость и доступность ресурсов сокращается, в условиях высокой инфляции вкладчики сокращают приток депозитов и конкурентная борьба за них обходится все дороже, а корпоративные клиенты редко размещают депозиты на длительный срок. Из-за высокой инфляции ЦБ закручивает гайки с ликвидностью. К тому же заметно ускоряется рост операционных расходов (затрат на персонал). Все эти факторы ухудшают прогнозы дальнейшего роста. А с учетом рисков ухудшения ситуации в макроэкономике, замедления роста доходов населения, возможных проблем на рынке жилья - риски еще выше.
   
  1.2. Сущность проблемы и цель исследования
   
  Проблема исследования  относится к стратегическому менеджменту и может быть сформулирована следующим образом: как  коммерческому банку при сокращении стоимости и доступности ресурсов и как следствие увеличении стоимости кредитов повысить рыночную долю, оживив спрос клиентов на кредитные ресурсы.
  Цель исследования – разработка клинтоориентированной стратегии Юникредитбанк на 2009-2011 г.г..
  Объектом исследования является банковский рынок по кредитования юридических лиц.
  Предметом исследования - методология разработки рекламной концепции, методология исследования внешней и внутренней среды и формирования стратегии банка, проверки надежности потенциальных заемщиков.
   
  1.3. Исследовательская гипотеза  
  Настоящее исследование призвано подтвердить (опровергнуть) следующие исследовательские гипотезы:
  -такой маркетинговый ход, как распродажа кредитов по процентным ставкам ниже среднерыночной позволит увеличить количество, привлеченных клиентов;
  - создание неценовых конкурентных преимуществ (гибкость и скорость принятия решений) в корпоративных сегментах  которые вынуждены отказываться от услуг госбанков позволит расширить долю рынка;
  -существует такой методика  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц.
  -синергетический эффект от вышеперечисленных гипотез составит десятипроцентный рост продаж кредитов в год, при стабилизации доли невозвратов.
   
  1.4. Вопросы исследования  
  Для подтверждения или опровержения выдвинутых гипотез, автор в своем исследовании планирует ответить на следующие вопросы:
  1. Определить перечень неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов.
  2. Распределить отрасли заемщиков по критерию рискованности.
  3. Разработать маркетинговое мероприятие по распродаже кредитов по ставкам ниже среднерыночных.
  4. Определить критерии, по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать под более низкие ставки.
  5.  Разработать методику  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц.
   
   
  2. Критический обзор литературы
  2.1.Основные аспекты стратегического планирования
  2.1.1 Понятие стратегии, стратегических целей
   
  Стратегия – совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий организации по реализации его миссии[2].
  Анализ литературы зарубежных авторов демонстрирует[3], что стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее цели. Стратегия концентрирует внимание на том, “что организация делает и чего не делает”, “что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности”.
  Стратегические изменения носят системный характер и затрагивают организационную структуру и организационную культуру. Но всякие изменения встречают сопротивление. Чтобы его преодолеть, требуется:
  ·   вскрыть, проанализировать и предсказать какое будет сопротивление;
  ·   уменьшить его до возможного минимума;
  ·   установить статус-кво нового состояния.
   Для выполнения стратегии необходима мобилизация потенциала:
  ·   распределение во времени;
  ·   распределение финансовых ресурсов;
  ·   оценка и удержание источников поступления капитала.
  Стратегические цели обозначают ее состояние на период действия разрабатываемой стратегии. Стратегические цели ориентируют руководителей организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени. Своим содержанием они должны поддерживать миссию предприятия и отвечать следующим требованиям: быть конкретными, измеримыми, достижимыми, насущными, уместными и рассчитанными во времени.
  Цели могут устанавливаться как в количественном выражении, так и в качественном.  Например, цели, намеченные для финансовых показателей, таких как прибыль, объем продаж, будут количественными. Некоторые цели характеризуются показателями, которые имеют нематериальный характер и с трудом поддаются точной количественной оценке. Это, например, эффективность работы, удовлетворенность своей работой и должностью, преданность делу, обязательность. Эти цели стоит отнести к качественным.
  Ценность стратегических целей определяется тем, в какой степени они определены в количественно измеряемых показателях.
  Ключевую роль в системе стратегических целей организации играет основная стратегическая цель продаж или стратегия продаж, которая определяет содержание других стратегических целей организации.
  Разработка системы стратегических целей организации предполагает декомпозицию основной стратегической цели продаж на цели отдельных видов деятельности организации, ее основных линейных и функциональных подразделений.
  Выделяются цели по критериям содержания поставленных задач и по времени реализации. По первому критерию различаются финансовые и стратегические цели, по второму - краткосрочные и долгосрочные цели.
  В реальных условиях функционирования организации достаточно часто возникают ситуации, когда менеджеры должны сделать выбор между достижением краткосрочных финансовых результатов и упрочением положения организации в долгосрочной перспективе и получением стабильных доходов в будущем[4].
  Проблема выбора между достижением краткосрочных текущих и долгосрочных стратегических целей является одной из центральных проблем стратегического управления. Всегда есть соблазн отдать приоритеты краткосрочным результатам. Однако практика полна примеров, когда руководители, увлекающиеся краткосрочными результатами, сами загоняют себя в ловушки[5].
  Приоритет долгосрочных стратегических целей по сравнению с краткосрочными и текущими не означает принижение роли последних. Дело в том, что каждая из этих целей решает свои задачи и взаимно дополняет друг друга.
  Плановые показатели, разработанные на базе долгосрочных целей, задают организации те параметры, которыми надо руководствоваться при разработке краткосрочных планов. Если, например, долгосрочный стратегический план разработан на 5 лет, то соответствующие его показатели разбиваются по годам. Руководители и все работники организации должны четко знать, что надо сделать в текущем году, чтобы выйти на показатели конца пятого года.
  Именно с прогнозом изменений среды связан выбор стратегии. При изучении среды выделяют макросреду окружения и среду непосредственного окружения (конкурентную среду).
  При формировании стратегических целей продаж следует учитывать понятие глобального окружения и факторы его воздействия на бизнес.
  С позиции современной теории управления состояние предприятия зависит от того, насколько успешно оно реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Внешняя среда состоит из двух частей: макроокружения (или дальнего окружения) и непосредственного окружения.
  2.1.2 Стратегия Голубого океана Вместо конкуренции внутри существующей отрасли или попыток переманить клиентов от конкурентов (такая стратегия называется «Красным океаном») W. Chan Kim и Renee Mauborgne предлагают Стратегию Голубого океана (Blue Ocean Strategy), заключающуюся в создании неоспоримого рыночного пространства, которое делает конкуренцию релевантной.
  Красные океаны представляют все существующие сейчас отрасли - известное рыночное пространство. В красных океанах границы отрасли четко определены и не оспариваются, а правила конкуренции абсолютно ясны. Согласно этим правилам, компании пытаются превзойти друг друга, чтобы получить право удовлетворять как можно большую часть имеющегося спроса. По мере ужесточения конкуренции на таком рынке перспективы роста и получения прибыли у компании становятся все более сомнительными (6, стр. 107)
  К голубым океанам относятся все рынки, которых сейчас не существует, - неизвестное рыночное пространство, свободное от конкуренции. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом ожесточенной борьбы. Здесь имеется достаточно возможностей для развития компании, для увеличения прибыли и быстрых темпов роста. Разница в стратегии голубых и красных океанов представлена в Таблице 2.
  Таблица 2
  Стратегия красного и голубого океана (2, стр. 18)
  Стратегия красного океана
  Стратегия голубого океана
  Конкурировать на существующем рынке.
  Создавать свободный от конкуренции рынок.
  Побеждать конкурентов.
  Изживать конкуренцию.
  Использовать существующий спрос.
  Формировать и использовать новый спрос.
  Находить компромисс между достоинствами и ценой.
  Отказаться от компромиссов между достоинствами и ценой.
  Адаптировать всю систему операций компании в соответствии с ее стратегическим выбором: уникальные достоинства или низкая цена.
  Адаптировать всю систему операций компании так, чтобы предложить по низкой цене продукты, обладающие уникальными достоинствами.
  Стратегия голубого океана использует следующие инструменты:
  1. Стратегическая канва.
  Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики услуг, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке (2, стр. 25). Вся информация отражается в графической форме (Рисунок 1). Для каждого конкурента формируется кривая ценности (линия на Рисунке). Стратегия Голубого океана подразумевает создание такой кривой ценности, которая проходит между кривыми ценностями конкурентов.
  
  Рисунок 1. Стратегическая канва
  2. Решетка «упразднить-снизить-повысить-создать».
  Для того чтобы реконструировать кривую ценности потребителей, которая складывается из оценки различных факторов и изображается в виде кривой линии, создается Модель четырех действий (Рисунок 2).
  
  Рисунок 2. Модель четырех действий
  Дальнейшее развитие Модели четырех действий – это решетка «упразднить-снизить-повысить-создать», которая представляет собой перечень конкретных факторов, относящихся в тот или иной квадрат.
  Итоговая кривая ценности, которая получается путем нанесения факторов в соответствии с решеткой «упразднить-снизить-повысить-создать», отражает стратегию компании.
  Достоинства используемых инструментов при нахождении рыночной ниши (Голубого океана) состоят в простоте и эффективности. Однако недостатком данной Стратегии нахождения рыночной ниши является отсутствие учета значимости факторов для потребителей, т.е. их веса.
  2.1.3 Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру Под Стратегиями реализации конкурентных преимуществ М. Портер имеет в виду страте­гии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет соз­дать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».
  Для этого имеются три базовые стратегии:
  1. лидерство в снижении издержек;
  2. дифференциация;
  3. фокусирование (Рисунок 3).
  
  Рисунок 3. Стратегии реализации конкурентных преимуществ по М. Портеру
  Лидерство в снижении издержек, возможно, наи­более характерная из всех трех общих стратегий. Оно означает, что компания стремится стать производителем с низкими затратами. Поставки, которые осуществляет компания, отличаются большим разнообразием, и об­служивают многие сегменты отрасли. Такая масштаб­ность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа преимуществ такого рода зависит от структуры отрасли, это может быть вопрос экономии на масштабах производства, передовой техно­логии или доступа к источникам сырья.
  Риски, связанные с лидерством в снижении издержек:
  1. технологические достижения, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;
  2. новые конкуренты и последователи, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;
  3. неспособность уловить необходимость смены про­дукции или рынка в результате погруженности в проб­лемы снижения издержек;
  4. инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высо­кий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.
  Дифференциация, по Портеру, означает, что компа­ния стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиен­тов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запро­сы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.
  Риски, связанные с дифференциацией:
  1. разрыв в издержках компании, дифференцирую­щей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может пред­ложить своим покупателям;
  2. потребность покупателей в дифференциации про­дукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;
  3. имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.
  Третья разновидность стратегии состоит в сосредото­чении усилий на каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли.
  Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для вы­бранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ при­менительно к выбранной группе потребителей.
  Существуют два вида стратегии фокусирования: ком­пания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усили­вает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преиму­ществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.
  Риски фокусирования:
  1. усиление различий в издержках между компания­ми, выбравшими стратегию фокусирования, и другими конкурентами может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигну­той путем фокусирования;
  2. различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;
  3. конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начи­нании.
  По мнению автора, основным плюсом данной классификации является то, что любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. С другой стороны, стратегии по М. Портеру являются слишком общими, не отражающими зачастую нюансы конкурентных преимуществ компаний на рынке.
   
   
  2.2  Основные подходы к анализу внешней среды
   
  Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
  Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
  Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.
  Стратегическое управление рассматривает окружение как сово­купность трех сред: макроокружения, непосредственного окруже­ния и внутренней среды организации. На рис. 4. (12, с.18) показаны взаимоотношения каждой среды с организацией в целом, а также указаны различные компоненты, из которых состоит каждый уровень.
   
