Тема: Кадровый менеджмент на предприятии

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Кадровый менеджмент на предприятии
• Предмет:
  Управление персоналом
• Когда добавили:
  16.09.2010 14:14:44
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  Содержание
  Введение. 3
  Глава 1. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ  ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ 6
  1.1.Кадры предприятия как экономическая категория.. 6
  1.2.Стратегия кадрового менеджмента на предприятии.. 20
  1.3.Организационные основы кадрового менеджмента на предприятии.. 29
  Глава 2. Анализ системы управления персоналом.. 39
  на современном предприятии на примере ООО «Четра». 39
  2.1.Краткая  характеристика предприятия ООО «Четра». 39
  2.2.Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Четра»  45
  2.3.Анализ кадрового потенциала  ООО «Четра». 54
  Глава 3.совершенствованиЕ кадрового менеджмента в ООО «Четра»  61
  3.1.Совершенствование повышение квалификации ООО «Четра»  61
  3.2.Аттестация персонала ООО «Четра». 80
  3.3.Расчет экономической эффективности мероприятий, направленных на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Четра». 85
  Заключение. 91
  Список литературы.. 97
  ПРИЛОЖЕНИЕ.
   
   
  Введение  
  Ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом изменила подходы к решению многих экономических проблем и, прежде всего, тех, которые связаны с человеком. Поэтому понятно то внимание, которое уделяется концепции управления, в центре которой находится человек, рассматриваемый как наивысшая ценность. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.
  Новые подходы к решению экономических проблем предопределяют необходимость постановки определенных курсов для подготовки специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда, содержание практической деятельности которых составляют трудовые отношения на предприятии (в организации, фирме), подбор, расстановка, оценка и развитие кадров, эффективное использование их трудового потенциала.
  Трудовые ресурсы оказывают влияние не только на эффективную работу конкретного предприятия, но и являются главным ресурсом деятельности всего государства в целом. Конкурентные преимущества страны в современном быстро меняющемся технологическом мире в наибольшей степени зависят от качества ее трудовых ресурсов и инвестиций в человеческий капитал, с целью улучшения этого качества и усиления способности людей к творчеству, инновациям и адаптации к новым технологиям.
  К рабочей силе начинают предъявляться совершенно новые, по сравнению с прошлым, требования:
  -   участие в развитии производства практически на каждом рабочем месте;
  -   обеспечение высокого качества быстро меняющейся по своим характеристикам и технологически все более сложной продукции;
  -   удержание низкой себестоимости изделий путем постоянного совершенствования методов производства;
  -   индивидуализация всех видов и форм производственного и непроизводственного обслуживания.
  Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, а с другой – самоуправления группы, коллектива. Все административные, организационные и исполнительские функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться нижним ступеням управленческой иерархии, функциональным службам, вспомогательным подразделениям. Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность менеджмента -  особого вида экономической деятельности.
  Актуальность выбранной темы дипломной работы обусловлена тем, что ориентация организации на удовлетворение рыночных потребностей в товарах и услугах предполагает многообразие видов деятельности менеджеров. Вот далеко не полный их перечень: новая техника и техноло­гия производства, обеспечение высококвалифицированными кадрами, материальное и моральное стимулирование труда, улучшение условий труда, регулирование и координация деятельности подразделений и служб, планирование деятельности по периодам, стратегическая деятель­ность, контроль и др. В общем, вся деятельность менеджеров сводится к выполнению функций управления. Своевременность и качество выполнения этих функций реализуются на рынке в виде прибыли.
  Цель дипломной работы – провести анализ кадрового менеджмента в организации, на основе полученных данных выявить недостатки в действующей мотивационной и стимулирующей политике и предложить направления повышения ее эффективности на предприятии.
  Задачи дипломной работы:
  - раскрыть теоретические основы организации кадрового менеджмента на предприятии;
  - провести оценку действующей системы управления персоналом организации;
  - рассмотреть основные направления совершенствования мотивационной и стимулирующей политики предприятия;
  - определить экономическую эффективность предлагаемых мероприятий.
  Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.
  Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Четра», осуществляющее производство, продажу и обслуживание запасных частей к тракторной технике.
  Предмет исследования – персонал ООО «Четра», кадровая политика предприятия.
  Теоретической основой написания дипломной работы явились труды В.В. Травина, В.А. Дятлова, В.П. Пугачева, систематизировавших основы организации управленческого труда на предприятии; Э.А. Уткина, А.Я. Кибанова, наиболее полно разработавших методику оценки управления качеством труда персонала предприятия; В.И. Шкатулла, Е.Б. Моргунова, В.Р. Веснина, рассмотревших оценку эффективности трудовой деятельности персонала предприятия. Информационной базой анализа явилась бухгалтерская и статистическая отчетность ООО «Четра» за 2006-2008 гг., а также аналитические материалы по организации управления персоналом на предприятии.
  Глава 1. КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ  
  1.1. Кадры предприятия как экономическая категория  
  В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. [1]
  На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности, призванной не столько учесть имеющийся персонал, сколько создать внутриорганизационные процессы формирования кадрового потенциала, развития персонала вместе с развитием организации, в соответствии с выбранными целями и принципами корпоративной политики. Таким образом, кадровая работа, понимаемая как учетная деятельность, сменилась управлением персоналом - в полном смысле слова, управленческой деятельностью по сопоставлению и координации экономических, технологических, информационных, структурных процессов, идущих в организации и вне ее, с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, формированием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включены как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов. На уровне управления персоналом, кадровый менеджер - сотрудник среднего звена управления, консультант, работающий с высшим звеном управления или член высшего управленческого органа - должен сформулировать свое видению идущих процессов и предложить оптимальную схему их «взаимоувязывания».
  Еще один подход к работе с персоналом - управление человеческими ресурсами - выводит кадровые процессы из оперативного и тактического рассмотрения на стратегический уровень и поднимает их на уровень корпоративного управления.
  Парадигма работы с персоналом требует определения стратегических целей, технологических принципов и конкретных кадровых мероприятий. Конкретизация этих параметров, сделанная с учетом специфики корпоративной культуры может быть названа кадровой политикой организации.
  Наметившиеся в начале нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе[2]:
  - от автономного самообеспечения - к безграничному партнерству;
  - от иерархических или (и) централизованных структур - к пластичным и децентрализованным структурам;
  - от патриархальных моделей управления - к делегированию полномочий;
  - от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость - к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
  - от безошибочной работы - к измеряемым ее усовершенствованиям;
  - от закрытой организационной системы - к открытой системе.
  В сфере человеческих ресурсов корпорации:
  - от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям;
  - от спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
  - от ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие;
  - от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, - к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
  - от уклонения от обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску;
  - от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.[3]
  Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с персоналом организации.
  Управление персоналом – это разработка и реализация кадровой политики, включающей: планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в трудовом коллективе[4].
  В современных условиях степень самостоятельности и ответствен­ности организаций значительно возрастает. Основная часть реше­ний, касающихся производства, сбыта продукции, установления кон­тактов с поставщиками и клиентами переходит в компетенцию организаций.
  Кроме того, появляются такие новые факторы, как интернацио­нализация экономики, множество конкурентов во всех сферах дея­тельности, изменение правил функционирования организаций. Сама организация несет ответственность за создание ресурсов, обес­печивающих возможность ее развития и удовлетворения запросов кол­лективов и отдельных личностей.[5]
  Основные характеристики данных подходов к понятию персонала представлены в табл.1.
  Таблица 1
  Характеристика подходов к понятию персонала
  Персонал-издержки
  Персонал-ресурс
  принуждение
  целесообразность
  минимизация
  оптимизация
  малый период планирования
  длительный период планирования
  результаты
  средства + результаты
  количество
  качество
  негибкий
  гибкий
  зависимый
  автономный
   
  На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, ко­торые надо сокращать, появилась теория управления человечески­ми ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет со­бой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.
  Взаимосвязь перечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом, или персонал-стратегии, означающей[6]:
  - внедрение на практике стратегического управления деятель­ностью фирм;
  - изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
  Выживание организации, не говоря уже об их процветании, за­висит прежде всего от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.
  Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, посколь­ку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъяв­ляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвы­чайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопре­деленна.
  Люди теперь рассматриваются не как кадры, а как «человеческие ресурсы» и их ценность как фактора успеха все время возрастает. В результате в крупных западных фирмах постепенно стала складываться система управления человече­ским ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть ключевую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работни­ками в рамках стратегии бизнеса. Нам также предстоит пройти этот путь, поэтому целесообразно сопоставить то, от чего неминуемо придется уходить, с тем, к чему нужно прийти.
  Классический подход к управлению персоналом получил название «управ­ление кадрами». Он характеризуется отношением к людям как к «винтикам»; ори­ентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного под­чинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квали­фикации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущест­венно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией, сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящей за рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями про­изводственных планов[7].
  Все управление персоналом в этих условиях сосредоточивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить наличие нужных людей в нужное время в нужных местах и освобождение от ненужных. Руководство людьми пред­ставляет собой самостоятельную функцию, осуществляемую непосредственно линейными руководителями независимо от кадровых служб.
  В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производ­ственным, и сотрудники становятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а поэтому делается акцент на создание команды, развитие способностей людей и формирование корпоративной культуры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддержку линейным руководителям с целью облегчить адаптацию со­трудников в компании.
  Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на реше­ние принципиально новых, глобальных долгосрочных задач, повышение экономи­ческой и социальной эффективности работы организации, поддержание ее балан­са со средой.
  Управление персоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. В частности, выделяют следующие аспекты управления персоналом[8]:
  - технико-экономический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
  - организационно-экономический – содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;
  - правовой – включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
  - социально-психологический – отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы;
  - педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.
  Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.
  Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.
  К главным задачам системы управления персоналом в настоящее время относят[9]:
  - обеспечение организации квалифицированными кадрами;
  - создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
  - совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
  - повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
  - предоставление работникам возможностей для развития, повышения ква­лификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;
  - формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
  - совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
  - участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполага­ется трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максимально широкое развитие соци­ального партнерства).
  Принципами построения современной системы управления персоналом считаются[10]:
  - эффективность подбора и расстановки сотрудников;
  - справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;
  - продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организа­ции;
  - быстрое и эффективное решение личных проблем.
  Считается, что концепция управления персоналом имеет «национальный от­тенок». В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения, которые должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность; здесь значи­тельно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей.
  В России до своей концепции еще «не дошли руки», но традиционно отече­ственный менталитет подходит к каждому человеку в отдельности как к чему-то второстепенному, поэтому вряд ли в скором времени подход к управлению персо­налом в нашей стране достигнет современных стандартов.
  Управление персоналом как деятельность более широкая, чем простое управление работниками, стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретаря­ми. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за ус­ловиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.
  Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20-30-х гг. XX века. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.
  Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы пер­сонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), об­ладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.
  Службы управления персоналом являются функциональными и не участву­ют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.
  Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнози­рование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, под­готовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оцен­ка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирова­ние кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.
  Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие про­граммы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы за­нимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопро­сам аттестации и подбора руководителей.
  Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, раз­витости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных - специальные подразде­ления.
  В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за ин­формацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, ведущие картотеку, делопроизводство и архив, готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспече­ние кадровой работы.
  В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков[11].
  1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение,  подготовка, увольнение).
  2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения),
  3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).
  4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расход времени, оплаты труда).
  5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процесса­ми формирования.
  В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная сис­тема управления персоналом, которая в литературе рекомендуется в качестве ти­повой. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя орга­низации. В ее состав могут быть включены:
  1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в об­ласти эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны ок­ружающей среды, психологии.
  2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулиро­вание групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, со­блюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаи­модействие с профессиональными союзами.
  3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.
  4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведения­ми и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.
  5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономи­ческое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с ре­зервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.
  6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуще­ствляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управле­ния мотивацией.
  7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие во­просы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.
  8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.
  Но сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел техниче­ского обучения; нормирование труда, анализ производительности труда, установ­ление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, со­ставление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и зара­ботной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, под­держанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматиза­ции производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т.п.
  Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.
  В современных условиях работа с кадрами в крупной организации имеет два четко выраженных направления[12]:
  - управление персоналом;
  - работа с кадрами.
  Основные функции служб управления персоналом связаны с определением и развитием кадровой политики предприятия и включают в себя:
  - планирование персонала;
  - разработку и внедрение наиболее эффективных для данного предприятия путей и методов поиска и подбора персонала, его диагностику;
  - решение проблем адаптации;
  - командообразование;
  - аттестацию;
  - ротацию (перемещение) кадров;
  - создание систем мотивации и стимулирования труда;
  - разработку системы локальных нормативных актов организации;
  - формирование принципов корпоративной культуры, отличающих данную организацию, и некоторые другие аспекты работы с человеческими ресурсами.
  На должности, связанные с управлением персоналом, сегодня приглашают психологов, экономистов, юристов. Спрос на этих специалистов является достаточно устойчивым, но службы управления персоналом существуют только в крупных организациях.
  Задачи кадровых служб сейчас имеют более функциональный характер. Это осуществление поиска и подбора персонала (в частности, проведение собеседований с кандидатами на вакантную должность); составление, оформление и практическое внедрение локальных нормативных актов предприятия; оформление приема, перевода, увольнения, отпусков, командировок работников; документальное оформление поощрений и дисциплинарных взысканий. На современный отдел кадров могут быть возложены также ведение военно-учетного стола, вопросы учета рабочего времени и нормирования труда, охрана труда и техники безопасности, обучение и повышение квалификации персонала.
  Численность работников кадровой службы предприятия рассчитывается в соответствии с Типовыми нормами времени на работу по комплектованию и учету кадров. На практике на одного работника кадровой службы государственной организации приходится 130-180 штатных единиц, для коммерческой организации этот показатель несколько выше - 150-200. Остается заметить, что эти цифры являются весьма приблизительными и во многом зависят от специфики деятельности организации и ее финансовых возможностей.
  В небольших организациях со штатом 30-50 человек обязанности инспектора по кадрам могут в порядке совмещения возлагаться на главного бухгалтера или секретаря руководителя.
  Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами. Она должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом, социальной защитой работников.
  К работнику по кадрам предъявляются высокие нравственно-психологические требования, поскольку он призван выполнять роль нравственного эталона, образца для подражания в соблюдении социальных и этических норм трудового коллектива. Если работнику не интересны проблемы и переживания другого человека, если он игнорирует его мнение, просьбы, желания, не учитывает настроение, абсолютизирует собственную точку зрения, склонен к наиболее строгим мерам наказания, то такому человеку работа в кадровой службе противопоказана. Более 70% рабочего времени кадровиков занимают непосредственные контакты с людьми, 95% всех функциональных обязанностей руководителя кадровой службы должно быть направлено на изучение психологии человека. Поэтому ведущую роль в необходимых знаниях и умениях играют социально-психологические знания.
  Опыт убеждает, что нет единого управленческого варианта в решении подобных задач. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.
   
