Полный текст:
Содержание
Введение. 3
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом. 7
1.1 Понятие и назначение системы управления персоналом. 7
1.2 Мотивация персонала: материальные и нематериальные аспекты.. 13
1.3.Корпоративная культура как элемент управления персоналом. 19
Глава 2 Анализ управления персоналом на примере ОАО «Москва». 24
2.1 Характеристика компании и особенностей ее деятельности. 24
2.2 Анализ состава, структуры и динамики персонала компании. 32
2.3 Анализ системы мотивации сотрудников. 38
2.4 Анализ корпоративной культуры компании. 43
Глава 3 Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Универмаг «Москва» 47
3.1 Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Универмаг «Москва». 47
3.2 Эффективность новой системы управления персоналом компании. 60
Заключение. 64
Список использованной литературы.. 68
Приложения. 73
Введение
Тема представленной дипломной работы – «Особенности управления персоналом корпорации (на примере ОАО «Универмаг «Москва»)».
Актуальность работы подтверждается тем, что сегодняшний лейтмотив системы управления - это утверждение, что в основу совершенствования систем и методов управления должно быть положено рациональное использование трудового потенциала. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера работников любого предприятия (т.е. основные слагаемые потенциала работника) становятся все более важным стратегическим ресурсом наряду с финансовым и производственным капиталом.
С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет приобретать все большее значение. Такое понимание есть, по сути, не что иное, как отражение новой роли и места человека в современном капиталистическом производстве.
Реалистично мыслящие руководители ведущих корпораций связывают вопрос о «тупиковом», кризисном состоянии управления «человеческим ресурсом» с тем, что наряду с проявлениями общей конфликтной природы капиталистической организации труда обострились противоречия между технократическими подходами, сложившимися в условиях индустриального развития, и требованиями нового научно-технического типа экономического роста.
В получивших широкую известность высказываниях руководителей таких гигантов производства, как Toyota, Sony, Nokia, Siemens и др., о том, что люди – «наиболее ценный ресурс фирмы», «главный источник производительности», проявляется, хотя и запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы общества. И это находит непосредственное воплощение в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию как физического, так и психического, эмоционального потенциала работников, т.е. не только исполнительских, но и творческих, организаторских их способностей. Об определенных сдвигах в понимании значения человеческого фактора свидетельствуют практически все последние работы теоретиков менеджмента.
Целью дипломной работы является изучение системы управления персоналом в ОАО «Универмаг «Москва»
Для достижения поставленной цели мы выделили ряд задач:
· изучить понятие и назначение системы управления персоналом,
· рассмотреть материальные и нематериальные аспекты мотивации,
· дать понятие корпоративной культуры и определить ее место в управлении персоналом,
· дать характеристику изучаемому предприятию,
· провести анализ состава, структуры и динамики персонала ОАО «Универмаг «Москва»,
· провести анализ системы мотивации сотрудников,
· проанализировать корпоративную культуру компании,
· разработать меры по совершенствованию системы управления персоналом,
· провести оценку эффективности новой системы управления персоналом.
Объектом нашего исследования является ОАО «Универмаг «Москва».
Предметом исследования выступает система управления персоналом компании.
Что же касается методов исследования, отметим, что в рамках нашей работы мы применили метод системного анализа. В качестве основного метода исследования был выбран анализ соответствующей организационно - правовой документации и внутриорганизационной отчетности. Кроме того, во второй части работы применяется метод анонимного индивидуального анкетирования сотрудников корпорации.
Теоретической и методической основой работы послужили труды таких авторов как: Анцупов А.Я., Громова О.Н., Дмитриев А.В., Емельянов С.М., Зайцев А.К., Ильин Г.Я., Кибанов А. Я., Базаров Т.Ю., и др. Кроме того, мы использовали различные периодические издания - «Справочник по управлению персоналом», «Служба кадров» и «Управление персоналом» и др.
Одним из главных источников информации является внутриорганизационная документация самого предприятия, связанная с кадровым документооборотом, а также с налоговой отчетностью за последние 3 года.
Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
Во введении аргументируется актуальность исследуемой проблематики, формулируются цели и задачи исследования, выбираются методы исследования, определяются этапы написания работы.
В первой главе рассматриваются теоретические основы управления персоналом, понятие «система управления персоналом», мотивация, материальное и нематериальное стимулирование, корпоративная культура и внутрикорпоративный PR.
Во второй главе дается характеристика направлений деятельности организации, функциональные обязанности персонала, исследуются принципы работы и управления. Проводится анализ существующей системы мотивации персонала, корпоративной культуры, приводятся данные по структуре и динамике персонала.
В третьей главе даются рекомендации по формированию новой системы управления персоналом, рассчитывается эффективность новых мер.
Научная новизна состоит в том, что на основе полученных данных были разработаны практические рекомендации и возможные мероприятия, направленные на улучшение эффективности управления персоналом ОАО «Универмаг Москва», был проведен мониторинг общественного мнения среди персонала компании.
Глава 1 Теоретические основы управления персоналом
1.1 Понятие и назначение системы управления персоналом
Управление персоналом - сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. [1]
Управление персоналом заключатся: 1) в формировании системы управления персоналом; 2) в планировании кадровой работы; - в проведении маркетинга персонала; 3) в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает:
- подсистему общего и линейного руководства;
- подсистему планирования и маркетинга персонала;
- подсистему найма и учета персонала;
- подсистему трудовых отношений;
- подсистему условий труда;
- подсистему развития персонала;
- подсистему мотивации поведения персонала;
- подсистему социального развития;
- подсистему развития организационных структур управления;
- подсистему правового обеспечения;
- подсистему информационного обеспечения.
В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.
Система управления персоналом строится на ряде принципов. Остановимся на них, так как они раскрывают сущность функционирования изучаемой системы. Первый из них – эффективность. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности.
Второй принцип - прогрессивность. Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам. Третий - перспективность. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации. Еще один принцип – комплексность. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом. [2]
Оперативность. Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Система управления должна обладать:
1)оптимальностью - многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
2) простотой - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
3) научностью - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.[3]
Еще одна важная черта системы управления - иерархичность. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Далее, перечислим еще несколько ключевых характеристик системы управления персоналом.
1) Автономность - в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
2) Согласованность - взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
3) Устойчивость - для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
4) Многоаспектность - управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
5) Плановость - началом всей работы является установление на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персонала.
6) Вознаграждение - базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)
7) Подбор и расстановка. Для обеспечения эффективного функционирования организации в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации
8) Эффективная занятость. Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.[4]
Говоря о системе управления персоналом, следует отметить также принципы работы с персоналом. Во-первых, ротация - временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо (функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. Во-вторых, оптимальное соотношение управленческих ориентаций - диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства. В третьих, концентрация - рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.[5]
В-четвертых, специализация - разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций. В-пятых, параллельность - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом. В-шестых, адаптивность (гибкость) - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы. В седьмых, преемственность - предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление. В-восьмых, непрерывность - отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п. В-девятых, ритмичность - выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Еще один принцип работы с персоналом - технологическое единство. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
И последние два принципа - комфортность (система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком) и коллегиальность (профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат).
Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главной задачей высшего руководства является процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; организация иерархии управляющей системы в целом. [6]
Руководители среднего и низового уровней выступают как организаторы определенных видов работ. В их обязанности входит: составление общего плана работы; объединение людей для работы; руководство работой; согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников; контроль за работой.
Итак, подведем итог раздела. В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом. Преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными. Руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.
Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, - исходный принцип управления персоналом. Путь реализации этого принципа - изменение взгляда на организацию лишь как на потребителя рабочей силы. В условиях перехода к рынку в организациях объективно создается внутренний рынок труда, субъектами которого являются все наемные работники и представители администрации-работодателя. При этом обеспечивается равноправие между наемным работником и собственником, между руководителем и исполнителем.
1.2 Мотивация персонала: материальные и нематериальные аспекты
Мотивация персонала лежит на пересечении, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности в не меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.
Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.
Прежде чем остановиться на методах материального стимулирования, рассмотрим несколько центральных понятий.
Мотивация персонала - в кадровой работе - группа качественных характеристик персонала и требований, предъявляемых к должности или рабочему месту. Эта группа характеристик включает: сферу профессиональных и личных интересов; стремление сделать карьеру; стремление к власти; готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.
