Полный текст:
Содержание
Введение……………………………………………………………………………..3
Глава 1. Организационно-экономическая характеристика банка «МДМ», необходимость внедрения системы DMS………………………………………7
1.1. Краткая характеристика банка……………………………………………7
1.2. Организационная структура и система управления…………………...12
1.3. Основные технико-экономические показатели банка…………………16
1.4. Система документооборота, основные недостатки и необходимость внедрения системы DMS………………………………………………...28
Выводы по главе 1
Глава 2. Проектное управление: модели и методы принятия решений.........34
2.1. Теоретические основы управления проектами…………………………..34
2.2. Жизненный цикл проекта. Управление проектом……………………….42
2.3. Качество управления проектами и Модель Организационной Зрелости Управления Проектами……………………………………………………….. 46
Выводы по главе 2
Глава 3. Разработка проекта "Системы управления отсканированными копиями документов клиентов (DMS)"………………………………………. 56
3.1. Структура проекта………………………………………………………….56
3.2. Срок реализации проекта, масштабность и финансовые затраты на проект……………………………………………………………………………59
3.3. Внедрение проекта в банке………………………………………………...61
3.4. Экономическая эффективность от внедрения проекта в банке………...82
Выводы по главе 3
Глава 4. Экология и безопасность……………………………………………..
4.1. Требования, предъявляемые к разработке проекта………………………
4.2. Обеспечение информационной безопасности при разработке проекта «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)»……………………………….
Выводы по главе 4
Заключение
Словарь
Список литературы
Приложение
Введение
В современных условиях для повышения эффективности управления необходимо совершенствование работы с документами, так как всякое управленческое решение всегда базируется на информации, на служебном документе.
Организация работы с документами влияет на качество работы аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников. Совершенствование управления производственно-хозяйственными системами, повышение уровня организации и эффективности управленческого труда во многом зависит от того, насколько рационально поставлено в учреждениях и на предприятиях делопроизводство и насколько профессионально ведется документация, гарантируется успех управленческой деятельности в целом.
Любая проектная методология базируется на трех основных обязательных понятиях: модель команды, модель процессов и модель рисков. Модель команды определяет ролевой состав рабочей группы, правила взаимодействия между ролями и ответственность за выполнение проектных задач. Модель процессов описывает регламент выполнения работ, отчетную политику и правила предоставления результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Модель рисков описывает правила выявления и отслеживания статусов рисков, а также принципы поиска решений по их устранению или плановому снижению последствий от их актуализации.
В отличие от западных методов работы с документами, в российской практике документ ставится на контроль в момент его поступления в организацию. Внутренние или исходящие документы попадают в поле зрения контроля сразу после «рождения» – то есть утверждения. При этом отслеживается связь документов – в случае если один документ появился в результате выполнения решения, принятого по другому документу. Все это позволяет гарантированно отследить путь любого документа, поступившего в организацию, – ведь ни один зарегистрированный документ уже не может исчезнуть бесследно.
Максимальная централизация контроля за документооборотом предполагает, что документ должен быть сначала доложен руководству, а лишь затем, обрастая резолюциями в соответствии со служебной иерархией, он спускается к непосредственным исполнителям.
Другой важной особенностью «российской модели» является наличие единых и детально регламентированных правил работы с управленческими документами в организациях независимо от их сферы деятельности. Вся деятельность делопроизводственных служб – экспедиций, канцелярий, групп контроля – регламентирована вплоть до правил заполнения регистрационных журналов, картотек и отчетных форм.
Российская модель документооборота не просто вполне совместима с современными подходами к процессам управления, но и существенно превосходит западные модели построения документооборота. Ведь в российской модели утеря документов может произойти только из-за прямого нарушения инструкций делопроизводства.
Целью настоящей работы является использование методов управления проектами при разработке новой системы электронного документооборота (DMS) в коммерческом банке ОАО "МДМ".
Для достижения указанной цели необходимо последовательно решить ряд задач, а именно:
· Проанализировать состояние и функционирование ОАО КБ «МДМ»;
· Проанализировать систему документационного обеспечения в ОАО КБ «МДМ»;
· Рассмотреть причины и факторы, которые препятствуют эффективной реализации задач и функций документооборота в банке;
· Разработать проект внедрения системы электронного документооборота в банке;
· Рассчитать экономическую эффективность данного проекта.
В результате анализа определяется перечень необходимых требований к системе организации делопроизводства и документооборота при следующем подходе к классификации систем делопроизводства и документооборота:
· по используемым технологиям делопроизводства;
· по соответствию основным задачам делопроизводства;
· по функциональным характеристикам систем;
· по программной реализации;
· по стоимостным показателям.
В тоже время результаты данной работы конечно относительны и не могут свидетельствовать об абсолютных преимуществах или недостатках той или иной системы. С одной стороны для конкретной организации может быть важна не вся совокупность рассматриваемых потребительских свойств систем, а только некоторые из них. Причем именно присутствие или отсутствие требуемого свойства может стать основным критерием при выборе системы. С другой стороны разработчики всех систем постоянно работают над их совершенствованием, и в каждой из них могут появиться те или иные характеристики, отсутствовавшие во время написания данной работы.
Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточной проработкой проблемы документационного обеспечения управления в организациях, в частности в банках. Решение проблемы управления документацией в современных условиях позволит целенаправленно формировать информационные ресурсы организаций, обеспечивать их эффективное функционирование, а также открыть доступ потребителям к информационным ресурсам с наименьшими затратами времени, труда и средств.
В ходе дипломного проектирования были изучена и проанализирована организация технология документационного обеспечения деятельности ОАО КБ «МДМ».
Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными выше составляющими аспектами делопроизводства и документационным обеспечением и, главным образом, информатизацией документооборота.
Тема информатизации документационного обеспечения достаточно разработана как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Существует множество информационных технологий для поддержки рационального документооборота на предприятии.
Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются Кузнецова Т.В., Алексеева Е.В., Афанасьева Л.П., Баласанян В. и др.
Информационной базой дипломного проекта явились фактические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы, собранные автором непосредственно в ОАО КБ «МДМ».
Структура дипломного проекта состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.
1. Организационно-экономическая характеристика банка «МДМ», необходимость внедрения системы DMS
1.1. Краткая характеристика банка
В данной главе изучим деятельности открытого акционерного общества «МДМ-Банк». На основании проведенного анализа сделаем выводы о целесообразности внедрения системы DMS в изучаемом банке.
ОАО "МДМ-Банк" основан в декабре 1993 года, имеет Генеральную банковскую лицензию ЦБ РФ, а также лицензию ЦБ РФ на осуществление банковских операций с драгоценными металлами и лицензию на экспорт драгоценных металлов.
МДМ-Банк является одним из наиболее динамично развивающихся кредитных учреждений России и входит в число крупнейших в стране по размеру собственного капитала и объему активов. Сегодня МДМ-Банк — современный универсальный кредитно-финансовый институт, предлагающий полный объем услуг корпоративным клиентам и частным лицам. Приоритетные направления деятельности банка включают банковское обслуживание юридических лиц, инвестиционно-банковские услуги, услуги на рынках капитала и обслуживание физических лиц.
МДМ-Банк является признанным лидером среди российских частных финансовых организаций. Среди клиентов банка — многие крупнейшие российские предприятия. Для обслуживания клиентов – юридических и физических лиц в банке создали сеть, охватывающую многие регионы России, и нацелили на ее дальнейшее расширение. МДМ-Банк считает приоритетным развитие универсальной специализации банка на основе разветвленной сети дистрибуции в столице и в регионах. Универсальный подход предполагает развитие бизнеса в трех сегментах: корпоративном, розничном и инвестиционном.
ОАО КБ "МДМ" обладает следующими лицензиями, выданными Федеральной службой по финансовым рынкам:
- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности № 177-07521-000100 от 19 марта 2004 года;
- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 177-07518-100000 от 19 марта 2004 года;
- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерской деятельности № 177-07519-010000 от 19 марта 2004 года;
- Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами № 177-06194-001000 от 02 сентября 2003 года.
ОАО КБ "МДМ" обладает следующими лицензиями, выданными Центром по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России:
- Лицензия на осуществление технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств № 2383 Х от 31 марта 2005 г.
- Лицензия на осуществление распространения шифровальных (криптографических) средств № 2384 Р от 31 марта 2005 г.
- Лицензия на осуществление предоставления услуг в области шифрования информации № 2385 У от 31 марта 2005 г.
ОАО КБ "МДМ" является участником:
- Системы обязательного страхования вкладов (Государственная корпорация "Агентство по страхованию вкладов");
- Московской межбанковской валютной биржи (ММВБ);
- Московской международной валютной ассоциации (ММВА);
- Московского банковского союза (МБС);
- Ассоциации российских банков (АРБ);
- Ассоциации региональных банков России (Ассоциация "Россия");
- Национальной фондовой ассоциации (НФА);
- Международной платёжной системы Visa International;
- Сообщества всемирных межбанковских финансовых коммуникаций (SWIFT).
Миссия МДМ-Банка – быть уважаемым и успешным универсальным российским банком, предоставляющим своим клиентам услуги высочайшего качества.
В своей деятельности Банк рассматривает акционеров, клиентов, контрагентов и сотрудников как ключевые составляющие бизнеса и руководствуется их интересами.
Главные ценности банка:
· профессионализм,
· открытость,
· стремление к совершенствованию уровня сервиса,
· социальная ответственность.
На протяжении ряда лет МДМ-Банк сохраняет репутацию одного из ключевых участников рынка, предлагающего широкий спектр высококачественных банковских и инвестиционных инструментов как для корпоративных, так и для розничных клиентов. Как финансовый институт все эти годы специалисты банка стремились оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся условия растущего рынка, став в результате одним из основных игроков в сегменте банковского обслуживания и кредитования крупных корпоративных клиентов, лидером в предоставлении ряда инвестиционно-банковских услуг, а также одним из наиболее активных участников рынка автокредитования.
Сегодня направления развития ясны, рынок стал менее изменчивым и гораздо более предсказуемым. В то же время значительно возросла конкуренция в финансовом секторе. Российские клиенты теперь требуют предоставления персонифицированного сервиса с доступом к широкому спектру высококачественных и высокотехнологичных финансовых продуктов. Наличие у банков разветвленной и эффективной системы реализации продуктов и услуг стало принципиальным фактором успеха в конкуренции за долю рынка. Фокус на повышение стоимости, а не на текущую доходность становится единственным способом достижения долгосрочного успеха финансового института.
Исходя из ожидаемых изменений российского финансового сектора, специалисты банка пересмотрели подход к позиционированию на рынке и определили новое видение и стратегию развития Банка, которые помогут стать лидером среди частных банков России, и принесут ощутимую и значительную пользу всем нашим стейкхолдерам и заинтересованным сторонам. Новая стратегия МДМ-Банка на период с 2006 по 2010 год была утверждена Советом директоров в июне 2006 года, открыв тем самым очередную страницу в истории развития Банка.
Стратегия направлена на создание:
· Универсальной специализации Банка, основанной на стабильной диверсифицированной клиентской базе;
· Разветвленной сети дистрибуции в столице и в регионах;
· Построение сильного бренда и оптимизацию внутренних процессов;
· Сохранение прозрачности бизнеса и структуры собственности.
Прошедший 2007 год стал для банка годом уверенного движения вперед, временем новых возможностей, когда накопленный опыт и тщательно продуманная и взвешенная стратегия обеспечили значительный рост объема совершаемых банком операций и уровня его финансовой устойчивости.
Для повышения рентабельности своей деятельности банк будет уделять больше внимания созданию возможностей увеличения доли непроцентных доходов. Так, в 2007 году планируется расширение документарных видов кредитования, таких, как гарантии и аккредитивы. В рамках сотрудничества с корпоративными клиентами будет возрастать количество зарплатных проектов. Планируется расширение спектра услуг, предоставляемых владельцам пластиковых карт, включая объединение депозитного и кредитного продуктов. Сеть банкоматов и платежных терминалов по сравнению с 2006 годом предполагается увеличить на 21 %, ожидаемый прирост эмиссии пластиковых карт составит 25 %.
Планируется расширение корреспондентских межбанковских отношений с российскими и зарубежными банками. При осуществлении межбанковских расчетных операций будет уделяться постоянное внимание обновлению используемых технологий и автоматизированных систем, что позволит и в дальнейшем повышать качество и оперативность обслуживания клиентов банка, а также безопасность проводимых операций.
Залогом успеха банковской деятельности станут предпринимаемые меры по дальнейшему совершенствованию корпоративного управления банком, затрагивающие взаимодействие акционеров и руководства банка, распределение ответственности и полномочий менеджмента, систему управления и организационную структуру. Повышению уровня управления будут способствовать реструктуризация отдельных бизнес-процессов, развитие системы управленческого учета и отчетности на базе новейших компьютерных технологий. Планируемое внедрение современных IT-продуктов позволит на качественно новом уровне решать задачи управления активами и пассивами, ликвидностью, включая контроль соблюдения нормативов, расчет лимитов на вложения в различные инструменты, оценку величины рисков.
Планомерная, поступательная деятельность банка по повышению уровня предоставляемых банковских услуг будет содействовать укреплению его репутации как надежного партнера в развитии бизнеса и решении повседневных проблем среди многочисленных клиентов.
1.2. Организационная структура, система управления
В конце 2004 года акционерами и руководством Банка было принято решение о том, что для дальнейшего поступательного развития и успешной конкуренции на рынке Банку необходимо пересмотреть существовавшую на тот момент систему управления, сделать ее более динамичной и эффективной, т.е., фактически, перейти в полном объеме на международные стандарты в организации системы корпоративного управления.
Большое внимание уделялось формированию системы и органов управления – сбалансированному Совету директоров и Комитетам Совета, кадровым изменениям в высшем исполнительном звене, совершенствованию корпоративных процедур и внутренней нормативной базы, становлению систем внутреннего контроля, анализа и контроля рисков, формированию достоверной отчетности согласно международным стандартам в значительно более короткие сроки.
Выполняя свою важнейшую задачу по защите интересов акционеров, Совет директоров несет ответственность за стратегию Банка в целом, а также осуществляет надзорные и контрольные функции.
Общее собрание акционеров является высшим органом управления Банком, принимает решения по основным вопросам деятельности Банка, и является основным способом участия акционеров в управлении Банком.
Основное - годовое Общее собрание акционеров Банк проводит ежегодно, не ранее чем через два месяца и не позднее, чем через шесть месяцев после окончания операционного года Банка. Иные Общие собрания акционеров являются внеочередными и могут быть проведены в любое время в течение календарного года.
МДМ-Банком управляет Совет директоров, который определяет политику банка, обеспечивая его стабильность и надежность.
Члены Совета директоров — высококлассные специалисты, обладающие большим опытом руководящей работы в крупных финансовых структурах в России и за рубежом. Многие из них являются членами международных финансовых ассоциаций и организаций.
Основной задачей Совета директоров была и остается защита интересов акционеров. Выполняя эту задачу, Совет, в первую очередь, отвечает за общебанковскую стратегию, а также осуществляет надзор за деятельностью контрольных функций.
Истекший 2007 год завершился следующими основными итогами:
· укрепилась роль Совета как главного органа управления, осуществляющего надзор и контроль, обладающего реальной властью, и располагающего поддержкой собственников;
· Совет выступил фактором, стабилизирующим управленческую практику, во время существенных кадровых изменений в исполнительном звене;
· Совет назначил нового Председателя Правления;
· принят новый финансовый план, Бюджет Банка, усовершенствованы процедуры планирования;
· утверждена Долгосрочная стратегия Банка;
· утверждена и введена в действие программа вознаграждения руководства Банка, увязывающая бонусы и результат работы - достижение ключевых показателей (KPI), закрепленных в долгосрочной стратегии. Cоветом была введена также программа мотивации Председателя Правления;
· в результате работы Совета, значительно изменены внутренние политики и процедуры, обеспечивающие определение ключевых рисков Банка, усовершенствованы системы управления рисками.
