Тема: АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ШЭД»

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ШЭД»
• Предмет:
  Управление персоналом
• Когда добавили:
  07.09.2010 16:42:53
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  АНАЛИЗ  И  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  РАБОТЫ  С ПЕРСОНАЛОМ  НА ПРИМЕРЕ ООО «ШЭД»
   
    СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….….
  
  ГЛАВА 1. Сущность, методы, проектирование кадровой политики в организации. Понятия мотивации и стимулирования труда персонала………
  1.1. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации……………………………………………………………...………..
  1.2. Проектирование кадровой политики. Оценка труда: уровни, подходы, методы………………………………….
  1.3. Привлечение кандидатов на работу в организацию…………………....
  1.4. Оценка кандидатов при приёме на работу, адаптация персонала…………………………..…..
  1.5. Методы поддержания работоспособности персонала………………..…..
  1.6. Мотивация персонала в организации, разработка программ стимулирования персонала………………………..
   
  ГЛАВА 2. Анализ работы с персоналом на примере ООО «ШЭД» (фирменная сеть магазинов «Посадский»)………………………………...…..
  2.1. Характеристика организации………………..……………………………..
  2.2. Организационно-управленческая структура предприятия…….……...…
  2.3. Взаимодействие организации с внешней средой………………………....
  2.4. Деятельность менеджеров в ООО «ШЭД»…...……………………….…..
  2.5. Анализ работы с персоналом в ООО «ШЭД». Технология управления персоналом в ООО «ШЭД»……………….……
  2.6. Система мотивации персонала в ООО «ШЭД»………………………..….
  ГЛАВА 3. Совершенствование процесса работы с персоналом в ООО «ШЭД»
  3.1. Совершенствование материального стимулирования персонала……
  3.2. Совершенствование социальной стороны в работе с персоналом………..
  3.3. Совершенствование условий труда……………………………..
   
  ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………..
  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………..  
  ПРИЛОЖЕНИЯ ……………………………….  
   
   
  Введение
   
  Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегумани­зацией отношений между людьми, включенными в различные сис­темы управления. Ситуация в России — не исключение. Тем не ме­нее, преодоление возникающих на этом этапе кризисов основано на изучении и практическом решении проблем отношения с персоналом, манипулирования кадрами. И сегодня работа с персо­налом признается одной из наиболее важных сфер жизни организа­ции, способной многократно повысить ее эффективность.
  Практика консультирования российских организаций за по­следние пять лет свидетельствует о серьезном стратегическом пово­роте управленческих подходов большинства успешных фирм в сто­рону усиления внимания к человеческой, прежде всего, профессио­нально-культурной составляющей своей деятельности. А это требу­ет комплексного рассмотрения сферы работы с персоналом. При этом важнейшим аспектом анализа становится представление о це­лостном организационно-управленческом контексте функциониро­вания и развития организации.
  Как известно, на протяжении последних ста лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретические базисы ученых и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению централь­ной проблемы человечества: преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый еще не понял, что сила его организации прежде всего в человеческом капитале.
  Одного осознания возможности решения проблемы недостаточ­но, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы еще и зна­ние о том, как это сделать, умелое и уместное использование соот­ветствующих технологий и методов работы с персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью  понимается адекватность ис­пользуемого метода ситуации в организации. В этом смысле извест­ные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персо­налом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирова­ния кадрового состава, методы поддержания работоспособности пер­сонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.
  Психологический и конфликтологический подходы к рассмот­рению технологий работы с персоналом позволяют пред­ставить их как систему, обеспечивающую постоянный ресурс разви­тия организации во всех фазах ее жизненного цикла.
  Эволюция кадрового менеджмента от обычной работы с кад­рами до управления человеческими ресурсами, характерная и для жизни российских организаций, означает, прежде всего, становление новой междисциплинарной области знаний и практи­ки — менеджмент персонала.
  Новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях — нахо­дить и выращивать профессионалов в различных направлениях, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Отечественная практика сумела накопить определенный опыт выращивания форм совместно-творческой деятельности, что позволило сформулировать основные принци­пы ее организации:
  • принцип индивидуального творчества — постоянное развитие способностей каждого индивидуума (через обучение дейст­вием, включенностью в системы непрерывного образования и самообразования);
  • принцип социального творчества — разработка и институционализация необходимых для решения стоящих задач соци­альных структур;
  • принцип культурного творчества — ориентация в совместной деятельности на высшие культурные достижения, на инно­вационные процессы и изобретательство;
  • принцип морального творчества — готовность человека слу­жить моральным образцом другим и самому себе.
  Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика организации должна обеспечить [5, с. 44-45]:
  1) организационную интеграцию — высшее руководство ор­ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече­скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво­ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб­ными структурами;
  2) высокий уровень ответственности всех работников корпо­рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи­ческой работе;
  3) функциональную интеграцию — вариабельность функ­циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб­подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор­ганизационным изменениям, социальным и культурным ново­введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
  4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
  Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети­зацию показателей совместно-творческой деятельности в практике современной работы с персоналом. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если показатели совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают  совершенно уникальные черты.
  В  направлении подходов в работе с персоналом за более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:
  1) рационалистический (традиционный) — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм работы с персоналом, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работ­ников в распределении прибылей;
  2) гуманистический — ответственность за создание конку­рентных преимуществ организации берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.
  Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
  Актуальность и значимость вопросов, связанных с совершенствованием работы с персоналом обусловило выбор темы дипломного проекта. Актуальность темы, посвященной проблемам управления персоналом обусловлена тем, что управление деятельностью людей требует исклю­чительно высокого искусства профессионала-менед­жера, широкого арсенала используемых им приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и техно­логические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, его раскрепощение, развитие творческой индивидуальности и   многое другое.
  Цель дипломного проекта:
  Разработать практические рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в ООО «ШЭД» - фирменной сети магазинов «Посадский».
  Для достижения дипломного проекта необходимо решить следующие задачи:
  Задачи исследования:
  - проанализировать работу с персоналом в конкретной организации;
  - раскрыть цели, методы и принципы кадрового менеджмента на разных стадиях развития организации;
  - рассмотреть проектирование кадровой политики в ООО «ШЭД»;
  - рассмотреть методы поддержания работоспособности персонала;
  - проанализировать мотивацию персонала в организации;
  - предложить программу стимулирования персонала;
  - определить основные пути в работе с персоналом в ООО «ШЭД».
    Объект исследования:
  Торговая организация ООО «ШЭД» - фирменная сеть магазинов «Посадский».
   Предмет исследования:
  Работа с персоналом в организации ООО «ШЭД».
  Наша дипломная работа содержит 3 главы. Первая глава посвящена теоретическим вопросам работы с персоналом в организации, в ней приведены сущность, методы, проектирование кадровой политики, раскрыты понятия мотивации и стимулирования труда персонала. Во второй  главе  на примере торговой организации ООО «ШЭД» - фирменной сети магазинов «Посадский» рассмотрен практический анализ работы с персоналом.  В третьей главе разработаны практические рекомендации совершенствования процесса работы с персоналом в ООО «ШЭД», материальное и социальное стимулирование персонала, а также совершенствование условий труда.
   
  Источником для написания дипломного проекта послужили нормативные и законодательные акты РФ, регулирующие деятельность по работе с персоналом в организации, многочисленные публикации из российской экономической периодики, посвященные вопросам кадровой политики в организации, а также анализ и опыт работы ООО «ШЭД» г. Тольятти.
  В ходе дипломного исследования нами было изучено большое количество учебной и периодической литературы. Ключевые вопросы по методике оценки работы с персоналом, проектированию и использованию кадровой политики в организации рассмотрены следующими авторами: Базшлевичем Л.А. [9], Балабановым И.Г. [10], Брэддиком У. [11], Виханским О.С. [12], Гришиани Д. М. [16], Журавлёвым П. В. [18], Карташовой Л.В., Кибановым А.Я. [24],  Саакяном А.К. [37], Тасимовым А. К. [41], Чайлдом Дж. [46].
   
   
  1. Сущность, методы, проектирование кадровой политики в организации. Понятия мотивации и стимулирования труда персонала
   
   
  1.1. Кадровый менеджмент в зависимости от стадии жизненного цикла организации
   
  Содержание деятельности по управлению персоналом суще­ственно характеризуется задачами, которые решаются органи­зацией на разных стадиях ее развития. Жизненный цикл  организации характеризуется следующими стадиями: формирование, интенсивный рост, стабилизация, спад (кризис).
  Стадия интенсивного роста организации
  Рассмотрим эту стадию более подробно, так как описываемая в моём дипломном проекте организация находится именно на этой стадии жизненного цикла.
  Организации удалось пройти самый сложный период — ста­дию формирования. Сформулирована новая идея, найден товар, получены средства, налажено производство, и товар поступил на рынок. Проект был хорошо продуман, предприятие заработало, количество потребителей стало существенно увеличиваться. Можно радоваться: организация растет, появляются все новые и новые клиенты. Для поддержания хорошего спроса важны вопросы рек­ламы, создания имиджа организации, установления контактов с общественностью, внешней средой в целом.
  Для большинства организаций, находящихся в стадии интен­сивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового пер­сонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвя­щены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персо­нала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс вклю­чения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.
  Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Безусловно, в корпоративной культуре уже есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.
  Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, законов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.
  Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задаю­щих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.
  Составные части корпоративной культуры — ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции [13, с. 33-35]:. Какие элементы могут быть выделены?
  В рамках процесса внешней адаптации — определения орга­низацией своего места — можно выделить описание таких пара­метров, как: 1) цель, 2) программа, 3) клиенты и 4) партнеры организации.
  В рамках работы по формированию внутренней среды организа­ции, созданию внутренней интеграции следует проанализировать: 1) специфику деятельности, 2) влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, 3) правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.
  1. Анализ технологии деятельности должен дать ответы на во­прос о том, какой тип совместной деятельности является базовым или выбранной технологии и чем она отличается от технологий, применяемых другими организациями.
  2. Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о со­трудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотруд­ники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации — носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение, внешний вид, речь понимает, какие цели и ценности характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного заведения и специальности), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т. д.
  Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть  конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных подразделениях организации. Образ идеального менеджера по продажам,  идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности.  Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников дан­ной организации от других.
  Важным аспектом описания сотрудников является определение способов идентификации своих сотрудников, традиционных прие­мов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.
  3. Описание правил поведения в организации может включать:
  • осознание себя и своего места в организации, что свойст­венно организации — индивидуализм или кооперация;
  • ценности (критерии оценки — что является правильным, а что — неправильным) и нормы (правила поведения в раз­личных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
  • веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
  • коммуникационную систему и язык общения (как органи­зовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или пись­менно), особые термины, традиционные фразы);
  • критерии и правила распределения статуса и власти (типо­вые обязанности и полномочия сотрудников разного уров­ня, перечень функций разных подразделений);
  • правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
  • внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ноше­ние определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим);
  • что и как едят, привычки и традиции в этой области;
   • осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т. д.);
  • взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправ­ные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
  • процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
  • трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).
  Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний
  Таблица 1
  Пример правил поведения в некоторых компаниях
  Наши сотрудники всемерно помогают друг другу при возникновении проблем.
  Если вы столкнулись с проблемой, постарайтесь решить ее самостоятельно, не отвлекая руководителей и коллег.
  У нас принято говорить обо всем, что может быть полезно компании.
  У нас принято хорошо выполнять свои обязанности и «не лезть не в свое дело».
  Мы всемерно поощряем творческий подход к делу.
  Мы ожидаем от своих сотрудников точной работы в соответствии с заданными правилами и нормами.
  Мы поощряем и наказываем сотрудников сразу же, без отсрочки.
  Для нас важно точно оценить вклад и оплатить работу каждого, для этого мы проводим периодическую оценку работы сотрудников.
  Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации — удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размыва­ния новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необхо­димо выполнять следующие требования:
  •  принимать на работу новых сотрудников, способных вос­принять корпоративную культуру;
  •  формализовать правила, символы и нормы поведения;
  • наказывать и увольнять сотрудников,  отклоняющихся  от норм корпоративной культуры.
  Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:
  • поведение высшего руководства и линейных менеджеров, за­дающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкрет­ные элементы корпоративной культуры;
  • разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;
  •  неотсроченная реакция руководства на поведение работни­ков в критических ситуациях, оценка продемонстрирован­ного поведения в терминах корпоративной культуры;
  • разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
  • внедрение корпоративных символов и обрядов.
  Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы — характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тен­денциям.
   
