Полный текст:
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Методические основы системы управления персоналом.. 7
1.1 Организационная структура системы управления персоналом.. 7
1.2. Оценка эффективности системы управления персоналом, планирование персонала, подбор и расстановка кадров. 14
1.3 Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом 28
ГЛАВА 2. Управление эффективностью деятельности персонала компании ООО «ВСК» 35
2.1 Общая характеристика компании «ВСК» и её персонала. 35
2.2 Оценка результатов работы и аттестация персонала компании «ВСК». 47
2.2.1 Метод стандартных оценок. 48
2.2.2 Управление посредством установки целей (МВО, Management by Objectives) 49
2.3 Система мотивации труда персонала в компании «ВСК». 52
Выводы по главе:. 53
ГЛАВА 3. Направления совершенствования работы по управлению персоналом в компании «ВСК» 55
3.1 Разработка системы личного карьерного роста. 56
3.2 Совершенствование механизмов аттестации и непрерывного обучения. 62
3.3 Обоснование предлагаемых нововведений. 66
Выводы по главе:. 67
Заключение. 70
Список литературы.. 71
Аннотация
В данной работе исследуются сущность и особенности системы управления персоналом организации. Анализируются методы для оценки эффективности работы персонала предприятия, а также приведён пример использования данных методов в приложении к конкретной организации. Исследуется возможность повышения эффективности труда персонала организации, а также приводятся практические примеры реализации данной возможности в приложении к предприятию сферы оптово-розничной торговли.
The summary
In the given work are investigated essence and features of a control system by the organization personnel. Methods for an estimation of an overall performance of the personnel of the enterprise are analyzed, and also the example of use of the given methods in the appendix to the concrete organization is resulted. Possibility of increase of efficiency of work of the personnel of the organization is investigated, and also practical examples of realization of the given possibility in the appendix to the enterprise of sphere of wholesale-retail trade are resulted.
Введение
Все основные достижения Росси в ХХ веке были связаны с успехами в управлении людьми. Будь то предвоенная индустриализация, вошедшее во все учебники перебазирование военной промышленности с Запада на Восток во время Великой Отечественной войны, космические и атомные проекты, основная причина успеха – удачный подбор кадров и работа с ними. Достижения новой России заставили мир изменить взгляд на менеджмент . Россия играла слишком заметную роль в истории ХХ века, чтобы мир, а тем более США могли ее игнорировать. Школа человеческих отношений – это, помимо прочего, и реакция на кадровый менеджмент в советской России.
Но и главные неудачи России ХХ века также связаны с упущениями в управлении людьми. Неспособность воспользоваться ситуацией с нефтью в середине ХХ века, потеря стратегических позиций в современных условиях, и многое другое напрямую связано с ошибками в работе с кадрами. Во всех случаях речь идет о системе подбора руководителей и о низком уровне работы по мотивации исполнителей.
Работа с кадрами была важней шей частью работы КПСС. И хотя главным в этой работе было обеспечение лояльности кадров, а следовательно сохранение политической власти партии, экономическим вопросам также придавалось большое значение . Они постоянно находились в центре внимания партии , и иногда кадровые решения принимались как компромисс между политическими и хозяйственными соображениями.
Такая система не предполагала систему кадровых служб. Точнее, кадровые службы были, но они выполняли вспомогательную, чаще техническую роль. Поиск и привлечение кадров , отбор и воспитание , перемещение и мотивация осуществлялись под прямым контролем партии. Для этого были созданы правовая база и необходимая культура.
Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становится важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы.
Переход к рыночной экономике, изменение формы собственности и стратегии деятельности предприятий вызвали глубокие изменения в сфере управления персоналом. А поскольку главную задачу любого объекта предпринимательства, любой структуры бизнеса - получение прибыли и умножение капитала - решает человек, то корректен вывод: по каким бы объективным законам не развивалась экономика и сколь бы замечательные постановления не принимали президенты и парламенты, всегда движущей силой экономики, ее дрожжами был и остается человек, который хочет и может в предлагаемых ему хозяйственно - правовых обстоятельствах делать все возможное на пользу себе и обществу.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия (организации), как основного звена экономики. Рынок ставит предприятие в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Этим обусловлена актуальность темы данной дипломной работы.
Разработанность проблемы. Значительное влияние на развитие этой области исследования оказали труды зарубежных и отечественных учёных, таких как: Спивак В. А., Попов С. Г., Блинов А. О., Бухалков М. И., Кротова Н. В., Лукичева Л. И., Базаров Т. Ю.
Цель данной работы заключается в анализе эффективности работы персонала конкретной компании и обоснование предложений по повышению эффективности труда персонала в исследуемой компании.
Задачи, поставленные при написании работы:
1. изучить методические основы системы управления персоналом предприятия;
2. провести анализ эффективности работы персонала в исследуемой компании;
3. разработать мероприятий по повышению эффективности труда персонала в исследуемой компании.
Объектом исследования данной работы является система управления персоналом предприятия.
Предметом исследования данной работы является система управления персоналом предприятия оптово-розничной торговли.
Научная новизна данной работы заключается в том, что автор производит комплексный анализ всех составляющих эффективности работы персонала предприятия.
Данная работа состоит из введения, трёх глав и заключения, включает 9 таблиц и 9 рисунков.
Глава 1. Методические основы системы управления персоналом
1.1 Организационная структура системы управления персоналом
Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед предприятием. Изменения в экономической и политической системе в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьёзные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.[1]
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора, в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей, работающих в организации.[2]
Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношение власти – подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Управление персоналом - функциональная сфера деятельности , задача которой - обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являются формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом.[3]
Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой стороны – какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Только тогда можно говорить об эффективности управления на предприятии, если эти группы целей непротиворечивы.
Управления персоналом предприятия преследует следующие цели:
· помощь фирме в достижении общих целей;
· эффективное использование мастерства и возможностей работников;
· обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
· стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу на данном предприятии.
Главная цель – прибыль предприятия в системе управления персоналом – достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.[4]
Управление персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах; разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала; планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации, переподготовка и др.
Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений).
Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления.
Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.[5]
Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:[6]
· подсистему планирования и маркетинга персонала;
· подсистему управления наймом и учета персонала;
· подсистему управления трудовыми отношениями;
· подсистему обеспечения нормальных условий труда;
· подсистему управления развитием персонала;
· подсистему управления мотивацией поведения персонала;
· подсистему управления социальным развитием;
· подсистему развития организационной структуры управления;
· подсистему правового обеспечения систему управления персоналом;
· подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;
· подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.[7]
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; анализ регулирование отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.[8]
Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.[9]
Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся орг. структуры управления, проектирование новой орг. структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой орг. структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Кроме функциональных подсистем, систем управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.
Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.
Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения.
Система управления персоналом включает следующие основные элементы:
· группу специалистов аппарата управления;
· комплекс технических средств системы управления;
· информационную базу для управления персоналом;
· комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
· правовую базу;
· совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.
1.2. Оценка эффективности системы управления персоналом, планирование персонала, подбор и расстановка кадров
По мнению многих авторов эффективный процесс управления персоналом выглядит следующим образом (Рис. 1):[10]
Поиск и привлечение кадров
Отбор и набор кадров
Профориентация и адаптация персонала
Система мотивации и стимулирования
Обучение
Кадровое планирование
Оценка работы персонала
Управление карьерой
Рис. 1. Процесс управления персоналом предприятия
Планирование персонала представляет собой систему действий, которая предполагает проведение аттестации, оценку работы персонала, соревновательность, непрерывное обучение и совершенствование кадров, их преемственность. Планирование исходит из оптимального состава рабочей силы и создания сотрудников, использования их навыков, опыта, квалификации.[11]
Важным этапом планирования персонала является определение потребности в нем условий для успешной реализации личностного потенциала, исходящей из того, что численность и качество персонала должны обеспечить долгосрочное выполнение задач организации. Потребность в персонале зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие: задачи организации, количество произведенной и реализованной продукции в расчете на единицу времени, используемые технологии производства, организационная структура, индивидуальные показатели производительности, объем работы и структура рабочего времени.
Необходимо различать качественную и количественную потребность в персонале. Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала. Разница между ними составляет чистую потребность в персонале, которая выражается в его избытке или нехватке.
Планирование персонала осуществляется поэтапно: планирование трудовых ресурсов, производства, сбыта, организационного и технического развития, планирование финансов и капитальных вложений. Таким образом, планирование персонала не может проводиться обособленно – оно зависит от других аспектов деятельности фирмы и со своей стороны также влияет на них (Рис. 2).[12]
Важной частью планирования персонала является планирование затрат на персонал, которое предполагает учет следующих расходов: затраты на заработную плату, выплаты работодателя по различным видам социального страхования, затраты организации на различного рода социальные выплаты и льготы, затраты на содержание социальной инфраструктуры и социальных служб, затраты на обучение и повышение квалификации персонала. Эти затраты следует минимизировать, так как если в организации величина расходов на персонал превышает расходы конкурентов, то дальнейшая деятельность такой организации становится проблематичной.