По мере того, как структура корпоративного управления становилась более зрелой, функции Совета, несколько расширенные на начальном этапе, стали более традиционным. Совет стал уделять больше внимания своей основной роли надзорного органа.
Большое значение имеет своевременный доступ членов Совета к достоверной информации о ситуации в Банке. Значительные изменения произошли в системе предоставления менеджментом Совету директоров различных форм отчетности. В целях повышения прозрачности бизнеса в целом, для всех категорий заинтересованных лиц, были значительно пополнены публичные информационные источники, в частности, официальный сайт Банка.
Комитеты при Совете директоров:
· По аудиту;
· По стратегии;
· По назначениям вознаграждениям.
Общее собрание акционеров
Совет ежегодно, по итогам работы за год, проводит оценку результатов деятельности исполнительного руководства, но формирует свою позицию на протяжении всего года. Совет также оценивает результаты своей работы, для чего проводится специальное заседание.
Совет директоров
Правление,
Председатель Правления
Внутренний аудит
Комитеты при Правлении:
Кредитный;
По управления активами и пассивами;
Тарифный;
По контрагентам и финансовым инструментам;
По развитию сети.
Иные управленческие структуры:
Комитет по управлению изменениями;
Управленческий совет.
ЦЕНТР КОРПОРАТИВНОГО СЕРВИСА
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ БИЗНЕС-ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Корпоративный и инвестиционный блок
Блок «Розница»
Финансы Операционная деятельность
Управление сетью Персонал
Розничные клиенты
Корпоративные отношения
Малый бизнес
Услуги корпоративным клиентам
Лизинг
Корпоративные финансы
Рынки капитала и аналитика
Частное и банковское обслуживание и управление активами
Рис. 1.1 Организационная структура МДМ-банка
Проектные структуры предназначены для решения стоящих перед банком конкретных крупномасштабных задач (проектов), например, освоения и внедрения новых видов банковских услуг или продуктов. Это требует от банка отдельного руководства такими проектами с условиями их реализации в кратчайшие сроки, с максимальной эффективностью и без ущерба для основной деятельности банка.
Фундамент организационной структуры банка составляют классические восемь принципов управления качеством в следующей трактовке:
· Ориентация на клиента - понимание зависимости организации от удовлетворенности ее клиентов. Применение этого принципа означает, что организация понимает и стремиться удовлетворить потребности и ожидания клиентов.
· Принцип лидерства руководства - означает, что руководители берут на себя роль лидеров в проводимых преобразованиях, обеспечивают работу необходимыми ресурсами.
· Вовлеченности персонала – активное вовлечение персонала в работу по проектированию, внедрению и улучшению деятельности.
· Подход с позиции процесса – процессный подход к управлению,
· Непрерывное улучшение деятельности – данный принцип предполагает постоянное улучшение показателей бизнеса и процессов организации.
· Решения, основанные на фактах – это означает, что решения принимаются, прежде всего, на основе анализа фактических данных.
· Взаимовыгодные отношения с поставщиками – в нашем случае данный принцип означает выстраивание доверительных и взаимовыгодных отношений с нашими партнерами и поставщиками для достижения максимальной удовлетворенности наших клиентов.
Целью деятельности Центра корпоративного сервиса является управление банковской сетью: разработка и контроль исполнения планов, реализация проектов развития сети, методическое сопровождение деятельности территориальных подразделений банка.
На уровне Центра корпоративного сервиса происходит формирование планов продаж для всех территориальных объектов (представительства, ККО), формируются единые корпоративные методики проведения работ по продвижению, продажам потребительских кредитов и претензионной работе и происходит последующий контроль исполнения планов и методик на местах. На уровне территориальных подразделений происходит непосредственная реализация процесса продаж активных продуктов (продвижение, продажа, клиентское обслуживание и претензионная деятельность с должниками).
Согласно принятой методологии в банке сформирована «процессная» организационная структура, основанная на принципе «Один процесс – одно подразделение», т.е. одно подразделение отвечало за реализацию одного бизнес-процесса; зона ответственности одного подразделения соответствовала границам одного процесса, руководитель подразделения назначался владельцем процесса и отвечал за достижение результата.
1.3. Основные технико-экономические показатели банка
Чистая консолидированная прибыль Банка выросла на 2,8% и составила 3 320 млн. рублей (122 млн. долл. США), что соответствует средней рентабельности капитала в размере 13,0% (2005: 14,7%).
В 2007 году на результаты деятельности Банка оказали влияние следующие факторы:
• Значительный рост кредитного портфеля по всем сегментам. В целом, кредитный портфель Банка (за исключением сделок РЕПО и маржинальных кредитов) вырос на 89,1%, что отражает высокую потребность в кредитных продуктах как со стороны корпоративного сектора, в частности строительных, торговых и обслуживающих компаний, так и со стороны предприятий малого и среднего бизнеса и частных лиц. Рост кредитного портфеля Банка в 2007 году превысил рост объема кредитов по банковскому сектору в целом на 49,5 процентных пункта. По состоянию на конец 2007 года, чистые кредиты, за исключением сделок РЕПО и маржинальных кредитов, составили 59,6% от общих активов Банка.
• Стабильный доход по кредитным продуктам и общий чистый процентный доход. В отличие от прогнозов в начале года, чистый процентный доход по большинству кредитных продуктов (с учетом резервов) остался стабильным, несмотря на сохраняющуюся конкуренцию. Состав кредитного портфеля Банка продолжает меняться, так как объем более высокодоходных кредитов малому и среднему бизнесу и розничных кредитов растет быстрее, чем портфель корпоративных кредитов. Данная тенденция позволила увеличить чистый процентный доход, несмотря на продолжающееся снижение доли средств на текущих счетах (низкая стоимость привлечения) в привлеченных средствах. Чистая процентная маржа в 2007 году составила 6,1% (2006: 6,0%).
• Различие тенденций в качестве активов корпоративного и розничного портфеля. В отличие от портфеля корпоративных кредитов и кредитов малому и среднему бизнесу, качество которых оставалось высоким, качество розничных кредитов, в частности, «экспресс-кредитов», в течение года несколько ухудшилось. Учитывая появление данной тенденции, Банк ужесточает критерии оценки заемщиков и предпринимает меры для существенного повышения эффективности процедур сбора и возврата долгов. Общий размер резерва на покрытие потерь по ссудам по состоянию на конец 2007 года составлял 4 499 млн. рублей (171 млн. долл. США), или 3,0% от общей величины кредитного портфеля за исключением сделок РЕПО и маржинальных кредитов.
• Реструктуризация Финансовой Группы МДМ. В результате реструктуризации, в собственность МДМ-Банка перешли все операционные компании, которые ранее являлись частью Финансовой Группы МДМ. В 2007 году Банк стал единственным акционером Латвийского торгового банка, компании MDM Investment Ltd, лицензированной брокерской компании, зарегистрированной на Кипре, и единственным акционером компании MCM Russian Investments Ltd, инвестиционной компании, зарегистрированной на Кипре, которая специализируется на предоставлении маржинальных кредитов клиентам компании MDM Investments Ltd. В результате данной реструктуризации, консолидированные результаты деятельности МДМ-Банка будут практически совпадать с результатами Финансовой Группы МДМ. Финансовая Группа МДМ, начиная с 2008 года, прекращает публиковать отчетность.
В таблице 1.1 приведены основные финансовые показатели.
Таблица 1.1
Основные финансовые показатели МДМ - банка
Параметры
2007
2006
2007/2006, изменение, %
Доходы, млн. руб.
13047
9367
39,3
Чистый доход, млн. руб.
3320
3228
2,8
Чистая процентная маржа
6,1%
6,0%
-
Стоимость риска
1,0%
0,3%
-
Средняя рентабельность капитала
13,0%
14,7%
-
Средняя рентабельность активов, взвешенных по риску
1,8%
2,2%
-
Продолжение таблицы 1.1
Параметры
2007
2006
2007/2006, изменение, %
Расходы к доходам
51,5%
50,2%
-
Проблемные кредиты/Всего кредитов
1,3%
1,4%
-
Резервы на обесценение ссуд/Плохие кредиты
198,0%
249,3%
-
Коэффициент достаточности общего капитала
13,7%
18,9%
-
Пластиковые карты выпущенные
938900
617600
52,0%
Численность сотрудников
4488
4379
2,8%
Количество филиалов
34
35
-
В 2007 году общие доходы выросли на 39,3% и составили 13047 млн. рублей (480 млн. долл. США).
Рис.1.2. Общие доходы банка
Чистый процентный доход остается основным видом доходов Банка (77,1%). Благодаря стабильной марже и росту объема активов чистый процентный доход вырос на 43,7% и составил 10 057 млн. рублей (370 млн. долл. США). Процентные ставки по кредитам и депозитам на внутреннем рынке оставались достаточно стабильными на протяжении 2007 года. На результаты деятельности Банка фактически не повлияло повышение ставки ЛИБОР в долларах США, так как данное увеличение сопровождалось сокращением спреда МДМ-Банка к базовым ставкам.
Чистый комиссионный доход в 2007 году по сравнению с 2006 годом вырос на 144,2% и составил 1 309 млн. рублей. Это было достигнуто благодаря росту комиссионного дохода на 27,3%, который составил 1 943 млн. рублей и снижению комиссионных расходов на 36,0%, которые составили 634 млн. рублей. Значительный рост комиссионного дохода от операций с иностранной валютой соответствовал росту объема таких сделок в течение 2007 года. Снижение комиссионных расходов было в основном вызвано значительным снижением размера комиссий, уплаченных холдинговым компаниям Финансовой Группы МДМ. Банк будет продолжать повышать уровень основного дохода (чистого процентного дохода и чистого комиссионного дохода) в структуре прибыли.
Таблица 1.2
Параметры
2007
2006
2007/2006, изменение, %
Комиссия по расчетным операциям и операциям торгового финансирования
1115
925
20,5
Комиссия по операциям с иностранной валютой
344
182
89,0
Комиссия по кассовым операциям
263
252
4,4
Комиссия по брокерским и прочим услугам инвестиционного характера
218
143
52,4
Прочие
3
24
87,5
Итого комиссионных доходов
1943
1526
27,3
Прибыль от торговых операций снизилась на 6,4% и составила 1 388 млн. рублей (51 млн. долл. США). Снижение в основном было обусловлено волатильностью рынка во втором квартале 2007 года, что отрицательно повлияло на результат от торговли ценными бумагами. Дополнительным негативным фактором стал убыток в размере 102 млн. рублей (4 млн. долл. США) от переоценки корзины первого дефолта (2006: прибыль составила 81 млн. рублей). В конце 2007 года и в начале 2008 года Банк закрыл позиции по данным обязательствам, получив общий эффективный доход за период владения в размере 14,9% годовых.
Рис.1.3. Прибыль от операций МДМ-банка, млрд. руб.
Операционные расходы в 2007 году по сравнению с 2006 годом выросли на 42,7% и составили 6 715 млн. рублей, что в основном было обусловлено ростом затрат на содержание персонала (выросли на 46,7% и составили 4 572 млн. рублей). Росту затрат на содержание персонала преимущественно способствовала инфляция и увеличение количества сотрудников (2007: 4 421, против 2006: 4 332).
Большинство нового персонала было нанято в развивающиеся направления розничного бизнеса, кредитования малого и среднего бизнеса и поддерживающие подразделения.
Также на рост операционных расходов в 2007 году повлияла реорганизация в составе и структуре топ-менеджмента.
Прочие затраты выросли на 34,9% и составили 2 143 млн. рублей. Основными факторами роста стали расходы на профессиональные услуги, безопасность и налоги, отличные от налога на прибыль. Рост затрат на помещения и оборудование, профессиональные услуги, безопасность и рекламу отражает затраты, связанные с расширением присутствия Банка на рынке. Налоги, отличные от налога на прибыль, в основном включают НДС, расходы по которому выросли в соответствии с ростом затрат, облагаемых НДС.
В 2007 году налоговые затраты составили 1 243 млн. рублей (46 млн. долл. США), что на 13,9% выше показателя 2006 года – 1 091 млн. рублей (39 млн. долл. США). Эффективная годовая налоговая ставка составила 27,2% (2005: 25,3%).
По состоянию на конец 2007 года совокупные активы Банка выросли на 75,2% и составили 243 122 млн. рублей (9 233 млн. долл. США). В основном рост был органическим, хотя частично (2 181 млн. рублей из 104 329 млн. рублей) рост произошел за счет приобретения Банком брокерской и инвестиционной компаний, зарегистрированных на Кипре, в ходе процесса реорганизации Финансовой Группы МДМ. Без учета дочерних компаний, органический рост активов Банка в 2007 году в размере 74% превысил рост в целом по российскому банковскому сектору (44%).
Общий объем кредитного портфеля, за исключением сделок РЕПО и маржинальных кредитов, составил 149 419 млн. рублей (5 675 млн. долл. США), что на 89,1% выше показателя 2006 года 79 018 млн. рублей (2 745 млн. долл. США). Все бизнес-блоки Банка, занимающиеся кредитными операциями, – Корпоративный блок, Блок кредитования малого и среднего бизнеса и Розничный блок – показали значительный рост на фоне благоприятных макроэкономических условий, растущего объема внутренних инвестиций, роста уровня потребления и роста значимости малого бизнеса в экономике страны.
Таблица 1.3
Кредитный портфель
Параметры
2007
2006
2007/2006, изменение, %
Кредиты корпоративным клиентам
116351
64576
80,2
Кредиты малому и среднему бизнесу
4416
-
-
Кредиты физическим лицам
26674
13859
92,5
Всего кредитов по бизнес-сегментам
147441
78435
88,0
Маржинальные кредиты
1803
-
-
Договоры покупки и обратной продажи
20062
4144
384,1
Прочие кредиты
1978
583
242,7
Итого кредитов по клиентам
171374
83162
106,1
Рис.1.4. Структура кредитного портфеля
Банк приложил значительные усилия для сохранения отраслевой диверсификации кредитного портфеля.
Крупнейшими клиентами Банка по - прежнему являются компании, работающие в сфере торговли (розничная и оптовая торговля), строительства, производства и управления недвижимостью.
На рисунке 1.4 представлено распределение клиентов по отраслевой принадлежности (за исключением маржинальных кредитов, сделок РЕПО и прочих кредитов инвестиционного блока).
Продолжилась диверсификация корпоративного кредитного портфеля, что проявилось в снижении доли 20 крупнейших заемщиков, за исключением сделок РЕПО и маржинальных кредитов, с 34,4% по состоянию на конец 2006 года до 23,7% по состоянию на конец 2007 года.
Доля долгосрочных кредитов (сроки погашения более 1 года) продолжила расти, хотя портфель Банка остается преимущественно краткосрочным, почти 70% кредитов имеют срок погашения менее 1 года.
Резервы на потери по ссудам в 2007 году были созданы в размере 4 499 млн. рублей (171 млн. долл. США), на 57,9% выше показателя 2006 года (2 849 млн. рублей или 99 млн. долл. США). Несмотря на рост числа плохих кредитов в 2007 году в розничном портфеле, качество активов Банка осталось высоким, особенно в портфеле корпоративных кредитов. Хотя портфель кредитов малому и среднему бизнесу не имеет достаточной истории, так как быстрый рост начался только в первом квартале 2007 года, количество плохих кредитов в течение года оставалось на низком уровне. Соотношение резервов и плохих кредитов по состоянию на конец 2007 года составило 198,0% (2005: 249,3%).