  Макроокружение
  Социальный компонент
  Политический компонент
  Экономический компонент
  Технологический компонент
  Оперативная среда
  Международ­ный компо­нент
  Компонент рабочей силы
  Компонент конкуренции
  Компонент поставщика
  Организация
  Внутреннее окружение
  Организационные аспекты
  Маркетинговые аспекты
  Финансовые аспекты
  Кадровые аспекты
  Производственные аспекты
  Компонент потребителя
  Юридический компонент
  
    Рис. 4. Уровни окружения организации их составляющие
  Рассмотрим более подробно то, как анализируется каждая из сред.
  Анализ макроокружения (23, с.67).
  Наибольшее распространение при изучении макроокружения (внешней среды непрямого воздействия) получил так называемый PEST-анализ (и производный от него STEP-анализ). Этот аналитический инструмент стратегического планирования развивается с начала 1960-х годов. Автору не удалось найти создателя данного анализа. По всей видимости, это групповая разработка, получившая быстрое распространение и потому авторство не определено. Его сущность проявляется в оценке отдельных составляющих факторов макроокружения, присущих определенному целевому рынку – местному, национальному или региональному. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Socical) и технологических (Technological) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компаний в определенном целевом рынке. Аспекты внешней среды находятся в порядке значимости, образуя акроним PEST.
  Расширенным вариантом PEST – анализа является PESTLE, где L - Legal (юридические факторы), E - Environmental (факторы окружающей среды). Однако. На этом развитие концепции PEST-анализа не остановилось и сейчас в нее включены семь сил под акронимом STEEPLE (добавлен образовательный фактор Educational).
  Изучение экономического компонента макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ре­сурсы. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины валового нацио­нального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, про­центной ставки, производительности труда, норм налогообложе­ния, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добывае­мые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конку­рентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. Анализ экономического компонента ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую оче­редь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конку­ренции и уровень деловой привлекательности.
  Анализ юридического регулирования, предполагающий изучение зако­нов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опреде­лить для себя допустимые границы действий во взаимоотно­шениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Важно обращать внимание на такие аспекты пра­вовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства. Очень важными являют­ся выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.
  Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государ­ство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение поли­тического компонента должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные пар­тийные структуры, какие группы лоббирования существуют в орга­нах государственной власти, как правительство относится к различ­ным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результа­те принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономи­ческие процессы.
  Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качест­ву жизни, как существующие в обществе обычаи и верова­ния, как разделяемые людьми ценности, как демографи­ческая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т. п. Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так ина ее выход. Именно этот компонент оказывает наибольшее влия­ние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.
  Анализ технологического компонента позволяет своевременно уви­деть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.
  Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения PEST-анализа представлены в Приложении 1.
  Анализ непосредственного окружения ( 12, с.65).
   Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми орга­низация находится в непосредственном взаимодействии. Непосредственное окружение состоит из: покупателей, поставщиков, конкурентов и рынка рабочей силы, а также международный компонент.
  Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составле­ние профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организа­цией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупате­лями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной орга­низации, насколько можно расширить круг потенциальных покупа­телей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
  Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ор­ганизацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организа­цию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятель­ность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отноше­ния с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
  Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится, бо­роться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится полу­чить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, за­нимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны Конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотрасле­выми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конку­рентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают за­метное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию органи­зации.
  Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необ­ходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направле­нием изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
  До выхода в свет книги Майкла Портера (Michael Porter) «Competitive Strategy», изданной в 1980 году, исследования непосредственного рыночного окружения (микроокружения, внешней среды прямого воздействия), конечно же, осуществлялись в полной мере. Причем по всем тем направлениям, что и предложил М.Портер: конкуренты, товары, потребители, поставщики. Однако ему принадлежит авторство в систематизации и научной обоснованности влияния конкуренции на дальнейшее проектирование успешных бизнес-стратегий. В своей работе «How Competitive Forces Shape Strategy» М. Портер ввел понятие «5 факторов конкуренции» (3,стр. 137-145), отнеся к ним не только конкурентов и товаров-заменителей, но и силу поставщиков и потребителей, наделяя их потенциальной способностью влиять на деятельность любой компании (см. Рисунок 5).
  
  Рисунок 5. Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру.
  Конкурентное давление со стороны Покупателей и Поставщиков сырья и ресурсов вызвано необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними. Конкурентное давление со стороны Компаний из других отраслей вызвано  тем, что они пытаются переманить покупателей. Конкурентное давление со стороны Потенциальных новых конкурентов вызвано угрозой появления новых соперников. Конкурентное давление между продавцами внутри отрасли вызвано борьбой за конкурентное преимущество и улучшение рыночного положения (1, стр. 102).
  В настоящее время анализ пяти факторов конкуренции по М. Портеру является общепринятым при изучении текущей рыночной ситуации. На сегодня выделяют еще шестой фактор конкуренции «Сила других заинтересованных лиц». Исследователи факторов конкуренции пришли к выводу, что Правительство страны, регулирующие органы, лоббирующие организации и сообщества, а также некоторые коммерческие и некоммерческие (общественные) организации могут оказывать не только опосредованное, но и прямое воздействие на целевой рынок и бизнес в нем, что обусловило включение их в состав факторов конкуренции.
  На взгляд автора, шестой фактор можно анализировать  при помощи PEST-анализа. Для изучения данных факторов вполне он вполне достаточен. С другой стороны, если Правительство и др. правомочны вмешиваться в условия ведения бизнеса, тогда стоило бы поменять и методологию разделения внешнего окружения на среду непрямого и прямого воздействия, включив в нее вышеуказанные организации. Так или иначе, модель 5 факторов конкуренции остается достаточно эффективным инструментом стратегического анализа, позволяющим выделить ключевые факторы воздействия внешней среды и сформировать стратегические варианты ведения конкурентной борьбы.
  В целях настоящего исследования данная концепция также получила применение.
   
  2.3 Основные подходы к анализу внутренней среды
   
  Анализ внутренней среды (14, с.80). Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, кото­рая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование орга­низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние ко­торых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Срезы внутренней среды:
  Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
  Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
  В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
  Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
  Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
  создание инвестиционных возможностей и т.п.
   
  2.4 SWOT-анализ
   
  SWOT-анализ является мощным инструментом для анализа деятельности предприятия в целом и отдельных проблем, возникающих в его работе. Кроме того, он успешно применяется для анализа деятельности одного лица, подразделения фирмы или программы действий.
  SWOT-анализ проводится в 2 этапа. Первый этап SWOT-анализа  - распределение полученных информационных данных  в соответствующие разделы: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
  К сильным сторонам относятся внутренние факторы, например, высокое качество товара, уровень квалификации сотрудников, хорошая сбытовая сеть и т.д. Эти факторы считают сильными сторонами, поскольку дают определенные преимущества в конкурентной борьбе. Среди сильных можно выделить наисильнейшие, так называемые ключевые факторы успеха, которые дают явные, неоспоримые преимущества перед конкурентами.
  К слабым сторонам так же относятся внутренние факторы, например: например, слабый финансовый потенциал, малые размеры предприятия по сравнению с остальными конкурентами. Вообще это могут факторы, которые важны для потребителей, но по которым фирма слабее своих конкурентов.
  Возможности, которые могут способствовать бизнесу, исходят из внешней среды. В качестве возможностей можно рассматривать появление новых рынков для продукции фирмы, благоприятные курсы валют, принятие законов способствующих развитию производства и т.п.
  Угрозы так же исходят из внешней среды и негативно влияют на деятельность предприятия. Например, экономические кризисы, нестабильность политической обстановки, выпуск нового товара конкурентом, появление нового соперника, предлагающего низкие цены и т.д.
  К числу достоинств данного метода следует отнести наглядность отображения преимуществ и недостатков компании на фоне возможных альтернатив развития и вероятных угроз во внешнем окружении. Кроме того, грамотный SWOT-анализ проводится с учетом экспертной оценки значимости факторов для организации, что позволяет ранжировать сильные и слабые стороны, угрозы и возможности по степени влияния и возможные последствия для компании. Основным недостатком SWOT-анализа автор считает излишнюю догматичность предложенных разработчиками метода и их последователями списков конкретных сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Это приводит к шаблонности при его использовании. При анализе важно удержаться от перечисления рядовых банальных сильных сторон, рыночных возможностей и т.д. Вносить в матрицу необходимо только то, что можно использовать на практике, что действительно важно и поможет выработать конкурентную стратегию. В работе автор не использует SWOT-анализ по причине того, что Сильные и Слабые стороны компании должны быть исследованы относительно конкретной компании.Пример матрицы SWOT-анализа представлен в Приложении 2.
   
   
  3.   Методология исследования
  3.1  Цели и задачи исследования
   
  Целью исследования является формирование клиентоориентированной стратегии ЗАО «ЮниКредитБанк»  на 2009-2011 г.г., которая предполагает основную стратегическую цель - десятипроцентный рост продаж кредитов в год, при стабилизации доли невозвратов.
  Задачами исследования является:
  -рассмотреть основные аспекты стратегического планирования;
  -изчить основные подходы к анализу внешней среды;
  -проанализировать основные подходы к анализу внутренней среды;
  -изучить  SWOT-анализ;
  -провести исследование с целью определения перечня неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов.
  -осуществить исследование с целью распределения отраслей заемщиков по критерию рискованности.
  -провести исследование для разработки маркетингового мероприятия по распродаже кредитов по ставкам ниже среднерыночных.
  -осуществить исследование по определению критериев, по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать под более низкие ставки.
  -осуществить исследование по разработке методики  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц.
  -провести PEST-анализ, анализ 5 сил Портера и SWOT-анализ для формирования клиентоориентированной стратегии банка.
   
