Оглавление
1. Краткое описание......................................................................................... 3
2. Бизнес и его общая стратегия...................................................................... 5
3. Рынок и маркетинговая стратегия............................................................. 20
4. Производство и эксплуатация.................................................................... 37
5. Управление и процесс принятия
решений................................................. 40
6. Финансы...................................................................................................... 43
7. Факторы риска............................................................................................ 48
8. Прогнозный анализ
финансово-экономической деятельности предприятия 50
Список использованной литературы............................................................. 51
1. Краткое описание
Общество
с ограниченной ответственностью ООО Автосервис «Престиж» является юридическим
лицом и действует на основании устава законодательства Российской Федерации.
Юридический
адрес: г. Челябинск, ул. Копейское шоссе, 23а. ООО Автосервис «Престиж» образован
в 1998 году. Предприятие было открыто с уставным капиталом 10000 рублей.
Основной целью общества является получение прибыли.
Предметом
деятельности Общества является производственно-хозяйственная деятельность,
направленная на удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического
назначения, в разработке и внедрении новых технологий; практическая реализация
научно-технических достижений; выполнение работ и оказание услуг.
Целями
деятельности Общества являются: полное и качественное удовлетворение потребностей
российских и иностранных юридических лиц и потребностей населения в насыщении рынка
товарами народного потребления, оказании услуг и реализации на основе полученной прибыли социальных и
экономических интересов его участников и всех работников общества.
Основными
сферами деятельности предприятия являются продажа и установка автомобильных
шин, ремонт и диагностика легковых автомобилей, кузовные работы. В ближайшее
время планируется создание автомоечного комплекса.
Автомойки будет оснащена
самым передовым моечным и очистным оборудованием - Мойка портального типа фирмы
KARCHER. Процесс мойки состоит из следующих стадий: промывка, очистка,
натирание воском и сушка. Промывка - на машину наносится автоматически
дозируемый шампунь и вода из водяной арки спереди аппарата. Очистка
производится при помощи щеток. Натирка воском важна для качественной сушки.
Автоматические мойки обеспечивают высокую пропускную способность (в данном
случае - 10 автомобилей в час). И, что немаловажно, могут обслуживаться всего
одним оператором.
Таблица 1
Стоимость услуг автомойки
|
Наименование услуги
|
Стоимость одного
посещения (руб.)
|
|
При оплате разового посещения
|
При оплате более 2 посещений в месяц
|
|
Комплексная мойка автомобиля
|
250
|
220
|
|
Только кузов
|
100
|
90
|
|
Только днище
|
80
|
70
|
|
Мойка двигателя
|
80
|
70
|
|
Комплексная химчистка
|
250
|
220
|
Перед тем, как машина
заедет на мойку, с неё смывается основная грязь и те абразивные частицы,
которые могут поцарапать покрытие (устанавливается блок предварительного
смачивания автомобиля).
По сравнению с другими
автоматическими мойками эти цены вполне конкурентоспособны, что при высоком
качестве оказания услуг благоприятно скажется на деятельности организации.
Несомненное достоинство
автомойки - профессиональный аппарат для химической чистки текстильных
покрытий. Новейшее оборудование использует метод струйной экстракции
(орошения-всасывания). При этом методе чистящий раствор впрыскивается под
давлением через сопла и одновременно всасывается обратно. Ткань, таким образом,
промывается вплоть до несущего слоя.
2. Бизнес и его общая стратегия
Главная цель предприятий
автосервиса как коммерческих организаций заключается в оказании населению услуг
по техническому обслуживанию и ремонту легковых автомобилей с одновременным
достижением максимально возможной прибыли для его учредителей. Специфика
деятельности предприятий автосервиса заключается в следующем:
1. Технически сложные работы
по обслуживанию и ремонту автотранспортных средств требуют специальной
квалификации и должны быть сертифицированы утвержденными для этой цели
органами. Перечень работ
утвержден Постановлением Правительства РФ от 13.08.97 г. № 1013;
2. Предприятия
автосервиса относятся к сфере обслуживания населения, поэтому на них в качестве
первичных документов используются бланки строгой отчетности, часть из которых
позволяет проводить учет денежных средств, поступающих от населения, без
применения контрольно-кассовых машин. Перечень таких бланков представлен в
Письме Минфина России от 20.04.95 г. № 16-00-30-33 и Письме Госналогслужбы России от 31.03.98 г. № ВК-6-16/210;
Автосервис сейчас
интересует государство только в плане получения от него налогов.
