Полный текст:
Анализ конкурентных преимуществ фирмы
Содержание
Введение 3
1 Понятие конкурентных преимуществ. 5
2 Методика конкурентного анализа. 10
2.1 Понятие движущих сил конкуренции и ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе 10
2.2 Анализ форм и интенсивности конкуренции. 13
2.3 Определение положения конкурентов. 18
3 Анализ конкурентных преимуществ страхового предприятия. 22
Заключение. 32
Список использованной литературы.. 34
Введение
В условиях стремительной глобализации рынков и выхода российских компаний российских компаний на международный рынок, большую значимость стало приобретать обеспечение долгосрочной конкурентоспособности фирм и формирование стратегии, обеспечивающей эту конкурентоспособность. Поиск устойчивых конкурентных преимуществ фирм является центральным вопросом теории стратегического управления.
Соответственно одним из важнейших показателей эффективности предпринимательства становится конкурентоспособность, пронизывающая всю систему рыночного хозяйства. Она обеспечивается повышенными потребительскими свойствами предлагаемых на рынок товаров и услуг, конкурентными преимуществами соответствующих фирм и отраслей и, наконец, благоприятными позициями национальной экономики в системе международных отношений.
Поэтому вступающим в рынок предпринимателям важно овладеть средствами обретения конкурентных преимуществ - способностью лучше других преодолевать силы конкуренции и находить способы обеспечения высоких качественных показателей предоставляемых товаров и услуг при минимальном уровне издержек на их производство.
В странах с давно уже сложившейся рыночной экономикой для создания и поддержания конкурентного преимущества используют различные конкурентные стратегии, выбор которых определяют с учетом, во-первых, состояния отрасли, которая может находиться в стадии подъема или, напротив, стагнации; а во-вторых - конкурентных возможностей фирмы, которая также может занимать разные позиции, будучи лидером или, напротив, пребывая в кризисной ситуации. Разработка той или иной стратегии предполагает оценку как общей отраслевой ситуации, так и конкурентной позиции фирмы. Подобные оценки невозможны без соответствующей информационно-аналитической поддержки.
Установлено, что любая деятельность фирмы по обеспечению конкурентного преимущества неизбежно сопровождается потреблением и производством информации в виде заявок на регистрацию создаваемых в ходе НИОКР объектов интеллектуальной собственности, заказов на необходимые в производстве материалы и оборудование, рекламных проспектов о новой продукции и т. д. Анализ подобной информации позволяет оценить как наличие или отсутствие конкурентного преимущества своей фирмы, так и соответствующие показатели ее соперников.
Поэтому принципиально важную роль в информационно-аналитическом обеспечении любой конкурентной стратегии - будь то наступательной или оборонительной - играют, во-первых, улавливание сигналов об уязвимости конкурента или, напротив, о его подготовке к наступательным действиям; во-вторых, их всесторонний анализ; в-третьих, синтезирование сведений, способствующих принятию обоснованных предпринимательских решений.
1 Понятие конкурентных преимуществ
Как организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.
Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды[1]. Первый субъект — это «наша» фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект — это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект — это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном «любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.
Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.
Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
На основе анализа теоретических источников по конкурентным преимуществам фирм и факторам их формирования, а также собственном исследовании факторов рыночного успеха европейских фирм-призеров Европейской премии в области качества автором предлагается следующая классификация конкурентных преимуществ (табл. 1).
Таблица 1 - Типы конкурентных преимуществ[2]
Тип конкурентных преимуществ
Источник преимущества
Содержание конкурентного преимущества
Факторы формирования конкурентных преимуществ
Получение приверженности потребителя
обеспечение дополнительной ценности продукта для потребителя
Большая доля рынка;
Высокая степень лояльности к брэнду
Обеспечение дифференцированности продукта;
Доступ к потребителю;
Высокий уровень обслуживания;
Лучшая операционная эффективность
более низкая стоимостная составляющая продукта
Более низкие издержки, снижение цены при сопоставимом качестве
Высокая эффективность организационных процессов;
Компетентность персонала (включая руководство);
Эффективная структура фирмы;
Лучшее расположение
Инновационность
Лучшая адаптация к изменениям среды, реализация права «первопроходца»
Технологические, организационные инновации; Организационное обучение
Инновационные организационные процессы;
Патентная защита;
Информационные и организационные системы
Репутационное преимущество
обеспечение дополнительной ценности продукта для потребителя
Высокая степень лояльности к брэнду
Экологичность производства;
Взаимодействие с обществом;
Социальная ответственность;
Поддержание стабильного уровня потребительской ценности продукта
Из табл. 1 видно, что основными факторами, обеспечивающими формирование конкурентных преимуществ, являются специфические активы фирмы либо отличительные характеристики организационных процессов. Эти факторы наиболее глубоко рассматриваются в рамках ресурсного подхода к формированию стратегии.
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ[3]. Первая стратегия — это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.
Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.
2 Методика конкурентного анализа
2.1 Понятие движущих сил конкуренции и ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе
Движущие силы конкуренции — это факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия.
Анализ движущих сил конкуренции производится в два этапа[4]:
1) выявление движущих сил;
2) определение степени их влияния на отрасль.