Таблица 1.4
Основные индикаторы качества активов в 2007 году, млн. руб.
Кредиты юридическим лицам
Кредиты физическим лицам
Всего
Всего кредитов
142627
28747
171374
Плохие кредиты
1211
1061
2272
Резервы под обесценение
3026
1473
4499
Соотношение кредитов к резервам
2,1%
5,1%
2,6%
Соотношение кредитов к плохим резервам
249,9%
139,0%
198,0%
Основная часть плохих кредитов в составе розничного портфеля – это так называемые «экспресс-кредиты», высокодоходные кредиты, которые выдаются по упрощенной процедуре и при этом к заемщикам применяются менее жесткие требования. В 2007 году Банк ужесточил критерии оценки заемщиков по экспресс-кредитам; также предпринимаются меры по повышению эффективности процедур сбора и возврата долгов. Данные инициативы должны дать ощутимые результаты в 2008 году.
В 2007 году Банк сделал значительные шаги на пути повышения стабильности и диверсификации источников международного финансирования. Основными достижениями в этой сфере являются:
• секьюритизация будущих денежных потоков (диверсифицированные платежные права) (200 млн. долл. США и 225 млн. евро);
• секьюритизация автокредитов, с помощью которой было привлечено 403 млн. долл. США;
• первый синдицированный кредит на срок более 1 года (175 млн. долл. США, 18 месяцев);
• выпуск субординированных кредитных нот со сроком единовременного погашения 5 лет объемом 200 млн. долл. США.
Дополнительно, Банк заключил первую сделку с ЕБРР и привлек кредит в размере 50 млн. долл. США в рамках Фонда поддержки малого бизнеса (25 млн. долл. США были получены в конце 2006 года). Наши отношения с международными финансовыми институтами вышли на новый уровень в 2007 году, в этом году были заключены или утверждены следующие сделки:
• синдицированный кредит в размере 300 млн. долл. США, организованный ЕБРР, предоставляемый двумя траншами на сроки 4 и 5 лет для развития сегмента кредитования МСБ (сделка успешно завершена в феврале 2007 года);
• Международная Финансовая Корпорация (МФК) утвердила решение о предоставлении кредитной линии с лимитом 100 млн. долл. США сроком на 8 лет для развития ипотечного кредитования и кредитования малого и среднего бизнеса (решение утверждено Советом директоров МФК в марте 2007 года).
Банк и впредь будет продолжать придерживаться стратегии диверсификации источников международного финансирования, что создает дополнительную защиту от волатильности рынка. Решение данной задачи потребует организации структурированных сделок, развития отношений с международными финансовыми институтами и увеличения сроков погашения в соответствии с динамикой активов.
В соответствии с решением Общего собрания акционеров АКБ «Московский Деловой Мир» от 24 мая 2006 года годовые дивиденды по обыкновенным именным акциям и привилегированным именным акциям за 2005 год не начислялись и не выплачивались.
Операции банка организованы по четырем основным отчетным сегментам деятельности:
• Корпоративные банковские операции – включают в себя привлечение депозитов и предоставление кредитов корпоративным клиентам и предприятиям среднего и малого бизнеса, проведение лизинговых операций, операций факторинга, расчетных и кассовых операций, осуществление торгового финансирования, синдицированного кредитования, форфейтинга и экспортного финансирования на правах агентства экспортного кредитования.
• Розничные банковские операции – включают в себя привлечение депозитов и предоставление кредитов физическим лицам, осуществление денежных переводов, проведение валютно-обменных операций. Кроме того, розничные банковские операции включают в себя оказание ряда услуг по выпуску и обслуживанию банковских карт клиентов – физических лиц.
• Инвестиционные банковские услуги и операции на финансовых рынках – включают оказание услуг корпоративного финансирования, проведение операций на фондовых рынках и на денежном рынке, оказание брокерских услуг и проведение торговых операций с ценными бумагами, иностранной валютой и драгоценными металлами, заключение договоров «репо», проведение банкнотных сделок и операций с производными финансовыми инструментами.
• Центральное Казначейство – осуществляет деятельность по финансированию и централизованному управлению рисками посредством осуществления заимствований, выпуска долговых ценных бумаг, использования производных финансовых инструментов в целях управления рисками и осуществления инвестиций в ликвидные активы, такие как краткосрочное размещение денежных средств.
Финансовая Группа МДМ осуществляет операции в нескольких налоговых юрисдикциях. В процессе осуществления обычной хозяйственной деятельности руководство должно интерпретировать и применять существующие нормы законодательства к операциям с третьими сторонами и к собственной деятельности. Требования действующего в России налогового законодательства главным образом исходят из документальной формы операций и порядка их отражения в учете, предусмотренного российскими правилами бухгалтерского учета.
Интерпретация российского налогового законодательства налоговыми органами и арбитражная практика, претерпевающие регулярные изменения, в будущем может больше концентрироваться на сущности операций, чем на их юридической форме. Последние события в Российской Федерации дают основание полагать, что налоговые органы начинают занимать более агрессивную позицию в интерпретации ими налогового законодательства и принуждении к его соблюдению. Российские налоговые органы имеют право проводить стандартную налоговую проверку за три последних налоговых года. В течение указанного времени любые изменения в интерпретации законодательства или практике его применения могут быть применены ретроспективно, даже если не было никаких изменений в российском налоговом законодательстве.
В 2006 году российские налоговые органы предъявили претензии к МДМ-Банку на сумму приблизительно в 88 млн. руб., включая соответствующие штрафы и пени, в отношении величины налога на добавленную стоимость (НДС) по операциям Банка с драгоценными металлами в 2002 году. На момент подготовки настоящей консолидированной финансовой отчетности дело находится на рассмотрении в Управлении Федеральной налоговой службы.
Руководство полагает, что деятельность Банка полностью соответствует налоговому законодательству, регулирующему данный вид операций, и считает, что данная претензия будет успешно оспорена, и решение будет принято в пользу Банка. Поэтому в консолидированной финансовой отчетности банка за 2007 год не был создан резерв в отношении данного разбирательства.
1.4. Система документооборота, основные недостатки и необходимость внедрения системы DMS
Банк формирует для клиентов следующие документы:
· В начале дня - выписки по всем счетам, кроме транзитных, за предыдущий банковский день.
· По мере поступления – ответы на принятые документы.
· После получения - объявление с курсами основных валют за текущий месяц.
· По запросу - выписки и платежные поручения с исполнением (в виде объявления с присоединенным графическим файлом).
Основные черты современного универсального российского банка:
· Широкий спектр банковских услуг;
· Использование различных каналов взаимодействия с клиентами (Интернет-банкинг, Интернет-трейдинг, Телебанк, Клиент-банк, продажа продуктов партнеров в собственных офисах и собственных продуктов через партнерскую сеть);
· Стандартизованные розничные услуги с низкой себестоимостью и высокой степенью автоматизации;
· Штучные услуги для VIP-клиентов, формируемые на основе параметризации и комплексирования из типовых составляющих элементов;
· Быстрое предложение новых продуктов в условиях конкуренции.
Поэтому система документооборота, претендующая на интегрирующую роль в современном банке, должна:
1. Позволять интегрировать различные подразделения и организации в рамках одного бизнес-процесса;
2. Реализовывать стандартные, шаблонные бизнес-процессы;
3. Реализовывать гибкие, настраиваемые индивидуально процессы и маршруты.
В настоящее время в Банке отсутствует Система управления отсканированными копиями документов Клиентов розничного бизнеса, что приводит:
§ к увеличению сроков рассмотрения заявок и выдачи кредитных продуктов;
§ к необходимости хранения существенного объема бумажной документации в Дополнительных офисах Банка и в Головном офисе;
§ к необходимости повторного заведения вручную уже имеющейся клиентской информации;
§ к увеличению операционных издержек и рисков, связанных с логистикой бумажных документов;
§ невозможности «прозрачного» обслуживания Клиентов Банка в разных объектах сети.
Банк МДМ принадлежит к числу самых крупных и высокотехнологичных финансовых учреждений страны, обладает развитой и постоянно расширяющейся филиальной и региональной сетью и является одним из лидеров в области оказания финансовых услуг. Это российский коммерческий банк с международным участием, специализирующийся на обслуживании корпоративных и частных клиентов, корпоративном финансировании и казначейских операциях. МДМ первым среди российских банков начал операции на международных финансовых рынках, установил контакты с зарубежными государственными агентами гарантирования экспортных кредитов и международными финансовыми организациями.
Рационально построенный документооборот образует замкнутый цикл и обеспечивает бесперебойный обмен информацией, ее архивацию и возможность полнофункциональной поисково-справочной работы. При хаотичном же документообороте наблюдаются разрывы технологических цепочек, что ведет к различным проблемам, в том числе к систематическим потерям документов.
В определенный момент руководство банка пришло к пониманию того, что необходимо внедрение системы электронного документооборота (СЭД), с целью обеспечения бесперебойного обмена информацией и легкого доступа к ней, создания системы обратной связи и контроля исполнения документов и поручений по ним.
Когда решение о переходе на электронный документооборот было принято, специалисты банка сформулировали перечень необходимых требований к программному обеспечению:
· наличие эффективной системы обмена информацией, включая обеспечение легкого доступа к ней;
· наличие необходимой регламентирующей и инструктивной базы;
· корректная система кодирования и классификации данных;
· четко разработанная методология учета и хранения данных;
· система обратной связи и контроля исполнения принятых решений (связь между источником информации и ее потребителем будет эффективна лишь тогда, когда достигнуто полное понимание, получено подтверждение сообщения или в ответ предпринято необходимое действие).
Реализация данного проекта позволила организовать бесперебойный обмен информацией, обеспечила возможность полнотекстового поиска информации, что помогает каждому сотруднику оперативно получать необходимую информацию, повысила эффективность работы головного офиса в режиме реального времени с удаленными офисами и другими подразделениями и структурами, что особенно актуально для ММБ, имеющего значительную филиальную и региональную сеть.
СЭД как принципиально новый инструмент работы с документами улучшил контроль исполнения документов и, как следствие, уровень исполнительской дисциплины. Сейчас согласование и принятие решений исчисляются минутами, а не часами, что обеспечивает более оперативное обслуживание клиентов.
Выводы по главе 1:
1. Банк МДМ принадлежит к числу самых крупных и высокотехнологичных финансовых учреждений страны, обладает развитой и постоянно расширяющейся филиальной и региональной сетью и является одним из лидеров в области оказания финансовых услуг.
2. В банке большое внимание уделяется формированию системы и органов управления – сбалансированному Совету директоров и Комитетам Совета, кадровым изменениям в высшем исполнительном звене, совершенствованию корпоративных процедур и внутренней нормативной базы.
3. На протяжении последних шести лет МДМ-Банк по финансовым результатам входил в число крупнейших частных банковских групп России. В 2006 году консолидированная чистая прибыль МДМ-Банка по МСФО составила 3 320 млн. рублей (122 млн. долл. США). Активы достигли 243 122 млн. рублей (9 233 млн. долл. США), что на 75,2% выше уровня 2005 года. Собственные средства выросли на 2 825 млн. рублей (107 млн. долл. США), что составило 11,5% за период с 2005 года, до 27 324 млн. рублей (1 038 млн. долл. США) в 2006 году. Демонстрируемые из года в год стабильные финансовые результаты обеспечивают МДМ-Банку прочную основу для осуществления значительных инвестиций в новые перспективные направления бизнеса и способствуют воплощению стратегии, предусматривающей существенное расширение сети продаж, особенно в регионах.
4. Решение о внедрении системы электронного документооборота было принято руководством Банка в связи с необходимостью упорядочения процессов работы с документами, усиления контроля за их прохождением и исполнением.
5. Возрастание количества и качества проводимых операций, и увеличение численности персонала более чем в три раза с момента создания, появление удаленных подразделений потребовали упорядочения информационных и документных потоков, а также построения безопасной системы управления информацией. Общее понимание необходимости повышать эффективность бизнеса за счет более эффективного расходования рабочего времени специалистов делает очевидным необходимость внедрения новых технологий. Если в организации электронный документ все же будет рассматриваться всего лишь как сопровождение бумажного, внедрение СЭД не имеет смысла, так как, по сути, она предполагает отказ от бумажных носителей.
6. Среди целей проекта внедрения СЭД в банке МДМ важно указать:
· организация учета и контроля исполнения корреспонденции;
· ускорение документооборота за счет внедрения электронных форм движения документов;
· снижение трудоемкости подготовки и согласования проектов документов;
· повышение эффективности документационного обеспечения МДМ.
Теоретические основы проектное управления в банке будут рассмотрены во второй главе.
2. Проектное управление: модели и методы принятия решений
2.1. Теоретические основы управления проектами
Итак, прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо изучить теоретические основы проектного управления для того, что выработать четкую и грамотную модель принятия решения.
Что же такое проект?
Эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:[1]
· они направлены на достижение конкретных целей;
· они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
· они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
· все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.
1. Направленность на достижение целей.
Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.
Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.
2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
3. Ограниченная протяженность во времени.
Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
4. Уникальность.
Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.
С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег".[2] Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
За тридцать с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).[3]
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.
Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.
Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.
В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов.[4] Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.
Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.
2.2. Жизненный цикл проекта. Управление проектом
Любой проект, от возникновения идеи до полного своего завершения, проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития; полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.[5]
Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и, в первую очередь, финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.
Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.
Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач за счет выделения на них большего объема ресурсов.
Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.
Участники проекта - это основной элемент его структуры, который обеспечивает реализацию замысла проекта.
Возможные участники проекта:
1. Главный участник - это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;
2. Инвестор - это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;
3. Проектировщик - разработчик проектно-сметной документации;
4. Поставщик - материально-техническое обеспечение проекта;
5. Подрядчик - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;
6. Консультант;
7. Руководство проектом - это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту (планирование, контроль и координация работ участников проекта);
8. Команда проекта - это организационная структура, возглавляемая проект-менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;
9. Лицензиар - это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;
На основании всего вышесказанного можно смело сказать, что управление проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.
За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени, используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.
2.3. Качество управления проектами и Модель Организационной Зрелости Управления Проектами (OPMЗ)
Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.
Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.
Модели, описывающие этапы (уровни) развития организации, называются моделями уровней зрелости.
По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:[6]
· процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации - реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.
· проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)
Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:
· персонал;
· методология;
· организационная структура;
· технологии (в т.ч. информационные).
Модели организационной зрелости управления проектами предоставляют организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.
На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:[7]
· CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) - модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;
· Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);
· Модель зрелости компании PMSolutions (США);
· и др.
Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.
В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса - от дистрибуции бытовой техники до IT-консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).
Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Три уровня зрелости модели Керцнера
уровень 1 - терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;
уровень 2 - общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;
уровень 3 - единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);
Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 2.1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.
Таблица 2.1
Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)
Уровень зрелости
Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера
Степень существования свойств зрелости в Холдинге
Уровень 1
наличие отдельных практик успешных проектов
в Холдинге есть значительный опыт успешных проектов
отдельные "очаги интереса" к управлению проектами
существуют крупные "очаги" и серьезные попытки внедрения УП
понимание на уровне руководства общей полезности применения медов УП
поддержка существует
проведено обучение отдельных сотрудников по УП
в обучение инвестируются серьезные средства
введена единая терминология управления проектами
общая терминология УП отсутствует, под одними и теми же терминами могут пониматься различные сущности
введен общий учет реализуемых проектов
Реестры проектов существуют на уровне отдельных предприятий Холдинга. На уровне Холдинга в целом сводный реестр отсутствует
Уровень 2
осознание ощутимых выгод от использования управления проектами
существует
поддержка управления проектами на всех уровнях управления
существует
наличие общей методологии управления проектами
отсутствует, различными подразделениями ведутся разработки методологии
наличие системы контроля по проектам
фрагментарная
разработка систематического плана по развитию персонала в области управления проектами
отсутствует
основание проектного офиса или центра управления проектами
отсутствует
Продолжение таблицы 2.1
Уровень зрелости
Краткое описание уровня, взятое из модели Керцнера
Степень существования свойств зрелости в Холдинге
Уровень 3
интегрированные процессы управления проектами и другими областями (качеством, процессами и т.д.)