Вряд ли стоит кому-то
доказывать, что качественный ремонт или техническое обслуживание автомобиля
прямо влияет на безопасность дорожного движения. Сделать такой вид услуги с
соблюдением всех технических и технологических требований можно только на
специализированных СТОА, имеющих специальное оборудование, квалифицированные
кадры. Для обеспечения безопасности на дорогах просто необходимо обратить самое
серьезное государственное внимание на работу СТОА. Нет, речь не идет о
финансовой поддержке частного бизнеса, говорить следует о государственном
протекционизме в отношении сертифицированных, так сказать, легальных станций
обслуживания.
Налоговое планирование и
прогнозирование финансового результата хозяйствования, как правило,
осуществляются в рамках определенных технико-экономических ограничений,
главными из которых являются следующие.
1) сформировавшиеся в
конкурентной борьбе и при воздействии спроса населения рыночные цены на работы
и услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, лимитирующие
величину выручки предприятия, а значит, и его коэффициенты рентабельности;
2) уровень оснащенности
предприятия оборудованием и его укомплектованность кадрами, определяющие нижнюю
границу себестоимости работ (услуг) и качества их исполнения;
3) наличие существенных
налоговых обязательств перед государством, влекущих за собой заметные
дополнительные денежные расходы, не связанные с технико-экономическими
показателями предприятия.
Самым простым и доступным
способом проведения исследований по прогнозированию с одновременным оцениванием
величины предстоящих налоговых платежей следует считать построение с помощью
бухгалтерских проводок схемы хозяйственной деятельности предприятия в виде
замкнутой денежной системы
Поэтому построение схемы
хозяйственной деятельности предприятия автосервиса лучше всего начать с
установления таких основополагающих параметров, как себестоимость, выручка, тип
договорных отношений, спектр налоговых платежей, дивиденды учредителей.
Оценку себестоимости
выполняемых работ (оказываемых услуг) целесообразно производить по статьям
затрат: материальные затраты; фонд заработной платы; отчисления в социальные
фонды; амортизация основных средств; прочие расходы (коммунальные и налоговые
платежи, расходы по аренде и т. п.). Для удобства последующего анализа статьи
затрат можно представить в процентном отношении к себестоимости.
Затем следует перейти к ожидаемой выручке В, которую можно оценить по формуле:
|
В = С + П + НДС + НПр,
|
(1)
|
где C – себестоимость
работ (услуг), включая коммерческие расходы; П – прибыль, ожидаемая от
реализации работ (услуг); НДС – налог на добавленную стоимость; НПр – налог с
продаж.
Размер предполагаемой
прибыли можно оценить либо по выбранному коэффициенту рентабельности
относительно себестоимости работ (услуг) Кр(С), либо по коэффициенту
рентабельности относительно выручки Кр(В):
|
Кр(С) = П : С х 100%;
|
(2)
|
|
Кр(В) = П : В х 100%.
|
(3)
|
При этом следует помнить
об ограничениях, упомянутых выше.
Под менеджментом в
автопроизводстве и автосервисе мы понимаем управление процессом создания,
сбыта, услуг и систем качества в автотранспортной сфере. Менеджмент качества
автотранспортных услуг ориентируется на заказчика и предусматривает постоянное
повышение общих показателей деятельности предприятия, организацию полного
привлечения работников к решению поставленных задач, обеспечение взаимовыгодных
отношений с поставщиками. Такой подход – значительный шаг вперед, так как
деятельность в системе менеджмента качества (СМК) рассматривается не в статике,
а в динамике, поскольку в процессе, в отличие от элемента, всегда присутствует
фактор времени. Главную цель при этом определяет Политика в сфере качества,
которая включает основные принципы, главную цель и направления (пути) её
достижения. Большое значение имеет и постоянный учёт мнения и требований
потребителя.
Не последнее место в
разработке системы управления качеством занимает документирование, которое
обеспечивает информативность и лаконичность изложения проблем и задач,
установление методов, необходимых для управления процессом создания,
восстановления и обслуживания автотранспортных средств. Целесообразно
разработать и использовать в работе стандарты предприятия «Процессы системы
управления качеством». Документирование предусматривает и разработку модели
процесса, что позволяет проводить мониторинг и расчет характеристик, а
соответственно – отслеживать перспективный рост предприятия.