  1.2. Стратегия кадрового менеджмента на предприятии  
  Рассмотрим стратегию управления персоналом. Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
  Стратегия управления персоналом предполагает:
  определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
  формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
  определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
  В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
  Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
  Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
  Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
  Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.
  Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:
  1) применение планирования;
  2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;
  3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;
  4) рассмотрение работников данной организации в качестве "стратегического ресурса" для достижения преимущества в конкуренции.
  Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.
  А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.
  Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получения добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.
  Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.
  Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:
  1) подход "наилучшего практического решения";
  2) подход "наилучшего соответствия";
  3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".
  Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который если его применять, улучшит показатели работы организации.
  Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
  1) все эти практические решения могут считаться "хорошими", но в соответствии с теорией относительности трудно согласиться, что они всегда являются лучшими;
  2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;
  3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом;
  Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".
  Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.
  Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
  Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.
  Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна "комбинация" в большинстве случаев лучше другой.
  Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности.
   
   
    ------------------¬
    ¦   Стратегия   ¦
    ¦ организации ¦
  ---------------------->¦ ¦<---------------¬
  ¦  L------------------   ¦
  -------+---------¬ --------+------¬
  ¦Внутренняя среда¦ ¦Внешняя среда ¦
  L------T---------- L-------T-------
  ¦   ------------------¬   ¦
  ¦   ¦ Общая стратегия ¦   ¦
  L--------------------->¦ УП   ¦<----------------
    L-------T----------
    Ў
  --------------------T------------------T------------------¬
  Ў Ў   Ў   Ў
  ----------------¬   --------------¬ ---------------¬ ----------------¬
  ¦ Стратегия ¦   ¦  Стратегия  ¦ ¦ Стратегия  ¦ ¦ Стратегия ¦
  ¦  обеспечения  ¦   ¦ развития  ¦ ¦вознаграждения¦ ¦взаимоотношений¦
  ¦   УП ¦   ¦ УП   ¦ ¦   УП   ¦ ¦ ¦
  L----------------   L-------------- L--------------- L----------------
   
  Рис. 1. Модель стратегического управления персоналом
   
  Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.
  Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.
  Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:
  стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";
  стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;
  сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.
  Стратегическое планирование Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.
  Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.
  В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:
  1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;
  2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;
  3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.
  Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.
  Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получения дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.
  Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:
  1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности, как на ценные характеристики работников всех уровней иерархии.
  2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.
  3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.
  4. Опора на возможности командной работы.
  Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают, и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.
  Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.
  Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.
  Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:
  1) Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.
  2) Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.
  3) Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.
  4) Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.
  5) Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.
  6) Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.
  Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.
   
  1.3. Организационные основы кадрового менеджмента на предприятии  
  Рассмотрим организационные Информационное обеспечение управления – это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и планированию, учету и анализу. Это дает возможность оттенить специфические моменты, присущие информационному обеспечению функционального управления, раскрыв в то же самое время его общие свойства, что позволяет направить исследования вглубь.
  Информационное обеспечение состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обос­нованных управленческих решений. Передача информа­ции о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осущест­вляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других техниче­ских средств связи.
  От совершенствования информационного обеспечения возможны следующие положительные результаты[13]:
  - возможная экономия расходов за счёт снижения фонда заработной платы; коммунальных услуг; стоимости программного обеспечения; расходов на почту; расходов на оформление договоров; расходов на перераспределение сырья;
  - устранение возможных расходов в будущем (избежание будущего роста численности персонала, уменьшение требований к обработке данных, снижение стоимости обслуживания);
  - возможные нематериальные выгоды (улучшение качества информации, повышение производительности, улучшение и ускорение обслуживания, новые производственные мощности, более уверенные решения, улучшение контроля, уменьшение просроченных платежей, полное использование программного обеспечения).
  Менеджмент в полной мере использует объективную и свое­временную информацию, собираемую, обрабатываемую, сохраняе­мую и распространяемую с помощью современных научных мето­дов и технических средств. Сейчас это - объективная необходи­мость, обусловленная, в частности, требованиями рынка адекватно реагировать на возникающие в динамично развивающейся обста­новке проблемы. Нужно не только располагать своевременной и точной информацией, но уметь осмысливать ее, делать необходи­мые выводы и результативно воплощать в управленческих реше­ниях. Отсюда необходимость присутствия информационной состав­ляющей в управлении очевидна, поскольку она является основой всего управленческого процесса.
  Состав, содержание и качество информации, которая прив­лекается к руководителю, имеют определяющую роль в обеспечении действенности управления. Анализ информации не ограничивается только эко­номическими данными, а широко использует техническую, тех­нологическую и другую информацию. Все источники данных делятся на плановые, учетные и внеучетные[14].
  К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии (перспективные, те­кущие, оперативные, хозрасчетные задания, технологические карты), а также нормативные материалы, сметы, ценники, про­ектные задания и др.
  Источники информации учетного характера - это все данные, которые содержат документы бухгалтерского, статис­тического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация.
  Ведущая роль в информационном обеспечении анализа при­надлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наибо­лее полно отражаются хозяйственные явления, процессы, их ре­зультаты. Своевременный и полный анализ данных, которые имеются в учетных документах (первичных и сводных) и от­четности, обеспечивает принятие необходимых мер, направлен­ных на улучшение выполнения планов, достижение лучших ре­зультатов хозяйствования.
  Данные статистического учета, в которых содержится количественная характеристика массовых явлений и процессов, используются для углубленного изучения и осмысления взаи­мосвязей, выявления экономических закономерностей.
  Оперативный учет и отчетность способствуют более оперативному по сравнению со статистикой или бухгалтерским учетом обеспечению анализа необходимыми данными (напри­мер, о производстве и отгрузке продукции, о состоянии произ­водственных запасов) и тем самым создают условия для повы­шения эффективности аналитических исследований.
  С расширением компьютерной техники появились и новые машинные источники информации. К ним относятся данные, ко­торые содержатся в оперативной памяти компьютера, на гибких дисках, а также выдаются в виде разнообразных машинограмм. К внеучетным источникам информации относятся доку­менты, которые регулируют хозяйственную деятельность, а также данные, которые не относятся к перечисленным ранее. В их число входят следующие документы[15]:
  1. Официальные документы, которыми обязан пользоваться субъект хозяйствования в своей деятельности: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, акты ревизий и проверок, приказы и распоряжения руководителей предприятия.
  2. Хозяйственно-правовые документы: договора, соглашения, решения арбитража и судебных органов, рекламации.
  3. Решения общих собраний коллектива, совета трудового коллектива предприятия в целом или отдельных ее подотделов.
  4. Материалы изучения передового опыта, полученные из раз­ных источников информации (Интернет, радио, телевидение, газеты и т.д.).
  5. Техническая и технологическая документация.
  6. Материалы специальных обследований состояния произ­водства на отдельных рабочих местах (хронометраж, фотогра­фия и т.п.).
  7. Устная информация, которая получена во время встреч с членами своего коллектива или представителями других предприятий.
  К организации информационного обеспечения анализа предъявляется ряд требований. Это аналитичность инфор­мации, ее объективность, единство, оперативность, рациональность и др.
  Смысл первого требования заключается в том, что вся сис­тема экономической информации независимо от источников пос­тупления должна соответствовать потребностям руководителя, т.е. обеспечивать поступление данных именно о тех направ­лениях деятельности и с той детализацией, которая в этот момент нужна руководителю для всестороннего изучения экономичес­ких явлений и процессов, выявления влияния основных факторов и определения внутрихозяйственных резервов повы­шения эффективности производства. Поэтому вся система ин­формационного обеспечения должна постоянно совер­шенствоваться.
  Это очевидно в сегодняшней практике организации учета, планировании и статистики на предприятии. Там постоянно пересматриваются формы документов, их содержание, органи­зация документооборота, появляются принципиально новые формы накопления и сохранения данных (имеется в виду ком­пьютерная техника). Все изменения диктуются не только соб­ственно требованиями учета или планирования. Они в значи­тельной степени подчинены необходимости информационного обеспечения для выработки управленческих решений.
  Экономическая информация должна достоверно, объективно отражать исследуемые явления и процессы. Иначе выводы, сделанные по результатам анализа, не будут со­ответствовать действительности, а разработанные аналитиками предложения не только не принесут пользы предприятию, но могут оказаться вредными.
  Следующее требование, предъявляемое к организации информационного потока, - это единство информации, поступающей из разных источников (планового, учетно­го и внеучетного характера). Из этого принципа вытекает не­обходимость устранения обособленности и дублирования раз­ных источников информации. Это означает, что каждое экономическое явление, каждый хозяйственный акт должны ре­гистрироваться только один раз, а полученные результаты могут использоваться в учете, планировании, контроле и анализе.
  Эффективность анализа может быть обеспечена только тог­да, когда есть возможность оперативно вмешиваться в процесс производства по его результатам. Это значит, что информация должна поступать к аналитику как можно быстрее. В этом и состоит сущность еще одного требования к информации - опе­ративность. Повышение оперативности информации дости­гается применением новейших средств связи, обработкой ее на компьютере и т.д.
  Одно из требований к качеству информации - это обеспе­чение ее сопоставимости по предмету и объектам исследо­вания, периоду времени, методологии исчисления показателей и ряду других признаков.
  И наконец, система информации должна быть рациональной (эффективной), то есть требовать минимума затрат на сбор, хра­нение и использование данных. С одной стороны, для комплек­сного анализа любого экономического явления или процесса требуется разносторонняя информация. При ее отсутствии ана­лиз будет неполным. С другой стороны, излишек информации удлиняет процесс ее поиска, сбора и принятия решений. Из данного требования вытекает необходимость изучения полез­ности информации и на этой основе совершенствование инфор­мационных потоков путем устранения лишних данных и вве­дения нужных.
  Таким образом, информационная система должна фор­мироваться и совершенствоваться с учетом перечисленных выше требований, что является необходимым условием повышения действенности и эффективности управления.
  Законодательные и иные нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения, называются источниками трудового права, а их совокупность – трудовым законодательством. 
  Важнейшим источником отечественного права в целом, в том числе и трудового, является Конституция Российской Федерации.  Будучи основным законом, она обладает высшей юридической силой.  Все другие законы и иные акты государственных органов издаются на основе и в соответствии с Конституцией.  В ней закреплены права и свободы человека и гражданина, равенство их перед законом и судом.  Конституция запрещает любые формы ограничения прав граждан по признакам социальной, расовой, национальной, языковой или религиозной принадлежности.  Труд является свободным, причем каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы.
  Конституция закрепляет основные права граждан как субъектов трудового права и отражает принципы трудового права.  Тем самым Конституция предопределяет содержание институтов особенной части трудового права, направленных на обеспечение юридическими гарантиями этих основных конституционных трудовых прав.
  Конституция РФ обеспечивает единство общероссийского правового регулирования труда указанными принципами этого правового регулирования, выраженные в конституционных трудовых правах, которые находят свою конкретизацию и юридические гарантии во всей системе российского трудового права. 
  Ст. 37 Конституции РФ закрепляет такие основные трудовые права, как свобода труда, право собственно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать вид деятельности и профессию, запрет принудительного труда.  Эта же статья закрепляет и право на отдых, на ограничение законом рабочего времени, на выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодные отпуск, а также право на индивидуальные и коллективные трудовые споры, включая право на забастовку.
  Конституция не предусматривает основных трудовых обязанностей, но они закреплены в Трудовом Кодексе РФ.
  В современной России многие фирмы внедряют различные технологии управления персоналом, в том числе при решении вопросов подбора кадров, мотивации труда, делегирования трудящимся прав по управлению фирмой и многих других. При этом они чаще всего исходят из закономерностей, выявленных кадровым менеджментом на Западе, т.е. в странах с развитой рыночной экономикой. Чтобы такие инновации действительно вели к позитивным результатам, а не обернулись крупными неприятностями, необходимо учитывать следующее. Перед внедрением тех или иных кадровых технологий надо соотнести выводы кадрового менеджмента с отечественной юридической действительностью. Прежде всего, ни в коем случае нельзя забывать о нормах российского трудового права. Ведь многие азбучные для западного кадрового менеджмента истины оказываются неприменимыми в России именно потому, что они не соответствуют этим нормам.
  Помимо Конституции РФ и Трудового Кодекса РФ можно выделить следующие законодательные акты, регулирующие трудовые отношения в России. 
  Так, Закон РФ от 19 апреля 1991 г. №1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» с изменениями от 25 декабря 2008 года определил принципы государственной политики в области занятости. В соответствии с этим Законом в настоящее время строится институт гарантий занятости и трудоустройства.
  Законы обладают наибольшей юридической силой по сравнению с другими правовыми актами. 
  Большое значение для источников права имеют такие акты, как Всеобщая декларация прав человека, принятая Генеральной Ассамблеей ООН 10 декабря 1948 г.  Не меньшее значение для российского законодательства имеют и конвенции МОТ, акты, принятые этой международной организацией и ратифицированные правительствами отдельных стран, и в том числе России.
  Все нормы МОТ сформулированы очень конкретно.  Например, в таком акте, как Конвенция об инспекции труда (1950 г.), в которой речь идет о необходимости осуществления контроля за соблюдением законодательства, «относящегося к условиям труда и к охране трудящихся в процессе их работы», казалось бы, больше, чем в каком-либо другом, должен был проявиться характер императивности.  Постановления Правительства РФ как источник трудового права принимаются в соответствии с Конституцией РФ, федеральными законами, нормативными указами Президента РФ.  В них развивается, конкретизируется, разъясняется действующее законодательство, устанавливается порядок его применения.
  Постановлениями Министерства труда России принимаются нормативные акты по оплате труда и другим вопросам труда.  Министерство труда РФ также утверждает инструкции и разъяснения по применению действующего трудового законодательства.
  Органы местного самоуправления принимают решения в соответствии со своей компетенцией, определенной Конституцией РФ, федеральными законами и другими нормативными актами субъектов Федерации.  Акты органов местного самоуправления обычно касаются установления разного рода доплат гражданам соответствующих регионов, времени начала и окончания работы учреждений, предприятий торговли, сферы обслуживания и транспорта.
  Таким образом, все трудовое законодательство можно привести в определенную систему:
  1. Федеральные законы, конституционные и обычные текущие законы.
  2. Ратифицированные государством международно-правовые акты о труде – договоры и конвенции Международной Органи­зации Труда (МОТ).
  3. Нормативные указы Президента, которые обычно предусматривают дополнительные меры по защите прав граждан.
  4. Постановления Правительства РФ, которые принимаются по самым разнообразным вопросам.
  5. Акты федеральных органов исполнительной власти, так называемые ведомственные акты, которые могут носить внутриведомственный характер, так и межведомственный характер.
  6. Законы и иные нормативно-правовые акты субъектов РФ – трудовое законодательство находится в совместном ведении субъектов и РФ.
  7. Акты органов местного самоуправления, которые за счет собственных средств устанавливают трудовые нормы.
  8. Соглашения по социально-трудовым вопросам. Это правовые акты, регулирующие социально-трудовые отношения между работниками и работодателями и заключаемые на уровне Федерации, субъекта РФ, отрасли, профессии, территории.
  9. Коллективные договоры и другие локальные нормативные акты, принимаемые непосредственно в организации и действую­щие в отношении работников данной организации.
  10.   Акты бывшего Союза в части, не противоречащей Конституции, законодательству РФ (ст.4).
  11.   Нормы трудового права могут содержаться в нормативных актах, относящихся в целом к другим отраслям права. 
  Таким образом, от состава, качества и эффективности персонала предприятия зависит степень использования основных и оборотных фондов, результаты его деятельности, экономика хозяйствования предприятия в целом. Управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
   
