Содержание:
Введение.............................................................................................. 3
Глава 1. Определение компетенции персонала,
методы оценки, критерии компетенции........................................ 5
1.1. Определение компетенции менеджеров различного звена........... 5
1.2. Методы оценки персонала компании............................................ 9
1.3. Критерии оценки компетенции персонала.................................... 12
Глава
2. Компетенция, методы оценки персонала в
компании
ООО «Радеж».................................................................. 20
2.1.
Методы оценки компетенции сотрудников................................... 20
2.2. Целесообразность
привлечения субъектов оценки с точки зрения
ключевых кадровых ситуаций................................................................................... 26
Заключение.................................................................................................................. 28
Список использованной литературы.................................................................. 30
Приложения.................................................................................................................. 32
Введение
В нашей стране особенно актуальной является проблема разработки
способов развития коммуникативной компетенции у начинающих менеджеров, так как
российский рынок очень нуждается в новых талантливых руководителях.
Актуальность
темы
заключается в том что, регулярная систематическая оценка сотрудников
предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные
решения о повышении зарплаты, повышения в должности или увольнении. Создать
систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности,
объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день
существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои
достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является,
безусловно, система периодической аттестации персонала.
Объектом
исследования является: компетенция менеджеров различных уровней.
Предметом исследования является организационные условия, методы и формы
развития коммуникативной компетенции менеджеров компаний.
Целью работы является изучение методов оценки компетенции и критериев
оценки менеджеров.
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
1. Уточнить понятие и структуру профессиональной
коммуникативной компетенции. Выявить ведущие параметры коммуникативной
компетенции менеджеров.
2. Описать модель коммуникативной компетенции менеджера
разных уровней управления.
3. Рассмотреть методы оценки компетентности и критерии
оценки.
Теоретическую и методическую основу работы составили труды
отечественных и зарубежных ученых по социологии управления, социологии коммуникаций, управлению персоналом,
менеджменту, психологии, педагогике и экономике.
Основными
теоретическими методами, использованными в ходе исследования, являются: системный подход,
логический и сравнительный анализ документов.
Работа
состоит из
введения, двух глав и заключения.
В первой
главе освещены теоретические аспекты компетенции персонала и методов оценки,
критериев оценки компетенции в организации.
Во второй главе приведен пример оценки компетенции торговой компании
ООО «Радеж».
В заключении
представлены выводы и предложения по проделанной работе.
Глава 1. Определение компетенции персонала, методы
оценки, критерии компетенции
1.1. Определение компетенции менеджеров
различного звена
Компетенция
– круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность
состоит из компетенций).
Понятие
«компетентность» появилось в 60-70 гг. в западной, а в конце 1980-х гг. в
отечественной литературе. Компетентность – это способность делать что-то хорошо
или эффективно, это способность соблюдать установленный стандарт, применяемый в
какой-либо профессии, это интегративный личностный ресурс, обеспечивающий
успешную деятельность за счет усвоенных эффективных стратегий.
Термин
"компетенция" - отнюдь не изобретение наших дней, согласно словарю
Webster, оно возникает в 1596 году. Компетенция – от латинского competo –
«добиваться». Компетенции – конкретные стратегии успешной деятельности,
обеспечивающие решение задач, преодоление препятствий и достижение цели.
Это
круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и
опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица,
общественной организации. Управление персоналом заключается в управлении
процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала
организации. Это усвоенные стратегии успеха, приобретения знаний, овладения
деятельностью, обеспечивающие преодоление препятствий на пути к цели.
Компетенции – это наглядно наблюдаемые области успеха, обеспеченные опытом
решения профессиональных задач.
Компетенция
- это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением
профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое
мышление или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают
мотивы, убеждения и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это
группа знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на
значительную часть профессиональной деятельности, связанные с выполнением
деятельности, которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и
которые могут быть развиты через обучение.
Определение
Perry похоже c приведенным выше определениям Mirabile. Однако, при более
внимательном рассмотрении видны и некоторые различия. Второе определение
говорит о группе знаний. Знания, навыки и отношения сами по себе еще не делают
человека компетентным. Только интеграция этих элементов в единое целое может
составить компетентность. Во-вторых, компетенция связана с действием в целом, а
не только с высоким уровнем его выполнения, однако, есть ограничения.
Утверждая, что компетенция может быть измерена вопреки принятым стандартам, он
исключает из рассмотрения те качества, для которых либо не разработаны стандарты,
либо те, которые вообще не могут быть измерены. Прагматизм также проявляется в
последней части его определения, в которой он ограничивает круг компетенций
только теми, которые могут быть приобретены или развиты в процессе обучения.
Хотя, за исключением вышесказанного, это определение очень удобно для
использования на практике. Но в то же время, это становится и его слабостью:
слишком многое пришлось исключить из области компетенций.
Существует
ещё одно мнение. Компетенция - это базовая характеристика индивида, которая
причинно связана с критериями эффективного и/или успешного действия в
профессиональных или жизненных ситуациях. "Базовая характеристика"
подразумевает, что компетенция - это глубокая и устойчивая часть личности, по
которой можно предсказать поведение человека в достаточно широком круге
ситуаций, как жизненных, так и профессиональных. Причинная связь означает, что
компетенция обуславливает поведение или действие. Связь с критериями действия
означает, что по компетенции можно определить кто делает что-то хорошо или
плохо, что может быть измерено по определенным критериям или стандартам.