Менеджеру необходимо
постоянно учитывать амплитуду колебания спроса, его возрастание и спад. По
данным иследователей, достаточно гарантированный запас для системы с
фиксированным объёмом заказов – около 34 единиц. А для системы с фиксированными
интервалами между заказами гарантированный запас должен составлять около 130
единиц.
Менеджмент качества
автотранспортных услуг предусматривает тесное взаимодействие служб автосервиса
со службами управления качеством работы предприятий, разрабатывающих и
изготавливающих различные типы и модели транспортных средств (ТС), а также
устанавливающих гарантированные сроки безремонтной работы ТС. В период
гарантийной работы «производитель обеспечивает соблюдение установленных
требований к ТС с условием выполнения потребителем правил эксплуатации, в
частности, правил сохранения и транспортирования ТС» [6, 20].
Интенсивная эксплуатация
ТС характеризуется значительным увеличением количества, номенклатуры и
стоимости ремонта. Соответственно возрастает величина многих эксплуатационных
затрат. Это, в свою очередь, приводит к сокращению расчетных сроков службы ТС
по сравнению с их оптимальным термином службы. Например, на автомобиль «Бора»
существует годовая заводская гарантия без ограничения пробега. «В этот период
гарантийные обязательства готов выполнить любой из 34 российских дилеров
«Фольксвагена» при условии, что автомобиль регулярно проходил плановые
технические обслуживания через 15000 км» [5, 15].
Качество услуг,
предоставляемых предприятиями автосервиса, зависит от различных факторов:
квалификации работников, условий труда, уровня ремонтного оборудования - и во
многом предопределяется наличием современных организационно-технических и
нормативных документов.
Основной задачей таких
предприятий является максимальное удовлетворение интересов и ожиданий
потребителей, то есть владельцев обслуживаемых автотранспортных средств (АТС).
Действовавшая в
доперестроечный период единая государственная система
"Автотехобслуживание" была достаточно совершенна в части
организационно-методического и нормативного обеспечения. В рамках этой системы
существовали строгие и обоснованные требования по планированию цехов, схемы
трудоемкости работ по техническому обслуживанию и ремонту (ТОиР) конкретных
моделей АТС. Была определена единая система нормирования диагностических
параметров, действовал единый табель технологического оборудования.
К сожалению, совершенство
этой системы носило лишь теоретический характер. Нормально и эффективно
функционировать она не могла. Причин тому было множество.
Во-первых, мощность
системы "Автотехобслуживание" удовлетворяла не более 30% потребностей
автомобильного парка страны. Во-вторых, отсутствовала конкуренция между
ремонтными предприятиями. В-третьих, в стране установился хронический дефицит
запасных частей, которые в основном распределялись по предприятиям
автотехобслуживания. В результате основные функции этих предприятий в ущерб
качеству предоставления услуг прозаично сводились к реализации запчастей. При
этом их фактическая стоимость возрастала на величину стоимости "условно
предоставляемых услуг".
В связи с тем, что в
частном секторе практически не использовались грузовые автомобили и автобусы,
отсутствовала и система их автосервиса. Парк грузовых автомобилей обслуживался
и ремонтировался на предприятиях, их эксплуатирующих, а функции специально
созданных фирменных центров для ТОиР АТС также сводились к формальному
распределению и реализации запасных частей. В стране отсутствовала эффективная
индустрия по производству специализированного технологического (гаражного и
диагностического) оборудования и инструмента, были ограничены его поставки
из-за рубежа.
Идеальная система
автосервиса выглядит так: крупный центр по продаже автомобилей включает в себя
и фирменный техцентр, и склад запасных частей, и мойку, и магазин. Фирмы,
торгующие автомобилями, несут за них полную ответственность плюс обеспечивают
гарантийное обслуживание. И торгуют они новыми машинами, а что такое новое
авто, объяснять не надо. Постепенно наш рынок автоуслуг движется именно к такой
схеме обслуживания.
Вторым достаточно большим
подвидом предприятий автосервиса являются небольшие станции техобслуживания,
включающие в себя ремонтный отдел, мойку и магазин запчастей. На таких
предприятиях работает небольшой коллектив в количестве 15-20 человек. Качество
обслуживания здесь проигрывает крупным автоцентрам, а цены примерно теже.
