Полный текст:
Содержание
Введение. 3
Глава 1. Теоретические аспекты выбора поставщиков. 6
1.1. Понятие процесса выбора поставщиков. 6
1.2. Основные методы и критерии выбора поставщиков. 14
Глава 2. Анализ процесса выбора поставщиков в аптеке ООО "Фарма". 19
2.1. Основные положения деятельности аптеки. 19
2.2. Анализ и отбор поставщиков. 23
2.3. Роль службы закупок в деятельности и развитии компании. 26
Глава 3. Направления совершенствования процесса выбора поставщиков в аптеке ООО "Фарма". 30
3.1. Формирование информационной базы.. 30
3.2. Приведение экономических характеристик к единому показателю.. 43
3.3. Ранжирование предприятий-поставщиков. 43
3.4. Определение факторных нагрузок. 46
Заключение. 49
Список литературы.. 53
Введение
Основу экономической эффективности закупочной деятельности составляют поиск и закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. В изучении рынка, которое проводится соответствующими отделами фирм, вопрос цен – главный, но существенную роль также играет анализ других факторов, в том числе возможных логистических расходов и сроков поставок.
Такое положение дел требует точного расчета издержек. Хотя степень влияния снабженческих издержек на уровень общих производственных затрат в трудоемких и капиталоемких отраслях не столь велика по сравнению с другими отраслями экономики, особенно материалоемкими, расчет затрат на приобретение сырья и материалов во многом определяет дальнейшую стратегию производства и сбыта конечной продукции.
Процесс закупки товаров и формирование коммерческих связей является основной и самой сложной задачей оптового торгового предприятия. Закупка товаров рассматривается в системе коммерции как связующее звено трех важнейших составляющих деятельности предприятии: производственной, финансовой и сбытовой.
Процесс закупки продукции материальных ресурсов включает в себя: выбор новых поставщиков, установление коммерческих связей с ними, заключение договоров (контрактов) купли-продажи (или поставки), а также взаимодействие с поставщиками в процессе выполнения договора.
В процессе закупки продукции при отсутствии монополизма среди поставщиков большое значение приобретает выбор новых поставщиков, так как от последних зависит величина затрат на закупку. Источником информации для выбора поставщиков является изучение рынка сырья и материалов.
Успешное осуществление закупок предполагает наличие обширной информации о рынках, где они осуществляются. Что же касается задач исследования рынка закупок, то они заключаются в регулярном сборе и оценке подробно информации в целях определения емкости рынка и создания предпосылок для оптимизации закупок.
Исходным пунктом исследования рынка должна быть точно сформулированная постановка проблемы. Толчком к проведению исследования могут стать соображения относительного размера издержек, изменений в собственной программе сбыта, использование технического прогресса, повышения удельного веса фирмы на рынке, конкуренции, ненадежности поставщиков, неясности размеров предложения в будущем и многое другое.
Актуальность данной темы дипломной работы обусловлена тем, что затраты на закупку продукции занимают наибольшую долю в расходах рассматриваемого торгового предприятия.
Главной целью данной работы является оценка закупочной деятельности предприятия.
Объектом исследования является закупочная деятельность ООО "Фарма".
Предметом исследования является предприятие ООО "Фарма".
Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические особенности закупочной деятельности предприятия;
2. Дать оценку эффективности закупочной деятельности предприятия ООО "Фарма".
3. Предложить мероприятия по усовершенствованию закупочной деятельности предприятия ООО "Фарма".
В работе использованы научные материалы и публикации ведущих экономистов России. Основу представленной дипломной работы составляют труды следующих ученых – специалистов по закупочной логистике:
Исследования, проведенные в данной дипломной работе представляют собой комплексное изучение закупочной деятельности предприятия, в котором раскрывается теоретические и эмпирические особенности закупочной логистики. В дипломной определено понятие и содержание закупочной деятельности предприятия; изучена организация коммерческих связей и выбор поставщика; исследована и дана оценка эффективности закупочной деятельности предприятия ООО "Фарма", определены основные направления совершенствования закупочной деятельности ООО "Фарма".
Данная дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка литературы:
- в первой главе раскрыты сущность закупочной деятельности;
- во второй главе проведен анализ эффективности закупочной деятельности в ООО "Фарма";
- в третьей главе предложены мероприятия по его совершенствованию.
Глава 1. Теоретические аспекты выбора поставщиков
1.1. Понятие процесса выбора поставщиков
Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании.
Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью минимизации затрат, интеграцией и координацией действий разных подразделений. [23, с. 62]
Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем.
Цикл закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся понять, что привносит в структуру и содержание каждого этапа реализация принципов логистики.
Анализ потребности и сроков закупок в логистическом цикле при определении потребности снабжения анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения преследует:
- корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях;
- собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.
Не менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения в подобных вопросах представители отдела снабжения не обладают. [23, с. 67]
Именно контроль размера потребности и анализ сроков поставки характеризует на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и отдела снабжения.
В обязанности логистики снабжения входят анализ спецификации товара и точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:
- унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;
- разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;
- документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);
- обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.
В состав спецификации должны быть включены:
- все характеристики выбранного товара или услуги;
- существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;
- дополнительные требования.
К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней и детальней она прописана, тем меньше сложностей возникнет при закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или инструментов при закупке иного, не востребованного производством типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.
Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:
- определение списка потенциальных партнеров;
- составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;
- выбор надежного поставщика для размещения заказа.
Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться: ·
- методики выбора поставщика;
- разные способы оценки поставщиков;
- положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);
- технологии ведения переговоров;
- схемы анализа и оценки функциональных циклов и результатов выполненных закупок.
Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель (отечественный, зарубежный), посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками. [23, с. 76]
Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.
Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для нерегламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости, а для конкурсных поставок - минимальная сумма контракта.
На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.
Под размещением заказа понимают закрепление заказа на поставку требуемых товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или услуг за конкретным поставщиком. Повысить надежность выполнения крупных заказов можно посредством их размещения у нескольких поставщиков.
Закупка ТМЦ и услуг может осуществляться на основании разовых контрактов, генеральных договоров на несколько поставок, долгосрочных договоров, открытого контракта, а также соглашений о долгосрочных партнерских отношениях. Основным критерием выбора формы договора является снижение общих издержек предприятия при удовлетворении потребности. Важной задачей при этом является нахождение оптимального баланса между повышением риска невыполнения поставки при размещении заказа у одного поставщика (затраты на возможное возникновение дефицита) и увеличением затрат на поставку при размещении заказа у нескольких поставщиков (увеличение затрат на транспортировку, подачу и оформление заказа). [23, с. 82]
На этой стадии отдел снабжения следит за выполнением ожидаемого заказа, корректируя при необходимости количество и сроки поставок в рамках условий договора и в соответствии с изменениями графика производства. Инициатором изменения или уточнения параметров поставки может выступать как заказчик, так и поставщик. А согласовываются такого рода вопросы посредством использования внутренних и внешних открытых каналов коммуникации предприятий, что, кстати, является серьезным источником дополнительной информации о партнере. В ходе переговоров можно оценить обязательность поставщика, его заинтересованность в данном рынке сбыта, гибкость принятия решений, организационную культуру и т. д. То есть мониторинг служит не только инструментом контроля исполнения заказа, но и играет важную роль в процессе развития взаимоотношений с потенциальными партнерами. Для этого в том или ином случае рекомендуется наладить контакты:
- при анализе и выборе поставщика - с поставщиками на уровне менеджеров по закупкам;
- при принятии решений о размещении заказов - с лицами, представляющими организации или конкурсные комиссии;
- при мониторинге выполнения заказа - с младшими специалистами в партнерской компании.
Реализация указанных принципов предполагает проработку процедур взаимодействия с поставщиками и определение границ обмена информацией на каждом иерархическом уровне.
