СОДЕРЖАНИЕ
1. Общая
характеристика системы менеджмента ЗАО «-». 3
Общие
сведения о ЗАО «-». 3
Направления
деятельности. 5
Анализ
основных технико-экономических показателей. 7
2. Диагностика этапов кризиса организации.. 10
3. Внешние сигналы, изменяющие конкурентный статус
организации.. 15
4. Экспресс-диагностика финансового состояния
организации 20
5. двухфакторный метод диагностики банкротства. 22
6. Предложения по технологиям антикризисного управления 23
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 25
1. Общая характеристика системы
менеджмента ЗАО «-»
Общие сведения о ЗАО «-»
Закрытое акционерное общество «-» является юридическим
лицом по законодательству РФ и действует на основании устава, ФЗ от 26.12.1995
г. №208-ФЗ «Об акционерных обществах», Гражданского кодекса РФ и законодательства
РФ.
Юридический адрес: 424016, Российская Федерация,
Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Луначарского, д.24а.
ЗАО «-» имеет собственное имущество, самостоятельный
баланс и расчетный счет. Предприятие зарегистрировано Государственной
регистрационной палатой Республики Марий Эл 19 ноября 1999 года,
регистрационный № 2918, свидетельство о государственной регистрации ГИ №
12992918 от 19 ноября 1999 года.
Уставный капитал ЗАО «-» на начало 2002 года составляет
1340 тыс. р., который складывается из 13,4 тыс. обыкновенных акций, номинальной
стоимостью 100 р. Акции общества являются бездокументарными и именными. Они
распространяются только среди своих учредителей. Кроме того, в обществе
создается резервный фонд в размере 5% от его уставного капитала, который
формируется путем обязательных ежегодных отчислений до достижения им установленного
размера.
В соответствии с уставом ЗАО «-» его органами управления являются:
1. Общее
собрание акционеров — высший орган управления обществом,
2. Генеральный
директор — единоличный исполнительный орган.
Обществом ежегодно проводится общее собрание акционеров,
на котором решаются вопросы об избрании ревизионной комиссии (ревизора) общества,
утверждении аудитора общества и другие вопросы.
К компетенции общего собрания акционеров относятся:
1. внесение
изменений и дополнений в устав общества или утверждение устава общества в новой
редакции;
2. реорганизация
общества;
3. ликвидация
общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и
окончательного ликвидационных балансов;
4. определение
количественного состава совета директоров (наблюдательного совета) общества,
избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;
5. определение
количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав,
предоставляемых этими акциями;
6. увеличение
уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или
путем размещения дополнительных акций;
7. уменьшение
уставного капитала общества путем уменьшения номинальной стоимости акций, путем
приобретения обществом части акций в целях сокращения их общего количества, а
также путем погашения приобретенных или выкупленных акций;
8. образование
исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий;
9. избрание
членов ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их
полномочий;
10. утверждение аудитора общества;
11. утверждение годовых отчетов,
годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках
(счетов прибылей и убытков) общества, а также распределение прибыли, в том
числе выплата (объявление) дивидендов, и убытков общества по результатам финансового
года;
12. определение порядка ведения общего
собрания акционеров;
13. избрание членов счетной комиссии и
досрочное прекращение их полномочий;
14. дробление и консолидация акций;
15. принятие решений об одобрении
сделок;
16. принятие решений об одобрении
крупных сделок;
17. приобретение обществом размещенных
акций в случаях, предусмотренных уставом общества;
18. принятие решения об участии в
холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, ассоциациях и иных
объединениях организаций;
19. утверждение внутренних документов,
регулирующих деятельность органов общества;
20. решение иных вопросов,
предусмотренных уставом.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом общества — Генеральным директором, который
избирается общим собранием акционеров на 5 лет.
К компетенции генерального директора относятся все вопросы
руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных
к компетенции общего собрания общества. Генеральный директор без доверенности
действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает
сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания,
обязательные для исполнения всеми работниками общества, подписывает договоры.
Избрание генерального директора общества и досрочное
прекращение его полномочий осуществляются по решению общего собрания
акционеров.
Общее собрание акционеров вправе в любое время принять
решение о досрочном прекращении полномочий генерального директора. Кроме того,
общее собрание акционеров вправе в любое время принять решение о досрочном
прекращении полномочий управляющей организации или управляющего.