Мотивация трудовой деятельности - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [7]
Методы мотивации персонала - совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд. В кадровой работе различают методы мотивации персонала: экономические методы; психологические поощрения; методы партисипативности; методы расширения и обогащения работы; методы устранения отрицательных стимулов; целевой метод; дисциплинарные методы.
Рассмотрим аспекты, связанные с материальным стимулированием персонала.
Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы. В данной разделе мы остановимся на рассмотрении таких форм и методов материального стимулирования персонала, как участие в прибылях, использование социальных льгот и выплат и др.
В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показателей трудовой деятельности.
Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего характера, как это было до недавнего времени па предприятиях и в организациях нашей страны, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работников, улучшить результаты производственной деятельности.
Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:
1. достижения высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);
2. эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);
3. высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь от брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);
4. экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости, энергоемкости продукции). [8]
Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему.
Показатели, на основании которых выплачивается премия - объем реализации (абсолютная величина прироста по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение качества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть различными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу отработанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация - солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. При любом варианте распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели (соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентации последнего на достижение стоящих перед организацией задач) при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в результате чего премии теряют свой первоначальный смысл.
Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них). [9]
Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации.
Нематериальное стимулирование - стимулирование труда, включающее: моральное стимулирование; стимулирование свободным временем и организационное стимулирование.
Методы психологического поощрения персонала - демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатам труда; популяризация результатов труда отдельных работников, получивших признание.
Моральное стимулирование - стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения. [10]
Моральный стимул - нравственные побуждения к деятельности того или иного рода; система поощрений, включающая различные формы социальной оценки той или иной деятельности. Организационное стимулирование - стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе, творческие командировки.
Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости.
Стимулирование свободным временем
общее - для всех работников
эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов
соревновательное - для лучших работников
Рис.1 - Виды стимулирования свободным временем
Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели основополагающие понятия, связанные с материально и не материальной мотивацией, а также рассмотрели методы стимулирования персонала.
1.3.Корпоративная культура как элемент управления персоналом
России, в соответствии с действующим законодательством, понятие «корпорация» трактуется как правовая форма бизнеса, наиболее распространенная форма акционерного предприятия, обязательно имеющая статус юридического лица.
В этой связи управление корпорацией получило название корпоративного управления (corporate management). Одним из основополагающих принципов корпоративного управления является формирование организационной структуры корпорации.
В настоящее время в целях повышения эффективности функционирования крупные зарубежные корпорации начинают перестраивать организационную структуру. Суть перемен состоит в стремлении использовать преимущества организаций со «сквозным» менеджментом перед менеджментом «вверх вниз» в вертикально-ориентированной иерархии.
Культура организации - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Говоря о корпоративной культуре и о ее влиянии на управление персоналом стоит также упомянуть такое понятие как внутрифирменный PR.
Паблик рилейшнз - это функция менеджмента, которая устанавливает и поддерживает взаимовыгодные отношения между организацией и публикой, от которой зависит успех или неудача организации. [11]
Назначение мероприятий PR - формирование управляемого имиджа (образа, репутации, фирменного стиля) самой фирмы, ее товаров/услуг в глазах сотрудников, клиентов, партнеров, властей.
Одним из основных элементов PR является коммуникация, акт общения, связь между двумя или более индивидами, с помощью которого происходит обмен информацией между сотрудниками и руководством.
«Внутренняя» общественность - это трудовые коллективы, сотрудники фирм, компаний, учреждений, аппаратов власти, объединенные служебными и профессиональными отношениями. Задача служб PR состоит в том, чтобы контролировать «внутреннюю» общественность, способствовать наиболее эффективному управлению человеческим фактором, смысл которого в том, что современные сверхсложные техника и технологии мертвы без знаний, профессионализма, ответственности человека. Эффективность деятельности служб PR в области корпоративной зависит от глубины понимания социально-психологических характеристик персонала, который рассматривается не только как совокупность личностей. Поэтому понятия «коллективизма» и «индивидуализма» имеют в данном случае одинаковый удельный вес.
Сегодняшний работник - это не «наемная сила». Эффективность деятельности современной компании зависит от сплоченности персонала, от доверительных, заинтересованных отношений между руководством и сотрудниками, от надежности вертикальных и горизонтальных связей. Современный работник должен быть заинтересован в успехах фирмы, в результатах своего труда. Из чего складывается эта заинтересованность? Г. Воробьев отмечает следующие мотивы: соответствие характера работы характеру работника; зарплата, выполняющая функцию обратной связи и складывающая на основе личного вклада, участия в работе коллектива и участия в прибылях; комфорт на рабочем месте, отсутствие которого должно компенсироваться денежной надбавкой; чувство хозяина, испытываемое на любом рабочем месте; самоуправление - уверенность работника в том, что высказанное им мнение, соединившись с мнениями других, может влиять на технологию производства, организацию управления, подбор и расстановку персонала.
Эти мотивы должны иметь ввиду службы при разработке корпоративной культуры по работе с персоналом. Служба по связям с общественностью должна определять внутрифирменную политику. Стержнем ее для персонала должен стать материальный интерес в сочетании с патриотизмом по отношению к фирме.
Поэтому корпоративная культура предусматривает, прежде всего:
· объединение персонала на основе индивидуальных целей (зарплата) для достижения общей цели (прибыль и процветание фирмы);
· создание идеологии и имиджа фирмы, в поддержании которого участвует персонал;
· взаимопонимание между руководством и персоналом;
· создание единой системы объективных оценок на основе вклада каждого в успех фирмы;
· поддержание высокого профессионализма;
· контроль за мотивированностью, поддержание благоприятного психологического и морального климата. [12]
Стержнем внутрифирменной политики в японских компаниях является опора на коллективную ответственность и коллективные решения. Это соответствует национальному характеру, в котором ведущая черта - коллективизм. Как пишут японские исследователи, «компании походят больше на коммуны, чем на корпорации. У людей общая жизнь, общие тяготы и общий тяжелый труд». В японской фирме служба по связям с общественностью разъясняет работнику, что его благосостояние зависит от благополучия фирмы, от гармонии труда и капитала. Конечно, ведущая черта российского национального характера тоже коллективизм. И это необходимо иметь ввиду при определении службами связей с общественностью внутренней политики.
Эффективные информационные связи со служащими ведут к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой, лучшему достижению целей организации, более совершенным отношениям с потребителями, инвесторами и др. В свою очередь, эффективности информационных связей определяется хорошим организационным климатом. Задача специалистов по корпоративной культуры - лучше информировать работников о делах своей организации и помогать им доводить свои мнения до руководства.
Работа со служащими должна строиться на основе двусторонней партнерской коммуникации. Служащие должны быть хорошо информированы и иметь возможность высказывать свои мнения по организационным вопросам. Узкое место корпоративной коммуникации - это середина иерархической лестницы. У менеджеров среднего и нижнего уровня подчас нет четких критериев коммуникационной политики. Организация должна иметь коммуникационную политику аналогично финансовой, кадровой, рыночной и др. Если ее нет, то в организации будут распространяться слухи и дезинформация.
Коммуникационная политика должна иметь целевую ориентацию. Ее успех определяется стремлением руководства к:
ознакомлению служащих с целями, задачами и планами организации;
· информированию о проблемах, действиях и результатах;
· консультациями со служащими по поводу отрицательных, острых или противоречивых вопросов;
· стимулированию постоянного, честного, ориентированного на решение трудовых проблем двустороннего общения менеджера с подчиненными;
· оперативному быстрому информированию о наиболее важных делах и решениях;
· установлению духа творчества и новаторства. [13]
Основываясь на исследовании оценки образа фирмы сотрудниками, цель проекта по корпоративной культуре была сформулирована следующим образом: привлечь внимание сотрудников и заинтересовать их деятельностью корпорации через информирование о проблемах, действиях руководства и их результатах; оперативное информирование о наиболее важных делах и решениях.
В терминах маркетинга - спозиционировать фирму как заботящуюся о своих сотрудниках и поддерживающую с ними постоянную связь.
Таким образом, можно обобщить все вышесказанное. Планируемый результат был определен как следующий: сотрудники информированы о деятельности и целях руководства, что снижает сопротивления при проведении организационных изменений, которые фирма запланировала провести. А, как известно, реакция на перемены (сопротивление или поддержка) базируется на понимании ситуации в фирме, а также прогнозировании последствий вынужденных перемен.