  3.2  Методы анализа
   
  Методы анализа:
  Анализ информации, содержащейся во внутренней CRM-программе банка, управления клиентской базой.
  Важно, что при проведении любого исследования необходимо учитывать, что успех такой работы во многом зависит не столько от объёма и качества оценок, а от умения их анализировать и заставлять работать для цели исследования. Для работников компании основным материалом служит таблицы, содержащие различную информацию о клиенте. Обычно такие таблицы содержат строки с указанием отрасли  деятельности компании-заемщика, кредитную историю и другую полезную для целей исследования информацию. При решении задач исследования интересны ответы на вопросы о количестве и видах кредитов, приходящихся на определенные типы организаций. Разумеется, это достаточно важные вопросы. Использование указанных материалов может предоставить возможность получения динамики рынка кредитов и даже прогнозирования. Обычно некоторые вопросы являются стандартными. Ответы на них хотел бы получить практически каждый банк. Так, всегда необходимо знать и учитывать, как выглядит рынок кредитов, как меняется объём его продаж кредитов.
  Важными сведениями также являются: количество участников рынка кредитов и присутствующих здесь видов, насколько динамично их число увеличивается, разнообразная информация о конкурентах. Что касается последнего пункта, то здесь информация должна включать общие сведения о конкурирующих банках, а также о тенденции их развития, степени изменения продаж, численная дистрибуция данных видов кредитов, как изменения численной дистрибуции влияют на объём продаж, сравнение розничной стоимости кредита банка и конкурентов. Таким образом, значительная часть необходимых вопросов направлена на сравнение собственных показателей с другими. Разумеется, сформулировать идеальный перечень вопросов крайне трудно. Ведь действия конкурентов непредсказуемы, да и логика потребительского интереса тоже не всегда поддается чёткому объяснению.
  Теперь перейдём к рассмотрению параметров анализа. Например, некий банк предоставляет несколько видов кредитов Х, самым успешным из них являются Х2. Теперь же банк планирует представить на рынке новый вид кредита и с его помощью добиться первенства в данной сфере. Компания обладает необходимыми результатами исследования кредита Х за последние 20 месяцев. Но принимается решение провести дополнительное исследование положение Х на рынке, в частности выяснить успешность реализации кредита Х2. Вместе с тем, исследуется и положение кредита Н, пользующегося гораздо меньшей популярностью среди массового заемщика. Последняя часть исследования направлена на выработку последующего решения о целесообразности реализации Н и возможной концентрации на Х массового потребления. И после постановки задачи необходимо определить параметры анализа. Такими параметрами могут являться характеристики продаж, но возможные и другие варианты, самостоятельно сформулированные исследователем. Иногда используются комбинированные варианты, что позволяет разносторонне рассматривать данную ситуацию. Далее изучается непосредственно ситуация, сложившаяся на рынке в отношении данного вида кредита. Допустим, рост продаж определенного вида кредита увеличился, но ещё более увеличился рост продаж всех кредитов.
  Таким образом, в результате вычислений доля продаж определенного вида кредита в общем количестве продаж кредитов снизилась. Но, прежде чем анализировать причины сложившейся ситуации, следует ввести собственный параметр исследования – стоимость кредита.
   В соответствии с данным параметром можно будет выделить три ценовых сегмента: низкий, средний, высокий. Каждый из выделенных сегментов имеет свои рамки. С помощью подобной классификации банк получает представление о ценовом делении рынка и о динамике данного процесса. Допустим, что исследования показали активный рост спроса на определенный вид кредита. При этом значительно понизился интерес к наиболее дорогим кредитам. В то же время увеличивается потребление дешевых кредитов. Популярный вид кредита У находится в среднем диапазоне. Примерно на такие же ценовые границы рассчитывался новый проект, но после получения результатов исследования было принято решение параллельно разрабатывать и более дешевые разновидности. Итак, полученный результат чётко показал стремительное уменьшение спроса на дорогие кредиты, некоторое повышение интереса к дешевым кредитам, соответственно, насыщение рынка средними по цене кредитами. Именно последний фактор объясняет уменьшение доли продаж кредитов  У в общей массе.
  После определения общей тенденции спроса на определённые ценовые разновидности следует перейти к изучению объёмов розничных продаж по методам рекламной коммуникации. Так, исследование показало, что сегодняшний заемщик обращает внимание не только на серую рекламу банка, но и яркие ходы, типа «Ярмарка кредитов. Существенные скидки» превышающий стандартный объём. Это может объясняться естественным желанием заемщика сэкономить. В результате получения заявок банком может быть принято решение об изменении стоимости кредитов или видов кредитов.
  Один из этапов проводимого исследования - изучение позиций конкурентных участников рынка. Разумеется, в данном случае нас будут интересовать только близко стоящие конкуренты. При этом сравнение проводится с учётом аналогичных ценовых рамок кредитов, учитывается также численная дистрибуция и объём продаж. Результаты исследования показали на два конкурирующих банка, которым удаётся динамично повышать объём продаж и численную дистрибуцию. При этом ценовое различие указанных конкурирующих банков в значительной мере нивелируется. Это объясняется стремлением банков, реализующих кредиты под достаточно низкие ставки, разработать другие преимущества. Слишком высокая стоимость кредита может вспугнуть заемщика, подсказав ему мысль о поиске других способов займа. Таким образом, при внедрении на рынок нового вида кредита не стоит ориентироваться прежде всего на ценовую политику. При этом стоит изучить и возможность появления на рынке нового вида рекламной коммуникации. Учитывая растущий, интерес заемщиков к разработке нового вида кредита высокого ценового уровня для новых проектов по данному виду, банк может принять решение о создании методики проверки рискованности кредитуемых проектов. Кроме того, подобное продвижение кредитов высокого ценового уровня может повысить авторитет банка.
  Сегодня достаточною объективность оценок предоставляет использование фокус-групп, когда исследуется заемщик, что предоставляет возможность получать при этом действительно ценные и достоверные сведения. Для чистоты информации следует придерживаться следующих правил. Прежде всего, в составе фокус-групп не должно быть специалистов в области маркетинга или рекламы. Как можно догадаться, полученные таким образом результаты получаются искусственными и не имеют никакой пользы. Есть и другие требования к подбору участников фокус-групп. Так, среди участников не должно быть людей, знакомых между собой. Также в группе не должно быть ярко выраженного лидера, мнение которого являлось бы приоритетным и влияло на точку зрения других. Такую личность необходимо нейтрализовать. При этом не рекомендуется прямо влиять на участников исследования. Поэтому в таких случаях используются невербальные методы воздействия. На качество проводимых исследований заметно влияет способность организатора задать модельное поведение участников (то есть поведение на уровне подражания). Не менее важным элементом в организации деятельности фокус-групп является и правильная формулировка предлагаемых вопросов. Такие вопросы не должны подсказывать респонденту желательный ответ. Ведь если спросить: "Вам нравится такой-то цвет упаковки?", ответ, как правило, будет положительным. А чем опосредованнее будет выясняться отношение респондента к товару, каким-то его характеристикам, тем больше шансов получить стоящий результат. Разумеется, для правильного составления вопросов требуется немалый опыт и навыки. Оптимальным вариантом в данном случае могут стать всевозможные тесты, шкалы цветовых оценок и тому подобное. Таким образом, даже сама форма вопроса не всегда желательна и возможна.
  Прежде всего, вклад данной структуры в общее дело состоит в оценке всех элементов товара. Например, компания заказала рекламу. Потрачены деньги, а результат отсутствует. Каковы причины провала? Ведь ситуация может рассматриваться по-разному. Возможно, потребителя не устраивает качество продукции или реклама неправильно размещена. Возможны и другие ошибки. Вот здесь в дело и вступает фокус-группа. Проводится специальное исследование и оказывается, что весь состав группы испытывает неприязнь к определенным качествам выбранных товаров. Очевидно, что похожие чувства испытывают и потенциальные покупатели. Единство мнения участников исследования заставляет руководство компании сделать надлежащие выводы и ситуация меняется.
  С помощью фокус-групп можно проверять уже имеющиеся данные, полученные в результате проведения широмасштабного исследования. В таких ситуациях деятельность фокус-групп помогает обнаружить неточности или убедиться в том, что результаты исследования соответствуют действительности. Полезным шагом выглядит и работа по проверке отношения фокус-групп к новой, готовящейся к запуску рекламе. Скажем, руководство компании считает выбранный вариант рекламы вполне удачным и конкурентоспособным, а отношение к новинке фокус-группы существенно противоречит такой позитивной оценке. Хотя следует заметить, что такое исследование всё-таки будет компромиссом между проведением серьёзного опроса и полным отсутствием изучения потребительского вкуса.
  Личное интервью - опрос в форме личной беседы между интервьюером и респондентом.
  Разновидности Личные интервью различаются:
  1.   по типу респондентов: интервью с физическими и юридическими лицами, экспертами;
  2.   по месту проведения: дома, в офисе, в местах продаж товаров.
  Технология Проведение личного интервью включает в себя несколько этапов:
  · разработка и тиражирование анкет;
  · формирование выборки: выборка может быть репрезентативной (полностью соответствующей по своим характеристикам генеральной совокупности, но меньше по размерам) либо целевой (когда опрашиваются только люди, соответствующие определенным критериям);
  · подготовка интервьюеров;
  · полевое исследование и контроль качества: непосредственно опрос респондентов происходит при личной беседе, в отсутствии посторонних лиц, не участвующих в анкетировании. В случае необходимости респонденту предъявляются рисунки, фотографии товара. Ответы респондента заносит в анкету интервьюер;
  · обработка анкет, построение диаграмм, таблиц и распределений: данные, полученные от респондентов, подвергаются статистической обработке и анализу;
  · аналитическое описание результатов интервью: по результатам опроса заказчику предоставляется отчет, содержащий графики и таблицы с распределениями ответов различных групп потребителей на вопросы исследовательской анкеты, а также основные выводы.
  Личное интервью является надежным методом изучения потребительских предпочтений. Оно незаменимо в том случае, когда необходимо представление респонденту значительного объема наглядной информации. Личное интервью чаще всего используется для:
  · изучения потребителей (определение портрета и описание поведения потребителей, изучение отношения потребителей к товарам, торговым маркам, производителям, сегментирование потребителей и выбор целевого рынка);
  · изучения рынка (определение объема и долей рынка, его характеристик и тенденций развития);
  · разработки комплекса маркетинга (поиск незанятых ниш и разработка нового продукта, оценка соответствия существующего продукта требованиям рынка, определение оптимальной цены, тестирование рекламных материалов, исследование коммуникационных каналов, оценка эффективности рекламной кампании, изучение каналов распределения).
  1.   незначительное число отказов от интервью со стороны респондентов;
  2.   легко задавать сложные вопросы, так как интервьюер может дополнительно разъяснить респонденту непонятый вопрос.
   
  3.3 Роль автора в исследовании
  Роль автора в исследовании была обусловлена его целью, а именно формированием стратегии ЗАО «ЮниКредитБанк» на период 2009-2011 г.г. Для этого мной был проведен тщательный анализ литературных источников, затрагивающих данную проблематику и выявлены те аспекты, которые смогут быть применены при формировании стратегии банка.
  Далее были спланированы и проведены исследования тех аспектов в стратегическом планировании и управлении банком, которые необходимо разработать и внедрить для формирования и реализации стратегии, а именно:
  - исследование по определению перечня неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов;
  - исследование по распределению отраслей заемщиков по критерию рискованности;
  -исследование по разработке маркетингового мероприятия по распродаже кредитов по ставкам ниже среднерыночных;
  -исследование по определению критериев, по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать под более низкие ставки;
  -исследование по разработке методики  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц;
  -исследование в рамках PEST-анализа, анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа.
  Все проведенные исследования позволили автору сформировать стратегию ЗАО «ЮниКредтБанка» в разрезе четырех сценариев:
  Слабые стороны-Угрозы;
  Слабые стороны -Возможности;
  Сильные стороны – Угрозы;
  Сильные стороны-Возможности.
  Так же стратегические цели в разрезе 4 сценариев позволили создать систему финансово-экономических показателей стратегии при различном развертывании событий во внешней и внутренней среде банка, которые были отправной точкой для системы контроллинга стратегии.
   
   
  4. Результаты частных исследований и их анализ 4.1. Исследование по определению перечня неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов.
  4.1.1. Сбор данных и техника проведения исследования
   
   На данном этапе автором был проведен опрос 35 респондентов целевой группы.
  В состав респондентов входили:
  -10 руководителей крупных предприятий;
  -12 руководителей средних предприятий;
  -13 руководителей малых предприятий.
  Все респонденты являются клиентами ЗАО «ЮниКредитБанк», а так же двух основных конкурентов банка (ЗАО «МКБ» и ЗАО «МастерБанк»), 34% из них были заемщиками ЗАО «ЮниКредитБанк», остальные планируют в ближайший год взять заем. Данный тип респондентов позволил выявить не только неценовые преимущества коммерческого банка, дающие возможность привлечения дополнительных клиентов, но и оценить их состояние у ближайших конкурентов.
  Проводилась оценка  в % и по 5-ти балльной шкале в отношении следующих факторов:
  - Надежность банка;
  - Близкое месторасположение банка;
  - Быстрое принятие решений по выдаче кредита;
  - Быстрое обслуживание;
  - Доброжелательный персонал.
  Затем проводился подсчет по выявлению:
  - средних арифметических весов;
  - средних арифметических оценок;
  - средних взвешенных общих оценок.
  4.1.2.  Результаты первого частного исследования  
  Результаты первого частичного исследования можно сформировать в нижеприведенную таблицу.
   
   
  Таблица 3
   
  Наименование фактора
  %
  Оценка ЗАО «ЮниКредитБанк»
  Оценка ЗАО «МКБ»
  Оценка ЗАО «МастерБанк»
  1
  2
  3
  4
  5
  Надежность банка
  7
  4,9
  4,7
  4,8
  Близкое месторасположение банка
  25
  4,5
  4,5
  4,5
  Быстрое принятие решений по выдаче кредита
  25
  4,6
  4,9
  4,8
  Быстрое обслуживание
  23
  4,6
  4,9
  4,8
  Доброжелательный персонал
  20
  4,7
  5
  4,9
  Прочее (укажите_____________________)
   
   
   
   
  Итого
  100
  29,98
  30,21
  30,23
   
   
  Рисунок 6. Веса факторов неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов.
   
   
  Рисунок 7. Общие средние взвешенные оценки факторов неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов по ЗАО «ЮниКредитБанк» и 2-м основным конкурентам.
  4.1.3. Выводы по результатам первого исследования  
    Исследование, проведенное в данном разделе показало, что факторы неценовых преимуществ коммерческого банка, дающие возможность привлечения дополнительных клиентов распределяются в порядке убывания следующим образом:
  -близкое месторасположение банка (вес-25%);
  -быстрое принятие решений по выдаче кредитов (вес-25%);
  -быстрое обслуживание (вес-23%);
  -доброжелательный персонал (вес-20%);
  -надежность банка (вес-7%).
  ЗАО «ЮниКредитБанк» имеет самые низкие оценки по всем факторам, за исключением – надежность банка, имеющим самый маленький вес среди прочих.
  Самые высокие оценки по всем факторам имеет конкурент – ЗАО «МКБ», на втором месте ЗАО «Мастер Банк».
  Следовательно, при разработке клиентоориентированной стратегии необходимо внедрить ряд мероприятий, направленных на повышение факторов неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов.
   