   
  1.2. Проектирование кадровой политики. Оценка труда: уровни, подходы, методы
   
  В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы крат­чайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необхо­димо согласование следующих аспектов:
  • разработка общих принципов кадровой политики, опреде­ление приоритетов целей;
  • организационно-штатная политика — планирование по­требности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;
  • информационная политика — создание и поддержка систе­мы движения кадровой информации;
  • финансовая политика — формулирование принципов рас­пределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  • политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, пла­нирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квали­фикации;
  • оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности дея­тельности).
  Существует два вида кадровой политики – открытая и закрытая. В открытой кадровой политике организация прозрачна для потенци­альных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руко­водства В закрытой кадровой политике орга­низация ориентируется на включение в свой состав нового пер­сонала только с низшего должностного уровня, а замещение ва­кансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации.
  Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в орга­низации. Существуют следующие этапы по проектированию кадровой политики:
  • нормирование;
  • программирование;
  •  мониторинг.
  1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей ра­боты с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
  2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с уче­том условий нынешних и возможных изменений ситуации.
  3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диаг­ностики и прогнозирования кадровой ситуации.
  На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.
  Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
  1) нормативные ограничения;
  2) ситуация на рынке труда.
  Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходи­мо проанализировать наличие конкуренции, источники ком­плектования, структурный и профессиональный состав сво­бодной рабочей силы.
  Важно получить представление о профессиональных и обще­ственных объединениях, в которые так или иначе вовлечены ра­ботники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности по­добных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффек­тивных кадровых программ.
  Факторы внутренней политики
  Наиболее   значимыми   представляются   сле­дующие факторы:
  1) цели предприятия, их временная перспек­тива и степень проработанности;
  2) стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации;
  3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:
  • степень требуемых физических и психических усилий;
  • степень вредности работы для здоровья;
  • месторасположение рабочих мест;
  • продолжительность и структурированность работы;
  • степень свободы при решении задач и др.;
  Как правило, наличие даже небольшого числа не привлека­тельных для работников задач требует от менеджера по персона­лу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;
  4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополни­тельным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;
  5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
  • максимальное включение мастерства и опыта каждого со­трудника;
  • обеспечение конструктивного взаимодействия членов груп­пы;
  • получение адекватной информации о работниках, способст­вующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
  Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.
  Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки [44, с. 60-67]: (Таблица 2).
  Таблица 2 Основные уровни оценки
   
  Уровень оценки
  Периодичность
   
  Метод
   
  Возможности использования
  1.Повседневная оценка профессиональной
  деятельности
  (сильных и слабых
  сторон)
  Один раз в день
  Один раз в неделю
   
   
  Анкетирование
  по фактическим
  действиям
  Обсуждение
  Обратная связь
  оцениваемым
  целью модификации  поведении обучения
  2. Периодическая
  оценка исполнения обязанностей
   
  Один раз в полгода, год
   
  Анкетирование
  по фактическим
  действиям и
  результатам труда
   
  Обратная связь
  с оцениваемым
  с целью модификации  поведении обучения
  3. Оценка  потенциала
  Разовая,
  Перманентная
  Интервью
  Обсуждение
  Тестирование
  Центр оценки
  Разработка совместных целей
  Построение кадрового прогноза
  планирования
  карьеры
  Методы индивидуальной оценки
  Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или пожеланий. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
  Таблица 3
  Пример индивидуальной оценочной анкеты сотрудников
  Оценочная анкета
  (фрагмент)
  Заполняется самим работником
  Общение с коллегами
  пишу ясно и кратко  
  говорю ясно и кратко
  хорошо работаю с коллегами
  хорошо работаю с подчиненными
  хорошо работаю с начальниками
  учтив, всегда помогаю клиентам
  убедительно предлагаю идеи
  Навыки работы/опыт
  всегда завершаю рабочие заседания
  знаю основные аспекты работы
  немного нуждаюсь в контроле
  иногда делаю ошибки
  работаю по графику
  знаком с современными достижениями в данной области
  Планирование работы
  устанавливаю себе реальные задачи
  точно анализирую запросы и нужды результативен
  разрабатываю большое количество решений
  эффективно обнаруживаю и решаю проблемы
  Организация личного труда
  содержу документацию в полном порядке
  распределяю задания должным образом
  проверяю эффективность действий
  определяю основные цели работы
  экономлю и эффективно использую время
  Контроль
  твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур
  определяю приемлемые стандарты качества
  не выхожу за рамки установленных расходов
  Прочие качества
  знаю, где искать информацию
  разрабатываю и развиваю творческие идеи
  хорошо справляюсь с работой при наличии давления
  приспосабливаюсь к переменам
  принимаю хорошие решения
   
  Подпись работника Дата
   
  
  2. Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «пло­хо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, прово­дящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наи­более подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
  3. Анкета заданного выбора, в которой за­даются основные характеристики и перечень вариантов поведе­ния оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах на­бор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
  Таблица 4
  Пример анкеты для оценки работы сотрудников
  Анкета заданного выбора
  (фрагмент)
  Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу} оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характер­ная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта.
  ______ не ждет проблем
  ______ схватывает объяснение «на лету»
  ______ редко теряет время
  ______ с ним легко разговаривать
  ______ становится лидером при работе в группе
  ______теряет время на необходимые аспекты работы
  ______ спокоен и невозмутим при любой ситуации
  ______ много работает
   
  4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке опи­сываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специ­альных характеристик результативности труда, каждая из кото­рых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описа­нием поведения. Оценщик отмечает то описа­ние, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами.
   
  Таблица 5
  Пример бланка по оценке поведенческих установок сотрудников
  Бланк по оценке поведенческих установок
  Инженерная компетенция
  (непосредственно связанная с исполнением проектов)
  (фрагмент)
  Фамилия инженера________________________
  Владеет широким спектром технических навыков,
  ——9—— и от него можно ожидать выполнения всех заданий
  с отличным результатом
  Способен применять в большинстве ситуаций хороший
  ——8—— спектр технических навыков, от него можно ожидать
  ——7—— хорошего выполнения части заданий
  ——6—— Способен применять некоторые технические навыки, и
  ——5—— от него можно ожидать адекватного вы­полнения
  большей  части заданий
  ——4—— Имеет определенные трудности с применением
  ——3—— технических навыков, и от него можно ожидать
  сдачи большей части проектов с опозданием
  ——2—— Не умеет применять технические навыки, и можно
  —— 1——ожидать затягивания работы вследствие этого неумения
   
   
  5. Описательный метод оценки – оценщику предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с други­ми.
  6. Шкала наблюдения за поведением, ориентирована на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
  Таблица 6
  Пример бланка наблюдения за поведением сотрудников
  Бланк наблюдения за поведением (фрагмент)
  Поведение на работе
  1  Приходит на работу пять дней в неделю
  Почти никогда   0  1 2 3   4   Почти  всегда
  2  Приходит на работу вовремя
  Почти никогда 0 1   2 3 4    Почти всегда
  3  Предупреждает начальство  по  крайней  мере за 2 часа  в случае, если будет отсутствовать или опоздает
  Почти никогда 0   1  2   3   4 Почти всегда
  4  Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия
  Почти никогда  0   1 2   3  4 Почти всегда
   
  Методы групповой оценки
  Эти методы дают возможность провести сравнение   эффективности   работы   сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
  1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худ­шего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превыша­ет 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или не­успешного работника, чем проранжировать средних.
  2) Метод альтернативной классификации. Выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
  3) Сравнение по парам делает классификацию проще и досто­вернее — сравнение каждого с каждым производится в специ­ально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основа­нии этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруд­нена, если число сотрудников слишком велико.
  4) Метод заданного распределения – работникам дают оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок [19, с. 55-56]:.
  Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
  Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника инфор­мации о степени его успешности в работе.
  В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
  1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
  2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.
  Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе спе­циальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
  Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результатив­ность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
   
   
  1.3. Привлечение кандидатов на работу в организацию
   
  Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер­ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду­щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере­мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме­нений направлений и характера производственной деятельности.
  Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
  На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
  Факторы внешней среды:
  • законодательные ограничения;
  • ситуация на рынке рабочей силы;
  • состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.
  Факторы внутренней среды:
  • кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;
  • образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
  Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.
  Источники привлечения кандидатов 1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации.
  Методы набора персонала из внутреннего источника разно­образны.
  1) Внутренний конкурс.
  2) Совмещение профессий
  3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организа­ций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, счи­тается такое использование внутренних источников комплекто­вания управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
  • повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, уве­личением (уменьшением) прав и повышением (понижени­ем) уровня деятельности;
  • повышение уровня квалификации, сопровождающееся по­ручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
  • смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышени­ем квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
  Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в ко­нечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
  2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент:
  1) Центры занятости.
  2) Агентства по найму (кадровые агентства).
  3) Самостоятельный поиск через средства массовой информа­ции. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
  Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходя­щих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить не­которые особенности интересующего вас персонала (ограниче­ния при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.
  Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует Таблица 7
  Таблица 7 Достоинства и недостатки различных источников
  комплектования организации кадрами
  Источники
  Преимущества
  Недостатки
   
  Внутрен-ние
   
   
  Внешние
   
  Пример возможности самореализации внутри организации  воспринимается  как  по­ощрение успешной работы. Для  организации  продолжа­ется работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые за­траты на подбор персонала
  Возможность   выбора   из большого числа кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы
   
  Возможен риск осложне­ний личных взаимоотноше­ний между   сотрудниками, может возникнуть «семейст­венность»
   
   
  Адаптация нового сотрудни­ка,  возможно  ухудшение  морально-психологического кли­мата среди давно работающих
   
  По данным ряда исследователей, можно говорить о различи­ях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (Таблица 8):
  Таблица 8 Общие затраты организации,
  соотнесенные с числом принятых работников
  Методы
  поиска и подбора
  персонала
   
  Результат
  от общей суммы
  всех видов (%)
  Коэффициент
  принятия
  разосланных
  предложений
   
  Коэффициент
  принятия предложений на работу
   
  1. Лица, письменно обратившиеся в поисках работы
  2. Публикация объявлений
  3. Различные агентства
  4.  Прямое распределение в колледжах
  5. Набор внутри компании
  6. Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы
  7. Справочники-списки
  ищущих работу
   
  35
   
   
  32
  14
  8
   
  7
   
  2
   
  2
   
  6
   
   
  1
  2
  2
   
  10
   
  6
   
  8
   
  58
   
   
  40
  32
  13
   
  65
   
  57
   
  82
   
  Особо следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолже­ния сотрудничества с ними на долговременной основе.
   