Планирование сбыта, производительности и найма
Планы для вспомогательных отраслей (исследовательской, отрасли развития)
Планы по персоналу
Качественные и количественные планы
потребности в персонале
Планы по образованию, развитию, созданию и высвобождению персонала
План затрат, связанных с персоналом (заработная плата, материальное стимулирование)
Финансовый план
(бизнес-план)
Рис. 2. Взаимосвязь планирования персонала с другими планами
Планирование персонала предполагает единство стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти виды планирования взаимосвязаны, но отличаются не только сроками, но и задачами.[13]
Отбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и все специальности , из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников, а наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Кадровые службы должны добиваться повышения эффективности отбора персонала, что предполагает учет таких факторов, как рынок рабочей силы, требования профсоюзов, особенности местоположения организации и параметры непосредственного организационного окружения.
Эффективный отбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.
Различают внутренние и внешние источники найма. Внутренние источники – это люди, уже работающие в организации, внешние – люди вне организации. Эти источники надо умело комбинировать.
Процедура отбора персонала имеет определенную структуру: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму, тестирование кандидатов, проверки рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр, принятие решения.
Наем персонала, в свою очередь, подразделяется на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск кандидата, отбор, выход человека на работу.
Отбор и наем – процедуры, требующие финансовых затрат. Затраты определяются такими характеристиками, как стоимость, время и качество осуществления всех необходимых процедур.[14]
В настоящее время наиболее распространена контрактная форма найма персонала. Контракты с работниками могут заключаться в форме трудовых договоров, в форме гражданско-правовых договоров и включать пять элементов: трудовую функцию, предмет контракта, стороны контракта, сроки работы по контракту и условия оплаты труда. При заключении трудовых контрактов исходят из того, что вопросы оплаты труда регламентируются, как правило, в коллективном договоре.[15]
В современных условиях средние и крупные организации для отбора и найма персонала все чаще прибегают к услугам фирм, специализирующимся на консалтинге в области отбора персонала. Такие фирмы помогают руководству организаций анализировать и решать задачи, стоящие перед ней , а также использовать опыт других.
Эффективным методом отбора персонала является тестирование претендентов на должность. В настоящее время наибольшее распространение получило компьютерное тестирование.
Отбор и найм персонала – не одноразовая компания, а непрерывный, систематический процесс. Важным фактором, обеспечивающим такую непрерывность, является процедура формирования кадрового резерва, который представляет собой часть персонала, проходящего планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.
В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида , в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих – это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того, чтобы понять систему мотивации, менеджерам необходимо выяснить потребности подчиненных.
Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А. Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если нехватка в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.
Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга выделяет два типа факторов на рабочем месте: факторы удовлетворенности и неудовлетворенности. Одно из свойственных данной теории слабых мест – то, что ее положения не подтверждаются другими исследованиями. Несмотря на это, а так же на другие ее недостатки, данная теория акцентирует внимание на факторах, связанных с работой, в терминах, понятных менеджерам.
К. Алдерфер предложил трехуровневую иерархию потребностей: в существовании, родственности и росте. В дополнение к идее прогрессивного процесса удовлетворения потребностей у А. Маслоу, К. Алдерфер утверждал, что существует также регрессивный процесс неудовлетворения потребностей, который играет одну из важнейших ролей мотивации.
Процессуальные теории мотивации нацелены на анализ сил, движущих поведением индивида. Наиболее известными являются теория подкрепления, теория справедливости и теория ожиданий.
Согласно теории подкрепления поведение работника определяется прежде всего внешними факторами, которые называются средствами подкрепления. Они определяются как любые немедленные последствия , повышающие вероятность повторения определенных форм поведения служащих; таким образом, последствия определяют поведение. Менеджеры могут влиять на поведение служащих, подкрепляя действия, которые они считают правильными и благоприятными для организации.[16]
Согласно теории справедливости необходимо, чтобы служащие осознавали, что результаты их труда соответствуют усилиями на рабочем месте, которые они затрачивают, и затем сравнивали это соотношение с показателями своих коллег. Если служащий считает свою оценку равной таковой у других его сослуживцев, то он понимает, что с ним обращаются справедливо. Если в ходе такого сравнения выясняется, что к нему относятся иначе, у работника возникает ощущение несправедливого отношения и он считает, что его либо недооценили, либо переоценили, и мотивация его труда , соответственно снижается.
Согласно теории ожиданий работники имеют склонность действовать определенным образом, основываясь на своих ожиданиях, что данное поведение будет сопровождаться определенным результатом, а ткже на том, насколько привлекателен этот результат для данного индивидуума. Основу теории ожиданий составляют понимание цели индивидуума и соотношение между затраченными им усилиями и полученными результатами, между результатами и вознаграждением и , наконец, между вознаграждением и степенью неудовлетворенности вследствие достижения индивидуальной цели.
Теории мотивации имеют большое значение для мотивирования персонала на рабочем месте. Они требуют от менеджеров организовать работу таким образом, чтобы она была целостной, то есть приводила к определенному результату, оценивалась служащими как важная и заслуживающая быть выполненной, давала возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, обеспечивала обратную связь с работником, оценивалась в зависимости от эффективности его труда, приносила справедливое с точки зрения работника вознаграждение.[17]
Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации.
Системы оплаты – одна из наиболее важных и чреватых противоречиями областей производственных отношений. Приемлемая и эффективная система оплаты, способствующая достижению необходимого уровня производительности и обеспечивающая справедливый и надежный уровень заработка, важна в деле организации гармоничного и эффективного рабочего процесса.
Ключевой элемент успешного использования системы оплаты – это готовность простых работников и их профсоюзов участвовать в формировании этой системы, в ее внедрении и использовании. Система оплаты является общей собственностью и сферой ответственности работников, администрации и профсоюзов.
Существуют разные системы оплаты труда, различающиеся как с точки зрения их мотивирующего значения, так и с точки зрения сложности и затрат на внедрение и поддержание. Наиболее распространенными являются следующие системы оплаты труда: повременная оплата, сдельная оплата, оплата по групповым результатам, оплата по объему работы за день, оплата по результатам работы организации, система участия в прибылях.
Прежде чем внедрять новую систему оплаты труда, необходимо тщательно проанализировать существующую систему. Выделить ее сильные и слабые стороны, рассмотреть пути устранения недостатков существующей системы, выделить необходимые ресурсы и разработать меры по возможному преодолению сопротивления персонала внедрению новой системы оплаты.[18]
Залогом эффективного управления является оценка персонала. Главная задача оценки персонала - улучшение работы как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, организации в целом. Оценка осуществляется путем сравнения заданных стандартов работы и фактического ее исполнения. Если возникают существенные расхождения между этими параметрами, требуются корректирующие действия.
Выделяются три этапа оценки персонала: уточнение должностных обязанностей, оценка исполнения и обратная связь, обеспечивающая корректирующие действия.
Существуют разнообразные методы оценки персонала. Наиболее известные из них следующие: метод построения рейтинга, метод парного сравнения; метод принудительного распределения; метод критического инцидента. Наиболее точно оценить вклад каждого работника и качество его работы позволяет метод управления по целям, который предполагает следующую последовательность шагов: постановка целей в масштабах организации и отделов и их обсуждение, формулирование индивидуальных целей для каждого работника, измерение результатов выполнения работы и обеспечение обратной связи.
В процессе оценки персонала менеджер часто сталкивается с трудностями, связанными прежде всего с неизбежным субъективизмом и сопротивлением оценке со стороны персонала. При построении рейтинга исполнения работы отдельными сотрудниками возникает ряд проблем, таких как: неясные нормы, эффект ореола, центральная тенденция, мягкость или строгость, предубежденность. Для их преодоления необходимо подобрать лучший для данной конкретной ситуации метод, понимая, что не существует универсальных наилучших методов, а также обеспечить обучение руководителей процедуре проведения оценки.
Чаще всего оценку проводит непосредственный начальник сотрудника. Однако могут применяться и другие методы: оценки другими сотрудниками, командные оценки, оценочные комиссии, самооценки, оценки подчиненных.
Центральная часть оценки – проведение оценочного собеседования.
Существует три типа собеседований: «удовлетворительно - с продвижением», «удовлетворительно – без продвижения», «неудовлетворительно-корректируемое», каждый из которых предполагает разработку рекомендаций для аттестуемого сотрудника. Проведение собеседования требует тщательной подготовки и учета возможного сопротивления со стороны сотрудников проведению собеседования и оценки.
Завершается процедура оценки персонала составлением отчета, который должен включать оценку исполнения работником его должностных обязанностей в соответствии с принятыми критериями качества выполнения работы и содержать рекомендации по устранению недостатков и повышению квалификации.
Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, которые помогают или мешают работе персонала. К одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.[19]
Индивидуально-психологические особенности личности частично закладываются от рождения, а частично формируются в процессе жизнедеятельности человека. Когда психологические особенности человека максимально приближены к специфическим требованиям профессии, он имеет больше объективных предпосылок к качественному и успешному труду.
Другим набором факторов, который влияет на эффективность работы сотрудника, является специально организованное его сопровождение в процессе вхождения в новую организацию или в новую должность (адаптация и введение в курс дела). Адаптация помогает сотруднику при смене работы быстрее сориентироваться на новом рабочем месте, найти варианты наиболее успешного производственного поведения, сформировать позитивные отношения с коллегами. Это снижает уровень внутренней напряженности, что позволяет высвобождать значительные психологические и энергетические ресурсы работника и направлять их на профессиональную деятельность. Не стоит забывать, что молодые специалисты, как специфическая категория рабочей силы на рынке труда, требуют особого отношения и внимания со стороны работодателя.