   
  Глава 2. Анализ системы управления персоналом на современном предприятии на примере ООО «Четра»  
  2.1. Краткая  характеристика  предпряития ООО «Четра»  
  ООО «Четра» зарегистрировано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ, решением Общего собрания учредителей от 20 сентября 2001 г.
  Учредителями предприятия являются физические лица.
  Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
  Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.
  Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на его местонахождение, а также штампы, бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке фирменный знак.
  В вопросах определения формы управления, включая организационную структуру и штат работников, принятия хозяйственных решений, реализации услуг, установления цен и распределения прибыли общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью.
  Целью деятельности предприятия является насыщение рынка товарами и услугами и извлечение прибыли.
  Основным видом деятельности ООО «Четра» является продажа и обслуживание тракторной техники (тракторов «Беларусь», кормоуборочных комбайнов КСК, зерноуборочных комбайнов КЗС, сеялок СПУ-6Л, культиваторов КПК-4У, борон БОР, плугов ПЛН и др.)
  Среди поставщиков продукции, реализуемых ООО «Четра», можно отметить промышленных предприятий Республики Беларусь, производящих сельскохозяйственное оборудование: Минский тракторный завод (трактора «Беларусь»), ПО ГОМ Сельмаш (комбайны для уборки травяных и зерновых культур, свеклы и картофеля), ПО ЛИД Сельмаш (сеялки зерновые и овощные, разбрасыватели минеральных удобрений, плуги, культиваторы), ПО АМКНДОР (специальная техника на базе тракторов «Беларусь» - экскаваторы, погрузчики, бурильные и дорожные машины), Сморгоньский машиностроительный завод (мини-трактора для фермерских хозяйств и навесное оборудование к ним – плуги, культиваторы, фрезы почвообрабатывающие, бороны, косилки) и др.
  Покупателями продукции ООО «Четра» являются сельскохозяйственные предприятия агропромышленного комплекса России, фермерские хозяйства, частные предприниматели, муниципальные предприятия.
  Конкурирующими организациями для ООО «Четра» являются предприятия, организации и частные лица, осуществляющие продажу тракторной техники и сельскохозяйственного оборудования (ЗАО НПП «Сервис-ком», ООО «Промдеталь», ОАО «Сельхозтехника» и др.).
  Организационная структура управления ООО «Четра» представлена на рис.2.
   
   
  Генеральный директор
  Директор
  Отдел маркетинга и продаж
  Бухгалтерско-правовой отдел
  Хозяйственный отдел
  Отдел технического обслуживания и транспорта
  Производственный цех
   
   
  Рис.2. Организационная структура управления предприятием
   ООО «Четра»
  Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и учредительными документами предприятия. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.
  Структуру и штатное расписание предприятия, а также вносимые в них изменения утверждает Директор ООО «Четра».
  Итак, среда функционирования ООО «Четра» характеризуется внешними и внутренними факторами. Предприятие взаимодействует с государством (по форме собственности является обществом с ограниченной ответственностью), с поставщиками (промышленными предприятиями, производящими сельскохозяйственную технику), покупателями продукции, конкурентами. Внутренняя среда функционирования характеризуется показателями эффективности деятельности предприятия – за 2006-2008 гг. предприятие работало прибыльно, но снизило показатели рентабельности, руководству необходимо принять ряд эффективных управленческих решений с целью увеличения объемов продаж и прибыли, снижения затрат
  . При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических факторов.
  Можно отметить, что ООО «Четра» имеет возможность использования конкурентных преимуществ. У предприятия есть свои постоянные покупатели, достаточно высокая репутация. В связи с введением в действие основных регулирующих законов и стабильностью политической ситуации, риски, связанные с изменением законодательной базы снизилась, что уменьшает риски финансовых потерь и позволяет разрабатывать на перспективу. Что касается поставщиков, то у ООО «Четра» сформировались договорные отношения с предприятиями, а цены поставок позволяют проводить оптимальную ценовую политику. Таким образом, у предприятия есть реальная возможность использовать позитивные факторы внешней среды и нейтрализовать угрозы.
  Проведем SWOT –анализ по предприятию ООО «Четра» и представим его в таблице 2.
  Таблица 2
  SWOT - анализ ООО «Четра» в 2008 г.
  Сила
  Слабость
  1.Высокая квалификация персонала
  2.Хорошая репутация у клиентов
  3.Наличие инновационных способностей
  4.Увеличение разнообразия ассортимента товаров
  1.  Применяемый метод обслуживания
  2. Замедление роста рынка товаров
  3.Изменение потребностей и вкусов потребителей
  4. Проверенный годами устоявшийся менеджмент
  Возможности
  Угрозы
  1. Упущения среди конкурирующих фирм в ценовой политике
  2.Ускорение роста рынка товаров
  3.Неспособность финансировать изменения в коммерческой  стратегии
  4.Нет ясной стратегической направленности
  1.Неблагоприятные демографические изменения
  2.Возможность появления новых конкурентов
  3.Возрастающее конкурентное давление
  4. Слабое отслеживание изменений рынка
  У предприятия существует достаточно возможностей для дальнейшего развития коммерческой деятельности.
  Одним из факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия является его организационная структура управления.
  У предприятия существуют угрозы и возможности, которые могут привести как к положительному эффекту, так и финансовым потерям. Необходимо учитывать, что неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, и также то, что удачно предотвращенная угроза может создать предприятию дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу. Большую опасность для ООО «Четра» несет потеря покупателей, введение дополнительных налогов и использование конкурентами своих преимуществ, поэтому руководство предприятия должно проводить постоянный мониторинг покупательского спроса, своевременно реагировать на изменения в налогообложении и конкурентной среде.
  Факторы внешней среды, определяющие область информационных технологий это:
  •   сложность внешней среды, которая определяется количеством и степенью схожести факторов, влияющих на предприятие;
  •    динамизм внешней среды, которая связана со скоростью изменения факторов, влияющие на предприятие извне.
  •   Создавая организационную структуру нужно учитывать, что любое предприятие  может существовать в 4-х принципиально отличных друг от друга ситуациях, в зависимости от характера факторов внешней среды (рис. 3).
  •   высокая
  СИТУАЦИЯ 1
  Степень динамизма факторов внешней среды
  умеренно-высокая неопределенность
  Функциональная + дивизиональная
  СИТУАЦИЯ 2
  высокая неопределенность
  Проектная + матричная
  СИТУАЦИЯ 3
  низкая неопределенность
  линейная
  СИТУАЦИЯ 4
  умеренная неопределенность
  линейная + функциональная
  Низкая степень сложности внешнего окружения   высокая  
  Рис. 3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды
  ООО «Четра» попадает в поле, относящееся к ситуации 2, которая характеризуется высокой неопределенностью: факторов много, они не схожи и к тому же постоянно меняются по непредсказуемым траекториям. Такая ситуация складывается в отраслях, производящих и оказывающих услуги.
  Рассмотрим основных конкурентов предприятия ООО «Четра» в таблице 3.
  Таблица 3
  Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Четра»  
  №
  Показатели
  ООО «Четра»
  Конкуренты
  ЗАО НПП «Сервис-ком»
  ООО «Промдеталь»
  1
  Репутация (имидж)
  хорошая
  удовлетворительная
  имеющая рекламации
  2
  Квалификация менеджеров
  высокая
  средняя
  высокая
  3
  Качество обслуживания
  хорошее
  удовлетворительное
  удовлетворительное
  4
  Качество исполнения услуг
  удовлетворительное
  высокое
  высокое
  5
  Средние затраты времени на обслуживание клиентов (мин.)
  25
  35
  35
  6
  Цена
  приемлемая
  высокая
  приемлемая
  7
  Каналы сбыта
  своя филиальная сеть
  через менеджеров по продажам
  своя филиальная сеть
   
  Конкурентные профили трех фирм примерно похожи. При этом, хотелось бы отметить, что у ООО «Четра» более ровный характер показателей, чем у ее двух ближайших конкурентов, характеристики которых примерно схожи. Несмотря на это, есть несколько важных показателей, по которым ООО «Четра» уступает своим конкурентам:
  - квалификация персонала;
  - качество исполнения услуг.
  Обобщая можно отметить, что у ООО «Четра» реально существует возможность использовать как позитивное воздействие факторов внешней среды деятельности, так и нивелировать их негативное влияние, что обеспечит относительно стабильные условия хозяйствования. Кроме того, внутренняя среда также обуславливает эффективность функционирования предприятия. Процесс формирования внутренней среды каждого предприятия происходит под влиянием многих переменных и оказывает различное влияние на реализацию продукции.
   