  1.4. Оценка кандидатов при приёме на работу,
  адаптация персонала
   
  Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, со­стоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организа­цией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресур­сов организации.
  Оценка должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:
  • объективно —  вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  •  достоверно в отношении деятельности — оцениваться дол­жен реальный уровень владения навыками — насколько ус­пешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  •  комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом.
  Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заяв­ления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) про­верку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский ос­мотр; 7) принятие решения.
  Методы оценки персонала 1. Тесты на профпригодность, т.е. оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определен­ную деятельность.
  2. Общие тесты способностей.
  3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные ас­пекты анализа: семейные отношения, характер образования, фи­зическое развитие, главные потребности и интересы, особенно­сти интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела
  4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оцен­ку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесен­ность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
  5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных ка­честв претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении ко­торой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
  6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомен­дации необходима информация от непосредственного руководи­теля того человека, которому данная рекомендация представля­ется. Если рекомендацию профессионалу представ­ляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
  8. Нетрадиционные методы
  Полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к че­му-либо, установленному компанией, алкогольный и наркотиче­ский тесты, психоанализ в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.
  Адаптация персонала — процесс активного приспособления человека к новой среде, интен­сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова­ниями новой среды.
  Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества про­блем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий по­тенциал уже работающих сотрудников и усилить их включен­ность в корпоративную культуру организации.
  Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
  1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать как зна­комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона­лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила­ми поведения и т. д.
  2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
  Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
  3. Действенная адаптация – приспособление новичка к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами.
  4. Функционирование – постепенное преодоление про­изводственных и межличностных проблем и переход к ста­бильной работе. Как правило, при спонтанном развитии про­цесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся­цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при­нести весомую финансовую выгоду, особенно если в организа­ции привлекается большое количество персонала.
  Особо велика роль непосредственного руководи­теля в осуществлении программы адаптации новичка. Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом об­ратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику всё, что затронет его в работе. Важно проанализиро­вать проблемы, которые возникали, предложить несколько та­ких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столк­нулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять спе­цифику своей организации.
   
   
  1.5. Методы поддержания рабо­тоспособности персонала
   
  Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресур­сов, которые могут быть использованы при выполнении работы.
  Говоря о работоспособности персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:
  • эффективные системы оценки и стимулирования труда;
  • использование социально-психологических аспектов кол­лективной деятельности;
  • программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;
  • методы планирования карьеры.
  Производительность труда — количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.
  Основная проблема организаторов производ­ства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, — тенденция к сниже­нию эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персона­лом в этом направлении являются [46, с. 40-43]::
  • сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;
  • повышение гибкости производства;
  • повышение качества товаров;
  • совершенствование процессов технического и технологиче­ского контроля.
  Производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).
  Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.
  Нормирование труда — это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи Основные цели нормирования:
  I) планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество);
  2) расчет затрат на заработную плату;
  3) оценка изменения производительности, эффективности производства.
  Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить:
  1) анализ деятельности;
  2) расчет и утверждение базовых норм;
  3) мониторинг технического уровня производства, планиро­вание пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения;
  4) внедрение форм материального стимулирования за повы­шение производительности;
  5) мониторинг норм труда.
   
   
  1.6. Мотивация персонала в организации,
  разработка программ стимулирования персонала
  
  Как известно, существует два вида привлечения человека к выполнению определенной работы – принуждение и мотивация.
  Принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижении результатов. Поэтому особенно в последнее время активно развивается мотивационный механизм. Для российских организаций он является определяющим фактором мобилизации работников на выполнение задач.
  Мотивация - единственная возможность для руководителя сделать работу чужими руками. Мотивация – процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.
  Мотивирование – это процесс воздействия на человека, с целью побуждения его к необходимым действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
  Мотивирование составляет основу управления человеком. Мотивацию условно можно разделить на внутреннюю и внешнюю.
  При внутренней мотивации человек сам порождает мотивы, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека (стремление к достижению успеха, стремление к завершению работы, стремление к познанию, страх и др.).
  При внешней мотивации  мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне (оплата за работу, распоряжения, правила поведения и др.).
  Конечно в действительности такого четкого разграничения "внутренней" и "внешней" мотивации не существует. Один и тот же мотив может быть порожден и внутренней, и внешней мотивацией. А в отдельных случаях обеими системами мотивации. Управление людьми может опираться только на "внешний" тип мотивации. При этом учитывается возникновение  определенной "внутренней" мотивации. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение работником своей работы, своих должностных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатам деятельности работника нет прямой зависимости. Человек может быть хорошо смотивирован на выполнение своей работы, но результат получает худший, чем человек слабо смотивированный.
  Это обусловлено тем, что на результаты работы оказывает влияние множество случайных или субъективных факторов (настроение работника в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц, квалификация и др.).
  В этом случае разрыв между мотивацией и результатами труда порождает проблему: стимулировать деятельность работника или результат деятельности?
  В зависимости от того, что необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация используется в двух формах: текущего поощрения (наказания) и награждения (наказания) по итогам.
  Текущее стимулирование называется подкреплением и применяется для стабилизации и корректировки в нужную сторону работы. Способы подкрепления могут быть различными – регулярное, неожиданное, комбинированное, подкрепление "авансом".
  Итоговое вознаграждение – за достигнутые результаты – зависит от вклада работника в общий результат – поэтому должно быть справедливым, должно создавать стремление у работника работать лучше.
  Мотивация является процессом и включает пять этапов:
  1. Возникновение потребностей.
  2. Побуждение или мотивы. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Возникает побуждение или мотив. Побуждение – это ощущение недостатка в чем- либо, имеющее определенную направленность.
  3. Поведение или действия для достижение цели.
  4. Четвертый этап – определение целей.
  5. Пятый этап – результат удовлетворения потребностей.
  В действительности мотивационный процесс каждого конкретного человека уникален, не всегда предсказуем, отличается различием мотивационных структур. Одинаковые мотивы могут по-разному влиять на различных людей.
  Применяемые в практике менеджмента методы мотивации персонала подразделяются на три группы:
  1.   методы, ориентированные на работников;
  2.   методы, ориентированные на работу;
  3.   методы, ориентированные на организацию.
  Рассмотрим содержание этих групп методов.
  1. Методы мотивации, ориентированные на работника.
  Эти методы применяются в тех случаях, когда необходимо обеспечить индивидуальный подход к работникам.
  Для этой цели используют следующие методы мотивации:
  -   метод денежных вознаграждений,
  -   целевой метод,
  -   метод регулирования поведения.
  1. Первый метод мотивации – метод денежных вознаграждений.
  Денежное вознаграждение, как отмечалось ранее, может служить средством стимулирования работников. Для этой цели используют различные формы денежных вознаграждений, к которым относятся: заработная плата сдельная и повременная, премии, доплата за стаж, плата за обучение и др.
  2 Следующий мотивационный метод – целевой метод.
  Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. При постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствие с такими целями.
  При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой–то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.
  3. Метод регулирования поведения – это применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека.
  Суть этого метода – следует поощрять желательные действия и не поощрять нежелательные.
  При этом используется следующее правило: похвала и поощрение действуют гораздо эффективнее для получения желаемого результата, чем наказание.
  Формы поощрения могут быть самые разнообразные – благодарность, поздравление с успехом, интересная командировка, снятие прошлого наказания, повышение по службе и др.
  Но в деятельности руководителя возникают такие ситуации, когда невозможно избежать наказаний, или дисциплинарных методов мотивации. К ним относятся: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.
  2 Методы, ориентирование на работу
  Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.
  Среди выработанных практикой методов мотивации, можно отметить следующие:
  1 обогащение работы,
  2.расширение сферы деятельности работников,
  3.внедрение гибкого графика работы.
  1.Обогащение работы.
  1. Обогащение работы – это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда. Руководитель, должен мотивировать работников через привлекательность, творческий характер работы, через требовательность и ответственность. Данные характеристики работы вызывают благоприятное психологическое состояние работника и как следствие – удовлетворенность трудом, усиление мотивации к труду, трудовые результаты и снижение негативных проявлений (текучесть, невыходы на работу и др.).
  В качестве приемов обогащения работы применяются следующие:
  1. устранение некоторых видов контроля,
  2. повышение ответственности за собственную работу,
  3. выделение законченного участка работы,
  4. предоставление сотрудникам дополнительных полномочий,
  5. периодически лично советоваться с сотрудниками,
  6. выдача новых и более трудных заданий, с которыми до этого сотруднику не приходилось иметь дело,
  7. поручение отдельным сотрудникам особых или узкоспециализированных задач, которые дают возможность получить ценный опыт и др.
  2. Расширение сферы деятельности.
  Сущность этого метода заключается в таком распределении обязан­ностей, при котором на сотрудников возлагается больше ответственности за их деятельность. Это позволяет сделать работу менее узкоспециализированной. Поручение работникам более важных и ответственных заданий дает работникам ощущение своей значимости в организации.
  3. Внедрение гибкого графика работы.
  Гибкий график работы – это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать время начала и окончания работы. Мотивирующее влияние этого приема основано на том, что работник приспосабливает начало и окончание работы к особенностям своей личной и семейной жизни. Гибкий график позволяет все это совместить.
  Недостатки приёма: для руководителей создаются затруднения для руководства такими сотрудниками, иногда трудно осуществлять контроль за приходом и уходом подчиненных; коллеги бывают недовольны такими работниками и считают, что они менее серьезно относятся к работе.
  3 Методы, ориентированные на организацию
  В тех случаях, когда организация сталкиваться с такими проблемами, как общее снижение производительности труда, высокая текучесть кадров, используются методы мотивации, ориентированные на организацию.
  Один из таких методов расширение полномочий – это представление работникам больших возможностей для участия в принятии решений. Основным приемом расширения полномочий является формирование рабочих команд, которые работают на принципах самоуправления. Такие команды определяют свои задачи, пути их решения и, по сути дела, сами руководят своей работой. Для стимулирования активной деятельности этих команд применяются специальные системы оплаты труда, одна из которых называется участие в достижение целей (в условиях нашей страны – бригадная форма организации и оплаты труда).
  Под стимулом обычно понимается внешняя причина, побуждающая людей к достижению цели. Стимулы по содержанию могут быть экономическими или материальные (заработная плата, премии и другие денежные выплаты) и неэкономическими. Неэкономические в свою очередь делятся на  организационные (обогащение труда, привлечение к участию в делах организации и др.) и моральные (похвала, критика, признание и др.).
  Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, которое имеет различные формы.
  Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
  1) Стимулирование инноваций.
  2) Оплата за квалификацию –  уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник спо­собен использовать в своей деятельности.
  3) Участие работников в прибыли – разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности и качества.
  4) Социальные программы. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
  • оплаченные праздничные дни;
  • оплаченные отпуска;
  • оплаченные дни временной нетрудоспособности;
  • оплаченное время перерыва на отдых;
  • оплаченное время на обед;
  • медицинское страхование на предприятии;
  • дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
  • страхование от несчастных случаев;
  • участие в распределении прибылей;
  • предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
  • предоставление помощи в переезде на новое место работы и др.
  Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше уст­раивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды  работников.  Такой  подход устраивает обе стороны  — и предпринимателя, и работника.
  Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться за­пасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
  Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социаль­ной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и скреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
  5) Нетрадиционные способы мотивации
  Средством мотивации могут служить не только деньги, но,  и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
   
   
  2. Анализ работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»
  (фирменная сеть магазинов «Посадский»)
   
   
  2.1. Характеристика организации
   
  Коммерческая организация Общество с ограниченной ответственностью «ШЭД» образовано 6 октября 2000 года. Согласно УСТАВУ ООО «ШЭД» определены права и обязанности его участников, вытекающие из их участия в организации, основные положения деятельности, порядок создания и работы органов управления организации. Общество является юридическим лицом и приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке.
  Общество создано без ограничения срока действия, является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом.
  Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, самостоятельно вести баланс; оно вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за её пределами.
  Общество имеет круглую печать, содержащую сведения, определённые федеральным законодательством, расчётный счёт в банке. Оно вправе иметь штампы, бланки произвольной формы, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак, а также иные средства визуальной идентификации.
  Юридический адрес ООО «ШЭД»: Россия, Самарская область, г.Тольятти, ул. Коммунальная 30 Б. Почтовый адрес: 445039, г.Тольятти, а/я 35.
  Основной целью деятельности предприятия является извлечение прибыли, рост и стабилизация на рынке. Основной вид деятельности – розничная торговля товарами народного потребления и бытовой химией.
  Участником ООО «ШЭД» является одно физическое лицо – гражданин Российской Федерации Широков Эдуард Дмитриевич (паспорт серии 7300112770 выдан РУВД Автозаводского р-на г.Тольятти 12.12.1991года). В последующем участниками Общества могут быть иные граждане и юридические лица, выполнившие свои обязательства по предварительно заключённому между собой учредительному договору об участии в обществе.
  В ООО «ШЭД» решением высшего органа управления Общества создан единоличный орган, осуществляющий текущее руководство деятельностью Общества. Единоличным исполнителем Общества является Директор Общества.
  Предприятие ведёт бухгалтерский учёт и представляет финансовую отчётность в порядке, установленном федеральными законами и изданными в соответствии с ними иными правовыми актами Российской федерации.
   Деятельность ООО «ШЭД» регламентируется ГК РФ, законом РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.
   