Глава 2 Анализ управления персоналом на примере ОАО «Москва»
2.1 Характеристика компании и особенностей ее деятельности
Сеть универмагов «Москва» по форме собственности - Открытое Акционерное Общество «Универмаг «Москва» - коммерческая организация, образованная путем реорганизации (преобразования) акционерного общества закрытого типа «Универмаг «Москва», является его правопреемником, действует в соответствии с законодательством РФ и Уставом.
Общество имеет своей целью объединение экономических интересов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов его участников (акционеров) для удовлетворения потребностей в продукции и услугах Общества и извлечения прибыли.
Основными видами деятельности являются:
· осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и продуктами питания;
· торгово-посреднические операции;
· внешнеэкономическая деятельность, в том числе осуществление экспортно-импортных операций самостоятельно или через специализированные организации;
· реализация пива и алкогольных напитков;
· торговля ювелирными изделиями, изделиями из драгоценных металлов и драгоценных камней;
· реализация табачных изделий;
· розничная и оптовая торговля бытовой техникой российского и импортного производства;
· торговля кормами для животных;
· производство и реализация продукции общественного питания;
· оказание населению парикмахерских и косметических услуг;
· оказание медицинских и оздоровительных услуг;
· организация игорного бизнеса;
· распространение среди покупателей дисконтных карт;
· выполнение функций заказчика-застройщика.[14]
Общество вправе осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.
Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются Обществом только после получения соответствующих лицензий.
Так как изучаемая организация является акционерным обществом, то у нее существует система органов управления.
Органы управления ОАО «Универмаг Москва»
Общее собрание акционеров
Совет директоров
Единоличный исполнительный орган - Генеральный директор
Рис. 2 - Структура органов управления ОАО «Универмаг Москва»
Компетенция общего собрания акционеров
Высшим органом управления общества является Общее собрание акционеров.
Решение Общего собрания акционеров может быть принято (формы проведения Общего собрания акционеров):
путем совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование без предварительного направления (вручения) бюллетеней для голосования до проведения Общего собрания акционеров;
путем совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование с предварительным направлением (вручением) бюллетеней для голосования до проведения Общего собрания акционеров;
путем заочного голосования (без совместного присутствия акционеров для обсуждения вопросов повестки дня и принятия решения по вопросам, поставленным на голосование).
Общество обязано ежегодно проводить годовое Общее собрание акционеров в сроки не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 6 месяцев после окончания финансового года.
В компетенцию общего собрания акционеров входит решение следующих вопросов:
внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции;
реорганизация Общества;
ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;
определение количественного состава Совета директоров Общества, избрание членов Совета директоров общества и досрочное прекращение их полномочий;
определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;
уменьшение уставного капитала Общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем приобретения Обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а также путем погашения приобретенных или выкупленных Обществом акций (акций, находящихся в распоряжении Общества);
избрание членов ревизионной комиссии Общества и досрочное прекращение их полномочий;
утверждение аудитора Общества;
утверждение годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках (счетов прибылей и убытков) Общества, а также распределение прибыли, в том числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков Общества по результатам финансового года;
определение порядка ведения Общего собрания акционеров;
избрание членов счетной комиссии и досрочное прекращение их полномочий, а также передача функций счетной комиссии регистратору Общества;
дробление и консолидация акций;
принятие решений об одобрении сделок в случаях,
принятие решений об одобрении крупных сделок,
принятие решения об участии в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных объединениях коммерческих организаций;
утверждение внутренних документов, регулирующих деятельность органов Общества;
принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам ревизионной комиссии общества, связанных с исполнением ими своих обязанностей в период исполнения ими этих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;
принятие решения о вознаграждении и (или) компенсации расходов членам Совета директоров общества, связанных с исполнением ими функций членов Совета директоров в период исполнения ими своих обязанностей; установление размеров таких вознаграждений и компенсаций;
принятие решения о возмещении за счет средств Общества расходов по подготовке и проведению внеочередного собрания лицам и органам – инициаторам этого собрания;
принятие решения об увеличении уставного капитала. [15]
Далее остановимся на компетенции Совета директоров. Совет директоров Общества осуществляет Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и Уставом к компетенции Общего собрания акционеров и вопросов оперативного управления Обществом, отнесенных к компетенции исполнительного органа Общества.
К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:
определение приоритетных направлений деятельности Общества.
созыв годового и внеочередного Общих собраний акционеров, за исключением случаев,
утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;
определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в Общем собрании акционеров,
предварительное утверждение годовых отчетов Общества;
предварительное утверждение договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему);
увеличение уставного капитала Общества,
размещение посредством открытой подписки конвертируемых в обыкновенные акции эмиссионных ценных бумаг, которые могут быть конвертированы в обыкновенные акции, в количестве 25 и менее процентов ранее размещенных обыкновенных акций;
размещение облигаций, конвертируемых в привилегированные акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в привилегированные акции, посредством открытой подписки;
размещение облигаций, не конвертируемых в акции, и иных эмиссионных ценных бумаг, не конвертируемых в акции;
утверждение решения о выпуске ценных бумаг, проспекта эмиссии ценных бумаг, отчета об итогах выпуска ценных бумаг, внесение в них изменений и дополнений;
определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг,
приобретение размещенных Обществом акций,
приобретение размещенных Обществом облигаций и иных ценных бумаг,
утверждение отчета об итогах приобретения акций,
рекомендации общему собранию акционеров по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии общества вознаграждений и компенсаций;
определение размера оплаты услуг аудитора;
рекомендации общему собранию акционеров по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;
рекомендации общему собранию акционеров по порядку распределения прибыли и убытков общества по результатам финансового года;
использование резервного фонда и иных фондов общества;
утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, регулирующих деятельность органов общества, утверждаемых решением общего собрания, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено Уставом к компетенции единоличного исполнительного органа общества, внесение в эти документы изменений и дополнений;
создание и ликвидация филиалов, открытие и ликвидация представительств общества, утверждение положений о филиалах и представительствах, внесение в них изменений и дополнений, назначение руководителей филиалов и представительств и прекращение их полномочий;
внесение в настоящий Устав изменений, связанных с созданием филиалов, открытием представительств общества и их ликвидацией и др. [16]
Вопросы, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу Общества.
Также, в рамках работы рассмотрим компетенцию Генерального директора. Он назначается решением Совета директоров и является единоличным исполнительным органом Общества.
К компетенции исполнительного органа Общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров общества.
Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров общества. Генеральный директор без доверенности:
действует от имени Общества, представляет его во всех государственных органах, учреждениях, предприятиях, организациях, в судах и арбитраже в Российской Федерации и за рубежом;
выдвигает на рассмотрение Совета директоров и Общего собрания акционеров предложения об участии Общества в холдинговых компаниях, ассоциациях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций;
представляет на утверждение Совета директоров предложения по количественному составу и кандидатуры для назначения на должность своих заместителей;
заключает от имени Общества сделки, выдаёт доверенности, открывает в банках расчётные и иные счета;
в пределах своих полномочий издаёт приказы и даёт указания, обязательные для всех работников Общества, утверждает штатное расписание, осуществляет найм и увольнение персонала, применяет меры поощрения и налагает взыскания.
Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются Обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них.
Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и на балансе Общества. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной Генеральным директором Общества.
Сеть универмагов «Москва»
Филиалы в г. Москва
Универмаг «Москва»(На Ленинском пр.)
Универмаг «Москва» в Кузьминках
Мебельный салон на Фрунзенской набережной
Филиал Универмага «Москва» на Пятницком переулке
Рис. 3 – Структура филиалов сети универмагов
Таким образом, мы рассмотрели направления деятельности изучаемого ОАО «Универмаг Москва», принципы руководства корпорацией, компетенцию Совета директоров и генерального директора, структуру корпорации, организационно-правовые основы функционирования данного акционерного общества.
2.2 Анализ состава, структуры и динамики персонала компании
Задачи анализа структуры кадров могут быть следующими:
- контроль за правильностью использования кадров;
- оценка соответствия фактической численности расчётной;
- выявление причин излишнего движения кадров;
- выявление соответствия профессионально-квалифицированного состава кадров потребностям организации;
- определение графика подготовки и повышения квалификации кадров.
Структура кадров анализируется, прежде всего, по категориям персонала, по половозрастным характеристикам, по стажу работы, по уровню образования, по уровню квалификации.
Анализ структуры кадров – это поиск соотношения численности отдельных категорий персонала к их общей численности.