Направления деятельности
Основными направлениями деятельности ЗАО «-» являются
производство металлических и деревянных дверей, замков, мебели и кованных изделий.
Производственный процесс является «ноу-хау» предприятия. В
результате применения современного оборудования и технологического процесса
вредных выбросов в атмосферу, в воду в виде промышленных стоков не производится.
Продукция отличается высоким качеством, долговечностью, надежностью в
эксплуатации и производится из экологически чистого сырья. Долговечность
металлических изделий обеспечивается за счет нанесения специального антикоррозийного
покрытия.
Особенностью производственного процесса ЗАО «-» является
то, что потребитель сам (или с помощью специалиста-дизайнера) определяет
внешний вид изделия в соответствии со своими вкусами и запросами. Кроме того,
дизайнеры предприятия предлагают несколько стандартных вариантов того или иного
изделия.
Производимый ассортимент указанной продукции достаточно
широк и рассчитан на потребителя с разным уровнем доходов. Данная продукция пользуется
устойчивым спросом не только на территории Республики Марий Эл, но и далеко за
ее пределами. В настоящее время налажена четкая сеть реализации продукции через
дилеров в таких крупных городах России как Екатеринбург, Казань, Магнитогорск,
Москва, Нижний Новгород, Самара, Санкт-Петербург, Тольятти, Тверь, Челябинск,
Ярославль и многих других. В названных городах открыты торговые
представительства предприятия. Значительная часть продукции экспортируется в
страны ближнего зарубежья, в первую очередь — на Украину.
В перспективе предполагается расширение ассортимента
продукции за счет производства по индивидуальному заказу каминных
принадлежностей и декоративных предметов интерьера (полки, зеркала, тумбочки,
столы, стулья, кровати и др.).
Дополнительно деятельность общества осуществляется по
следующим направлениям:
-
слесарно-сварочные работы;
-
проектирование, монтаж, пуско-наладочные работы, обслуживание
средств автоматики;
-
производство строительных материалов;
-
оптовая и розничная торговля продовольственными и
непродовольственными товарами;
-
посредническая деятельность;
-
рекламные услуги;
-
строительно-монтажные работы;
-
автотранспортное обслуживание физических и юридических лиц;
-
оказание бытовых услуг населению;
-
строительная и ремонтная деятельность;
-
внешнеэкономическая деятельность;
-
иные виды деятельности, не запрещенные федеральным законодательством.
Анализ основных
технико-экономических показателей
Анализ динамики основных показателей хозяйственной
деятельности ЗАО «-» представлен в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Основные
показатели экономической деятельности ЗАО «-»
за 2006‑2008
гг.
|
п/п
|
Показатели
|
Ед.
изм.
|
Годы
|
Отклонение
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007/
2006
|
2008/
2007
|
|
1
|
Объем произведенной продукции
|
тыс.р.
|
27145
|
37145
|
69741
|
136,8
|
187,8
|
|
2
|
Выручка от реализации
|
тыс.р.
|
26478
|
35632
|
64311
|
134,6
|
180,5
|
|
3
|
Среднесписочная численность
работников
|
чел.
|
512
|
550
|
662
|
107,4
|
120,4
|
|
4
|
Выработка на 1 работника
|
тыс.р.
|
53,0
|
67,5
|
105,3
|
127,4
|
156,0
|
|
5
|
Стоимость ОФ
|
тыс.р.
|
1313
|
1375
|
1443
|
104,7
|
104,9
|
|
6
|
Фондоотдача
|
тыс.р.
|
20,7
|
27,0
|
48,3
|
130,7
|
178,9
|
|
7
|
Фондовооруженность
|
тыс.р.
|
2,6
|
2,5
|
2,2
|
97,5
|
87,2
|
|
8
|
Себестоимость продукции
|
тыс.р.
|
25145
|
32122
|
60206
|
127,7
|
187,4
|
|
9
|
Прибыль валовая
|
тыс.р.
|
1333
|
3510
|
4105
|
263,3
|
117,0
|
|
10
|
Прибыль на 1 работника
|
тыс.р.
|
2,6
|
6,4
|
6,2
|
245,1
|
97,2
|
|
11
|
Затраты на 1 рубль продукции
|
тыс.р.