Другое
определение, где компетенция - это способность управлять ситуацией (даже
непредвиденной). Компетенция - это структура, слагаемая из различных частей, как
пальцы на руке (то есть, навыки, знания, опыт, контакты, ценности - это пальцы,
координация всех этих элементов - это ладонь, и, наконец контроль над всей
системой, символизируемый нервной системой, управляющей рукой в целом).
Деятельность
людей оценивается по таким факторам, как комплектность, масштабность.
Управленческая и технологическая сложность. Сложность труда работника
управления оценивается по таким факторам, как содержание работы,
разнообразность, самостоятельность, масштабы и сложность руководства, характер
и степень ответственности, соотношение творческих и стандартных процедур. При
оценке стандартных работ можно пользоваться затратами времени на выполнение
основных обязанностей, поэтому важно разделять работы на свойственные и
несвойственные должности, планируемые и не планируемые, нормируемые и
ненормируемые. Саму оценку затрат времени можно проводить, учитывая перечень и
удельный вес следующих работ: свойственных данной должности, повторяющихся,
планируемых, нормируемых, нестандартных и творческих.
Для измерения
сложности труда и качеств работника могут применяться следующие методы:[1]
описательная характеристика труда или работника; характеристика, исходящая из
идеальных критериев (реальные работники сопоставляются с ними и фиксируются
отличия), но в этом случае сложно определить идеал; сравнение с реальными
критериями – другими видами труда или работниками (индивидуальные, парные,
групповые сравнения).
В советский период проблема развития персонала исследовалась
главным образом с точки зрения формирования личности в коллективе. Основной
акцент делался не на развитии коммуникативной компетенции, а на формировании
идейно-политических качеств, трудовом и профессиональном образовании.
Социальный и методологический аспекты этого явления рассматривались
в трудах А. Н. Леонтьева, А.И. Пригожина, А.С. Макаренко, Э.В. Ильенкова и ряда
других авторов. Определенный вклад в разработку проблем формирования личности в
организации внесли Ю. Н. Белокопытов, М. Вудвок, А. Г. Ковалев, А. Н. Попов, Э.
А. Уткин и др. Авторы этого направления уделяют основное внимание общим
вопросам формирования позитивных качеств работника, не анализируя специально
взаимосвязь личностных качеств и способностей работника с потребностями
организации. Современной научной конкретизацией методов социологии управления
применительно к формированию индивидуальных качеств работников является
компетентностный подход. К числу базовых компетенций современного руководителя,
анализируемых в рамках компетентностного подхода, относится коммуникативная
компетенция. В отечественной литературе ее определение и описание содержится в
трудах В. П. Андронова, В. И. Байденко, В. В. Гузеева, Э. Ф. Зеер, А. Г.
Ковалева, Ю. Г. Татур, А. В. Хуторского, С. Е. Шишова5 и др.
Особенности формирования и развития коммуникативной компетенции
исследуют Л.Г. Антропова, С.Н. Батракова, Ю.Н. Емельянов, В.Н. Панферов, Л.А.
Петровский и др. В числе зарубежных исследователей развитием компетентностного
подхода в целом и коммуникативной компетенции в частности занимаются С. Уиддет,
С. Холлифорд, Р. Марр, Г. Шмидт, Т. Орджи, Д. Фрэнсис, М. Холстед, А. Шелтен,
И. Гоффман и др.
1.2. Методы оценки персонала компании
Оценка персонала – это инструмент управления
кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи: оценка соответствия кандидата
требованиям позиции; выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить
новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации; оценка готовности сотрудника к продвижению на новую
должность; выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов; оценка
совместимости сотрудников; определение потребности и возможностей сотрудников в
тренингах, обучении и развитии; разработка рекомендаций по эффективному
управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность; формулирование
должностных обязанностей и требований к позиции; оценка интеллектуального
потенциала сотрудников и кандидатов; выявление причин неэффективной работы
команды.
Все методы
оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые
основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой
оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Итак,
перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала. В
ниже приведенных таблицах 1.1.,1.2 (Приложение 1,2) указаны методы
оценки персонала:
Методы
оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель,
являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в
крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно
стабильной внешней среды.
Традиционные
методы:[2]
-
сфокусированы
на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник
подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую
аттестационную оценку;
-
основываются
исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель
находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он
определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью
игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации,
подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
-
ориентированы
в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и
сотрудника;
Неудовлетворенность
многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать
активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени
соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Можно
выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:[3]
1. Новые
методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду,
временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на
оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. Оценка отдельного
сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей
организации.
3. Во
внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное
выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию
и освоению новых профессий и навыков.
В целевых
и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы
методов:
1. Количественные
– это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них
наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.
Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет
оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки
труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый
характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно
строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить
результативность своего труда.
2. Качественные
– это методы биографического описания, деловой характеристики, специального
устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки
соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического
описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего
применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка
фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий -
преимущественно при назначении руководителей.
3. Комбинированные
- широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени
проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие
комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на
предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми
сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование;
комплексное тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит);
анкетирование; ассессмент-центр; бизнес-интервью. При этом для оценки ключевого
персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и
бизнес-интервью. Комплексная процедура оценки персонала или, говоря
современными терминами специалистов по персоналу, ассессмент, требует серьезной
подготовки. При этом на данный момент ассессмент-центры одна из актуальных
и подтвердивших свою эффективность форм оценки.