Современные организации должны уделять много внимания поддержанию работоспособности своих сотрудников, выделяя для этих целей соответствующие средства. Отсутствие системы регулярного повышения квалификации и обучения сотрудников приводит к моральному устареванию и износу рабочей силы. Это означает, что имеющиеся трудовые ресурсы в силу плохой профессиональной подготовленности начинают отставать от современных технологий и более не способны работать на новейшем оборудовании. Это может привести к потере конкурентного преимущества и даже ликвидации организации.[20]
Для того, чтобы поддержать уровень развития людских ресурсов на должной вы высоте, современные организации тратят от 10 до 30 процентов средств из бюджета, выделенного на персонал, на обучение и повышение квалификации.
Повышение квалификации осуществляется с помощью различных инструментов и бывает разным по длительности и глубине освоения материала. Плотность необходимого повышения квалификации неодинакова в разных отраслях. В наукоемких отраслях инженеры и специалисты должны проходить повышение квалификации не реже чем раз в полгода. В менее интенсивно развивающихся отраслях проводить обучение сотрудников можно реже.
В современной практике управления персоналом роль развития и обучения персонала значительно возросла. В этой области появились новейшие технологии, которые носят название «управление по компетенциям» и «управление знаниями».
Понятие карьера имеет множество значений . Карьера – это прежде всего успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности. Карьера предполагает поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей, связанных с деятельностью индивида.
Управление продвижением по службе является важным нематериальным стимулом, повышающим заинтересованность работников в результатах своего труда и степень приверженности целям организации. Планирование карьеры позволяет увязать цели работника, руководителей и организации, так как создает особые преимущества для каждой из этих категорий.
Существует несколько форм планирования карьеры, которые различаются по субъекту (организационное или индивидуальное); по границам (внутриорганизационное и сквозное; по времени (краткосрочное и долгосрочное); по направлениям (вертикальное и горизонтальное). Всевозможные формы развития карьеры позволяют разрабатывать разнообразные варианты построения индивидуальных карьер для отдельных сотрудников.
Планирование и развитие карьеры находит отражение в построении карт карьерных перемещений сотрудников. Выделяют четыре основных модели развития карьеры, которые называют геометрией карьеры: «трамплин», «лестница», «змея» и «перепутье». Модели построения карьеры отражают ключевые схемы продвижения сотрудников внутри организации.
Применение различных форм планирования карьеры позволяют решать множество важнейших управленческих задач. Главные из них: снижение текучести кадров; воспитание уникальных специалистов; подготовка перспективного резерва на выдвижение; повышение удовлетворенности работников своим трудом, стимулирование инициативы, сплочение коллектива; оздоровление организационной культуры и улучшение психологической атмосферы.
Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.
Система кадрового резерва состоит из трех основных этапов: планирование, формирование резерва и работа с резервистами, на каждом из которых проводится определенная работа для того, чтобы воспитать квалифицированных руководителей из внутренних кадровых резервов и затем, при освобождении вакантной должности, назначить резервистов, которые наиболее успешно прошли подготовку и соответствуют требованиям вакантной должности.
Правильный выбор методов и проведения оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а так же оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение. Кроме того, важно четко определить потребность в резерве в перспективе, а так же рассчитать оптимальный количественный состав резерва исходя из расстановки кадров в данный момент времени и прогнозируемых изменений в будущем.
Многие компании активно используют систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществляют подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.
Выдвижение сотрудников в резерв осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом учитывается не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущее деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника.
Выделяют три основные формы подготовки резервистов:
· индивидуальная подготовка под руководством наставника;
· стажировка в должности на своем или другом предприятии;
· повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.
1.3 Экономическая и социальная эффективность системы управления персоналом
Эффективность означает результативность. Эффективность системы управления персоналом необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Экономическая эффективность управления персоналом может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства.
Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).
В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:
· срок окупаемости затрат;
· размеры прироста доходов;
· минимум текущих затрат;
· максимум прибыли;
· минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу
Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:
· увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);
· удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);
· относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).
Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы.
На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления персоналом.
Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.
Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет в полной мере выявить слабые звенья как в системе в целом, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна идти по двум направлениям:
· оценка экономической эффективности
· оценка социальной эффективности
Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:
1. достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
2. достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
3. выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда.
Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
1. либо как частное от деления объема производственной продукции (Оп) в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат (З) на рабочую силу:
Ф=Оп/З
2. либо путем деления уровня производительности труда (Пт) (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда (Ст):
Ф=Пт/Ст.
По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):
Ур=З/Оп
Показатель удельной затратоемкости (Ур) является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 рубль затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в рублях), необходимые для получения 1 рубля продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.
Для того, чтобы повысить эффективность системы управления персоналом на предприятии, необходимо ее совершенствование.
Социальная эффективность системы управления персоналом и ее оценка.
Социальная эффективность системы управления персоналом проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
К числу позитивных можно отнести следующие изменения:
· обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня(благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);
· реализация и развитие индивидуальных способностей работников;
· определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);
· благоприятный социально-психологический климат (возможность для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам);
К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:
· ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);
· ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки недогрузки, стрессовые ситуации).
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны , социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль , позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.
Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом).
Глава 2. Управление эффективностью деятельности персонала компании ООО «ВСК»
2.1 Общая характеристика компании «ВСК» и её персонала
Общество с ограниченной ответственностью «Владимирская соковая компания» создано в соответствии с Гражданским Кодексом в 2001 году.
Сокращённое наименование: ООО «ВСК» (далее компания «ВСК»).
Офис компании «ВСК» расположен по адресу г. Владимир, пос. Юрьевец, Строительный проезд, д.64
Компания «ВСК», действует на основании свидетельства № 12071 от 02.04.01, выданного администрацией г. Владимира.
Компания «ВСК» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Основной вид деятельности компании – оптовая торговля натуральными соками и нектарами.
В целом же компания «ВСК» осуществляет следующие виды деятельности:
- маркетинговая деятельность;
- торгово-закупочная и посредническая деятельность;
- организация оптовой и розничной торговли своей продукцией, а также путем создания коммерческих магазинов в установленном законом порядке;
Компания является официальным дистрибьютором заводов «Мултон» (сок «Добрый») г. Санкт-Петербург, «Начпрод» сок 3 л. ст/б Чебоксары, «Экс Гранини Рус» (сок «Услада») г. Москва, «Пргресс» (сок «Привет») г. Минск.
Основные конкуренты компании:
1. ООО «Трио» (2-й дистрибьютор в г. Владимире завода «Мултон» - сок «Добрый»).
2. «Золотое кольцо» (представитель завода «Вимм Билль Дан» - сок «G 7», «Любимый сад»).
3. ИП Шишков (представитель Лебедянского завода – сок «Фруктовый сад»).
Ассортимент продукции компания «ВСК» состоит из более чем 20 наименований. Новые виды продукции осваиваются компания «ВСК» ежегодно. Компания «ВСК» внимательно отслеживает, тенденции развития отрасли и выявляет потребности населения.
Персонал компании является главной ценностью и конкурентным преимуществом «ВСК». Приведём его подробную характеристику.
Всего в компании на конец 2008 года работает 62 человека.
На рисунке 3, представлена организационная структура компании.
Генеральный директор
Менеджеры по закупкам
Менеджеры по продажам
Главный бухгалтер
Зав. складом
Кладовщики
Водители-экспедиторы
Торговые представители
Марчендайзеры
Рис. 3. Организационная структура компании «ВСК»
Организационная структура компании является линейно-функциональной, что имеет ряд преимуществ:
1. четко реализуется распределение обязанностей и полномочий;
2. простота в управлении.
Недостатки такой структуры:
1. негибкость;
2. неприспособленность к дальнейшему развитию.
Руководство компании «ВСК» непрерывно ищет пути нивелирования недостатков собственной организационной структуры, а также способы повышения её эффективности за счёт имеющихся преимуществ.
В эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.
Деятельность компании «ВСК» отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в компании необходимо принимать важные для организации решения.
Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры компании «ВСК».
В таблице 2.1 представлена структура персонала компании «ВСК» по состоянию на конец 2007 и 2008 гг.
Таблица 2.1
Структура персонала компании «ВСК» по состоянию на конец 2007 и 2008 гг.
Должность
Численность, чел.
Абсолютный прирост,чел.
Относительный прирост, %
2007
2008
Генеральный директор
1
1
-
-
Главный бухгалтер
1
1
-
-
Менеджер по закупкам
3
3
-
-
Менеджер по продажам
5
7
2
40,00%
Заведующий складом
1
1
-
-
Кладовщик
3
4
1
33,33%
Водитель-экспедитор
6
8
2
33,33%
Торговый представитель
22
28
7
31,82%
Мерчендайзер
7
9
2
28,57%
Итого
49
62
13
26,53%
Как видно из таблицы, в 2008 году трудовой коллектив компании «ВСК» пополнился на 13 человек, то есть более чем на 25%. Данный рост обусловлен динамичным развитием компании, ростом числа партнёров, необходимостью более тесного сотрудничества с ними, а также увеличением финансовых возможностей на проведение промо-мероприятий и содержание мерчендайзеров. Рост числа сотрудников обеспечивался за счёт увеличения количества торговых представителей (7 человек), водителей-экспедиторов (2 человека), мерчендайзеров (2 человека) и менеджеров по закупкам (2 человека).
В каждой компании существует большое разнообразие процессов, объектов, которые требуют логического и эффективного управления. Персонал компании не является исключением. В настоящее время все больше, и больше руководителей и их коллективов приходят к мысли о важности и необходимости управления персоналом как единым целым, учитывая все характеристики данного объекта управления. Персонал представляет собой совокупность сотрудников, помещенных в определенные производственно-хозяйственные условия для достижения каких либо результатов и целей.