отсутствует
поддержка со стороны организации (на уровне корпоративной культуры, а не только на уровне управления)
существует частично
балансировка степени формализации управления проектами
отсутствует
постановка процедур накопления и распространения лучших практик управления проектами
отсутствует
Исходя из вышеприведенной таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления - изменениями, процессами и т.д.).
Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2.2).
Таблица 2.2
Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами
Фаза жизненного цикла уровня 2
Свойства, характеризующие фазу
Степень существования свойств зрелости в Холдинге
Начальная фаза
осознание необходимости применения методов и средств управления проектами в организации
существует
Принятие УП со стороны высшего руководства
явная поддержка управления проектами со стороны руководства компании
существует
понимание управления проектами со стороны руководства
существует
наличие института спонсорства (кураторства) над проектами
существует частично
готовность менять сложившийся стиль и характер функционирования компании
существует
Продолжение таблицы 2.2
Фаза жизненного цикла уровня 2
Свойства, характеризующие фазу
Степень существования свойств зрелости в Холдинге
Принятие УП со стороны линейных руководителей
явная поддержка управления проектами со стороны линейных руководителей
существует
обучение линейных руководителей управлению проектами
проведено
отрыв работников функциональных единиц от их непосредственной работы для участия в программах обучения управлению проектами
частично
Рост
разработка методологии управления проектами
начинает реализовываться
эффективное планирование проектов
отсутствует или существует в крайне ограниченных вариантах
минимизация изменений содержания проекта (минимизация "расползания" границ проекта)
отсутствует
выбор программного обеспечения управления проектами для поддержки методологии
отсутствует
Зрелость
разработка системы контроля для управления стоимостью и расписаниями
отсутствует
интеграция контроля стоимости и контроля расписаний
отсутствует
разработка программы обучения с целью оказания поддержки управлению проектами и повышения навыков персонала
отсутствует
основание проектного офиса или центра управления проектами
отсутствует
Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.
После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:
· достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;
· осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.
Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.
На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:
1-й этап, выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня "Общая терминология"):
· формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
· создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;
2-й этап, создание базовых элементов Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) (выход на уровень "Общие процессы"):
· разработка единой методологии управления проектами в Холдинге;
· формирование "Проектного офиса" уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;
· формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг - проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов)
Этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).
В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.
В конце 2003 г. Американский институт управления проектами (www.pmi.org) выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model - OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.[8]
Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model - OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.
OPM3 - это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.
OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:
· элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
· элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
· если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.
Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.
Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.
Выводы по главе 2:
1. Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями в ресурсах, специфической организацией, имеющее универсальный характер.
2. В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.
3. Признаки проекта:
- Наличие целей;
- Наличие изменений;
- Ограниченность во времени;
- Замкнутость;
- Специфичность организации.
4. Любой проект, от возникновения идеи до полного своего завершения, проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития; полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта.
5. Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model - OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.
Итак, после изучения теоретических вопросов проектного управления в банке, в третьей главе перейдем к непосредственно разработке предлагаемого проекта.
3. Разработка "Системы управления отсканированными копиями документов клиентов (DMS)"
3.1. Структура проекта
В определенный момент руководство банка пришло к пониманию того, что необходимо внедрение системы управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS), с целью обеспечения бесперебойного обмена информацией и легкого доступа к ней, создания системы обратной связи и контроля исполнения документов и поручений по ним.
Наименование проекта - «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)».
Регистрационный номер в журнале внутренних документов ДУПП - 31/8-7/02/7
Заказчик - Блок «Розница».
Внешние исполнители - Hummingbird / OpenText
Тип проекта - бизнес-проект.
Цель проекта - создание в Банке единой унифицированной системы хранения отсканированных копий клиентских досье (далее - Система), которая обеспечит «прозрачное» обслуживание клиентов Банка - физических лиц в разных объектах розничной сети, позволит сократить сроки рассмотрения заявок и сроки выдачи кредитных продуктов, оптимизирует работу кредитных аналитиков, а также будет способствовать освобождению офисных площадей за счет снижения объема хранимой документации в бумажном виде в ДО и ЦО.
Таблица 3.1
Соответствие целей проекта целям банка
Цели проекта
Создание Единой Клиентской Базы Данных (ЕКБД)
Снижение операционных затрат
Рост числа продаж
Увеличение прибыли
Создание единого пространства обслуживания клиентов -физических лиц
Соответствует
Соответствует
Соответствует
Соответствует
Снижение сроков рассмотрения заявок и выдачи кредитных продуктов
Соответствует
Соответствует
Соответствует
Освобождение площадей в ДО и ЦО
Соответствует
Задачи проекта:
· Формирование единого архива электронных досье клиентов - физических лиц и управление данным архивом;
· Перевод уже имеющихся клиентских документов в электронный вид;
· Упорядочение доступа к электронным документам клиентов и операциям над ними;
· Предоставление доступа к отсканированным копиям документов клиента с любого рабочего места, подключенного к Системе, вне зависимости от территориального расположения объекта розничной сети в котором установлено данное рабочее место;
· Обеспечение возможности обслуживания клиента в любой точке розничной сети без привязки к определенному Дополнительному офису.
Результат проекта - успешное поэтапное внедрение Системы в полном объеме требований Блока «Розница» до конца 2007 года.
Пути достижения цели - создание рабочей проектной группы, формирование функциональных требований, размещение заказа у Внешнего исполнителя, подбор и обучение персонала, осуществляющего процесс сканирования документов в ДО и ЦО (операторы сканирования и верификации).
Критерии оценки результата проекта - внедрение системы в полном соответствии с требованиями бизнеса во всех объектах сети в сроки, установленные Планом проекта, количественные показатели ускорения обработки заявок на кредитные продукты.
Не выполнение целей проекта ставит под угрозу не только выполнение ряда важных проектов, реализуемых (и запланированных) Блоком «Розница», таких как «Унификация обслуживания розничных Клиентов в объектах сети», «Новые сервисы и оптимизация кредитного конвейера», «Централизация андеррайтинга на базе головного офиса», «Создание Единой Клиентской Базы Данных (ЕКБД)», но и увеличивает риски неисполнения планов развития розничного бизнеса, установленных руководством Банка.
Главный риск - нехватка ресурсов у Внешнего исполнителя или невозможность разместить работы в требуемый временной период.
Вторичный риск - затруднения интеграции с внешними системами Банка может увеличить сроки реализации проекта.
Стратегия борьбы с рисками - составить стартовый план работ, сроки в котором указать исходя из планов развития розничного бизнеса, сформировать функциональные требования первого этапа, своевременно получить оценку сроков и стоимости выполнения работ Внешним исполнителем.
Проект планируется выполнять на базе промышленного решения. В качестве поставщика решения выбрана компания - лидер мирового рынка Hummingbird (OpenText).
С целью снижения рисков формируются требования от Блока «Розница» с подробным описанием необходимого функционала DMS. Производятся работы по интеграции со всеми необходимыми системами Банка для обеспечения реализации бизнес - требований в полном объеме.
3.2. Срок реализации проекта, масштабность и финансовые затраты на проект
Срок проекта - указан, исходя из требований Блока «Розница», экспертной оценки исполнения аналогичных задач в других банках, внедрения практически полностью аналогичного функционала в другом банке.
Срок анализа и оценки требований - не превышает 30% от срока формирования требований.
Проект разбивается на несколько этапов, реализация которых может идти параллельно друг другу.
Таблица 3.2
Ключевые вехи проекта
Контрольная точка
Работы
Срок завершения
Подготовка к проекту
04.06.2007
№1
Разработка технологической схемы процесса сканирования клиентского досье
08.12.2006
Разработка бизнес-требований для сканирования и категоризации документов клиентов (кредитные продукты, депозитные продукты, РКО, пластиковые карты)
09.02.2007
Разработка бизнес-требований для сканирования и категоризации документов клиентов по валютным операциям
16.03.2007
Разработка бизнес-требований для сканирования и категоризации документов клиентов по ПИФам
30.03.2007
Формирование сводных бизнес-требований к Системе
06.04.2007
№ 2
Подписание договора а приобретение и интеграцию решения
01.06.2007
№ 3
Запуск пилотного решения в группе сканирования в одном из ДО по существующим клиентским досье
15.06.2007
Разработка программы обучения сотрудников, занятых в процессе сканирования клиентских Досье
29.06.2007
Обучение сотрудников, занятых в в процессе сканирования клиентских Досье
13.07.2007
Установка рабочих мест операторов сканирования и верификации в Управлении анализа рыночного кредитования
15.06.2007
Продолжение таблицы 3.2
Контрольная точка
Работы
Срок завершения
№4
Тестирование и устранение ошибок по пилотному проекту
29.06.2007
№5
Утверждение регламента по сканированию клиентского досье
15.06.2007
№6
Масштабирование на дополнительные офисы в г. Москва и ЦО
16.07.2007
№7
Запуск пилотного проекта в одном из филиалов
30.07.2007
Таблица 3.3
Финансовые ресурсы для реализации проекта
долл. США
10744,97
- собственные средства
долл. США
1074,5
- заемные средства
долл. США
9670,47
Таблица 3.4
Предполагаемая стоимость внедрения проекта
№
Статья расходов
Стоимость
Кол-во
Общая стоимость
1.
Серверное оборудование:
2 041 $
1) Сервер HP ProLiant ML350 T03, Xeon 2.8GHz
1 493 $
1
1 493 $
2) Модуль памяти Compaq DIMM-184 256MB, для серверов ProLiant ML350
167 $
2
334 $
3) Монитор Монитор HP Compaq S7500, 17", CRT
199 $
1
199 $
4) Клавиатура Top Device KB 2225, проводн., PS/2
10 $
1
10 $
5) Мышь Genius PowerScroll+, опто-механическая, проводн., 3 -кноп., скролл, USB (Тип А)
5 $
1
5 $
2.
Программное обеспечение Проекта:
94 100 руб.
(3 140 $)
1) Сервер системы – комплект типа Standart (включает серверную лицензию, один комплект документации, инсталляционный CD, лицензионное обслуживание на 1 год)
9 600 руб.
1
9 600 руб.
2) Клиентская лицензия пользователя
5 600 руб.
100
56 000 руб.
Продолжение таблицы 3.4
№
Статья расходов
Стоимость
Кол-во
Общая стоимость
3) Сервер веб-доступа (для обеспечения доступа к электронным документам с помощью Интернет-браузера)
28 500 руб.
1
28 500 руб.
3.
Microsoft Exchange Server 2003 Standart Edition, полный пакет, 5 клиентов, английский
1 338 $
1
1 338 $
4.
ABBYY FineReader Pro 7.0, полный пакет
101 $
1
101 $
5.
Microsoft SQL Server 2000 Standard Edition 2000, полный пакет, 1 процессор, английский, Unlimited Clients
3 980 $
1
3 980 $
ИТОГО:
10 600 $ (355 800 руб.)
Для эксплуатации программного обеспечения, необходимо следующее программное обеспечение:
Microsoft Server 2007 для установки на файловом сервере;
Windows ХР и выше для установки на рабочих станциях;
сервер Windows домена LDAP Server и установленным Active Directory – для установки на файловом сервере;
Microsoft SQL Server 2006 для установки на серверах оперативной и архивной баз данных системы электронного документооборота;
MS IIS 6.0 для установки на серверах и рабочих станциях;
Сетевое хранилище сертификатов на базе службы сетевых справочников, развернутой в сети, где функционирует проект для установки на файловом сервере Windows;
Указанное общесистемное программное обеспечение должно быть лицензионно чистым и включать:
· Лицензии на операционные системы, СУБД, кластеры (процессорные лицензии);
· лицензии, ограничивающие количество одновременно работающих пользователей в Проекте;
· Лицензия на Abbyy FineReader 7.0 или другое программное обеспечение, предназначенное для автоматического распознавания текста;
· Лицензия на КриптоПро CSP 2.0 / 3.0, ПО ViPNet КриптоСервис или другое программное обеспечение, предназначенное для работы с сертификатами и ЭЦП.
3.3. Внедрение проекта в банке
В рамках первого этапа внедрения проекта DMS осуществляется:
1. сканирование, категоризация и архивирование документов Клиентов на бумажных носителях в Дополнительном офисе «Новоарбатский» (г. Москва).
В ДО производится сканирование, категоризация и архивирование документов Клиентов по текущим счетам и картам и валютным операциям, специально выделенным для этого в ДО сотрудником Банка.
2. сканирование, категоризация и архивирование документов Клиентов на бумажных носителях в Центральном офисе в управлении операционной поддержки розничного бизнеса.
В ЦО производится сканирование, категоризация и архивирование документов Клиентов по кредитным продуктам Банка, специально выделенным для этого сотрудником, управления операционной поддержки розничного бизнеса.
В организационные рамки Проекта входит один из Дополнительных офисов АКБ МДМ - Банк (ОАО) (г. Москва) в качестве объекта и выделяется один сотрудник в ЦО для пилотного внедрения.
Учитывая действующие в Банке на момент открытия Проекта планы по развитию розничного бизнеса, а также с целью оптимизации затрат на реализацию Проекта, принимается, что в организационные рамки Проекта в части тиражирования решения входят исключительно субъекты банка АКБ МДМ - Банк (ОАО) (центральный офис, дополнительные офисы, филиалы и прочие объекты сети по необходимости).
Основные функции DMS изложены в функциональных требованиях по DMS.
Создание электронных досье Клиентов, хранение и управление отсканированными копиями документов Клиентов по текущим операциям и кредитным продуктам банка. Ведение версионности и архивирования отсканированных копий документов Клиентов
Этапы работы с документами Клиентов.
1. Подготовка документов к сканированию
2. Сканирование документов Клиентов
- Категоризация отсканированных документов Клиентов (перенесение в архив в случае необходимости)
- Подготовка документов на бумажных носителях для передачи в компанию по архивированию и складированию отсканированных документов.
- Верификация документов (только по кредитным продуктам)
3. Поиск отсканированных документов Клиентов
4. Работа с отсканированными документами Клиентов во внешних по отношению к DMS системах Банка
- Процесс сканирования и категоризации документов Клиентов в ЦО
- Процесс сканирования и категоризации документов Клиентов в ДО
- Процесс сканирования и категоризации документов Клиентов в удаленных точках и при экспресс - кредитовании.
- Процесс верификация данных анкеты Клиента в специальной программе для распознавания сотрудниками Группы сканирования в ЦО.