  2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Четра»  
  Финансово-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется показателями эффективности использования его экономических ресурсов, а также показателями финансового состояния (ликвидностью, устойчивостью и платежеспособностью) и результатами работы (прибылью и рентабельностью).
  Состав основных производственных фондов предприятия за 2006-2008 гг. приведен в табл.4.
  Таблица 4
  Анализ состава основных производственных фондов
  ООО «Четра» за 2006-2008 гг., тыс.руб.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Наличие ОПФ по балансовой стоимости, всего
  в том числе:
  -здания и сооружения
  -машины, оборудование и транспортные средства
  -инвентарь
   
   
  76925
   
  64115
   
  11948
  862
   
   
  69689
   
  47396
   
  20351
  1942
   
   
  70190
   
  40246
   
  29123
  821
   
   
  90,6
   
  73,9
   
  170,3
  В 2,3 раза
   
   
  100,7
   
  84,9
   
  143,1
  42,3
   
  Данные табл.4 показывают, что основные производственные фонды предприятия состоят из зданий, сооружений, машин, оборудования, транспортных средств и производственного инвентаря. Стоимость основных средств ООО «Четра» за 2008 г. составила 70190 тыс.руб. и возросла на 0,7% за счет увеличения стоимости машин, оборудования и транспортных средств на 43,1%. За 2007 г. по сравнению с 2006 г. стоимость основных производственных фондов снизилась за счет уменьшения стоимости зданий и сооружений на 9,4%.
  В структуре основных производственных фондов в 2006-2008 гг. преобладала их пассивная часть – здания и сооружения (57,3% на конец 2008 г.), активная часть состояла из машин, оборудования, транспортных средств (41,5%) и инвентаря (1,2%).
  За 2007 г. по сравнению с 2006 г. доля активной части основных производственных фондов увеличилась на 10,7 процентных пункта, доля пассивной части – уменьшилась на 10,7 процентных пункта. За 2008 г. по сравнению с 2007 г. доля активной части основных производственных фондов увеличилась на 15,4 процентных пункта, доля пассивной части – уменьшилась на 15,4 процентных пункта.
  Анализ эффективности использования основных производственных фондов предприятия за 2006-2008 гг. приведен в табл.5.
  Таблица 5
  Анализ эффективности использования основных производственных фондов ООО «Четра» в 2006-2008 гг.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  ОПФ, тыс.руб.
  Реализовано продукции, работ и услуг, тыс.руб.
  Прибыль до налогообложения, тыс.руб.
  Среднесписочная численность работников, чел.
  Фондоотдача, руб./руб.
  Фондоемкость, руб./руб.
  Фондовооруженность, тыс.руб.
  Фондорентабельность, %
  76925
   
  125681
   
  14309
   
   
  209
  1,63
  0,61
   
  368,06
  18,60
  69689
   
  150870
   
  13210
   
   
  211
  2,16
  0,46
   
  330,28
  18,96
  70190
   
  157080
   
  17468
   
   
  220
  2,24
  0,45
   
  319,05
  24,89
  90,6
   
  120,0
   
  92,3
   
   
  101,0
  132,5
  75,4
   
  89,7
  101,9
  100,7
   
  104,1
   
  132,2
   
   
  104,3
  103,7
  97,8
   
  96,6
  131,3
   
  Данные табл.5 показывают, что показатель фондоотдачи характеризует, сколько приходится продукции в денежном выражении на рубль основных фондов. В данном случае, в 2008 г. показатель фондоотдачи составил 2,24 руб./руб., что было больше аналогичного показателя за 2007 г. на 3,7%. Показатель фондоемкости, обратный фондоотдаче, характеризует стоимость основных фондов, приходящихся на единицу продукции. В 2008 г. он составлял 0,61 руб./руб. и был меньше показателя фондоемкости 2007 г. на 2,2%. Динамика показателей фондоотдачи и фондоемкости характеризует эффективное использование основных средств предприятия. Показатель фондовооруженности снизился за 2008 г. на 3,4% и составил 319,05 тыс.руб. вследствие большего увеличения численности работников предприятия по сравнению с ростом суммы основных фондов. Показатель фондорентабельности составил 24,89%, увеличившись по сравнению с 2007 г. в 1,3 раза вследствие значительного роста суммы прибыли до налогообложения.
  Анализ состава и динамики оборотных активов предприятия приведен в табл.6. Таблица 6
  Анализ состава и динамики оборотных активов
  ООО «Четра» за 2006-2008 гг., тыс.руб.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Оборотные активы, всего
  в том числе:
  -запасы
  -налог на добавленную стоимость
  -дебиторская задолженность
  -денежные средства
  67029
   
  45625
   
  252
  10061
  11091
  70588
   
  53362
   
  831
  8710
  7685
  75643
   
  51644
   
  280
  17030
  6687
  105,3
   
  117,0
   
  В 3,3 раза
  86,6
  69,3
  107,2
   
  96,8
   
  33,7
  195,5
  87,0
   
  Данные табл.6 показывают, что оборотные активы предприятия состоят из запасов, НДС по приобретенным ценностям, дебиторской задолженности и денежных средств. За 2008 г. по сравнению с 2007 г. сумма оборотных активов увеличилась на 7,2% и составила 75643 тыс.руб., за 2007 г. по сравнению с 2006 г. она возросла на 5,3%. За 2008 г. сумма запасов уменьшилась на 3,2% и составила 51644 тыс.руб. Сумма НДС по приобретенным ценностям на начало 2008 г. составляла 831 тыс.руб., тогда как на конец 2008 г. она снизилась до 280 тыс.руб. Сумма дебиторской задолженности возросла на 95,5% и составила на конец 2008 г. 17030 тыс.руб. Сумма денежных средств на начало 2008 г. составляла 7685 тыс.руб., тогда как на конец 2008 г. она снизилась до 6687 тыс.руб. Значительный рост суммы дебиторской задолженности предприятия, несмотря на уменьшение остальных статей оборотных активов предприятия, повлияло на общее увеличение их суммы в 2008 г.  За 2007 г. по сравнению с 2006 г. сумма оборотного капитала увеличилась на 5,3%, что было обеспечено увеличением запасов (на 17%) и НДС по приобретенным ценностям (в 3,3 раза). Наибольшую долю в структуре оборотных активов предприятия в 2006-2008 гг. имели запасы (на конец 2008 г. 68,3%), причем за год произошло снижение их удельного веса на 7,3 процентных пункта. Дебиторская задолженность предприятия имела 22,5% в структуре оборотных активов, увеличившись на 10,2 процентных пункта по сравнению с 2007 г. Доли НДС по приобретенным ценностям и денежных средств за 2008 г. уменьшились на 0,8 и 2,1 процентных пункта соответственно.
  Анализ эффективности использования оборотных активов ООО «Четра» приведен в табл.7.
  Таблица 7
  Анализ эффективности использования оборотных активов
  ООО «Четра» за 2006-2008 гг., %
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Выручка от реализации продукции, тыс.руб.
  Оборотные активы, тыс.руб.
  Продолжительность оборота оборотных активов, дней
  Оборачиваемость оборотных активов, обороты
   
  125681
  67029
   
  192
   
  1,9
   
  150870
  70588
   
  168
   
  2,1
   
  157080
  75643
   
  173
   
  2,1
   
  120,0
  105,3
   
  87,5
   
  110,5
   
  104,1
  107,2
   
  103,0
   
  100,0
  Данные табл.7 показывают, что продолжительность одного оборота оборотных активов предприятия за 2008 г. замедлилась на 5 дней и составила 173 дня, коэффициент оборачиваемости составил 2,1 оборота. Необходимо отметить, что за 2007 г. по сравнению с 2006 г. оборотные средства ООО «Четра» использовались более эффективно (ускорение оборачиваемости оборотных средств на 24 дня или на 0,2 оборота).
  Анализ состава и динамики дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Четра» приведен в табл.8.
  Таблица 8
  Анализ состава и динамики дебиторской и кредиторской задолженности ООО «Четра» за 2006-2008 гг., тыс.руб.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
    2006 г.
  2008 г. /
    2007 г.
  Дебиторская
  задолженность, всего
  в том числе:
  -покупатели
  -прочие дебиторы
  Кредиторская
  задолженность, всего
  в том числе:
  -перед поставщиками
  -перед персоналом
  по оплате труда
  -перед внебюджетными фондами
  -перед бюджетом по налогам и сборам
  -перед прочими кредиторами
  Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, пункта
   
  10061
   
  4650
  5411
   
  16957
   
  5114
   
  1806
   
  1753
   
  4718
   
  3566
   
  0,59
   
  8710
   
  3587
  5123
   
  19982
   
  2407
   
  2094
   
  1233
   
  6767
   
  7167
   
  0,44
   
  17032
   
  1885
  15147
   
  18813
   
  1047
   
  2612
   
  88
   
  4783
   
  9812
   
  0,93
   
  86,6
   
  77,1
  94,7
   
  116,0
   
  47,1
   
  115,9
   
  70,3
   
  143,4
   
  В 2,0 раза
   
  74,6
   
  195,5
   
  52,6
  В 3,0 раза
   
  93,3
   
  43,5
   
  124,7
   
  7,1
   
  70,7
   
  136,9
   
  В 2,1 раза
   
  Данные табл.8 показывают, что дебиторская задолженность предприятия на конец 2008 г. составила 17032 тыс.руб. и увеличилась по сравнению с аналогичным показателем на конец 2007 г. на 95,5%. Рост задолженности прочих дебиторов в 3 раза, несмотря на снижение задолженности покупателей и заказчиков на 47,4%, обусловил общее увеличение дебиторской задолженности предприятия за 2008 г. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. сумма дебиторской задолженности предприятия уменьшилась на 13,4% за счет уменьшения задолженности покупателей и заказчиков на 22,9% и прочих дебиторов на 5,3%.
  Кредиторская задолженность на конец 2008 г. составила 18342 тыс.руб. по сравнению с 19668 тыс.руб. на конец 2007 г., уменьшение произошло на 6,7% за счет снижения суммы таких статей кредиторской задолженности как задолженность перед поставщиками (на 56,5%), задолженность перед внебюджетными фондами и бюджетом (на 92,9 и 29,3% соответственно). В то же время задолженность предприятия перед персоналом по оплате труда и перед прочими кредиторами повысилась (на 24,7 и 36,9% соответственно). В 2007 г. по сравнению с 2006 г. кредиторская задолженность предприятия возросла на 16% за счет значительного увеличения суммы задолженности перед прочими кредиторами, перед персоналом по оплате труда и перед бюджетом по налогам и сборам. Оптимальное соотношение дебиторской и кредиторской задолженности должно быть равно 1. В 2008 г. ситуация по соотношению задолженностей была более оптимальной по сравнению с 2006-2007 гг., что свидетельствует об оптимизации состояния расчетов предприятия.
  Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ООО «Четра» за 2006-2008 гг. приведен в табл.9.
  Таблица 9
  Анализ относительных показателей финансовой устойчивости
  ООО «Четра» за 2006-2008 гг.
  Показатели
  Норматив
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Отклонение (+,-)
  2007 г. /
    2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Коэффициент автономии
  Коэффициент финансирования
  Коэффициент маневренности собственного капитала
  Коэффициент финансовой устойчивости
  Коэффициент структуры долгосрочных вложений
  более 0,5
   
  1
   
   
  более 0,5
   
   
  более 0,5
  как можно меньше
  0,57
   
  1,33
   
   
  0,05
   
   
  0,88
   
  0,57
  0,59
   
  1,45
   
   
  0,08
   
   
  0,87
   
  0,51
  0,81
   
  4,26
   
   
  0,34
   
   
  0,88
   
  0,14
  +0,02
   
  +0,12
   
   
  +0,03
   
   
  -0,01
   
  -0,06
  +0,22
   
  +2,81
   
   
  +0,26
   
   
  +0,01
   
  -0,37
   
  Данные табл.9 показывают, что в 2008 г. значение коэффициента автономии составляло 0,81 пункта, что показывало 81% доли участников предприятия, причем за рассматриваемый период 2006-2008 гг. показатель повысился. Рост коэффициента показывает возрастающую устойчивость, стабильность и независимость предприятия от внешних инвесторов.
  Коэффициент финансирования показывает величину заемных средств, приходящихся на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия. В 2008 г. наблюдалось значительное превышение собственного капитала над заемным (в 4,26 раза).
  Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности ООО «Четра», т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Значение данного показателя может существенно изменяться в зависимости от вида деятельности предприятия и структуры его активов, в том числе оборотных активов. За 2006-2008 гг. показатели имели положительное значение, причем наблюдается тенденция к их росту (с 0,05 пункта до 0,34 пункта).
  Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю долгосрочных источников финансирования в валюте баланса. В данном случае, наблюдается стабильность значения данного показателя за 2006-2008 гг. (88%), причем оно выше нормативного значения в 50%.
  Коэффициент структуры долгосрочных вложений показывает, какая часть основных средств и других внеоборотных активов профинансирована за счет долгосрочных заемных источников. В данном случае, за 2006-2008 гг. долгосрочные обязательства предприятия уменьшились, значение коэффициента снизилось до 0,14 пункта.
  Анализ показателей платежеспособности ООО «Четра» за 2006-2008 гг. приведен в табл.10.
   