И, наконец,
"частники". Это самая непредсказуемая категория, предлагающая
автоуслуги населению. И самая неуловимая. Многие частные гаражи по ремонту
работают нелегально, безо всяких документов. Зачастую такие СТО не платят
налоги. Частные станции техобслуживания включают в себя в лучшем случае гараж
на два-три бокса и предлагают такие услуги, как замена масел, шиномонтаж,
ремонт ходовой, развал-схождение и т.д.
На сегодняшний день
автосервис работает, опираясь на Правила оказания услуг (выполнения работ) по
техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, утвержденных
Постановлением правительства РФ от 1 апреля 2001 г. N290.
Оказание услуг
автосервиса включает в себя информирование, организационные и предметные
операции. Задача того, кто оказывает услуги, состоит в том, чтобы удовлетворить
потребности клиента с учетом всех трех операций. К примеру, все турецкие
автозаправочные станции и станции технического обслуживания информировали
своего потребителя о получении сертификатов соответствия стандарту ИСО 9002
версии 2003 года (серия стандартов ИСО 9000 включает стандарты на разработку и
внедрение систем менеджмента качества).
Важнейшим элементом в
системе информационного обеспечения качества является диагностика. Точный
диагноз при определении технического состояния автомобиля включает в себя
определение и согласование операций, которые, по мнению специалиста, должны
быть выполнены, чтобы устранить неисправность и привести автомобиль в
состояние, при котором он соответствует требованиям безопасности движения,
экологии и потребностям заказчика. Вместе с тем, инструментальное
диагностирование, как показывает практика, не позволяет производить оценку
качества в полном объеме.
Исследования, проведенные
в Германии на СТО, свидетельствуют о том, что при диагностировании
"Мерседес-Бенц" допускается 29,6% ошибок, "Тойоты" - 36,3%,
БМВ - 38,1%, "Мазды" - 47,5%, "Ниссана" - 55,5%. Таким
образом, разработка более совершенных форм и методов информационного
обеспечения качества услуг является весьма важной задачей. Хотя этот вопрос
звучит актуально лишь для СТО, оснащенных диагностическим оборудованием.
В последние несколько лет
в профессиональный оборот активно вводится идея о дальнейшем развитии методов
управления качеством и формировании следующей за стандартами ИСО серии 9000
системы управления качеством продукции.
Этой системе, а точнее-
методологии, на которой строятся системы будущего, дано наименование Total
Quality Management (TQM).
Всеобщее управление
качеством представляет собой концепцию, предусматривающую всестороннее
целенаправленное и хорошо скоординированное применение систем и методов
управления качеством во всех сферах деятельности от исследований и разработок
до послепродажного обслуживания при участии руководства и служащих всех уровней
и при рациональном использовании технических возможностей.
TQM состоит из трех
составных частей:
А) Ключевая система -
методы и средства, которые применяются для анализа и исследования. Они основаны
на общепризнанном математическом аппарате, статистических методах контроля.
Б) Система технического
обеспечения - это приемы и программы, позволяющие обучить персонал владению
этими средствами и правильному их использованию.
В) Система непрерывного
развития самих принципов и содержания TQM
Эффективность TQM зависит
от трех ключевых условий:
А) высшее должностное
лицо энергично выступает за повышение качества;
Б) инвестиции
вкладываются не в оборудование, а в людей;
В) организационные
структуры преобразуются или создаются специально под всеобщее управление
качеством.
Так как Всеобщее
Управление Качеством предполагает все стороннее управление всей деятельностью
предприятия, то TQM включает в себя:
•Контроль в процессе
разработки новой конструкции.
•Оценку качества опытного
образца, планирование качества продукции и производственного процесса,
контроль, оценку и планирование качества поставляемого материала.
•Входной контроль
материалов.
•Контроль готовой
продукции.
•Оценку качества
продукции.
•Оценку качества
производственного процесса.
•Контроль качества
продукции и производственного процесса.
•Анализ специальных
процессов (специальные исследования в области качества).
•Использование информации
о качестве продукции.
•Контроль аппаратуры,
дающей информацию о качестве продукции.
•Обучение методам
обеспечения качества, повышение квалификации персонала.
•Гарантийное
обслуживание.
•Координацию работ в
области качества.
•Совместную работу по
качеству совместно с поставщиками.
•Использование цикла PDCA (plan - do - check - action)
•Работу кружков качества.
•Управление человеческим
фактором.