Признаком выполнения заказа является поставка материалов на склад предприятия товара определенного качества, количества и ассортимента. Факт получения оформляется соответствующими документами (счета-фактуры, приходные накладные, акты приемки ТМЦ по количеству и качеству), на основании которых производится окончательная оплата заказа. Контроль выполнения поставки функционально относится к циклу закупки, но фактически реализуется на складе, а значит, уместно говорить об интеграции областей снабжения и складской деятельности. Следовательно, и обязанности, и ответственность, и полномочия, и даже уровень информационного взаимодействия сотрудников обеих сфер должны быть строго регламентированы. Так, например, целесообразно поручить менеджерам по закупкам определять порядок и структуру контроля качества товара и оговаривать их в условиях контракта, а работникам склада - своевременно и объективно информировать как о результатах выполнения поставки (количество и качество), так и о дополнительных аспектах (отклонение от срока поставки, соответствие ассортименту, качество сопроводительной документации, поведение представителей поставщика при оформлении коммерческих актов). На основе накопленной информации проводится анализ качества поставки, эффективности процесса снабжения и взаимодействия с поставщиками. Своевременный анализ информации по результатам поставки позволяет также выявить на ранней стадии потенциальные неликвиды.
Итак, при организации логистического управления снабжением важную роль играют координация действий, а также внутренняя и внешняя интеграция компаний. Добиться внешней интеграции, то есть тесного взаимодействия с другими компаниями можно посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки общих стандартов, передачи поставщику требований потребителя к качеству, срокам выполнения заказа, а также уровню сервиса. Внешняя интеграция происходит также при вовлечении поставщика в процессы проектирования новых изделий и разработки совместных рыночных стратегий. Характерными особенностями такой интеграции являются:
- проведение мониторинга с последующим интенсивным обменом информацией;
- введение единой системы скидок, надбавок и тарифов;
- разработка универсальных схем оценки расходов и результатов;
- постоянная координация, преследующая цель повышения качества.
При внутренней интеграции в компании на плечи отдела снабжения ложатся дополнительные обязанности, например: контроль и анализ количества и качества заказываемых товаров для удовлетворения потребностей предприятия, участие в проектировании новых изделий и т. д.
Комплексное выполнение всех этих действий позволяет значительно усовершенствовать работу отдела снабжения, выявить или предотвратить непроизводительные затраты и существенно повысить, таким образом, прибыльность предприятия.
Далеко не все из перечисленных видов работ выполняются непосредственно отделом закупок. То, как распределяются обязанности между подразделениями внутри компании, зависит от ее размера, продолжительности существования на рынке, и, соответственно, от организационной структуры (рис. 1). Но все указанные направления деятельности в разной степени влияют на общий успех в области закупок.
Рис. 1. Реализация функции управления закупками в рамках организационной структуры.
Так, очень часто функция анализа рынка поставщиков возлагается на отдел маркетинга. Это вызвано необходимостью:
- контролировать процесс закупок;
- уменьшать количество откатов при закупках;
- проводить анализ рынка в целом и влияния на него рынка поставщиков.
Вопрос выбора поставщиков довольно часто является стратегическим, а соответственно, решение в данном случае принимают руководители высшего или среднего звена.
Данные о качестве работы поставщиков аккумулируются у того подразделения, которое непосредственно выполняет текущие операционные действия с ними, т. е. у отдела закупок.
Задача контроля качества поступающей продукции, как правило, возлагается на складской персонал либо на специализированное подразделение — отдел качества. Но работа с поставщиками, связанная с анализом спорных партий товара, осуществляется исключительно отделом закупок.
Прогнозирование потребностей — это функция отдела маркетинга и отдела продаж.
Нормирование запасов предполагает выполнение следующих видов работ:
- определение объема страховых запасов;
- определение максимального объема запасов;
- определение среднего объема запасов;
- выбор и разработка системы управления запасами;
- определение нормативной оборачиваемости;
- разработка бюджета на закупки.
Для реализации всех перечисленных функций необходимо провести дифференциацию ассортимента товаров, т. е. разделить их на группы в зависимости от степени важности и характера их потребления. Как правило, этим занимается непосредственно отдел закупок, а задача расширения / сокращения ассортимента является прерогативой маркетинговой службы, но ей помогает отдел закупок.
Управление запасами — это операционная деятельность по реализации ранее разработанных систем управления запасами, т. е. функция, которая предусматривает необходимость контролировать состояние запасов и своевременно и оперативно реагировать на его изменение. Соответственно, эти обязанности выполняет отдел закупок.
1.2. Основные методы и критерии выбора поставщиков
В формализованном виде рейтинг R поставщика определяется выражением:
R = Ci Xi,
где N - число показателей оценки рейтинга поставщика;
Xi - удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в %);
Ci - балльная оценка величины этого показателя, обеспечиваемая данным поставщиком.
Заметим, что даже при полном доверии к адекватности оценок Ci и Xi ранжирование поставщиков в соответствии с их рейтингами является лишь подсобной информацией для лица или лиц, принимающих решение о выборе поставщиков.
Дело в том, что по одним показателям предпочтительнее оказывается один поставщик, а по другим - другой. И, хотя относительная значимость этих показателей первоначально определяется экспертным путем, все же окончательное решение остается за здравым смыслом лица, принимающего решение.
Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.
Коротко рассмотрим основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время.
Метод рейтинговых оценок можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.
Таблица 1.
Метод рейтинговых оценок.
Критерий выбора
Удельный вес критерия
Оценка значения критерия по 10-бальной шкале
Произведение удельного веса критерия на
оценку.
1. Надежность поставки
0,30
7
2,1
2. Цена
0,25
6
1,5
3. Качество товара
0,15
8
1,2
4. Условия платежа
0,15
4
0,6
5. Возможность внеплановых поставок
0,10
7
0,7
6. Финансовое состояние поставщика
0,05
4
0,2
ИТОГО:
1
6,3
Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.
Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным методом или "методом миссий". Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).
По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять "стоимость" выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.
В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:
- маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;
- издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);
- издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;
- затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);
- затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;
- транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;
- затраты на страхование логистических рисков и др.
- Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивагь и контролировать.
Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.
Метод категорий предпочтения предполагает оценку поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.
Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. "Как идут дела с поставщиком X?" - типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой "неформальный" подход вполне обоснован и целесообразен.
Глава 2. Анализ процесса выбора поставщиков в аптеке ООО "Фарма"
2.1. Основные положения деятельности аптеки
ООО "Фарма" создано в 2005 году.
Предприятие осуществляет следующие виды фармацевтической деятельности:
1. закупка, хранение, контроль качества на разрешенных законом условиях лекарственных средств, субстанций, изделий медицинского назначения, парафармацевтической продукции, готовых гомеопатических средств, лекарственного растительного сырья в заводской упаковке, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники и расходных материалов к ней, медицинской техники профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других, дезинфицирующих средств, предметов личной гигиены, оптики (готовых очков, средств по уходу за очками и других), минеральных вод (натуральных и искусственных), лечебного, детского, диетического питания, пищевые добавки лечебного и профилактического назначения и др., косметическую и парфюмерную продукцию, средств измерения;
2. реализацию населению лекарственных средств (в том числе гомеопатических) по рецептам и без рецептов врача, учреждениям здравоохранения по требованиям и заявкам;
3. предоставление населению необходимой информации по надлежащему использованию и хранению лекарственных препаратов в домашних условиях; оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения;
4. предоставление медицинским работникам учреждений здравоохранения, просвещения, социального обеспечения и др. необходимой информации об имеющихся в аптеке лекарственных препаратах, а также о новых лекарственных препаратах;
5. оказание первой медицинской помощи;
6. оказание консультативной помощи в целях обеспечения ответственного самолечения и др.
ООО "Фарма" возглавляется директором, назначенным на эту должность Советом участников Общества.
Руководитель действует от имени Предприятия без доверенности, добросовестно и разумно представляет его интересы.