|
0,93
|
0,86
|
0,86
|
93,4
|
99,8
|
|
12
|
Рентабельность основной
деятельности
|
коэф-т
|
0,05
|
0,09
|
0,06
|
192,4
|
62,3
|
|
13
|
Рентабельность продаж
|
коэф-т
|
0,05
|
0,10
|
0,06
|
195,7
|
64,8
|
|
14
|
Рентабельность капитала
|
коэф-т
|
1,02
|
2,55
|
2,84
|
251,4
|
111,4
|
Немаловажным показателем, отражающим деятельность
предприятия является объем произведенной и реализованной продукции. За
анализируемый период этот показатель значительно вырос — на 42596 тыс. руб.,
что положительно характеризует производственную деятельность предприятия.
Если проанализировать динамику показателей за два года, то
можно отметить, что объем производства и объем реализованной продукции за это
время возрос примерно на 80%, однако тем роста прибыли от реализации продукции
и чистой прибыли был значительно ниже.
Так, если в 2006 г. объем реализованной продукции
составлял 26748 тыс. р., а прибыль от реализации составила 1333 тыс. руб., то в
2008 г. при объеме реализованной продукции 69741 тыс. руб. прибыль от
реализации составила только чуть более 4105 тыс. руб. Это связано в первую
очередь с ростом себестоимости продукции (рис.1.1).
Рис. 1.1.
Показатели производственной деятельности предприятия
Фондоотдача показывает, сколько рублей продукции
приходится на каждый рубль основных средств. Если сравнить этот показатель с
нормативным значением (≥ 1) и учесть, что он должен стремиться к
возрастанию, то фондоотдача в нашем случае имеет положительную тенденцию к
росту, который составил 78,9%.
Отрицательным моментом является снижение рентабельности
основной деятельности и рентабельности продаж в 2008 году по сравнению с 2008
годом — на почти на 40%, что в первую очередь вызвано снижением темпов роста
прибыли в 2008 г. по сравнению с 2007 г.
Руководство предприятия своей деятельностью ориентируется
на изучение потребности и запросов потребителей и в качестве одной из главных
задач считает повышение качества производимой продукции.
Целью предприятия является получение прибыли за счет
удовлетворение потребности юридических лиц и населения в товарах народного
потребления.
2. Диагностика этапов кризиса
организации
Любая организация развивается по определенным законам,
которые предусматривают наличие в процессе развития определенных системных кризисов.
Этапы развития и кризисы роста компании иначе можно
назвать жизненным циклом организации. Несмотря на уникальность каждой фирмы,
весь период ее существования можно разбить на основные этапы, через которые она
проходит. Основные из них следующие: внедрение; рост; зрелость; спад.
Все переходы с одной стадии развития на другую будут
сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно,
затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы.
Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы
будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.
Следующий шаг — это определение этапов кризиса организации
(рис. 2.1).
Показатели
экономической
активности
Кризис и банкротство
Время, t
Рис.
2.1. Этапы кризиса организации
Существуют следующие этапы кризиса:
-
этап роста — характеризуется положительной
динамикой технико-экономических показателей, причем темпы роста (прибыли,
активов, рентабельности) выше, чем у ближайших конкурентов и выше
среднеотраслевых. Средняя продолжительность этапа — 1,5-2 года.
-
этап стабилизации — наблюдается положительная
динамика темпов роста, однако она уже не так существенна (1-3%). Фирма не
опережает конкурентов, держится на среднеотраслевом уровне. Существенных
инноваций нет. Средняя продолжительность этапа — 2-3 года.
-
этап стагнации (застой) — отрицательная динамика
технико-экономических показателей. Средняя продолжительность этапа-3-4 года;
-
новый рост;
-
новый этап стабилизации.
На 3-ем шаге при диагностике этапов кризиса организации
выделяют вид кризиса. Их классифицируют следующим образом:
-
кризис сбыта — объем реализованной фирмой продукции
не растет вследствие низкого качества продукции и повышения конкуренции, потери
квалифицированных рабочих либо из-за недозагрузки производственных мощностей;
-
кризис издержек — темпы роста себестоимости выше
темпов роста выручки за счет роста управленческих, коммерческих расходов;
-
кризис финансов — кризис платежеспособности: когда
происходит увеличение степени зависимости от кредиторов, предприятие
рассматривается как финансово неустойчивое;
-
кризис системы управления — нарушение принципа
децентрализации, межличностные конфликты, повышение напряженности и нарушение
социальной стабильности в коллективе; высокая текучесть управленческих и
рабочих кадров.