Рассматривая персонал как единое целое нельзя в компании «ВСК» не забывают об индивидуальных характеристиках каждого члена коллектива. Попадая в коллектив, человек приносит в него свои ценности, убеждения, способности, но при этом коллектив в целом также оказывает влияние на каждого сотрудника в отдельности, при этом формируются единые коллективные характеристики персонала учреждения. Самое главное при формировании и привнесении в организацию новых разработок и новых идей необходимо очень четко знать и оценивать те характеристики, которыми обладает персонал организации: возраст коллектива, ценности, отношение к труду, организационная культура, целеустремленность, мотивационные характеристики персонала, профессиональные и социально-демографические характеристики сотрудников. Всё это учитывает руководство «ВСК», так как персонал компании является главной ценностью и конкурентным преимуществом.
Далее проанализируем образовательный уровень персонала, уровень профессионального опыта, а также половозрастную структуру.
В таблице 2.2 представлена структура персонала компании «ВСК» в разрезе уровня образования по состоянию на начало 2009 года.
Таблица 2.2
Структура персонала компании «ВСК» в разрезе уровня образования по состоянию на начало 2009 года
Уровень образования
Количество сотрудников, чел.
Доля в общем коллективе, %
Высшее профильное
4
6,45%
Высшее непрофильное
11
17,74%
Среднее профессиональное
35
56,45%
Среднее
5
8,06%
Другое
7
11,29%
Итого:
62
100,00%
Представим данные таблицы 2.2 в графическом виде.
Рис. 4. Графическое представление таблицы 2.2
Как видно из таблицы 2.2 и графика большую часть трудового коллектива составляют люди со средним профильным торговым образованием, что является одним из лучших показателей среди аналогичных компаний отрасли. Особенностью компании «ВСК» является наличие сотрудников с непрофильным (историческое, иностранные языки, педагогика) образованием, в том числе и у руководящих сотрудников компании. Данный недостаток может быть устранён за счёт получения дополнительного высшего профильного (экономического, финансового или менеджерского) образования. Сотрудники с непрофильным средним образованием (водители-экспедиторы и кладовщики) и сотрудники с высшим профильным образованием составляют меньшую часть трудового коллектива компании «ВСК». К категории «Другое» относятся сотрудники с неоконченным высшим или средним профессиональным образованием (мерчендайзеры).
В таблице 2.3 для анализа представлена половозрастная структура компании «ВСК» по состоянию на начало 2009 года.
Таблица 2.3
Половозрастная структура компании «ВСК» по состоянию на начало 2009 года
Пол/возраст
Количество сотрудников, чел.
Доля в общем коллективе, %
Мужчины
18-25
8
12,90%
26-35
17
27,42%
35-50
3
4,84%
50 и более
0
0,00%
Женщины
18-25
7
11,29%
26-35
19
30,65%
35-50
4
6,45%
50 и более
4
6,45%
Итого:
62
100,00%
Представим данные таблицы 2.3 в графическом виде (с использованием двух круговых диаграм).
Рис. 5. Половозрастная структура компании «ВСК» по состоянию на начало 2009 года (мужчины)
Рис. 6. Половозрастная структура компании «ВСК» по состоянию на начало 2009 года (женщины)
Как видно из таблицы 2.3 и графиков костяк трудового коллектива составляют мужчины и женщины в возрасте от 26 до 35 лет, что определяется максимальной трудоспособность, социальной и прочей активностью данной категории лиц. В категории «от 18 до 25» представлены кладовщики и мерчендайзеры компании. Половозрастную структуру компании «ВСК» автор данной дипломной работы считает оптимальной.
В таблицах 2.4 и 2.5 представлена структура персонала компании «ВСК» в разрезе профессионального стажа как в «ВСК», так и совокупного.
Таблица 2.4
Структура персонала компании в разрезе профессионального стажа по состоянию на начало 2009 года в «ВСК»
Стаж
Количество сотрудников, чел.
Доля в общем коллективе, %
до 1 года
12
19,35%
1-3 лет
25
40,32%
4-6 лет
21
33,87%
7 и более
4
6,45%
Итого
62
100,00%
Таблица 2.5
Структура персонала компании в разрезе совокупного профессионального стажа по состоянию на начало 2009 года
Стаж
Количество сотрудников, чел.
Доля в общем коллективе, %
до 1 года
12
19,35%
1-3 лет
8
12,90%
4-8 лет
22
35,48%
9-15 лет
9
14,52%
15-25 лет
7
11,29%
25 и более
4
6,45%
Итого
62
100,00%
Как видно из таблиц 2.4 и 2.5 трудовой коллектив компании «ВСК» устоялся, а большая часть сотрудников имеет стаж достаточный для эффективной работы в компании.
Далее приведём краткую характеристику должностных обязанностей основных сотрудников компании «ВСК».
Директор компании «ВСК»:
Совершает любые сделки, в том числе заключает договоры купли-продажи, мены, аренды, издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками, представляет интересы компании в суде, арбитражном суде, иных государственных органах и прочих организациях, распоряжается денежными средствами компании и выполняет прочие обязанности.
Главный бухгалтер компании «ВСК»:
Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости и выполняет прочие обязанности.
Менеджер по закупкам компании «ВСК»:
Приобретает (закупает) товарно-материальные ценности для обеспечения их постоянного наличия на складе, проводит переговоры с поставщиками о снижении цен (получении скидок) и обеспечивает закупки товарно-материальных ценностей по минимальной цене, обеспечивает учет движения товарно-материальных ценностей (складских операций) путем введения данных в РС, обеспечивает ведения базы данных поставщиков фирмы и выполняет прочие обязанности.
Менеджер по продажам компании «ВСК»:
Осуществляет поиск потенциальных клиентов, ведёт коммерческие переговоры с клиентами в интересах компании, выясняет потребности клиентов в продукции, реализуемой компанией, и согласовывает заказы с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе компании, мотивирует клиентов на работу с компанией, составляет ежемесячный план продаж, анализирует статистические данные продаж и отгрузок клиентов компании и выполняет прочие обязанности.
Заведующий складом компании «ВСК»:
Руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт и выполняет прочие обязанности.
Кладовщик компании «ВСК»:
Осуществляет работы по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складах, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведение учета складских операций. Обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности и выполняет прочие обязанности.
Водитель-экспедитор компании «ВСК»:
Управляет одиночными автомобилями всех типов и марок. Заполняет путевой лист. Проверяет техническое состояние автомобиля перед выездом на линию. Принимает грузы со складов в соответствии с сопроводительными документами. Проверяет целостность упаковки (тары). Погружает, размещает и закрепляет грузы в кузове автомобиля. Обеспечивает сохранность их при транспортировке. Выгружает и сдаёт доставленный груз, оформляет приемо-сдаточную документацию и выполняет прочие обязанности.
Торговый представитель компании «ВСК»:
Собирает информацию, характеризующую конъюнктуру конкретного сектора рынка (спрос, предложение, цены, конкуренты, перспективные клиенты и потребители, пр.), анализирует тенденции развития секторов рынка, осуществляет оценку перспектив развития рынка. Планирует работу (посещения, встречи) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, заключает договоры от имени предприятия. Оказывает консультационные и иные услуги клиентам. Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным договорам. Осуществляет контроль за исполнением клиентами своих обязательств по договорам купли-продажи (своевременной оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причины нарушения клиентами своих обязательств, принимает меры по их устранению и предупреждению и выполняет прочие обязанности.
Марчендайзер компании «ВСК»:
Изучает определенную территорию (район), на которой предполагается организация продаж товара. Проводит мероприятия по представлению товаров с использованием следующих инструментов мерчандайзинга:
· Space-management - выкладка товара способами, поощряющими импульсивные покупки товаров.
· POS designing – размещение рекламных элементов в пространстве POS (плакатов, буклетов, воблеров, моделей товаров (подвесных, стоячих и др.) гирлянд, флагов, рекламного торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников и др.)).
· Stock-control – расчет необходимого и достаточного количества (баланса) товаров в POS, обеспечение их наличия.
Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала в компании «ВСК» входят (рис. 7):
Система отбора персонала
Использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций
Собеседование при приеме на работу
Оценка семейного положения, рекомендаций и отзывов
Наличие испытательного срока (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения
Рис. 7. Система отбора персонала компании «ВСК»
Данная система отбора персонала предполагает, во-первых, высокий приоритет набора персонала по рекомендациям сотрудников, во-вторых, детальное собеседование с кандидатом (участвует генеральный директор, менеджер по закупкам и менеджер по продажам), и, в-третьих, пристальное внимание к сотруднику в течение испытательного срока с предоставлением отчёта генеральному директору по его окончанию.
Подобная система необходима, так как компании требуются сотрудники, удовлетворяющие всем требованиям руководства, знающим рынок и обладающим высоким уровнем профессионализма, а компенсируется такая жёсткая отбора система за счёт системы мотивации труда (см. п. 2.3 настоящей работы).
Таким образом, компания «ВСК» является одним из лидеров рынка оптово-розничной продажи соков высочайшего качества. Имея в своём ассортименте более 20 наименований, компания стремиться удовлетворить спрос на рынке Владимира и Владимирской области. «ВСК» имеет относительно большой штат профессиональных сотрудников: менеджеров по закупкам, менеджеров по продажам, торговых представителей, мерчендайзеров, водителей-экспедиторов, кладовщиков и прочих. Большинство сотрудников имеет высшее или профессиональное отраслевое образование, большой опыт работы и попали в компанию через специальную систему отбора персонала.