5. Процесс формирования карточки Клиента (на примере кредитного продукта)
6. Поиск отсканированных документов
7. Процесс сканирования и категоризации документов до принятия решения, после принятия решения и уже существующих документов
- Перечень документов по кредитным картам
- Перечень документов по автомобильным кредитам
- Перечень документов по экспресс - кредитам
- Перечень документов по ипотечным кредитам
- Перечень документов по потребительским кредитам
8. Сканирование и категоризация документов по текущим счетам и картам
9. Сканирование и категоризация документов по валютному контролю
10. Сканирование и категоризация документов по качеству обслуживания Клиентов
Содержание проекта не включает в себя:
Задачи организации и модернизации каналов связи и вычислительных сетей, необходимых для тиражирования реализованного в ходе Проекта решения, находится за рамками данного Проекта. Задачи ревизии и модернизации применяемых аппаратных средств, анализа и реализации возможности их переиспользования находятся за рамками данного Проекта. Задачи оснащения рабочих мест вычислительной и иной техникой, вспомогательным серверным оборудованием, необходимым для тиражирования реализованного в ходе Проекта решения, находится за рамками данного Проекта. В рамки Проекта не входит интеграция с любыми другими автоматизированными системами, эксплуатация которых может быть начата в Банке в период выполнения работ по Проекту. Такая интеграция может проводиться вне Проекта после его завершения в целом или какого-либо из его основных этапов. Модернизация иных автоматизированных систем, эксплуатируемых в Банке на момент открытия Проекта, в том числе и с целью интеграции с основным Проектным решением, выполняется за рамками данного Проекта. Разработка и утверждение организационно-штатной структуры, положений о подразделениях, должностных обязанностей и иной подобной документации, требующей изменения в связи с необходимостью перестройки в ходе Проекта бизнес процессов.
В связи с тем, что реализация перечисленных выше задач может повлиять на результаты Проекта, в ходе Проекта должна быть обеспечена взаимная координации работ.
В настоящее время в Банке отсутствует Система управления отсканированными копиями документов Клиентов розничного бизнеса, что приводит:
· к увеличению сроков рассмотрения заявок и выдачи кредитных продуктов;
· к необходимости хранения существенного объема бумажной документации в Дополнительных офисах Банка и в Головном офисе;
· к необходимости повторного заведения вручную уже имеющейся клиентской информации;
· к увеличению операционных издержек и рисков, связанных с логистикой бумажных документов;
· невозможности «прозрачного» обслуживания Клиентов Банка в разных объектах сети.
В связи с вышеизложенным Блок «Розница» предлагает приступить к реализации проекта внедрения Системы управления отсканированными копиями документов Клиентов. Ниже представлены функциональные требования, с учетом не только действующих в настоящее время, но и планируемых к реализации розничных продуктов.
Архивирование электронных досье розничных Клиентов по счетам/вкладам и управление данным архивом;
Хранение и управление отсканированными копиями документов Клиентов по кредитным продуктам банка;
Проверка наличия документов у Клиента при приобретении им нового продукта (по действующим Клиентам);
Ведение версионности и архивирования отсканированных копий документов Клиентов;
Сокращение времени на рассмотрение заявки и вынесение решения по кредиту (не пересылаются бумажные документы между ДО и ГО);
Удобство рассмотрения заявки кредитным аналитиком (отсутствие бумажных документов, весь процесс рассмотрения компьютеризован);
Оптимизация процесса рассмотрения кредитных заявок с целью, сокращение количества отказов по кредитным продуктам.
Первая фаза реализации проекта охватывает только ГО и ДО.
В рамках первой фазы внедрения проекта Система управления отсканированными копиями документов Клиентов осуществляется:
a) Сканирование, категоризация, архивирование существующих документов Клиентов (в соответствии с установленными критериями для отбора и сканирования) на бумажных носителях в одном ДО г. Москвы и возможность дальнейшей работы с данными документами в выбранном ДО (Возможность просмотра, печати, поиска документов см. п. 10 ФТ по Системе).
В качестве пилотного проекта выбран Дополнительный офис «Новоарбатский» (г. Москва).
В ДО производится сканирование, категоризация и архивирование документов Клиентов по текущим счетам и вкладам, а также обосновывающих документов, связанных с проведением валютных операций, специально выделенным для этого в ДО сотрудником Банка.
b) Сканирование, категоризация, архивирование существующих документов Клиентов на бумажных носителях по СКС и кредитным продуктам (в соответствии с установленными критериями отбора и сканирования) в Головном офисе в Управлении операционной поддержки розничного бизнеса (Группа сканирования Голоного офиса - ГС ГО) и возможность дальнейшей работы с ними специально выделенным для этого сотрудником.
В ГО ГС производится сканирование, категоризация и архивирование документов Клиентов по всем существующим документам Клиентов (документы по кредитным продуктам, по банковским картам и т.д.) специально выделенным для этого сотрудником УОПРБ.
c) Сканирование, категоризация, архивирование вновь поступающих документов Клиентов в пилотном ДО УОПРБ и по кредитным продуктам, текущим счетам и вкладам, для выпуска СКС и возможность дальнейшей работы с ними.
Система управления отсканированными копиями документов (далее Система) единая для всех документов Клиентов банка - физических лиц (за исключением VIP);
Осуществляется сканирование документов, подлежащих хранению в Юридическом деле или Кредитном досье клиентов. Документы, подлежащие хранению в документах дня Банка не сканируются.
Всем документам в Системе присваиваются категории и типы (см. Приложение). В Системе должна быть предусмотрена возможность добавления/удаления/корректировки категорий и типов документов. Права по совершению данных действий предоставляются Администратору Системы.
- С любого рабочего места, подключенного к Системе, у пользователей должен быть доступ к Системе в зависимости от уровня доступа, который устанавливается для каждого сотрудника, в соответствии с его функциональными обязанностями, вне зависимости от территориального расположения банковской розничной сети;
У каждого пользователя Системы в банке имеется свой уровень доступа к Системе в соответствии с настроенными параметрами (см. Приложение). Права доступа могут быть настроены (изменены) руководителем группы пользователей (супервайзером) (т.е. для удобной настройки бизнес пользователями необходим встроенный в Систему конструктор), С помощью встроенного в систему конструктора администратор системы настраивает права доступа к системе пользователей. Например, супервайзером определены следующие права доступа для сотрудников ГС: доступ ко всем категориям документов с возможностью создавать, удалять, редактировать сканы документов. Администратор Системы настраивает соответствующие права доступа для сотрудников ГС; Подразумевается что супервайзер и администратор это 2 человека: супервайзер - это со стороны бизнеса, администратор - со стороны ДБТ.
Предполагается сканирование как не скрепленных листов, так и скрепленных, т.е. должна существовать возможность планшетного сканирования;
Должна быть предусмотрена проверка конкретного документа на полноту сканированной копии, например: паспорт, содержит 9 разворотов (листов), в случае несоответствия количества листов в отсканированной копии с оригиналом, должна иметься возможность досканирования, а также докатегоризации недостающего/их листа (листов) документа в тот же электронный документ, где пропущены лист/листы; Также должна иметься возможность сохранить документ, содержащий количество страниц меньше установленного максимального значения.
Сканироваться будут все документы/копии документов вне зависимости от того, присутствует ли уже такой документ в Системе. Соответственно новый документ (в случае, если в Системе уже есть несколько версий этого документа) приобретает актуальную версию (просмотр возможен всех версий документа);
При категоризации документов должна быть функция удаления откатегоризированного документа (например, договор Клиента состоит из 5 отсканированных страниц, при категоризации было отмечено и сохранено только 4 страницы. Соответственно необходимо удалить предыдущий документ и сохранить еще раз этот же документ в полном объеме);
Докатегоризация документов в Систему. В случае повторной подачи документов Клиентом в Банк (например, требуется вторая страница Анкеты - кредитной заявки), она сканируется и при категоризации ей присваивается соответствующая категория и тип документа. При категоризации должна быть возможность сохранить эту страницу, как недостающая страница в уже существующий документ;
- Необходима функция изменения данных в карточке документа, только если у Сотрудника есть право на редактирование (при ошибочном присвоении категории);
Операторы категоризации должны иметь возможность редактирования всех полей карточки документа. Исключается возможность ручного редактирования оператором категоризации тех полей, которые выбираются из списка.
При просмотре изображения отсканированного документа, на одном экране должна быть видна соответствующая карточка документа и картина с самим документом. Страницы документа переключаются закладками. Также должна быть предусмотрена возможность просмотра документа в формате полного экрана.
Хранение документов на бумажных носителях осуществляется во внешней компании по архивации и хранению отсканированных документов (далее - компания по архивации). Перед передачей в компанию по архивации сотрудник ГС помещает документы в единицы хранения - архивные папки (маленькие коробки) и архивные коробки (большие коробки).
Документы на бумажных носителях, состоящие из (в среднем) 600 страниц хранятся в архивных папках под порядковым номером для архивной папки.
Каждая такая папка опечатывается сотрудником ГС. Вскрытие архивной папки возможно только сотрудником Банка, при этом проверяется сохранность пломб/упаковки. Сотрудникам компании по архивации не предоставляется доступ к содержимому архивных папок. В свою очередь из 5-ти архивных папок состоит каждая архивная коробка, которой также сотрудником Группы сканирования присваивается порядковый номер коробки.
В компании по архивации документы хранятся в архивных коробках.
В Банк документы компания по архивации и хранению документов доставляет документы архивными папками, которые опломбированы сотрудниками Банка. Доступ к документам сотрудникам компании по архивации и хранению документов не допускается.
Скорость сохранения документов в системе при категоризации - до 3-х секунд.
Группа сканирования (далее ГС) производит сканирование всех документов, подлежащих хранению в составе Клиентского досье, а также осуществляет полный цикл введения документа в Систему. Работа сотрудников Группы сканирования состоит из 3-х этапов:
· Подготовка к сканированию;
· Сканирование;
· Категоризация.
Функции Группы Сканирования:
· Подготовка документов (снятие скоб, скрепок и т.д.);
· Сканирование документов;
· Проверка качества отсканированных документов;
· Категоризация;
· Проверка правильности присвоения категорий и типов документов для отсканированных документов;
· Хранение документов в пригодном состоянии, в случае востребования, а также подготовка их к архивированию;
· Верификация отсканированных документов.
Сканирование документов проводится в отведенном и специально оборудованном для этого месте.
В рамках первой фазы проекта в ДО функции ГС выполняет специально выделенный сотрудник ДО, в Головном офисе функции ГС выполняют специально выделенные сотрудники УОПРБ. Функции оператора сканирования и оператора категоризации могут быть возложены на одного сотрудника ГС или закреплены за разными сотрудниками ГС.
Весь процесс сканирования состоит из следующих этапов:
1. В специализированной программе, предназначенной для сканирования документов, необходимо проверить настройки сканера.
Форматы сканирования и последующего сохранения изображений документов (сканы), которые применимы для хранилища: «TIFF» или «GIFF», с программной проверкой соответствия. Сканирование должно производиться только в следующих форматах:
Multi TIFF, 400dpi, White&Black;
GIFF, 400dpi, Color.
2. Сканировать документ:
при автоматической подаче документов сканер останавливается самостоятельно после сканирования всех вложенных в него страниц;
при планшетном сканировании сканируется одна страница, затем лист необходимо перевернуть/положить следующий и снова сканировать.
Процесс сканирования продолжается до тех пор, пока не будет отсканирован комплект документов, состоящий из 600 страниц (имеется в виду непрерывное сканирование при автоматической подаче документов. Данные требования необходимо учитывать при выборе модели сканера. Расчет страниц произведен из расчета толщины архивной папки (маленькой коробки). Данный сканируемый комплект документов может состоять как из документов одного конкретного Клиента, так и из документов сразу нескольких Клиентов.
Оператору сканирования всегда известно количество страниц в комплекте документов, предназначенного для сканирования, так как он работает с оригиналами документов. По окончании сканирования DMS показывает какое количество страниц было отсканировано. Оператор сканирования должен сопоставить количество оригинальных листов с количеством электронных листов.
Сохранение отсканированного комплекта документов осуществляется в отдельную электронную папку. 600 листов = 1 файл. Если количество сканированных страниц меньше или больше 600 - сохранение в отдельную электронную папку допускается. Каждый такой отсканированный комплект документов, состоящий из 600 страниц оператор сканирования сохраняет 1 файлом, для того чтобы оператор категоризации мог со своего рабочего места открыть этот документ и начать процесс категоризации документов. К имени сохраненных отсканированных файлов автоматически должно добавляться соответствующее расширение («TIFF» или «.GIF» в зависимости от выбранного формата). Должна иметься возможность ручного выбора формата файла оператором сканирования для сохранения перед осуществлением процедуры сохранения отсканированных изображений (при этом все 600 отсканированных изображений будут сохранены в едином формате).
При категоризации электронной папки, состоящей из документов не одного клиента, оператор категоризации сверяет оригиналы документов с электронной версией. И в случае верного сканирования и четкого изображения сохраняет документ в Систему. Полноту же предоставления пакета документов при предоставлении Клиенту того или иного банковского продукта при приеме проверяет сотрудник» Банка (операционист/кредитный специалист). Такой контроль Группой сканирования не осуществляется.
Все документы входящие в одну архивную папку будут иметь после категоризации один номер. По этому номеру и будет осуществляться запрос необходимых документов для Банка в компанию по архивации и хранению документов.
Номер архивной папки и архивной коробки в карточке документа в Системе указывает оператор категоризации. Он проставляет в карточке документа номер папки (маленькой коробки) и номер большой коробки. Клеящиеся стикеры для архивных коробок и папок предоставляет компания по архивации и хранению документов. Оператор категоризации проставляет номера на архивных коробках и папках. Оператор категоризации следит за правильностью соответствия номеров на архивных коробках и папках и номеров в Системе
В коробки для передач в компанию по хранению документов не помещаются действующие отсканированные карточки с образцами подписей и оттиска печати. Карточки до момента действия договора банковского счета хранятся у отв. исполнителей. В досье помещаются карточки, которые утратили своё действие.
Для присвоения документам соответствующих их типу категорий необходимо:
· открыть файл с соответствующим расширением который был отсканирован и сохранен Оператором сканирования;
· проверить все страницы документа на предмет четкости изображения отсканированного документа. Если изображение неудовлетворительное, оператор категоризации просит оператора сканирования (в случае, если эти обязанности выполняют различные сотрудники) пересканировать этот документ. Если документ качественно отсканирован и готов к внесениюв базу данных, должна быть возможность его выделения (например, если это анкета - кредитная заявка, состоящая из 5 листов у оператора категоризации должна быть возможность отметиться сразу все 5 страниц анкеты, для последующей категоризации. В случае если необходимо было пересканировать, например по одному листу расписку в получение карты и расписку в сдаче карты, то оператор категоризации выделяет сначала один лист затем его категоризирует в соответствующие категории и тип документа, затем категоризирует пересканированный лист, присваивая соответствующие категорию и тип документа.). Сохранить проверенный документ. При сохранении открывается карточка документа, которую Оператор категоризации должен заполнить;
· в карточке документа данные должны вводиться только в специальные поля, предназначенные для заполнения. Должна быть возможность выбирать Клиента из справочников (например, по Фамилии), при нахождении Клиента вся необходимая информация по Клиенту должна быть перенесена в карточку Клиента автоматически.
Каждый раз при сохранении нового документа в системе, информация в из предыдущей карточки Клиента должна отображаться в текущей. Отображается информация всех полей карточки документа /категоризации;
Распределить документы по продуктам, сформировать электронные досье по продуктам с присвоением номера досье в соответствии с установленными внутренними правилами (для документов по продукту, по которому ранее в системе не было сформировано досье).
При категоризации документов должны быть справочники в Системе, содержащие информацию из UBS, FOMO, OpenWay. Информация должна содержать ФИО клиента, дату рождения, № паспорта, ДО, куда клиент обратился впервые. Если клиент не обнаружен ни в одной из систем -новый Клиент (это может быть либо кредитный продукт, либо выпуск СКС), клиент должен быть заведен сотрудником ОС либо FOMO, либо OpenWay. После этого в режиме он-лайн осуществляется передача данных в ДМС, документы передаются на сканирование оператору сканирования соответствующего ОС. Также система должна иметь в своих справочниках информацию о кредитных заявках, а именно: номер заявки и наименование кредитного продукта, а также номера счетов, дате открытия и т.п.
При категоризации документов, например при введении фамилии клиента, должен появляться список с идентичными фамилиями, И.О., № паспорта, датой рождения клиентами, имеющимися в системе.