   
  Таблица 10
  Анализ показателей платежеспособности
  ООО «Четра» за 2006-2008 гг.
  Показатели
  Норматив
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Отклонение (+,-)
   
  2007 г. /
    2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
   
  Коэффициент абсолютной ликвидности
  Коэффициент текущей ликвидности
  Промежуточный коэффициент покрытия
  Коэффициент общей платежеспособности
  Коэффициент долгосрочной платежеспособности
  Коэффициент наличия собственных оборотных средств
  Коэффициент маневренности функционирующего капитала
   
  0,2-0,5
   
  2 и более
   
  0,8
   
  2 и более
  как можно выше
   
   
  более 0,5
   
   
  0-1
   
  0,65
   
  3,91
   
  1,24
   
  2,33
   
   
  0,55
   
   
  0,05
   
   
  2,86
   
  0,38
   
  3,49
   
  0,82
   
  2,45
   
   
  0,47
   
   
  0,08
   
   
  1,09
   
  0,36
   
  4,00
   
  1,26
   
  5,26
   
   
  0,09
   
   
  0,34
   
   
  0,15
   
  -0,27
   
  -0,42
   
  -0,42
   
  +0,12
   
   
  -0,08
   
   
  +0,03
   
   
  -1,77
   
  -0,02
   
  +0,51
   
  +0,44
   
  +2,81
   
   
  -0,38
   
   
  +0,26
   
   
  -0,94
  Данные табл.10 показывают, что показатели, характеризующие платежеспособность предприятия за 2008 г., равно как и за 2006-2007 гг. имеют значения, соответствующие нормативным, что свидетельствует о наличии платежеспособности ООО «Четра». Причинами высокой платежеспособности предприятия является оптимальная обеспеченность финансовыми ресурсами, рациональная структура оборотных средств и др.
  Результативность функционирования коммерческой организации чаще всего оценивается показателями прибыли, которые в свою очередь существенно зависят от организации производственного процесса, его ритмичности, эффективности использования отдельных видов имущественного потенциала, т.е. динамики финансово-хозяйственной деятельности.
  Анализ формирования и использования прибыли ООО «Четра» за 2006-2008 гг. приведен в табл.11.
   
   
  Таблица 11
  Анализ формирования и использования прибыли
  ООО «Четра» за 2006-2008 гг., тыс.руб.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Выручка от реализации продукции
  Себестоимость реализации продукции
  Коммерческие расходы
  Прибыль от продаж
  Прибыль до налогообложения
   
  125681
   
  105220
  3192
  17269
  14309
   
  150870
   
  127692
  3080
  20098
  13210
   
  157080
   
  141986
  3489
  11605
  17468
   
  120,0
   
  121,4
  96,5
  116,4
  92,3
   
  104,1
   
  111,2
  113,3
  57,7
  132,2
   
  Данные табл.11 показывают, что за 2008 г. по сравнению с 2007 г. прибыль от продаж уменьшилась на 42,3%, тогда как за 2007 г. по сравнению с 2006 г. – возросла на 16,4%. Предприятие получило за 2008 г. прибыль от продаж в размере 11605 тыс.руб., что связано с более быстрым ростом суммы затрат на продажу (на 11,2%) по сравнению с увеличением выручки от продаж (на 4,1%). Чистая прибыль ООО «Четра» увеличилась за 2008 г. по сравнению с 2007 г. в 4,6 раза за счет увеличения прибыли до налогообложения в 1,3 раза. Чистая прибыль ООО «Четра» направляется на выплату дивидендов участникам (9998 тыс.руб.), пополнение оборотных средств (21385 тыс.руб.) и пополнение резервного фонда (2610 тыс.руб.).
  Анализ рентабельности ООО «Четра» за 2006-2008 гг. приведен в табл.12.
  Таблица 12
  Анализ рентабельности ООО «Четра» за 2006-2008 гг., %
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Отклонение (+,-)
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Коэффициенты рентабельности:
  -имущества
  -оборотных активов
  -внеоборотных активов
  -продукции
  -продаж
  -собственного капитала
  -заемного капитала
   
  11,73
  25,76
  21,54
  16,41
  13,74
  11,28
  15,02
   
  12,93
  28,47
  23,69
  15,74
  13,32
  9,43
  13,65
   
  7,17
  15,34
  13,48
  8,17
  7,39
  30,53
  130,07
   
  +1,20
  +2,71
  +2,15
  -0,67
  -0,42
  -1,85
  -1,37
   
  -5,76
  -13,13
  -10,21
  -7,57
  -5,93
  +21,10
  +116,42
   
  Данные табл.12 показывают, что в 2007 г. по сравнению с 2006 г. большинство показателей рентабельности работы предприятия снизились, равно как в 2008 г. по сравнению с 2007 г., что было обусловлено уменьшением суммы прибыли от продаж. В 2008 г. показатели рентабельности деятельности ООО «Четра» имеют низкие значения (оптимальные значения должны быть выше 15%), что показывает недостаточную эффективность его работы.
  2.3. Анализ кадрового потенциала  ООО «Четра»  
  Рациональное использование персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность хозяйственной деятельности и успешное выполнение намеченных планов.
  Обеспеченность кадрами ООО «Четра» характеризуется данными, приведенными в табл.13.
  Таблица 13
  Анализ обеспеченности кадрами ООО «Четра»
  за 2006-2008 гг., чел.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Среднесписочная численность персонала, чел., всего
  из него:
  -промышленно-производственный персонал
   
  209
   
   
  209
   
  211
   
   
  211
   
  220
   
   
  220
   
  101,0
   
   
  101,0
   
  104,3
   
   
  104,3
   
  Данные табл.13 показывают, что численность ООО «Четра» за 2008 г. составила 220 чел., что на 4,3% больше показателя за 2007 г. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличение численности работников произошло на 1%. Рост данного показателя за 2008 г. произошел за счет изменения за год в сторону увеличения численности производственно-промышленного персонала.
  Анализ движения кадров за 2006-2008 гг. приведен в табл.14.
  Таблица 14
  Анализ движения персонала ООО «Четра»
  за 2006-2008 гг.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Отклонение (+,-)
  2007 г. /
  2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Среднесписочная численность персонала, чел.
  Принято, чел.
  Выбыло, чел.
  Коэффициенты, %
  оборота по приему
  оборота по выбытию
  общего оборота
   
   
  209
  69
  67
   
  0,09
  0,32
  0,41
   
   
  211
  106
  97
   
  0,13
  0,46
  0,59
   
   
  220
  111
  94
   
  0,12
  0,43
  0,55
   
   
  +2
  +37
  +30
   
  +0,04
  +0,14
  +0,18
   
   
  +9
  +5
  -3
   
  -0,01
  -0,03
  -0,04
   
  Данные табл.14 показывают, что в ООО «Четра» за 2008 г. наблюдалось 94 случая увольнения, тогда как количество принятых работников составило 111 чел., 140 работников работают на предприятии как минимум с 2006 г. По приведенным данным видно, что наиболее благополучным из сравниваемых периодов является 2007 г. В 2007 г. наиболее высок коэффициент оборота по приему (0,13 пункта) и коэффициент общего оборота (0,59 пункта).
  Анализ эффективности использования труда персонала ООО «Четра» характеризуется данными, приведенными в табл.15.
  Таблица 15
  Анализ эффективности использования труда персонала
  ООО «Четра» за 2006-2008 гг.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
    2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Выручка от реализации продукции, тыс.руб.
  Среднесписочная численность персонала, чел.
  Выработка продукции на одного работника, тыс.руб./чел.
   
  125681
   
  209
   
   
  601,34
   
  150870
   
  211
   
   
  715,02
   
  157080
   
  220
   
   
  714,00
   
  120,0
   
  101,0
   
   
  118,9
   
  104,1
   
  104,3
   
   
  99,9
   
  Данные табл.15 показывают, что среднегодовая выработка (производительность труда) одного работника в ООО «Четра» составляет за 2006 г. 601,34 тыс.руб., за 2007 г. – 715,02 тыс.руб., за 2008 г. – 714 тыс.руб. Изменение производительности труда работников ООО «Четра» в 2008 г. имеет отрицательную тенденцию, на это оказал влияние более значительное увеличение численности работников предприятия (на 4,3%) по сравнению с ростом выручки от продаж (на 4,1%). В 2007 г. по сравнению с 2006 г., напротив, наблюдалась положительная динамика производительности труда работников предприятия вследствие роста выручки от продаж (на 20% при увеличении среднесписочной численности работников лишь на 1%.
  При работе с персоналом руководству ООО «Четра» необходимо больше опираться на беседы, премии, поощрения, награждения, повышения и т.д., чем на угрозы, приказы, установление нормативов,  стандартов и прочее.
  Повышение эффективности методов управления увеличивает роль и ответственность руководства предприятия.
  Стратегия управления в ООО «Четра» должна отражать разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). Необходимо разработать условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Оплата труда работников должна происходить в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества реализуемой продукции.
  Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание надо уделить подготовке и образованию персонала.
  При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание должно быть уделено точности и четкости в действиях администрации, повышая эффективность сбора и обмена информацией, учитывая быстроту ответов на запросы по жалобам, поступающих от сотрудников, обязательно проводить оценку результатов обучения работников и др.
  В целях повышения эффективности методов управления в ООО «Четра» должны быть осуществлены следующие мероприятия:
  - определить целесообразность существующего разделения управленческого труда, возможности устранения дублирования, освобождения исполнителей от работ, не соответствующих их квалификации;
  - создавать необходимые условия труда и отдыха служащих с учетом особенностей функций персонала различных категорий;
  - сформировать специализированные подразделения для централизованного выполнения различных функций управления и видов управленческих работ;
  - разработать рациональную организацию рабочих мест служащих, предусматривающую оснащение служебных помещений специальной мебелью, средствами организационной  и вычислительной техники.
  Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается. Оплата труда в ООО «Четра» базируется на Единой тарифной сетке и состоит из окладов (ставок), а также повышений, доплат, надбавок и других выплат стимулирующего характера.
  Установление систем оплаты труда и форм материального поощрения, утверждение положений о премировании и выплате вознаграждения по итогам работы за период производится работодателем единолично.
  В состав расходов на оплату труда работников ООО «Четра» включаются начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной форме за отработанное и неотработанное время, стимулирующие  доплаты и надбавки, премии и единовременные поощрительные выплаты.
  Анализ фонда заработной платы и средней заработной платы работников ООО «Четра» за 2006-2008 гг. представлен в табл.16.
  Таблица 16
  Анализ фонда заработной платы и средней заработной платы
  работников ООО «Четра» за 2006-2008 гг.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
    2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Фонд заработной платы работников, всего, тыс.руб.
  в том числе:
  -заработная плата по окладам
  -доплаты и надбавки в виде премий
  -материальная помощь
  Среднесписочная численность работников, чел.
  Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.
  Среднемесячная заработная плата, руб.
   
   
  41811
   
   
  34507
   
  7079
  225
   
   
  209
   
  200,05
   
  16671
   
   
  47325
   
   
  38455
   
  8555
  315
   
   
  211
   
  224,29
   
  18691
   
   
  60036
   
   
  50886
   
  8825
  325
   
   
  220
   
  272,89
   
  22741
   
   
  113,2
   
   
  111,4
   
  120,9
  140,0
   
   
  101,0
   
  112,1
   
  112,1
   
   
  126,9
   
   
  132,3
   
  103,2
  103,2
   
   
  104,3
   
  121,7
   
  121,7
   
  Данные табл.16 показывают, что сумма расходов на оплату труда работников предприятия увеличилась за 2008 г. на 26,9%. В состав расходов на оплату труда включаются суммы заработной платы работников по окладам (за год произошло увеличение на 32,3% в связи с увеличением уровня средней  заработной платы работников), суммы премий и вознаграждений по итогам работы (за год их сумма увеличилась на 3,2%), суммы материальной помощи работникам предприятия (за год их сумма увеличилась на 3,2%).
  Сумма среднегодовой и среднемесячной заработной платы работников предприятия увеличилась за 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 12,1%; за 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 21,7%.
  Показатели соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы представляют определенный интерес с точки зрения анализа производительности труда, так как опережающие темпы роста производительности труда по сравнению с ростом заработной платы являются одним из факторов снижения издержек, не говоря уже о росте объемов реализации продукции, работ и услуг (табл.17).
  Таблица 17
  Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы работника ООО «Четра» за 2006-2008 гг., тыс.руб.
  Показатели
  2006 г.
  2007 г.
  2008 г.
  Темп роста, %
  2007 г. /
    2006 г.
  2008 г. /
  2007 г.
  Выручка от реализации продукции, тыс.руб.
  Среднесписочная численность персонала, чел.
  Фонд заработной платы персонала, тыс.руб.
  Выработка на одного работника, тыс.руб./чел.
  Среднегодовая заработная плата работника, тыс.руб.
  Средства фонда заработной платы на рубль выручки от реализации продукции, коп.
  Коэффициент опережения на одного работника
   
  125681
   
   
  209
   
  41811
   
  601,34
   
  200,05
   
   
  33,27
   
  -
   
  150870
   
   
  211
   
  47325
   
  715,02
   
  224,29
   
   
  31,37
   
  -
   
  157080
   
   
  220
   
  60036
   
  714,00
   
  272,89
   
   
  38,22
   
  -
   
  120,0
   
   
  101,0
   
  113,2
   
  118,7
   
  112,1
   
   
  94,3
   
  1,1
   
  104,1
   
   
  104,3
   
  126,9
   
  99,9
   
  121,7
   
   
  121,8
   
  0,8
   
  Данные табл.17 показывают, что за период 2006-2007 гг. средняя выработка одного работника изменилась в сторону увеличения на 18,7%, тогда как изменение средней заработной платы работника составило 12,1%. Данные показатели можно представить в виде соотношения темпов их изменения – коэффициента опережения на одного работника, который за 2007 г. по сравнению с 2006 г. составил 1,1 пункта, то есть отдача труда работников растет быстрее уровня их заработной платы за 2007 г. в 1,1 раза.
  За период 2007-2008 гг. средняя выработка одного работника изменилась в сторону уменьшения на 0,1%, тогда как увеличение средней заработной платы работника составило 21,7%. Данные показатели можно представить в виде соотношения темпов их изменения - коэффициента опережения на одного работника, который за 2008 г. по сравнению с 2007 г. составил 0,8 пункта, то есть уровень заработной платы работников растет быстрее отдачи их труда за 2008 г. в 1,2 раза.
  Таким образом, за 2008 г. показатели эффективности использования трудовых ресурсов уменьшились, однако стимулирующая роль заработной платы в повышении эффективности труда работников использовалась достаточно полно, что подтверждается достойным уровнем заработной платы.
   