Наиболее значимые из действующих сегодня движущих сил конкуренции (А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд)[5].
1. Развитие интернета и электронной коммерции — уничтожает границы между отраслями, усиливает конкуренцию, кардинально меняет существующие методы ведения бизнеса.
2. Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли — важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке ожесточается борьба за его долю, вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества ее участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
3. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товара меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта, возникают новые методы продвижения и продаж.
4. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к расширению ассортимента товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности.
5. Развитие технологий влияет на ситуацию в отрасли через создание возможностей для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывает новые перспективы для отрасли в целом.
6. Маркетинговые инновации повышают интерес к товарам компании, увеличивают спрос на них в масштабах всей отрасли и снижают себестоимость единицы продукции, что ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии.
7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм меняет расстановку сил среди компаний отрасли и характер конкуренции. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции, будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется расстановка сил не только среди прежних соперников, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций оставшихся компаний), обостряется борьба компаний за клиентов ушедшей с рынка.
8. Распространение прогрессивных «ноу-хау» происходит через публикации в специальных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов, за счет продажи лицензий и покупки компаний, обладающих требуемыми технологиями или патентами. Распространение уменьшает конкурентное преимущество компаний-лидеров в новых технологиях.
9. Изменения в законодательстве и государственной политике — принятие новых законов, осуществление или отказ от государственного регулирования — является важнейшей движущей силой конкуренции во многих отраслях.
10. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни дает преимущество компаниям, которые быстро отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соответствующих ожиданиям товаров.
11. Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новые растущие отрасли из-за отсутствия информации о структуре издержек, потенциальной емкости, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях привлекают самых предприимчивых и склонных к риску предпринимателей. В случае успеха и стабильного роста спроса в отрасль устремляются многочисленные более осторожные конкуренты.
Необходимо отметить, что на отрасль оказывают влияние многочисленные факторы, но лишь немногие (три или четыре) из них можно классифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития данной отрасли. Таким образом, одной из целей анализа движущих сил является определение и отделение основных причин изменений в отрасли от второстепенных.
Анализ движущих сил конкуренции — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе организации в ближайшее время, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства.
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:
- удачная стратегия;
- свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
- ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
- профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.
Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.
Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.
Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.
КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
2.2 Анализ форм и интенсивности конкуренции
Рассмотрим подход, предложенный профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером, для анализа формы и интенсивности конкуренции в отрасли. В его основе лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов:
1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли;
2) вероятность появления новых конкурентов;
3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей;
4) конкурентное давление со стороны поставщиков;
5) конкурентное давление со стороны потребителей.
Совокупное воздействие существующих и потенциальных конкурентов, субститутов, поставщиков и потребителей определяет интенсивность конкуренции и конечный потенциал прибыльности в отрасли. Рассмотрим, под влиянием каких сил происходит изменение указанных факторов.
Конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли усиливается под воздействием следующих факторов[6].
1. Рост количества конкурирующих фирм, примерно равных по размерам и объемам производства. Они ведут борьбу на равных, что снижает вероятность захвата одной или несколькими из них лидирующих позиций.
2. Замедление роста спроса на продукцию. При насыщении рынка сильные компании (ориентированные на расширение производства или имеющие излишки производственных мощностей) прибегают к снижению цен и другим приемам увеличения объема продаж, вызывая борьбу за передел рынка, в ходе которой вытесняются слабые и неэффективные фирмы.
3. Снижение цен и иные приемы увеличения объемов продаж. Постоянные издержки составляют значительную часть затрат на производство, а недогруженные мощности увеличивают стоимость единицы продукции, так как постоянные издержки распределяются на меньшее количество изделий. Если издержки производства на единицу продукции можно снизить за счет полной загрузки производственных мощностей, то компании стремятся к увеличению объемов продаж, в первую очередь, снижая цены, что приводит к усилению конкуренции.
4. Легкость и доступность смены марки товара. Если покупатель при переходе на другую марку товара не теряет ни в цене, ни в затратах времени, он легко может уйти к конкурентам. Большие затраты при смене марки защищают производителей от попыток конкурентов отобрать их долю рынка.
5. Попытки компаний улучшить свое положение на рынке за счет конкурентов. Фирмы, теряющие свои позиции, нередко приобретают мелких конкурентов, внедряют новые товары, увеличивают расходы на рекламу, снижают цены, что приводит к переделу рынка и обострению конкуренции.
6. Успешность применения стратегических действий. Чем больше вероятность достижения успеха от реализации какой-то возможности, тем большее количество фирм будет пытаться ее осуществить, что вызовет усиление конкуренции.
7. Превышение затрат на выход с рынка над затратами на продолжение конкурентной борьбы. Чем больше затрат требуется для прекращения деятельности, тем сильнее решимость фирм продолжать борьбу, несмотря на невысокий доход и даже убытки.
8. Большие различия между компаниями-конкурентами — в стратегиях, ресурсной базе и условиях стран, где они зарегистрированы — способствуют применению фирмами нестандартных методов и подходов, новых технологий, повышающих конкурентную борьбу.
9. Приобретение крупной компанией из другой отрасли одной из слабых фирм данной отрасли с последующим превращением ее в мощного конкурента. При этом используется стратегия, направленная на радикальное улучшение предлагаемой продукции для привлечения покупателей и увеличения доли рынка, что способствует усилению конкуренции.