  4.2. Исследование по распределению отраслей заемщиков по критерию рискованности.
  4.2.1. Сбор данных и техника проведения исследования
   
  Сбор данных осуществлялся при использовании CRM-системы банка, содержащей в досье каждого клиента о качестве ссуды и информацию об отраслях заемщиков. Чтобы отразить влияние кризиса анализировать вся клиентская база заемщиков за период с 01.09.08 г. по 01.02.09 г.
  Банк проводит оценку кредитного риска по каждой выданной ссуде на постоянной основе. Профессиональное суждение выносится по результатам комплексного и объективного анализа деятельности заемщика с учетом его финансового положения, качества обслуживания заемщиком долга по ссуде, а также всей имеющейся в распоряжении кредитной организации информации о любых рисках заемщика, включая сведения о внешних обязательствах заемщика, о функционировании рынка, на котором работает заемщик. Источниками получения информации о рисках заемщика являются правоустанавливающие документы заемщика, его бухгалтерская, налоговая, статистическая и иная отчетность. Вся информация о заемщике, включая информацию о рисках заемщика, фиксируется в досье заемщика. Информация, использованная кредитной организацией для оценки качества ссуды, включая оценку финансового положения заемщика, должна быть доступна органам управления, подразделениям внутреннего контроля кредитной организации, аудиторам и органам банковского надзора. Формирование резерва осуществляется на момент получения информации о появлении кредитного риска и качества обеспечения ссуды. При изменении финансового положения заемщика, изменении качества обслуживания ссуды, а также при наличии иных сведений о рисках заемщика кредитная организация обязана уточнить размер резерва. Банк документально оформляет и включает в досье заемщика информацию о заемщике, включая профессиональное суждение кредитной организации об уровне кредитного риска по ссуде, информацию об анализе, по результатам которого вынесено профессиональное суждение, заключение о результатах оценки финансового положения заемщика, расчет резерва. Указанные документы составляются:
  1) по ссудам, предоставленным физическим лицам, — не реже одного раза в квартал по состоянию на отчетную дату; на основании заверенной работодателем справки с места работы и справка о доходах физического лица; или иных документов, подтверждающих доходы физического лица.
  2) по юридическим лицам, не являющимся кредитными организациями - не реже одного раза в квартал по состоянию на дату, следующую за отчетной; на основании публикуемой отчетности за три последних завершенных финансовых года; формы №1 “Бухгалтерский баланс”; формы №2 “Отчет о прибылях и убытках” на последнюю отчетную дату.
  3) по ссудам, предоставленным кредитным организациям, — не реже одного раза в месяц по состоянию на отчетную дату; на основании годовой бухгалтерской отчетности в полном объеме, составленной в соответствии с нормативным актом Банка России о годовом отчете кредитной организации.
  Финансовое положение заемщика:
  1) хорошее, если комплексный анализ производственной и финансово-хозяйственной деятельности заемщика и иные сведения о нем, включая информацию о внешних условиях, свидетельствуют о стабильности производства, положительной величине чистых активов, рентабельности и платежеспособности и отсутствуют какие-либо негативные явления (тенденции), способные повлиять на финансовую устойчивость заемщика в перспективе. К негативным явлениям (тенденциям) могут быть отнесены не связанные с сезонными факторами существенное снижение темпов роста объемов производства, показателей рентабельности, существенный рост кредиторской и/или дебиторской задолженности, другие явления;
  2) среднее, если комплексный анализ производственной и финансово-хозяйственной деятельности заемщика и/или иные сведения о нем свидетельствуют об отсутствии прямых угроз текущему финансовому положению при наличии в деятельности заемщика негативных явлений (тенденций), которые в обозримой перспективе (год или менее) могут привести к появлению финансовых трудностей, если заемщиком не будут приняты меры, позволяющие улучшить ситуацию;
  3) плохое, если заемщик признан несостоятельным (банкротом) в соответствии с законодательством либо если он является устойчиво неплатежеспособным, а также, если анализ производственной и/или финансово-хозяйственной деятельности заемщика и иные сведения о нем свидетельствуют об угрожающих негативных явлениях, вероятным результатом которых могут явиться несостоятельность (банкротство) либо устойчивая неплатежеспособность заемщика. К угрожающим негативным явлениям в деятельности заемщика могут относиться: убыточная деятельность, отрицательная величина либо существенное сокращение чистых активов, существенное падение объемов производства, существенный рост кредиторской задолженности, другие явления.
  Финансовое положение заемщика не может быть оценено как хорошее в следующих случаях:
  - наличие текущей картотеки неоплаченных расчетных документов к банковским счетам заемщика, просроченной задолженности перед федеральным, местными бюджетами и внебюджетными фондами, а также перед работниками по заработной плате;
  - наличие скрытых потерь (например, неликвидных запасов готовой продукции или требований, безнадежных к взысканию) в размере, равном или превышающем четвертую часть его чистых активов;
  - неисполнение в течение последнего года обязательств по иным договорам с - кредитной организацией - кредитором либо прекращение заемщиком обязательств по иным договорам с банком-кредитором, предоставлением взамен исполнения обязательств отступного в форме имущества, которое не реализовано банком в течение более полугода;
  - не предусмотренная согласованным с банком планом развития заемщика (бизнес-планом) убыточная деятельность, приведшая к существенному (на четверть и более) снижению его чистых активов по сравнению с их максимально достигнутым уровнем.
  - если в отношении заемщика - физического лица стала известна информация о потере либо существенном снижении доходов или имущества, за счет которых предполагалось погашение задолженности физическим лицом (например, прекращение трудовых отношений между работодателем и физическим лицом при отсутствии у последнего существенных накоплений, наличие вступивших в силу решений суда о привлечении физического лица к уголовной ответственности в виде лишения свободы, наличие документально подтвержденных сведений об отзыве лицензии у кредитной организации, в которой размещен вклад физического лица, если невозвращение этого вклада окажет влияние на способность заемщика - физического лица выполнить свои обязательства по ссуде).
  В зависимости от качества обслуживания заемщиком долга ссуды относятся в одну из трех категорий: хорошее, среднее, неудовлетворительное обслуживание долга.
  Обслуживание долга по ссуде может быть признано хорошим, если: платежи по основному долгу и процентам осуществляются своевременно и в полном объеме; если имеется единичный случай просроченных платежей по основному долгу и процентам в течение последних 180 календарных дней, в том числе: по ссудам, предоставленным юридическим лицам, - до пяти календарных дней включительно, по ссудам, предоставленным физическим лицам, - до 30 календарных дней включительно.
  Обслуживание долга по ссуде не может быть признано хорошим, если: ссуда реструктурирована, то есть на основании соглашений с заемщиком изменены существенные условия первоначального договора по ссуде в сторону, более благоприятную для заемщика, в том числе если указанные соглашения предусматривают увеличение сроков возврата основного долга, снижение процентной ставки, за исключением изменения процентной ставки, осуществляемого в соответствии с условиями договора, увеличение суммы основного долга, изменение графика уплаты процентов по ссуде, имеется случай просроченных платежей по основному долгу и(или) по процентам в течение последних 180 календарных дней.
  Обслуживание долга признается плохим, если: имеются просроченные платежи по основному долгу и по процентам в течение последних 180 календарных дней (по ссудам, предоставленным юридическим лицам, - свыше 30 календарных дней, по ссудам, предоставленным физическим лицам, - свыше 60 календарных дней); ссуда реструктурирована, и по ней имеются просроченные платежи по основному долгу и по процентам, а финансовое положение заемщика оценивается как плохое; качество обслуживания долга не может быть признано хорошим или средним.
  Определение категории качества ссуды (определение вероятности обесценения ссуды) в отсутствие иных существенных факторов, принимаемых во внимание при классификации ссуды, осуществляется с применением профессионального суждения на основе комбинации двух классификационных критериев (финансовое положение заемщика и качество обслуживания им долга) представлена в таблице 4:
   
  Таблица 4
   
  Определение категории качества ссуды с учетом финансового положения заемщика и качества обслуживания долга
  Финансовое
  положение
  Обслуживание долга
  (по категориям качества)
  Хорошее
  Среднее
  Плохое
  Хорошее
  Стандартные  I категория
  Нестандартные  II категория
  Сомнительные  III категория
  Среднее
  Нестандартные  II категория
  Сомнительные  III категория
  Проблемные  IV категория
  Плохое
  Сомнительные  III категория
  Проблемные  IV категория
  Безнадежные  V категория
   
  Не выше, чем в III категорию качества (сомнительные) классифицируются:
  1) ссуды, договоры о предоставлении которых предусматривают возможность при наступлении определенных обстоятельств в части обслуживания долга (например, в случае досрочного погашения ссуды) освобождения от уплаты процентов;
  2) ссуды, предоставленные связанным с кредитной организацией лицам, - при отсутствии информации о финансовом положении заемщика в течение периода более одного квартала;
  3) ссуды, предоставленные кредитной организацией заемщикам прямо или косвенно и направленные этими заемщиками на погашение обязательств других заемщиков перед данной кредитной организацией;
  4) предоставленные юридическим лицам (кроме кредитных организаций) и использованные заемщиком на: предоставление займов третьим лицам и погашение займов третьих лиц, приобретение и погашение эмиссионных ценных бумаг; осуществление вложений в уставные капиталы других юридических лиц.
  Анализ проводился в разрезе отраслей промышленности, включающих в себя:
  -Нефтяную промышленность
  -Металлургию
  -Химико-лесной комплекс и газовая промышленность
  -Химию и нефтехимию
  -Лесную, деревообрабатывающую и целлюлозно-бумажную промышленность
  -Газовую промышленность
  -Электроэнергетику
  -Машиностроение и металлообработку
  -Промышленность строительных материалов
  -Стекольную и фарфорово-фаянсовуя промышленность
  -Легкую промышленность
  -Пищевую промышленность
  И отраслей торговли:
  -Продукция нефтяной промышленности
  -Продукция металлургии
  -Продукция химико-лесного комплекса и газовой промышленности
  -Химия и нефтехимия
  -Продукция лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности
  -Продукция газовой промышленности
  -Продукция электроэнергетики
  -Продукция машиностроения и металлообработки
  -Продукция промышленности строительных материалов
  -Продукция стекольной и фарфорово-фаянсовая промышленность
  -Продукция легкой промышленности
  -Продукция пищевой промышленности
  Затем проводилась средневзвешенная оценка категории качества ссуды по отраслям заемщиков при помощи информации, содержащейся в CRM-системе ЗАО «ЮниКредитБанк», аналогичный  расчет производился по данным РБК по всему рынку кредитов России. Весом послужила - сумма ссуды.
   
  4.2.2.  Результаты первого частного исследования  
  Результаты проведенного исследования представим в нижеприведенной таблице.
   
   
  Таблица 5
   
  Средние взвешенные оценки категории качества кредитов по данным CRM системы ЗАО «ЮниКредитБанк», консалтингового агентства РБК, а так же средняя арифметическая вышеупомянутых средневзвешенных по данным за период на с 01.09.08 г. по 01.02.09 г.
   
  Наименование отрасли
  Средневзвешенная оценка категории качества кредитов (по данным CRM системы ЗАО «ЮниКредитБанк»
  Средневзвешенная оценка категории качества кредитов (по РБК)
  Средняя арифметическая средневзвешенных содержащихся во 2 и 3 столбцах
  1
  2
  3
  4
  Промышленность
  1,30
  1,55
  1,43
  Нефтяная промышленность
  1,2
  1,5
  1,35
  Металлургия
  1,2
  1,5
  1,35
  Химико-лесной комплекс и газовая промышленность
  1,3
  1,6
  1,45
  Химия и нефтехимия
  1,3
  1,6
  1,45
  Лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность
  1,3
  1,6
  1,45
  Газовая промышленность
  1,2
  1,5
  1,35
  Электроэнергетика
  1,5
  1,7
  1,60
  Машиностроение и металлообработка
  1,1
  1,3
  1,20
  Промышленность строительных материалов
  1,4
  1,6
  1,50
  Стекольная и фарфорово-фаянсовая промышленность
  1,3
  1,5
  1,40
  Легкая промышленность
  1,5
  1,7
  1,60
  Пищевая промышленность
  1,3
  1,5
  1,40
  Торговля
  1,43
  1,68
  1,55
  Продукция нефтяной промышленности
  1,2
  1,4
  1,30
  Продукция металлургии
  1,4
  1,6
  1,50
  Продукция химико-лесного комплекса и газовой промышленности
  1,5
  1,7
  1,60
  Химия и нефтехимия
  1,4
  1,6
  1,50
  Продукция лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности
  1,6
  1,8
  1,70
  Продукция газовой промышленности
  1,5
  1,7
  1,60
  Продукция электроэнергетики
  1,3
  1,6
  1,45
  Продукция машиностроения и металлообработки
  1,3
  1,6
  1,45
  Продукция промышленности строительных материалов
  1,6
  1,9
  1,75
  Продукция стекольной и фарфорово-фаянсовая промышленность
  1,5
  1,8
  1,65
  Продукция легкой промышленности
  1,4
  1,7
  1,55
  Продукция пищевой промышленности
  1,4
  1,7
  1,55
   
  
  Рисунок 7. Средние взвешенные оценки категории качества кредитов по данным CRM системы ЗАО «ЮниКредитБанк» по заемщикам оперирующих в промышленном секторе  и секторе торговли.
   