2.2 Оценка результатов работы и аттестация персонала компании «ВСК»
Оценка персонала является базовым элементом для разработки рекомендаций по совершенствованию управления персоналом. Она помогает получить общее представление о результативности работы персонала компании, обозначить проблемы и выявить резервы повышения эффективности труда сотрудников.
Оценку персонала компании «ВСК» в рамках данной работы предполагается проводить как традиционными методами оценки, которые эффективны в средних и малых иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, так и нетрадиционными методами. Выделим 3 основных направления этих методов:
1. новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Из всего многообразия методов оценки персонала, которыми располагает современная наука управления, выберем те, которые в наиболее эффективной степени позволят составить подробную картину состояния трудового коллектива компании «ВСК».
Итак, в рамках данной работы применим количественные, качественные методы оценки, а также диагностическую систему оценки персонала.
Аттестация персонала в компании не проводится. Данное упущение планируется ликвидировать путём совершенствования работы по управлению персоналом (см. главу 3).
2.2.1 Метод стандартных оценок
Самым распространенным методом оценки является метод стандартных оценок. Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Он не требует ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие оценки всех сотрудников.
Используя мнение руководителя компании (генерального директора) заполняем специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудников по стандартной шкале (табл. 2.6)
Таблица 2.6
Оценка работы персонала компании «ВСК» методом стандартных оценок
Вес
Фактор
Оценка (max. 10)
Комментарий
30%
Качество работы
Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
8
см. ниже
10%
Планирование
Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
9
25%
Организация
Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
7
15%
Руководство/Лидерство
Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
7
10%
Коммуникация
Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10
10%
Отношение к работе
Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
6
Итоговая оценка: = 8*0,3+9*0,1+7*0,25+7*0,15+10*0,1+6*0,1 = 7,7
Х (хорошо)
Комментарии: качество работы персонала и уровень планирования работы руководством компании достаточно эффективны, уровень коммуникации и партнёрами и клиентами также на высшем уровне. Отмечается уровень недостаточной организованности работы персонала, низкая способность работать с большой нагрузкой и недостаточный уровень мотивации.
Итоговая оценка рассчитана по формуле:
(1)
где - итоговая оценка;
… - экспертная оценка руководителя;
… - вес показателя.
Данный метод имеет недостаток – субъективность оценки, но в отсутствии отдельного специалиста по hr (human resources – человеческие ресурсы) экспертное мнение руководителя компании достаточно точно определяет работу персонала компании.
2.2.2 Управление посредством установки целей (МВО, Management by Objectives)
В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.
В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
В таблице 2.7 приведём ключевые цели сотрудников компании «ВСК» и оценку достижения данных целей.
Таблица 2.7
Ключевые цели сотрудников компании «ВСК» и оценка достижения целей
Должность
Цель работы на год
Оценка достижения цели, %
Главный бухгалтер
вовремя сданные декларации, отсутствие штрафов, своевременный учёт
97
Менеджер по закупкам
закупка товара по минимальным ценам, тесное взаимодействие с поставщиками, расширение ассортимента
88
Менеджер по продажам
ежемесячный рост объёмов продаж, не предоставление скидок для клиентов, тесное взаимодействие с клиентами
75
Заведующий складом
отсутствие потерь и хищений, своевременный учёт
95
Кладовщик
быстрая транспортировка требуемого товара, отсутствие повреждений товара
82
Водитель-экспедитор
своевременная доставка до клиента грузов, отсутствие возвратов и потерь
79
Торговый представитель
ежемесячный рост объёмов продаж
80
Мерчендайзер
поддержание в надлежащем порядке витрин в точках продаж, актуальность маркетинговых исследований
84
Из таблицы 2.7 видно, что лучше всего ключевых целей достигает бухгалтерия, склад и закупочный отдел, прочим подразделениям и сотрудникам требует повысить эффективность труда, для чего необходимо совершенствовать работу по управлению персоналом на предприятии.
Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий.
Таким образом, оценка работы персонала с использованием нескольких наиболее эффективных методик позволяет оценить деятельность всего трудового коллектива с различных позиций и ракурсов. В результате оценки были определены сильные и слабые стороны персонала, а конечная работа трудового коллектива в целом оценивается как «хорошая». Несмотря на это в компании «ВСК» присутствуют внутренние резервы, позволяющие использовать сильные стороны персонала компании для нивелирования его слабых сторон. Для применения данных резервов необходима разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом компании.
2.3 Система мотивации труда персонала в компании «ВСК»
Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.
Сочетание материального и морального стимулирования ведет к активизации трудовой деятельности сотрудников для достижения общественного признания и уважения.
В сфере оптово-розничной торговли мотивация труда играет одну из решающих ролей в части активизации продаж, максимизации прибыли, завоевании положительной репутации и доли рынка. В этой связи руководством компании «ВСК» разработана специальная система мотивации труда персонала (рис. 8).
Система мотивации труда персонала
Система материального поощрения
Система морального поощрения
Система бонусов
Рис. 8. Система мотивации труда персонала компании «ВСК»
Данная система включает нижеследующие элементы.
Система материального поощрения.
Предполагает сдельно-премиальную систему оплаты труда, зависящую от объёма продаж, роста объёма продаж в некотором временном периоде, скорости возврата дебиторской задолженности, объёмов продажи низко ликвидного товара, процента возврата некачественной продукции.
Система морального поощрения.
Предполагает присвоение почётных званий («Лучший торговый года» и другие), получение почётных грамот и вымпелов, получение права поздравления руководителя в дни торжеств, ношение престижной рабочей формы и прочее.
Система бонусов.
Предполагает личное поздравление с «Днём рождения», тем или иным личным или государственным праздником, получение специального денежного бонуса, получение дополнительных дней отпуска, поездка за счёт фирмы, направление на бесплатное обучение и тренинги и прочее.
В компании обеспечивается социальная защита сотрудников, предоставляется «полный социальный пакет»: оплачиваемый очередной отпуск, отчисления в фонд социального страхования и фонд медицинского страхования, что дает право сотрудникам на оплату больничного листа и начисление трудовой пенсии.
С работниками не заключался коллективный договор, а социальные гарантии предоставляются и выполняются не под контролем Профсоюзного комитета, а по инициативе директора.
Приведём краткую характеристику общего фонда оплаты труда и премиального фонда оплаты труда в компании в 2008г.
Общий фонд оплаты труда в 2008 году составил 10.556.000 руб., премиальный – 2.456.000 руб. В таблице 2.8 приведены годовые премии в должностном разрезе за 2008г.
Таблица 2.8
Годовые премии в должностном разрезе за 2008г.
Должность
Число сотрудников, чел.
Премиальный фонд, руб.
Генеральный директор
1
50.000
Главный бухгалтер
1
0
Менеджер по закупкам
3
125.000
Менеджер по продажам
7
252.000
Заведующий складом
1
0
Кладовщик
4
0
Водитель-экспедитор
8
0
Торговый представитель
28
1.960.000
Мерчендайзер
9
69.000
Итого
62
2.456.000
Как видно из таблицы 2.8, большая часть премиального фонда распределяется среди торговых представителей компании и менеджеров по продажам, так как именно эти категории сотрудников приносят компании наибольшую выручку, обеспечивают рост товарооборота и высокую рентабельность.
Таким образом, система мотивации труда персонала обеспечивает высокую эффективность работы сотрудников, постоянный рост объёмов продаж товара различного уровня ликвидности, а также максимальную рентабельность продаж. Кроме того, распространение информации о данной системе в профессиональной среде привлекает в компанию лучших специалистов отрасли, которые, несмотря на жёсткую систему отбора, часто изъявляют желание работать в компании «ВСК».
Выводы по главе:
1. Компания «ВСК» является одним из лидеров рынка оптово-розничной продажи соков высочайшего качества. Имея в своём ассортименте более 20 наименований, компания стремиться удовлетворить спрос на рынке Владимира и Владимирской области. «ВСК» имеет относительно большой штат профессиональных сотрудников: менеджеров по закупкам, менеджеров по продажам, торговых представителей, мерчендайзеров, водителей-экспедиторов, кладовщиков и прочих. Большинство сотрудников имеет высшее или профессиональное отраслевое образование, большой опыт работы и попали в компанию через специальную систему отбора персонала.
2. Оценка работы персонала с использованием нескольких наиболее эффективных методик позволяет оценить деятельность всего трудового коллектива с различных позиций и ракурсов. В результате оценки были определены сильные и слабые стороны персонала, а конечная работа трудового коллектива в целом оценивается как «хорошая». Несмотря на это в компании «ВСК» присутствуют внутренние резервы, позволяющие использовать сильные стороны персонала компании для нивелирования его слабых сторон. Для применения данных резервов необходима разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом компании.
3. Система мотивации труда персонала обеспечивает высокую эффективность работы сотрудников, постоянный рост объёмов продаж товара различного уровня ликвидности, а также максимальную рентабельность продаж. Кроме того, распространение информации о данной системе в профессиональной среде привлекает в компанию лучших специалистов отрасли, которые, несмотря на жёсткую систему отбора, часто изъявляют желание работать в компании «ВСК».