Принято считать, что между компаниями, действующими в отрасли:
§ интенсивная конкуренция — если их действия снижают среднюю прибыльность в отрасли;
§ умеренная конкуренция — если большинство фирм получает вполне приемлемую прибыль;
§ слабая конкуренция — если большая часть компаний отрасли может получить прибыль выше средней, вкладывая средства лишь в производство.
Вероятность появления новых конкурентов в отрасли зависит от двух основных факторов[7]:
1) входных барьеров;
2) ожидаемой ответной реакции со стороны действующих на рынке компаний.
Выделяют следующие виды входных барьеров.
1. Невозможность экономии на масштабе заставляет новые фирмы либо сразу производить большой объем продукции (что требует больших затрат и поэтому рискованно), или работать с более высокими затратами на единицу продукции, следовательно, более низкой прибылью.
2. Невыгодное положение по издержкам и ресурсам. Компании, давно действующие на рынке, обычно имеют преимущество в виде налаженных отношений с поставщиками, выгодных цен поставок, владения патентами и ноу-хау, удобства расположения, низкой стоимости кредитов, наличия функционирующих производственных мощностей.
3. Отсутствие эффекта обучаемости. Если снижение себестоимости продукции в отрасли достигается в основном за счет эффекта обучаемости, новички оказываются в менее выгодном положении, чем давно действующие на рынке конкуренты.
4. Приверженность потребителей торговым маркам. Наличие у потребителей симпатий к уже имеющимся на рынке торговым маркам создает необходимость создания новичкам собственных сетей распространения и продвижения, вложения значительных средств в маркетинг, что связано с большими затратами времени и денег и повышает риск.
5. Отсутствие необходимого объема капиталовложений. Чем больше денежных инвестиций необходимо для успешного выхода на рынок, тем меньше вероятность появления новых конкурентов.
6. Недоступность каналов сбыта. Чем прочнее связи действующих на рынке компаний с представителями сбытовых сетей, тем труднее новичкам выйти на рынок (для привлечения сбытовиков необходимо отдавать им значительную часть прибыли, делать скидки для покупателей и т.д.).
7. Действия контролирующих органов могут ограничить или запретить доступ на рынок с помощью лицензий и разрешений.
8. Тарифы и международные торговые ограничения устанавливаются национальными правительствами для затруднения доступа на их рынок иностранных компаний и защиты местных производителей.
Возможными вариантами ответной реакции действующих на рынке компаний на появление новичка могут быть как пассивное сопротивление, так и агрессивные оборонительные действия в виде снижения цен, усиления рекламной компании и т.д.
Таким образом, угроза появления новых конкурентов значительна, если отрасль достаточно привлекательна, входные барьеры невысоки, а действующие в ней фирмы не могут или не хотят участвовать в противостоянии.
Чем давление со стороны потенциальных конкурентов сильнее, тем активнее действующим компаниям необходимо укреплять свои позиции, затрудняя их проникновение с помощью увеличения расходов на рекламу, укрепления связей с дилерами и дистрибьюторами, стимулирования НИОКР, улучшения качества продукции и т.д.
Конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) зависит от их наличия, доступности, конкурентоспособности по качеству и характеристикам, готовности потребителей перейти на их использование.
Давление производителей субститутов на производителей исходных товаров проявляется в следующем:
§ производители субститутов устанавливают потолок цен, превышение которого чревато для производителей исходных товаров падением объемов продаж и прибыли;
§ производители субститутов побуждают потребителей сравнивать их по цене и качеству с исходным товаром, вынуждая производителей вкладывать дополнительные средства в рекламу.
Таким образом, чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли. Самые очевидные показатели конкурентной силы этих товаров — темп роста продаж, изменение объемов производства и размера прибыли.
Конкурентное давление поставщиков в отрасли незначительно, если:
§ они имеют множество конкурентов с достаточными мощностями для выполнения всех заказов, при этом производитель может выбрать нескольких поставщиков и распределить заказ между ними, заставляя конкурировать их между собой;
§ на рынке существуют товары-заменители, переход на которые для производителей не связан со значительными затратами;
§ производитель является главным клиентом поставщика, и их благосостояние связано напрямую.
Поставщики могут оказывать сильное конкурентное давление на производителей, если:
§ предложение их продукции ограничено, а производители испытывают в ней острую необходимость;
§ на продукцию поставщиков приходится значительная часть издержек производителя, она играет решающую роль в процессе производства и в значительной мере определяет качество выпускаемых товаров;
§ несколько крупных поставщиков контролируют цены на рынке;
§ переход к другому поставщику связан со значительными трудностями;
§ покупка продукции поставщиков обходится производителям дешевле, чем ее производство своими силами;
§ поставщики не могут или считают нецелесообразным производить продукцию соответствующего качества (если компании-поставщики продают комплектующие с высоким уровнем брака, то производители готовой продукции несут большие убытки по гарантийному обслуживанию и замене дефектных деталей, что плохо сказывается на их прибыли, репутации и конкурентной позиции на рынке).