Руководитель действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с законом, иными нормативными актами Российской Федерации, Уставом и заключенным с ним трудовым договором.
Руководитель признается заинтересованным в совершении предприятием сделки в случаях, установленных законодательством Российской Федерации.
Руководитель организует работу ООО "Фарма" в установленном порядке, распоряжается его имуществом, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, утверждает структуру и штатное расписание, в пределах своей компетенции, издает приказы и другие акты, принимает и увольняет работников Предприятия, принимает к ним меры дисциплинарного взыскания и поощрения.
Компетенция заместителей руководителя Предприятия устанавливается руководителем Предприятия. Заместители руководителя действуют от имени Предприятия, представляют его в государственных органах, на предприятиях, организациях, учреждениях, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых руководителем предприятия.
Главный бухгалтер назначается и освобождается от должности руководителем предприятия, подчиняется непосредственно руководителю предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Требования главного бухгалтера по документальному оформлению всех хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию необходимых документов и сведений обязательны для всех работников предприятия.
Взаимоотношения работников и руководителя Предприятия, возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством о труде и коллективным договором.
Коллективные трудовые споры (конфликты) между администрацией Предприятия и трудовым коллективом рассматриваются в соответствии с законодательством Российской Федерации о порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов).
Структура управления ООО "Фарма" представлена на рис. 2.
Рис. 2. Структура управления ООО "Фарма".
По экономической деятельности предприятия можно судить о том, нужную ли для общества работу выполняет предприятие, эффективно и экономно ли его производство. Об эффективности производства можно узнать, проанализировав основные показатели деятельности предприятия. К ним относятся: выручка от реализации и себестоимость продукции (Отчет о прибылях и убытках – форма №2), стоимость основных фондов и стоимость оборотных средств (Бухгалтерский баланс – форма №1).
Таблица 1.
Основные показатели деятельности ООО "Фарма" в динамике за 2006 – 2008г.г.
№ п/п
Показатели
Год
Отклонения
Темпы роста %
2006
2007
2008
2007 от 2006
2008 от 2007
2007 к 2006
2008 к 2007
1.
Выручка от реализации (тыс. руб.)
11152
15300
15600
4148
300
137
102
2.
Себестоимость продукции (тыс. руб.)
8994
12490
12560
3496
70
139
101
3.
Численность работающих (чел.)
47
47
46
-
-1
100
98
4.
Стоимость основных фондов (тыс. руб.)
711
924
975
213
51
130
106
5.
Стоимость оборотных средств (тыс. руб.)
2150
2290
2973
140
683
107
130
6.
Производительность труда (руб./чел.)
237,3
325,5
339,1
88,2
13,6
137
104
7.
Фондоотдача (руб./руб.)
15,7
16,6
16,0
0,9
-0,6
106
96
8.
Количество оборотов оборотных средств (об.)
5,2
6,7
5,2
1,5
-1,5
129
78
9.
Численность работников управления (чел.)
3
3
3
-
-
100
100
10.
Эффективность управленческого труда (тыс. руб./чел.)
51
67
141
16
74
131
210
На основе анализа основных показателей деятельности ООО "Фарма" в динамике за 2006-2008 гг. следует, что предприятие работает стабильно. Выручка от реализации продукции в 2008 году составила 15600 тыс. руб., что выше, чем за 2007год на 300 тыс. руб. Рост составил 102%. К уровню 2006 года выручка возросла на 4448 тыс. руб. Темп роста выручки за указанный период составил 137%.
Себестоимость продукции в 2008 году увеличилась на 3566 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 70 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Темп роста себестоимости за 2006-2008 г.г. составил 140%.
Стоимость основных фондов в 2008 году возросла на 264 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 51 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом.
Стоимость оборотных средств в 2008 году увеличилась на 823 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 683 тыс. руб. Темпы роста оборотных активов за анализируемый период составили 138%.
Общая численность персонала аптеки в течение анализируемого периода остается практически неизменной и составляет 47 человек.
Численность работников управления с 2006 года по 2008 год остается постоянным и составляет 3 человека. Эффективность управленческого труда с 2006 года по 2008 год возросла с 51 до 141.
2.2. Анализ и отбор поставщиков
Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям покупателей.
С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в других регионах России, что затрудняет поставки.
В настоящее время выбор поставщика происходит без экономическо-математического обоснования. Для расчета выбрана многофакторная экономико-математическая модель, которая представлена на рис. 3.
Рис. 3. Модель выбора поставщика.
Следует обратить особое внимание на соотношение "цена/качество" или "затраты/качество". Целевая функция имеет вид:
F = f(S;K;Q;N;U),
где S; К; Q; N; U - факторы, влияющие на принятие решения:
S - общая сумма предполагаемых затрат заказчика на приобретение и доставку;
К - качество поставляемой продукции;
Q - оценка соотношения "цена/качество" продукции;
N - надежность поставщика;
U - финансовая устойчивость предприятия.
Проведем анализ семи основных поставщиков ООО "Фарма":
П1 – ООО "Фарммедсервис";
П2 – ООО "Артамед";
П3 – ОАО "Фармацевтическая фабрика Санкт-Петербурга";
П4 – ЗАО "Фармакор";
П5 – ЗАО "Протек";
П6 – ООО "Лита";
П7 – ООО "Мультифарма".
Таблица 2.
Сумма затрат на приобретение продукции в 2008 г.
Таблица 1
кции
И]
И2
ИЗ
II4
Иs
И6
И7
800
820
815
810
800
811
816
100
100
50
50
100
250
100
80
82
40,75
40,5
80
202,8
81,6
5
5
10
10'
5
2
5
400,0
410,0
407,5
.405,0
400,1L
05,5 I 408,0
Таблица 1
кции
И]
И2
ИЗ
II4
Иs
И6
И7
800
820
815
810
800
811
816
100
100
50
50
100
250
100
80
82
40,75
40,5
80
202,8
81,6
5
5
10
10'
5
2
5
400,0
410,0
407,5
.405,0
400,1L
05,5 I 408,0
Затраты
Поставщики
П1
П2
П3
П4
П5
П6
П7
Объем разовой поставки, коробок
25
25
25
10
50
50
25
Стоимость продукции, тыс. руб.
205,8
238,7
306,6
160,72
662,2
350
179,2
Кол-во поставок за весь период работ
4
4
4
10
2
2
4
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.
823,2
954,8
1226,4
1607,2
1324,4
700
716,8
Данные таблицы 2. не содержат затрат на доставку продукции. Сумма затрат на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы рассчитывается в зависимости от дальности перевозки, стоимости бензина, количества поставок, расхода бензина на 1 км. (см. таблицу 3).
Таблица 3.
Дальность перевозки за 2008 г. (км).
Поставщики
Вид транспорта
П1
П2
П3
П4
П5
П6
П7
Автомобиль, км
250
120
500
300
400
450
200
Таблица 4.
Сумма затрат на закупку и доставку продукции.
Затраты
Поставщики
П1
П2
П3
П4
П5
П6
П7
Объем разовой поставки, коробки
25
25
25
10
50
50
25
Стоимость продукции, тыс. руб.
205,8
238,7
306,6
160,72
662,2
350
179,2
Кол-во поставок за весь период работ
4
4
4
10
2
2
4
Транспортные расходы, тыс. руб.
15,68
7,53
31,36
47,04
14,896
14,1
12,54
Итого затрат на приобретение продукции, тыс. руб.
838,88
962,33
1257,76
1654,24
1339,3
714,1
729,34
Таблица 5.
Надежность поставщика.
Показатели
Поставщики
П1
П2
П3
П4
П5
П6
П7
Объем поставок в срок, %
90
95
97
80
85
88
90
Объем поставок с отставанием на 1-5 дней, %
5
3
3
10
7
12
10
Объем поставок с отставанием на 5-10 дней, %
5
2
0
6
5
0
0
Объем поставок с отставанием от срока более, чем на 10 дней, %
0
0
0
4
3
0
0
Анализ поставщиков фармацевтической продукции для торгового процесса говорит о следующем. ООО "Фарма" имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие известные организации, как ООО "Фарммедсервис", ООО "Артамед", ОАО "Фармацевтическая фабрика Санкт-Петербурга", ЗАО "Протек", ЗАО "Фармакор" и др. Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.