В данном разделе проведём анализ структуры персонала сети универмагов и рассмотрим её динамику за три последних года по следующим показателям: стаж работы в данной организации, возраст, уровень образования.
Данный анализ позволит нам оценить качественный состав персонала, выявить устойчивость структуры кадров, соответствие профессионально-квалификационного состава кадров потребностям исследуемого объекта, а так же определить необходимость подготовки и повышения квалификации кадров.
Нами были использованы статистические данные за 2004, 2005, 2006 гг.
Численность персонала ОАО «Универмаг Москва» - 740 человек, в том числе персонал продаж – 471.
Рис. 4 – Доля персонала продаж
Таким образом, доля сотрудников, работающих в продажах, составляет - 39%.
Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают женщины, их доля составляет 64%.
При анализе структуры кадров необходимо оценить удельный вес каждой категории, т.е. определить долю в общей численности персонала, исследуя для расчётов следующую формулу:
d - доля (удельный вес),
Чкат – численность персонала по категориям,
Ч – общая численность персонала.
Приведём пример расчёта: доля персонала со стажем работы до 5 лет в 2005 году:
Рассчитанные аналогичным образом показатели систематизированы в таблице 1.
Таблица 1
Качественная структура персонала ОАО «Универмаг Москва»
Показатель
2005 г.
2006 г.
2007 г.
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во,
чел.
Уд. вес,
%
Кол-во, чел.
Уд. вес,
%
Персонал, всего
384
100
722
100
740
100
Со стажем работы до 5 лет
225
58,6
566
78,4
592
70
Со стажем работы от 5 до 15 лет
117
30,5
116
16
114
15,4
Со стажем работы свыше 15 лет
42
10
40
5,5
37
5
С возрастом от 20 до 35 лет
278
72,4
534
74
537
72,5
С возрастом от 36 до 49
68
17,7
134
18,5
149
20,1
С возрастом старше 50 лет
38
10
54
7,5
54
7,3
С высшим образованием
268
69,8
533
73,8
554
75
С незаконченным высшим образованием
18
5
14
1,9
16
2
Со средне-специальным образованием
88
23
152
21
148
20
Со средним образованием
10
2,6
23
3,2
22
3
Проанализируем данные таблицы. Во-первых, резкое увеличение числа персонала ОАО связано с открытием двух филиалов – в июле 2006 года филиала в Пятницком переулке, в августе 2006 г. был открыт «Универмаг в Кузьминках».
Рис. 5– Динамика числа персонала ОАО «Универмаг «Москва».
Далее рассмотрим состав персонала по стажу работы. Итак, на основе табличных данных были построены столбиковые диаграммы:
Рис.6 - Состав персонала по стажу работы
Итак, мы видим, что в структуре персонала преобладают сотрудники, стаж которых не превышает 5 лет. Что вполне объяснимо, тем более это логично для 2006 и 2007 года – во вновь открывшихся филиалах просто не могут работать люди со стажем работы в организации более 5 лет. Однако, если обратится к данным 2005 года, то мы увидим, что доля персоналам с небольшим стажем работы значительно меньше – 58, 6%. Это подтверждает, то что в компании работает большая доля людей значительный период времени.
Рис. 7-Структура персонала по возрасту
Структура персонала подтверждает кадровую политику компании по омоложению коллектива, доля работников с возрастом от 20 до 35 лет составляет из года в год около 70 %.
Рис.8-Структура персонала по образованию
Итак, как видно из диаграмм, преобладает персонал с высшим образованием и его доля стабильна – около 70%.
Для того, чтобы наиболее полно проанализировать состав, структуру и динамику персонала рассчитаем коэффициенты оборота по приему и увольнению, коэффициент текучести кадров и стабильности трудового коллектива, если среднесписочная численность работников предприятия - 740 человек, в течение года принято 18 человек, уволено - 27 человек, в том числе по собственному желанию - 24 человек, за нарушения дисциплины - 3 человека.
Первый коэффициент - Коп (коэффициент оборота по прибытию) - отношение числа принятых сотрудников за отчетный период к среднесписочной численности сотрудников:
, где Чп – число принятых сотрудников, Р – среднесписочная численность.
Еще один коэффициент – Коу (коэффициент оборота по убытию) рассчитывается по формуле:
И, наконец, очень важный коэффициент – Кт – коэффициент текучести:
, где Чусж- число уволившихся по собственному желанию, Чунт- число уволившихся за нарушение трудовой дисциплины.
Далее рассчитывается коэффициент стабильности кадров:
Из данных показателей можно сделать вывод, что текучесть кадров низкая, а стабильность персонала высокая, что подтверждает наличие грамотной системы управления персоналом. Однако, только один коэффициент стабильности кадров не может свидетельствовать и положительных тенденциях в управлении персоналом компании. Причины такой стабильности могут быть связаны не только с высокой удовлетворенностью трудом, но и с боязнью потерять хорошее место работы, заработную плату, а также место работы, к которому привык человек, а также дружеские отношения внутри коллектива. Поэтому следует провести дополнительный анализ. Что и будет сделано в следующих разделах работы.
2.3 Анализ системы мотивации сотрудников
Для того, чтобы дать анализ системе мотивации сотрудников было проведено социологическое исследование.
Ниже приведем основные результаты. Первый вопрос: нравиться ли Вам ваша работа (функции, выполняемые Вами, Ваш распорядок дня и т.п.)
Рис. 9 – Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
Мы видим, что мнения персонала разделились, 54% респондентов твердо отвечают положительно на поставленный вопрос, 46 % ответили, что им их работа скорее нравится. Это свидетельствует о том, что персонал был подобран грамотно, сотрудники соответствуют своим должностям и по уровню квалификации, и по личностным характеристикам.
Второй вопрос анкеты - ваши успехи и достижения всегда замечаются руководством?
Рис. 10 - Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
Как видно из диаграммы, в большинстве своем руководство уделяет достаточно внимания своим подчиненным, замечает их успехи и достижения, морально поддерживает и поощряет сотрудников, только 4% опрошенных отозвались отрицательно, считая, что их достижения в профессиональной деятельности остаются незамеченными.
Еще один вопрос анкеты - Вам интересна Ваша работа? 75% опрошенных высказались положительно, 29% - сомневаются, но склоняются к тому, что работа им интересна, и ни один из сотрудников не относится к выполняемым функциям отрицательно или равнодушно.
Рис. 11 - Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
Следующий вопрос - Выполняя свои функции и должностные обязанности, Вы ощущаете чувство ответственности за успешную деятельность компании и то, что Вы вносите вклад в общее дело всего ОАО «Универмаг Москва»?
Рис. 12 - Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
64% респондентов чувствуют свою принадлежность к общему делу всей компании, 29% - скорее да, чем нет, доля сотрудников, не чувствующая себя частью коллектива и важности своей работы для всей корпорации ничтожно мала.
Очередной вопрос анкеты: Чувствуете ли Вы, что растет в профессиональном плане и развиваетесь, работая в ОАО «Универмаг «Москва»?
Рис.13 - Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
52% респондентов находят, что в компании созданы все условия для профессионального развития, 44% занимаются повышением уровня своего профессионализма, но хотели бы, чтобы возможности для этого расширились, и только 4% - не развиваются как личности и профессионалы в корпорации.
Таким образом, можно сделать вывод, что в компании высокий уровень моральной стимуляции и мотивирования персонала, так как сами сотрудники отметили положительные тенденции в данном направлении работы руководства компании.
Следующая группа вопросов посвящена материальному стимулированию.
Первый вопрос - Оплата труда соответствует уровню Вашей профессиональной подготовки? (образованию, опыту работы, квалификации)
Рис. 14- Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
Только 24% опрошенных считают, что их квалификацию и опыт работы компания оценила на должном уровне, 24% ответили «скорее да, чем нет», 36% не считают оплату достойной, и 16% - категорически не устраивает размер заработной платы.
Второй вопрос: Оплата труда соответствует уровню затрачиваемых Вами усилий, объему работы, функциям и должностным обязанностям, возложенных на Вас компанией?
Рис. 15 - Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
Здесь, мы видим крайне негативный момент – 73% респондентов считают, что оплата труда соответствует затрачиваемым усилиям на осуществление своей профессиональной деятельности.
Таким образом, можно сделать вывод, что руководству следует пересмотреть политику в области формирования фонда оплаты труда.
Так как в компании существует система оплата, когда к окладной части прибавляется некоторый процент премии, было уместно задать следующий вопрос - Устраивает ли Вас окладная часть Вашей заработной платы?