Глава 3. Направления совершенствования работы по управлению персоналом в компании «ВСК»
Как показал анализ эффективности работы персонала компании «ВСК», на предприятии имеет определённый резерв, потенциал профессионального роста. Общая оценка «хорошо» является лишь базовым уровнем профессионализма коллектива. Руководство компании ставит тактическую цель повышения эффективности работы персонала «ВСК» до уровня «отлично» и стратегическую цель – до уровня «превосходно». Достижение поставленных целей возможно только за счёт внедрения инноваций, позволяющих существенно повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника, а также создать условия для непрерывного профессионального роста коллектива и механизмов оценки данного роста.
Эффективность работы каждого отдельного сотрудника компании «ВСК» определяется интенсивностью стимулирования его работы. Как отмечалось во второй главе, на предприятии создана и функционирует система мотивации труда персонала, включающая несколько элементов. Кроме того, вследствие отраслевой специфики, уровень личной заинтересованности сотрудников напрямую связан с уровнем роста компании в целом. Исходя из этого, наряду с системой мотивации труда персонала в компании необходимо разработать и внедрить систему личного карьерного роста.
Механизмы повышения профессионализма недостаточно развиты в компании, а элемент аттестации, как отмечалось в главе 2, вообще отсутствует. Данные упущения должны быть устранены в свете постановки тактических и стратегических целей развития персонала, отмеченных выше.
Устранение данных упущений, как и разработку/внедрение системы личного карьерного роста необходимо начинать с определения круга ответственных лиц. На самых первых порах этим, возможно, будет заниматься руководитель – генеральный директор, но в дальнейшем с ростом объёмов текущих работ потребуется введение в штат двух HR-специалистов (специалистов по работе с персоналом). Один из данных сотрудников будет отвечать за индивидуальную мотивацию сотрудников (система мотивации труда и внедряемая система личного карьерного роста), а второй – за непрерывное обучение персонала, повышение квалификации сотрудников и своевременную аттестацию.
3.1 Разработка системы личного карьерного роста
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.
Карьера – успешное продвижение вперед в той или иной области деятельности. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:
· профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
· внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры — должностной рост;
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Краткое описание этапов карьеры отражено в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Основные этапы карьеры
Этап карьеры
Возрастной период
Краткая характеристика
Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный
До 25 лет
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности
Безопасность, социальное признание
Становление
До 30 лет
Освоение работы, развитие профессиональных навыков
Социальное признание, независимость
Продвижение
До 45 лет
Профессиональное развитие
Социальное признание, самореализация
Завершение
После 60 лет
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены
Удержание социального признания
Пенсионный
После 65 лет
Занятие другими видами деятельности
Поиск самовыражения в новой сфере деятельности
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью.
Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника компании «ВСК» необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений внутри компании. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является система личного карьерного роста.
На рисунке __ изображена принципиальная схема системы личного карьерного роста сотрудников в компании «ВСК».
Субъект воздействия
Объект воздействия
Обратная связь – своевременная оценка и принятие мер
Стимулирование, карьерный рост
Механизмы мотивации
Рост эффективности труда
Рис. 9. Принципиальная схема системы личного карьерного роста сотрудников
Под субъектом воздействия в системе личного карьерного роста сотрудников следует понимать HR-специалистов компании и генерального директора, а под объектом воздействия – персонал компании «ВСК».
Система личного карьерного роста сотрудников должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления личной карьерой. Цели системы личного карьерного роста сотрудников должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности компании в области управления человеческими ресурсами.
Цели системы личного карьерного роста сотрудников компании «ВСК» включают:
1. формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и компании в целом;
2. обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры компании;
3. достижение взаимопонимания между компанией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;
4. создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства.
Основными функциями системы личного карьерного роста сотрудников компании «ВСК» соответственно целям будут:
· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации);
· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой;
· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
· координация и согласование действий различных звеньев системы управления личной карьерой;
· контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом.
Эффективность реализации функций системы личного карьерного роста сотрудников компании «ВСК» может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал – технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры и прочее.
В таблице 3.2 представлен пример карьерной лестницы для персонала компании «ВСК» с некоторыми основными характеристиками.
Таблица 3.2
Пример карьерной лестницы для персонала компании «ВСК»
Этап карьеры
Наименование должности
Краткая характеристика
1
Мерчендайзер
Самая низшая должность – на работу принимаются студенты без опыта с неоконченным высшим образованием. Возможность быстрого роста до торгового представителя.
2
Торговый представитель
Самый многочисленный штат – основное функциональное звено. На работу принимаются люди с высшим или средним профессиональным торговым образованием, в основном с опытом работы, часто мерчендайзеры компании «ВСК». Возможность роста до 3-его этапа.
3
Менеджер по продажам / менеджер по закупкам
Первые организуют работу торговых представителей, вторые – закупки товара. И те и другие люди обязательно с высшим или средним профессиональным торговым образованием, обязательно с опытом работы торговым представителем. Обладают лидерскими навыками, предпочитают работе «в полях» офисный труд. Часто имеют з/п ниже торговых представителей. Возможность роста до этапов 4 и 5, а также возможность работы торговым представителем на привилегированных условиях на этапе 3.
4
Руководитель направления
Гипотетическая должность, открытие которой возможно в случае организации дополнительных направлений торговли (кроме сока). Принимаются менеджеры по продажам или закупкам с большим опытом работы и значительной клиентской базой.
5
Заместитель директора по стратегическому направлению
Гипотетическая должность, открытие которой возможно в случае организации нескольких дополнительных направлений торговли. Принимаются менеджеры по продажам или закупкам с большим опытом работы и значительной клиентской базой.
Данный вариант карьерной лестницы представляется простым понятным и эффективным инструментом для реализации функций и достижения целей системы личного карьерного роста сотрудников компании «ВСК».
На основе примера карьерной лестницы компании и целей всей системы личного карьерного роста сотрудников необходимо разработать программу личного карьерного роста.
Создаваемая программа личного карьерного роста сотрудников в компании «ВСК» должна:
1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам, установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между сотрудниками и их руководителями о целях этой карьеры.
В 2008 году данная карьерная лестница не была введена в компании, поэтому здесь наблюдается незначительные карьерные перемещения (см. таблицу 3.3). В 2009 году после внедрения данного метода стимулирования труда персонала прогнозируются значительный карьерный рост наиболее перспективных сотрудников (см. таблицу 3.3).
Таблица 3.3
Прогноз карьерного роста в компании «ВСК» в 2009 г.
Этап карьеры
Наименование должности
2008 г., чел.
2009 г., чел. (прогноз)
1
Мерчендайзер
0
0
2
Торговый представитель
3
8
3
Менеджер по продажам / менеджер по закупкам
1
4
4
Руководитель направления
0
1
Анализируя таблицу 3.3, можно сказать, что в 2008 году с должности мерчендайзера до торгового представителя выросли 3 человека, и один торговый – до менеджера по закупкам. В 2009 году в связи с введение полнофункциональной системы личного карьерного роста ожидается рост 8-ми человека из мерчендайзеров в торговые представители, двоих торговых – в менеджеры по продажам, двоих торговых – в менеджеров по закупкам, а также в связи с открытием дополнительного направления торговли натуральными соками премиум-класса одного менеджера по продажам до руководителя направления.
Общей целью программы личного карьерного роста сотрудников является сочетание потребностей и целей сотрудника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в компании.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы личного карьерного роста сотрудников является формирование хорошей коммуникационной системы компании. Коммуникацию необходимо налаживать на всех уровнях управления компанией.
Таким образом, разработка и внедрение системы личного карьерного роста сотрудников в компании «ВСК» совместно с эффективно функционирующей системой мотивации труда сотрудников позволит значительно повысить качество работы персонала компании. Как отмечалось выше, специфика отрасли диктует подобные условия. И если компания, работающая в сфере оптово-розничной торговли, нацелена постоянно увеличивать долю рынка, чистую прибыль и уровень рентабельности продаж, то вопросами личного стимулирования сотрудников она должна заниматься самым тщательным образом. Определение круга ответственных лиц является залогом успешного функционирования любой системы мотивации, а поддержание и развитие таких сложных мотивационных схем как в компании «ВСК» требует наличия специфических навыков, умений и повышенного уровня ответственности. В связи с этим, грамотный подбор HR-специалистов является одной из первостепенных задач генерального директора компании «ВСК».
3.2 Совершенствование механизмов аттестации и непрерывного обучения
В целях непрерывного повышения профессионального уровня, а также развития личных качеств, полезных в дальнейшей работе в компании в рамках данной работы предлагается совершенствовать механизмы непрерывного обучения сотрудников. Для этого необходимо:
1. проводить тренинги активных продаж с применением ролевых игр;
2. проводить тренинги командной работы персонала и отдельных личностных характеристик сотрудников;
3. продвигать систему дистанционного образования в области торговли/коммерции.
Тренинги активных продаж желательно проводить с привлечением сторонних специализированных организаций. Они призваны решить следующие задачи:
· диагностика и устранение основных затруднений при активной работе с клиентами;
· освоение техник эффективного поиска и мотивации клиентов;
· освоение и отработка техники работы по «холодным» звонкам;
· овладение психологическими навыками общения с клиентом при активных продажах;
· развитие профессиональных навыков быстрого установления и длительного поддержания контакта с клиентом;
· усвоение психологических закономерностей восприятия покупателем продавца;
· усвоение психологических закономерностей восприятия покупателем товара;
· освоение техник преодоления возражений и препятствий в режиме активных продаж;
· развитие навыков взаимодействия с клиентами в проблемных и конфликтных ситуациях (профилактика конфликтных ситуаций);
· преодоление психологических трудностей у продавца, связанных с общением;
· овладение техниками активных продаж в различных рабочих ситуациях;
· развитие способности к построению длительных отношений с клиентом;
· отработка навыков целеполагания в процессе активных продаж;
· определение «Зоны ближайшего развития» участников тренинга;
· деловые игры проводятся на реальном материале, с которым работают, либо собираются работать участники тренинга.