2.3. Роль службы закупок в деятельности и развитии компании
Отдел закупок ООО "Фарма" организует изучение потребительского спроса. При изучении потребительского спроса в распределении следует сочетать методы изучения спроса оптовых товарополучателей и методы изучения спроса населения.
Обязанности менеджеров и их ассистентов отдела закупок ООО "Фарма" включают регулярное посещение медицинских учреждений для выявления их спроса. Они знакомятся с ходом продаж товаров, производят опросы покупателей и тщательно изучают материалы их опросов.
Торговые агенты отдела закупок изучают потребности товарополучателей, определяют состояние спроса на отдельные товары, выявляют тенденции изменения спроса и прогнозируют его на предстоящий период.
Глубокое изучение спроса покупателей имеет большое значение для правильного и обоснованного формирования заказов на поставку продукции. Достоверные сведения о потребительском спросе позволяют менеджерам ООО "Фарма" более точно определить объём и ассортимент закупаемых товаров, своевременно предусмотреть изменения в торговле отдельными товарами.
При создании ООО "Фарма" отдел закупок состоял из одного менеджера и нескольких ассистентов, осуществляющих документирование операций по закупочной деятельности. По мере увеличения объёмов закупок штатный состав отдела расширился и в настоящее время включает руководителя отдела закупок и продукции и двух менеджеров по закупкам с закреплением за каждым из них определённой группы товаров. Руководитель отдела закупок уполномочен решать общие вопросы планирования и организации закупочной деятельности ООО "Фарма", контролировать действия менеджеров по закупкам и оказывать им всестороннюю помощь. Он сам может выступать в роли закупочного менеджера по определённой группе товаров, если это не мешает выполнению основных обязанностей.
Менеджер по закупкам ООО "Фарма" ведёт календарь закупок, в котором фиксирует все операции по осуществлению закупочной деятельности. По календарю определяется время очередной поставки груза, состояние товарных запасов, источники поступления товаров, их стоимость, условия поставки.
В ООО "Фарма" учёт поступивших и реализуемых товаров осуществляется в отделе закупок. Правильный учёт товаров и его документальное оформление имеет большое значение для планирования закупок. На основании этих документов в ООО "Фарма" принимаются решения о новых закупках. В документах, связанных с закупочной деятельностью, отражается следующая информация: ассортимент товаров, источники поступления, цена за единицу изделия, условия поставок, минимальные запасы товара на складе, минимальные и максимальные объёмы поставок, время поставки, общий объём закупок за определённый период времени, статистика закупок и т. д.
Отдельным критерием оценки эффективности закупочной деятельности является анализ эффективности использования складских помещений.
Так необходимость поддержания месячного запаса продукции определяет необходимость наличия не менее 50 кв.м. складских площадей.
Продукция на складах не залеживается, благодаря грамотным логистам и службой связи с общественностью удается формировать ассортимент, пользующийся стабильным спросом.
Запас на складе постоянно обновляется.
Проанализируем интенсивность работы склада на примере показателя складского грузооборота.
Таблица 6.
Возможности склада по размещению товара.
Показатели
Значения
Общая площадь склада, м2
50
Полезная площадь, м2
39,6
Далее рассчитаем коэффициент использования складской площади.
Ks=Sгр./Sо.с.
Кs =1980/2500=0,79
Из данного коэффициента следует, что складское помещение используется на 79 % от общей площади склада.
Рассчитаем грузонапряжённость за 2007 год.
М=Qгод/Sпол Qгод=Sкбб+Sжби=5966+63 8=6604 М=6604/1980=3,34
Рассчитаем грузонапряжённость в 2008 году.
Qгод=6380+488=6868 М=6868/1980=3,47
Показатель грузонапряжённости в 2008 вырос, но не значительно. Склад имеет потенциал по наращиванию грузооборота.
Поступающая на склад товарная продукция проходит количественную и качественную приемку. Количественная приемка заключается в проверке соответствия фактического наличия товара указанного в сопроводительных документах.
Если же количество поступившего товара по наружному осмотру не вызывает сомнения, то вес его на станции прибытия обычно не проверяется.
Такой материал выборочным путем проверяется на складе предприятия. При обнаружении в результате проверки расхождения между количеством по документам и фактическим наличием составляется акт для предъявления его поставщику.
Наряду с количественной проверкой на складах проводится качественная приемка. Качественной проверкой устанавливается соответствие полученных образцов стандартам.
Принятая на склад продукция размещается с соблюдением определенных требований учета и хранения. При этом каждый товар должен размещаться на складе с учетом того, чтобы обеспечить сохранение количества и качества.
Продукция одинакового наименования размещается на одном участке, дорогая продукция и продукция, которая закупается небольшими партиями размещаться ближе к месту выдачи.
Глава 3. Направления совершенствования процесса выбора поставщиков в аптеке ООО "Фарма"
3.1. Формирование информационной базы
Стратегия закупочной деятельности ООО "Фарма" должна базироваться на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок товарно-материальных ценностей. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся ситуация и новая. При этом повторяющаяся (повторная) покупка может быть неизменной или предусматривающей определенные изменения.
Повторяющаяся (обычная) покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ТМЦ как в части самого предмета обмена, т. е. ТМЦ, так и в части содержания и организации процесса закупки, и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками (изготовителями). Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы закупок, изменения структуры, численности, квалификации персонала службы, сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по обеспечению фирмы ТМЦ.
Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки (ТМЦ), так и в области организации коммерческой деятельности по снабжению. Содержание этих изменений обусловливается как преобразованиями стратегии и политики фирмы в целом, так и изменениями в области ее коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в торговой деятельности.
Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными преобразованиями, однако предусматривающим таковые как в части предмета покупки (ТМЦ), так и в части соответствующей организации самого процесса снабжения. В этом случае изменения могут касаться:
- технических, эксплуатационных и других характеристик ТМЦ;
- структуры ТМЦ;
- уровня цен (размера скидок);
- условий покупки, поставок и платежа;
- структуры и состава поставщиков;
- объемов заказов, ритмичности обеспечения и др.
Основные факторы, обусловливающие решения о закупке ТМЦ в ООО "Фарма", представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и факторами поставщика.
Ресурсные факторы включают в себя, прежде всего, технические, эксплуатационные и другие характеристики ресурсов, а также их цены (ценовые пределы, соотношения и условия). К этой группе факторов следует отнести такую важную составляющую, как содержание и условия пред- и послепродажного обслуживания.
К закупочным факторам относятся условия и надежность, ритмичность и время поставок, объемы (размеры) заказа, условия платежа и др.
Факторы поставщика характеризуют его конкурентоспособность — конкурентный потенциал в целом и его отдельные составляющие, а также организационно-правовой статус поставщика и его положение в соответствующем сегменте рынка.
Процесс приобретения (покупки) ТМЦ представляется следующей принципиальной последовательностью:
1. выявление, осознание, определение, анализ и формулирование потребности в ТМЦ;
2. определение состава, структуры, объемов, свойств и характеристик требуемых ТМЦ, оценка уровня их эффективности (продуктивности) и конкурентоспособности;
3. определение источников покрытия потребности в ТМЦ; поиск, изучение и сравнительный анализ поставщиков ТМЦ;
4. формирование портфеля, рассмотрение и анализ предложений поставщиков, участие в презентациях и демонстрациях, проведение предварительных деловых встреч и переговоров с поставщиками;
5. сравнительный анализ и оценка предлагаемых ТМЦ (ресурсных факторов), условий закупки (закупочных факторов) и поставщиков (факторов конкурентоспособности и в целом конкурентных потенциалов поставщиков);
6. принятие решений о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, об условиях их закупки, структуре поставщиков, о содержании и форме хозяйственных связей с поставщиками;
7. формирование заказов, заключение сделок и оформление контрактов (договоров) о покупке (поставке) ТМЦ.