Фамилия Клиента, Имя Клиента, Отчество Клиента заполняются путем выбора из справочников Системы. В случае если при категоризации документов Система в справочниках нашла несколько Клиентов с одинаковым ФИО, оператор категоризации должен произвести идентификацию по другим параметрам, например по номеру паспорта или дате рождения.
При последовательной категоризации пачки документов, категория, установленная для сохраненного документа должна проставляться по умолчанию для следующего документа, до момента ручной смены категории документа;
Карточка Документа это форма, заполняемая сотрудником ГС при категоризации документов (см. Приложение).
Функции сканирования и категоризации поступивших документов от Клиентов в ДО банка, должен выполнять специально выделенный сотрудник (Оператор сканирования и категоризации). В ДО эти функции совмещает один Оператор.
Оператор сканирования / категоризации должен обрабатывать документы согласно следующему приоритету: вначале документы Клиента на кредитные продукты, на выпуск СКС, затем документы по банковским счетам и счетам вкладов.
Внешний вид карточки документа можно увидеть на рисунке (см. Приложения 1-3).
· ID Клиента - заполняется как автоматически при открытии счетов Клиенту (Переносится автоматически из справочников системы, в которой находятся данные из Банковских систем), так и вручную из справочника при категоризации документов Клиента. Поле обязательное для заполнения; В первой фазе ID Клиента не будет.
· Фамилия - фамилия Клиента. Заполняется автоматически из справочника;
· Имя - имя Клиента. Заполняется автоматически из справочника;
· Отчество - отчество Клиента. Заполняется автоматически из справочника;
· Номер паспорта - номер паспорта Клиента. Заполняется автоматически из справочника;
· Должна быть обеспечена возможность ввода номера документа, удостоверяющего личность, в формате, отличном от формата паспорта гражданина РФ.
· Дата рождения - дата рождения клиента. Заполняется автоматически из справочника;
· Оператор категоризации не может дополнять поля в карточке категоризации
· № Клиентского досье - присваивается автоматически для досье по каждому типу продукта (кредитному/вкладу/счету/СКС) по порядковому номеру самой Системой в соответствии с установленными внутрибанковскими правилами. Порядок автоматического заполнения поля будет установлен отдельно;
· № анкеты - Заполняется вручную из справочника. Поле обязательное для документов размещаемых в кредитное досье; Номер анкеты присваивается только в случае подачи документов на кредитные продукты.
· Наименование продукта - тип продукта, заполняется оператором категоризации путем выбора из справочника Системы.
· Номер счета - поля для привязки документа к счету клиента из UBS. Заполняется из справочника счетов в ДМС. Поле обязательное к заполнению для документов, размещаемых в юридическое дело;
· Категория документа - заполняется сотрудником ГС, в зависимости от типа продукта выбирается из справочника; должна быть возможность изменять, при ошибочном проставлении.
· Тип документа - заполняется сотрудником ГС, в зависимости от типа продукта выбирается из справочника; должна быть возможность изменять, при ошибочном проставлении.
· Дата документа - дата приема документа Банком или дата выдачи документа. Поле заполняется вручную. Это поле необходимо для версионности документов. Соответственно дата приема документа - это дата приема документов сотрудником Банка, если эта дата отсутствует, то заполняется поле дата выдачи документа (например, справка о доходах 2-НДФЛ). Поле обязательно для заполнения.
· Статус документа - (действующий, недействующий) заполняется сотрудником ГС из справочника, в зависимости от срока действия документа. (Например, доверенность срокомна 3 года). По истечении срока действия доверенности, данный документ автоматически приобретает статус недействующего. По умолчанию всегда проставляется «действующий»при необходимости изменяется вручную; Например, сканируем доверенность, срок действия которой составляет 3 месяца. На момент сканирования документ уже будет недействующий.
· Срок действия документа (при наличии) - заполняется сотрудником ГС, вводится дата окончания действия документа плюс один день. Поле необязательно для заполнения; Если нет неограниченного срока действия документа, то поле остается пустым, если указансрок действия документа, то поле обязательно к заполнению.
· Комментарий - заполняется сотрудником ГС, если необходимо дать более подробное описание документа. Поле необязательно для заполнения;
· Номер архивной коробки - заполняется сотрудником ГС;
· Номер архивной папки - заполняется сотрудником ГС;
· Дополнительный офис, в котором отсканирован документ - заполняется автоматически;
· Автор - ФИО Сотрудника ГС, заполняется автоматически;
· Дата и время создания - заполняется автоматически;
· Редактор - ФИО Сотрудника ГС, заполняется автоматически;
· Дата и время редактирования - заполняется автоматически;
· Порядковый номер - порядковый номер документа, заполняется автоматически.
При категоризации документов по ипотечным кредитам схема присвоения категорий должна быть: Категория документа - Фаза документа: 1 - документы Клиента, 2 - документы до принятия решения, 3 - документы после принятия решения.
Если Клиенту в Системе уже присвоены ID Клиента и № Клиентского досье по кредитному продукту, то при оформлении заявки на новый кредитный продукт, присваиваться № кредитной заявки, и определяется тип продукта в кредитном конвейере.
Далее при категоризации, идентификация Клиента также будет происходить по ФИО, дате рождения и № паспорта. Поля ID Клиента, № Клиентского досье и № анкеты заполняются автоматически. № анкеты должен быть уникальным для каждого предоставленного продукта. Поиск осуществляется вне зависимости от регистра, т. е можно вводить буквенные символы в поле поиск в любом формате.
· печать документа;
· выбор размера документа;
· разворот документа;
· показать документ на весь экран;
· показать оригинальный размер документа;
· показать весь документ в текущем окне;
· вписать документ в текущее окно по высоте;
· вписать документ в текущее окно по ширине;
· увеличить картинку, уменьшить или сбросить масштаб;
· вставить страницу;
· удалить страницу;
· разворот страницы;
· менять страницы местами;
· менять формат документа.
Для удобства работы необходима возможность нажатием правой кнопки на картинке вызывать контекстное меню управления этим изображением с вышеперечисленными функциями.
При поиске документов может быть задано как одно из полей Карточки документа, так и сразу несколько.
После ввода критериев запускается поиск, отображается список документов, отвечающих заданным параметрам.
Если документов, отвечающих выбранным критериям будет больше 500, то программа должна сообщить об этом и предложить уточнить запрос.
Необходима функция поиска по нескольким признакам сразу.
При выемке документов из компании по архивации и хранению документов по запросу государственных органов, с оригиналов документов по текущим счетам, вкладам, СКС делаются копии и заверяются согласно приказу № 46 от 08.02.07 п. 2.10 и помещаются в папки согласно номерам папок и коробок хранения оригиналов документов.
В системе в карточке документа делается запись о том, что оригинал документа изъят, указывается номер и дата документа, полученного Банком при выемке, в компании по архивации и хранению документов находится оригинал документа, полученного Банком при выемке. В случае необходимости с документа делаются копии и также помещаются на место изъятых документов.
Документ, на основании которого была произведена выемка, сканируется, привязывается к номеру Клиентского досье и помещается на хранение в компанию по архивации.
Требуется внести изменения в соответствующие порядки, затрагивающие данный проект.
Завершающей стадией работы ГС, является подготовка документов на бумажных носителях для передачи в компанию по архивированию и складированию отсканированных документов. Документы на бумажных носителях, состоящие из (в среднем) 600 страниц хранятся в маленьких коробках под порядковым номером для маленьких коробок. Каждая такая коробка опечатывается сотрудником ГС. Вскрытие такой коробки возможно только сотрудником Банка, при этом проверяется сохранность пломб/упаковки. Сотрудникам компании по архивации не проставляется доступ к содержимому коробок. В свою очередь из 5-ти таких маленьких коробок состоит каждая большая коробка, также под порядковым номером для больших коробок, в которой хранятся документы в компании по архивации и складированию отсканированных документов.
Доступ к Карточкам Документов должны иметь:
· Операторы ГС - все категории документов;
· Операционные работники ГО - все категории документов;
· Операционные сотрудники ДО - категории «текущие счета, вклады и карты», «общие документы»;
· Сотрудники Службы безопасности - категории «общие документы» и к сканам документов по всем кредитным продуктам;
· Сотрудники Управление анализа розничного кредитования - категории «общие документы» и сканы документов по всем кредитным продуктам;
· Сотрудники Управления администрирования кредитного процесса - категории «общие документы» и сканы документов по всем кредитным продуктам;
· Сотрудники Управления разработки и внедрения стандартов обслуживания - все категории документов;
· Сотрудники Collection - все категории документов.
Удаление документов, добавление новых категорий, типов и подтипов документов при категоризации отсканированных документов в Системе производится администратором системы, на основании регламента, разрабатываемого к Системе в сроки установленные в плане согласно плану проекта Системы DMS.
Редактирование карточки документа возможно только в том ДО, где принимались документы клиента и, соответственно, сканировались и категоризировались. Например, при категоризации документу была присвоена неправильная категории или тип документа. Соответственно исправить может ошибку сотрудник ГС того ДО, где сканировался этот документ. Если документы, принятые на удаленных точках, то в зависимости, где они сканировались, там и возможно исправить карточку документа в случае ошибки.
При изменении содержимого документа или предоставлении нового документа взамен старого, требуется заменить существующую отсканированную копию, а предыдущую при этом сохранить в архив с указанием даты изменения, времени, сотрудника, производившего изменения. В карточке документа должна быть отражена история изменений в документе.
Должна быть возможность просмотра предыдущей версии документа.
Для сохранения в системе новой версии документа необходимо заполнить поле «дата документа». В это поле вводится либо дата приема документа, либо дата выдачи документа. При сохранении в архиве документа, Система должна автоматически проверять наличие идентичного документа по ФИО клиента, типу документа, номеру паспорта и дате рождения. Если в системе уже существует идентичный документ, Система показывает заполненную карточку найденного документа. Далее должна быть возможность выбора действия либо сохранить новый документ, либо отказаться от сохранения, либо прикрепить имеющейся документ к новому досье клиента (при заведении для клиента досье по новому продукту). Соответственно, в случае сохранения документа к Клиенту, или счету, или кредитной заявке «привязывается» новая версия документа соответственно с новой карточкой документа, которая приобретает статус «актуальный» и имеет отличительный признак (например, проставление какой-либо пометки). При этом в системе должна быть возможность просмотра всех версий документа, то есть при просмотре документов, например, паспорта гражданина РФ, Система должна показывать все версии с указанием даты выдачи документа или даты приема документа. В связи с этим, должна быть возможность осуществления поиска документов по временным интервалам.
В случае подачи клиентом одного пакета документов на два кредитных продукта одновременно, при сохранении их в Системе должна быть возможность сохранять документы несколько раз в разные категории. У одного документа могут быть разные категории, например справка о доходе, после сканирования оператор категоризации может сохранить ее в категории автокредитование и ипотека, в случае, если Клиент подает одну справку одновременно на 2 кредитных продукта. Необходимо предусмотреть многоуровневый выбор заявок (Реализуется на III Фазе реализации проекта). И не только в рамках кредитного продукта, возможность должны быть предусмотрена в рамках разных продуктов.
Часть документов, предоставляемые клиентами на банковские продукты имеют двойную категорию - категория соответствующего продукта и общие документы. При этом таким документам присваивают категорию соответствующего продукта и автоматически присваивается категория «общие документы».
По окончании внедрения первой фазы проекта необходимо составления соответствующей документации, руководство администратора системы и руководство пользователя.
Использование какого клиента (толстого или тонкого) с учетом специфики работы Банка, наиболее оптимально? (необходимо определить с интегратором);
Построение распределенной архитектуры. Тиражирование на Московские Объекты сети.
Технологическая схема процессов сканирования, категоризации и дальнейшей обработки клиентских документов приведена в Приложении 4.
3.4. Экономическая эффективность от внедрения проекта в банке
Таблица 3.5
Основные данные для расчетов экономической эффективности проекта
Наименование показателя
Единица измерения
Значение показателя
1
2
3
1 Объем инвестиций, в том числе:
долл. США
10744,97
2 Финансовые ресурсы для реализации проекта, в том числе:
долл. США
10744,97
- собственные средства
долл. США
1074,5
- заемные средства
долл. США
9670,47
4 Налог на прибыль
%
24,00
5 Срок окупаемости проекта (предельные сроки)
месяцы
4
6 Внутренняя норма рентабельности (предельное значение)
%
30,00
7 Предельная норма рентабельности
%
50,00
8 Жизненный цикл проекта
месяцев
12
Таблица 3.6
Объем капитальных вложений
в долл. США
Наименования
показателя
2007 г.
Всего:
1 кв.
2 кв.
3 кв.
4 кв.
Капитальные вложения
10744,97
2668,25
2704,24
2704,23
2668,25
Таблица 3.7
Инвестиционный план
№
Показатели
Ед.
2007
2008
п/п
изм.
0
1
2
3
4
1
Затраты на приобретение
оборудования
долл
10 600
2
Монтажные работы и прочее
долл
144,97
0
3
Итого затрат по проекту
долл
10 745
0
4
в т.ч. НДС
долл
1790,8
0,0
Таблица 3.8
Затраты по разработке проекта без НДС
№ п/п
Показатели
Ед. изм
2006
2007 - 1 кв.
2007 - 2 кв.
2007 - 3 кв.
2007 - 4 кв.
0
1
2
3
4
1
Переменные затраты
долл
0,0
26 257,6
57 207,8
58 289,0
59 005,8
2
Постоянные затраты
долл
0,0
1 065,1
1 047,2
1 029,3
1 011,4
5
Итого затрат, в т.ч.
долл
0,0
27 322,7
58 255,0
59 318,3
60 017,3
6
Налоги
долл
0,0
516,5
893,1
881,4
863,5
Таблица 3.9
Расчет показателей эффективности
Показатели
Ед. изм
2007 - 1 кв.
2007 - 2 кв.
2007 - 3 кв.
2007 - 4 кв.
Операционный денежный поток
долл
0,00
2 985,82
6 184,37
5 777,09
Инвестиционный денежный поток
долл
-10 744,94
1 146,78
644,02
0,00
Денежный поток по проекту
долл
-10 744,94
4 132,60
6 828,39
5 777,09
Денежный поток нарастающим итогом
долл
-17 500,03
-13 367,43
-6 539,04
-761,95
Продолжение таблицы 3.9
Показатели
Ед. изм
2007 - 1 кв.
2007 - 2 кв.
2007 - 3 кв.
2007 - 4 кв.
Ставка дисконтирования
0
20,00
20,00
20,00
20,00
Коэффициент дисконтирования
0
1,00
0,83
0,69
0,58
Дисконтированный поток
долл
-10 744,94
3 443,83
4 741,94
3 343,22
Чистый дисконтированный доход
долл
-10 744,94
-7 301,11
-2 559,17
784,05
Дисконтированные инвестиции
долл
10 744,97
0,00
0,00
0,00
Денежный поток без инвестиций, реинвестированный по ставке дисконтирования
долл
14 159,35
9 982,81
Дисконтированный денежный поток по операционной деятельности CFOd t
долл
0,00
2 488,19
4 294,70
3 343,22
Индекс доходности дисконтированных инвестиций ( InvR )
0
0,00
0,23
0,63
0,94
Дисконтированные притоки (PV gains)
долл
0,00
2 599,42
4 529,17
3 523,55
Дисконтированные оттоки (PV exp)
долл
10 744,94
21 178,67
39 620,56
33 990,11
Индекс доходности дисконтированных затрат (Exp R )
0
0,00
0,12
0,11
0,10
Чистый дисконтированный доход (NPV) представляет собой оценку сегодняшнюю стоимость потока будущих доходов. Это величина и составляет – 6054,11 долл.