Конкурентное давление со стороны компаний-потребителей зависит от двух факторов:
1) возможности диктовать условия и цены поставок;
2) уровня и конкурентной значимости взаимодействия с производителями.
Потребители могут оказывать значительное конкурентное давление на производителей, если:
§ затраты потребителя на смену марки товара или переход на товар-заменитель относительно невысоки;
§ количество потребителей невелико;
§ данный потребитель особо ценен для производителя;
§ потребители хорошо информированы о товарах, ценах и издержках производителя;
§ существует реальная угроза вертикальной интеграции компаний-потребителей «назад», в отрасль поставщика;
§ потребители могут самостоятельно выбирать место и время покупки, и товар не относится к предметам первой необходимости.
Потребители могут оказывать лишь незначительное давление на производителей, если:
§ они делают покупки нерегулярно или в незначительных количествах;
§ смена марки товара для них связана со значительными издержками.
Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции.
Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов.
Наиболее опасна ситуация в том случае, когда все пять факторов создают на рынке очень жесткие условия: соперничество между продавцами очень сильно, барьеры вхождения на рынок низки, конкуренция со стороны товаров-заменителей высока, а продавцы и покупатели оказывают одинаково сильное давление на условия сделок.
И, напротив, если ни поставщики, ни потребители не могут диктовать условия при заключении контрактов, отсутствуют достойные товары-заменители, входные барьеры в отрасль относительно высоки, а конкуренция между действующими игроками умеренная, то такая структура отрасли считается благоприятной и обещает высокую прибыль.
Задача менеджеров — разработать стратегию, которая максимально защищает компанию от влияния пяти факторов конкуренции, позволяет диктовать выгодные для компании правила конкуренции в отрасли, создает дополнительное давление на конкурентов. Чтобы справиться с этой задачей, менеджеры должны знать характер и перспективы развития конкуренции в отрасли и силу каждого ее фактора.
2.3 Определение положения конкурентов
Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп.
Стратегическая группа — это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных следующими признаками[8]:
§ ассортиментом;
§ соотношением цена/качество;
§ каналами распространения продукции;
§ целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями;
§ уровнем сервиса и технической поддержки.
Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.
Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо:
1. Установить критерии дифференциации компаний в отрасли, например:
§ уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);
§ географический масштаб деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);
§ ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);
§ использование каналов распространения (один, несколько, все);
§ спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.
2. Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.
3. Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало в одну стратегическую группу.
4. Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.
При составлении карты стратегических групп следует учитывать следующие моменты.
1. Критерии, выбранные для дифференциации компаний, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции компаний можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.
2. Необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.
3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.
4. Круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.
5. Если для того, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить несколько карт.
На основании карт стратегических групп определяются следующие моменты[9].
1. Влияние, которое оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли на определенные стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.
2. Факторы, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.
В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.
Чтобы превзойти соперников, надо понимать их стратегию, отслеживать и прогнозировать их действия. К основным способам получения информации, необходимой для анализа конкурентов, относят:
§ наблюдение за ситуацией на рынке;
§ анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний;
§ изучение ежегодных финансовых отчетов, отчетов независимых аналитиков, статей в отраслевых изданиях, пресс-релизов, информации на интернет-сайтах;
§ посещение экспозиций конкурентов на выставках;
§ беседы с клиентами конкурентов, их поставщиками, бывшими работниками и т.д.
Изучение состояния конкурентов и их перспектив помогает спрогнозировать их дальнейшие действия. Как правило, конкуренты, удовлетворенные своим положением, не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что это толкнет их на решительные наступательные или оборонительные действия. Хорошо налаженный сбор информации о конкурентах позволяет предугадать их действия, подготовить эффективные контрмеры, разработать оптимальный план действий для своей компании.
3 Анализ конкурентных преимуществ страхового предприятия
Для страховых рынков конкурентная среда определяется пятью силами, в составе которых рассматриваются власть потребителей страховых услуг, власть потенциальных конкурентов, власть реальных конкурентов, работающих в этой же отрасли, власть страховой инфраструктуры и власть государства (рис. 1).
Рисунок 1 - Силы, определяющие конкуренцию на страховом рынке[10]
По сравнению с товарными рынками не имеет значения влияние предприятий, поставляющих на рынок субституты, поскольку страховой продукт на рынке может быть заменен только страховым продуктом. Страховые услуги, которые страховщик оказывает своим клиентам, тесно связаны с характеристиками самих страховых продуктов. Без них страховые услуги теряют свой содержательный смысл. Лишь в некоторых очень узких сегментах рынка вместо страхового полиса можно использовать поручительство третьих лиц, а, например, на фондовом рынке применять хеджирование – весьма измененную технологию страхования по сравнению с теми во многом стандартными продуктами, которые имеют хождение на страховом рынке.
Инфраструктурные подразделения выполняют функцию, аналогичную той, которую выполняют поставщики сырья на товарных рынках. Страховая инфраструктура – это совокупность служб и организаций, которые оказывают услуги участникам страхового рынка. К ним относятся: страховые издательства; страховое образование; страховой консалтинг; страховой аудит; актуарные службы; сюрвейеры, службы страховой статистики.