Первый этап процесса приобретения ТМЦ направлен на формулирование потребности в ТМЦ и определение ее уровня. Потребность может быть сформулирована и определена как прежняя (с выявлением претензий к ее удовлетворению), совершенно новая или, наконец, модифицированная. Квалификация уровня потребности обусловливает, в свою очередь, вид последующей закупки, планирование и организацию закупочной деятельности фирмы.
Второй этап предусматривает решение соответствующего комплекса задач на основе оценки общей полезности ТМЦ и соотнесения этой оценки с соответствующими издержками в процессе так называемого функционально-стоимостного анализа (ФСА). В результате подобного анализа покупка, предполагаемая на предыдущем этапе как обычная, может трансформироваться в покупку с определенными изменениями или даже в новую покупку.
Третий этап предусматривает в части ТМЦ, приобретаемых со стороны, формирование списка (портфеля) так называемых квалифицированных (потенциальных) поставщиков (производителей, посредников) на основе изучения, анализа и оценки следующих характеризующих их факторов:
- предлагаемые ТМЦ;
- организация (система и каналы) и условия сбыта;
- содержание и организация послепродажного обслуживания;
- уровень конкурентоспособности, а также хозяйственного, ресурсного (финансового и др.) и в целом конкурентного потенциала;
- надежность хозяйственных связей и репутация в деловых кругах;
- оценка результатов деятельности за прошлый период.
Четвертый этап предусматривает формирование портфеля квалифицированных предложений — предложений квалифицированных поставщиков на конкурентной основе, с акцентом на прогрессивные изменения в их содержании и структуре.
Сравнительный анализ, проводимый на пятом этапе, предусматривает в итоге факторную оценку квалифицированных предложений.
Принимаемые на шестом этапе решения о структуре и объемах приобретаемых ТМЦ, условиях их закупки, структуре поставщиков, содержании и форме хозяйственных связей и деловых отношений с ними на предмет приобретения (закупки) ТМЦ являются результатом интегральной оценки и выбора на ее основе квалифицированных поставщиков.
Седьмой, заключительный, этап предусматривает документальное и юридическое оформление содержания и процедур приобретения и поставки ТМЦ в адрес ООО "Фарма".
Представленная процедура носит, как уже отмечалось, принципиальный характер и в этом смысле является общей. Процессу планирования в целом также свойственен альтернативный характер.
Процесс покупки ТМЦ отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:
- факторами и особенностями спроса на ТМЦ;
- факторами и особенностями покупателя;
- факторами и особенностями ТМЦ.
Спрос на ТМЦ отличает:
1. производный характер;
2. высокая чувствительность к изменениям конечного спроса;
3. низкая эластичность по цене (в первую очередь и главным образом для точно специфицированных ТМЦ, наиболее специализированных и развитых, труднозаменимых).
Сложная структура спроса на ТМЦ характерна для фирмы как отдельного покупателя на рынке товаров.
Она обусловливается прежде всего производным характером спроса, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания ценности фирмы (от спроса ее отдельных субъектов), от организации цепочки создания ценности как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно хозяйственного процесса.
Таким образом, вертикальное измерение подобной интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самой фирмы — структурой, прежде всего, используемых в ее деятельности ТМЦ. Сложность структуры спроса на товары и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу.
ООО "Фарма" как покупателя отличают:
- корпоративный характер спроса;
- профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.
ТМЦ отличают:
- точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие (особенно для развитых и специализированных ТМЦ);
- стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего потребления;
- альтернативный характер использования (особенно на начальных уровнях вертикальной интеграции, прежде всего для основных и общих ресурсов).
Наконец, перечисленные критерии следует дополнить особенностью характера сделки по поводу приобретения (покупки) ТМЦ: характер сделки — долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессами хозяйственного использования, обслуживания ТМЦ и оценки их эффективности (продуктивности) во всей системе движения товара (ценности).
Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей ТМЦ обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, влияющие на организацию деятельности по закупке:
1. покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;
2. покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности и заинтересованности, мотивация и т. д. различны;
3. покупатель, несмотря на профессионализм, подвержен психологическому влиянию.
Совокупность основных факторов влияния на покупателей можно представить следующими группами факторов:
- внешние (факторы окружающей среды);
- внутренние (организационные факторы фирмы: стратегия, цели, политика, организационная структура, управление и др.);
- межличностные отношения (статус, функции и полномочия, степень объективности позиции и оценки, аргументированность и др.);
- индивидуальные (факторы отдельного специалиста: возраст и опыт, образование, должность и служебное положение, квалификация, уровень доходов, личностные качества, рисковость и др.).
Покупатель ТМЦ представляется, таким образом, неким организационным образованием (так называемым центром или группой закупки) отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями (ролями) для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией (структурой функций, коммуникаций и взаимодействия), управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими деятельность и поведение его сотрудников.
В состав организационного образования по закупке ТМЦ в общем случае входят следующие лица:
- пользователи;
- консультанты и эксперты;
- технические специалисты;
- функциональные работники и менеджеры;
- лица, принимающие решения (руководители);
- коммерческие работники (снабженцы, агенты и др.).
Организация (распределение функций, ролей и взаимодействие между отдельными субъектами) такого коллективного органа в процессе покупки ТМЦ может быть представлена типовой (модифицированной) моделью — функциональной (ролевой) матричной моделью коллективной покупки ТМЦ (таблица 7).
Таблица 7.
Функциональная (ролевая) модель организации процесса закупки ТМЦ.
Этапы (стадии) процесса закупки
Состав органа (центра) закупки
Пользователи
Консультанты
Технические специалисты
Функциональные работники и менеджеры
Лица, принимающие решения
Коммерческие работники
1. Формирование потребности в ТМЦ
***
*
2. Определение структуры и характеристик ТМЦ
**
**
***
3. Поиски анализ поставщиков
*
*
***
4. Анализ предложений поставщиков
*
*
*
*
**
**
5. Оценка и выбор поставщиков
*
***
***
6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки
***
***
7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов
***
Звездочками обозначена степень значимости этапов закупки на основе трехбалльной системы, в соответствии с экспертной оценкой.
Пользователи — лица, использующие те или иные свойства ТМЦ в своей функциональной деятельности. Их структура и степень участия в общем процессе определяются структурой, характеристиками и свойствами самих ТМЦ.
Консультанты — лица, дающие квалифицированные рекомендации и оказывающие влияние на выбор и подготовку решений по различным вопросам функциональной деятельности, связанной с закупкой ТМЦ.
Функциональные работники и менеджеры играют роль своего рода фильтров в части организации и координации функциональной деятельности и взаимоотношений в процессе закупки ТМЦ как между отдельными группами субъектов, так и между ними и поставщиками, оказывающими в основном косвенное (информационного характера) влияние на процесс закупки.
Лица, принимающие решения, обладают не только реальной, но и формальной властью (и соответствующей ответственностью) для принятия окончательных решений по закупке ТМЦ фирмой. Применительно к закупке особенно важных и ценных ТМЦ это право остается за высшим руководством фирмы.
Коммерческие работники (собственно покупатели) обладают реальными полномочиями (и ответственностью) для подготовки, принятия и реализации решений относительно закупки ТМЦ в соответствии с распределенными функциональными обязанностями и основными стадиями собственно коммерческой деятельности по закупке ТМЦ.
Значимость отдельных этапов (стадий) процесса закупки в зависимости от вида ситуации закупки отражена в модели факторов организации процесса закупки фирмой, представленной в таблице 8. Модель отражает относительную важность отдельных этапов (стадий) процесса для каждой из известных ситуаций покупки ТМЦ.
Таблица 8.