   
    Рисунок 8. Средние взвешенные оценки категории качества кредитов по данным РБК по заемщикам оперяющих в промышленном секторе  и секторе торговли.
  
  Рисунок 9. Средние арифметические от средних взвешенных оценок категории качества кредитов по данным РБК и ЗАО «ЮниКредитБанк» по заемщикам оперяющих в промышленном секторе  и секторе торговли.   4.2.3. Выводы по результатам первого исследования  
  По результатам исследования проведенного в данном разделе можно сделать выводы, что в целом компании всех отраслей промышленности и торговли имеют категории качества находящиеся между стандартными (см. таблицу 4) и нестандартными.
  Напомню, что стандартные имеют самые низкие риски, когда заемщик имеет хорошее финансовое положение и хорошо обслуживает долг а нестандартные, когда заемщик имеет среднее финансовое положение и средне обслуживает долг.
  При этом более привлекательный показатель имеют промышленные компании (см. рис.7-9), то есть они имеют меньшую категорию риска.
  При этом наиболее привлекательными отраслями с точки зрения данного параметра являются:
  - Нефтяная промышленность;
  - Металлургия;
  - Газовая промышленность;
  - Машиностроение и металлообработка;
  - Продукция нефтяной промышленности.
  Наименее привлекательности с точки зрения риска являются:
   -Электроэнергетика
  -Легкая промышленность
  -Стекольная и фарфорово-фаянсовая промышленность
  -Торговля продукцией стекольной и фарфорово-фаянсовой промышленности.
   
  4.3. Исследование по разработке маркетингового мероприятия по распродаже кредитов по ставкам ниже среднерыночных.
  4.3.1. Сбор данных и техника проведения исследования
   
  В данном разделе  была создана фокус-группа из 26 клиентов банка
  В состав респондентов входили:
  -12 руководителей средних предприятий;
  -14 руководителей малых предприятий.
  Все респонденты являются клиентами ЗАО «ЮниКредитБанк», а так же двух основных конкурентов банка (ЗАО «МКБ» и ЗАО «МастерБанк»), 34% из них были заемщиками ЗАО «ЮниКредитБанк», остальные планируют в ближайший год взять заем.
  Фокус-группе было предложено оценить 3 варианта рекламной концепции для привлечения заемщиков:
  1. Распродажа кредитов, скидки до 5%.
  2. Экспресс кредитование.
  3. Ярмарка кредитов, каждый найдет себе по душе.
  Сначала участникам фокус-группы было предложено, не обсуждая и не раздумывая, написать на листе бумаги вариант наиболее привлекательной на их взгляд концепции, указав при этом свое имя. Затем ведущий фокус-группы, зачитав имя участника, просил, не оглашая, выбранного варианта концепции объяснить:
  1. Какие ее качества наиболее привлекательны для потенциального заемщика.
  2. Какие эмоции – она вызывает.
  3. Какой вариант оформления наиболее приемлем для концепции. Было предложено 4 варианта (см. Приложение 4).
   В данной ситуации деятельность фокус-группы помогла обнаружить неточности предварительного исследования по выработке набора концепций и убедиться в том, что результаты исследования соответствуют действительности. Полезным шагом выглядит и работа по проверке отношения фокус-групп к новому, готовящемуся к запуску рекламному макету. Скажем, руководство компании считает выбранный вариант рекламы вполне удачным и конкурентоспособным, а отношение к новинке фокус-группы существенно противоречит такой позитивной оценке.
   
  4.3.2.  Результаты первого частного исследования  
  По результатам исследования доли голосов респондентов по отношению к трем предложенным концепциям рекламы распределились следующим образом (см. рис.11).
   
  
   
   
    Рисунок 11. Распределение голосов респондентов фокус-группы по отношению к трем предложенным концепциям рекламы, в %.
  По четырем предложенным макетам (см. Приложение 4) голоса респондентов распределись следующим образом (см. рис.12).
   
   Рисунок 12. Распределение голосов респондентов фокус-группы по отношению к четырем макетам рекламы, в %.   4.3.3. Выводы по результатам первого исследования  
  По данному исследованию можно сделать следующие выводы основная часть участников фокус-группы (74%) считает, что из трех вариантов концепций:
  1. Распродажа кредитов, скидки до 5%.
  2. Экспресс кредитование.
  3. Ярмарка кредитов, каждый найдет себе по душе;
   следует выбрать первый вариант – распродажа кредитов, скидки 5 %.
  На эмоциональном уровне данная концепция привлекает мгновенно и вызывает желание обратиться в банк за кредитом.
   Из четырех макетов рекламы респондентами был выбран – Макет 1 (см. приложение 4), ассоциации вызываемые данным макетом:
  -доверие;
  -индивидуальный подход;
  -невысокая стоимость.
  4.4. Исследование по определению критериев, по которым клиенты могут получать кредиты под более низкие ставки
  4.4.1. Сбор данных и техника проведения исследования
   
  В данном исследовании автор проанализировал, используя содержащуюся на сайтах официальную информацию, опыт 5 отечественных и 5 зарубежных банков в определении критериев, по которым клиенты могут получать кредиты под более низкие ставки.
  Перечень банков:
  -ОАО «Альфа-банк»;
  -ОАО «Гутабанк»;
  -ОАО «Екатеринбургский муниципальный банк»;
  -ООО «Невский народный банк»;
  -ОАО «Энергобанк»;
  -Райффайзенбанк;
  - Citigroup;
  - Uniastrum;
  - BSGV;
  - ICICI Bank.
  После формирования перечня критериев автором был проведен опрос среди 15 менеджеров высшего и среднего звена ЗАО «ЮниКредитБанк», связанных с выдачей кредитов при помощи анкеты по определению критериев, по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать кредиты под более низкие ставки, так же указать веса выбранных критериев  в зависимости от их значимости, выводится среднее арифметическое  (см. приложение 5).
  В предварительном исследовании автор выбрал те критерии, которые имеются у всех исследуемых банков:
  1.Стабильность производства,
  2.Положительная величина чистых активов,
  3. Рентабельность и платежеспособность
  4.Отсутствие каких-либо негативных явлений (тенденций), способных повлиять на финансовую устойчивость заемщика в перспективе. К негативным явлениям (тенденциям) могут быть отнесены не связанные с сезонными факторами существенное снижение темпов роста объемов производства, показателей рентабельности, существенный рост кредиторской и/или дебиторской задолженности, другие явления.
   
  4.4.2.  Результаты первого частного исследования  
  Результаты исследования сведем в нижеприведенную таблицу.
   
   
  Таблица 6
  Критерии и их веса (%) в зависимости от значимости по которым клиенты могут получать кредиты под более низкие ставки.
  Наименование
  Вес, %
  1.Стабильность производства
  32
  2.Положительная величина чистых активов
  23
  3. Рентабельность и платежеспособность
  35
  4.Отсутствие каких-либо негативных явлений (тенденций), способных повлиять на финансовую устойчивость заемщика в перспективе
  10
  5. Другой (_______________________________________)
  0
   
   
  
  Рисунок 13. Критерии по которым клиенты могут получать кредиты под более низкие ставки и их веса (%).
    4.4.3. Выводы по результатам первого исследования  
  По результатам исследования было выявлено, что руководители среднего и высшего звена банка выбрали все варианты предложенные автором и выявленные в предварительном исследовании, при этом, если проранжировать их по значимости, то получится следующая последовательность:
  1. Рентабельность и платежеспособность-35%;
  2. Стабильность производства-32%;
  3. Положительная величина чистых активов-23%;
  4. Отсутствие каких-либо негативных явлений (тенденций), способных повлиять на финансовую устойчивость заемщика в перспективе -10%.
   
  4.5. Исследование по разработке методики  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц.
  4.5.1. Сбор данных и техника проведения исследования
   
  Для сбора критериев оценки новых проектов сначала проанализировал опыт 5 отечественных.
  Перечень банков:
  -ОАО «Альфа-банк»;
  -ОАО «Гутабанк»;
  -ОАО «Екатеринбургский муниципальный банк»;
  -ООО «Невский народный банк»;
  -ОАО «Энергобанк».
  Был выявлен перечень основных критериев, по которым данные банки предоставляют подобные кредиты:
  1.Сумма кредита не должна превышать 150 000 руб.
  2.Генеральный и/или коммерческий  директор должен иметь опыт работы не менее 5 лет, в соответствующей бизнес-плану сфере.
  3.Форма собственности предприятия – ООО,ЗАО.
  4. Период окупаемости проекта в мес. -40
  5.Дисконтированный период окупаемости DPB в мес. -50
  6. Средняя норма рентабельности в % -34
  7.Так же автором предложено сузить поле предоставления кредитов отраслями (см.п.4.2.2., таблица 5, столбец 4) со средним арифметическим показателем качества кредитов не выше 1,5, к ним относятся:
  -Нефтяная промышленность
  -Металлургия
  -Химико-лесной комплекс и газовая промышленность
  -Химия и нефтехимия
  -Лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность
  -Газовая промышленность
  -Машиностроение и металлообработка
  -Промышленность строительных материалов
  -Стекольная и фарфорово-фаянсовая промышленность
  -Пищевая промышленность
  -Продукция нефтяной промышленности
  -Продукция металлургии
  -Химия и нефтехимия
  -Продукция электроэнергетики
  -Продукция машиностроения и металлообработки
  Все вышеперечисленные вопросы далее обсуждались фокус-группой состоящей из 15 менеджеров высшего и среднего звена ЗАО «ЮниКредитБанк», связанных с выдачей кредитов. Каждый из участников сначала написал на листе бумаги  свою точку зрения по вышеперечисленным пунктам, предложенной автором методики, обсуждение не допускалось. Затем автор зачитывал вариант каждого из собравшихся и предлагал респондентам обосновать свою точку, вся информация фиксировалась на доске-скриншоте. Затем для выработки единого мнения осуждались аргументы каждого участника, до достижения единомыслия.
  В итоге был принята следующая методика выдачи кредитов под новые проекты вновь созданным  фирмам.
   
  4.5.2.  Результаты первого частного исследования  
  Фокус-группой принята следующая методика выдачи кредитов новым фирмам под новые проекты:
  1.Сумма кредита не должна превышать 170 000 руб.
  2.Генеральный и/или коммерческий  директор должен иметь опыт работы не менее 3 лет, в соответствующей бизнес-плану сфере.
  3.Форма собственности предприятия – ООО, ЗАО.
  4. Период окупаемости проекта в мес. -40
  5.Дисконтированный период окупаемости DPB в мес. -50
  6.Средняя норма рентабельности в % -30
  7.Поле предоставления кредитов, представленное отраслями со средним арифметическим показателем качества кредитов не выше 1,5, к ним относятся:
  -Нефтяная промышленность
  -Металлургия
  -Химико-лесной комплекс и газовая промышленность
  -Химия и нефтехимия
  -Лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность
  -Газовая промышленность
  -Машиностроение и металлообработка
  -Промышленность строительных материалов
  -Стекольная и фарфорово-фаянсовая промышленность
  -Пищевая промышленность
  -Продукция нефтяной промышленности
  -Продукция металлургии
  -Химия и нефтехимия
  -Продукция электроэнергетики
  -Продукция машиностроения и металлообработки
   
  4.5.3. Выводы по результатам первого исследования  
  Для минимизации риска выдачи кредитов новым фирмам под новые проекты коммерческому банку необходимо придерживаться методики, которая должна содержать:
  1. Максимальную сумму кредита.
  2.Достаточный опыт основных руководителей проекта в соответствующей бизнес-плану сфере.
  3.Форма собственности предприятия - заемщика.
  4. Период окупаемости проекта в мес.
  5.Дисконтированный период окупаемости DPB
  6. Средняя норма рентабельности в %
  7.Поле предоставления кредитов, представленное отраслями со средним арифметическим показателем качества кредитов не выше 1,5.
   
  4.6 Исследование в рамках PEST-анализа, анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа
  4.6.1 Сбор данных и техника проведения исследования
   
  В данном разделе будет проведен анализ внутренней и внешней среды банка.
  Сбор данных будет осуществлен на основе анализа вторичной официальной информации консалтингового агентства РБС, данных Госкомстатата и тематических статей в периодической печати и Интернет.
  Для анализа организационной культуры  будет использована методика Камерона Кима, Куинна Роберта «Диагностика и изменение организационной культуры».
   