Рис. 16 - Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
Еще раз мы видим, что персонал недоволен уровнем окладной части заработной платы (67%), и только треть сотрудников устраивает их оклад (33%)
Следующий вопрос - Устраивает ли Вас премиальная система, применяемая в ОАО «Универмаг Москва»?
Рис. 17- Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
Половина сотрудников недовольная размером премии, 38% наблюдают негативные черты в распределении премий, и только 8% респондентов считают, что размер премии достаточно высок.
Последний вопрос – Устраивают ли Вас условия труда?
Рис. 18 – Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
87% опрошенных недовольны условиями труда (графиком работы, выходных дней, продолжительности рабочего дня, материально-техническим обеспечением рабочего места и т.д.)
Таким образом, можно сделать вывод о том, что в системе мотивации персонала корпорации существуют как негативные, так и положительные моменты. Так, на высоком уровне развито моральное стимулирование персонала – руководство по достоинству оценивает достижения персонала, поощраяет и хвалит сотрудников за достигнутые успехи, персонал чувствует себя причастным к общему делу, частью коллектива, в компании созданы условия для профессионального развития личности сотрудников, повышения уровня квалификации.
Вместе с тем, большой минус – низкая материальная мотивация персоналом. Сотрудники недовольны размером оклада, премиальной части заработной платы, недовольны условиями труда, что в целом резко снижает мотивацию работников корпорации.
2.4 Анализ корпоративной культуры компании
Для того, чтобы проанализировать корпоративную культуру, нами был в очередной раз выбран метод анонимного индивидуального анкетирования персонала компании ОАО «Универмаг «Москва». Прежде чем перейти к результатам анкетирвоания, стоит отметить, что составными частями корпоративной культуры изучаемой корпорации является – оформление информационных досок, еженедельное корпоративное издание «Универмаг «Москва: вчера, сегодня, завтра», проведение корпоративных мероприятий («День здоровья», «День именинника», «День торговли», празднование Нового года, 8 марта, 23 февраля, День рождение фирмы).
Первый вопрос анкеты: Нравится ли Вам оформление информационных досок?
Рис. 19- Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
В целом сотрудникам нравится оформление информационных досок, они его находят интересным, содержательным и красочно-оформленным, ни один из респондентов не ответил, что содержание желает оставлять лучшего.
Второй вопрос - Нравится ли Вам корпоративная газета «Универмаг «Москва»: вчера, сегодня, завтра»?
Рис. 20- Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
45% респондентам нравится корпоративное издание, 52% отмечают, что скорее нравится, чем нет. Это свидетельствует о том, что корпоративная газета находит отклик в умах и сердцах персонала, что подтверждает ее эффективность и необходимость.
Интересно было бы узнать, что хотели бы видеть сами сотрудники в корпоративном издании. Поэтому им был задан вопрос: Чтобы Вы добавили в газету? Были получены следующие рекомендации: добавила бы различные прогнозы, связанные с работой, больше юмора, интересной информации; анализ рынка (российского и мирового) нашей сферы деятельности, экономические новости, наши проблемы, видение решения проблемы всех подразделений, женскую страничку.
Аналогичный вопрос был задан и об информационных досках (Чтобы Вы хотели видеть на информационных досках?) Сотрудники хотели бы видеть: важную новость дня ежедневно, изменения произошедшие в течение предыдущего дня, разгружающую от работы информацию, все самое приятное. Стоит отметить, что 84% затруднились с ответом.
Следующий вопрос - Традиция дарить подарки сотрудникам, это?
Таблица 2
Распределение ответов на вопрос анкеты
Вариант ответа
В целом по выборке
Добрая традиция, приятное событие
94%
Бесполезная трата денег
6%
Ваш вариант
0%
Таким образом, мы видим, что сотрудники положительно относятся к традиции дарить подарки, несмотря на то, что, на эти нужды каждый месяц вычитается сумма из заработной платы.
Очередной вопрос - Ваше мнение о корпоративных вечеринках и мероприятиях (празднование дней рождения, вручение подарков, празднование 8 марта, 23 февраля, Нового года и.т.д.)
Таблица 3
Распределение ответов на вопрос анкеты
Вариант ответа
В целом по выборке
Такие события сплачивают коллектив, я люблю посещать эти мероприятия, мне интересно на них присутствовать
92%
Мне не нравится посещать подобные мероприятия, я чувствую себя чужим
7,5%
Ваш вариант
0,5 % получаются не совсем корпоративные
Предпоследний вопрос анкеты - Хотели бы Вы принимать больше участия в корпоративной культуре компании, предлагать свои идеи, реализовывать их?
Рис. 21- Распределение вопросов на 1 вопрос анкеты
При ответе на данный вопрос мнения разделились пополам – 50% респондентов хотели бы принимать более активное участие в корпоративных мероприятиях, предлагать свои идеи в области корпоративной культуры, 50% - напротив. Однако такое распределение естественно, так как в любом коллективе существуют более пассивные люди, в данном случае они будут выступать как потребители информации и корпоративной культуре, нежели ее генераторами и носителями.
Таким образом, можно подвести итог анализу корпоративной культуры. Наблюдаются положительные тенденции в ее формировании. Корпоративное издание популярно, оно интересно самим сотрудникам, для которых оно, собственно, и создается. Кроме того, популярны корпоративные мероприятия, персонал видит их стимулирующее воздействие, а также считает затраты на их реализацию оправданными.
Кроме того, высока активность самих сотрудников, это подтверждается тем, что 50% респондентов изъявили желания самим предлагать идеи для корпоративной культуры и воплощать их в жизнь. То налицо грамотно выстроенная система работы с персоналом в сфере корпоративной культуры.
Глава 3 Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Универмаг «Москва»
3.1 Разработка мер по совершенствованию системы управления персоналом ОАО «Универмаг «Москва»
Методика разработки мер по совершенствованию системы управления персонала предполагает выбор подхода к её формированию с учетом потребностей и возможностей организации, созданию инфраструктуры, соответствующей документации, планов внедрения программы.
Проектируемая система управления персоналом в ОАО «Универмаг-Москва» должна содержать:
– стандарт адаптации персонала;
– перечень функций управления системой;
– должностную инструкцию специалиста;
– оперограмму функций управления;
– логико-информационную схему решения задач;
– план и график внедрения проекта.
Как показал анализ, проведенный во второй части исследования, главная проблема, связанные с системой управления сводятся к неразвитой системе материального стимулирования сотрудников. Кроме того, в корпорации (по материалам службы по управлению человеческими ресурсами) не существует механизма адаптации персоналам, а также не развиты коммуникации в сфере управления персоналом.
Далее, приводятся конкретные мероприятия, реализация которых поможет решить выше обозначенные задачи.
На следующей странице, в таблице 4 представлена Программа функций управления адаптацией работников, а также представлены коммуникационные процессы.
Таблица 4
Программа функций управления адаптацией работников
№ п/п
Наименование операции
Исполнители
Затраты, руб. в год
Необходимая информация
подразделения
специалист по адаптации
наставники
директор
1.
Введение в штат организации специалиста по адаптации
12 000
Приказ, должностная инструкция
2.
Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений
5 000
Стандарт адаптации, наглядная информация
3.
Назначение наставников
12 000
Приказ, стандарт адаптации
4.
Совершенствование системы материального стимулирования
10 000
Положение о ФОТ и премировании
5.
Проведение учебы
5 000
Приказ, стандарт адаптации
Всего
44 000
Таким образом, в данной таблице учитываются все выявленные проблемы, а также пожелания и предложения, которые были получены по результатам социологических исследований, проведенных нами ранее.
Это и дополнительные меры по повышению профессионального уровня персонала, и развитие материального стимулирования, развитие корпоративной культуры, и формирование системы адаптации новых сотрудников.
Далее, приводится логико-информационная схема решения поставленных задач .
Таблица 5
Логико-информационная схема решения задач адаптации
Наименование блоков схемы
Содержание блоков
схемы
Шкала времени (с разбивкой по месяцам)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Поставщики исходной информации
директор
отдел кадров
другие
подразделения
Входная информация
данные о текучести кадров
данные о конфликтах
данные о материальном стимулировании
Исполнители
специалист по адаптации персонала
отдел кадров
Задачи
Создание стандарта адаптации
Создание плана мероприятий по адаптации
Проведение мероприятий по адаптации
Выходная информация
Стандарт по адаптации, план мероприятий по внедрению системы адаптации, план подготовки работников к внедрению системы адаптации, план мероприятий по адаптации
План потребности в кадрах
Потребители
директор
отдел кадров
другие
подразделения
Проект, по нашему мнению, может быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (привлечение специалиста или наделение одного из инспекторов отдела кадров соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения новой системы управления персоналом; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере.