Помимо них услуги страховым организациям могут оказывать рейтинговые агентства и рекрутинговые службы. Сами по себе они не являются подразделениями именно страховой инфраструктуры. Но в первом случае они оказывают информационные услуги, которые могут стать и, как показывает практика, становятся мощным инструментом обострения конкурентной борьбы между страховыми организациями, а во втором случае – обеспечивают страховщика кадрами определенной квалификации, что также влияет на конкурентное поведение страховых операторов. Государство рассматривается как сила, которая оказывает влияние на конкурентную среду по двум причинам: во-первых, государство является прямым поставщиком заказов для страховой отрасли в связи с тем, что оно продуцирует необходимые законодательные нормы для введения обязательных видов страхования. И уже только в силу этого оно должно присутствовать в схеме основных конкурентных сил. Во-вторых, государство выступает основным агентом, обеспечивающим развитие страхового рынка как такового. Страховой рынок - это часть экономики страны, и поэтому он не может не ощущать на себе позитивные или негативные тенденции общего экономического развития.
Конкурентность рынка определяется возможностями воздействия отдельных фирм на рынок, т.е. влияния на условия реализации своей продукции, и, прежде всего, на цены. Чем это влияние меньше, тем более конкурентным считается рынок. На основе анализа дискуссионных оценок типа современного российского страхового рынка можно сделать вывод, что он является олигопольным. Это проявляется в заметном сокращении «предложения», т.е. числа страховых компаний, оперирующих на рынке, в доминировании интересов поставщиков страховых услуг над интересами потребителей, в стремлении к доминированию на рынке достаточно узкой группы поставщиков.
Основные условия конкурентной среды на страховом рынке – это легитимность конкуренции, свободный доступ операторов на рынок, платежеспособный спрос на страховые услуги и общее состояние национальной экономики. В работе обоснован тезис, что конкурентная среда прямо зависит от конкурентоспособности страховых организаций и страховых продуктов.
При анализе признаков конкурентоспособности страховой организации учтено, что само понятие конкурентоспособности до сих пор не имеет однозначной трактовки в страховой теории. В значительной мере это связано с тем, что существует многообразие конкурентных преимуществ, которые пока не имеют типологии. С целью устранения этого пробела предпринята попытка ее разработки и выделено несколько типологических групп конкурентных преимуществ в зависимости от разных признаков.
Типология конкурентных преимуществ страховой организации[11]
По возможности применения на разных рынках:
- универсальные (например, доля рынка);
- специфические (например, уставный капитал, рейтинг).
В зависимости от стадии развития предприятия:
- нормативные (существуют при входе страхового оператора на рынок, как правило, соответствуют минимальным требованиям, определенным в законодательном порядке);
- стихийные (складываются на стадии выживания и адаптации страховой организации к конкурентной среде);
- стратегически определенные;
В зависимости от спроса заинтересованных лиц:
- потребительские (например, цена – качество страховых продуктов и услуг);
- конкурентов-соперников (например, квалификация кадрового состава, разнообразие продуктового ряда и наполнение «услуговой мантии»);
- работников инфраструктурных подразделений отрасли (например, информация для составления рейтингов по видам страхования, по финансовой устойчивости или платежеспособности);
- иностранных страховых организаций (например, стоимость компании, наличие лицензий на определенные виды страхования, наличие региональных филиальных сетей);
- инвесторов и акционеров (например, рентабельность компании);
В зависимости от функциональной специализации оператора:
- по страхованию жизни;
- по видам страхования, иным, чем страхование жизни;
- комплексные для всех видов лицензионных продуктов.
Предложенная типология конкурентных преимуществ страховой организации позволяет страховому оператору формировать их набор при разработке конкурентных стратегий, а также проводить их мониторинг в зависимости от изменений внешней и внутренней среды самой организации. Разработанная типология показывает, что свойства организации, которые могут считаться ее конкурентными преимуществами, находятся в зоне сравнения не только в пределах отрасли, но и за ее пределами и имеют значение для тех субъектов, которые намерены стать новыми ее участниками. Это объясняет, почему любая хозяйствующая единица, находясь в рамках отрасли, обладает хотя бы одним конкурентным преимуществом. Даже если предположить, что организация удовлетворяет только минимальным требованиям для входа в отрасль (нормативным конкурентным преимуществом), то по сравнению с теми, кто еще не преодолел этого барьера, она уже конкурентоспособна.
Цели страховой организации, ее структура, задачи, технологии, бизнес-процессы и, в особенности, кадры – все это переменные, на которые оказывают влияние многочисленные условия и рыночные факторы. Под их влиянием ресурсы организации подвергаются существенным изменениям: снижается или растет стоимость компаний под влиянием результатов котировок акций на фондовом рынке, меняется убыточность страховых операций и т.п. Конкурентоспособность организации также может колебаться во времени, и, в свою очередь, определяется конкурентоспособностью страховых продуктов.
Конкурентоспособность страховых продуктов обусловлена спецификой их строения. Предлагаются следующие элементы, формирующие страховой продукт (рис. 2). Его ядро или тело представлено договором страхования, в котором закреплены условия предоставления гарантий на случай возникновения страхового события. Мантия страхового продукта состоит из трех типов услуг: услуг андеррайтинга, услуг сопровождения и услуг предложения.