В данной главе будет проведена диагностика этапов кризиса
ЗАО «-» в соответствии с указанной выше классификацией (табл. 2.1).
В зависимости от этапа развития организации, от масштаба
её
деятельности, условий внешней среды и других факторов, в
организациях может наблюдаться несколько видов кризиса. С точки зрения антикризисного
управления необходимо вовремя распознать вид кризиса, предусмотреть возможные последствия
и предпринять необходимые действия.
Таблица 2.1
Диагностика
этапов кризиса организации
Показатели
|
Характеристика
|
|
1. Жизненный
цикл организации
|
ЗАО
«-» создано в 1998 году и является предприятием среднего бизнеса.
Среднесписочная численность в 2008 году составила 662 человек.
Начиная
с 2006 по 2008 год наблюдается высокий темп роста объемов как произведенной,
так и реализованной продукции. Это связано с закупкой нового производительного
оборудования и освоением новых видов производств и расширением видов
продукции (металлические двери, кузнечное производство)
Заказчиками
на продукцию ЗАО «-» являются юридические и физические лица республики Марий
Эл и других регионов РФ, причем основной объем выпускаемой продукции приходится
на заказчиков из других регионов. В регионах РФ предприятие работает через
сеть дилеров. К концу 2008 года насчитывается около 80 дилерских представительств.
|
|
2.
Этап кризиса
|
Этап
нового роста
|
|
3.
Вид кризиса
|
На
предприятии не диагностируется ни один вид кризиса
|
Дальнейший анализ необходимо провести в соответствии с
методами стратегической диагностики.
Применение стратегической диагностики предполагает
построение систем диагностических показателей, базирующихся на
причинно-следственных связях между показателями, согласовании их между собой.
Такое согласование темпов роста отражено в нормативной структуре показателей,
которая объединяет требования эффективного развития предприятия, упрочения
позиций на рынке, качества выбранной и реализуемой стратегии. Сформулирован
следующий нормативный ряд темпов роста показателей развития предприятия:
Тнр
< Ттз < Тмз < Тдс < Тсс < Тр < Тп,
где Тп - темп роста
прибыли;
-
Тр - темп роста рынка предприятия;
-
Тсс - темп роста себестоимости продукции;
-
Тдс - темп роста добавленной стоимости;
-
Тмз - темп роста материальных затрат;
-
Тзп - темп роста трудовых затрат;
-
Тнр - темп роста нереализованной продукции.
Из нормативного ряда следует, что самым ограничивающим
показателем является темп роста нереализованной продукции, а самым высоким —
темп роста прибыли (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Динамика
показателей стратегической диагностики, тыс. р.
|
Показатели
|
|
Годы
|
Темпы роста
|
Средний темп роста
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2007 к 2006
|
2008 к 2007
|
|
Валовая
прибыль
|
Тп
|
1333
|
3510
|
4105
|
263,3
|
117,0
|
190,1
|
|
Объем
реализации продукции
|
Тр
|
26478
|
35632
|
64311
|
134,6
|
180,5
|
157,3
|
|
Себестоимость
|
Тсс
|
25145
|
32122
|
60206
|
127,7
|
187,4
|
157,6
|
|
Добавленная
стоимость
|
Тдс
|
9052
|
10600
|
20470
|
117,1
|
193,1
|
155,1
|
|
Материальные
затраты
|
Тмз
|
19613
|
23128
|
42746
|
117,9
|
184,8
|
151,4
|
|
Трудовые
затраты
|
Ттз
|
5783
|
6746
|
14449
|
116,6
|
214,2
|
165,4
|
|
Объем
нереализованной продукции
|
Тнр
|
667
|
1513
|
5430
|
226,8
|
358,9
|
292,9
|
Сравним с нормативным рядом:
Тнр < Ттз < Тмз < Тдс < Тсс < Тр < Тп
292,9
> 165,4 > 151,4 < 155,1 < 157,3 < 157,5
< 190,1
Далее необходимо выявить причины несоответствия
фактического и нормативного рядов, сделать выводы об угрозах возникновения
кризиса организации.