Модель факторов организации процесса закупки ТМЦ.
Этапы (стадии) процесса закупки
Вид ситуации закупки
новая
повторяющаяся с изменениями
повторяющаяся без изменений
1. Формирование потребности в ТМЦ
Х
2. Определение структуры и характеристик ТМЦ
Х
3. Поиски анализ поставщиков
Х
Х
4. Анализ предложений поставщиков
Х
Х
5. Оценка и выбор поставщиков
Х
Х
6. Принятие решений о структуре, объемах и условиях закупки
Х
Х
Х
7. Формирование заказов, заключение и оформление контрактов
Х
Х
Х
Х – наличие факторов
В относительно простой ситуации обычной покупки (без изменений) наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки, основная деятельность по которой осуществляется службой закупки. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.
В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб (лиц) в общей организации деятельности по закупке ТМЦ. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара (ценности).
В ситуации модифицированной покупки (с изменениями) существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа, оценки поставщиков, их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ТМЦ, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу приобретения ТМЦ.
Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.
В целях избежания кризисных ситуаций рекомендуется внедрить программный продукт Oracle Advanced Procurement Release 12, для эффективной закупочной деятельности и продвижения своего товара, а также получать более достовреную информацию о поставщиках и клиентах.
Данный программный продукт позволяет вести жесткую автоматизированную систему учета движения каждой единицы продукции от производителя до торговой точки, что возможно лишь при высокой технической оснащенности предприятия.
Oracle Advanced Procurement Release 12 - это корпоративная поисковая система предприятия, осуществляющая поиск выгодных поставщиков, конкурентных цен и условий по требуемым предприятию товарам/услугам.
Программа учитывает весь необходимый комплекс факторов: цена, партия, условия, сроки поставок и т.д. Контролирует и фиксирует процесс закупки на всех этапах — от получения предложения до реализации контракта. Ведет "историю" всех осуществленных контрактов в сфере снабжения и закупок.
А также внедрение данного программного продукта приведет к:
- систематизации и учету в сфере снабжения и закупок; контроль безупречности организации, проведения и результата закупочной деятельности предприятия;
- объективному и независимому мониторингу рынка потенциальных поставщиков, а также рыночной стоимости требуемых категорий товара/услуги;
- организации независимого тендера по необходимому товару/услуге среди сотен потенциальных поставщиков;
- отбор и сегментирование конкурентоспособных предложений и заявок;
- увеличение прибыли предприятия до 30% - за счет снижения издержек по организации процесса закупок и исключения злоупотреблений;
- поддержание конкурентоспособности - за счет владения оперативной рыночной информацией.
Представленный пакет Oracle E-Business Suite Release 12 и помогает клиентским организациям заметно сократить затраты на управление поставками за счет оптимизации закупочной деятельности.
В предлагаемой версии реализован целый ряд инноваций, которые сделают работу специалистов отделов закупок еще более эффективной. К примеру, Oracle Advanced Procurement Release 12 предлагает обновленные механизмы защиты и управления доступом, разработанные специально для организаций с разветвленной инфраструктурой и компаний, занимающихся предоставлением совместных услуг. Вниманию пользователей обновленной версии предлагается модуль Professional Buyer's Work Center, который позволит решать целый ряд задач, связанных с закупками, средствами единого интерфейса. Профессионалы также по достоинству оценят новые механизмы синхронизации данных с продуктами Microsoft Word, необходимые для эффективной коллективной работы.
В пакет Oracle Advanced Procurement Release 12 входит модуль Professional Buyer's Work Center, с помощью которого можно решать ряд задач, связанных с закупками, объединив разрозненные процессы в единую систему.
Oracle Advanced Procurement Release 12 обладает специальным функционалом по защите информации и контролированию доступа к ней. Эти функции были разработаны специально для компаний с разветвленной инфраструктурой и компаний, занимающихся предоставлением совместных услуг. Новые механизмы синхронизации данных с продуктами Microsoft Word обеспечат эффективную коллективную работу.
Oracle Advanced Procurement Release 12 подходит для автоматизации закупочных процессов в сетях со сложным ассортиментным рядом. Закупки в таких сетях могут быть облегчены за счет возможности ведения параллельных закупок, иерархической системы учета и графического интерфейса. Система позволяет осуществлять промежуточные платежи, перечисленные подрядчику в период действия контракта с твердой ценой, и фиксировать все расчетные операции.
Решение Oracle Advanced Procurement Release 12 разработано для оптимизации взаимоотношений мерчандайзеров и поставщиков. Поставщики могут самостоятельно регистрироваться в системе торговой сети с помощью пользовательского аккаунта или специального каталога.
Реализация данного проекта позволяет оптимизировать закупочную деятельность предприятия и повысить эффективность управления предприятием, а также улучшить контроль за соблюдением сделок по купле и продаже продукции, получать информацию о каждом поставщике.
За счет индивидуального подхода к процессу закупки, получения быстрой и достоверной информации руководство компании получает возможность проводить более эффективную политику в области закупочной деятельности и оптимизировать процесс управления запасами.
Предлагаемый к внедрению проект будет использоваться сотрудниками отдела закупок ООО "Фарма", осуществляющими учет и ведущими отчетность по оприходованию полученного товара, анализу закупочной деятельности с целью автоматизации определенных процессов.
3.2. Приведение экономических характеристик к единому показателю
Регулярный анализ базы поставщиков является необходимым элементом деятельности любой компании. Анализ проводится для сравнения поставщиков между собой и выбора наиболее перспективных и важных для компании партнеров. Систематический сбор, классификация и анализ информации по поставщикам проводится по таким показателям, как:
- группы ТМЦ данного поставщика;
- сумма поставок;
- количество поставок;
- регулярность поставок;
- срок поставки;
- условия поставки;
- АВС - анализ поставщика;
- лояльность поставщика (величина кредита, количество дней отсрочки платежа);
- исполнение договорных обязательств (сроки, брак, возвраты, замены)
- альтернативные поставщики товара и т.д.
Такой анализ поможет выделить наиболее важных для компании поставщиков и сконцентрировать усилия на работе с ними. В связи с большим объемом детальной информации и необходимостью ее накопления, без использования специально спроектированной информационной системы такой анализ подчас невозможен.
3.3. Ранжирование предприятий-поставщиков
Ранжирование поставщиков проведем на примере сотрудничества ООО "Фарма" с четырьмя основными поставщиками:
П1 – ООО "Артамед";
П2 – ОАО "Фармацевтическая фабрика Санкт-Петербурга";
П3 – ЗАО "Фармакор";
П4 – ЗАО "Протек";
Таблица 9.
Алгоритм оценки предприятий-поставщиков: шаг первый.
Наименование критерия выбора
Значимость критерия
Значение показателей эффективности в баллах по критериям выбора
П1
П2
П3
П4
Надежность поставок
0,3
10
9
10
8
Время на выполнение заказа
0,2
8
6
7
10
Цена товара
0,4
7
6
10
8
Финансовое положение
0,1
10
6
8
8
Рейтинг поставщика, балл
8,4
6,9
9,2
8,4
По данным таблицы 9 определим средние значения по каждому критерию отбора:
- надежность поставок – 9,25 баллов;
- время на выполнение заказа – 7,75 баллов;
- цена товара – 7,75 баллов;
- финансовое положение поставщика – 8,0 баллов.
Далее составим нормированные матрицы поставщиков ООО "Фарма".
Таблица 10.
Вторая нормированная матрица для поставщиков.
1,08108
0,97297
1,08108
0,86486
1
1,03226
0,77419
0,90323
1,29032
1
0,90323
0,77419
1,29032
1,03226
1
1,25
0,75
1
1
1
1,06664
0,81784
1,06866
1,04686
.
Таблица 11.
Третья нормированная матрица для поставщиков.