В нашем случае внутренняя норма доходности составила 28,93 %. Из таблицы видно, что индекс доходности имеет положительную динамику, к концу 2007 году на вложенные 100 долларов мы будем получать 29 долларов.
В свою очередь, индекс доходности дисконтированных затрат составил в конце срока 1,35, это свидетельствует о превышении денежных оттоков над денежными притоками в 1,35 раза.
Основываясь на вышеперечисленных показателях, инвестор может принять решение о целесообразности инвестиционных вложений в данное предприятие.
Проанализируем чувствительность проекта. Анализ чувствительности проекта проводится с целью определения критичных значений контрольных показателей проекта, превышение которых приводит к убыточности проекта (с учетом дисконтирования).
Таблица 3.10
Исходные данные для анализа чувствительности
Показатели
2007 - 1 кв.
2007 - 2 кв.
2007 - 3 кв.
2007 - 4 кв.
Постоянные затраты (Cfix)
0
1 065,14
1 047,23
1 029,32
Ставка налога на прибыль (tax),%
24
24,00
24,00
24,00
Амортизация (D)
0
895,50
895,50
895,50
Дисконтированный операционный поток (CFOdt)
0,00
2 488,19
4 294,70
3 343,22
Дисконтированный инвестиционный поток (CFIdt)
-10 744,94
955,65
447,24
0,00
Ставка дисконтирования (d)
20,00
20,00
20,00
20,00
Коэфициент дисконтирования (PVC)
1,00
0,83
0,69
0,58
Сумма коэфициентов дисконтирования (PVF)
3,1
Проведенный анализ интегральных показателей экономической эффективности и чувствительности инвестиций позволяет сделать вывод о том, что рассмотренный проект «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)» является достаточно привлекательным и его следует рекомендовать для принятия и дальнейшего применения на практике в банке.
Выводы по главе 3:
1. Цель проекта «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)» - создание в Банке единой унифицированной системы хранения отсканированных копий клиентских досье, которая обеспечит «прозрачное» обслуживание клиентов Банка - физических лиц в разных объектах розничной сети, позволит сократить сроки рассмотрения заявок и сроки выдачи кредитных продуктов, оптимизирует работу кредитных аналитиков, а также будет способствовать освобождению офисных площадей за счет снижения объема хранимой документации в бумажном виде в ДО и ЦО.
2. Не выполнение целей проекта ставит под угрозу не только выполнение ряда важных проектов, реализуемых (и запланированных) Блоком «Розница», таких как «Унификация обслуживания розничных Клиентов в объектах сети», «Новые сервисы и оптимизация кредитного конвейера», «Централизация андеррайтинга на базе головного офиса», «Создание Единой Клиентской Базы Данных (ЕКБД)», но и увеличивает риски неисполнения планов развития розничного бизнеса, установленных руководством Банка.
3. Для реализации проекта потребуются финансовые ресурсы в размере 10 744, 97 долл. США. Из них собственные – 1074,5 и заемные – 9670,42 долл. США.
4. Проведенный анализ интегральных показателей экономической эффективности и чувствительности инвестиций позволяет сделать вывод о том, что рассмотренный проект «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)» является достаточно привлекательным и его следует рекомендовать для принятия и дальнейшего применения на практике в банке.
Глава 4. Экология и безопасность
1. Требования, предъявляемые к разработке проекта «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)».
Исходя из поставленных целей и задач, которые стоят перед проектом, важно сформулировать основные требования, которые к нему предъявляются.
Функциональные требования, предъявляемые к проекту DMS:
1)архивирование электронных досье розничных Клиентов по счетам/вкладам и управление данным архивом;
2)хранение и управление отсканированными копиями документов Клиентов по кредитным продуктам банка;
3)проверка наличия документов у Клиента при приобретении им нового продукта (по действующим Клиентам);
4)ведение версионности и архивирования отсканированных копий документов Клиентов;
5)сокращение времени на рассмотрение заявки и вынесение решения по кредиту (не пересылаются бумажные документы между ДО и ГО);
6)удобство рассмотрения заявки кредитным аналитиком (отсутствие бумажных документов, весь процесс рассмотрения компьютеризован);
7)оптимизация процесса рассмотрения кредитных заявок с целью, сокращение количества отказов по кредитным продуктам.
Требования предъявляемые по реализации проекта:
Сканирование, категоризация и архивирование документов Клиентов производится по всем существующим документам Клиентов (документы по кредитным продуктам, по банковским картам и т.д.) специально выделенным для этого сотрудником.
Осуществляется сканирование документов, подлежащих хранению в Юридическом деле или Кредитном досье клиентов. Документы, подлежащие хранению в документах дня Банка не сканируются.
Всем документам в Системе присваиваются категории и типы. В Системе должна быть предусмотрена возможность добавления/удаления/корректировки категорий и типов документов. Права по совершению данных действий предоставляются Администратору Системы.
С любого рабочего места, подключенного к Системе, у пользователей должен быть доступ к Системе в зависимости от уровня доступа, который устанавливается для каждого сотрудника, в соответствии с его функциональными обязанностями, вне зависимости от территориального расположения банковской розничной сети;
Предполагается сканирование как не скрепленных листов, так и скрепленных, т.е. должна существовать возможность планшетного сканирования.
Должна быть предусмотрена проверка конкретного документа на полноту сканированной копии, например: паспорт, содержит 9 разворотов (листов), в случае несоответствия количества листов в отсканированной копии с оригиналом, должна иметься возможность досканирования, а также докатегоризации недостающего/их листа (листов) документа в тот же электронный документ, где пропущены лист/листы; Также должна иметься возможность сохранить документ, содержащий количество страниц меньше установленного максимального значения.
Сканироваться будут все документы/копии документов вне зависимости от того, присутствует ли уже такой документ в Системе. Соответственно новый документ (в случае, если в Системе уже есть несколько версий этого документа) приобретает актуальную версию (просмотр возможен всех версий документа);
При просмотре изображения отсканированного документа, на одном экране должна быть видна соответствующая карточка документа и картина с самим документом. Страницы документа переключаются закладками. Также должна быть предусмотрена возможность просмотра документа в формате полного экрана.
При категоризации документов должна быть функция удаления откатегоризированного документа (например, договор Клиента состоит из 5 отсканированных страниц, при категоризации было отмечено и сохранено только 4 страницы. Соответственно необходимо удалить предыдущий документ и сохранить еще раз этот же документ в полном объеме);
Докатегоризация документов в Систему. В случае повторной подачи документов Клиентом в Банк (например, требуется вторая страница Анкеты - кредитной заявки), она сканируется и при категоризации ей присваивается соответствующая категория и тип документа. При категоризации должна быть возможность сохранить эту страницу, как недостающая страница в уже существующий документ;
Необходима функция изменения данных в карточке документа, только если у Сотрудника есть право на редактирование (при ошибочном присвоении категории);
Операторы категоризации должны иметь возможность редактирования всех полей карточки документа. Исключается возможность ручного редактирования оператором категоризации тех полей, которые выбираются из списка.
При просмотре изображения отсканированного документа, на одном экране должна быть видна соответствующая карточка документа и картина с самим документом. Страницы документа переключаются закладками. Также должна быть предусмотрена возможность просмотра документа в формате полного экрана.
Хранение документов на бумажных носителях осуществляется во внешней компании по архивации и хранению отсканированных документов (далее - компания по архивации). Перед передачей в компанию по архивации сотрудник ГС помещает документы в единицы хранения - архивные папки (маленькие коробки) и архивные коробки (большие коробки).
Документы на бумажных носителях, состоящие из (в среднем) 600 страниц хранятся в архивных папках под порядковым номером для архивной папки.
Каждая такая папка опечатывается сотрудником группы сканирования. Вскрытие архивной папки возможно только сотрудником Банка, при этом проверяется сохранность пломб/упаковки. Сотрудникам компании по архивации не предоставляется доступ к содержимому архивных папок. В свою очередь из 5-ти архивных папок состоит каждая архивная коробка, которой также сотрудником Группы сканирования присваивается порядковый номер коробки.
В компании по архивации документы хранятся в архивных коробках.
В Банк документы компания по архивации и хранению документов доставляет документы архивными папками, которые опломбированы сотрудниками Банка. Доступ к документам сотрудникам компании по архивации и хранению документов не допускается.
Скорость сохранения документов в системе при категоризации - до 3-х секунд.
2. Обеспечение информационной безопасности при разработке проекта «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)»
Вопросы обеспечения информационной безопасности (ИБ) для современного банка, и, в частности, для данного проекта являются жизненно важными. Во-первых, банк с точки зрения информационной безопасности – компания «повышенного» риска. Банк – сосредоточение «живых» денег. При этом автоматизированная банковская система (АБС), неотъемлемая составляющая корпоративной информационной системы банка, поддерживает процессы проведения выплат, предоставления кредитов, перевода средств и др., и очевидно, что незаконное манипулирование такой информацией может привести к серьезным убыткам. Во-вторых, современный банк предоставляет большое число сервисов, связанных с удаленным доступом к информационной системе банка. Это и персональный интернет-банкинг, и система интернет-доступа к финансовым рынкам, и система электронного документооборота, и многое другое. С этих позиций банк – «точка пересечения» публичных сетей (Интернет) и коммерческих финансовых сетей (Western Union, VisaNet, SWIFT и др.). В-третьих, на сегодняшний день банки обладают сложными информационными системами, которые включают большой набор «бэк-офисных» и «фронт-офисных» приложений, нередко гетерогенных. А управление этими системами осложняется территориальной распределенностью компаний, наличием многочисленных филиалов и офисов. При этом информационная система современного банка является основой функционирования почти всех основных бизнес-процессов. Наконец, как в нашем случае банк хранит персональные данные граждан и конфиденциальную информацию своих клиентов - юридических лиц.
Все это предъявляет жесткие требования к системе защиты корпоративной информационной системы современного банка, основными из которых являются комплексность, интегрируемость, адекватность финансовым затратам, легитимность, управляемость, масштабируемость и отказоустойчивость.
Со стороны регулирующих органов, к банку также предъявляется множество требований и предлагается комплекс рекомендаций по обеспечению ИБ. В их числе - постановления и инструкции ЦБ РФ; недавно вышедший во второй версии стандарт СТО БР ИББС-1.0-2006, посвященный системе управления ИБ банка; различные международные стандарты, например, ISO 13569 «Banking and related financial services- Information security guidelines»; требования Basel II; различные требования международных платежных систем, например, стандарт Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS), и другие. К основным элементам системы ИБ Банка («контрольным» точкам), которые должны соответствовать требованиям регулирующих органов и стандартов, относятся:
· авторизация и аутентификация;
· защита от несанкционированного доступа (НСД) к системам, в том числе и внутренняя защита от НСД сотрудников банка;
· защита каналов передачи данных, обеспечение целостности и актуальности данных при обмене информацией с клиентами;
· обеспечение юридической значимости электронных документов;
· управление инцидентами ИБ;
· управление непрерывностью ведения бизнеса;
· внутренний и внешний аудит системы ИБ.
Какие существуют типичные атаки на банковские системы?
Атаки на системы «front-end» – это атаки, направленные на манипулирование с транзакциями, в т.ч. и с финансовыми. Это могут быть, например, атаки на терминалы (POS терминалы или банкоматы), терминалы SWIFT и др. Данные атаки не получили широкого распространения, т.к. обеспечение ИБ транзакционных систем основано на использовании стойких криптографических алгоритмов, как для шифрования, так и для электронной подписи. Единственное, чему стоит уделить внимание – это надежной системе распределения ключей и физической безопасности терминалов.
Атаки на системы «back-office». Это наиболее популярный вид атак, и совершаются они как «внешними» злоумышленниками, так и внутренними («инсайдерами»). Атаки направлены на манипуляции с базами данных, которые осуществляются как через приложения, так и напрямую. Типов атак очень много. Например, кража базы данных со всей информацией о клиентах, а также.одна из самых популярных - это атака типа «салями», когда счет округляется в «нужную» сторону. Для противодействия можно использовать широкий спектр контрмер. Это мониторинг и аудит, управление доступом, физическая безопасность, организационные меры, разделение среды разработчиков и операционной среды и др.
Как построить надежную систему ИБ, которая была бы адекватна вложенным в нее средствам?
Здесь сразу стоит отметить различия в подходах к планированию бюджета ИБ у российских компаний и их коллег из ведущих стран мира. У нас именно финансовые директора и руководители «вспоминают» об ИБ, когда угроза реализуется уже в виде инцидента. Обычно в таких случаях начинается авральная работа по «латанию дыр» в системе ИБ, денег при этом тратится много, а эффект в большинстве случаев несоизмеримо мал. Зачастую в России деньги на ИБ выделяются из бюджета ИТ-подразделений, что не совсем правильно, так как цели ИТ и ИБ различны: цель корпоративной информационной системы – это доступность и эффективность ИТ-поддержки бизнес-процессов, а система информационной безопасности обеспечивает конфиденциальность, целостность данных, соответствие системы защиты действующему законодательству. Как показывает практика, российскими компаниями на ИБ выделяется 5-10% ИТ-бюджета, вне зависимости от уровня «зрелости» информационной системы. Хотя, например, у «молодого» бизнеса риски информационной безопасности выше, и вопросы ИБ должны стоять на первом месте (в том числе задачи классификации информации по степени ее критичности для бизнеса, распределения ответственности в сфере обеспечения ИБ, формирования договорных отношений о конфиденциальности и уровне обслуживания, построения процессов обеспечения ИБ и технической архитектуры системы ИБ).
Ведущие мировые компании, в отличие от российских, основной упор делают на превентивные меры защиты, на анализ рисков, управление ИБ, в том числе построение процессов обеспечения непрерывности бизнеса (disaster recovery), управления инцидентами (incident management) и др. Значение этих мероприятий трудно переоценить. Ведь если «взлом» системы – само по себе опасное событие, то отсутствие системы управления ИБ может усугубить последствия таких инцидентов. Поэтому зарубежные фирмы заранее прорабатывают вопросы, связанные с тем, как компания будет реагировать на возможные инциденты, какие мероприятия будут проводиться по устранению инцидента, его расследованию, чтобы предотвратить подобные ситуации в дальнейшем. И такой подход дает свои результаты.
Ответ на вопрос, сколько целесообразно потратить на обеспечение информационной безопасности, может дать только анализ рисков, желательно количественный, когда возможный ущерб компании измеряется в конкретных денежных суммах.
С чего начинается построение системы информационной безопасности?
Необходимо понимать, что обеспечение информационной безопасности – процесс непрерывный, а применяемые меры должны носить комплексный и превентивный характер. Еще один важный момент: эффективная защита невозможна без комплекса организационных мер. Должны быть определены цели, задачи, приоритеты и риски в области ИБ, и с учетом этих факторов сформулированы требования к системе ИБ, разработана политика и система управления ИБ, регламенты, процедуры и пр. Выбор технических средств защиты также должен опираться на предварительно проведенный анализ рисков.
Таким образом, построение системы ИБ банка целесообразно начинать с комплексного диагностического обследования основных бизнес-процессов и информационной системы банка, а также существующих инструментов обеспечения ИБ. Обследование (аудит) существующей системы информационной безопасности позволит установить, соответствует ли уровень безопасности информационно-технологических ресурсов банка выдвигаемым требованиям, т.е., обеспечиваются ли необходимые параметры конфиденциальности, целостности и доступности ресурсов информационной системы. В ходе диагностического обследования проводится анализ рисков. Для проверки способности информационной системы противостоять попыткам несанкционированного доступа и воздействия на информацию, иногда целесообразно выполнять тесты на проникновение.