  4.6.2 Результаты исследования
   
  Результаты PEST-анализа.
  Политические факторы:
  При существующем политическом курсе России есть все признаки направленной политики для выхода из кризиса, но ближайшие 1-2 года будут самые сложные из-за неопределенности развития событий.
  Так же следует отметить, что политика Президента, Правительства и Законодательных органов России направлена на создание законов, которые положительно влияют на развитие экономики.
  Экономические факторы:
  Экономика России — десятая (по данным Центрального разведывательного управления США) или одиннадцатая (по данным Международного валютного фонда) по номинальному объёму ВВП национальная экономика мира по состоянию на 2007 год, но по прогнозам уже в 2008 году станет 8-й по данному показателю. Вклад России в мировой ВВП составил в 2008 году 3,18 %.
  ВВП страны за 2008 год составил 32 987,4, а рост его за 2008 год оценён ФСГС в 8,1 %. То есть номинальная величина ВВП страны в 2008 году в долларах по среднему номинальному курсу составила 1290,129 млрд. долл.
  Валовый внутренний продукт (ВВП) России в 2009 году по оптимистическому сценарию вырастет на 1-2%, по негативному - сократится на 1-4%, считает председатель совета директоров МДМ-банка Олег Вьюгин.
  "ВВП России в следующем году либо вырастет на несколько процентных пунктов, либо даже на несколько процентных пунктов сократится. То есть мы можем сделать два сценария - плюс 1-2% и минус 1-4%", - сказал Вьюгин на пресс-конференции в Новосибирске в понедельник, отвечая на вопрос о предположительном сценарии развития российской экономики в следующем году.
  Вьюгин в 1996-1999 годах работал в должности заместителя министра финансов России, в 1999 году занимал пост первого заместителя министра финансов. С 1999 по 2002 годы - вице-президент инвестиционной компании "Тройка диалог". В 2002-2004 - первый зампред ЦБ РФ. С 2004 по 2007 - глава Федеральной службы по финансовым рынкам.
  "Базовое предположение заключается в том, что 2009 год - это будет год самого глубокого экономического кризиса в развитых странах и мировой экономике в целом. То есть все, что было до - это была подготовка к экономическому кризису. Был кризис финансовых институтов, который теперь в 2009 году окончательно выльется в решающий экономический кризис", - сказал Вьюгин.
  По его словам, вероятнее всего, что в будущем году американская экономика пройдет "дно".
  "Американцы первые в него (кризис) вступили и у них уже зафиксирована рецессия. За ними идет Европа, а за ней идут развивающиеся рынки. Базовое предположение, что все-таки американская экономика за счет мощных, фактически инфляционных мер, которые сейчас принимают их власти в 2009 году пройдет "дно" - это сильное допущение, но это похоже на правду", - считает Вьюгин.
  Для России, по его словам, это означает, что в 2009 году будут наименьшие показатели по чистому экспорту, потому что наиболее низкие цены ожидаются на все сырьевые ресурсы, которые Россия экспортирует.
  "Чистый экспорт отрицательный - это означает большой вычет из ВВП. Внутреннее потребление, видимо, будет продолжать расти не очень высокими темпами. Инвестиции - в отрицательной зоне, конечно. В основном они будут поддерживаться только за счет государства", - считает он.
  Ранее сообщалось, что базовый прогноз Минэкономразвития РФ в настоящее время предусматривает рост ВВП на 3,0-3,5% по итогам следующего года. Такой же прогноз для России дают и международные финансовые институты - Всемирный банк и МВФ.
  Тем не менее, в России мы пока не видим ни замедления темпов роста кредитования, ни снижения доходности банковских операций, поэтому те продажи акций российский банков, которые происходили, больше определяются ситуацией на мировых рынках. Так как западные банки сильно подешевели в результате кризиса, российские банки на их фоне стали выглядеть дорогими, это главная причина продаж. Акции Сбербанка продают те, кто покупал их гораздо дешевле, еще лет пять назад, многие зарубежные фонды держали позиции в Сбербанке. На работу Сбербанка кризис в Америке влияет двумя способами - несколько снижает приток сбережений (это результат мировой и российской инфляции) и увеличивает спрос на кредиты (так как корпоративные заемщики не могут перекредитоваться за рубежом и все идут в российские банки).
  Основные последствия: удорожание банковского кредита, движение от "рынка заемщика" к "рынку кредитора"; ограничение доступа к кредиту для секторов с относительно высоким уровнем рисков до этого интенсивно наращивавших свой долг (население, строительство, торговля, частично - агробизнес; рост напряженности на внутреннем рынке корпоративных облигаций, уже выразившийся в проблемах у нескольких некрупных эмитентов; общее снижение уровня ликвидности в банковской системе. В целом - Сбербанк действительно хорошо защищен от кризиса, в том числе и по сравнению с другими госбанками. Возможны какие-то слабые воздействия в виде роста процентных расходов по привлечению средств, некоторого ухудшения качества кредитного портфеля, роста ресурсной базы из-за притока «нервничающих» клиентов других банков.
  Первая группа рисков, которая обозначилась недавно - это разрыв в срочности. Иными словами, банки видят большой спрос на кредиты и стараются увеличивать кредитование максимальными темпами, а источников финансирования у них мало. В результате, они кредитуют очень короткими деньгами - средствами с аукционов Минфина, межбанковскими кредитами, ликвидностью через репо. Раньше такого не было, этот разрыв закрывался внешними займами. Вторая - это возможные проблемы у некоторых заемщиков. Беспокойство связано со строительным сектором, хотя пока никаких фактов, подтверждающих это, нет.
  Технологические факторы:
  Наряду со спадом в экономике России будет наблюдаться спад в развитие науки и инноваций.
  Социокультурные факторы:
  В настоящее время происходит снижение уровня жизни некоторых слоев населения  России – в основном это сотрудники банковского сектора, у остальных слоев населения данный показатель скорее останется стабильным. Это приводит к снижению спроса на различные виды товаров.
  На 1 июня 2008 года, согласно данным Росстата, численность населения Российской Федерации составила 141 895,5 тыс. человек, сократившись с 1 января на 113,3 тыс. человек. В январе — октябре 2008 года, по данным Росстата родилось 1434,5 тыс. (+ 7,1 % к аналогичному периоду 2007 года), умерло 1749,38 тыс. (+ 0,7 % к аналогичному периоду 2007 года), естественная убыль составила 314,8 тыс. (- 20,6 % к аналогичному периоду 2007 года). Миграционный прирост в январе — октябре 2008 года составил 201409 человек.
  Далее проведем анализ 5 сил Портера.
  Возможности покупателей
  Проникновение продаж кредитов в России по итогам 2008 г. составит около 89% по сравнению со 101% предыдущего, это произошло из-за недостатка кредитных средств у банков в связи с кризисом.
  Данная ситуация привела к тому, что спрос на дешевые кредиты превышает предложение.
  Но существенным недостатком является – возможные проблемы у некоторых заемщиков, например, строительной отрасли.
  Конкуренция между банками уже укрепившимися на рынке.
    Факторы неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов распределяются в порядке убывания следующим образом:
  -близкое месторасположение банка (вес-25%);
  -быстрое принятие решений по выдаче кредитов (вес-25%);
  -быстрое обслуживание (вес-23%);
  -доброжелательный персонал (вес-20%);
  -надежность банка (вес-7%).
  ЗАО «ЮниКредитБанк» имеет самые низкие оценки по всем факторам, за исключением – надежность банка, имеющим самый маленький вес среди прочих.
  Самые высокие оценки по всем факторам имеет конкурент – ЗАО «МКБ», на втором месте ЗАО «Мастер Банк».
  При этом ценовые факторы у всех банков находятся на одном уровне.
  Следовательно, при разработке клиентоориентированной стратегии необходимо внедрить ряд мероприятий, направленных на повышение факторов неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов.
  Вход на рынок новых конкурентов.
  Отсутствует официальная информация о планах входа на рынок новых конкурентов.
  Товары-субституты
  Облигационные займы, дополнительная эмиссия акций.
  Возможности поставщиков
  Банки видят большой спрос на кредиты и стараются увеличивать кредитование максимальными темпами, а источников финансирования у них мало. В результате, они кредитуют очень короткими деньгами - средствами с аукционов Минфина, межбанковскими кредитами, ликвидностью через репо. Раньше такого не было, этот разрыв закрывался внешними займами.
  Проанализируем внутреннюю среду банка.
  Сначала сравним использование ресурсов при помощи  продуктивности Компании и основных конкурентов.
   
  Таблица 8
   
  Наименование ресурса  
  Продуктивность  
  Показатели основных конкурентов
  ЗАО «ЮниКредитБанк»
  Здания  
  Коэффициент использования  
  0,92
  0,98
  Машины и оборудование  
  Коэффициент использования
  0,90
  0,97
  Финансовые  
  Прибыльность использования собственных оборотных средств  
  33%
  36%
  Маркетинг и распределение  
  доля рынка России 
  13%
  12%
  Человеческие ресурсы  
  Производительность труда в руб./ чел в месяц
  89 444
  90 648
  Нематериальные активы
  Гудвилл, имидж, рыночная
  Компания имеет имидж надежного банка
  Компания имеют имидж надежного банка
   
  Анализ вышеприведенной таблицы позволяет выявить следующие сильные стороны использования ресурсов Компании:
  1. Имеется рекламная программа под названием «Распродажа кредитов, скидки до 5%».
  2. Производительность труда на человека выше чем у конкурентов на 13%.
  3. Прибыльность использования собственных оборотных средств выше на 9%
  4. Коэффициент использования зданий и оборудования ЗАО «ЮниКредитБанк» выше на 7 % чем у конкурентов
  5. Разветвленная филиальная сеть по всей территории России.
  Слабые стороны:
  1.Рыночная доля ниже, чем у конкурентов.
  2. Компания не знакома потребителям 5-ти областей России.
  После подсчета результатов анкетирования консалтинговым агенством «Банк-консалт»  в банках-конкурентах, проведенного при помощи опросников (приложение 6), содержащихся в книге Камерона Кима, Куинна Роберта «Диагностика и изменение организационной культуры». Графическая модель актуальной и желаемой культуры компании  изображена на рис.7.
  Доказательство наличия статистически достоверных различий  средних арифметических желаемой и реальной доминантной культуры в компании осуществлено с  помощью t –критерия Стьюдента  при уровне значимости Р = 0,001.
  Клан
  Адхократияя
  Бюрократия
  Рынок
  Желаемая культура
  Реально существующая
  
  Рисунок 13. Актуальная и желаемая культура ЗАО «ЮниКредитБанк».
  В ЗАО «ЮниКредитБанк» доминантным типом культуры является рыночная культура, наблюдается незначительное расхождение (3,04 балл) между желаемой и актуальной культурой (рис. 13.).
  Доказательство отсутствия наличия статистически достоверных различий средних арифметических желаемой и реальной доминантной культуры в компаниях конкурентах осуществлено с  помощью t –критерия Стьюдента t-критерий Стьюдента меньше величины соответствующей  р =0,05.
  Клан
  Адхократия
  Бюрократия
  Рынок
  Желаемая культура
  Реально существующая
  
   
  Рисунок 14 Актуальная и желаемая культура основных конкурентов.
  Доказательство наличия статистически достоверных различий  средних арифметических выборок двух исследуемых организаций осуществлено с  помощью t –критерия Стьюдента  при уровне значимости Р = 0,001.
  Вывод:
  1) В ЗАО «ЮниКредитБанк» внутренние ценности сотрудников практически совпадают с существующей организационной культурой и доминантным типом культуры является рыночная культура.
  2) У конкурентов существует значительное различие между реально существующей организационной культурой и ценностями сотрудников в отношении желаемой культурой. Желаемым типом доминантной культуры является иерархическая культура,  реально существующим – рыночная.
   