Таким образом, выявлено несоответствие следующих
показателей:
1. темпы
роста объема нереализованной продукции выше темпов роста трудовых затрат;
2. темпы
роста трудовых затрат выше темпов роста материальных затрат.
Возможно, это является признаком кризиса системы
управления кадрами на предприятии.
Построим график расчетов статистических показателей (рис.
2.1).
Рис.
2.1. Показатели стратегической диагностики
Вывод: на основании проведенной диагностики можно сделать
обобщение, что угроза кризиса для ЗАО «-» незначительна.
3. Внешние
сигналы, изменяющие конкурентный статус организации
Анализ внешних сигналов, изменяющих конкурентный статус
ЗАО «-», представлен в следующей таблице.
Таблица 3.1
Внешние
сигналы о возможных изменениях
конкурентного
статуса организации
|
Факторы внешней среды
|
Сигналы о возможных изменениях состояния
среды
|
|
Агрегированные
|
Детализированные
|
Сигналы о расширении возможностей
организации
|
Сигналы о нарастании угроз
|
|
1. Параметры спроса
|
Величина
спроса
|
Рост величины спроса как на старые, так и на новые
товары фирмы
|
|
|
Стабильность
спроса
|
Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
|
|
|
Требования
покупателей
к качеству товаров
|
|
Нарастание
спроса на товары, превышающие стандарты
качества
|
|
Эластичность
спроса
|
|
Увеличение эластичности спроса на товары фирмы
|
|
Разнообразие
(сегментация) потребителей
товаров фирмы
|
Появление
новых сегментов рынка, предъявляющих спрос на товары
разного уровня, выпускаемые фирмой
|
|
|
Экономический
потенциал покупателей
|
|
Снижение покупательной способности
населения
|
|
2. Параметры факторов
производства
|
Конъюнктура
рынков сырьевых и материальных ресурсов
|
Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов
Снижение цен на сырье и материалы
|
|
|
Конъюнктура
рынков трудовых ресурсов
|
Снижение уровня занятости, избыточное предложение на
рынках труда
Стабилизация
уровня оплаты труда
|
|
|
Конъюнктура
рынков средств производства
|
Рост
предложения средств производства
Снижение
цен на средства производства
|
|
|
3. Параметры конкурентной среды
|
Соперничество
между существующими
конкурирующими системами
|
Конкурентный
статус фирмы — основного конкурента (ООО «Сириус-М») существенно понизился
|
Существует
ценовая война
|
|
Экономические
возможности и
торговые способности покупателей
|
Основная
масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
|
|
|
4.
Дея-
тель-
ность государ-
ствен-
ных властных
структур
|
Налоговая
политика
|
Снижение
налоговых ставок
|
|
|
Политика
цен и доходов
|
Введены
свободные цены на товары и услуги
|
|
|
5. Случайные явления
|
Форс-мажорные
обстоятельства
|
Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия
маловероятны
|
|
Далее проведем оценку влияния внешних сигналов по каждому
детализированному показателю по 5-балльной шкале. При этом сигналы о расширении
возможностей организации оценим с положительным знаком, а сигналы о нарастании
угроз — с отрицательным.
Расчет итоговой оценки по агрегированному фактору внешней
среды: рассчитываются отдельно суммы по каждому детализированному фактору и
среднее арифметическое значение от полученных сумм по агрегированному фактору
(таблица 3.2).