  Глава 3. совершенствованиЕ кадрового менеджмента в ООО «Четра»  
  3.1. Совершенствование повышение квалификации ООО «Четра»  
   
  Рассмотрим систему кадрового менеджмента в ООО «Четра». Процесс подбора кадров ООО «Четра» заключается в определении пригодности и отборе наиболее подходящих кандидатур для выполнения требуемых задач и функциональных обязанностей.
  Для этого рассмотрим изменение состава работников предприятия по полу, возрасту и уровню образования представлено в табл.18.
  Таблица 18
  Состав работников ООО «Четра» по полу, возрасту и уровню образования за 2006-2008 гг., чел.
  Категория персонала
  Года
  Темп изменения, %
  2006
  2007
  2008
  2007к 2006
  2008 к 2007
  Всего работников, чел.
  Из них:
  -мужчин
  -женщин
  Из них:
  -до 30 лет
  -30-40 лет
  -от 40 лет
  Из них:
  -со специальным образованием
  -с высшим образованием
  209
   
  110
  99
   
  27
  130
  52
   
   
  136
  73
  211
   
  111
  100
   
  31
  138
  42
   
   
  137
  74
  220
   
  116
  104
   
  31
  139
  39
   
   
  145
  75
  100,9
   
  100,9
  101,0
   
  114,8
  106,1
  80,76
   
   
  100,7
  101,4
  104,2
   
  104,5
  104,0
   
  -
  100,7
  92,8
   
   
  105,8
  101,3
   
  По данным табл.18 можно отметить, что по половому признаку в составе персонала предприятия преобладают мужчины, за 20084 г. по сравнению с 2007 г. численность работников-мужчин повысилась на 4,5%, тогда как работников-женщин – на 4,0% (за 2007-2006 г. структура персонала по половому признаку не менялась). По возрастному признаку преобладают работники в возрасте от 30 до 40 лет, за год можно отметить «омоложение» коллектива – численность работников в возрасте от 40 лет имела тенденцию к снижению, тогда как численность работников в возрасте от 30 до 40 лет увеличилась. За 2008 г. численность работников с высшим образованием увеличилась на 1,3%, тогда как численность работников со специальным образованием увеличилась на 5,8 %, что является положительным фактором в кадровой политике предприятия.
  Процесс планирования и подбора кадров в ООО «Четра» позволяет решить такие задачи, как необходимость иметь более квалифицированных работников в отдельных подразделениях, «омоложение» кадров, а также реализация новых направлений кадровой политики. В связи с этим при подборе и расстановке кадров особенное внимание уделяется улучшению качественного состава персонала. Обеспечение предприятия кадрами поддерживается с учетом необходимой численности, при этом учитывается и потребность в специалистах с необходимым предприятию уровнем квалификации.
  При подборе персонала в ООО «Четра» применяются следующие методы:
  1. Изучение биографии
  2. Анализ данных личного дела
  3. Тестирование (редко)
  4. Устное собеседование
  Функция найма персонала в ООО «Четра» включает в себя серию последовательных процедур: принятие претендентов, предварительное интервью с ними, принятие от них заявлений о приеме на работу, тестирование по найму, второе интервью с ними, обработка результатов тестирования, предварительный отбор претендентов, физический осмотр претендентов, предложение им работы, расстановка кадров по рабочим местам.
  Рассмотрим критерии оценки претендентов на рабочее место в ООО «Четра»: 1. Образование и производственный опыт
  - образование
  - работа автономно, под началом
  - ответственность за издержки производства
  - управление персоналом
  - совместная работа
  2. Поведение
  - внешний вид
  - уверенность в своих силах
  - адаптивность и контактность
  - уравновешенность
  - справедливость и честность
  3. Целеустремленность
  - желание к повышению по службе
  - инициатива
  - готовность к выполнению заданий
  - усердие
  - способность к дальнейшему образованию
  4. Интеллектуальные способности
  - сообразительность
  - мыслительные способности
  - реакция на действия
  - уровень суждений
  - умение вести переговоры
  5. Манера разговора
  - находчивость
  - малословность
  - ясность изложения мыслей
  6. Профессиональная пригодность
  - специальная
  - личная
  Кадровая политика предприятия основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:
  -   предприятие рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достиже­ние лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;
  -   управление персоналом ООО «Четра» основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организа­ции на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определен­ные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной ком­петенции;
  -   персонал предприятия рассматривается как капитал, приобретен­ный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как дол­госрочные инвестиций в развитие организации;
  -   персонал предприятия является носителем его корпоративной культуры и ценностей, во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержи атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
  -   предприятие, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы и достижения, определяемые стратегией и политикой предприятия. Предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач предприятия;
  -   организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника.
  Можно отметить, что в ООО «Четра» присутствуют такие методы управления, как планирование показателей работы и показателей прибыли, требования к работникам в приказном и распорядительном порядке. Для эффективной организации труда работников и формирования оптимальной модели организационной культуры в ООО «Четра» необходимо также применять меры поощрения и стимулирования.
  В ООО «Четра» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов руководства организации, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных лиц (например, внутренние приказы и распоряжения по предприятию о проведении мероприятий по подготовке к акту проверки рабочих мест с назначением ответственных по каждому кабинету).
  Однако, в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий (например, распоряжение об обязательном наличии специальной литературы в отделах было выполнено лишь частично, так как необходимую информацию сотрудники получали преимущественно из сети Интернет).
  Также необходимо отметить, что на предприятии не функционирует служба кадров, обязанности начальника отдела кадров, а именно, решение о подборе, перестановке и планировании кадров принимает Директор ООО «Четра» по рекомендациям линейных руководителей. Вследствие того, что у руководителя предприятия слишком много обязанностей, вопрос по организации кадров серьезно не прорабатывается и это негативно отражается как на обстановке поведения внутри организации, так и на общих результатах хозяйствования предприятия. Однако, среди положительных моментов можно отметить то, что на предприятии осуществляются мероприятия по повышению квалификации работников.
  В России активно идет процесс развития рыночных отношений. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом был практически не развит в нашей стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину «Управление персоналом». К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне. Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.
  Существенную роль в управлении предприятием играют идеи развития и их внедрение в повседневную практику менеджмента. Идея развития, безусловно, чрезвычайно привлекательно, но весьма труднореализуема. Действительно все новое, непривычное сотрудники предприятия воспринимают обычно без энтузиазма. Западные менеджеры хорошо знают эффект так называемого сопротивления изменениям. Особенно остро воспринимаются идеи «внедрения» нового извне, как бы со стороны. Действительно само понятие «внедрение» предполагает наличие сопротивляющейся среды, отторгающей это новое.
  В современных условиях превалирует иная точка зрения. Считается, что новое нецелесообразно внедрять в коллектив извне, даже если это идеи, разработанные и одобренные прогрессивной наукой. Новое должно рождаться в недрах самого коллектива - тогда оно не отторгается, а воспринимается естественно, как свое. Самое главное - должны быть сильные стимулы, побуждающие коллектив искать новое, экспериментировать, стремиться к творчеству.
  Такие стимулы необходимо создавать в каждой сфере жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Во-первых, каждый сотрудник, стремящийся найти и предложить нечто действительно полезное и новое в деятельности предприятия, своего подразделения, в своей собственной работе, должен поощряться премиями, продвигаться по службе, постоянно направляться на дополнительную учебу и т.д. Во-вторых, должен быть организован во всех подразделениях предприятия, на всех уровнях управления процесс коллективного обсуждения наиболее значимых проблем, поиск их решения с привлечением вышестоящих руководителей, ученых, аналитиков, с учетом опыта соседних предприятий, предприятий-конкурентов, зарубежных партнеров. Именно, тогда в коллективном сознании и поведении образ новатора будет носить выраженную положительную окраску, обладать привлекательностью, вызывать особое уважение и желание подражать.
  Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи - редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.
  Во-первых, это подбор кадров - основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.
  Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.
  И наконец, мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности - системе пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому - работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение - они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам.
  Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их  трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.
  В большинстве наших компаний по сравнению с зарубежными фирмами у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы.
  Многим сотрудникам не хватает  профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.
   Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это может принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда. Именно поэтому необходимо перейти от централизованной, четкой иерархии персонала в организации к децентрализованному управлению и возможности сотрудником участвовать в решении различных вопросов и проблем.
  Зарубежный опыт убеждает, что нет единого управленческого варианта в решении подобных задач. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания.
  В процессе руководства отечественный менеджер должен ориентироваться на зарубежный опыт управления персоналом в целях эффективного менеджмента, а именно:
  - высоко ценить чужие идеи и уметь выслушивать и воспринимать их;
  - формировать сплочение коллектива, концентрируя на общем видении коллектива, вопросах стратегии работы, и заряжать своей энергией других (зачастую все происходит наоборот, сотрудники являются инициаторами работы, - многие считают своих руководителей ленивыми и с низкими профессиональными знаниями);
  - ориентировать на развитие своих сотрудников, обеспечивать их ресурсами, необходимой обратной связью, наставляя и обучая (сотрудники сами просят дополнительные ресурсы, результаты их работы нередко присваиваются их руководителями).
  Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний кри­тический анализ прошлого опыта.
  Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руковод­ства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полез­ного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни боль­шинства населения.
  Под зарубежным управленческим опытом мы понимаем не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.
  Создание нового в работе предприятия - не единовременный акт, а кропотливая, целеустремленная и системная работа. Стать действительно конкурентным предприятие может стать только тогда, когда создание инноваций станет нормой его деятельности, девизом его существования. В ходе инновационного процесса создаются новые цели и средства деятельности предприятия, новая стратегия и тактика, повышается уровень знаний и умения персонала предприятия, вводятся новые технологии, приходят новые кадры. Однако за этим всем скрывается иной результат, который по своей значимости, безусловно, превышает первый результат. Прежде всего, это - создание новых ценностей и норм профессионально-психологической культуры коллектива предприятия. Это желание и умение работать вместе, коллективно, испытывая удовлетворение от совместной работы, ощущение личной защищенности, надежности своего положения, связанного с принадлежностью к данному коллективу, данному предприятию. Помимо этого, это возвышение личности в коллективе, переход от привычного отношения к сотруднику как к средству, к новому пониманию его как цели. Это также - культирование творчества в работе, создание условий для развития каждого сотрудника, создание и развитие фирменного стиля и качества в работе, одежде, поведении, обслуживании клиентов, рекламе, отношениях с партнерами и друг с другом. Отождествление себя и фирмы не превращает работников в безликие шестеренки. Наоборот, как свидетельствует японский опыт, оно способствует становлению работника как личности и профессионала, процветанию самого предприятия.
  Таковы основные факторы и проблемы в управлении современным предприятием, которые необходимо учитывать в стоимостной оценке действующих российских фирм и организаций.
  в основу разработки проекта по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия. Проектом предлагается:
  - реформирование организационной структуры управления;
  - совершенствование организационного поведения;
  - повышение эффективности кадровой политики;
  - совершенствование стиля лидерства;
  - формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников;
  - рост мотивации и уровня заработной платы работников.
  Рассмотрим данные предложения подробнее.
  1. Реформирование организационной структуры управления в ООО «Четра».
  В условиях рыночных отношений решение, по какой методике обосновывать управление персоналом предприятия, принимает специалист по кадрам, поэтому для анализируемого предприятия ООО «Четра» необходима организация службы кадров, которая выполняла бы строго определенные функции и задачи, обеспечивая своей успешной работой эффективную деятельность персонала предприятия.
  Предлагаемая организационная структура ООО «Четра» будет выглядеть следующим образом (рис.4).
  Генеральный директор
  Директор
  Отдел маркетинга и продаж
  Бухгалтерско-правовой отдел
  Хозяйственный отдел
  Отдел технического обслуживания и транспорта
  Производственный цех
  Отдел кадров
  (Заместитель Директора по кадрам)
   