Из всех общеобразовательных тренингов следует отметить тренинги по командообразованию (team building). Прочие психологические и общепсихологические тренинги необходимо проводить по результатам аттестации персонала (она будет включать и психологические аспекты каждого сотрудника), а также по взаимному желанию самих сотрудников компании «ВСК».
Цели данных тренингов следующие:
? формирование навыков управления командой;
? создание успешной команды профессионалов;
? формирование единого понимания общих целей и задач предприятия;
? повышение эффективности работы участников за счет развития навыковсотрудничества и взаимопомощи.
Задачи необходимо ставить такие:
· дать необходимые знания и умения для формирования успешной команды;
· научить основным принципам создания и развития команды, эффективному привлечению сотрудников и продуктивному разрешению конфликтов;
· сформировать умения руководить успешной работой команды, достижения высоких результатов;
· способствовать развитию навыков успешного руководства процессом создания команды, распределением командных ролей и выявления лидерского потенциала.
Тренинги активных продаж и тренинги по командообразованию планируется проводить в таких компаниях как «Территория тренинга» (Москва, ул. Б. Новодмитровская, д.23, к.6), «Business Training Group» (Москва, ул. Космонавтов д. 2) и в «Русской школе Управления – Федеральном учебном центре повышения квалификации» (Москва, ул. Сельскохозяйственная, 17, корп. 5, офис 502). Кроме того планируется отправка наиболее талантливых и успешных сотрудников на стажировку в компании-партнёры (крупные оптово-розничные компании Москвы, Санкт-Петербурга и Нижнего Новгорода). В случае получения положительного эффекта от данного обмена опытом планируется организовывать визиты опытных сотрудников от компаний-партнёров в компанию «ВСК» на постоянной основе с целью непрерывного повышения профессионального уровня.
Дистанционное образование может иметь различные формы. Наиболее перспективным представляется дистанционное обучение в специализированном вузе (например, Московский государственный университет коммерции), имеющем большой опыт в данной отрасли и квалифицированный преподавательский состав.
Оплата за обучение частично можно компенсировать за счёт компании «ВСК». Данный аспект необходимо отдельно обсуждать с каждым сотрудником и фиксировать документально.
Система дистанционного образования торговых работников предусматривает программу, состоящую из трех блоков:
· Базовый - получение минимальных знаний, необходимых для работы на предприятиях торговли и сферы услуг. Длительность обучения - от 1 до 4 месяцев. Документ о получении образования - сертификат.
· Профессиональный - включает необходимую совокупность знаний, которыми должны обладать работники торговли и сферы услуг вне зависимости от занимаемой должности и профессионального направления деятельности. Длительность обучения - от 1 до 3 семестров. Документ о получении образования - диплом о переподготовке на базе высшего образования.
· Дипломный - обеспечивает получение углубленных знаний и практических навыков в области коммерции. Длительность обучения - от 8 до 12 семестров. Документ о получении образования - диплом.
Приведенные блоки состоят из учебных курсов по различным направлениям знаний. Учебные курсы включают учебно-методические модели и обеспечиваются необходимыми учебно-методическими материалами. Учебный процесс в системе дистанционного образования в области коммерции будет осуществляться в соответствии с учебными программами, построенными путем агрегирования учебных курсов в единую образовательную программу.
Она будет способствовать получению глубоких знаний в области коммерции, а также становлению и развитию системы непрерывного профессионального образования в сфере торговли.
Подходит данная система следующим категориям сотрудников (все эти категории в той или иной степени представлены в коллективе компании «ВСК»):
1. лица, окончившие среднюю школу или среднее специальное учебное заведение и желающие получить диплом о высшем образовании в области коммерции;
2. лица, работающие на предприятиях торговли и сферы услуг, имеющие высшее образование по другой специальности, но желающие получить диплом (сертификат) о переподготовке по специальности "коммерция" с соответствующей специализацией "коммерческая деятельность в торговле";
3. специалисты, которым необходимо повысить свою квалификацию в соответствии с требованиями, предъявляемыми к занимаемой ими должности;
4. руководители торговых предприятий, фирм, главные бухгалтеры, начальники маркетинговых служб и прочие.
Аттестация персонала должна проводиться на постоянной основе, с использованием несложных и мало затратных методик HR-специалистами компании. Это могут быть тесты, ответы на профессиональные вопросы и вопросы психологического характера, устный экзамен, а также комплексный метод аттестации. Принимать участие обязаны все сотрудники приказом генерального директора. Результаты не должны влиять на оплату труда работников и не должны быть открытыми. Аттестация способствует составлению плана обучения персонала и его корректировке.
Таким образом, совершенствование механизмов непрерывного обучения позволит не только поддерживать на необходимом уровне профессиональные знания сотрудников, но и позволит им расти в личностном и межличностном плане, помогая продвигаться по системе личного карьерного роста. А механизмы аттестации позволят своевременно выявить те или иные пробелы в знаниях и скорректировать курсы обучения, повышения квалификации и тематику тренингов.
3.3 Обоснование предлагаемых нововведений
Произвести какую-либо оценку предлагаемым нововведениям на данном этапе достаточно затруднительно. Специфика рынка и организационная культура компании диктуют необходимость данных нововведений. Эффективно работающий персонал – конкурентное преимущество компании. Благодаря развитой системе стимулирования труда и личной мотивации (карьерный рост) компания приобретает возможность повысить эффективность и рентабельность свой работы в целом в краткосрочной и среднесрочной перспективе, а стратегически заполучить наиболее профессиональные кадры, адекватные текущей корпоративной культуре компании.
Так как компания «ВСК» планирует дальнейшее расширение ассортимента, увеличение числа и поставщиков, и клиентов, открытие новых торговых направлений и расширение торговой географии, потребности в кадрах будут возникать снова и снова.
HR-специалисты должны иметь чёткое представление о возможностях набора нового персонала, способах его оценки, аттестации и переаттестации, механизмах скорейшего влияния нового сотрудника в коллектив компании, включение в систему стимулирования труда и систему личного карьерного роста.
Так же следует уделить внимание как мотивации, так и профессиональным характеристика, и личным качествам сотрудников, имеющим некоторый стаж в компании «ВСК». Должное внимание к данной категории персонала позволит не только предотвратить возможные увольнения, но и повысить эффективность их работы, а также профессиональную грамотность и личную заинтересованность.
Таким образом, эффективный труд персонала компании, работающей в сфере оптово-розничной торговли, является конкурентным преимуществом на динамично развивающемся рынке. Наиболее ценными сотрудниками данной сферы являются люди с редким сочетанием личных и профессиональных качеств. Появлению таких людей в компании необходимо способствовать всеми методами. В первую очередь, это чётко функционирующая и понятная персоналу система стимулирования труда и система личного карьерного роста. Во-вторых, необходимо задействовать механизмы непрерывного образования, системной аттестации и своевременной реакции на изменение в настроениях сотрудников компании и ситуации на рынке труда данных специалистов. Только учёт всех означенных моментов позволит компании оптово-розничной торговли в целом и компании «ВСК» в частности, долго и успешно функционировать.
Выводы по главе:
1. Разработка и внедрение системы личного карьерного роста сотрудников в компании «ВСК» совместно с эффективно функционирующей системой мотивации труда сотрудников позволит значительно повысить качество работы персонала компании. Как отмечалось выше, специфика отрасли диктует подобные условия. И если компания, работающая в сфере оптово-розничной торговли, нацелена постоянно увеличивать долю рынка, чистую прибыль и уровень рентабельности продаж, то вопросами личного стимулирования сотрудников она должна заниматься самым тщательным образом. Определение круга ответственных лиц является залогом успешного функционирования любой системы мотивации, а поддержание и развитие таких сложных мотивационных схем как в компании «ВСК» требует наличия специфических навыков, умений и повышенного уровня ответственности. В связи с этим, грамотный подбор HR-специалистов является одной из первостепенных задач генерального директора компании «ВСК».
2. Таким образом, совершенствование механизмов непрерывного обучения позволит не только поддерживать на необходимом уровне профессиональные знания сотрудников, но и позволит им расти в личностном и межличностном плане, помогая продвигаться по системе личного карьерного роста. А механизмы аттестации позволят своевременно выявить те или иные пробелы в знаниях и скорректировать курсы обучения, повышения квалификации и тематику тренингов.
3. Эффективный труд персонала компании, работающей в сфере оптово-розничной торговли, является конкурентным преимуществом на динамично развивающемся рынке. Наиболее ценными сотрудниками данной сферы являются люди с редким сочетанием личных и профессиональных качеств. Появлению таких людей в компании необходимо способствовать всеми методами. В первую очередь, это чётко функционирующая и понятная персоналу система стимулирования труда и система личного карьерного роста. Во-вторых, необходимо задействовать механизмы непрерывного образования, системной аттестации и своевременной реакции на изменение в настроениях сотрудников компании и ситуации на рынке труда данных специалистов. Только учёт всех означенных моментов позволит компании оптово-розничной торговли в целом и компании «ВСК» в частности, долго и успешно функционировать.