Таблица 3.2
Оценка
внешних сигналов о возможных изменениях конкурентного статуса
|
Факторы внешней среды
|
Сигналы о возможных изменениях состояния
среды
|
Итоговая оценка по агрегированному
фактору
|
|
Агрегированные
|
Детализированные
|
Сигналы о расширении возможностей организации
|
Сигналы о нарастании угроз
|
|
Описание
|
Балл
|
Описание
|
Балл
|
|
1. Параметры спроса
|
Величина
спроса
|
Рост величины спроса как на старые, так и на новые
товары фирмы
|
5
|
|
|
4
|
|
Стабильность
спроса
|
Стабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмы
|
4
|
|
|
|
Требования
покупателей к качеству товаров
|
|
|
Нарастание
спроса на товары, превышающие стандарты
качества
|
-3
|
|
Эластичность
спроса
|
|
|
Увеличение эластичности спроса на товары фирмы
|
-3
|
|
Разнообразие
(сегментация) потребителей
товаров фирмы
|
Появление
новых сегментов рынка
|
5
|
|
|
|
Экономический
потенциал покупателей
|
|
|
Снижение покупательной способности
населения вследствие экономического
кризиса и инфляции
|
-3
|
|
2. Параметры факторов
производства
|
Конъюнктура
рынков сырьевых и материальных ресурсов
|
Рост предложения сырьевых и материальных ресурсов
Снижение цен на сырье и материалы
|
5
3
|
|
|
4
|
|
Конъюнктура
рынков трудовых ресурсов
|
Снижение уровня занятости, избыточное предложение на
рынках труда
Стабилизация
уровня оплаты труда
|
4
4
|
|
|
|
Конъюнктура
рынков средств производства
|
Рост
предложения средств производства
Снижение
цен на средства производства
|
4
3
|
|
|
|
3. Параметры конкурентной среды
|
Соперничество
между существующими конкурирующими системами
|
Конкурентный
статус фирмы — основного конкурента (ООО «Сириус-М») существенно понизился
|
4
|
Существует
ценовая война
|
|
4
|
|
Экономические
возможности и
торговые способности покупателей
|
Основная
масса покупателей — субъекты рынка совершенной конкуренции
|
4
|
|
|
|
4.
Дея-
тель-
ность государ-
ствен-
ных властных
структур
|
Налоговая
политика
|
Снижение
налоговых ставок
|
2
|
|
|
3
|
|
Политика
цен и доходов
|
Введены
свободные цены на товары и услуги
Введено
налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен
|
4
3
|
|
|
|
5. Случайные явления
|
Форс-мажорные
обстоятельства
|
Фирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны
|
4
|
|
|
4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Графически профиль внешних сигналов на основе итоговых
оценок приведено на рис. 3.1.
Рис.
3.1. Профиль внешних сигналов
Вывод: угрозы могут возникнуть в конкурентной среде.
4. Экспресс-диагностика
финансового состояния организации
Экспресс-диагностика кризисного состояния предприятия
предусматривает расчет и анализ четырех коэффициентов:
1. общей
ликвидности Кол;
2. обеспеченности
собственными средствами Косс;
3. восстановления
платежеспособности предприятия Квп;
4. утраты
платежеспособности предприятия Куп.
Необходимо проанализировать указанные показатели:
Коэффициент общей ликвидности Кол характеризует
общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения
хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств
Коэффициент обеспеченности собственными средствами Коcc
характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых
для его финансовой устойчивости
Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а
предприятие неплатежеспособно, если Ктл<2, Косс<0,1.
Коэффициент восстановления платежеспособности
предприятия Квп определяется как отношение расчетного Ктл к его установленному
значению. Расчетный Ктл определяется как сумма фактического значения Ктл на конец
отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и
началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный
равным 6 месяцам.
Экспресс-диагностика финансового состояния анализируемой
организации проводится на начало и конец отчетного года в соответствии с таблицей 4.1.
Таблица 4.1
Экспресс-диагностика
финансового состояния организации
|
Наименование показателя
|
Усл.
обознач.
|
Значения показателей
|
Нормативное
значение
показателя
|
|
На начало
года
|
На конец
года
|
|
1.
Коэффициент общей
ликвидности
|
Кол
|
2,193
|
2,257
|
>2
|
|
2.
Коэффициент
обеспеченности
собственными средствами
|
Косс
|
0,252
|
0,312
|
>0,1
|
|
3.
Коэффициент
восстановления
платежеспособности
|
Квп
|
—
|
1,56
|
> 1
|
|
4.
Коэффициент утраты
платежеспособности
|
Куп
|
—
|
—
|
>1
|
Коэффициент общей ликвидности — немного выше нормы, а
коэффициент обеспеченности собственными средствами — намного выше нормативного
значения. Поэтому предприятие можно признать финансово устойчивым, платежеспособным.
Коэффициент восстановления рассчитывается для периода в 12
мес. Поскольку Квп > 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность
восстановить свою платежеспособность за 12 мес.