Рисунок 2 - Схема страхового продукта[12]
Формирование конкурентных преимуществ страховых продуктов, в частности, соотношения их цены и качества зависит от многих факторов, но в основном от тех конкурентных стратегий, которые определяют положение страховой компании на рынке.
Разработка конкурентных стратегий, а также детальная характеристика наиболее значимых конкурентных преимуществ страховой организации – развития филиальной сети, рейтинговой и квалификационной конкуренций представляют собой вторую группу проблем.
Можно выделить пять видов конкурентных стратегий, три из которых уже имеют место на российском страховом рынке, а две, которые могут получить развитие в условиях усиления международной страховой конкуренции после вступления нашей страны в ВТО.
Первыми тремя типами конкурентных стратегий являются: стратегия универсальности продуктового ряда; стратегия универсальности продуктового ряда в рамках отраслевой специализации; стратегия выживания в условиях перманентной санации страхового рынка. К этим трем стратегиям могут прибавиться: стратегия специализации на ограниченном продуктовом ряде для корпоративных клиентов; стратегия видовой ниши;
Первый тип конкурентной стратегии демонстрируют крупные страховые корпорации, организованные как вертикально интегрированные холдинги, имеющие в своем составе страховые организации, специализирующиеся на страховании жизни, видах страхования, иных, чем страхование жизни. Этот тип конкурентной стратегии направлен на предоставление потребителю как можно более широкого спектра страховых продуктов. Вторая стратегия связана с ограничением по линии специализации страховой компании, однако в ее рамках продолжает доминировать направление универсальности предоставления страховых продуктов. Например, если компания занимается страхованием жизни, то она может предлагать и накопительное страхование, и пенсионное страхование, и добровольное медицинское страхование, и страхование от несчастных случаев. По каждому из этих направлений формируется продуктовый ряд, рассчитанный на разные группы потребителей. Та же тенденция существует в специализации по рисковым видам страхования. Стратегия выживания (третий тип) в условиях перманентной санации страхового рынка, строго говоря, не может быть отнесена к стратегии как к таковой. Тем не менее, необходимо дать ее характеристику с единственной целью – показать, что когда правила санации в рамках государственного регулирования страхового рынка настойчиво требуют «масштаба» (уставного капитала, объема собираемых страховых премий) некоторые страховые организации «ложатся в свободный дрейф» с намерением либо продать свой бизнес, если найдется покупатель, либо стать подразделением более крупного страховщика. В этих условиях продажи страховых продуктов большей частью становятся хаотичными, страховой портфель не всегда сбалансирован, организационное строение компании лишь имитирует технологичность бизнеса, долгосрочные и краткосрочные стратегические планы не формируются или носят формальный характер. Особенностью четвертого типа конкурентной стратегии является то, что фирма выполняет одну или несколько функций, но охватывает широкий спектр потребителей (рыночные границы определяются узко по функциям и широко по группе потребителей). Именно такой подход реализован в течение длительного (более 10 лет) времени крупнейшей в строительстве страховой компанией САО «Гефест», специализирующейся на страховании строительных рисков. Ее постоянными партнерами являются корпорация «Трансстрой», АО «Москапстрой», ОАО «Мостотрест», дочерние организации которых работают на уникальных объектах транспорта и промышленности. Для строительных организаций предложены все необходимые виды страхования, объединенные в комплексную программу: строительно-монтажных работ (СМР); гражданской ответственности при выполнении СМР; профессиональной ответственности строителей; послепусковых гарантийных обязательств; экологических рисков; коллективного страхования работников от несчастных случаев и болезней. Пятый тип стратегии связан с развитием нишевой специализации. Эта стратегия позволяет существовать на рынке компаниям с небольшим уставным капиталом. Основными направлениями развития здесь могут стать взаимное страхование и микрострахование.
Необходимо отметить, что одним из основных способов конкурентных действий, при помощи которых реализуются стратегические установки страховых операторов по захвату определенных долей рынка, является развитие филиальных сетей. Их наличие обеспечивает серьезное конкурентное преимущество. Филиальная сеть может стать конкурентным преимуществом при соблюдении следующих условий:
- затраты на содержание филиальной сети, включая и объем выплаченных страховых возмещений, должны быть меньше, либо равны доходам от ее деятельности;
- в филиальных сетях должна наблюдаться положительная динамика по собираемым страховым премиям, свидетельствующая об устойчивом положении филиала на рынке;
- для диверсификации страховой деятельности в региональном подразделении страховой компании она должна быть встроена в программы экономического развития региона и подпрограммы развития регионального страхового рынка.
Доказательство этого положения представляет собой четырехшаговые методические рекомендации, в процессе которых идет обработка информации об эффективности функционирования филиальных подразделений компании. Ключевым шагом является синхронизация страховой деятельности головной компании с программой развития того региона, где страховщик имеет свои филиалы.
Помимо филиальных сетей значимым конкурентным преимуществом является наличие рейтинга страховщика, который в основном направлен на отражение его финансовой устойчивости и платежеспособности. Анализ фактического материала в этой области доказывает, что существующие рейтинги чаще всего используются не потребителями страховых услуг, а специалистами самих страховых компаний и надзорными страховыми органами. Для отражения качества предоставляемых страховых услуг предлагается система показателей для рейтинга, который необходим страхователям в качестве ориентира при выборе страховщика.