Разработка
комплексной системы оценки сотрудников– это поэтапный пролонгированный процесс,
который включает в себя следующие этапы:
1 этап: изучение
и анализ функционала должности; определение значимых компетенций и необходимого
уровня их развития; определение оптимального способа шкалирования
компетенций.
2 этап: разработка
идеального профиля должности; уровневое описание компетенций.
3 этап: разработка,
подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю
должности.
4 этап: передача
технологии оценки (если разработкой занимается внешний провайдер); обучение
проведению оценки.
5 этап: проведение
оценки (ассессмент-центра); составление карт развития и ротации
сотрудников на основе аналитического отчета.
6 этап: обратная
связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию.
В зависимости
от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы
комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.
Ассессмент-центр –
метод глубокой оценки профессиональных способностей, навыков и личных
качеств, позволяющий прогнозировать эффективность человека в определенной
деятельности. Используется для комплексной оценки персонала, предполагает использование
набора различных методов оценки.
1.3.
Критерии оценки компетенции персонала
По общему
признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать
рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:[4]
-
знание
производства - его технических и технологических особенностей, современных
направлений развития;
-
знание
экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.;
-
умение
выбирать методы и средства достижения наилучших результатов
производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых,
энергетических и трудовых затратах;
-
наличие
специальных знаний в области организации и управления производством
(теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной
отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в
своей практической деятельности;
-
способность
рационально подбирать и расстанавливать кадры;
-
умение
мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
-
способность
и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;
-
умение
целесообразно планировать работу аппарата управления;
-
распределять
права, полномочия и ответственность между подчиненными;
-
координировать
деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления
организацией;
-
умение
планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные
принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее
целесообразные и эффективные стиль и методы работы;
-
умение
проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;
-
конкретность
и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;
-
учитывать
и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
-
стимулировать
работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;
-
устранять
и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе
подчиненных.
Предъявляются
повышенные требования и к личностным качествам управленческого
работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат
перечень таких качеств управленческих работников, как:[5]
-
честность,
справедливость;
-
умение
работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;
-
выдержанность
и тактичность при любых обстоятельствах;
-
целеустремленность;
-
принципиальность;
-
решительность
в принятии управленческих решений;
-
настойчивость
и энергичность в их реализации;
-
умение
отстоять свое мнение;
-
самокритичность
в оценках своих действий и поступков;
-
умение
выслушивать советы подчиненных;
-
правильное
восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;
-
умение
держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;
-
умение
пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения
административного и организационного воздействия;
-
а
также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно
воздействовать на подчиненных.
Система
оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные.
Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть
этапов:[6]
-
установить
стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее
оценки;
-
выработать
политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь
часто и кому следует проводить оценку;
-
обязать
определенных лиц производить оценку результативности труда;
-
вменить
в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности
труда работников;
-
обсудить
оценку с работником;
-
принять
решение и задокументировать оценку.
Оценка
результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый ряд
задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные
и мотивационные.
1. Решение административных задач означает, что
результаты оценки дают информацию о работниках, на основании которой они могут
быть повышены или понижены в должности, переведены на другую работу, уволены из
организации, им может быть изменен уровень или система оплаты труда.
Продвижение
по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся
вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению,
признанию. Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки
труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных
показателей. Перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда
предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях
или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает
неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает
неэтичным и негуманным уволить его с работы. Прекращение трудового договора
(увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда
и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может
работать по стандартам организации.
2. Решение
информационных задач означает, что оценка служит источником информации об
эффективности работы сотрудников, как для руководителей, так и для самих
работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать решения или
осуществлять определенные воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у
которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение
квалификации.
3. Решение
мотивационных задач обеспечивается за счет того, что положительные результаты
оценки, как правило, вызывают у человека чувство удовлетворения, гордости,
уверенности в своих силах. Кроме того, со стороны руководителя по результатам
оценки работник может получить вознаграждение или благодарность, со стороны
коллег – признание и уважение. Отрицательные результаты оценки могут
подвигнуть работника на улучшение результата его труда.
Предметами
оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения;
эффективность деятельности; уровень достижения целей; уровень компетентности;
особенности личности и т.п.
На
подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Что
конкретно мы оцениваем?
2. Каковы
критерии оценки?
3. Какая
информация у нас имеется?
Основными
объектами оценки при аттестации персонала могут быть:[7]
1. Результаты труда за определенный период времени.
2. Те или иные стороны деятельности или отношение к своим
обязанностям.
3. Черты личности, связанные с выполнением рабочих или
служебных функций.
4. Потенциальные способности к соответствующей
работе.
Нужно иметь в
виду, что вследствие различия функций эти моменты имеют неодинаковое значение и
формы проявления для различных категорий персонала. В соответствии с этим
объективно должны различаться основные факторы и показатели самой оценки. Под
факторами оценки здесь понимается набор характеристик оцениваемого, позволяющий
получить адекватное представление о нем, а под показателями – степень
выраженности этих характеристик. Кроме того, необходимо выделить такое ключевое
понятие, как критерий оценки. Это своего рода порог, за которым состояние
фактора оценки будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям.