Таблица 6
График внедрения проекта в 2007 г. в ОАО «Универмаг «Москва»
Месяц
Мероприятие
январь
подбор специалиста по адаптации, утверждение стандарта адаптации и должностных инструкций специалиста, сбор информации у сотрудников об их видении корпоративной культуры компании
февраль
учреждение наставничества, обучение наставников
март
разъяснительная работа в организации,
создание корпоративной культуры труда,
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих,
наглядная агитация,
инструктирование работников,
совершенствование материально заинтересованности в труде,
выявление роли индивида в группе,
опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации
апрель
май
июнь
июль
август
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
План подготовки персонала к внедрению проекта
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.
План подготовки персонала к внедрению проекта должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта (см. выше):
Таблица 7
План внедрения проекта
Мероприятие
Ответственный исполнитель
Сроки
подбор специалиста по адаптации
начальник отдела кадров
первая стадия внедрения проекта
утверждение стандарта адаптации
начальник отдела кадров
- « -
утверждение должностных инструкций специалиста
начальник отдела кадров, директор
- « -
учреждение наставничества, обучение наставников
начальник отдела кадров, специалист по адаптации
- « -
разъяснительная работа в организации
специалист по адаптации
постоянно
создание корпоративной культуры труда
директор, специалист по адаптации, коллектив
постоянно
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих
директор
постоянно
наглядная агитация
специалист по адаптации
постоянно
инструктирование работников
специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники
постоянно
совершенствование материально заинтересованности в труде
директор, финансовая служба, специалист по адаптации
постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)
выявление роли индивида в группе
руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации
постоянно
Продолжение таблицы
1
2
3
Опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы
специалист по адаптации
предваряет внедрение проекта
Как уже отмечалось ранее, в компании не существует разработанного адаптационного механизма. Поэтому в рамках дипломной работы был сформулирован стандарт адаптации персонала.
Стандарт адаптации персонала
Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников.
Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:
1. Общее представление о компании:
§ цели, приоритеты, проблемы;
§ традиции, нормы, стандарты;
§ продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
§ разнообразие видов деятельности;
§ организация, структура, связи компании;
§ информация о руководителях.
2. Политика организации:
§ принципы кадровой политики;
§ принципы подбора персонала;
§ направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
§ содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
§ правила пользования телефоном внутри предприятия;
§ правила использования различных режимов рабочего времени;
§ правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
3. Оплата труда:
§ нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
§ оплата выходных, сверхурочных.
4. Дополнительные льготы:
§ страхование, учет стажа работы;
§ пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
§ поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
§ возможности обучения на работе;
§ наличие столовой, буфетов;
§ другие услуги организации для своих сотрудников.
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
§ места оказания первой медицинской помощи;
§ меры предосторожности;
§ предупреждение о возможных опасностях на производстве;
§ правила противопожарной безопасности;
§ правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Работник и его отношения с профсоюзом:
§ сроки и условия найма;
§ назначения, перемещения, продвижения;
§ испытательный срок;
§ руководство работой;
§ информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
§ права и обязанности работника;
§ права непосредственного руководителя;
§ организации рабочих;
§ постановления профсоюзов и политика компании;
§ руководство и оценка исполнения работы;
§ дисциплина и взыскания, оформление жадоб;
§ коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7. Служба быта:
§ организация питания;
§ наличие служебных входов;
§ условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы:
§ стоимость рабочей силы;
§ стоимость оборудования;
§ ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
1. Функции подразделения:
§ цели и приоритеты, организация и структура;
§ направления деятельности;
§ взаимоотношения с другими подразделениями;
§ взаимоотношения внутри подразделения.
2. Рабочие обязанности и ответственность:
§ детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
§ разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
§ нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
§ длительность рабочего дня и расписание;
§ дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
3. Требуемая отчетность:
§ виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
§ отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4. Процедуры, правила, предписания:
§ правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
§ поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;
§ гигиенические стандарты;
§ охрана и проблемы, связанные с воровством;
§ отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
§ правила поведения на рабочем месте;
§ вынос вещей из подразделения;
§ контроль за нарушениями;
§ перерывы (перекуры, обед);
§ телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
§ использование оборудования;
§ контроль и оценка исполнения
Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Кроме того, важнейшей из рекомендаций, предложенной в дипломной работе является создание должностной инструкции специалиста по адаптации.
Должностная инструкция
1. Общая часть
1.1. Отдел – отдел кадров
1.2. Полное наименование должности – инспектор по адаптации персонала
1.3. Должность подчинена и получает приказы и распоряжения от начальника отдела кадров
1.4. Дополнительные распоряжения Вы можете получить от руководителей групп инспекторов функциональных групп отдела кадров.
1.5. Должность дает распоряжения и методические указания всем подразделениям организации в пределах своей компетенции.
1.6. Работа в данной должности требует от работника:
Таблица 8
Признаки закрепления в должности
Требования
Образование
высшее
Специальность
психолог и/или специалист по труду
Минимальный рабочий стаж по специальности
-
2. Цели
Руководство организации для данной должности выдвинуло следующие цели:
2.1. Организация и текущее регулирование мероприятий по адаптации персонала
2.2. Консультирование работников и должностных лиц по проблемам адаптации.
3. Функции
Таблица 9
№ п/п
Перечень функций
Периодичность и срок исполнения
1.
Организация обучения руководителей подразделений по проблемам адаптации
ежемесячно – в течение срока внедрения проекта и в первый год его применения;
по мере необходимости, но не реже двух раз в год – в последующие годы
2.
Консультирование работников по социальным, экономическим, психологическим, правовым вопросам адаптации
по мере необходимости – в индивидуальном и групповом порядке
3.
Составление планов мероприятий по адаптации персонала
ежегодно – в конце года на следующий календарный год
4.
Составление отчета о результатах деятельности
ежеквартально, чаще – по запросу руководителя организации или одного из подразделений
4. Информация
4.1. Выполнение должностных обязанностей предполагает обмен информацией со всеми подразделениями:
Таблица 10
Получение
Передача
Содержание информации
Форма
Срок и периодичность получения
Содержание информации
Форма
Срок и периодичность передачи
1
2
3
4
5
6
1. Уведомление о наличии конфликтов или иных проблем в воплощении плановых мероприятий по адаптации
служебная записка
по мере необходимости
1. План мероприятий в рамках программы адаптации на год
план мероприятий
ежегодно – в начале года
2. Просьба о проведении обучения
запрос
по мере необходимости
2. Сведения об оптимизации процессов адаптации новых работников для подразделений
рекомендации, методические материалы
по мере необходимости
3. Сведения о текучести кадров и иных качественных и количественных показателях успешности адаптации
отчет о текучести кадров
по мере необходимости, но не реже 1 раза в квартал
3. Отчет о проделанной работе и результатах
отчет
по мере необходимости, но не реже 1 раза за квартал
4. Просьба о консультации от работника
устная
по мере необходимости
4. Ответы на вопросы работников
устная/письменная
по мере необходимости
4.2. Вы обязаны вести журнал учета обращений работников за консультацией, журнал мероприятий в рамках программы адаптации новых работников, персональные карточки работников, обращавшихся за консультациями или с жалобами с отражением в них результатов проделанной работы.
5. Права
5.1. Предлагать мероприятия в рамках программы адаптации персонала
5.2. Инициировать рассмотрение руководством проблем адаптации
5.3. Организовывать обучение кадров
5.4. Перенимать опыт других организаций
5.5. Разрабатывать и выдвигать на рассмотрение руководству методические материалы по проблемам адаптации, адресованные руководителям подразделений и организации, коллективу, отдельным работникам.
5.6. Инициировать наложение дисциплинарных взысканий на работников или должностных лиц, препятствующих процессам адаптации нового персонала.
6. Ответственность
6.1. На данной должности Вы несете ответственность за слабую работу, задержки в реализации установленных целей, неполное использование предоставленных прав.
6.2. Вашу работу оценивает непосредственный руководитель на основе данных о текучести кадров, количестве и содержательности проведенных мероприятий, отзывов обратившихся за консультацией работников.