1,01354
1,18969
1,01163
0,82615
1,01025
0,96777
0,94663
0,8452
1,23256
0,99804
0,84679
0,94663
1,20742
0,98605
0,99673
1,1719
0,91705
0,93575
0,95524
0,99499
1
1
1
1
.
Таблица 12.
Четвертая нормированная матрица для поставщиков.
1,00325
1,17762
1,00136
0,81777
1
0,96967
0,94849
0,84686
1,23498
1
0,84958
0,94974
1,21139
0,98929
1
1,17781
0,92167
0,94047
0,96005
1
1,00008
0,99938
1,00002
1,00052
.
Таблица 13.
Пятая нормированная матрица для поставщиков.
1,00313
1,17829
1,00129
0,8173
1
0,96963
0,94912
0,84687
1,23438
1
0,84952
0,95034
1,21137
0,98878
1
1,17773
0,92225
0,94046
0,95956
1
1
1
1
1
.
Перемножив последовательно элементы каждого столбца таблицы 10 на соответствующие элементы столбцов таблицы 13, получим слагаемые рейтинга каждого предприятия-поставщика (таблица 14). Последняя строка матрицы представляет собой сумму слагаемых по столбцам.
Таблица 14.
Слагаемые рейтинга каждого поставщика.
П1
П2
П3
П4
1,08446
1,14644
1,08248
0,70685
1,00091
0,7348
0,76492
1,59275
0,7673
0,73574
1,56306
1,02067
1,47216
0,69169
0,94046
0,95956
4,32483
3,30867
4,35091
4,27984
По данным таблицы 14, можно сделать вывод, что наилучший рейтинг у третьего поставщика.
3.4. Определение факторных нагрузок
На следующем этапе анализа удалим П2, как поставщика с наименьшим рейтингом. В результате таблица 9 будет представлена в следующем виде.
Таблица 15.
Алгоритм оценки логистических посредников: шаг второй.
Наименование критерия выбора
Значение показателей эффективности в баллах по критериям выбора
П1
П3
П4
Надежность поставок
10
10
8
Время на выполнение заказа
8
7
10
Цена товара
7
10
8
Финансовое положение
10
8
8
Далее составим нормированные матрицы поставщиков П1, П3 и П4.
Таблица 16.
Первая нормированная таблица для П1, П3 и П4.
П1
П3
П4
1,07143
1,07143
0,85714
1
0,96
0,84
1,2
1
0,84
1,2
0,96
1
1,15385
0,92308
0,92308
1
1,00632
1,00863
0,98505
.
Таблица 17.
Последняя нормированная таблица для П1, П3 и П4.
П1
П3
П4
1,06569
1,06319
0,8711
0,99999
0,95235
0,83135
1,21634
1,00002
0,83497
1,19001
0,97501
1
1,14699
0,91544
0,93756
1
1
1
1
.
Таблица 18.
Таблица для подсчета рейтингов поставщиков П1, П3 и П4.
П1
П3
П4
1,14181
1,13913
0,74666
0,91426
0,69834
1,45961
0,70137
1,42801
0,93601
1,32345
0,84502
0,86544
4,08089
4,11051
4,00771
По данным таблицы 18, можно сделать вывод, что наименьший рейтинг у четвертого поставщика.
Далее проведем анализ рейтинга поставщиков П1 и П3.
Таблица 19.
Первая нормированная матрица для поставщиков П1 и П3.
П1
П3
1
1
1
1,06667
0,93333
1
0,82353
1,17647
1
1,11111
0,88889
1
1,00033
0,99967
.
Таблица 20.
Вторая нормированная матрица для поставщиков П1 и П3.
П1
П3
1,06138
0,93862
1,000001
0,88365
1,11635
0,999998
0,88365
1,11635
0,999998
1,17133
0,82868
1,000002
1
1
.
Таблица 21.
Третья нормированная матрица для поставщиков П1 и П3.
П1
П3
1,06138
0,93862
0,94256
1,04193
0,72771
1,31335
1,30147
0,7366
4,03312
4,0305
Таким образом, предпочтение отдается не третьему поставщику, как было определено в таблице 14, а первому.
логистическим посредником выбирается не третий, как казалось вначале, а первый кандидат, хотя рейтинг третьего кандидата составляет 99,94% от рейтинга победителя. Внимательный читатель, конечно, заметил, что победитель выявляется в «борьбе», напоминающей борьбу за кубок в футболе и других видах спорта, так как на каждом шаге расчета выбывает слабейший.
Заключение
Одной из важнейших задач закупочной деятельности является своевременность обеспечения предприятий и организаций необходимыми им ресурсами. Процесс закупки ресурсов включает: выбор новых поставщиков, установление коммерческих связей с ними, заключение договоров (контрактов) купли-продажи (или поставки), а также взаимодействие с поставщиками в процессе выполнения договоров.
Составной частью коммерческой деятельности по закупкам товаров являются организация коммерческих связей и выбор поставщика.
Коммерческие связи по поставкам продукции включают экономические, организационно-правовые и финансовые отношения между изготовителями и потребителями.
В процессе закупки и поставки товаров устанавливаются коммерческие связи между участниками, представляющими предприятиями торговли, производителей и обслуживающие сферу обращения субъекты. С закупочной деятельности начинаются коммерческие отношения с партнерами. Закупочная деятельность и коммерческие действия взаимообусловлены, они осуществляются в соответствии с целями торгового предприятия и содержанием решаемых задач.
Основным документом, регламентирующим отношения партнеров при осуществлении коммерческих сделок, является договор (или контракт) купли-продажи или поставки. Акты коммерческих отношений, не отраженные в договоре, регламентируются Основами гражданского законодательства.
При организации коммерческих связей большое значение имеет выбор поставщика, так как от последнего зависит величина затрат на закупку товаров, поэтому ошибка в этом деле может дорого стоить потребителю. Вместе с тем выбор поставщика имеет смысл, когда среди поставщиков нет монополизма.
Подводя итоги дипломной работы можно сделать вывод, что с поставленными во введении целями и задачами мы справились, а именно, рассмотрели теоретические особенности закупочной деятельности торгового предприятия, провели анализ и дали оценку эффективности закупочной деятельности ООО "Фарма", предложили мероприятия по усовершенствованию выбора поставщиков в ООО "Фарма".
По результатам проведенного исследования деятельности ООО "Фарма" за 2006-2008 гг. были сделаны следующие выводы:
1. Выручка от реализации продукции в 2008 году составила 15600 тыс. руб., что выше, чем за 2007год на 300 тыс. руб. Рост составил 102%. К уровню 2006 года выручка возросла на 4448 тыс. руб. Темп роста выручки за указанный период составил 137%.
2. Себестоимость продукции в 2008 году увеличилась на 3566 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 70 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Темп роста себестоимости за 2006-2008 г.г. составил 140%.
3. Стоимость основных фондов в 2008 году возросла на 264 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 51 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом.
4. Стоимость оборотных средств в 2008 году увеличилась на 823 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 683 тыс. руб. Темпы роста оборотных активов за анализируемый период составили 138%.
5. Общая численность персонала аптеки в течение анализируемого периода остается практически неизменной и составляет 47 человек.
6. Численность работников управления с 2006 года по 2008 год остается постоянным и составляет 3 человека. Эффективность управленческого труда с 2006 года по 2008 год возросла с 51 до 141.
В дипломной работе дана характеристика работы отдела закупок ООО "Фарма", основная суть которой – изучение потребительского спроса.
Закупочная деятельность ООО "Фарма" планомерно организована и экономически обоснована.
Для эффективной разработки ассортимента на предприятии были созданы специальные службы по изучению и прогнозированию потребительского спроса, формированию оптимального ассортимента товаров, анализу и определению прогрессивных форм и методов розничной торговли на уровне Астраханской области при неукоснительной поддержке государственных и муниципальных органов власти в целях контроля за ходом оптовой торговли.
Для оптимизации закупочной деятельности и продвижения, а также в целях избежания кризисных ситуаций рекомендуется внедрить программный продукт Oracle Advanced Procurement Release 12, чтобы получать более достоверную информацию о поставщиках и клиентах.