К ним относятся:
- удельный вес договоров, по которым страховое возмещение было выплачено в сроки, превышающие обозначенные в договоре страхования;
- удельный вес договоров, по которым страховое возмещение было выплачено по решению суда с дополнительной компенсацией понесенных моральных и материальных издержек истца-страхователя;
- количество дел (и их удельный вес) в судах, связанных с претензиями страхователей по выплате страхового возмещения в результате наступившего страхового случая, в том числе тех, которые находятся на рассмотрении более одного года;
- удельный вес договоров, по которым надзорные страховые органы получили жалобы страхователей на некачественное обслуживание;
- удельный вес договоров, по которым отсрочка выполнения обязательств по выплате страхового возмещения наступила по вине страхователей.
Приведенные выше показатели должны быть сгруппированы по видам страхования. При внедрении предложенной системы показателей потребуется изменение отчетности страховой организации, поскольку все указанные выше показатели должны быть где-то отражены, прежде чем они будут использованы в анализе. С этой целью страховщик будет обязан раз в год подавать бюллетень со сведениями в надзорные страховые органы вместе с годовым отчетом, где содержалась бы необходимая статистика. Очевидно, что и в функции самих надзорных органов должна быть включена дополнительная обязанность публиковать бюллетень, отражающий эту информацию.
Конкурентные стратегии формируются страховщиком, исходя из условий обеспеченности страховой организации кадровым составом определенной квалификации. Уровень и квалификация специалистов для страхового рынка являются преимуществом, которое многие ставят на первое место. Однако страховые агенты не могут обладать сверхценностью для страховой организации в разные периоды ее развития. Как только страховщик принимает решение сформировать бизнес-процессную организацию, способную к эффективному росту и работе в агрессивной конкурентной среде, на первое место выходит уже не страховой агент, а менеджер. Практика показывает, что на этой стадии основной производительной силой становятся руководители высшего эшелона. Именно они задают цели развития, ведут отбор необходимого персонала, формируют рабочие «команды», обеспечивают их необходимыми ресурсами, но, самое главное, обеспечивают необходимую мотивацию и контроль.
Третья группа проблем связана с определением направления развития конкуренции на отечественном страховом рынке. В этом блоке рассматривается капитализация страховых компаний как конкурентное преимущество, реализуемое в глобальном страховом пространстве, санационные меры, связанные с поддержанием конкурентного «здоровья» отечественного страхового рынка, а также прогнозами развития международной страховой конкуренции в связи с вступлением России в ВТО.
При исследовании международной конкуренции на отечественном страховом рынке выделены несколько наиболее важных аспектов. К ним относятся, во-первых, эволюция взглядов на условия этой конкуренции и характер практических мер, сопровождающих их практическую реализацию, во-вторых, обобщение ключевых аргументов, при помощи которых прогнозируется развитие международной страховой конкуренции разными экспертами, и, наконец, моделирование сценариев, описывающих ее последствия для отечественной экономики.
Критический сравнительный анализ взглядов на конкурентные условия российского страхового рынка позволяет сделать вывод, что на нем существует двухуровневая система страховых организаций, которые по-разному относятся к условиям международной конкуренции. Первая группа – это компании с крупным уставным капиталом, разветвленной филиальной сетью, квалифицированным персоналом, качественной системой бизнес-процессов, позволяющей предлагать на рынке страховые продукты практически для всех групп потребителей. Эта группа немногочисленна и включает не более 20-25 страховщиков, имеющих, как правило, строение вертикально интегрированных холдингов. Их основным конкурентным преимуществом является учет в стратегических планах ориентиров на работу в странах СНГ и Западной Европы. Реализация этой цели вынуждает их менеджмент работать в направлении увеличения капитализации своих предприятий, проведения IPO и предложений акций своих компаний на внутреннем и внешнем фондовых рынках. Эти страховые операторы уже имеют высокий рейтинг финансовой надежности и платежеспособности отечественных рейтинговых агентств и предпринимают попытки получить рейтинговую оценку международных оценщиков. Входящие в эту группу операторы работают с крупными отечественными предприятиями, которые либо относятся к естественным монополиям, либо имеют устойчивую конкурентную позицию в отечественной экономике. Именно эта группа компаний обусловливает олигопольные характеристики современного российского страхового рынка. Допуская высокую убыточность по страховым операциям за счет больших издержек в части оплаты комиссионного агентского вознаграждения в кратковременном периоде (до года), они в этот период «выдавливают» с рынка компании, которые не обладают такой высокой финансовой устойчивостью. Иными словами, они диктуют свои условия относительно цены страхового продукта. Отличительным свойством этой группы страховых операторов является быстрое восприятие организационных особенностей строения бизнеса и каналов продвижения страховых продуктов, которые в основном используются на западных страховых рынках. Некоторые из них уже конкурируют с европейскими страховыми компаниями на их территориях.
Во вторую группу включаются все остальные страховые компании.