   
  2.2. Организационно-управленческая структура предприятия
   
  Эффективность достижения целей организации и реализации ее стратегии в значительной мере определяются правильностью построения организационной структуры.
  Организационная структура является важной внутренней переменной ООО «ШЭД», представляет собой состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.
  Организационную  структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организации уделяли построению структуры управления.
  На формирование организационной структуры супермаркета «Посадский» оказал влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.
  Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и факторы, действие которых проявляется косвенно. К числу факторов прямого влияния отнесу цели. Система целей организации является основной для выделения  в структуре управления подразделений, отвечающих за достижение конкретных целей.
  Также, основными факторами, воздействующими на структуру, оказались  функции управления, их состав, содержание и объем, тип производства, характер выпускаемой продукции; специализация, размеры и территориальное размещение производства.
  Косвенные факторы, повлиявшие на структуру: кадры, техника и технология управления, организация труда.
  Структура управления оказывает значительное воздействие на функционирование организации. Можно выделить следующие положения, определяющие ее значимость:
  1. организационная структура обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
  2. структура  управления ООО «ШЭД» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на всех управленческих уровнях;
  3. от организационной структуры зависит эффективная деятельность организации, ее выживание и процветание;
  4. структура управления, принятая в конкретной организации, определяет организационное поведение её сотрудников, т. е. стиль руководства и качество труда коллектива.
  На рассматриваемом мной предприятии имеет место следующая организационно-управленческая структура – Механистическая  или бюрократическая структура управления (схема 1) - это исторически первый тип структур. Концепцию подхода к построению этого типа структур разработал немецкий социолог Макс Вебер, предложивший нормативную модель так называемой рациональной бюрократии. Применение термина “механистический” к структуре управления показывает, что структура создана наподобие машинного механизма.
  Генеральный Директор
   I
  УРОВЕНЬ
  Отделы
    УПРАВЛЕНИЯ
  Финансовый
  Маркетинговыйй
  Снабжения
   
    II
  УРОВЕНЬ
  Фирменная сеть магазинов «Посадский»
  УПРАВЛЕНИЯ
  
  Администраторы
  III
  УРОВЕНЬ
  Рабочие
  УПРАВЛЕНИЯ
   
  Схема 1.Структура управления в сети магазинов «Посадский»
   
  Основными характеристиками данной структуры являются:
  - узкая специализация в работе,
  - работа по разработанным правилам,
  - четкие права  и ответственность,
  - ясность в уровнях иерархии,
  - отношения формальные  и носят официальный характер.
  Звенья управления – службы или органы аппарата управления, а также отдельные работники, выполняющие определенные конкретные функции управления.
  Отношения между звеньями управления устанавливаются  благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.
  Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии звеньями или членами организации (администраторами, рабочими и др). Их главное назначение – способствовать эффективному взаимодействию частей организации, т. е. они носят характер согласования и являются одноуровневыми. Эти связи обычно не формализуются, т. е. не закрепляются в каких – либо регламентирующих документах.
  Вертикальные связи – это отношения подчинения. Эти связи соединяют иерархические уровни в организации (директор с отделами, отделы с администраторами и др). Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния.
  Основными требованиями, предъявляемыми к организационной структуре данного предприятия, являются:
  1. оптимальность – установление рациональных связей между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления;
  2. оперативность – способность структуры обеспечить принятие решений в кратчайшие сроки;
  3. гибкость – способность изменятся в соответствии с изменениями внешней среды;
  4. устойчивость – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях;
  5. надежность – обеспечение бесперебойной связи в системе управления, недопущение искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
  Конкретное выражение структура управления организации находит в таких нормативных документах, как штатное расписание, положения об отделах и других структурных подразделениях, должностных инструкциях, которые утверждаются руководителем организации.
  Структура управления организации не является застывшей, она должна совершенствоваться, изменяться в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды, техническим прогрессом и конкуренцией.
   
   
  2. 3. Взаимодействие организации с внешней средой
   
  Организация ООО «ШЭД» является открытой социально-экономической системой, в которой осуществляются процессы (схема 2):
  1. получение ресурсов из внешней среды,
  2. процесс их преобразования,
  3. передача продукции или услуг во внешнюю среду.
  внешняя среда
  внешняя среда
  вход
  Ресурсы:
  -материальные,
  -трудовые,
  -финансовые,
  информационные
  Организация
  Процесс преобразования (материальные и информационные процессы).
  Выход
  -Продукция или услуги,
  -информация,
  -экономические характеристики выходов.
   
   
  Схема 2. Организация как открытая система.
   
  Одной из самых главных черт организации является ее взаимосвязь с внешней средой.
  Из внешней среды организация получает ресурсы, в нее сбывают реализуемые блага и оказывают услуги. Внешняя среда – все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной организации, которые оказывают или могут оказать воздействие на функционирование  организации. Организация как открытая система может выжить только во взаимосвязи с внешней средой.
  Все переменные внешней среды оказывают воздействие на магазин «Посадский» во взаимосвязи, т.е. изменение одного фактора может оказать воздействие на изменение других.
  Факторам прямого воздействия на ООО «ШЭД» являются :
    - поставщики,
    - потребители,
    - конкуренты,
    - органы государственного регулирования,
    - собственники.
  Поставщиками ООО «ШЭД» являются такие предприятия, как: ОАО «Тольяттимолоко» - молоко, молочнокислые продукты, ООО «Дары России» - крупы, мука,  ЗАО«Макфа» - макаронные изделия, ОАО «Лада-хлеб» - хлеб, хлебобулочные изделия, ЗАО «Комсомольский мясокомбинат» - колбасы, колбасные изделия, ООО «Кратос-холод» - мороженое, пельмени, замороженные продукты, ЧП «Полесск» - консервы, пресервы, ООО «ЮСА» - майонез, ООО «Весна» - товары бытовой химии.
  Конкуренты данного магазина – супермаркеты «Магнит», «Миндаль», «Елисейский».
  Девиз фирменной сети магазинов «Посадский»: «Всегда высокое качество по низкой цене!».
   
   
  2.4. Деятельность менеджеров в ООО «ШЭД»
   
  В любой организации, независимо от вида деятельности, менеджмент представляет собой процесс, состоящий из четырёх последовательно выполняемых управленческих действий. Эти действия называются функциями менеджмента или общими функциями управления.
  К ним относятся:
  ·   планирование, включающее выбор целей и план по их достижению;
  ·   организация – распределение задач между подразделениями или работниками и установления взаимодействия между ними;
  ·   мотивация – побуждение к работе с использованием мер поощрения и принуждения
  ·   контроль, который заключается в сопоставлении фактических результатов с теми, которые были запланированы.  (Схема 3)  
  Планиро-вание
  Органи-зация
  Мотива-ция
  Конт-роль
  Цель
  Схема 3.  Процесс управления
  Все эти функции действуют в единстве, связаны между собой и вместе определяют содержание процесса управления. Они пронизывают организацию сверху донизу, но на разных уровнях каждая из них приобретает свой особый характер, имеет разный объём работ и содержание. Носителями этих функций является вся управляющая система в целом.
  Сфера деятельности менеджеров в ООО «ШЭД», их права и обязанности, требования к деловым знаниям, умениям определены «Должностной инструкцией менеджера» (см. приложение 1).
  В их обязанности входит различная работа, начиная от приведения рабочего места в порядок и заканчивая составлением бизнес-планов и проектированием каких-то новых разработок по улучшению деятельности, увеличению конкурентоспособности  предприятия. Менеджер контролирует работу подчиненных ему сотрудников, мотивирует их, предлагает и практически осуществляет различные мероприятия по улучшению условий труда и увеличению заинтересованности коллег в работе. Также он изучает спрос на продукцию и услуги, работает с покупателями, поставщиками, участвует в рекламной компании, работает и консультируется с другими специалистами. Менеджеры в магазине «Посадский» являются непосредственными помощниками руководителя, они специализируются по организации работы в различных сферах деятельности: менеджер торгового зала (администратор), менеджер по кадрам, менеджер по рекламе, менеджер по работе с поставщиками и оптовыми покупателями и все они выполняют общие и специфические функции по развитию и усовершенствованию работы магазина
   
   
  2.5. Анализ работы с персоналом в ООО «ШЭД».
  Технология управления персоналом в ООО «ШЭД»
   
   
  Кадровая политика организации – основа формирования стратегии управления персоналом. Кадровая политика – формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в условиях конкретной организации.
  Кадровая политика ООО «ШЭД» своевременно формулирует цели в соответствии со стратегией развития организации, ставит проблемы и задачи, находит способы и организовывает достижение целей. Кадровая политика является частью политики организации и полностью соответствует концепции её развития (см. приложение 2 ).
  Персонал – это личный состав организации, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Численность и структура персонала в ООО «ШЭД» зависит от характера, масштаба, сложности, трудоёмкости торговых и управленческих процессов, степени автоматизации и механизации. В рассмотренном мной магазине они имеют следующий вид, приведённый в Таблице 9
  Таблица 9
  Численность и структура персонала
  в одном из магазинов сети «Посадский»
   
  Наименование должности
   
  Число рабочих
  1. Директор магазина
   
  2. Старший продавец (администратор)
   
  3. Продавец-кассир
   
  4. Грузчик
   
  5. Техничка
  1
   
  2
   
  8
   
  4
   
  2
   
  В магазине «Посадский» существует бригадная работа. Сотрудники разделены на две бригады, в каждой из которых есть старший продавец, 4 продавца-кассира, 2 грузчика и 1 техничка. Бригады работают по 4 дня и 4 дня отдыхают. Директор магазина работает в будние дни и руководит двумя сменами. В Таблице 10 приведён примерный график работы персонала магазина «Посадский» на один месяц
   Таблица 10
  График работы на январь 2007 года
  Наиме-нова-
  ние
  долж-ности
  Даты   /   Количество часов
   