Данный программный продукт позволяет вести жесткую автоматизированную систему учета движения каждой единицы продукции от производителя до торговой точки, что возможно лишь при высокой технической оснащенности предприятия.
Программа учитывает весь необходимый комплекс факторов: цена, партия, условия, сроки поставок и т.д. Контролирует и фиксирует процесс закупки на всех этапах — от получения предложения до реализации контракта. Ведет "историю" всех осуществленных контрактов в сфере снабжения и закупок.
Использование Oracle Advanced Procurement Release 12 в ООО "Фарма" позволит:
- Систематизировать учет в сфере снабжения и закупок; контроль безупречности организации, проведения и результата закупочной деятельности предприятия;
- Более эффективному отбору и сегментированию конкурентоспособных предложений и заявок.
- Увеличить прибыль предприятия до 30% - за счет снижения издержек по организации процесса закупок и исключения злоупотреблений. Поддержание конкурентоспособности - за счет владения оперативной рыночной информацией.
Проведенный в дипломной работе анализ показал целесообразность внедрения данного проекта.
Разработанная система будет приносить реальную пользу при ее использовании в закупочной деятельности предприятия ООО "Фарма".
На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что правильная организация закупочной деятельности ООО "Фарма" способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса и получению коммерческого успеха.
Список литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2005 г., 10 января 2006 г.)
2. Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изменениями от 30 марта, 9 июля 1999 г., 2 января, 5 августа, 29 декабря 2000 г., 24 марта, 30 мая, 6, 7, 8 августа, 27, 29 ноября, 28, 29, 30, 31 декабря 2001 г., 29 мая, 24, 25 июля, 24, 27, 31 декабря 2005 г.)
3. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях от 30 декабря 2001 г. N 195-ФЗ (с изменениями от 2, 21, 22 июля 2005 г.)
4. Методические рекомендации о порядке формирования показателей бухгалтерской отчетности организации (утв. приказом Минфина РФ от 28 июня 2000 г. N 60н)
5. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утверждено приказом Минфина РФ от 29.07.98 г. № 34н (в ред. приказа Минфина РФ от 24.03.2000 г. 1131н).
6. Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации". ПБУ 4/99. Утверждено приказом Минфина Российской Федерации от 06.07.99 г. № 43н.
7. Приказ Минфина РФ от 13 июня 1995 г. N 49 "Об утверждении методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств"
8. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Экзамен, 2006.
9. Бауэрсокс ДДж., Клосс ДДж. Лоrистика. Интеrрированная цепь поставок. – М.: ЗАО "ОЛИМП-БИЗНЕС", 2001.
10. Булавина Л. Н. Бухгалтерский учет и аудит материально-производственных запасов. – М.: Финансы и статистика, 2007.
11. Волгин В. В. "Кладовщик: Устройство складов. Складские операции. Управление складом. Нормативные документы", 2003 г.
12. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика. - М.: Дашков и К, 2003.
13. Гордон М.П. Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга. 2002. - 168с.
14. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред. Проф. В.П.Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.-535с.
15. Грязнова О.С. Оценка эффективности закупочной деятельности на основе сбалансированной системы показателей. // Логистика сегодня. – 01 (19) 2007. – С.24-30.
16. Данилевский Ю.А., Мезенцева Г.М. Контроль в отраслях народного хозяйства при различных формах собственности. – М.: Финансы и статистика, 2006.
17. Домбовский В.В., Чаусова Е.В. Математическая модель управления запасами при случайном сезонном спросе и ненадежных поставщиках. – М.: Экзамен, 2008.
18. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 336с.
19. Калачев Е. С. "Оформление торговых операций" - М. 2006 г.
20. Качанов О., Мешалкин В.,Увеличение оборотных средств//Экономика и жизнь, 2004 №4 с.10.
21. Келлерман Б.Г. Организация и нормирование оборотных чредств// Финансы России. - 2006, №3. с.19-25.
22. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Банки и биржи, 2007.
23. Корикова М.Н. Логистика. – М.: ЮНИТИ, 2007.
24. Крылов Э.И. Анализ эффективности производства, научно-технического прогресса и хозяйственного механизма. - М.: Финансы и статистика, 2007.
25. Лисициан Н., Оборотные средства, процесс обращения стоимости капитала, неплатежи.//Вопросы экономики №9,2007, с.44-54.
26. Логистика: Учеб. пособ. / Под ред. Б.А.Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2008.
27. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблема и политика: Пер. с англ. Т. 1, 2. - М.: Республика, 2002.
28. Манжосов Г. П. "Современный склад" - М.: КИА центр, 2003 г.
29. Мельник М.М.,Экономико-математические методы и модели в планировании и управлении материально-техническим снабжением./Уч. Для ВУЗов.- М.:Высшая школа, 2004.-208с.
30. Меркушев А.А. Анализ хозяйственной деятельности снабженческо-сбытовых организаций. - М.: Республика, 2006.
31. Миротина Л.Б. и Сергеева В.И "Основы логистики" – М, 2003 г.
32. Новицкий Н. И. "Организация производства на предприятии" - М.: Финансы и статистика, 2004 г.
33. Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятий; Учеб. пособие/ под ред. Висюлина Л. – Минск, 2004.-204с.
34. Павлов В.Н. Математическая экономика – Новосибирск, ЭФ НГУ, 2007.
35. Поклад И.И. Курс анализа хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Республика, 2005.
36. Панкратов Ф. Г. Практикум по курсу "Организация, технология и проектирование торговых предприятий", 2005 г.
37. Поклад И.И. Курс анализа хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Республика, 2005.
38. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Экзамен, 2006.
39. Смирнов П.В., Организация и планирование материально-технического снабжения: Экономика М.: 2006. - 202с.
40. Смородинский С.С., Батин Н.В. Оптимизация решений на основе методов и моделей математического программирования: Учебное пособие. – М.: Республика, 2007.
41. Справочное пособие директору производственного объединения, предприятия / Под редакцией Г.А. Егиазаряна. - М.: Банки и биржи, 2008.
42. Старков Р.Ф., Оборотные средства: как измерить эффективность их использования?// Экономика и организация промышленного производства.-2003, №2 с.69-77.
43. Степанова З.И., Анализ хозяйственно-финансовой деятельности в органах материально технического снабжения / Учеб. пособие, М.; 2004.-206с.
44. Стоянова Е.С., Анализ потребности (предприятия) в оборотных средствах//Бух. Учет.-2007 №3 с.15-17.
45. Фасоляк Н.Д.,Смирнов, Организация и планирование снабжения и сбыта в народном хозяйстве. - М.; Экономика. 2003. - 279с.
46. Фишер С., Дорибуш Р., Экономика: - М.: "Дело ЛТД", 2003. 864 с.
47. Хачиев Г.А., Материальносберегающая система снабжения промышленности/СПб., 2007.-109с.
48. Шомштейн А.А., Материально-техническое снабжение на предприятиях и в производственных объединениях - Волгоград. - 2007
49. Экономика и бизнес / Под ред. В.В.Кашаева. - М.: МГТУ им.Баумана, 2003
50. Экономика материально-технического снабжения/ под ред. Н.Д. Фасоляк, 2004.-319с.
51. Экономика предприятия (фирмы):Учебник/ Под ред.проф. О.И.Волкова и доц.О.В.Девяткина.-3-е изд., перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2003.-601с.
52. Экономика предприятия: Учебник/ под ред. Проф. Н.А.Сафронова. - М.: "Юристъ", 2002.-584с.
53. Экономика, организация и планирование материально-технического снабжения и сбыта. - Экономика, 2005. -367с.
54. Экономика: Учебник /Под ред. А.С.Булатова. - М.: БЕК, 2005.-302с.
55. Ященко Р.А.,Научная организация труда в управлении материально- технического снабжения.: Уч пос.-М.:2007.-128с.