Факторы
оценки делятся: на основные и дополнительные. К основным относятся те, без
которых невозможно составить представление о субъекте и расшифровать содержание
его оценки. Дополнительные факторы помогают глубже раскрыть и уточнить это
содержание. Они бывают как самостоятельным, т.е. «заполняющими пробелами» между
основными, так и вспомогательными, уточняющими последние.
Установление
факторов оценки не означает, что всем им в обязательном порядке должны
соответствовать качества работника, так как они являются ориентирами для нее. В
то же время отсутствие четкости и конкретности в критериях и факторов оценки
приводит к тому, что на практике разные руководители при оценке одних и тех же
качеств подчиненных подходят с разных, а иногда и с противоположных позиций. В
результате работники теряют ориентировку, из-за чего снижается эффективность их
деятельности.
Рассмотрим
основные факторы оценки, применимые к большинству работников.
К ним можно
отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие,
принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые
(энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские
(инициативность, целеустремленность, самостоятельность, собранность,
исполнительность, дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность,
творческий поход к делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не
раскрыты, но, вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на
основе тестирования).
При этом люди
аттестуются только с точки зрения содержания работы. Личность человека как
таковая оценке не подлежит, иными словами, нельзя делать выводы, хорошим он
является в целом или плохим.
Если
рассматривать вопрос более конкретно, в качестве основных факторов оценки
руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию,
организаторские способности, общие итоги работы организации или подразделения.
Причем при оценке руководителей функциональных служб речь идет об управленческих
итогах, а линейных – о производственных с учетом «цены» этих результатов. Для
специалистов факторами оценки будут компетентность, творческая активность,
потенциальные возможности, умение излагать свои мысли. Результаты их труда
могут оцениваться степенью достижения поставленных целей, своевременностью,
оперативностью, полнотой и качеством выполнения заданий. Основным фактором
оценки квалификации работника является производственный стаж; деловые качества
количественной оценке не поддаются. Основной фактор оценки работы
вспомогательного персонала – количество перерабатываемой информации.
В специальной
литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам оценки
работников предприятия:[8]
-
для
директора – объем производства, себестоимость, производительность труда,
прибыль, рентабельность;
-
для
заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор),
дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на
которые влияет состояние персонала;
-
для
начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор),
число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров;
В некоторых
организациях аттестация проходит по трем направлениям:
1. Оценка
деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение
плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации
четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть
план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие
задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее
организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный
результат.
2. Оценка
квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной форме отвечают
на вопросы по специальности. Опросник заранее подготовлен и согласован с
ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для
специалистов различной квалификации.
3. Оценка
личности. Организация использует систему Томаса. Система Томаса позволяет
оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с
поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в
коллективе. В результате можно:
а) сравнив
личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными
особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для
сотрудника программу обучения и развития;
б) при
наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути
устранения конфликтов;
в) при
наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли
работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к
данной должности;
г)избегая
субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.
Такое
проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию
о работнике.
Глава 2. Компетенция, методы оценки персонала в
компании ООО «Радеж»
2.1. Методы оценки компетенции сотрудников
ООО ”Радеж” является обществом с
ограниченной ответственностью. Действует на основании Гражданского Кодекса
Российской Федерации (гл.4 ст. 87-94), Федерального закона от 08.02.1998 N
14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Устава ООО
“Радеж”.
Его
основными видами деятельности являются: а)розничная торговля; б)сдача имущества в аренду; в)другие виды деятельности.
Представленный
ассортимент до 4000 наименований в магазинах "эконом" и до 12000
наименований в супермаркетах.
Количество
торгового персонала составляет 650 человек и постоянно увеличивается. Ежегодно в последнюю неделю октября в
компании издается приказ с объявлением состава комиссий и сроков проведения
оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года.
К ключевым кадровым ситуациям мы отнесли:
1. Оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на
вакантную должность (С1).
2. Текущая периодическая оценка работника (С2).
3. Оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную
должность (горизонтальное или вертикальное передвижение работника) (С3).
Процедура оценки персонала в организации, с позиции ключевых
кадровых ситуаций представлена на рис.2.1.(Приложение 3.)
Любой человек - будущий работник (кандидат на вакантную должность)
когда-то впервые приходит в организацию.
На данном этапе он в первый раз сталкивается
с необходимостью оценки (С1). Если кандидат соответствует
требованиям вакантной должности и оказывается лучшим среди прочих
претендентов, его принимают в организацию, и он становится ее сотрудником.
Таким образом, первым (начальным) этапом
карьерного цикла сотрудника в
организации является его начало
работы в данной организации. Проработав какое-то время, новый сотрудник сталкивается с другим видом оценки - текущей
периодической оценкой его деятельности
(С2). По ее результатам выясняется,
как он справляется со своей работой, все ли у него получается. Если в результате текущей оценки выясняется, что сотрудник
удовлетворительно справляется с порученной
работой, соответствует требованиям должности, он продолжает работу в прежней
должности. Если результаты текущей
оценки не удовлетворительны, необходимо
выяснить, с чем конкретно у сотрудника возникают трудности, в чем их причина, и
что можно порекомендовать для исправления такого положения. Если работник по каким-либо причинам не смог исправить выявленные недостатки, его следует перевести на другую должность
(«перемещение по горизонтали» или понижение в должности) или, в крайнем случае, уволить. В результате текущей оценки могут быть также определены перспективные работники, которые
хорошо справляются со своими обязанностями,
но кроме этого имеют потенциал для работы на другой, более сложной, ответственной должности. Таким образом, кандидат зачисляется в кадровый резерв (на повышение в должности). Третья кадровая ситуация, в которой необходимо
проведение оценки персонала – оценка сотрудника организации, претендующего на
другую должность (С3). Это может быть либо повышение в должности, либо
горизонтальное передвижение. Случается,
что внутри организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо искать
кандидата за ее пределами.