  1
   
  2
   
  3
   
  4
   
  5
   
  6
   
  7
   
  8
   
  9
   
  10
   
  11
   
  12
   
  13
   
  14
   
  15
   
  16
   
  17
   
  18
   
  19
   
  20
   
  21
   
  22
   
  23
   
  24
   
  25
   
  26
   
  27
   
  28
   
  28
   
  30
   
  31
  Директор
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  1 смена
  Админис-тратор
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  Продавцы
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  Грузчики
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  Техничка
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  2 смена
  Админис-тратор
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  Продавец
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  Грузчик
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  Техничка
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  14
  в
  в
  в
  в
  14
  14
  14
  Итого рабочих часов в месяц:
   Директор 184
  1 смена (для каждого сотрудника)   224
  2 смена (для каждого сотрудника)   210
  В ООО «ШЭД» есть своя философия – совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм взаимоотношения персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчинённая глобальной цели организации. Она состоит из цели и задач ООО «ШЭД», требований к поведению сотрудников, деловых и нравственных качеств, условий труда, оплаты, оценки, социальных гарантий, хобби  (см. приложение 3).
  Для обеспечения ООО «ШЭД» квалифицированными кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития сформирована система управления персоналом. Она основана на закономерностях, принципах и методах, разработанных наукой и опробованных на практике и выражена в виде дерева целей (см. приложение 4 ).
  Совокупность должностей служащих магазина «Посадский» находит отражение в штатном расписании (см. приложение 5) – документе, утверждённом руководителеми содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.
  Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, разработана должностная инструкция, составленная на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, проведённого анализа и составленного описания работы. Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника (см. приложение 1).
  За время написания диплома по ООО «ШЭД» мы провели анкетирование торговых сотрудников, предложив им заполнить бланк анкеты с определённым перечнем вопросов. Оценочная анкета – стандартизированный набор вопросов или пожеланий. В анкетировании приняло участие 10 человек, они ответили на различные вопросы (см. приложение 6).
  Собрав и изучив полученные данные, мы обобщили их и получили следующие средние ответы:
  1. От 1 года до 3 лет
  2. Узнал (а) из объявления
  3. Отношения с продавцами устраивают, а с начальством бывают напряжёнными
  4. Чрезмерная требовательность, импульсивность и желание наказать за любую ошибку. Нужно быть лояльнее и дружелюбнее по отношению к своим подчинённым, наряду с замечаниями уметь и похвалить за хорошо выполненную работу.
  5. Редко (9%); ни разу не был(а) (91%).
  6. Молодой коллектив, возможность договориться, принимать самостоятельные решения, интересные контакты с поставщиками, карьерный рост.
  7. Неравномерная загруженность, агрессивно настроенные клиенты, строгое руководство, переработка по времени (~56 часов в месяц).
  8. От 6000 руб.
  9. Не совсем, с 9.00 до 23.00 четыре дня через четыре – это больше, чем положено по закону (224 часа в месяц при норме 168 часов).
  10. Хотелось бы, чтобы торговый персонал в течении дня менялся операциями (работа за кассой, приёмка, фасовка, выкладка товара и др)
  11. Всё устраивает
  12. Улучшить график работы (с нормой времени), установить камеры видеонаблюдения в торговых залах, проводить мероприятия по сплочению коллектива и улучшению взаимоотношений между сотрудниками.
  13. Холост
  14. От 22 до 25 лет
  15. Средне-специальное.
  Из полученных ответов сделала вывод о положительной работе с персоналом в ООО «ШЭД»: дружный молодой коллектив, по возможности помогающий друг другу, карьерный рост, оплачиваемые отпуска и больничные.
  Негативным оказалось то, что персонал не очень доволен переработкой по времени, возможностью покупателей незаметно взять и вынести товар из магазина (что ведёт к недостачам и дальнейшим её покрытиям за счёт торгового персонала), плохой организацией совместного досуга, чрезмерной строгостью руководителя.
  Набор на работу в магазины «Посадский» осуществляется путём подачи объявлений в СМИ и вывески объявлений на стендах в торговых залах магазинов.
  Набор на работу в магазины «Посадский» состоит из следующих этапов: предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты на интересующую должность; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие кандидата на работу с испытательным сроком, его оформление на рабочем месте. Затем новичку объясняют их права и обязанности, знакомят с сотрудниками, графиком работы, выдают спец.одежду, закрепляют за ним старшего.
  Отбор кандидатов на вакантные должности производится из числа претендентов путём личной беседы с менеджером по кадрам и управляющим обществом. Предпочтение отдаётся сотрудникам сети магазинов «Посадский».
  Для адаптации новых сотрудников в магазинах организуют наставничество, индивидуальные беседы с руководителем, проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств, выполнение разовых поручений по работе для установления контактов нового работника с коллективом, подготовку замены кадров при их ротации, групповую выработку решений, обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.
  Высвобождение (увольнение) персонала происходит в соответствии с Трудовым Кодексом РФ.
   
  2.6. Система мотивации персонала в ООО «ШЭД» Побуждение подчиненных к активной трудовой деятельности осуществляется путем использования различных систем мотивации. Они позволяют включить в действие мотивы и стимулы.
  В ООО «ШЭД» используются следующие применяемые в практике менеджмента системы мотивации персонала :
  1 Методы мотивации, ориентированные на работника.
  А) Денежные вознаграждения.
  - Основная заработная плата (оклад),
  - премии к праздникам,
  - доплата за сверхурочную работу,
  - оплата больничных и отпусков.
  Б) Установка конкретных целей в работе.
  Цели являются вторым по силе, после денежного вознаграждения, средством повышения мотивации работника. Практика показывает, что при постановке конкретных, ясных и четких целей работникам возрастает вероятность усиления мотивации работника действовать в соответствие с такими целями. Включение денежных стимулов при постановке любых целей, как правило, усиливает мотивацию достижения цели.
  При использовании этого метода каждый работник совместно со своим руководителем определяет цели своей деятельности на какой–то период, способы их достижения, методы и формы отчета. Причем, выбор целей осуществляется с максимально возможной конкретизацией.
  Причем, разработка конкретных целей осуществляется периодически, что позволяет направлять действия работников на наиболее важные.
  В) Применение наказаний и поощрений с целью улучшения поведения человека, т.е. поощрение желательных действий и не поощрение нежелательных.
  Формы поощрения самые разнообразные – это и благодарность, и поздравление с успехом, приведение в пример другим сотрудникам, повышение по службе и др.
  Из дисциплинарных наказаний в ООО «ШЭД» применяют следующие: замечания, порицания, публичное осуждение, выговор, депремирование, невыгодное сравнение с другими работниками, задержка намеченного продвижения по службе и др.
  2.  Методы, ориентирование на работу
  Эти методы применяются в тех случаях, когда проблемы мотивации кроятся в самой работе. В этом случае требуется изменение структуры работ, а не поведения подчиненных.
  Среди выработанных практикой методов мотивации в ООО «ШЭД» применяют следующие:
  А) обогащение работы,
  Б) внедрение гибкого графика работы.
  А) Обогащение работы.
  Обогащение работы – это методы, призванные сократить монотонность, повысить удовлетворенность работой и одновременно производительность труда. В магазинах сети «Посадский» продавцы, администраторы выполняют разнообразные операции: учёт и контроль за количеством и качеством товара, его своевременным поступлением и заменой, приёмка товаров, фасовка товаров по группам, выкладка товаров, работа за кассовыми аппаратами, работа с клиентами.
  Б) Внедрение гибкого графика работы.
  Гибкий график работы – это режим работы, при котором работники могут самостоятельно планировать свои трудовые дни с согласия администрации. В ООО «ШЭД» продавцы-консультанты при необходимости могут поменяться с коллегами на определённые дни или часы, с последующей их отработкой.
   
   
  3.  Совершенствование процесса работы с персоналом
  в ООО «ШЭД»
   
   
  3.1. Совершенствование материального стимулирования персонала
   
  В настоящее время в фирменной сети магазинов «Посадский» уже сформировался определённый процесс внутрифирменного управления. И в то же время рынок торговых предприятий постоянно совершенствуется, появляется множество конкурентов. Поэтому в качестве рекомендаций по совершенствованию внутрифирменного управления в ООО «ШЭД» хотелось бы отметить следующие:
  •   расширение полномочий исполнителей на местах и измене­ние формы контроля;
  •   совместное принятие решений и создание ат­мосферы доверия в фирменной сети магазинов «Посадский»;
  •   развитие механизмов планирования карьеры для ключевых работников;
  •   широкое видение проблем и целостный подход к челове­ческим ресурсам в увязке со стратегическими установками организации;
  •   создание корпоративной культуры инновационного типа.
  Практика современного менеджмента показывает неэффектив­ность шаблонных решений сложных социально-экономических про­блем. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительнос­ти труда и реализации творческого потенциала персонала, опре­деляют перспективу развития соответствующих методов управле­ния.
  Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, мно­гообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом под­ходе к их решению. Управле­ние и планирование персонала на уровне организации ООО «ШЭД» должно приобретать долговремен­ный характер и становиться одним из ведущих направлений страте­гического управления.
  Центральное, ключевое положение службы работы с персоналом не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работни­ки. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо организации, а не выполнять определенную работу, что свидетель­ствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их могут переводить с одной работы на другую, из одного магазина в другой; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны менеджеров по работе с персоналом.
  Организационная структура компании должна отражать ее корпоративную философию, базироваться на взаимопо­мощи и иерархии.
  Планирование персонала должно быть тесно связано с планированием деятель­ности организации. В со­ответствии с современными условиями бизнеса для ООО «ШЭД» считаем вполне достаточным выполнение следующих правил:
  •   однажды нанятый не должен увольняться, за исключением экстраординарных обстоятельств;
  •   по достижении возрастного предела работник должен уйти на пенсию или быть переведен на временную работу.
  Бюджет. Находясь в постоянном контакте с другими отделами и зная их ежегодные потребности, отдел управления персоналом должен составлять прогнозы рабочей силы по всему ООО «ШЭД» на следующий бюджет­ный год, прогнозировать предполагаемые расходы на оплату труда, выдвигать собственные бюд­жетные требования, из которых наибольших затрат требуют набор персонала, обучение и социальные расходы.
  Набор, обучение персонала, его продвижение, прове­дение дисциплинарных мер взыскания и увольнение, ре­шение вопросов, связанных с оплатой и условиями труда, социальными выплатами, а также трудовыми отношениями — прерогатива отдела работы с персоналом
  Вопросы набора персонала. Идеальным для организации считаем набор постоянной рабочей силы из выпускников учеб­ных заведений.
  Основные требования к кандидатам — аккуратность, добросо­вестность и доброжелательность, способность к обучению.
  В сети магазинов «Посадский» должна поощрят­ься именно групповая работа и сотрудничество с акцентом на интере­сы всей организации. Набор работников ориентирован на удовлет­ворение общих интересов ООО «ШЭД», а не на выполнение конкрет­ной работы в конкретном месте.
  ООО «ШЭД» приглашает новых работников, обозначая широкий диапазон занято­сти: руководитель подразделения, старший работник, продавец-кассир и т.д. Даже когда работа становится ненужной, нанятых не увольняют. Компания должна обес­печить им переобучение и перевести на другие места.
  Обучение персонала имеет следующие особенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальной зре­лости индивида, гибкость и непрерывность, комплексность выдвига­емых целей.
  Основными формами обучения в сети магазинов «Посадский» считаем:
  •   овладение функциями непосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощью коллег;
  •   ротацию (каждые 3 — 5 лет работник переводится на новую должность в другое подразделение, чем организация способствует воспитанию  профессионала широкого  профиля);
  •   повышение квалификации в рамках конкретной должности;
  •   овладение профессией под руководством наставника;
  •   самообразование.
  Оценка персонала в ООО «ШЭД» производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), по итогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочной перспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки — не индивиду­альный конечный результат, а прилежание работника, его готов­ность совершенствовать свою деятельность и вносить вклад в рабо­ту организации. Особое внимание в фирменной сети магазинов «Посадский» уделяется социальному вкладу ра­ботника в функционирование трудового коллектива. Индивидуаль­ная оценка работников осуществляется непосредственным руко­водителем. Материалы оценки поступают в отделение работы с персоналом, которое корректирует их в масштабах организации, не допуская за­ниженных или завышенных индивидуальных оценок; результаты фиксируются в личном деле работника. Они используются для пла­нирования его индивидуального роста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принцип конфиденциальности оценки.
  Оценку директоров магазинов «Посадский» и их заместителей производят менеджеры по персоналу ООО «ШЭД». Результаты обсуждаются на заседании директоров и учредителей организации в присутствии соответствующе­го руководителя работы с персоналом. Приведём вариан­ты оценки руководителей:
  Бланк балльной оценки директора сети магазинов "Посадский" (магазин № 17):
  1. Результаты  работы  за  соответствующий  период (степень достижения целевых показателей по объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы:  ....……………………………….......................от 6 до 30.
  2. Руководящие способности (правильное руководство подчиненными,  успешная работа  в моральных  показателях, характеризуемые работой в группе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным, подготовкой заместителей и делегированием ответственности)…………………………………... От 6 до 30.
  3.  Умение вести переговоры в организации и вне ее (тщательная подготовка, понимание  партнеров, совместное  решение проблем)........................................…………………………….............От 2 до 10.
  4.  Творческий подход к проблемам (выполнение планов, стремление к преодолению трудностей)......................……………………………. От 2 до 10.
  5.  Использование знаний и получаемой информации (гибкость поведения, способность к предвидению)..…………………............От 2 до 10.
  6.  Способность к быстрой оценке  и  принятию  решений, оперативность и работе...........................………………………....... От 2 до 10.
  Результаты суммируются и получается итоговый балл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.
  Оценка способностей руководителя в одном из магазинов фирменной сети «Посадский»  (к очередному повыше­нию заработной платы):
  •   Потенциал (возможности совершенствования способностей и результатов  работы).  Исследуются  гибкость  мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста, постоянного стремления  к  совершенствованию, неудовлетворенности достигнутым, желание  принять  на  себя  более  высокую ответственность...................................От 3 до 15 баллов.
  •   Лидерство; мотивация  подчиненных  (хороший  контакт  с подчиненными)..........………………………….................................. От 5 до 25.
  •   Результативность работы; прогноз на будущий год (отношение фактических продаж, прибыли к плановым)......……………….. От 4 до 20.
  •   Умение вести переговоры и взаимодействовать с партнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других, спокойная  манера  речи, выдержанность, способность  к взаимодействию с партнерами)..............…………………………………………........ От 3 до 15.
  •   Способность к творчеству (постоянное стремление к решению сложных проблем, творческий подход решению поставленных задач)..........................……………………………….........................От 2 до 10.
  •   Знания и информированность  (обеспечение необходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируя на изменения; умение оценивать и прогнозировать ситуацию)..........................………………………..........................От 2 до 10.
  Сверхурочные. Сверхурочная работа в ООО «ШЭД» должна расцениваться положительно. Во-первых, ее применение эконо­мичнее, чем набор дополнительной рабочей силы для удовлетво­рения колеблющегося спроса. Во-вторых, она приносит работникам дополнительный доход. Сверхурочные не должны считаться  прояв­лением некомпетентности руководителей организации или непра­вильным планированием использования рабочей силы. С согласия работников сверхурочные могут быть назначены в любое время и на любой период. Однако в настоящее время молодые работники стараются, как правило, уклониться от сверху­рочных, так как для них свободное время зачастую важнее чем дополнительный заработок.
  Считаем, что в ООО «ШЭД» система оплаты труда должна строится на следующих базо­вых принципах:
  •   размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;
  •   индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники организации;
  •   система согласуется с принципом долгосрочного найма.
  Важнейший принцип оплаты труда — "справедливость", т.е. применение единого порядка оп­латы на всех иерархических уровнях.
  Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе. Начальный оклад в фирменной сети магазинов «Посадский» довольно низок (4-5 т.р.) и зависит от уровня образования, стажа работы и его размер определяется на рынке труда (раз­личия в уровне начальной заработной платы между предприятия­ми несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, дей­ствующих внутри организации. Доход работника включает: месячное вознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.
  Месячное вознаграждение состоит из постоянной и пере­менной частей. Ее постоянная часть представляет собой фиксиро­ванную величину, размер которой ежегодно пересматривается администрацией ООО «ШЭД» самостоятельно. Она состоит из основной заработной платы и еже­месячных доплат. В системе тарифно-ква­лификационных разрядов имеются таблицы по каждому укруп­ненному блоку работ.
  Доплаты в фирменной сети магазинов «Посадский» подразделяются на две основные категории:
  1.  Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфи­ческие профессиональные навыки;  за отсутствие невыходов на работу.
  2. Доплаты продавцам за уровень ответственности.
  Переменная часть заработной платы включает главным обра­зом вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные со­ставляют стабильный элемент заработной платы работ­ника.
  Наконец, по окончании работы в организации работнику выплачивается выход­ное пособие. При увольнении сотрудника по собственному желанию его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия дифференцируется в зависимости от того, яв­ляется ли увольнение работника добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или вынужденным (по дос­тижении возрастного лимита; по причинам, связанным с деятельно­стью компании (банкротство, сокращение численности персонала в связи со смертью или несчастным случаем). При расчете выход­ного пособия используется следующая формула: заработная пла­та на момент увольнения х коэффициент, учитывающий стаж рабо­ты в фирме.
  При ликвидации организации либо сокращении численности или штата работников в соответствии с Трудовым Кодексом (статья 178) ООО «ШЭД» выплачивает увольняемому работнику выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохраняет за ним средний месячный заработок на период трудоустройства, но не более двух месяцев со дня увольнения.
   