   
  4.6.3 Выводы по результатам исследования
  В качестве выводов произведен SWOT-анализ вышеприведенного анализа внешней и внутренней среды.
  Сильные стороны:
  1. Имеется масштабная рекламная программа под названием «Распродажа кредитов, скидки до 5%».
  2. Производительность труда на человека выше на 13%.
  3. Прибыльность использования собственных оборотных средств выше на 9%
  4. Коэффициент использования зданий и оборудования ЗАО «ЮниКредитБанк» выше на 7 % чем у конкурентов
  5. Разветвленная филиальная сеть по всей территории России.
  6.Возможность предоставлять более дешевые кредиты, чем у конкурентов.
  7.Наличие методики, предоставляющей возможность выдавать кредиты под новые проекты вновь созданным компаниям.
  Слабые стороны:
  1.Рыночная доля ниже, чем у конкурентов.
  2. Компания не знакома потребителям 5-ти областей России.
  3.Факторы неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов (близкое месторасположение банка; быстрое принятие решений по выдаче кредитов; быстрое обслуживание; доброжелательный персонал; надежность банка) у ЗАО «ЮниКредитБанк» имеет самые низкие оценки в сравнении с конкурентами по всем факторам, за исключением – надежность банка, имеющим самый маленький вес среди прочих.
  Возможности:
  1. Удорожание банковского кредита.
  2.Превышение спроса на кредиты над предложением.
  Угрозы:
  1. Проблемы с платежеспособностью у клиентов.
  2. Непредсказуемые последствия экономического кризиса.
  3. Недостаток финансирования банков.
   
   
  5. Рекомендации по результатам исследования
  5.1. Формирования клиентоориентированной стратегии ЗАО «ЮниКредитБанк»
   
  В связи с кризисом и возможностью развертывания событий во внутренней и внешней среде различным образом сформируем клиентоориантированную стратегию организации в 4-х сценариях.
  1. Слабые стороны- Угрозы;
  2. Слабые стороны- Возможности;
  3. Сильные стороны- Угрозы;
  4. Сильные стороны- Возможности.
  Основная стратегическая цель организации на период 2009-2013 г.г.:
  Обеспечение ежегодного объема займов банка в размере 10% по сравнению с предыдущим периодом.
  Обеспечить следующую динамику прибыли:
   
  Таблица 9
   
  Стратегическая цель по динамике прибыли банка за 2009-2011 г.г.
  Год
  2009
  2010
  2011
  Чистая прибыль тыс. руб.
  13124448
  14436892,80
  15880582,08
   
  
  Рисунок 15 Стратегическая цель по динамике прибыли банка за 2009-2011 г.г.
  Слабые стороны – угрозы:
  Стратегия:
  1. Увеличить на 30% по сравнению с предыдущим периодом привлечение заемщиков с новыми проектами, создающих под них новые фирмы, внедрив методику принятия решений по подобному виду проектов.
  2. Внедрить методику по быстрому принятию решений о выдаче кредитов.
  3. Два раза в год проводить мероприятие «Тайный покупатель», направленное на выявление  слабых сторон в обслуживании заемщиков.
  4.  Расходы на рекламу Компании должны составлять 0,7% от объема продаж кредитов.
  5.  Издержки должны быть снижены на 12% по сравнению с предыдущим периодом.
  6.  Средняя стоимость  кредитов должны быть ниже на 5 % , чем у основных конкурентов.
  7.  Расходы на обучение персонала продаж должны возрасти на 13% по сравнению с предыдущим периодом.
  Слабые  стороны – возможности:
  Стратегия:
  1.Внедрить методику по быстрому принятию решений о выдаче кредитов.
  2.Два раза в год проводить мероприятие «Тайный покупатель», направленное на выявление  слабых сторон в обслуживании заемщиков.
  3. Расходы на рекламу должны составлять 1,5% валового объема продаж кредитов.
  4. Издержки должны быть снижены на 10% по сравнению с предыдущим периодом.
  5. Стоимость кредитов должна быть ниже на 4 % , чем у основных конкурентов.
  6. Расходы на обучение персонала продаж должны возрасти на 13% по сравнению с предыдущим периодом.
  Сильные  стороны – угрозы:
  Стратегия:
  1.Два раза в год проводить мероприятие «Тайный покупатель», направленное на выявление  слабых сторон в обслуживании заемщиков.
  2.Увеличить на 20% по сравнению с предыдущим периодом привлечение заемщиков с новыми проектами, создающих под них новые фирмы, внедрив методику принятия решений по подобному виду проектов.
  3.Внедрить методику по быстрому принятию решений о выдаче кредитов.
  4. Расходы на рекламу Компании должны составлять 1,4 % от валового объема продаж кредитов.
  5. Издержки должны быть снижены на 9 % по сравнению с предыдущим периодом.
  6. Стоимость кредитов должна быть ниже на 4 % , чем у основных конкурентов.
  7. Расходы на обучение персонала продаж должны возрасти на 12% по сравнению с предыдущим периодом.
  Сильные  стороны – возможности:
  Стратегия:
  1.Увеличить на 15% по сравнению с предыдущим периодом привлечение заемщиков с новыми проектами, создающих под них новые фирмы, внедрив методику принятия решений по подобному виду проектов.
  2.Два раза в год проводить мероприятие «Тайный покупатель», направленное на выявление  слабых сторон в обслуживании заемщиков.
  3. Расходы на рекламу должны составлять 1,7% валового объема продаж кредитов.
  4. Издержки должны быть снижены на 11% по сравнению с предыдущим периодом.
  5. Стоимость кредитов должна быть ниже на 4 % , чем у основных конкурентов.
  6. Расходы на обучение персонала продаж должны возрасти на 10% по сравнению с предыдущим периодом.
   
  5.2 Основные финансово-экономические показатели стратегии.
   
  Объединим основные финансово-экономические показатели стратегии в нижеприведенную таблицу.
   
  Таблица 10
  Финансово-экономические показатели стратегии на 2009-2011 г.г.
  Показатель
  2 009
  2 010
  2 011
  Объем продаж кредитов, тыс. руб.
  389 000
  427 900
  470 690
  Объем продаж кредитов на 1 сотрудника, тыс. руб.
  105
  134
  145
  Производительность труда на 1 сотрудника, тыс. руб.
  3,55
  3,90
  4,29
  Объем финансирования, тыс. руб.
  309 890
  356 900
  489 123
  Чистая прибыль, тыс. руб.
  13 124
  14 437
  15 881
  Рентабельность продаж, %
  31
  33
  34
   
  Таблица 11
   
  Другие финансово-хозяйственные показатели стратегии на 2009-2011 г.г.
  1. Отношение прибыли к реальному основному капиталу
  2. Отношение общей стоимости продаж к стоимости материально-производственных запасов
   
  1.  Рост в сторону увеличения, не менее 5%
  2. Рост в сторону увеличения,
  не менее 50%
   
   
  1. Объем операций отдела
  2. Издержки на каждую операцию
  3. Затраты на материалы отдела
  4. Транспортные расходы
  5. Стоимость и цена каждой стадии операционного цикла
   
  6. Время перерывов подразделения
  7. Число пропущенных рабочих дней каждым рабочим
   
  8. Число отпусков и командировочных
   
   
  9. Затраты на отпуска и командировочные
  10.   Дебиторская задолженность
  11.   Кредиторская задолженность
  12.   Коэффициент оборачиваемости основного капитала
  1. В зависимости от отдела
  2. Не более 90% стоимости операции
  3. В зависимости от отдела
  4. Не более 10% цены товара
  5. Определяется подразделением
   
  6. Не более, чем предусмотрено в плане
  7. Не более 10
   
  8. Отпусков – не более 28 дней в году, командировочные по регламенту
  9. Не более 10 000 месяц
   
  10. Определяются бухгалтерией
  11. Не более 49% продукции или услуг
  12. Не более 35% продукции или услуг
   
   
  5.3 Система контроллинга стратегии
   
  Стратегический контроллинг.
  Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.
  Инструменты стратегического контроллинга, принятые в банке:
  –   Ежеквартальные аналитические матрицы основных финансово-экономических показателей;
  –   алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами, которые основываются на аналитических результатах финансового отдела;
  –   принципы управления спросом и предложением, т.е. сбытовая политика;
  –   возможные сценарии развития деятельности банка на рынке;
  – стратегическое управление затратами, поиск альтернативных источников финансирования.
  Оперативный контроллинг.
  –   GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);
  –   портфолио-анализ - анализ распределения деятельности банка по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;
  –   CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);
  –   АВС-анализ - анализ групп подразделений в зависимости от их вклада в доход;
  –   планирование потребности в финансировании;
  –   финансовый анализ показателей деятельности;
  –   статические и динамические методы инвестиционных расчетов;
  –   бюджетирование;
  –   функционально-стоимостной анализ.
  Для решения всех задач, связанных с необходимостью контроля за деятельностью банка в целом и по отдельным его субъектам и подразделениям на ЗАО «ЮниКредитБанк» вводится система финансового контроллинга. Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности банка, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.
  Последовательность введения системы контроллинга:
  1.   Объекты контроллинга:
  –   банк в стратегическом контроллинге;
  –   банк в оперативном контроллинге.
  2.   Виды и сферы контроллинга:
   
  Таблица 12
   
   
  Вид контроллинга
  Сфера контроллинга
  Периодичность
  Стратегический (пассивный)
  Банк в целом через отдел финансового анализа и бухгалтерию
  Ежегодно
  Оперативный (активный)
  Подразделения фирмы
   
  Ежемесячно
   
  3. Основные показатели:
  В фирме используется трехуровневая система показателей:
   
  Таблица 13
   
   
  Уровень
  Показатель
  Первый уровень
  1. Объем продаж кредитов
  2. Объем финансирования
  3. Рентабельность продаж
  Второй уровень
  (конкурентные возможности)
  1. Отношение прибыли к реальному основному капиталу
  2. Отношение общей стоимости продаж к стоимости материально-производственных запасов
  Третий уровень
  1. Объем операций отдела
  2. Издержки на каждую операцию
  3. Затраты на материалы отдела
  4. Транспортные расходы
  5. Стоимость и цена каждой стадии операционного цикла
  6. Время перерывов подразделения
  7. Число пропущенных рабочих дней каждым рабочим
  8. Число отпусков и командировочных
  9. Затраты на отпуска и командировочные
  10.   Дебиторская задолженность
    11.Кредиторская задолженность
    12. Коэффициент оборачиваемости основного капитала
   
  4.   Формы бланков:
  Для обеспечения эффективности контроллинга форма отчета на ЗАО «ЮниКредитБанк» должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:
  –   фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);
  –   размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;
  –   факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;
  –   объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;
  –   указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения;
  –   форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).
  5.   Выявление причин отклонения:
  Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.
  6.   Алгоритмы действий по устранению отклонений:
  Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения финансового контроллинга в банке. Принципиальная система действий менеджеров банка в этом случае заключается в трех алгоритмах:
  а) «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.
  б) «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспекта финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие.
  в) «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат.
   
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  Исследовательскими гипотезами данного проекта являются:
  -такой маркетинговый ход, как распродажа кредитов по процентным ставкам ниже среднерыночной позволит увеличить количество, привлеченных клиентов;
  - создание неценовых конкурентных преимуществ  в корпоративных сегментах  которые вынуждены отказываться от услуг госбанков позволит расширить долю рынка;
  -существует такой методика  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц.
  -синергетический эффект от вышеперечисленных гипотез составит десятипроцентный рост продаж кредитов в год, при стабилизации доли невозвратов.
  Основным результатом данной работы является разработка клиентоориентированной стратегии на российском рынке для ЗАО «ЮниКредитБанк» на период 2009 -2011 г.г., достижение которого позволило достичь решение ряда практических задач:
  В процессе достижения цели работы автором проведен глубочайший анализ теории, касающийся стратегического планирования и управления на предприятии.
  При этом выявлено, что при формировании стратегических целей продаж следует учитывать понятие глобального  и внутреннего окружения и факторы его воздействия на бизнес.
  Внешняя среда дает возможности или представляет угрозы развитию бизнеса компаний.
  В свою очередь сильные и слабые стороны присущи внутреннему состоянию организации, которую можно рассматривать как организм.
  Слабые стороны  мешают противостоять угрозам и не позволяют компании в достаточной мере использовать возможности, а сильные стороны в свою очередь поддерживают и укрепляют позицию компании во внешней среде.
  Вышеперечисленные факторы мотивировали автора спланировать и провести исследования тех аспектов в стратегическом планировании и управлении банком, которые необходимо разработать и внедрить для формирования и реализации стратегии, а именно:
  - исследование по определению перечня неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов;
  - исследование по распределению отраслей заемщиков по критерию рискованности;
  -исследование по разработке маркетингового мероприятия по распродаже кредитов по ставкам ниже среднерыночных;
  -исследование по определению критериев, по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать под более низкие ставки;
  -исследование по разработке методики  проверки надежности клиентов, которая позволит осуществлять выдачу кредитов под новые проекты на базе вновь созданных юридических лиц;
  -исследование в рамках PEST-анализа, анализа 5 сил Портера и SWOT-анализа.
  Как результат разработано 4 варианта стратегии ЗАО «ЮниКредитБанк» на 2009-2011 г.г в зависимости от развития событий во внешней и внутренней среде организации
  1. Слабые стороны- Угрозы;
  2. Слабые стороны- Возможности;
  3. Сильные стороны- Угрозы;
  4. Сильные стороны- Возможности.
   