Оценка
персонала представляет собой сложную и длительную процедуру, состоящую из трех
этапов: подготовка к оценке, непосредственно ее проведение и подведение итогов.
В компании создали алгоритм
процедуры оценки персонала (Рис.2.2). Он представляет собой ряд
последовательных шагов, которые должны осуществить лица, занимающиеся
подготовкой и проведением оценки персонала.
Рис.2.2
Алгоритм процедуры оценки персонала
Первым шагом при
подготовке к оценке персонала является определение цели (целей), которые должна
преследовать оценка. На основе этого определяется ее содержание и
разрабатывается система параметров, которые будут подвергаться оценке. Затем
выбираются методы, позволяющие оценить данные параметры; производится отбор и
обучение лиц, которые будут данную оценку проводить (субъектов оценки). Также
необходимо провести подготовку персонала, которому предстоит проходить
процедуру оценки. После проведения оценки происходит обработка результатов,
подводятся итоги оценки, и осуществляется предоставление обратной связи
работникам, прошедшим процедуру оценки. Ниже мы рассмотрим подробнее каждый из
перечисленных элементов с учетом их специфики с точки зрения ключевых кадровых
ситуаций.
Цель проведения оценки в
первой и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации
кандидата, претендующего на вакантную должность – С1; оценка сотрудника
организации, претендующего на вакантную должность – С3) очевидна. Это отбор
работников для замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во
второй кадровой ситуации (текущая
периодическая оценка работника – С2) могут быть разнообразны.
В первую очередь они
зависят от потребностей организации на данный момент. Также они будут зависеть
от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на рынке, в общем, от
традиций, которые существуют в организации, и т.д.
Основные цели текущей
оценки персонала: дифференцирование
заработной платы (изменение компенсационных пакетов); планирование
профессионального обучения; ротация персонала; определение степени рациональности использования кадров;
формирование кадрового резерва; повышение мотивации сотрудников. Причем текущая
оценка персонала может преследовать как одну из перечисленных целей, так и
одновременно несколько. Оценка персонала включает в себя две составляющие:
оценка труда и оценка деловых и личностных качеств работников[9]. Если рассматривать содержание в точки
зрения выделенных нами ключевых кадровых ситуаций, то можно сказать, что в
ситуации С1 (оценка не
работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность) будет превалировать оценка деловых и
личностных качеств, так как провести полноценную оценку труда сотрудника, не
работающего в данной организации не представляется возможным.
Элемент оценки труда может присутствовать в
данной ситуации только в виде информации о результатах труда данного кандидата,
полученной с его предыдущих мест работы.
В ситуации С2 (текущая оценка), наоборот,
ведущее место отводится оценке труда, так как оценка соответствия деловых и
личностных качеств сотрудника данной должности уже была проведена при принятии
его на работу, и задачей текущей оценки является определение степени успешности
работы данного сотрудника в данной должности.
В ситуации С3 (оценка
сотрудника организации, претендующего на вакантную должность)
две компоненты оценки присутствуют практически в равной степени, так как, с
одной стороны, необходимо определить, насколько успешно сотрудник справлялся со
своими текущими обязанностями, а, с другой стороны, необходимо сделать прогноз
его успешности на другой должности, с другим кругом обязанностей (Табл.2.1.)
Таблица 2.1
|
Кадровые ситуации
|
Оценка деловых и личностных качеств
|
Оценка труда
|
|
С1
|
+
|
(–)
|
|
С2
|
(–)
|
+
|
|
С3
|
+
|
+
|
Обычно в рамках
организационно-кадрового аудита оценке подвергаются качественные и
количественные характеристики персонала.
Рис 2.2.
Система деловой оценки персонала
Система методов оценки персонала в ООО «Радеж» оформлена в виде
таблицы (Приложение 4), где в графе
строк приводятся методы оценки персонала, в графе столбцов - выделенные ключевые кадровые ситуации, в которых необходима
оценка (C1,
С2, С3), разбитые в соответствии с содержанием оценки: оценка деловых и
личностных качеств (1) и оценка работ (2). На пересечении граф плюсами отмечена
возможность применения конкретного метода в конкретной кадровой ситуации для
оценки персонала.
Из Приложения 4, можно увидеть, что в
системе методов выделяется «ядро», т. е. общий набор методов,
которые используются в большинстве или даже во всех ключевых кадровых ситуациях
и отражают сходство в процедуре оценки в данных ситуациях.
2.2. Целесообразность
привлечения субъектов оценки с точки зрения ключевых кадровых ситуаций
Субъекты оценки – лица,
осуществляющие ее проведение. Целесообразность
привлечения субъектов оценки с точки зрения ключевых кадровых ситуаций показана
в таблице, где «+» - данный субъект может выступать в качестве основного, «+ –»
- возможно подключение данного субъекта, «-» - привлечение данного субъекта не
целесообразно (Табл.2.2).