   
  Рис.4. Проектируемая организационная структура управления
  ООО «Четра»
  Исполнителем поставленных задач и возложенных обязанностей будет Заместитель директора по кадрам. Отдел кадров в лице Заместителя директора по кадрам должен принимать участие в раз­работке или согласовывать все упомянутые документы, оказы­вать методическую помощь всем службам в применении концеп­ции эффективной кадровой политики и выходить к руководству с предложениями о стимулировании деятельности персонала.
  Предполагается, что Заместитель директора по кадрам будет находиться в непосредственном подчинении у Директора предприятия.
  На предприятии большое внимание уделяется подготовке и переподготовке кадров, повышению квалификации работников. Так, за 2008 г. трое специалистов прошли обучение на различных семинарах и курсах в городах РФ.
  В 2009 г. предприятию рекомендуется уделять большее внимание уровню квалификации персонала, можно предложить внедрение следующие мероприятий:
  - подготовка специалистов в ВУЗах города и области (получение второго высшего образования работниками бухгалтерско-правового отдела);
  - прохождение специализированных семинаров и тренингов Директором и линейными руководителями.
  2. Совершенствование организационного поведения персонала
  ООО «Четра» необходимо сосредоточить внимание на производительности и ка­честве обслуживания заказчиков. С тем, как подходит персонал к вопросам качества, и будет дальше распространять информация о предприятии, от этого будет зависеть дальнейшая судьба организации.
  Главной ценностью в ООО «Четра» должны быть люди, особенно профессионалы.  В идеальной среде, характерной для модели организационного поведения «Общий дом» работники должны быть готовы делить успехи и неудачи предприятия вместе с руководителями.
  В целях формирования на предприятии организационной культуры «Общий дом» можно рекомендовать следующее:
  - определить систему ценностей предприятия для достижения миссии;
  - создание условий для эффективной вовлеченности работника в процессы деятельности;
  - совершенствовать методы управления (от жестких к более мягким);
  - совершенствовать организацию труда и рабочих мест персонала;
  - проводить мероприятия, направленные на повышение квалификации работников предприятия;
  - создание системы «единого коллектива» с целью большей сплоченности работников.
  3. Повышение эффективности кадровой политики
  Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия как хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:
  - хозяйственная деятельность предприятия - реорганизация деятельности в увязке со спросом на его товары;
  - финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в деятельность, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;
  - социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.
  Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.
  Правильно выбранная кадровая политика обеспечивает:
  - своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функциониро­вания, своевременного освоения новых видов услуг;
  - формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
  - стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
  - формирование более высокой мотивации к высоко­производительному труду, рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
  Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
  Общий стратегический план формирования кадров ООО «Четра» должен быть дополнен ситуационными планами, содержащими систему мер по преодолению возникающих трудностей различного характера.
  Применительно к ООО «Четра» можно составить план мероприятий по оптимизации кадровой политики с учетом специфики деятельности предприятия.
  Таблица 19
  Мероприятия по оптимизации кадровой политики
  ООО «Четра» в 2009 г.
  Наименование мероприятия
  Срок
  Ответственный исполнитель
  Затраты, тыс.руб.
  1.Совершенствование системы адаптации персонала
  2.Введение карточек-анкет для отбора персонала
  3.Использование компьютерной программы для планирования персонала
   
  2009 г.
  I полугодие
  2009 г.
   
   
  2009 г.
   
  Руководители
   
  Руководители
   
   
  Программист
   
  140
   
  25
   
   
  20
   
   
  4. Совершенствование стиля предприятия лидерства
  Директору ООО «Четра» при руководстве предприятием необходимо использовать адаптивный стиль лидерства. В это понятие входит ориентация на реальные условия хозяйствования фирмы и внешней среды функционирования предприятия. Директору можно рекомендовать использовать элементы демократического и иногда авторитарного стиля лидерства к каждой конкретной ситуации, использовать преимущества и нивелировать негативные стороны определенной ситуации.
  Лидерство предполагает успешное решение конфликтных ситуаций на предприятии.
  При решении конфликтов Директор как руководитель использует стиль сотрудничества - при отстаивании собственных интересов, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции.
  5. Формирование устойчивого морально-психологического климата в целях более быстрой адаптации новых работников.
  При аттестации рабочих мест в ООО «Четра» выявлены только оптимальные и допустимые условия труда для работников предприятия.
  Работники ООО «Четра» имеют свои должностные инструкции, где указаны их права и должностные обязанности, правила поведения на рабочих местах, организация рабочих мест.
  ООО «Четра» должно предоставлять работникам следующие условия  труда в целях их быстрой адаптации к новому рабочему месту:
  - здоровые и безопасные условия труда;
  - внедрение современных средств техники безопасности, предупреждающих травматизм;
  - санитарно-технические условия, предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников;
  - выделение для проведения мероприятий по охране труда в установленном порядке средств и необходимых материалов, расходование которых на другие цели запрещается;
  - надлежащее состояние санитарно-бытовых помещений и бесперебойную их работу, производит ремонт санитарно-бытовых помещений.
  В целях формирования оптимального морально-психологического климата на предприятии рекомендуется также внедрение мероприятий, направленных на проведение как можно больше совместного времени не только на работе – рекомендуется проведение совместных общественных и профессиональных праздников, корпоративных вечеров, юбилеев, спортивного отдыха (выезд на природу, совместное посещение бассейнов и теннисных кортов) и т.д.
  6. Рост мотивации и заработной платы работников.
  В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда в ООО «Четра» можно предложить ввести бестарифную систему оплаты труда.
  Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:
  - имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
  - есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;
  - члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
  - относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.
  Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для ООО «Четра» подходит идеально.
  Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:
  - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
  - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
  - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.
  Исходя из вышесказанного, заработная плата каждого работника (Зпi) представляет его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда и определяется по формуле:
  ЗПi = (ФОТк • Кiку • КТУi • Тi) / ? Кiку • КТУi • Тi,  (1)
  где ФОТк – фонд оплаты труда коллектива, подлежащий распределению между работниками, тыс.руб.;
  Кiку – коэффициент квалификационного уровня, присвоенный i-му работнику трудовым коллективом в момент введения бестарифной системы (в баллах, долях единицы или других условных единицах);
  КТУi –  коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, присваиваемый i-му работнику трудовым коллективом, на период, за который производится оплата (в долях единицы, баллах и других единицах измерения);
  Тi  – количество рабочего времени, отработанного i-м работником.
  При бестарифной системе оплаты труда рассчитать заработную плату работников довольно сложно. Ведь нет ни окладов, ни установленных размеров премий. Определяется только общий фонд оплаты труда для всех сотрудников отдела или организации в целом (если бестарифная система принята для отдела или целой организации соответственно). Затем для каждого из сотрудников устанавливается коэффициент трудового участия. Далее фонд оплаты труда надо разделить на сумму коэффициентов трудового участия и умножить на коэффициент трудового участия работника, зарплата которого рассчитывается.
  Итак, особое значение для выполнения стоящих перед руководством ООО «Четра» задач имеет социальная компетентность, под которой понимается способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, в общем, способность к руководству сотрудниками. В соответствии с этим к понятию социальной квалификации можно отнести и такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принять на себя ответственность и т.д.
  Для того, чтобы в полной мере был реализован принцип «кадры решают все», руководство ООО «Четра» постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. При этом большое внимание надо уделить подготовке и образованию персонала.
  3.2. Аттестация персонала ООО «Четра»  
  Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.
  Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Четра» неудовлетворительное, поскольку:
  - в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
  - мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
  - выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
  - анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Четра» не проводится;
  - разработка должностных инструкций ведется формально;
  - анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.
  Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Четра» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.
  По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ООО «Четра» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела бухгалтерии. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.
  Кроме того, специалисты отдела бухгалтерии, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до работников и генерального директора ООО «Четра».
  Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда.
  На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.
  В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.
  Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором ООО «Четра» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.
  Для проведения аттестации генеральный директор ООО «Четра» внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.
  Аттестация работников проходит в три этапа:
  1. Подготовка к проведению аттестации.
  2. Проведение аттестации.
  3. Подведение итогов аттестации.
  Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.
  На этапе подготовки к проведению аттестации в ООО «Четра» на первый план выходят следующие задачи:
  - разработка плана проведения аттестации;
  - выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
  - подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
  - составление списка работников, подлежащих аттестации;
  - подготовка графика проведения аттестации;
  - оповещение работников о сроках проведения аттестации;
  - подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.
  Проведение аттестации в ООО «Четра» как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.
  На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.
  Форма оценки эффективности сотрудника  в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.
  Аттестационная комиссия ООО «Четра» рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).
  Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:
  - соответствует занимаемой должности;
  - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;
  - не соответствует занимаемой должности.
  Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.
  В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:
  1. Директор ООО «Четра» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.
  2. Для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.
  3. Некоторые директора ООО «Четра» предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ООО «Четра» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.
  4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для директора тяжело выносить приговор для своих сотрудников.
  5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «Четра», которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.
  Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Четра» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.
  Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ООО «Четра».
  В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании.
  В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ООО «Четра».
   
  3.3. Расчет экономической эффективности мероприятий, направленных на совершенствование кадрового менеджмента в ООО «Четра»  
  1. Расчет эффективности организационной структуры управления ООО «Четра» (создания отдела кадров)
  Результаты аналитического исследования состояния ООО «Четра» свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся на предприятии достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации управления персоналом предприятия можно назвать следующие:
  - отсутствие единого методологического подхода к концепции эффективного управления кадрами предприятия;
  - отсутствие единой кадровой службы на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления персоналом;
  - отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений в области управления персоналом;
  - отсутствие единой политики в области развития и повышения производительности труда персонала предприятия.
  С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством ООО «Четра» роли и места управления кадрами в системе управления предприятием.
  Заместитель Директора по кадрам должен принимать участие в разработке или согласовывать документы по управлению персоналом, оказы­вать методическую помощь всем службам в применении концеп­ции эффективной кадровой политики и выходить к руководству с предложениями о стимулировании деятельности персонала.
  Первоначальные затраты на формирование службы кадров в лице Заместителя директора по кадрам в табл.20.
  Таблица 20
  Расчет затрат на введение должности Заместителя директора по кадрам
  в ООО «Четра»
  (тыс.руб.)
  Наименование затрат
  Сумма.
  1.Создание рабочих мест:
  -Заместитель Директора по кадрам (1 чел.)
   
   
  2.Дополнительное оборудование для рабочего места (офисная техника, мебель, канцелярские принадлежности и др.)
   
  3.Планируемая сумма прибыли с момента функционирования службы кадров
  Затраты на создание дополнительного рабочего места: средняя заработная плата
  15 • 12 = 180 тыс.руб. в год.
   
  30 тыс.руб.
   
   
  Предполагаемое увеличение прибыли от продаж: 200 тыс.руб. в год
  Итого по затратам: 210 тыс.руб. за год
  Окупаемость затрат: около одного года при первоначальной дополнительной прибыли в размере 200 тыс.руб.
   
  По данным табл.20 можно отметить, что на формирование службы кадров на предприятии уйдет 210 тыс.руб. в первый год ее работы, увеличение объема прибыли от продажи продукции в первый год функционирования службы при условии профессиональной работы специалиста ожидается в размере 200 тыс.руб. Эффективная работа службы кадров предполагает рост производительности труда работников, а вследствие этого увеличится объем продаж и прибыль.
  Таким образом, введение должности Заместителя Директора по кадрам эффективной работой специалиста окупит затраченные средства примерно через год.
  2. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО «Четра».
  В настоящее время объем продажи продукции и услуг в ООО «Четра» составляет 157080 тыс.руб. При внедрении мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала, введения карточек-анкет для отбора персонала, использования компьютерной программы для планирования персонала планируемый объем реализации увеличится на 3% и составит 161792 тыс.руб. (157080 • 1,03 = 161792). Прирост объема реализации составляет 4712 тыс.руб. (161792 – 157080 = 4712)
  Таблица 21
  Расчет эффективности мероприятий по повышению эффективности кадровой политики в ООО «Четра»
  Наименование мероприятия
  Сумма затрат, тыс.руб.
  Плановая производительность труда, тыс.руб.
  Плановая прибыль от продаж, тыс.руб.
  1.Совершенствование системы адаптации персонала
  2.Введение карточек-анкет для отбора персонала
  3.Использование компьютерной программы для планирования персонала
  Итого:
   