  Необходимым условием эффективной работы в фирменной сети магазинов «Посадский» считаем уста­новление четкой согласованности всех звеньев организации и ук­репление производственной и трудовой дисциплины. Прежде чем решать задачи роста производительности и качества, необходимо обеспечить непрерывность и стабильность производственного про­цесса. Задача управляю­щих — минимизировать кризисные ситуации на микроуровне, тем самым дать возможность работникам сконцентрировать свое внима­ние на вопросах качества и производительности. Считаем подчинение пра­вилам организации и обеспечение "железной " дисциплины — одним из главных кадровых требований в ООО «ШЭД».
  Тех­нико-организационные новации дают организации желаемый эффект лишь тогда, когда они скоординированы с вопросами управления трудом. Комплексная увязка технологических, орга­низационных, кадровых проблем в процессе совершенствования деятельности, — это суть повышения эффективности работы ООО «ШЭД».
   
  3.2. Совершенствование социальной стороны в работе с персоналом
   
  Помимо установленных законом со­циальных благ (страховка по болезни, безработице и несчастному случаю на рабочем месте) и пенсий по старости, в ООО «ШЭД» должно существовать множество других социальных программ. Возможности для отдыха и развлечений, культур­ные программы, кредиты на жилищное строительство, субсидии на обеды и на покупки в сети магазинов «Посадский», обуст­ройство работника на новом месте, похороны сотрудников и чле­нов их семей — все эти про­граммы должны по возможности централизованно осуществляться отделом работы с персоналом.
  Смысл труда сотрудников фирменной сети магазинов «Посадский» не может быть сведён только к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.
  Важной составляющей механизма работы с персоналом в организации ООО «ШЭД» считаем разветвленную систему социального развития.
  Социальная защита – мероприятия государства и общества, обеспечивающие людям разностороннее решение различных проблем, обусловленных социальными рисками, которые могут привести или уже привели к полной или частичной потере указанными субъектами возможностей реализации прав, свобод и законных интересов, экономической самостоятельности  и социального благополучия, а также их оптимального развития, восстановления или приобретения.
  В России до настоящего времени не выработано четких подходов к реформированию системы социальной защиты, для которой  характерны чрезвычайно высокая патерналистская роль государства и крайне слабое развитие общественных институтов. В течение последних лет социальная защита была ориентирована на адресное оперативное решение самых основных кризисных жизненных проблем отдельных категорий граждан на заявительной основе.
  В соответствии с этим современные программы социального развития в ООО «ШЭД» должны вклю­чать следующие направления:
  1. "К здоровой и полнокровной жизни".
  а)  Здравоохранение.
  Медицинские расходы:
  — расходы по медицинскому обслуживанию (оплата медицинских осмотров для записи в медицинскую книжку – в ООО «ШЭД» эти расходы оплачивает организация);
  — расходы в связи с рождением ребенка;
  — расходы в связи с болезнью детей;
  — похоронные расходы. Охрана здоровья работников;
  б)  Потребительские услуги:
  — коллективные оптовые закупки товаров в сети магазинов «Посадский»;
  — система кредитных карточек;
  — план коллективных закупок семейного пользования;
  в)  Дополнительное обеспечение:
  — касса взаимопомощи (из прибыли магазина);
  2.  "Страхование непредвиденных случаев".
  а)  Поддержка занятости:
  — невыходы на работу с разрешения администрации.
  б)  Финансовая поддержка и взаимопомощь:
  — подарки сотрудникам от имени ООО «ШЭД» к праздничным датам;
  г)  Консультирование рабочих фирменной сети магазинов «Посадский»:
  — по общим юридическим вопросам;
  — медицинское;
  — в связи с дорожными происшествиями;
  — содействие в поиске внешних консультантов.
  — информация по страхованию  и  социальным новостям;
  3.  "Досуг и общественная деятельность".
  — организация проведения выходных дней для сотрудников ООО «ШЭД»;
  — организация отпусков;
  — оплаченные отпуска.
  Прежде всего, организация ООО «ШЭД» важное значе­ние должна придавать творчеству: тому, чтобы каждый был способен сво­бодно и наиболее полно вносить свой вклад в работу организации, делать акцент на действительных способностях, действитель­ных достижениях; стремиться поддерживать трудовую атмосферу, которая стимулирует активность работников. Иными словами, делать все для того, чтобы вов­лечь работника в значимый труд, обеспечив тем самым его саморе­ализацию.
  Главной целью ООО «ШЭД» считаем  —  идеальное предприятие, на котором работник в труде получает свободу и радость. Среди основных направлений политики работы с персоналом организации можно отметить:
  •   Выявлять квалифицированный персонал, который подходит корпоративному климату.
  •  Потенциал личности развивается через реальную работу и выполнение определенных обязательств. Поэтому назначение нужного работника в нужное место является критическим, т.к. работники растут через свою работу, а не через любую другую работу. Люди растут через осознание ответственности  и  внутренней  причастности. Правильно осуществляя расстановку кадров, работа с персоналом помогает росту людей.
  •   Признание роли повышения уровня образования и квалификации работников, предполагает, что  сами  работники  учатся  и совершенствуют свои способности использования автоматизации и компьютеризации, выявляют резервы собственного роста, могут проводить оценку своих действий.
  •   У работников должны быть возможности продвижения по службе, которые принимают во внимание их собственные пожелания.
  •   Вклад работников в достижения организации необходимо честно оценивать.
  Политика вознаграждения в фирменной сети магазинов «Посадский» должна выглядеть так: уровень оплаты основан на таких параметрах, как опыт работника, старшин­ство, вклад в достижения организации. Во главу угла ставится положе­ние о том, что индивидуальные успехи достигаются благодаря под­держке и тесному сотрудничеству с коллегами. Увеличение оплаты не является единственным способом вознаграждения. Те, кто преуспевает в своем труде, получают возмож­ность достичь еще большего через продвижение на должности с высокой ответственностью. Настоящие работ­ники получают огромное удовлетворение от качества своего труда и признания его другими, и поэтому стремятся брать на себя повы­шенную ответственность. Исследование в виде широкомасштабного анкетного опроса показало, что ключевой мотивационный фактор большинства сотрудников  - это исходные физиологические потребности и потребности в безопасности;  на втором месте стоят – социальные потребности, кроме этого довольно велик процент потребностей высшего уровня – потребности в самовыражении и самоутверждении  (см. приложение 9).
  Критики указывают, что отличный способ поддерживать конку­ренцию между людьми — это откладывать новые назначения, пе­редерживая людей в дальнейшем росте. Но я считаю, что в быстро растущей сети магазинов «Посадский», динамично приспосабливающейся к изменениям, имеется много возможнос­тей для продвижения молодежи на должности с высоким уровнем от­ветственности.
  Информирование играет важную роль в обеспечении мораль­ного климата. Если все работники ООО «ШЭД» четко понимают положение организации, они лучше мотивируются к труду на благо компании, работники должны быть в курсе дел как организации в целом, так и своего магазина. Люди должны быть информированы, потому что в этом случае они лучше понимают существо дел и своей работы, выполняют ее с большим энтузиазмом. Следовательно, полномочные руководи­тели должны следить за информированностью подчиненных и эф­фективностью выполнения ими своих задач.
   