Таблица 2.2
|
Субъект
оценки
|
С1
|
С2
|
С3
|
|
Руководитель
|
+
|
+
|
+
|
|
Сотрудники
кадровых служб
|
+
|
+
|
+
|
|
Внешние
специалисты
|
+
|
+
–
|
+
|
|
Коллеги
|
–
|
+
|
+
–
|
|
Подчиненные
|
–
|
+
|
+
–
|
|
Клиенты
|
–
|
+
|
+
–
|
После выбора субъектов оценки
проводится их подготовка. Такая подготовка является необходимой, так как именно
от квалифицированности лиц, которые будут проводить оценку, будет зависеть
успешность ее проведения. Они должны пройти обучение, по использованию
конкретных методов, которые будут применяться в процессе оценки, а также их
необходимо проинструктировать в отношении правил поведения при проведении
оценки.
Последний шаг
подготовительного этапа оценки персонала – подготовка персонала компании к предстоящей
процедуре оценки. В литературе не удалось найти практически ничего по данному
вопросу, хотя, на мой взгляд, ему нельзя не уделять должного внимания. Это, в
первую очередь, относится к проведению текущей периодической оценки
сотрудников, так как, претендуя на вакантную должность (ситуации С1 и С3),
работники должны быть готовы к тому, что им предстоит пройти процедуру оценки.
Особенно актуальной подготовка персонала к предстоящей оценке представляется
при ее проведении в организации впервые, так как создание системы оценки, как и
любое нововведение, требует преодоления сопротивления персонала.
Аттестация представляет собой специфический метод оценки персонала
с целью определения соответствия профессиональной компетенции сотрудника
требованиям рабочего процесса должности, а также уточнения действующих на
предприятии технологических процессов, процедур и должностных инструкций.
Главная цель аттестационной оценки — повышение эффективности должности.
Одной из ее важнейших целей является корректировка мотивационных механизмов
рабочего процесса и определение потребностей в обучении.
Под
оценкой персонала подразумевается:
1.Запланированная,
формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации
(Приложение 5).
2.Оценка с определенной,
исходящей из деятельности предприятия, целью (Приложение
6).
3.Оценка с учетом
определенных критериев.
4.Цели оценки персонала:
5.Справедливая
система оплаты труда.
6.Эффективное
использование сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом.
7.Служит
для планирования повышения квалификации сотрудников.
8.Является
основой для бесед между руководителем и подчиненными.
9.Сочетает
цели предприятия и сотрудника.
10.Защищает
сотрудников от произвола при принятии управленческих решений.
11.Мотивирует
посредством признания по результатам оценки.
Заключение
Компетенция
– круг вопросов, в которых данное лицо обладает авторитетностью (компетентность
состоит из компетенций).
Компетенция
- это знание, навык, способность или характеристика, связанные с выполнением
профессиональной деятельности на высоком уровне, такие как аналитическое мышление
или лидерский потенциал. Некоторые определения компетенции включают мотивы,
убеждения и ценности. Другое определение гласит: компетенция – это группа
знаний в определенной области, навыков и отношений, которые влияют на значительную
часть профессиональной деятельности, связанные с выполнением деятельности,
которые могут быть измерены вопреки принятым стандартам, и которые могут быть
развиты через обучение.
Все
методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников,
которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы
групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников
внутри. Основные методы оценки персонала: экспресс-тестирование; комплексное
тестирование; углубленное тестирование (индивидуальный аудит); анкетирование;
ассессмент-центр; бизнес-интервью.
Предметами
оценки могут быть: выполнение должностных обязанностей; особенности поведения;
эффективность деятельности; уровень достижения целей; уровень компетентности;
особенности личности и т.п.
Рассмотрим
основные факторы оценки, применимые к большинству работников. К ним можно
отнести: профессиональные (знания, опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность,
честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство,
работоспособность); деловые и организаторские (инициативность,
целеустремленность, самостоятельность, собранность, исполнительность,
дисциплинированность, лидерские задатки, оперативность, творческий поход к
делу); потенциальные способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но,
вероятно, раскроются в будущем (в данный момент определяются на основе
тестирования).
В
специальной литературе приводятся, например, такие рекомендации по факторам
оценки работников предприятия:
- для
директора – объем производства, себестоимость, производительность труда,
прибыль, рентабельность;
- для
заместителя директора по персоналу – текучесть кадров (основной фактор),
дисциплина (число прогулов), объем реализации, оборачиваемость средств, на
которые влияет состояние персонала;
- для
начальника отдела кадров – их текучесть, укомплектованность (главный фактор),
число прогулов, состояние подготовки и повышение квалификации кадров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Базаров
Т.Ю., Управление персоналом. – М., 2008.
2.
Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента / Учебное пособие. М.: Финансы и
статистика, 2007.
3.
Барионов
В. А. Бизнес-планирование. М.: Форум, 2008.
4.
Бовыкин
И.В. Новый менеджмент. – М.,2007.
5.
Борисова
Е., Аттестация персонала – вопросы необходимости, Персонал-МИКС,
Научно-практический журнал.20010.№3.
6.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе), Юрист, М.
2009.
7.
Вудкок М.,
Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2008
8. Виханский О.С., А.И.
Наумов. Менеджмент. – М.: Высш. школа, 2008.
9. Генкин Б.М., Основы
управления персоналом. М.,2006
10. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник, - М.: ЮНИТИ, 2009
11. Григорьев Л., Черненко А. Управление
персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2008
12. Джайлс К., Хедж Н.,
Руководство по эффективному самообучению. – Жуковский, 2007.