  140
   
  25
   
   
  20
  185
   
  х
   
  х
   
   
  х
  162,9
   
  х
   
  х
   
   
  х
  14191
   
  Производительность труда изменится в таком случае на 21,42 тыс.руб. и составит 735,42 тыс.руб. (161792 / 220 = 735,42). Прибыль от продаж составит 16128 тыс.руб., что больше показателя 2008 г. на 4523 тыс.руб. или на 39% (161792 – 1419686 – 3489 – 185 = 16128).
  Таким образом, при внедрении мероприятий по оптимизации кадровой политики, ООО «Четра» понесет затраты в размере 185 тыс.руб. При этом экономический эффект составляет 4338 тыс.руб. (4523 – 185 = 4338)
  3. Расчет эффективности мероприятий по повышению мотивации труда работников ООО «Четра».
  Так, например, для бухгалтерско-правового отдела, в которой работают пять человек (Н.М. Иванова, А.Л. Алексеева, Т.О. Сергеева, А.Ю. Кузьмина и Е.В. Борисова), можно предложить принятие бестарифной системы оплаты труда. Предположим, что на май 2009 г. этому отделу установлен фонд оплаты труда в размере 45 тыс.руб. и коэффициенты трудового участия каждого работника:
  Н.М. Иванова - 1,20;
  А.Л. Алексеева - 1,30;
  Т.О. Сергеева - 1,25;
  А.Ю. Кузьмина - 1,25;
  Е.В. Борисова - 1,25.
  Рассчитаем заработную плату за май 2009 г. работников бухгалтерии ООО «Четра».
  Определим сумму коэффициентов трудового участия работников:
  1,20 + 1,30 + 1,25 + 1,25 + 1,25 = 6,25.
  Размер зарплаты Н.М. Ивановой определяется так:
  45 : 6,25 · 1,20 = 8,64 тыс.руб.
  Размер зарплаты А.Л. Алексеевой определяется так:
  45 : 6,25 · 1,30 = 9,36 тыс.руб.
  Размер зарплаты Т.О. Сергеевой, А.Ю. Кузьминой и Е.В. Борисовой определяется так:
  45 : 6,25 · 1,25 = 9 тыс.руб.
  Общая сумма расходов на оплату труда работников бухгалтерии составит: 8,64 + 9,36 + 9 + 9 + 9 = 45 тыс.руб.
  Сокращение числа всевозможных премий, доплат и надбавок, полное исключение их из организации заработной платы значи­тельно упростит механизм оплаты труда в ООО «Четра», сделает его более понятным и доступным для работников.
  4. Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию адаптации работников ООО «Четра».
  В ходе мероприятий, направленных на совершенствование адаптации работников, можно определить результаты деятельности работников (на основании оценок руководителя); уровень теоретических знаний; личностные качества работников; мотивационные приоритеты работников в хозяйственной деятельности; социально-психологический климат в коллективе; неформальная структура коллектива.
  Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника,  выполняется по формуле:
  Э = ПА • Ч • ПВ / 100,    (2)
  где ПА - период адаптации, дней
  Ч - численность работников, проходящих адаптацию, чел;
  ПВ - средние потери времени в период адаптации, %
  (потери составляют примерно 10-12%)
  Расчет экономии времени, составляющего период адаптации новых работников ООО «Четра» рассчитаем как:
  Э = 12 • 9 • 10 / 100 = 10,8 дней.
  Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:
  ?Ч = Э / Д = 10,8 / 240 = 0,045.
  Д - эффективный фонд рабочего времени одного работника в год, дни
  Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:
  ?С = З • ?Ч • К = 272,89 • 0,045 • 0,152 = 1,867 тыс.руб.
  З - среднегодовая заработная плата одного работника, тыс.руб.;
  К - коэффициент начислений на заработную плату.
  Таким образом, можно отметить, что процесс адаптации в настоящее время проходит достаточно быстро и эффективно. Экономия времени, составляющего период адаптации работников предприятия, составляет  чуть более десяти дней, высвобождение численности и снижение суммы себестоимости незначительно. Результаты совершенствования адаптации работников могут быть приведены в рейтингах и использованы как для организации курсов, мероприятий по повышению квалификации, так и при планировании самостоятельного развития фирмы.
  Также в целях формирования оптимального морально-психологического климата на организации рекомендуется внедрение мероприятий, направленных на проведение как можно больше совместного времени не только на работе – рекомендуется проведение совместных общественных и профессиональных праздников, корпоративных вечеров, юбилеев, спортивного отдыха (выезд на природу, совместное посещение бассейнов и теннисных кортов) и т.д.
  Таким образом, внедрение мероприятий по совершенствованию кадровой политики позволит ООО «Четра» улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности, увеличить сумму выручки и прибыли от продаж. После внедрения мероприятий может быть сформирована организационная модель поведения «общий дом», внедрены мягкие методы управления, адаптивный стиль руководства.
  Заключение  
  Трудовой потенциал, формируемый на предприятии, представляет собой часть населения, занятого в отраслях народного хозяйства или способного работать на предприятиях. Важным направлением классификации кадров является распределение их по профессиям, специальностям и квалификации.
  Одним из важных направлений характеристики персонала предприятия является изучение их подбора и планирование персонала, которое включает определение оптимальной численности персонала, его квалификации, уровня, распределение персонала на различные участки производства.
  Управление персоналом предприятия связано с разработкой и реализацией политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение рабочей силы, обучение и подготовку работников, продвижение по работе, карьеру, методы и стандарты оплаты труда, условия работы, формальные и неформальные связи.
  Эффективность использования труда каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которыми эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п.
  Объектом исследования в дипломной работе являлось ООО «Четра», осуществляющего производство, продажу и обслуживание запасных частей к тракторной технике.
  В дипломной работе проводилась оценка обеспеченности и эффективности использования персонала предприятия, анализ процесса управления им, определены возможные мероприятия по повышению эффективности труда работников предприятия и эффективность от их внедрения.
  Анализируя финансово-хозяйственную деятельность предприятия, можно отметить, что в 2006-2008 гг. предприятие обладало ликвидностью, находилось в устойчивом финансовом состоянии, за 2008 г. организация работала прибыльно, но рентабельность деятельности снизилась за 2008 г. Для укрепления финансово-экономического состояния руководству ООО «Четра» необходимо принять меры, направленные на обеспечение ликвидности и оптимизацию результатов деятельности предприятия в дальнейшем. 
  Численность ООО «Четра» за 2008 г. составила 220 чел., что на 4,3% больше показателя за 2007 г. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличение численности работников произошло на 1%. Рост данного показателя за 2008 г. произошел за счет изменения за год в сторону увеличения численности производственно-промышленного персонала. В ООО «Четра» за 2008 г. наблюдалось 94 случая увольнения, тогда как количество принятых работников составило 111 чел., 140 работников работают на предприятии как минимум с 2006 г.
  Сумма расходов на оплату труда работников предприятия увеличилась за 2008 г. на 26,9%. В состав расходов на оплату труда включаются суммы заработной платы работников по окладам (за год произошло увеличение на 32,3% в связи с увеличением уровня средней  заработной платы работников), суммы премий и вознаграждений по итогам работы (за год их сумма увеличилась на 3,2%), суммы материальной помощи работникам предприятия (за год их сумма увеличилась на 3,2%). Сумма среднегодовой и среднемесячной заработной платы работников предприятия увеличилась за 2006 г. по сравнению с 2006 г. на 12,1%; за 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 21,7%.
  За рассматриваемый период показатели эффективности использования персонала предприятия уменьшились, однако стимулирующая роль заработной платы в повышении эффективности труда работников использовалась достаточно полно, что подтверждается достойным уровнем заработной платы.
  Можно отметить, что в ООО «Четра» присутствуют такие методы управления, как планирование показателей работы и показателей прибыли, требования к работникам в приказном и распорядительном порядке. Для эффективной организации труда работников и формирования оптимальной модели организационной культуры в ООО «Четра» необходимо также применять меры поощрения и стимулирования.
  Директор ООО «Четра» использует демократический стиль руководства, который существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. В ООО «Четра» поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний. На организации нет «своего» коммуникационного языка (профессионального или понятного работникам жаргона, характерных для организации жестов, аббревиатур). Норм в одежде, использовании косметики или парфюмерии нет, сотрудники предпочитают деловой стиль одежды. Питаются работники, в основном, в ближайшем кафе-столовой, причем предпочитают это делать группами (в основном, по отделам). Организация не принимает участия в расходах на питание, это делается за счет средств работников. Отношение к рабочему времени на организации не является строгим (допускается опоздание на работу или с обеденного перерыва не более, чем на 10 минут, также работники могут оставаться на своих местах и после окончания рабочего дня в течение двух часов).
  Социально-психологический климат в коллективе положительный, атмосфера близка к взаимопониманию и расположению ко всем работникам, однако общение друг с другом происходит только на деловом уровне, исключая личные и частные разговоры. Взаимоотношения между работниками достаточно ровные, без личностных конфликтов, существует и соблюдается субординация между сотрудниками и их руководителями.
  Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала является аттестация. Аттестация - это периодическая комплексная оценка персонала. Ос­новной смысл этой процедуры состоит в определении в соответствии с установленными отраслевыми нормативами соответствия знаний и ква­лификации работников занимаемой ими должности. Аттестация призва­на способствовать также повышению ответственности и исполнительс­кой дисциплины аттестуемых, развитию их самостоятельности и готов­ности к проявлению инициативы. Правильно построенная система атте­стации призвана обеспечить более высокий уровень отдачи от челове­ческих ресурсов организации, а значит - способствовать повышению эффективности работы организации в целом, повышению уровня ее кон­курентоспособности.
  Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Четра» неудовлетворительное, поскольку:
  - в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
  - мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;
  - выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;
  - анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Четра» не проводится;
  - разработка должностных инструкций ведется формально;
  - анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.
  Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Четра» не выделялись; смета затрат на систему оценки в Обществе не составлялась.
  По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ООО «Четра» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела бухгалтерии. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.
  Кроме того, специалисты отдела бухгалтерии, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до работников и генерального директора ООО «Четра».
  Таким образом, по полученным результатам в ходе проведенного анализа мы можем сказать что руководству ООО «Четра необходимо соверенствовать кадровый менеджмент, для этого мы можем предложить ряд мероприятий который рассмотрим ниже.
  Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента в ООО «Четра» можно определить следующим образом:
  1. Совершенствование организационной структуры управления (создание службы кадров в лице Заместителя директора по кадрам);
  2. Совершенствования модели организационного поведения (внедрение модели «общий дом»);
  3. Совершенствования стиля лидерства (использование адаптивного стиля руководства);
  4. Совершенствование кадровой политики предприятия (повышение квалификации работников, введение карточек-анкет для подбора персонала, использование компьютерной программы для планирования персонала);
  5. Совершенствование методов управления коллективом (использование мягких методов управления);
  6. Совершенствование процесса адаптации персонала (улучшение организации и условий труда);
  7. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда работников (внедрение бестарифной системы оплаты труда).
  Таким образом, внедрение проекта предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента позволит ООО «Четра» улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности, увеличить прибыль от продажи продукции, работ и услуг. На предприятии может быть сформирована организационная модель поведения «общий дом», внедрены мягкие методы управления, адаптивный стиль руководства.
  Список литературы  
  1. Конституция Российской Федерации. - М.: Проспект, 2008. - 214 с.
  2. Гражданский Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. - М.: Проспект, 2008. - 416 с.
  3. Налоговый Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. - М.: Книгописная палата, 2007. - 349 с.
  4. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Дело, 2008. - 160 с.
  5. Бабаев Б.Д., Куликов В.И. Трудовой коллектив: организационные пути повышения активности: конспект лекций. - Иваново: 2008. - 114 с.
  6. Бережная О. Кадровая служба с нуля // Кадровое дело. - 2007. - №2. - С.9-10.
  7. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: Инфра-М, 2006. - 344 с.
  8. Бугров Л. Трудовой договор и «фирменные» правила управления персоналом // Российская юстиция. - 2007. - №5 (май). - С.11-13.
  9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. - 496 с.
  10.   Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2006. - 624 с.
  11.   Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятиях: учебное пособие. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. - 188 с.
  12.   Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма-Инфра, 2007. - 206 с.
  13.   Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале // Кадровое дело. - 2007. - №7. - С.14.
  14.   Малиновский П. Методы оценки персонала // Кадры предприятия. - 2006. - №8. - С.8-9.
  15.   Масленникова Н. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 4. - С.121-127.
  16.   Мардас А., Мардас О. Организационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. - 336 с.
  17.   Моргунов Е.Б. Лидер и его команда // Управление персоналом. - 2007. - № 11-12. - С.21-23.
  18.   Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. - 264 с.
  19.   Мурнина И. Кадровые документы: необходимо и достаточно // Кадровое дело. - 2006. - №3. - С.14.
  20.   Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2007. - 878 с.
  21.   Павленков В.А. Рынок труда: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. - 315 с.
  22.   Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 86 с.
  23.   Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: монография. - М.: Информ-Знание, 2008. - 484 с.
  24.   Психология делового общения и управленческих воздействий / ред. В.В. Горанчук. - СПб.: Нева, 2008. - 218 с.
  25.   Психология менеджмента / ред. А.В. Карпов. - М.: Гардарика, 2006. - 342 с.
  26.   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. - 279 с.
  27.   Расторгуев В. Актуальные проблемы управления персоналом. // Кадры предприятия. - 2006. - №9. - С.9-10.
  28.   Рофе А.И. Организация и нормирование труда. - М.: МИК, 2007. - 368 с.
  29.   Рофе А.И., Збышко Б.Г., Ишин В.В. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов труда: учебное пособие. – М.: «МИК», 2007. - 385 с.
  30.   Рофе А.И., Збышко Р.И., Пшеничный В.П., Стрейко В.Т. Экономика труда. - М.: МИК, 2008. - 406 с.
  31.   Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. - Мн.: Экоперспектива, 2008. - 607 с.
  32.   Ткач Б.П. Статистика труда и занятости. - Киев, 2006. - 350 с.
  33.   Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2007. - 272 с.
  34.   Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. - М.: Изд-во ПРИОР, 2007. - 112 с.
  35.   Управление организацией: учебник / ред. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Инфра-М, 2008. - 669 с.
  36.   Управление персоналом: учебник для вузов / ред. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: Юнити, 2008. - 560 с.
  37.   Управление проектами / ред. В.Д. Шапиро. - СПб.: «ДваТри», 2008. - 610 с.
  38.   Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебное пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2006. - 98 с.
  39.   Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2008. - 992 с.
  40.   Экономика труда и социально-трудовые отношения / ред. Г.Г. Милликьян. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 112 с.
   
   
  ПРИЛОЖЕНИЕ  
  [1] Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. - С.12.
  [2] Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2006. - С.22.
  [3] Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. - С.22.
  [4] Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма-Инфра, 2007. - С.24.
  [5] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2007. - С.18.
  [6] Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. - М.: Дело, 2007. - С.19.
  [7] Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2008. - С.58.
  [8] Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007. - С.45.
  [9] Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. - М.: Аспект Пресс, 2007. - С.11.
  [10] там же. С.12.
  [11] Управление организацией: учебник / ред. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Инфра-М, 2008. - С.384.
  [12] Управление организацией: учебник / ред. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: Инфра-М, 2008. - С.391.
  [13] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. – С.168.
  [14] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. – С.170.
  [15] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2008. – С.171.
  
Скачать дипломную работу