   
  3.3. Совершенствование условий труда
   
  Конечно, организация — это не более, чем сами люди, ее составляющие. Персонал – это личный состав организации, включающий всех наёмных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
  В магазине «Посадский» существует бригадная работа. Сотрудники разделены на две бригады, в каждой из которых есть старший продавец, 4 продавца-кассира, 2 грузчика и 1 техничка. Бригады работают по 4 дня и 4 дня отдыхают. Директор магазина работает в будние дни и руководит двумя сменами. Во 2 части (практической) диплома был приведён  примерный график работы персонала магазина «Посадский» на один месяц. Предлагаем составить более правильный график работы, чтобы исключить переработку и, соответственно, переутомляемость рабочего персонала в Таблице 11
   Таблица 11
  График работы на январь 2007 года
  Наиме-нова-
  ние
  долж-ности
  Даты   /   Количество часов
   
  1
   
  2
   
  3
   
  4
   
  5
   
  6
   
  7
   
  8
   
  9
   
  10
   
  11
   
  12
   
  13
   
  14
   
  15
   
  16
   
  17
   
  18
   
  19
   
  20
   
  21
   
  22
   
  23
   
  24
   
  25
   
  26
   
  27
   
  28
   
  28
   
  30
   
  31
  Директор
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  8
  8
  в
  в
  8
  8
  8
  1 смена
  Админис-тратор
  11
  11
  12
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  11
  12
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  11
  12
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  11
  12
  11
  в
  в
  в
   Продавцы
  11
  12
  11
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  12
  11
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  12
  11
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  12
  11
  11
  в
  в
  в
  Грузчики
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  Техничка
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  2 смена
  Админис-тратор
  в
  в
  в
  в
  11
  11
  12
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  11
  12
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  11
  12
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  11
  12
  Продавцы
  в
  в
  в
  в
  11
  12
  11
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  12
  11
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  12
  11
  11
  в
  в
  в
  в
  11
  12
  11
  Грузчики
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  Итого рабочих часов в месяц:
   Директор 184
  Грузчики   189
  Техничка   182
  1 смена
  Администратор 180
  Продавцы 180
  2 смена
  Администратор   169
  Продавцы  169,
   
  причём  часы работы следующие Таблица 12
  Наиме-нова-
  ние
  долж-ности
  Даты   /   Часы работы
   
  1
   
  2
   
  3
   
  4
   
  5
   
  6
   
  7
   
  8
   
  9
   
  10
   
  11
   
  12
   
  13
   
  14
   
  15
   
  16
   
  17
   
  18
   
  19
   
  20
   
  21
   
  22
   
  23
   
  24
   
  25
   
  26
   
  27
   
  28
   
  28
   
  30
   
  31
  Директор
  С 9 до 17
  в
  в
  С 9 до 17
  в
  в
  С 9 до 17
  в
  в
  С 9 до 17
  в
  в
  С 9 до 17
  1 смена
  Админис-тратор
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
   2 Продавца
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 11/12 до 23
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 11/12 до 23
  в
  в
  в
  2 Продавца
  С 11/12 до 23
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 11/12 до 23
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  рузчики
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  Техничка
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  2 смена
  Админис-тратор
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  2 Продавца
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 11/12 до 23
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 11/12 до 23
  2 Продавца
  в
  в
  в
  в
  С 11/12 до 23
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  в
  в
  в
  в
  С 11/12 до 23
  в
  в
  в
  в
  С 9 до 20/21
  Грузчики
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
  7
  7
  в
  7
  7
  7
  7
   
  Также предлагаем для каждого работника в ООО «ШЭД» составить личностную спецификацию, представляющую собой набор требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к сотруднику (см. приложение 7). Личностная спецификация является важным инструментом при отборе кандидатов на вакантную должность, проведении отборочного собеседования.
  Работа с персоналом в сети магазинов «Посадский» должна быть направлена на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, можно выделить состав функций по направлениям деятельности работы с персоналом в ООО «ШЭД» (см. приложение 8).
  Таким образом, общество постоянно должно соблюдать права своих сотрудников, предоставляя им социальные гарантии. В процессе деятельности должно происходить постоянное совершенствование работы с персоналом, широко распространяться мотивация.
   
   
   
  Заключение
   
  "Управление любой сферой деятельнос­ти хозяйственной организации — это, прежде всего управление людь­ми: индивидами и коллективами. Поэтому во всем мире работа с персоналом стала главной функцией внутрифирменного менед­жмента".
  /А.Курицин/
   
  Знаменательными фактами история подтверждает, что пробле­матика управления людьми если и не стара как мир, то, как мини­мум, возникает приблизительно в одно и тоже время с организаци­ей, как социальным феноменом.
  Тысячи лет принципы управления передавались как ценнейшее тайное знание от поколения к поколению правителей в царствующих династиях. И по сей день, многие считают управление искусством, дости­жение вершин которого доступно единицам. Распространение зна­ний, рост уровня образования позволяют более широкому слою людей успешно осваивать управленческие навыки.
  Практика современного менеджмента показывает неэффектив­ность шаблонных решений сложных социально-экономических про­блем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в работе с персоналом на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительнос­ти труда и реализации творческого потенциала персонала, опре­деляют перспективу развития соответствующих методов управле­ния.
  Задачи специалистов по работе с персоналом сложны, мно­гообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом под­ходе к их решению. Управле­ние и планирование персонала на уровне организации должно приобретать долговремен­ный характер и становиться одним из ведущих направлений страте­гического управления.
  Центральное, ключевое положение службы работы с персоналом не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работни­ки. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо организации, а не выполнять определенную работу, что свидетель­ствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного подразделения в другое; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны менеджеров по работе с персоналом.
  Организационная структура компании должна отражать ее корпоративную философию, базироваться на взаимопо­мощи и иерархии.
  Деятельность Общества с ограниченной ответственностью «ШЭД», права и обязанности руководителя и сотрудников, нормативно-правовые характеристики предприятия определены законами Российской Федерации и отражены в его Уставе.
  Организационно-управленческой структурой предприятия является механистическая (бюрократическая) структура, где существует верхнее, среднее и нижнее звенья управления и каждые нижестоящие сотрудники подчиняются вышестоящим. Распределение прав, ответственности и полномочий пот уровням осуществляется по так называемой системе «ёлочки», когда часть прав и обязанностей вышестоящего руководства делегируется нижестоящему руководству.
  Работа персонала осуществляется бригадным методом. Бригады работают по четыре дня, меняя друг друга. Общество соблюдает права своих сотрудников, предоставляя им социальные гарантии. В процессе деятельности происходит постоянное совершенствование работы с персоналом, широко распространяется мотивация.
  1.2.1.1.1.1.1.1.1 Руководитель для мотивации подчиненных должен знать их желания, потребности, ожидания и надежды. Все это определяет их поведение. Для изменения поведения подчиненных, он должен учитывать их потребности.
  1.2.1.1.1.1.1.1.2 Целью удовлетворения потребностей всегда является получение пользы или удовольствия. Сотрудники подвержены мотивации благодаря целому комплексу взаимоперекрещивающихся потребностей, среди которых в условиях конкретной ситуации только одна потребность может доминировать.
  1.2.1.1.1.1.1.1.3 Универсальных методов мотивации не существует. Эффективность метода определяется потребностью человека, его личностными характеристиками и конкретной ситуацией.
  Основой поведения сотрудников являются потребности высших уровней: во власти, успехе, причастности. Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями
  1.2.1.1.1.1.1.1.4 Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.
  1.2.1.1.1.1.1.1.5 Руководитель торговой организации должен: людей с потребностью во власти  готовить на руководящие должности не ниже среднего ранга; работникам с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий; сотрудникам с потребностью в причастности создавать условия для  неформальных коммуникаций; устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат усилия.
  1.2.1.1.1.1.1.1.6 Менеджер должен наблюдать за восприятием сотрудниками соотношения их вклада и вознаграждения и предотвращать формирование чувства несправедливости, по возможности максимизировать оплату труда и избегать появления у работников чувства недоплаты.
  1.2.1.1.1.1.1.1.7 Критерии измерения вклада сотрудников в общую работу и их вознаграждения должны быть в понятной форме и сообщены им до начала работы.
  1.2.1.1.1.1.1.1.8 Мотивировать своих подчиненных может только мотивированный руководитель.
  1.2.1.1.1.1.1.1.9 Умение мотивировать – составная часть искусства управления.
  Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления я считаю:
  •   расширение полномочий исполнителей на местах и измене­ние формы контроля;
  •   совместное принятие хозяйственных решений и создание ат­мосферы доверия в организации;
  •   развитие механизмов планирования карьеры для ключевых работников;
  •   широкое видение проблем и целостный подход к челове­ческим ресурсам в увязке со стратегическими установками организации;
  •   создание корпоративной культуры инновационного типа.
  В заключении заметим, что процессы проектирования кадровой политики, привлечение персонала, его оценка, адаптация мотивация и стимулирование труда должны быть разработаны на основе современных разработок в работе с персоналом. Также в работе с персоналом необходимо учитывать его психологические особенности, склонности и по возможности стимулировать персонал к труду на основе его потребностей. Менеджерам по работе с персоналом необходимо постоянно совершенствовать свою деятельность, поощрять морально и материально своих сотрудников для достижения общих целей организации.
  Новая миссия менеджера по персоналу в современных условиях — нахо­дить и выращивать профессионалов в различных направлениях, формировать из них разнопрофильные команды и обеспечивать успешное решение ими комплексных проблем. Отечественная практика сумела накопить определенный опыт выращивания форм совместно-творческой деятельности, что позволило сформулировать основные принци­пы ее организации:
  Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.
  Считаем, что цель дипломного проекта – разработка основных направлений в работе с персоналом в современных организациях, в данной работе достигнута.
    Таким образом, совершенствованием работы с персоналом является формирование сильной и адаптивной корпоративной культуры, стимулирующей атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех ра­ботников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем, морального и материального стимулирования, улучшения условий труда.
   