7. Дополнения и изменения:
Таблица 11
№ п/п
Изменяемый пункт должностной инструкции
Новая редакция
Дата изменения
Утверждаю
Должностную инструкцию составил: ___________________________
Должностную инструкцию утвердил:____________________________
«____»____________200_ г.
Таким образом, нами были предложены следующие рекомендации:
1) Проектируемая система управления персоналом в ОАО «Универмаг-Москва» должна содержать:
– стандарт адаптации персонала;
– перечень функций управления системой;
– должностную инструкцию специалиста;
– программу функций управления;
– логико-информационную схему решения задач;
– план и график внедрения проекта;
2) в рекомендациях учитываются все выявленные проблемы, а также пожелания и предложения, которые были получены по результатам социологических исследований, проведенных нами ранее.
3.2 Эффективность новой системы управления персоналом компании
Проект не требует капитальных затрат. Вся сумма затрат (за год) 35544,416 – руб. (это составляет 0,8% от полученной организацией за 2006 год прибыли[17]). Это объясняется тем, что нами избраны наиболее экономичные способы внедрения системы адаптации в ОАО «Универмаг «Москва». Так, вместо службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации мы предлагаем расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 10 000 руб. в месяц (в год 120 000 руб). Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 1 800 тыс. руб. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 5000 руб. каждому из 30 наставников по основным профессиям рабочих и должностям специалистов.
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные нами суммой в 10 000 тыс. руб. в год могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ, покупку подарков сотрудникам, проведение корпоративных мероприятий.
При совершенствовании системы материального стимулирования увеличение расходов в пределах 23 624,416 тыс. руб. дано оценочно, так как этот процесс сопряжен с одной стороны, с ростом уровня премирования в связи с прогнозируемым ростом производительности труда, с другой – за счет рационализации системы будет достигнута экономия средств фонда премирования. Эта величина была рассчитана таким образом, если сумму в 23 624,416 тыс. руб. разделить равными долями между всеми сотрудниками корпорации (740 чел.) и разделить на 12 месяцев, то мы получим премию в размере 2 649 руб. ежемесячно.
Наконец, на проведение учебы отпущено 100 000 руб. в год. Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в организации. Это обучение не связано с дополнительными затратами для работодателя. Отпущенных средств достаточно.
В целом смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлены в таблице 12:
Таблица 12
Затраты на реализацию проекта.
№ п/п
Наименование
операции
Затраты, руб. в год
Удельный вес статьи затрат, %
1.
Введение в штат организации специалиста по адаптации
120 000
0,34
2.
Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений
10 000 000
28,1
3.
Назначение наставников
1 800 000
5,06
4.
Совершенствование системы материального стимулирования
23 624 416
66,46
5.
Проведение учебы
100 000
2,81
Всего
35 544 416
100
По нашим прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году засчет роста производительности труда хотя бы на 1% может составить до Предположим, что такая доходность будет сохраняться и в дальнейшем.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:
, где:
Р-
экономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;
К-
затраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;
Tn-
начальный шаг (начальный год расчетного периода);
Tk-
конечный шаг (конечный год расчетного периода);
Pt-
экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;
Kt-
затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;
-
коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 20% - наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).
Тогда за расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект около 235 745, 562 тыс. руб.
Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным.
За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.
Таким образом, нами был рассчитан экономическое обоснование предложенных нами рекомендаций.
Заключение
Подведем итоги проделанной работы. Нами были рассмотрены основные теоретико-методологические основы изучаемой проблематики, мы изучили термины и понятия по тематике работы, рассмотрели основополагающие понятия, связанные с материально и не материальной мотивацией, а также рассмотрели методы стимулирования персонала.
Кроме того, мы выяснили, что в современных условиях претерпела существенные изменения мотивация руководства персоналом. Преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными. Руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей.
Признание приоритетности развития личности, обеспечивающее использование человеческого ресурса в сбалансированных интересах организации и работника, - исходный принцип управления персоналом. Путь реализации этого принципа - изменение взгляда на организацию лишь как на потребителя рабочей силы. В условиях перехода к рынку в организациях объективно создается внутренний рынок труда, субъектами которого являются все наемные работники и представители администрации-работодателя. При этом обеспечивается равноправие между наемным работником и собственником, между руководителем и исполнителем.
Мы изучили основные аспекты, связанные с корпоративной культурой. Планируемый результат корпоративной культуры был определен как следующий: сотрудники информированы о деятельности и целях руководства, что снижает сопротивления при проведении организационных изменений, которые фирма запланировала провести. А, как известно, реакция на перемены (сопротивление или поддержка) базируется на понимании ситуации в фирме, а также прогнозировании последствий вынужденных перемен. Нами была изучена корпорация – ОАО «Универмаг «Москва». Основными видами деятельности являются: осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и продуктами питания; торгово-посреднические операции; внешнеэкономическая деятельность, в том числе осуществление экспортно-импортных операций самостоятельно или через специализированные организации; реализация пива и алкогольных напитков; торговля ювелирными изделиями, изделиями из драгоценных металлов и драгоценных камней; реализация табачных изделий; розничная и оптовая торговля бытовой техникой российского и импортного производства; торговля кормами для животных; производство и реализация продукции общественного питания; оказание населению парикмахерских и косметических услуг; оказание медицинских и оздоровительных услуг; организация игорного бизнеса; распространение среди покупателей дисконтных карт; выполнение функций заказчика-застройщика.
Особенностями управления корпорацией является система управления, которая состоит из Общего собрания акционеров, Совета директоров и Генерального директора.
Помимо этого, были рассмотрены принципы руководства корпорацией, компетенцию Совета директоров и генерального директора, структуру корпорации, организационно-правовые основы функционирования данного акционерного общества.
Нами была рассмотрена динамика и структура персонала. Мы выяснили, что доля сотрудников, работающих в продажах, составляет - 39%. Что касается распределения персонала по полу, то в изучаемой компании преобладают женщины, их доля составляет 64%.
Резкое увеличение числа персонала ОАО связано с открытием двух филиалов – в июле 2006 года филиала в Пятницком переулке, в августе 2006 г. был открыт «Универмаг в Кузьминках».
Мы видим, что в структуре персонала преобладают сотрудники, стаж которых не превышает 5 лет. Что вполне объяснимо, тем более это логично для 2006 и 2007 года – во вновь открывшихся филиалах просто не могут работать люди со стажем работы в организации более 5 лет.
Структура персонала подтверждает кадровую политику компании по омоложению коллектива, доля работников с возрастом от 20 до 35 лет составляет из года в год около 70 %.
Кроме того, преобладает персонал с высшим образованием и его доля стабильна – около 70%. Текучесть кадров низкая, а стабильность персонала высокая, что подтверждает наличие грамотной системы управления персоналом. Однако, только один коэффициент стабильности кадров не может свидетельствовать и положительных тенденциях в управлении персоналом компании. Причины такой стабильности могут быть связаны не только с высокой удовлетворенностью трудом, но и с боязнью потерять хорошее место работы, заработную плату, а также место работы, к которому привык человек, а также дружеские отношения внутри коллектива. Поэтому следует провести дополнительный анализ. Что и было сделано в следующих разделах работы.
Исследование показало, что в системе мотивации персонала корпорации существуют как негативные, так и положительные моменты. Так, на высоком уровне развито моральное стимулирование персонала – руководство по достоинству оценивает достижения персонала, поощряет и хвалит сотрудников за достигнутые успехи, персонал чувствует себя причастным к общему делу, частью коллектива, в компании созданы условия для профессионального развития личности сотрудников, повышения уровня квалификации.
Вместе с тем, большой минус – низкая материальная мотивация персоналом. Сотрудники недовольны размером оклада, премиальной части заработной платы, недовольны условиями труда, что в целом резко снижает мотивацию работников корпорации.
Подвести итог анализу корпоративной культуры, можно отметить, что наблюдаются положительные тенденции в ее формировании. Корпоративное издание популярно, оно интересно самим сотрудникам, для которых оно, собственно, и создается. Кроме того, популярны корпоративные мероприятия, персонал видит их стимулирующее воздействие, а также считает затраты на их реализацию оправданными.
Кроме того, высока активность самих сотрудников, это подтверждается тем, что 50% респондентов изъявили желания самим предлагать идеи для корпоративной культуры и воплощать их в жизнь. То налицо грамотно выстроенная система работы с персоналом в сфере корпоративной культуры.