13. Егоршин А.П., Управление персоналом. – Н.Новгород:
НИМБ, 2007.
14. Журавлев А., Павлова Е.,
Шлычков А., Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации
персонала, - Консультант директора. 2008. №22.
15. Исаенко А.
Оценка и отбор персонала//Кадры. С.Пб – 2009.
16. Кабушкин Г..Р. Основы
менеджмента. - М., 2010.
17. Ковалык В.Н. Теория и
практика управления. – М.: Канди, 2008.
18. Кравченко Л. И. Анализ
финансового состояния предприятия. – Минск: ПКФ "Экацит", 2009.
19. Кузнецова М.И. Мотивация
деятельности. – Спб.: Фирма, 2008.
20. Любанова Т.П., Мясоедова
Л.В., Грамотенко Т. А., Олейникова Ю. А. Бизнес-план: учебно-практическое
пособие. М.: ПРИОР, 2009.
21. Макаревич Л. М.
Бизнес-планирование для малого предприятия. М.: Вершина, 2010.
22. Малиновский П., Методы
оценки персонала. – М. 2008.
23. Маслов Е.В. Управление
персоналом предприятия, «Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2008.
24. Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Изд-во Дело,2006
25. Пелих А. С. Бизнес-план.
М.: «Ось-89», 2009.
26. Пивоваров К. В.
Бизнес-планирование. Учебно-методическое пособие. М.: Дашков и Ко, 2004.
27. Рудак Н. А., Русак В. А.
Основы финансового анализа. – Минск: ООО "Меркавание", 2008.
28. Савченко М., Стань
управленцем, кадровик,- Служба кадров, 2005г. №№ 4-9
29. Соколова Г. Н. Бизнес-планирование для
малого предприятия. М.: Вершина, 2003.
30. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом.
СПб, 2000
31. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе
управления персоналом. – М.: ГАУ, 2007.
32. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.:
Бизнес- школа « Интел- синтез», 2009.
33. Стэнли Янг. Системное управление
организацией. - М.: Советское радио, 1972.
Приложение 1
Таблица 1.1
Методы оценки персонала
|
Название метода
|
Краткое описание метода
|
Результат
|
|
Источниковедческий
(биографический)
|
Анализ кадровых данных, листок
по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании,
характеристика.
|
Логические
заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.
|
|
Интервьюирование (собеседование)
|
Беседа с работником в режиме
«вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения
дополнительных данных о человеке.
|
Вопросник
с ответами.
|
|
Анкетирование
(самооценка)
|
Опрос человека с помощью
специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний.
Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого
и отмечает подходящий вариант.
|
Анкета
«вакансия»
|
|
Социологический опрос
|
Анкетный опрос работников разных
категорий, хорошо знающих оцениваемого
работника (руководители,
коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
|
Анкета социологической оценки,
диаграмма
качеств
|
|
Наблюдение
|
Наблюдение за оцениваемым
работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами
моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
|
Отчет
о наблюдении
|
Продолжение
таблицы 1.1.
|
Тестирование
|
Определение профессиональных знаний и умений,
способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с
последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут
быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три
группы:
- квалификационные, позволяющие
определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие
возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие
физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в
том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству
критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако,
оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти
способности проявляются на практике.
|
Психологический портрет
Психологический портрет
|
|
Экспертные
оценки
|
Формирование группы экспертов,
определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и
реального работника
|
Модель рабочего места
|
|
Критический
инцидент
|
Создание критической ситуации и
наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт,
принятие сложного решения и т.д.)
|
Отчет об инциденте и поведении
человека
|
Окончание
таблицы 1.1.
|
Деловая игра
|
Проведение
организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование
игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт»,
«наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка
персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и
развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых
игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как
правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению
текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.
Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности
командной работы персонала.
|
Отчет об игре. Оценки игроков и
их ролей
Отчет об игре. Оценки игроков и
их ролей
|
|
Анализ конкретных ситуаций
|
Передача работнику конкретной
производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки
предложений по ее разрешению в форме доклада
|
Доклад
с альтернативами решения ситуации
|
|
Ранжирование
|
Сравнение оцениваемых работников
между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке
убывания или возрастания рангов (мест в группе)
|
Ранжированный
список работников (кандидатов)
|
|
Программированный контроль
|
Оценка профессиональных знаний и
умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных
вопросов
|
Карта
программированного контроля, оценка знаний и умений
|
Приложение 2
Таблица 1.2
Характеристики применения
методов аттестации персонала
|
Характеристика метода
|
Аттестационная комиссия
|
Ранжирование
|
Оценоч
ные шкалы
|
Оценка по результатам (МВО)
|
Социо-метрия
|
Assess
ment Center
|
|
Количественная определенность
|
Нет
|
Частично
|
Есть
|
Частично
|
Есть
|
Частично
|
|
Трудоемкость
|
Высокая
|
Низкая
|
Низкая
|
Высокая
|
Средняя
|
Высокая
|
|
Приемлемость для сотрудников
|
Средняя
|
Низкая
|
Средняя
|
Высокая
|
Высокая
|
Высокая
|
|
Приемлемость для руководителя
|
Средняя
|
Высокая
|
Высокая
|
Высокая
|
Высокая
|
Высокая
|
|
Полезность для обоснования
вознаграждений
|
Низкая
|
Средняя
|
Средняя
|
Высокая
|
Низкая
|
Низкая
|
|
Полезность для обсуждения с
сотрудниками
|
Низкая
|
Низкая
|
Средняя
|
Очень высокая
|
Высокая
|
Высокая
|
|
Полезность для определения
потенциала к росту
|
Средняя
|
Низкая
|
Низкая
|
Высокая
|
Высокая
|
Очень высокая
|
Приложение
3
Рис 2.7. Процедура оценки персонала в организации.