   
  Список литературы
   
  Конституция Российской Федерации. Юридическая литература. Изд. «ООО Севн-Издат», 2001. 2. Федеральный Закон от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ «Трудовой кодекс Российской Федерации». //www.femida.info/41.
  3. Федеральный Закон от 17 июля 1999г. № 178-ФЗ «О государственной социальной помощи». //www.femida.info/41.
  Устав города Тольятти. Консультант Плюс: Тольяттинский выпуск, 2004. 5. Guest D. Human resource management: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource management. — L., 1999. — P. 40—54.
  Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. М.: Аспект  - пресс, 2000. С. 56-59. 7. Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.
  8. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2002, С. 99-107.
  1.2.1.1.1.1.1.1.10   9.Базшлевич Л.А. и др. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л., 2002.
  1.2.1.1.1.1.1.1.11   10. Балабанов И.Г. Риск-менеджмент. – М., 2003.
  1.2.1.1.1.1.1.1.12   11. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2003.
  Верховин В.И. Профессиональные способности и трудовое поведение:  Учебное посо­бие. М.: Изд-во МГУ, 2002, С. 67-69.
  1.2.1.1.1.1.1.1.13   12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.
  13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2003.
  1.2.1.1.1.1.1.1.14   14. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 1998.
  1.2.1.1.1.1.1.1.15   15. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997.
  1.2.1.1.1.1.1.1.16   16. Гришиани Д. М. Организация и управление. – М.: Наука, 2002.
  1.2.1.1.1.1.1.1.17   17. Джини Г. Скотт. Способы разрешения конфликтов. – Киев, 2001.
  18. Журавлёв П. В., Кулапов М. Н., Сухарёв С. А.Мировой опыт в управлении персоналом (Обзор зарубежных источников) – М.: Издательство Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова, 2002.
  1.2.1.1.1.1.1.1.18   19. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Указ.  соч. 2002.
  1.2.1.1.1.1.1.1.19   20. Ильенкова С.Д Инновационный менеджмент. / Под ред. Ильенковой С.Д. – М., 1997.
  1.2.1.1.1.1.1.1.20   21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, БГЭУ, 1996.
  1.2.1.1.1.1.1.1.21   22. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Экономика, 2001.
  23. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.:  ИНФРА-М, С. 120-127.
  24. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка   его эф­фективности. М.: Информ-Знание, 2000, С. 129-133.
  25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2004.
  26. Козлов В.В. Корпоративная культура: опыт, проблемы и перспективы развития (на примере ЗАО "Атомстройэкспорт"). М., 2001, С. 90-94.
  1.2.1.1.1.1.1.1.22   27. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Издательство ОЛБИС, 1997.
  1.2.1.1.1.1.1.1.23   28. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – Санкт-Перербург: Издательство Дом «МиМ», 1997.
  29. Магура М.И., Курбатова П.Б. Современные персонал-технологии. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001, С. 99-107.
  1.2.1.1.1.1.1.1.24   30. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.:Юнити, 1998.
  31. Матвеев Л.А. Информационные системы: поддержка принятия решений: Учебное пособие. -Спб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
  1.2.1.1.1.1.1.1.25   32. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.
  1.2.1.1.1.1.1.1.26   33. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 1998.
  1.2.1.1.1.1.1.1.27   34. Поршнева А.Г. Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г. и др. – М.: Инфра-М, 1998.
  1.2.1.1.1.1.1.1.28   35. Прыкин Б.В. и др. Общий курс менеджмента. – М.: Юнити, 1998.
  1.2.1.1.1.1.1.1.29   36. Радугин А.А. Основы менеджмента. / Под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 1997.
  1.2.1.1.1.1.1.1.30   37. Роджерс Э. и др. Коммуникации в организациях. – М.: Экономика, 2001.
  38. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. Изд. 2-ое, перераб. и доп.,2005, С. 359-364.
  1.2.1.1.1.1.1.1.31   39. Русинов Ф.М. и Разу М.Л. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 1998.
  40. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом орга­низаций. СПб.: Питер, 2001, С. 190-197.
  41. Тасимов А. К. Технология работы с персоналом:3-е изд., доп., М.: Просвещение, 2004, С. 45-49.
  42. Титоренко Г.А. Информационные технологии управления: Учебное пособие для вузов / Под ред. Проф. Г.А. Титоренко. – 2-е изд., доп. – М: ЮНИТИДАНА, 2004.
  1.2.1.1.1.1.1.1.32   43. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зеркало, 1998.
  44. Холлинг Х., Кокавеч И. Оценка  профессиональной деятельности // Иностранная психология. Т. 3 № 5. 2003.
  1.2.1.1.1.1.1.1.33   45. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: Финансы и статистка, 2002.
  46. Чайлд Дж. Управленческая стратегия, новая техника и процесс труда. Новая технология и организационные структуры. — М.: Экономика, 2001.
  47. Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления: Учебное пособие / Под ред. Ю.М.Черкасова. – М.: ИНФРА-М, 2001.
   
   
  ООО «ШЭД»__________ ПРИЛОЖЕНИЕ 1
   
   (наименование учреждения, организации)
   
   
  ДОЛЖНОСТНАЯ  ИНСТРУКЦИЯ УТВЕРЖДАЮ
     
  01.09.2000   № 15    Директор____________________  
    (директор; иное должностное лицо,
  менеджера  ____________Широков Э.Д.__________________
    уполномоченное утверждать  должностную инструкцию)
     ________________   _______________________
  (подпись) (фамилия, инициалы)
  
   
  I. Общие положения
    1. Менеджер относится к категории руководителей.
  2. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
  3. Менеджер должен знать:
  3.1. Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую деятельность.
  3.2. Рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса.
  3.3. Конъюнктуру рынка.
  3.4. Порядок ценообразования.
  3.5. Порядок налогообложения.
  3.6. Основы маркетинга.
  3.7. Теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.
  3.8. Теорию и практику работы с персоналом.
  3.9. Формы и методы ведения рекламных компаний.
  3.10. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов.
  3.11. Основы социологии, психологии и мотивации труда.
  3.12. Этику делового общения.
  3.13. Основы технологии производства.
  3.14. Структуру управления предприятием.
  3.15. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.
  3.16. Методы оценки деловых качеств работников.
  3.17. Основы делопроизводства.
  3.18. Методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.
  3.19. Передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента.
  3.20. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.
  ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1
   
  3.21. Правила внутреннего трудового распорядка.
  3.22. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
  4. Менеджер в своей деятельности руководствуется:
  4.1. Настоящей должностной инструкцией.
  5. Менеджер подчиняется непосредственно ___________________________________________________________
    (директору предприятия;
  _________________________________________________________________________________________________
    руководителю соответствующего структурного подразделения; иному должностному лицу)
  6. На время отсутствия менеджера (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несёт ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
   
   
  II. Должностные обязанности
  Менеджер:
  1. Осуществляет управление предпринимательской (коммерческой) деятельностью предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли, за счёт стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.
  2. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.
  3. Анализирует и решает организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объёма сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
  4. Осуществляет подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.
  5. Организует связи с деловыми партнёрами, систему сбора необходимой информации для расширения внешних связей и обмена опытом.
  6. Осуществляет анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.
  7. Участвует в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с дальнейшим развитием предпринимательской или коммерческой деятельности.
  8. Обеспечивает рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.
  9. Осуществляет координацию деятельности в рамках определённого направления (участка), анализ её эффективности, принимает решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.
  10. Привлекает к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).
  11. Осуществляет руководство подчинёнными ему работниками.
  III. Права
  Менеджер имеет право:
  1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
  2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.
  3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской или коммерческой деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
  4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
  5. Вносить на рассмотрение директора предприятия:
  5.1. Представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчинённых ему работников.
  5.2. Предложения:
  - о поощрении отличившихся работников;
  - о наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.
  6. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных прав и обязанностей.
   
  IV. Ответственность
  Менеджер несёт ответственность:
  1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определённых действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2. За правонарушения, совершённые в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определённых действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба – в пределах, определённых действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
   
  Руководитель структурного
  подразделения _________________ _____________________________
     (подпись) (фамилия, инициалы)
    ДАТА
   
  СОГЛАСОВАНО
  Начальник юридического отдела
  ______________   ________________________
    (подпись) (фамилия, инициалы)
  ДАТА
   
    М.П.
   
  С инструкцией ознакомлен: _________________   _____________________________
  (подпись) (фамилия, инициалы) ДАТА
  ПРИЛОЖЕНИЕ 2
   
  Место и роль кадровой политики в политики ООО «ШЭД»
   
  Экономическая политика
  организации
   
  Социальная политика организации
   
  Научно-техническая и технологическая политика
  Организационно-производственная политика
   
  Кадровая политика ООО «ШЭД»
   
  Информационная политика
  Планирование, отбор и наём, подбор и расстановка, высвобождение кадров
  Обучение, профориентация, адаптация, переподготовка, аттестация, оценка уровня квалификации, профессиональное продвижение персонала
  Организация, оплата и стимулирование труда, мотивация, обеспечение безопасности персонала и т.п.
  
   
   
  ПРИЛОЖЕНИЕ 3
   
  Важнейшие элементы философии управления персоналом в ООО «ШЭД»
   
  1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдаётся молодым специалистам.
  2. Отбор персонала на вакантные должности осуществляется учредителем ООО «ШЭД» и менеджером по кадрам лично в процессе собеседования.
  3. В ООО «ШЭД» высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2 %.
  4. ООО «ШЭД» постоянно совершенствуется в своей деятельности, повышает качество продукции, работ и услуг.
  5. Идёт непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников.
  6. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников, как дисциплинированность, образованность, исполнительность, трудолюбие, доброжелательность. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счёт профилактического обследования (по графику, в соответствии с государственными нормами).
  7. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника.
  8. Предоставление социальных гарантий для сотрудников: оплата отпусков, больничных листов и др.
  Всё это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, улучшает рабочий климат.
   
   
  ПРИЛОЖЕНИЕ 4
   
   
  Дерево целей системы работы с персоналом в ООО «ШЭД»
   
   
  Обеспечение ООО «ШЭД» кадрами,
  их эффективное использование,
  профессиональное и социальное развитие
  Разработка стратегии управления персоналом с учётом применения новых технологий
   
  Прогнозирование и перспективное планирование кадров
  Построение мотивационного механизма управления, системы социального обеспечения
  Анализ динамики развития персонала. Анализ индивидуальных планов развития персонала. Планирование персонала и его карьеры
   
  Анализ трудовых процессов. Анализ качества жизни. Планирование социального развития.
   
  Анализ требований к специалистам, рабочим местам. Разработка перечня специальностей и должностей
  
   
   
  ПРИЛОЖЕНИЕ 5
   
  Штатное расписание ООО «ШЭД»
   
  ООО «ШЭД»
   
  ШТАТНОЕ  РАСПИСАНИЕ
   
  Утверждаю штатный   состав   аппарата __ООО «ШЭД»___
  (наименование организации)
  на 2007 год в количестве _______ человек
   
  с месячным фондом заработной платы ___________ рублей, согласно
   
  Приложению.
   
  ______________________   Печать
    (подпись руководителя)
   
  «_____» ________________г.
  Приложение
  Код и наименова-ние структурного подразделения
  Код и наименова-ние
  должности
  Количество штатных единиц
   
  Должностной оклад
  Надбавки
  Месячный фонд
  Приме-чания
  персональ-ные
  прочие
  1
  2
  3
  4
  5
  6
  7
  8
   
   
   
   
   
   
   
   
   
  Заместитель руководителя организации 
   
  Подпись________________
  Визы_______________
  ПРИЛОЖЕНИЕ 6
   
   
  Бланк анкеты
   
  1. Как долго Вы работаете на данном предприятии?
  2. Как вы устроились на данную работу:
  а) узнал (а) из объявления;
  б) посоветовали знакомые;
  в) другой вариант.
  3. Устраивают ли Вас отношения в коллективе?
  4. Какие замечания у Вас к руководству?
  5. Как часто Вы бываете на больничных?
  6. Что Вас устраивает в работе?
  7. Что Вас не устраивает в работе?
  8. Какую бы Вы хотели получать зарплату за выполняемую работу?
  9. Устраивает ли Вас график работы?
  10. Что бы Вы изменили в распределении обязанностей между торговыми работниками Вашего магазина?
  11. Какие у Вас пожелания по изменению и улучшению фирменного стиля предприятия?
  12. Какие бы Вы дали предложения по совершенствованию работы с персоналом в ООО «ШЭД»?
  13. Ваше семейное положение:
  а) холост,
  б) женат, замужем,
  в) разведён, разведена
  14. Ваш возраст
  15. Какое у Вас образование?
   
  ПРИЛОЖЕНИЕ 7
   
  Личностная спецификация сотрудника ООО «ШЭД»
   
   
   
  Перечень требований к сотруднику
  Требуемые качества
   
  Основные
   
  Желаемые
   
  Противопоказания
   
   
  Физический облик
   
  Достижения (образование, квалификация, опыт)
   
  Интеллект (ум, смышленость)
   
  Специальные способности
   
  Интересы
   
  Черты характера
   
  Внешние условия (домашние условия, социально-бытовые условия)
   
   
   
   
  ПРИЛОЖЕНИЕ 8
   
  Состав функций по направлениям деятельности
  работы с персоналом в ООО «ШЭД»
   
   
  Обеспечение трудовым потенциалом
  Развитие трудового потенциала
  Реализация трудового потенциала
  Анализ трудового потенциала
   
  Планирование персонала
   
  Наём
   
  Отбор (маркетинг) персонала
   
  Адаптация
   
  Высвобождение
  Обучение
  Планирование служебной карьеры
  Обеспечение социальной стабильности
  Социальное развитие
  Формирование корпоративной культуры
  Формирование имиджа организации
   
  Организация труда
  Координация трудовой деятельности
  Мотивация
  Контроль
  Компенсации
  Администрирование
  Оценка результатов труда
   
   
  ПРИЛОЖЕНИЕ 9
   
  Система мотивационных факторов персонала ООО «ШЭД»
   
   
   
  
Скачать дипломную работу