  Список литературы
   
  1.  Артур А. Томсон и А.Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент»- 12-Е издание, Издательский дом «Вильяме». 2003;
  2.   Ансофф И. Новая корпоративная стратегия .-СПБ: Изд-ство "Питер";
  3.   Аналоуи Ф., Карами А. «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий» Юнити, 2005 г;
  4.   Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997
  5.   Виханский О.С. Стратегическое управление. М.Наука, 2007
  6.   Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Изд-во МГУ, 2005
  7.   Горчикова И.Н. Менеджмент. М: Наука, 2005
  8.   Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. М: Наука, 2007
  9.   Ефремов В. С. "Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования". М: Экономика, 2005
  10. Жан-Жак Ламбен. Стратегический маркетинг. С-Петербург, Наука, 2006
  11.  Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М: Экономика, 2008
  12.  Камерон Ким, Куинн Роберт. «Диагностика и изменение организационной культуры».Санкт-Петербург: Питер, 2001.
  13. Ланев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. М: Дело, 2007
  14. Маркова В.Д.,С.А. Кузнецова  «Стратегический менеджмент» -М-Нов, Инфра-М,2007г
  15. Уткин Э.А. Управление компанией. М: Экономика, 2007
  16. Шерер Ф.М. Структура отраслевых рынков. -М. Инфра-М, 2008
  17.  Хамел Г., К. Прахалад «Конкурируя за будущее» - ЗАО «Олимп» 2002 г.;
  18.  Хангер Дж. Девид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента. М: Юнити, 2008.
  19.  Яковлев Б.И. Стратегия фирмы. М.Журнал «Эсперт»., 12.09.2006
  20.   Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Интер эксперт, Экономика, 2004.
  21.   Воронов К. Оценка коммерческой состоятельности инвестиционных проектов // Финансовая газета, 1993. № 49 - 52; 1994. № 1-4, 24, 25.
  22.   Газеев М.Х., Смирнов А.П., Хрычев А.Н. Показатели эффективности инвестиций в условиях рынка. М.: ВНИИОЭНГ, 2007.
  23.   Гариков Р. Контролинг на предприятии. Берлин: АБУ-консалт ГмбХ, 2003.
  24.   Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
  25.   Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие: Пер. с нем. М.: Высшая школа, 2005.
  26.   Жих Е.М., Панкрухин Н.Н. Формула успеха: маркетинг. М.: Россия молодая, 2007.
  27.   Идрисов А. Методика разработки и экспертизы инвестиционных проектов // Финансовая газета, 2005. № 41, 42, 44.
  28.   Ильдеменов С. и др. Как привлечь инвестора и получить инвестиции // Экономика и жизнь. 2005. № 28.
  29.   Карпушин М.Г., Любинецкий Я.Г., Майданчик Б.И. Жизненный цикл и эффективность машин. М.: Машиностроение, 2002.
  30.   Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Ростинтер, 2000.
  31.   Коломина М. Сущность и измерение инвестиционных рисков // Финансы, 2006. № 4.
  32.   Липсиц И.В. Бизнес-план – основы успеха. М.: Дело, 2004.
  Томпсон. Стратегический менеджмент. М: Менеджмент, 2006.
    Приложения Приложение 1. Основные факторы внешней среды, изучаемые в ходе проведения PEST-анализа Политические факторы (Р)
  Экономические факторы (Е)
  Текущее законодательство на рынке
  Будущие изменения в законодательстве
  Европейское/международное законодательство
  Регулирующие органы и нормы
  Правительственная политика, изменение
  Государственное регулирование конкуренции
  Торговая политика
  Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
  Выборы на всех уровнях власти
  Финансирование, гранты и инициативы
  Группы лоббирования/давления рынка
  Международные группы давления
  Экологические проблемы
  Прочее влияние государства в отрасли
  Экономическая ситуация и тенденции
  Динамика ставки рефинансирования
  Уровень инфляции
  Инвестиционный климат в отрасли
  Заграничные экономические системы и тенденции
  Общие проблемы налогообложения
  Налогообложение, определенное для продукта / услуг
  Сезонность / влияние погоды
  Рынок и торговые циклы
  Платежеспособный спрос
  Специфика производства
  Товаропроводящие цепи и дистрибуция
  Потребности конечного пользователя
  Обменные курсы валют
  Основные внешние издержки:
  ·   Энергоносители
  ·   Транспорт
  ·   Сырье и комплектующие
  ·   Коммуникации
  Социальные факторы (S)
  Технологические факторы (Т)
  Демография
  Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы
  Структура доходов и расходов
  Базовые ценности
  Тенденции образа жизни
  Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии
  Модели поведения покупателей
  Мода и образцы для подражания
  Главные события и факторы влияния
  Мнения и отношение потребителей
  Потребительские предпочтения
  Представления СМИ
  Точки контакта покупателей
  Этнические / религиозные факторы
  Реклама и связи с общественностью
  Развитие конкурентных технологий
  Финансирование исследований
  Связанные / зависимые технологии
  Замещающие технологии/решения
  Зрелость технологий
  Изменение и адаптация новых технологий
  Производственная емкость, уровень
  Информация и коммуникации, влияние Интернета
  Потребители, покупающие технологии
  Законодательство по технологиям
  Потенциал инноваций
  Доступ к технологиям, лицензирование, патенты
  Проблемы интеллектуальной собственности
   
   
  Приложение 2. Матрица SWOT-анализа  
  
   
  Приложение 3. Опросник по выявлению перечня неценовых преимуществ коммерческого банка, дающих возможность привлечения дополнительных клиентов и их оценка у ЗАО «ЮниКредитБанк» и его основных конкурентов.
  Уважаемый клиент с целью улучшения кредитного обслуживания просим заполнить таблицу, согласно нижеперечисленным вопросам:
  1. В третьем столбце распределите нижеперечисленные факторы, указывая насколько в процентном отношении, они дают возможность лучшего обслуживания существующих и привлечения дополнительных клиентов. Общая сумма процентных долей факторов должна составлять 100%.
  2. В 3,4,5 столбцах оцените состояние фактора по 5-ти балльной шкале.
   
  Наименование фактора
  %
  Оценка ЗАО «ЮниКредитБанк»
  Оценка ЗАО «МКБ»
  Оценка ЗАО «МастерБанк»
  1
  2
  3
  4
  5
  Надежность банка
   
   
   
   
  Близкое месторасположение банка
   
   
   
   
  Быстрое принятие решений по выдаче кредита
   
   
   
   
  Быстрое обслуживание
   
   
   
   
  Доброжелательный персонал
   
   
   
   
  Прочее (укажите_________________________)
   
   
   
   
  Итого
   
   
   
   
   
  Приложение 4. Макеты оформления
   Макет 1.
  
   
   
  Макет 2.
  
   
  Макет 3.
  
   
  Макет 4.
   
  
   
   
  Приложение 5. Анкета по определению критериев и их значимости (в весовом соотношении, %), по которым клиентов можно отнести к тем, которые могут получать кредиты под более низкие ставки.
  Уважаемый коллега, пожалуйста, отметьте в  первом столбце те критерии, которые Вы считаете значимыми при выборе клиентов, которым можно выдавать  кредиты под более низкие ставки
  Во втором столбце укажите в % вес (в зависимости от значимости) каждого критерия .
  Наименование
  Вес, %
  1.Стабильность производства,
   
  2.Положительная величина чистых активов,
   
  3. Рентабельность и платежеспособность
   
  4.Отсутствие каких-либо негативных явлений (тенденций), способных повлиять на финансовую устойчивость заемщика в перспективе.
   
  5. Другой (_______________________________________)
   
   
  Приложение 6. Опросник «Организационная структура».
  Опросник  «Организационная культура».
  Каждый из шести вопросов, включенный в данный опросник предполагает четыре варианта ответов (А, В, С, D). Распределите 100 баллов между этими четырьмя вариантами ответов в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации,  в которой  Вы работаете сейчас.
  В№ 1.
  Важнейшие характеристики Вашей организации
   
  А
   
  В
   
   
  С
   
   
  D
  Организация подобна большой семье. Люди имеют много общего. Коллектив обладает высокой сплоченностью.
  Организация находится в постоянном изменении и проникнута предпринимательством и новаторством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
  Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения целей, поставленных руководителями. Люди ориентированы на соперничество и достижение результата.
  Организация имеет стабильную структуру подразделений и взаимодействий между ними и строго контролируется руководителями. Действия людей, как правило, определяются должностными инструкциями.
  Всего
   
   
  100
   № 2.
  Общий стиль лидерства в Вашей организации
   
  А
   
  В
   
  С
   
  D
  Руководители в организации представляет собой личности, стремящиеся помочь или научить.
  Руководители в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.
  Руководители в организации служит примером деловитости, агрессивности для победы над конкурентами, ориентации на результаты.
  Руководители в организации служит примером координации, четкой организации трудовых процессов или ведения дел без резких скачков в русле рентабельности.
  Всего
   
   
  100
  В№ 3.
  Управление работниками в Вашей организации
   
  А
   
   
  В
   
   
  С
   
   
  D
  Стиль управления в организации характеризуется поощрением командной  работы (по типу бригад), единомыслия между членами коллектива и участия всех в принятии решений.
  Стиль управления в организации характеризуется поощрением в сотрудниках способности идти на риск, новаторства, свободы и самобытности.
  Стиль управления в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений, влияющих на увеличение прибыли или рыночной доли.
  Стиль управления в организации характеризуется гарантией занятости, требованием беспрекословного подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.
  Всего
   
   
  100
  В№ 4.
  Связующая сущность Вашей организации
   
  А
   
   
  В
   
   
  С
   
   
  D
  Организацию связывает воедино преданность всех общему делу и взаимное доверие между сотрудниками. Обязательность организации перед сотрудниками находится на высоком уровне.
  Организацию связывает воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Делается акцент на необходимость быть на передовых рубежах в плане выдвижения на рынок новых продуктов.
  Организацию связывает воедино то, что постоянно ставится акцент на достижении результата и выполнении задачи. Общепринятые темы – победа над конкурентами любой ценой.
  Организацию связывает воедино четко прописанные  правила взаимодействия между подразделениями, составляются планы, графики. Работники должны придерживаться должностных инструкций. Важно поддержание планомерного  развития деятельности организации, без резких изменений.
  Всего
   
   
   
  100
   № 5.
  Стратегические цели Вашей организации.
   
  А
   
   
  В
   
   
  С
   
  D
  Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие между всеми сотрудниками.
  Организация акцентирует внимание на удовлетворении абсолютно новых запросов потребителей, пока этого не сделал кто-то другой. Стремится к  обретению новых ресурсов (производственных, кадровых и т. д.). Ценятся апробация нового и изыскание разнообразных возможностей развития.
  Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях, связанных с победой на рынке.
  Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и работа без резких изменений.
  Всего
   
   
  100
  В№ 6.
  Критерии успеха вашей организации.
   
  А
   
   
  В
   
  С
   
   
  D
  Организация определяет успех на базе развития сотрудников, коллективного принятия решений, увлеченности работников делом и заботой о людях.
  Организация определяет успех на базе разработки уникальной или новейшей продукцией. Она производственный лидер или новатор.
  Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.
  Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежные поставщики, постоянные потребители, гладкие планы-графики всех трудовых процессов и низкие производственные затраты.
  Всего
   
   
  100
   
  [1] http://www.finam.ru/analysis/conf000010023F/default.asp
  [2] Ф. Аналоуи, А. Карами «Стратегический менеджмент малых и средних предприятий»  -Юнити, 2005 г; стр.196
  [3] Томпсон. Стратегический менеджмент. М: Менеджмент, 2006, стр. 157
  [4] Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Интер эксперт, Экономика, 1995, с.56
  [5] Липсиц И.В. Бизнес-план – основы успеха. М.: Дело, 1994, с.78
  [5] . Идрисов А. Методика разработки и экспертизы инвестиционных проектов // Финансовая газета, 1993. № 41, 42, 44, с.57
  
Скачать дипломную работу