В сценариях развития событий учтены три важные составляющие: последствия взаимодействия всей российской экономики с глобальным мировым сообществом, динамика платежеспособного спроса физических и юридических лиц, которые являются основными поставщиками страховых премий, а также реакция отечественных страховщиков на новые условия конкуренции с иностранными партнерами. В результате последовательного анализа каждого из выделенных аспектов можно сделать вывод о том, что отечественная экономика имеет немалый потенциал, для того чтобы рыночными, а не только протекционистскими мерами стимулировать развитие своего страхового рынка. Отечественные страховщики имеют возможности для увеличения всего спектра страховых продуктов и услуг, которые могут быть востребованы обществом. Процессы покупки отечественных компаний западными страховщиками доказывают это со всей очевидностью. Страховая отрасль не может быть более развитой, чем национальная экономика.
Заключение
Для разработки жизнеспособной стратегии необходимо основательное исследование отрасли и конкурентной ситуации, так как отраслевые экономические характеристики, условия конкуренции и их предполагаемые изменения позволяют прогнозировать прибыльность отраслей, в которых работает или планирует работать компания. Можно выделить семь ключевых факторов конкуренции в отрасли:
1) основные экономические характеристики отрасли;
2) движущие силы конкуренции;
3) ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;
4) общая привлекательность отрасли;
5) формы и интенсивность конкуренции;
6) самые сильные и слабые конкуренты;
7) вероятные последующие действия конкурентов.
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:
§ удачная стратегия;
§ свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
§ ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
§ профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.
В основе подхода, предложенного профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером для анализа формы и интенсивности конкуренции, лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли влияют пять основных факторов:
1) конкуренция между компаниями — действующими участниками отрасли;
2) вероятность появления новых конкурентов;
3) конкуренция со стороны производителей субститутов (товаров-заменителей) из других отраслей;
4) конкурентное давление со стороны поставщиков;
5) конкурентное давление со стороны потребителей.
Модель, предложенная М. Портером, позволяет всесторонне проанализировать характер конкуренции в конкретной отрасли, оценить степень влияния каждого фактора, природу создаваемого им конкурентного давления и общую структуру конкуренции. Как правило, чем сильнее общее воздействие факторов конкуренции, тем ниже уровень прибыли всех компаний-конкурентов.
Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп. Для того, чтобы превзойти соперников, надо понимать их стратегию, отслеживать и прогнозировать их действия.
К основным способам получения информации, необходимой для анализа конкурентов, относят:
- наблюдение за ситуацией на рынке;
- анализ высказываний менеджеров конкурирующих компаний;
- изучение ежегодных финансовых отчетов, отчетов независимых аналитиков, статей в отраслевых изданиях, пресс-релизов, информации на интернет-сайтах;
- посещение экспозиций конкурентов на выставках;
- беседы с клиентами конкурентов, их поставщиками, бывшими работниками и т.д.
Изучение состояния конкурентов и их перспектив помогает спрогнозировать их дальнейшие действия. Как правило, конкуренты, удовлетворенные своим положением, не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Положение дел компаний-неудачников может оказаться столь отчаянным, что это толкнет их на решительные наступательные или оборонительные действия. Хорошо налаженный сбор информации о конкурентах позволяет предугадать их действия, подготовить эффективные контрмеры, разработать оптимальный план действий для своей компании.
Список использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 325 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2007. – 452 с.
3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – 324 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. – 345 с.
5. Волков В.В. Ключевые тенденции развития страхового рынка России. Cборник материалов Международной научно-практической конференции молодых ученых “Новая экономика: движущие силы и факторы». – Ярославль, Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова, 2008. – С. 189-195.
6. Волков В.В. Факторы стратегического развития страхового бизнеса в России// Финансы. Деньги. Инвестиции. – 2008. - № 1. – С. 18-25.
7. Друкер П. Эффективное управление. – М.: Фаир-пресс, 2007. – 278 с.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2006. – 246 с.
9. Ищенко А. Стратегическое управление в условиях внешних изменений // Генеральный директор. – 2008. - № 5. – С. 14-18.
10. Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // Промышленная собственность. – 2008. - № 11. – С. 18-25.
11. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2007. – 346 с.
12. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении. – М.: Дело, 2008. – 236 с.
13. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2008. – 591 с.
14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело». 2006г. - 720 с.
15. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2008. – 356 с.
16. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Приор, 2008. – 288 с.
[1] Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: Приор, 2008. – С. 167.
[2] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2008. – С. 205.
[3] Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – С. 189.
[4] Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. – С. 189.
[5] Ищенко А. Стратегическое управление в условиях внешних изменений // Генеральный директор. – 2008. - № 5. – С. 14-18.
[6] Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // Промышленная собственность. – 2008. - № 11. – С. 18-25.
[7] Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // Промышленная собственность. – 2008. - № 11. – С. 18-25.
[8] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2007. – С. 378.
[9] Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2007. – С. 215.
[10] Волков В.В. Ключевые тенденции развития страхового рынка России. Cборник материалов Международной научно-практической конференции молодых ученых “Новая экономика: движущие силы и факторы». – Ярославль, Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова, 2008. – С. 189-195.
[11] Волков В.В. Факторы стратегического развития страхового бизнеса в России// Финансы. Деньги. Инвестиции. – 2008. - № 1. – С. 18-25.
[12] Волков В.В. Факторы стратегического развития страхового бизнеса в России// Финансы. Деньги. Инвестиции. – 2008. - № 1. – С. 18-25.