Приложение 4
Система методов оценки персонала
|
Название групп (подгрупп) и методов
оценки
|
Выделенные
ключевые кадровые
ситуации
|
|
С1
|
С2
|
С3
|
|
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
|
|
1. Методы выявления показателей
(методы сбора информации).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Анализ документальной информации.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1.1. Анкетирование.
|
+
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.1.2. Библиографический метод.
|
+
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.1.3. Характеристики и рекомендации с последнего места работы.
|
+
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.1.4. Наведение справок о кандидате.
|
+
|
+
|
|
|
|
|
|
|
1.2. Методы личного контакта.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2.1. Собеседование (интервьюирование).
|
+
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
1.2.2. Тестирование
|
+
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
1.2.3. Личностные опросники.
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
1.2.4. Наблюдение и анализ практического поведения и
действий работника.
|
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
1.2.5. Метод стандартных оценок.
|
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
1.2.6. Метод свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам (метод вынужденного выбора).
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
1.2.7. Описательный метод.
|
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
1.2.8. Технология
панельных исследований (метод инспекции отделов кадров).
|
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
1.2. 9. Экспертная оценка (экспертный опрос):
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Оценка «сверху».
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Оценка «сбоку».
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Оценка «снизу».
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
1.2.10. Самооценка.
|
+
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
1.3.
Ситуационные и временные методы.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3.1. Метод «критических событий» (или метод оценки по решающей ситуации, метод оценки
по критическим ситуациям, метод
критического инцидента).
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
1.3.2. Баскет-метод.
|
+
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.3.3. Метод шкалы рейтингов поведенческих установок.
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
1.3.4. Наблюдения в течение испытательного срока.
|
+
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.3.5. Должностные испытания.
|
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.3.6. Стажировка.
|
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.3.7. Метод управления по
целям (management by objectives).
|
|
|
+
|
+
|
|
|
|
|
1.4. Групповые и игровые методы.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.4.1. Деловые игры.
|
+
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
|
1.4.2. Метод комитетов (малых групп).
|
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
1.4.3. Метод независимых судей.
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
1.4.4. Метод групповой дискуссии.
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
2. Методы измерения показателей
|
+
+
+
|
|
|
2.1. Метод рангового порядка
|
|
|
2.1.1. Метод классификации по порядку
|
|
|
2.1.2. Метод альтернативной классификации
|
|
|
2.1.3. Метод попарных
сравнений
|
|
|
2.1.4. Метод образца
|
|
|
2.2. Графические
шкалы
|
|
|
2.3. Метод бальной оценки
|
|
|
2.4. Метод ранжированной бальной оценки по оценочным характеристикам
|
|
|
2.5. Метод свободных оценок
|
|
|
2.6. Метод суммируемых оценок
|
|
|
2.7. Метод заданного распределения
|
|
|
2.8. Принудительно отборочная оценка
|
|
|
2.9. Свободная коэффициентная оценка
|
|
|
2.10. Матричный метод оценки
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 5
ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ
Ф.И.О. работника:________Иванова_Дарья_Сергеевна____________________________
Должность:__________бухгалтер________________________________________________
Подразделение:
______________________________________________________________
Оценка работника за период с 10.02.2008 по10.03.2008
|
Показатель
|
Оценки
|
|
|
плохо
|
|
удовл.
|
хорошо
|
очень
хорошо
|
|
Результативность работы
|
Комментарий: х
|
|
|
Знания и навыки по профилю должности
|
Комментарий:
х
|
|
|
Отношение к работе, работоспособность
|
Комментарий:
|
х
|
|
Инициативность, творческие способности
|
Комментарий: х
|
|
|
Дисциплинированность, управляемость
|
Комментарий:
|
|
|
|
х
|
|
Отношения в коллективе с внешними партнерами
|
|
|
|
|
х
|
Приложение 6
Анкета по оценке персонала бухгалтерии
|
|
Иванова Д.С.
|
Романова А.Ф.
|
Сидорова И.И.
|
Каширина А.З.
|
|
Профессиональная
компетентность по профилю занимаемой должности.
|
|
|
|
|
|
Коммерческие
способности.
|
|
|
|
|
|
Способности к
организации и планированию
|
|
|
|
|
|
Умение
предвидеть, интуиция
|
|
|
|
|
|
Инициативность,
творческие способности
|
|
|
|
|
|
Умение
руководить людьми
|
|
|
|
|
|
Готовность
брать ответственность на себя
|
|
|
|
|
|
Обязательность,
пунктуальность
|
|
|
|
|
|
Требовательность,
жесткость
|
|
|
|
|
|
Работоспособность,
выносливость
|
|
|
|
|
|
Способности к
работе в команде
|
|
|
|
|
|
Гибкость,
дипломатичность
|
|
|
|
|
|
Преданность
компании
|
|
|
|
|
|
Доброта,
отзывчивость
|
|
|
|
|
|
Честность,
порядочность
|
|
|
|
|
* Оценки выставляются по 5 –
бальной шкале