Нами были предложены рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом:
1) Проектируемая система управления персоналом в ОАО «Универмаг-Москва» должна содержать: стандарт адаптации персонала; перечень функций управления системой; должностную инструкцию специалиста; программу функций управления; логико-информационную схему решения задач; план и график внедрения проекта;
2) в рекомендациях учитываются все выявленные проблемы, а также пожелания и предложения, которые были получены по результатам социологических исследований, проведенных нами ранее.
Нами была рассчитана экономическая эффективность. За расчетный период пять лет будет достигнут интегральный экономический эффект около 235 745, 562 тыс. руб. Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален. Таким образом, нами был рассчитан экономическое обоснование предложенных нами рекомендаций.
Список использованной литературы
1. Трудовой кодекс РФ (с комментарием) (с изменениями на 30.12.2006 г.) от 30 декабря 2001 №197-ФЗ
2. Устав ОАО «Универмаг «Москва». Утвержден Решением Общего собрания акционеров ОАО «Универмаг «Москва» Протокол № 12 от 24 июня 2005 года
3. Устав ОАО «Универмаг «Москва». Утвержден Решением Общего собрания акционеров ОАО «Универмаг «Москва» Протокол № 12 от 24 июня 2005 года
4. ПОЛОЖЕНИЕ О СОВЕТЕ ДИРЕКТОРОВ ОАО «УНИВЕРМАГ «МОСКВА» УТВЕРЖДЕНО общим собранием акционеров ОАО «Универмаг «Москва» Протокол № 13 от 26 июня 2006 г.
5. ПОЛОЖЕНИЕ о порядке подготовки и проведения Общего собрания акционеров Открытого акционерного общества «Универмаг «Москва» УТВЕРЖДЕНО Решением общего собрания акционеров ОАО «Универмаг «Москва» (Протокол №13 от «26» июня 2006 г.)
6. Азбука успешного бизнеса: Дайджест / Сост. Коцюруба В.Б.; Прошин С.А. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2003 г. – 140 с.
7. Бланк И. А.Инвестиционный менеджмент: Учебное пособие. - Киев, ИТЕМ лтд, 2005. – 124 с.
8. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Малое предпринимательство: Теория и практика: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко» , 2003
9. Бочкарёв В.К. Управление персоналом: Учебное пособие. В.К. Бочкарев, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2000. – 116с.
10. Гейгер Г., Арендт Б. Экономика предприятия: ускоренный курс: пер. с нем. / Науч. ред.перевода Л.В. Донцова. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005
11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-н изд., перераб и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003 г. – 154 с.
12. Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов / Пер. с англ. под ред. Ю.В. Тленова. – М.: БИНОМ, 2003. – 431с.
13. Добреньков В.И., Кравечнко А.И. Учебник Методы социологического исследования. Москва: ИНФРА-М 2004.
14. Добрынин Ю. В. Экономическая теория: Учебник. - СПТБ: «Ун. Экон. и фин.», 2005 г. – 280 с.
15. Какзанцев А.К., Малюк В.И., Серова Л.С., Основы менеджмента. Практикум: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.:ИНФРА-М, 2002
16. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учебное пособие. - СПТБ, 2002 г. – 490 с.
17. Коротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – Учебник. – М.: Финансы и Статистика,2005. – 320 с.
18. Менеджмент персонала В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. «Элит-2000»,2002.-304с.
19. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – П27 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 622с. - (Серия «Высшее образование» )
20. Прохорова А, Казанская И. Внутрифирменный Public Relations www.mx4.ru
21. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005
22. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе/ Пер. с англ.под ред. В. А. Спивака. – Спб.: Издательский Дом «Нева», 2003
23. Уколов В.Ф, Теория управления: Учебник / В,Ф, Уколов, AM. Масс, И.К. Быстряков. -М.: Экономика, 2003.
24. Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник / В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.Н. Быстряков. – М.: Экономика, 2003
25. Управление организацией: Учебник (Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2000
26. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М,2004. – 365с.
27. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 638с. - (Высшее образование).
28. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под. ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005. – 320с.
29. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС,2003. – 488с.
30. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ,2003. – 560с.
31. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект,2004.-160с.
32. Экономика и социология труда: Учебник/ Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.:ИНФРМА-М, 2003. – 584с. – (Серия «Высшее образование»).
33. Экономика предприятия: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. / Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Дмитриева И.Н., Кучина Е.В., Варламова З.Н., Кузьмин А.П. Под ред. Семенова В.М. – М.: Центр Экономики и маркетинга, 2003 г. – 240с.
34. Экономика предприятия: Учебник- 2-е изд., перераб. и доп. / Семенов В,М,, Баев И.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Дмитриева И.Н., Кучина Е.В., Варламова З.Н., Кузьмин А.П.; Под ред. Семенова В.М. - М.: Центр
35. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. Описание, объяснение, понимание социальной реальности. – 7-е изд. – М.: «Добросвет», 2003.-596с.
36. Белый Е.М. Товарное и сервисное управление торговыми предприятиями // Менеджмент. – 2006. - №1. – С.53-57
37. Бычкова А.Н. Метод классификации в ассортиментной политике // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - №1. – С. 38-41
38. Воробьев Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала // Социологические исследования, №11, 2006. с.111-119:
39. Журавлева Е., Ведунова К., Петренко Е., Деревякин Е. Розничное торговое предприятие со сложной структурой покупательского сектора (Пилотное маркетинговое исследование) // Практический маркетинг. – 2004. - №11. – С. 20-26
40. Исследование рынка майонеза г. Кемерово // Практический маркетинг. – 2005. - №8. – С. 30-32
41. Лумнов Н.Л. Формула прибыли: подход к анализу и построению // Финансовый менеджмент. – 2005. - №3. – с.3-20
42. Михайлова Е.А. Предпосылки перехода розничной торговли на дифференцированный маркетинг. // Маркетинг.- 2006. - №1. – С.115
43. Пестрякова Т.П. Механизм бенчмаркетингового анализа торгового предприятия // Экономический анализ: теория и практика. – 2005. - №3. – С.33-37
44. Сорочихина Е.А. Система обучения персонала для торгового дома / Е.А. Сорочихина, Л.А. Бодрова // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 12. – С. 51-65
45. Степанов Ю.А. Теоретико – игровая модель налогообложения торгового предприятия // Экономика и математические методы. – 2005. – Т.41. - №2. – С. 118-121
46. Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной торговой сети // Справочник по управлению персоналом. – 2003. - №3. –с.33-37
47. www.glossay.ru
48. www.unimoscow.ru
49. www.yandex.ru
Приложения
[1] www.slovari.yandex.ru
[2] Бочкарёв В.К. Управление персоналом: Учебное пособие. В.К. Бочкарев, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2000. – 116с. –с.44
[3] Коротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. – Учебник. – М.: Финансы и Статистика,2005. – 320 с. – с.84
[4] Менеджмент персонала В.Р. Веснин. – М.: Т.Д. «Элит-2000»,2002.-304с. – с.112
[5] Бочкарёв В.К. Управление персоналом: Учебное пособие. В.К. Бочкарев, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2000. – 116с. –с.51
[6] Бочкарёв В.К. Управление персоналом: Учебное пособие. В.К. Бочкарев, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – Пенза: Издательство Пензенского Государственностью университета, 2000. – 116с. –с.56
[7] http://www.glossary.ru/
[8] Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под. ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005. – 320с. – с.220
[9] Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [Шлендер П.Э. и др.]; под. ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,2005. – 320с. – с.220
[10] www.slovari.yandex.ru
[11] Прохорова А, Казанская И. Внутрифирменный Public Relations www.mx4.ru
[12] Прохорова А., И. Казанская. Внутрифирменный Public Relations www.mx4.ru
[13] Прохорова А., И. Казанская. Внутрифирменный Public Relations www.mx4.ru
[14] Устав ОАО «Универмаг «Москва». Утвержден Решением Общего собрания акционеров ОАО «Универмаг «Москва» Протокол № 12 от 24 июня 2005 года
[15] Устав ОАО «Универмаг «Москва». Утвержден Решением Общего собрания акционеров ОАО «Универмаг «Москва» Протокол № 12 от 24 июня 2005 года
[16] Устав ОАО «Универмаг «Москва». Утвержден Решением Общего собрания акционеров ОАО «Универмаг «Москва» Протокол № 12 от 24 июня 2005 года
[17] Годовой отчет Утвержден решением Совета директоров Протокол №15 от 17.05.2006 г.