Результатом работ по диагностическому обследованию, помимо рекомендаций и предложений, может являться спроектированная система ИБ. Работы по проектированию системы ИБ банка также включают следующие этапы.
Разработка Концепции обеспечения информационной безопасности. Определение основных целей, задач и требований, а также общей стратегии построения системы ИБ, идентификация критичных информационных ресурсов, выработка требований и базовых подходов к их реализации.
Создание политики ИБ.
Построение модели системы управления ИБ.
Подготовка технического задания на создание системы информационной безопасности.
Создание модели системы ИБ.
Разработка техническо-рабочего проекта (ТРП) создания системы ИБ и архитектуры системы ИБ. ТРП по созданию системы ИБ включает следующие документы.
Описание основных технических решений по созданию системы ИБ и организационных мероприятий по подготовке системы ИБ к эксплуатации.
Обоснование выбранных компонентов системы ИБ и определение мест их размещения. Описание разработанных профилей защиты.
Спецификацию на комплекс технических средств системы ИБ.
Спецификацию на комплекс программных средств системы ИБ.
Определение настроек и режима функционирования компонентов системы ИБ.
Тестирование на стенде спроектированной системы ИБ.
Разработка организационно-распорядительных документов системы управления ИБ по обеспечению информационной безопасности (политик, процедур, регламентов и т.п.).
Разработка рабочего проекта (включая документацию на используемые средства защиты и порядок администрирования, план ввода системы ИБ в эксплуатацию и др.), планирование обучения пользователей и обслуживающего персонала информационной системы.
При проектировании архитектуры системы ИБ необходимо учитывать, что ее эффективность может быть достигнута, если все компоненты представлены качественными решениями, функционируют как единый комплекс и, в случае распределенных систем, имеют централизованное управление. Построение интегрированного решения обеспечивает ряд преимуществ: позволяет снизить совокупную стоимость владения системой ИБ, повысить коэффициент возврата инвестиций и улучшить управляемость системы.
Банк использует решения Check Point в качестве «стержня» комплексной системы ИБ. Выбор решений для других компонентов системы ИБ также не случаен: их производители входят в консорциум OPSEC (Open Platform for SECurity), объединяющий более 300 компаний, продукты которых можно интегрировать. Используемая нами архитектура системы ИБ покрывает основные классы угроз и содержит следующие компоненты:
подсистему межсетевого экранирования;
подсистему защиты внутренних сетевых ресурсов;
подсистему защиты Web-ресурсов;
подсистему обнаружения и предотвращения вторжений;
антивирусную подсистему;
подсистему контроля содержимого Интернет-трафика;
подсистему аутентификации и авторизации пользователей;
подсистему криптографической защиты информации;
подсистему протоколирования, отчета и мониторинга средств защиты;
подсистему физической защиты;
подсистему защиты рабочих станций;
подсистему управления ИБ.
После внедрения спроектированной системы необходимо обеспечить ее поддержку и сопровождение.
Самое главное – это выстроить максимально интегрированную систему для обеспечения высокой управляемости системы ИБ и отслеживания событий ИБ.
В первую очередь, необходимо обратить внимание на защиту внутренних ресурсов. Здесь важны системы разграничения доступа и контроля трафика. Для этого могут быть использованы, например, продукты Check Point Interspect и Infowatch.
При наличии сервиса интернет-банкинга или телефонного банкинга, необходимо обеспечение строгой аутентификации, то есть использование двухфакторной аутентификации, например, токенов Vasco или RSA SecureID. А также необходима защита рабочих мест клиентов банка – для этого могут быть использованы продукты Check Point Integrity или Cisco Security Agent. Также стоит уделить внимание защите шлюзов Интернет-банкинга – здесь можно порекомендовать продукт Check Point Connectra.
Необходимо обеспечить жесткий мониторинг и аудит системы ИБ. Здесь стоить отметить продукты Check Point Eventia Analyzer или CISCO Systems MARS, Особое внимание целесообразно уделить аспектам непрерывности ведения бизнеса и восстановления после катастроф, а также управления инцидентами ИБ.
При проведении такого рода работ банк часто обращается за помощью к внешним консультантам. Как выбрать надежного партнера, которому можно было бы доверить одну из самых критичных областей бизнеса? В-первую очередь, компания-консультант должна иметь хорошую репутацию на рынке. Во-вторых, необходимо убедиться в обширном опыте работы в сфере ИБ как самой компании-консультанта, так и конкретных сотрудников, задействованных в проекте. В-третьих, необходимо наличие у исполнителя программно-аппаратных средств для построения тестовых стендов, проведения работ по проектированию и моделированию системы ИБ. Кроме того, наличие у исполнителя высоких партнерских статусов с поставщиками программно-аппаратных комплексов является определенной гарантией опыта компании-консультанта, а также дает право на расширенную поддержку и консультации с разработчиками решений. И, главное - необходимо наличие у исполнителя центра поддержки, работающего в круглосуточном режиме.
Выводы по главе 4
1. С целью качественного и оптимального обслуживания клиентов перед Банком ставится задача создания и внедрения единой унифицированной системы хранения отсканированных копий клиентских досье.
2. Основные требования, которыми должна обладать система заключаются в следующем: создание электронных досье Клиентов, возможность хранения и управления отсканированными копиями документов Клиентов по текущим операциям и кредитным продуктам банка. Ведение версионности и архивирования отсканированных копий документов Клиентов.
3. В банке ставится задача построения надежной системы информационной безопасности по обеспечению проекта DMS.
Заключение
Подводя итоги, можно сделать выводы о том, что решены все поставленные задачи.
Изучена деятельность банка МДМ.
Банк МДМ принадлежит к числу самых крупных и высокотехнологичных финансовых учреждений страны, обладает развитой и постоянно расширяющейся филиальной и региональной сетью и является одним из лидеров в области оказания финансовых услуг.
В банке большое внимание уделяется формированию системы и органов управления – сбалансированному Совету директоров и Комитетам Совета, кадровым изменениям в высшем исполнительном звене, совершенствованию корпоративных процедур и внутренней нормативной базы.
На протяжении последних шести лет МДМ-Банк по финансовым результатам входил в число крупнейших частных банковских групп России. В 2006 году консолидированная чистая прибыль МДМ-Банка по МСФО составила 3 320 млн. рублей (122 млн. долл. США). Активы достигли 243 122 млн. рублей (9 233 млн. долл. США), что на 75,2% выше уровня 2005 года. Собственные средства выросли на 2 825 млн. рублей (107 млн. долл. США), что составило 11,5% за период с 2005 года, до 27 324 млн. рублей (1 038 млн. долл. США) в 2006 году. Демонстрируемые из года в год стабильные финансовые результаты обеспечивают МДМ-Банку прочную основу для осуществления значительных инвестиций в новые перспективные направления бизнеса и способствуют воплощению стратегии, предусматривающей существенное расширение сети продаж, особенно в регионах.
Решение о внедрении системы электронного документооборота было принято руководством Банка в связи с необходимостью упорядочения процессов работы с документами, усиления контроля за их прохождением и исполнением.
Возрастание количества и качества проводимых операций, и увеличение численности персонала более чем в три раза с момента создания, появление удаленных подразделений потребовали упорядочения информационных и документных потоков, а также построения безопасной системы управления информацией. Общее понимание необходимости повышать эффективность бизнеса за счет более эффективного расходования рабочего времени специалистов делает очевидным необходимость внедрения новых технологий. Если в организации электронный документ все же будет рассматриваться всего лишь как сопровождение бумажного, внедрение СЭД не имеет смысла, так как, по сути, она предполагает отказ от бумажных носителей.
Рассмотрен проект «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)».
Среди целей проекта внедрения СЭД в банке МДМ разработчики проекта, прежде всего, указали:
· организация учета и контроля исполнения корреспонденции;
· ускорение документооборота за счет внедрения электронных форм движения документов;
· снижение трудоемкости подготовки и согласования проектов документов;
· повышение эффективности документационного обеспечения МДМ.
Цель проекта «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)» - создание в Банке единой унифицированной системы хранения отсканированных копий клиентских досье, которая обеспечит «прозрачное» обслуживание клиентов Банка - физических лиц в разных объектах розничной сети, позволит сократить сроки рассмотрения заявок и сроки выдачи кредитных продуктов, оптимизирует работу кредитных аналитиков, а также будет способствовать освобождению офисных площадей за счет снижения объема хранимой документации в бумажном виде в ДО и ЦО.
Не выполнение целей проекта ставит под угрозу не только выполнение ряда важных проектов, реализуемых (и запланированных) Блоком «Розница», таких как «Унификация обслуживания розничных Клиентов в объектах сети», «Новые сервисы и оптимизация кредитного конвейера», «Централизация андеррайтинга на базе головного офиса», «Создание Единой Клиентской Базы Данных (ЕКБД)», но и увеличивает риски неисполнения планов развития розничного бизнеса, установленных руководством Банка.
Проведен анализ эффективности проекта.
Для реализации проекта потребуются финансовые ресурсы в размере 10 744, 97 долл. США. Из них собственные – 1074,5 и заемные – 9670,42 долл. США.
Проведенный анализ интегральных показателей экономической эффективности и чувствительности инвестиций позволяет сделать вывод о том, что рассмотренный проект «Система управления отсканированными копиями документов клиентов/Document Management System (DMS)» является достаточно привлекательным и его следует рекомендовать для принятия и дальнейшего применения на практике в банке.
Вопросы обеспечения информационной безопасности (ИБ) для современного банка являются жизненно важными. Банк использует решения Check Point в качестве «стержня» комплексной системы ИБ. Выбор решений для других компонентов системы ИБ также не случаен: их производители входят в консорциум OPSEC (Open Platform for SECurity), объединяющий более 300 компаний, продукты которых можно интегрировать.
Словарь
Система - Система управления отсканированными копиями документов клиентов- физических лиц (DMS);
В юридическое дело помещаются документы, собранные Банком при открытии, ведении и закрытии банковских счетов (в т. ч. документы по валютным операциям), счетов по вкладу (депозиту), специальных карточных счетов;
В кредитное досье помещаются документы, собранные Банком при оформлении кредитных продуктов Клиента;
Под Клиентским досье понимается юридическое дело или кредитное досье;
Под электронным досье понимается юридическое или кредитное дело Клиента в электронном виде.
Под кредитным конвейером понимается система обработки кредитных заявок физических лиц
Электронная папка - это пачка бумажных документов (600 листов) Клиентов преобразованная (отсканированная) в электронный вид и сохраненная одним файлом.
Архивирование - помещение документов в средства хранения (архивные папки, архивные коробки) и передача документов на хранение во внешнюю компанию по архивации.
Архивная папка - пачка документов на бумажных носителя, состоящая из 600 листов.
Архивная коробка включает в себя пять архивных папок.
Дополнительный офис (ДО) - внутреннее структурное подразделение Банка;
Объект Сети - в рамках настоящего документа понимается ДО, филиал или прочая точка обслуживания и/или продаж Клиентов Банка - физических лиц, осуществляющая прием документов Клиентов на различные продукты Банка;
ГО - головной офис Банка;
Группа Сканирования (ГС) - группа сканирования и архивирования документов. В состав группы сканирования входят операторы сканирования и операторы категоризации.;
Оператор сканирования - сотрудник Группы сканирования, в чьи обязанности входит подготовка документов Клиента к сканированию - снятие скоб, скрепок и заметок, а также непосредственное сканирование документов в определенной последовательности, которая определена для каждого продукта;
Оператор категоризации - сотрудник Группы сканирования, который работает за отдельно выделенным компьютером, в чьи обязанности входит сортировка отсканированных документов по различным категориям, которым соответствуют определенные типы документов;
Карточка Документа/карточка категоризации - регистрационная форма документа в Системе, заполняемая сотрудником ГС при категоризации документов. В Системе должна присутствовать только одна форма Карточки Документа, которая предоставит возможность индексировать все виды документов Банка.
Удаленная точка -оборудованное рабочее место сотрудника Банка, территориально расположенное в автосалоне, в торговом центре и т.д.
ID клиента - идентификационный номер Клиента, присваивается при открытии счетов Клиенту в Банке (из внешних систем Банка);
Номер Клиентского досье - порядковый номер электронного досье Клиента, который присваивается всегда в Системе при категоризации, в не зависимости от того открыты счета Клиенту или нет и необходим для соблюдения нормативов ЦБ;
Номер анкеты - порядковый номер электронной анкеты - заявки, присваивается только в случае подачи документов на кредитные продукты (в кредитном конвейере);
Операционный работник - сотрудник объекта сети Банка и ГО, осуществляющий прием документов Клиента проведение клиентских операции и т.д.;
Верификация - это процесс проверки документа на правильность распознавания буквенных и числовых символов сотрудником ГС анкеты - кредитной заявки. Распознавание осуществляется только анкет - кредитных заявок. Верификация осуществляется оператором категоризации.
Список литературы
1. Арчибальд Рассел Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: АЙТИ системный интегратор, Изд-во ДМК, 2002. - 464 с.
2. Абрамов А.В. Новое в финансовой индустрии: информатизация банковских технологий. — СПБ: Питер, 2002 г.
3. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 2007. - 188 с.
4. Бэгьюли Фил Управление проектом. М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2002. - 208 с.
5. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. - 84 с
6. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 2005. - 225 с.
7. Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с
8. Демин В.С. и др. Автоматизированные банковские системы. — М: Менатеп-Информ, 2006 г.
9. Дитхелм Герд Управление проектами. СПб.: Бизнес-пресса, 2003, Том 1 "Основы". - 390 с., Том 2 "Особенности". - 274 с.
10. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml
11. Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2003. - 128 с.
12. Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2003. - 446 с.
13. Крысин В.А. Безопасность предпринимательской деятельности. — М:Финансы и статистика, 2005 г.
14. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. - 276 с.
15. Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. М.: "Бек", 2006. - 294 с.
16. Линьков И.И. и др. Информационные подразделения в коммерческих структурах: как выжить и преуспеть. — М: НИТ, 2006 г.
17. Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004. - 240 с
18. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.: "Высшая школа", 2005. - 880 с.
19. Под общей редакцией Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебник. СПб.: "Два Три", 2006. - 610 с.
20. Под ред Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 2004. - 303 с.
21. Под ред. Скворцова Ю.В., Некрасова Л.А. Организация и планирование машиностроительного производства. М.: "Высшая школа", 2003. - 472 с.
22. Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2004. - 104 с.
23. Рац М.В., Слепцов Б.Г., Копылов Г.Г. Концепция обеспечения безопасности. М.: Касталь, 2005. – 167 с. (методологическое программирование)
24. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK)/. Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.
25. Рюэгг-Штюрм Й. Сетевые организационно-управленческие формы – мода или необходимость? http://www.ptpu.ru/issues/6_00/12_6_00.htm
26. Титоренко Г.А. и др. Компьютеризация банковской деятельности. — М: Финстатинформ, 2005 г.
27. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. М. "Олимп-Бизнс", 2003. - 240 с.
28. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. – М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2005. – 143 с.
29. Ферн Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit: руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. М., 2003. - 182 с.
30. Фролов Ю.В. Эффективные технологии экономического выбора. М.: МГПУ, 2005. - 294 с.
31. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.5). М., 2003. - 288 с.
32. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4). М.: "Путь", 2005. - 384 с.
33. www.mdmbank.ru – официальный сайт МДМ-банка
Приложения
Приложение 1
Карточка документа
Приложение 2
Карточка документа
Приложение 3
Карточка документа
Приложение 4
[1] Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. – М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис», 2005. – С. 24
[2] Под ред Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. М.: "Аланс", 2004. – С. 66
[3] Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.: "Высшая школа", 2005. – С. 78
[4] Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004. - С. 77
[5] Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2003. - С. 66
[6] Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 2003. – С. 87
[7] Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. - С. 34
[8] Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами: Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – С.77