Заключение
В современных условиях, на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.
Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.
В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей системы управления персоналом предприятия.
Цель данной работы достигнута, т.к. проведён анализ эффективности работы персонала конкретной компании и обоснованы предложения по повышению эффективности труда персонала в исследуемой компании., т.е. изучены методические основы системы управления персоналом предприятия; проведён анализ эффективности работы персонала в исследуемой компании; разработаны мероприятия по повышению эффективности труда персонала в исследуемой компании.
Эффективный труд персонала компании, работающей в сфере оптово-розничной торговли, является конкурентным преимуществом на динамично развивающемся рынке. Наиболее ценными сотрудниками данной сферы являются люди с редким сочетанием личных и профессиональных качеств. Появлению таких людей в компании необходимо способствовать всеми методами. В первую очередь, это чётко функционирующая и понятная персоналу система стимулирования труда и система личного карьерного роста. Во-вторых, необходимо задействовать механизмы непрерывного образования, системной аттестации и своевременной реакции на изменение в настроениях сотрудников компании и ситуации на рынке труда данных специалистов.
Разработка и внедрение системы личного карьерного роста сотрудников в компании «ВСК» совместно с эффективно функционирующей системой мотивации труда сотрудников позволит значительно повысить качество работы персонала компании. Как отмечалось выше, специфика отрасли диктует подобные условия. И если компания, работающая в сфере оптово-розничной торговли, нацелена постоянно увеличивать долю рынка, чистую прибыль и уровень рентабельности продаж, то вопросами личного стимулирования сотрудников она должна заниматься самым тщательным образом. Определение круга ответственных лиц является залогом успешного функционирования любой системы мотивации, а поддержание и развитие таких сложных мотивационных схем как в компании «ВСК» требует наличия специфических навыков, умений и повышенного уровня ответственности. В связи с этим, грамотный подбор HR-специалистов является одной из первостепенных задач генерального директора компании «ВСК».
Совершенствование механизмов непрерывного обучения позволит не только поддерживать на необходимом уровне профессиональные знания сотрудников, но и позволит им расти в личностном и межличностном плане, помогая продвигаться по системе личного карьерного роста. А механизмы аттестации позволят своевременно выявить те или иные пробелы в знаниях и скорректировать курсы обучения, повышения квалификации и тематику тренингов.
Только учёт всех означенных моментов позволит компании оптово-розничной торговли в целом и компании «ВСК» в частности, долго и успешно функционировать.
Список литературы
1. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа/ Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III. – М.: Вильямс, 2007 г., 928 стр.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2008 г., 224 стр.
3. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. – М.: Инфра-М, 2008 г., 288 стр.
4. Блинов А. О., Кайтаева Х. И. Управление персоналом / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева. – М.: ЭЛИТ, 2007 г., 394 стр.
5. Бухалков М. И. Управление персоналом / М. И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2008 г., 400 стр.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Виханский. – М.: Экономистъ, 2006 г., 296 стр.
7. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. – М.: Омега-Л, 2008 г., 464 стр.
8. Городов О. А. Недобросовестная конкуренция. Теория и правоприменительная практика / О. А. Городов. – М.: Статут, 2008 г., 216 стр.
9. Келлер Кевин Лейн. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом / Кевин Лейн Келлер. – М.: Вильямс, 2005 г., 704 стр.
10. Кнышова Е. Н. Маркетинг / Е. Н. Кнышова. – М.: Форум, Инфра-М, 2008 г., 288 стр.
11. Кротова Н. В., Клеппер Е.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2006 г., 320 стр.
12. Круглова Н. Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: Высшее образование, 2008 г., 496 стр.
13. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент / Б. Т. Кузнецов. – М.: Юнити-Дана, 2007 г., 624 стр.
14. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. Учебник / Дэвид Кэмпбел, Джордж Стоунхаус, Билл Хьюстон. – М.: Проспект, 2003 г., 336 стр.
15. Лукаш Ю.А. Как выживать в условиях конкуренции / Ю. А. Лукаш. – М.: ГроссМедиа, 2007 г., 80 стр.
16. Лукичева Л. И. Управление персоналом / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2008 г., 272 стр.
17. Малуев П. А., Мелихов Ю. Е. Управление персоналом / П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов. – М.: Альфа-Пресс, 2005 г., 184 стр.
18. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг / Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2008 г., 384 стр.
19. Мурахтанова Н. М., Еремина Е. И. Маркетинг / Н. М. Мурахтанова, Е. И. Еремина. – М.: Академия, 2006 г., 208 стр.
20. Панов А. И., Коробейников И. О., Панов В. А. Стратегический менеджмент / А.И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. – М.: Юнити-Дана, 2006 г., 304 стр.
21. Парахина В. Н., Максименко Л. С., Панасенко С. В. Стратегический менеджмент / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. – М.: КноРус, 2008 г., 496 стр.
22. Попов С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. – М.: Ось-89, 2006 г., 144 стр.
23. Портер М. Конкуренция / Майкл Портер. – М.: Вильямс, 2006 г., 608 стр.
24. Прахалад К. К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями / К. К. Прахалад, В. Рамасвами. – М.: Олимп-Бизнес, 2006 г., 352 стр.
25. Р. Уэйн Монди, Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом / Р. Уэйн Монди, Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. – СПб.: Нева, 2004 г., 640 стр.
26. Садыков А., Садыкова Е. Уроки жесткой конкуренции / Андрей Садыков, Елена Садыкова. – М.: Юнион Консалтинг Групп, 2007 г., 256 стр.
27. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия / Джонатан Сазерленд, Дайан Кэнуэлл. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005 г., 440 стр.
28. Сален П. Конкуренция / Паскаль Сален. – СПб.: Нева, 2004 г., 96 стр.
29. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие / Н. Н. Смирнов. – СПб.: Питер, 2002 г., 128 стр.
30. Соловьев Б. А. Маркетинг / Б. А. Соловьев. – М.: Инфра-М, 2008 г., 384 стр.
31. Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. – М.: Эксмо, 2008 г., 336 стр.
32. Стратегический менеджмент / Под редакцией А. Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008 г., 174 стр.
33. Тарануха Ю. В. Конкуренция и конкурентные стратегии / Ю. В. Тарануха. – М.: Дело и Сервис, 2008 г., 272 стр.
34. Траут Дж., Ривкин С. Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Джек Траут, Стив Ривкин. – СПб.: Питер, 2007 г., 288 стр.
35. Тэрбин П. Стратегические игры / Патрик Тэрбин. – М.: Баланс-Клуб, 2003 г., 264 стр.
36. Уваров В. В., Лаптев А. А. Стратегический менеджмент / В. В. Уваров, А. А. Лаптев. – М.: Дело и Сервис, 2008 г., 208 стр.
37. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. – М.: Дело, 2008 г., 448 стр.
38. Философова Т. Г., Быков В. А. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность / Т. Г. Философова, В. А. Быков. – М.: Юнити-Дана, 2008 г., 296 стр.
39. Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического менеджмента / Дж. Дэвид Хангер, Томас Л. Уилен. – М.: Юнити-Дана, 2008 г., 320 стр.
40. Шерман Салли, Сперри Джозеф, Риз Сэмюэль. Семь ключевых принципов управления стратегическими клиентами / Салли Шерман, Джозеф Сперри, Сэмюэль Риз. – М.: Издательский дом Гребенникова, 2005 г., 192 стр.
41. Щегорцов В. А., Таран В. А. Маркетинг / В. А. Щегорцов, В. А. Таран. – М.: Юнити-Дана, 2005 г., 448 стр.
[1] Блинов А. О., Кайтаева Х. И. Управление персоналом / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева. – М.: ЭЛИТ, 2007 г., стр. 58
[2] Попов С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. – М.: Ось-89, 2006 г., стр. 15
[3] Попов С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. – М.: Ось-89, 2006 г., стр. 36-37
[4] Блинов А. О., Кайтаева Х. И. Управление персоналом / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева. – М.: ЭЛИТ, 2007 г., стр. 69-70
[5] Попов С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. – М.: Ось-89, 2006 г., стр. 52
[6] Кротова Н. В., Клеппер Е.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2006 г., стр. 66
[7] Попов С. Г. Управление персоналом / С. Г. Попов. – М.: Ось-89, 2006 г., стр. 88
[8] Блинов А. О., Кайтаева Х. И. Управление персоналом / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева. – М.: ЭЛИТ, 2007 г., стр. 114
[9] Кротова Н. В., Клеппер Е.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2006 г., стр. 66
[10] Лукичева Л. И. Управление персоналом / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2008 г., стр. 176
[11] Блинов А. О., Кайтаева Х. И. Управление персоналом / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева. – М.: ЭЛИТ, 2007 г., стр. 258-259
[12] Кротова Н. В., Клеппер Е.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2006 г., стр. 121-122
[13] Лукичева Л. И. Управление персоналом / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2008 г., стр. 199
[14] Лукичева Л. И. Управление персоналом / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2008 г., стр. 202
[15] Кротова Н. В., Клеппер Е.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова, Е.В. Клеппер. – М.: Финансы и статистика, 2006 г., стр. 235
[16] Лукичева Л. И. Управление персоналом / Л. И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2008 г., стр. 232
[17] Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2008 г., стр. 58
[18] Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2008 г., стр. 71-72
[19] Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2008 г., стр. 101
[20] Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2008 г., стр. 115