Если Квп<1, рассчитывается коэффициент утраты
платежеспособности (Куп). В данном случае Квп > 1, поэтому расчет не проводится.
5. двухфакторный
метод диагностики банкротства
Наиболее простой из методик диагностики банкротства
является двухфакторная математическая модель, при построении которой
учитывается всего два показателя: коэффициент текущей ликвидности и удельный
вес заёмных средств в пассивах. На основе статистической обработки данных по
выборке фирм в странах с рыночной экономикой были выявлены весовые коэффициенты
для каждого из этих факторов. Для США данная модель выглядит следующим образом:
Х = —0,3877 —
1,0736 * Ктл + 0,0579 * Дзсп,
где Ктл — коэффициент текущей ликвидности;
Дзсп — доля заемных средств в пассивах.
Рассчитаем для нашего предприятия:
Х = - 0,3877 —
1,0736 * 2,5 + 0,0579 * 0,23 = -2,6
Оценка результатов диагностики приведена в таблице 5.1.
Таблица 5.1
Результаты
расчетов двухфакторной математической модели
|
Значение X
|
Вероятность банкротства
|
|
Х>0,3
|
вероятность банкротства велика
|
|
- 0,3 <Х< 0,3
|
вероятность банкротства средняя
|
|
Х<-0,3
|
вероятность банкротства мала
|
|
Х = 0
|
вероятность банкротства равна 0,5
|
Для коэффициента
Х= -2,6 выполняется третье неравенство: -2,6 < -0,3, поэтому
вероятность банкротства ЗАО «-» мала.
6. Предложения
по технологиям антикризисного управления
На основе результатов диагностики угрозы возникновения
кризиса для ЗАО «-» была получена оценка финансового состояния предприятия и
конкретизированы формы и методы возможного финансового оздоровления.
Непосредственной угрозы банкротства и возникновения
кризиса на предприятии не выявлено. Тем не менее, с целью устранения возможного
кризиса, финансовое управление на предприятии может быть осуществлено по трем
направлениям:
1. Повышение
платежеспособности;
2. Повышение
финансовой устойчивости;
3. Обеспечение
финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках этапа повышения платежеспособности возможно
организовать продажу ряда объектов недвижимости по периметру предприятия,
главным образом административных зданий, которыми предприятие просто перегружено.
Требуется также обеспечить максимальную гибкость
управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода
к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям,
способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные
решения.
А главное направление в серии необходимых преобразований —
это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого
нужно отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и
производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих
технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации.
Основные мероприятия этого плана:
-
максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих
и изготовление его набора собственными силами;
-
разработка и изготовление также своими силами заводской
нестандартной технологической оснастки;
-
переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками
материалов на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку
бартер — это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов;
-
повсеместный контроль за использованием всех производственных
ресурсов — финансовых, материальных, трудовых;
-
жесткое управление структурой себестоимости продукции.
Должна быть поставлена и неукоснительно выполняться задача
выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на
стоимость сырья и материалов, другая треть — на фонд заработной платы, оставшаяся
— на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности
этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.
Реализация данных мер поможет предприятию выявить новые
возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации
планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов
продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий,
дальнейшее расширение производства.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный
закон Российской Федерации «О несостоятельности
(банкротстве)» //Консультант-Плюс.
2. Антикризисное
управление /Под ред. А.М.Ковалевой. — М.: Финансы и статистика, 2007.
3. Антикризисное
управление /Под. ред. Короткова Э.М. — М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Антикризисный
менеджмент /Под. ред. проф. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей
"ТАНДЕМ", Издательство ЭКМОС, 2005.
5. Бланк И.А.
Основы финансового менеджмента. — К.: Ника-Центр, 2006.
6. Бригхем
Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. — СПб.: Экономическая школа, 2006.
7. Дж.К.Ван
Хорн. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 2007.
8. Иванов
В.Н., Выскребцев В.А. Основы антикризисного управления в предпринимательской
деятельности. — М.: Макцентр, 2007.
9. Оценка
бизнеса /Под. ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А. — М.: Финансы и
статистика, 2004.
10. Справочник кризисного управляющего
/Под. ред. проф. Уткина Э.А. — М.: Ассоциация авторов и издателей
"ТАНДЕМ", Издательство ЭКМОС, 2005.