•Работу в области
качества по методу межфункционального управления.
•Участие в национальных
компаниях по качеству.
•Выработку политики в
области качества.
•Участие служащих в
финансовой деятельности, воспитание сознательного отношения к качеству.
•Проведение мер по
формированию культуры качества.
•Подготовку
управленческих кадров для руководства деятельностью в области качества.
•Возложение
ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.
В настоящее время
качество продукции определяется качеством производственных процессов.
Здесь необходимо отметить
одну особенность. С ростом благосостояния изменяется спектр потребностей, а
следовательно, и спектр ощущений. А это в свою очередь изменяет требования к
качеству производственных процессов, что должно привести к изменению
качественных показателей продукции.
Формирование качества
предприятия осуществляется на основе многолетнего формирования стабильного
качества производственных процессов на этом предприятии и стабильного высокого
качества производимой на этом предприятии продукции.
При создании новой СМК
или модернизации имеющейся СК прежде всего необходимо уделить внимание таким
вопросам, как:
- осмысление концепции
деятельности в новых экономических условиях;
- определение стратегии и
целей в области качества на основе анализа миссии и видения организации;
- разработка политики в
области качества, направленной на удовлетворение потребностей и ожиданий всех
заинтересованных сторон, реализацию конкурентных преимуществ, используя СМК как
средство повышения конкурентоспособности и устойчивости функционирования
организации;
- разработка собственной
процессной модели СМК, выделение основных и вспомогательных процессов,
определение их последовательности и взаимодействия;
- идентификация запросов
потребителей и заинтересованных сторон (например, сотрудников, поставщиков,
владельцев, общества) и их удовлетворение более эффективным, чем у конкурентов,
образом;
- маркетинговый подход к
роли организации и освоению ею соответствующего сектора рынка в условиях
конкуренции.
практика сертификации СМК
отечественных предприятий показывает, что целесообразно соблюдать следующие
этапы, дополняющие и расширяющие этапы внедрения СМК, рекомендованные
руководством ИСО/ТК 176:
Этап 1. Подготовка.
Необходимо планировать
создание СМК. Следует сформировать руководящий комитет и рабочую группу. В
руководящий комитет необходимо включить представителя руководства и высших
руководителей организации. В рабочую группу должны входить те сотрудники
организации, которые будут заниматься документированием различных процессов и
модернизацией различных элементов СК; это должны быть лица, ответственные за
подобные процессы.
Опыт участия в
сертификационных аудитах в ряде организаций позволяет сделать вывод о том, что
наиболее актуальны проблемы, связанные с анализом СК руководством организации.
И дело не только в том, что подобные анализы проводятся не всегда регулярно.
Причина - отсутствие в некоторых организациях служб управления качеством.
Улучшить результативность
и эффективность СМК можно только сосредоточив внимание на потребностях и
ожиданиях каждого сотрудника, стремясь, чтобы индивидуальные цели каждой
личности совпадали с целями организации. Условием успешности такой стратегии
служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и
сотрудниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической
ситуации, складывающейся в организации, об изменениях в соответствующих
секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях и их
результатах. Еще одно условие успешности выражается в предложенной еще в 70-х
годах прошлого столетия формулой В.А. Трапезникова: <Знают - могут - хотят -
успевают>.
Этап 2. Обучение
персонала.
Организуйте необходимое
обучение для сотрудников, участвующих в разработке СМК. Обеспечьте информацией
о МС ИСО серии 9000, а также о руководствах по отдельным аспектам систем
менеджмента качества.
Успешность стратегий,
направленных на качество, в развитых зарубежных странах свидетельствует, что
учиться методам улучшения качества продукции, товаров и услуг нужно всем. На
наш взгляд, обучение управлению качеством в организации должно начинаться с
высшего руководства, поскольку именно оно принимает стратегическое решение о
необходимости разработки СМК по требованиям стандартов ИСО серии 9000. Принимая
такое решение, руководство должно видеть выгоды и преимущества, которые несет с
собой внедрение СМК для всех сотрудников. Опыт свидетельствует, что наибольший
эффект достигается, если обучение проходит сверху вниз: руководители
предприятия - руководители структурных подразделений - сотрудники. Зарубежные
специалисты по этому поводу говорят: <Никто не должен проходить обучение по
программе качества ранее своего непосредственного начальника>. Думается, что
это разумно. Чем выше уровень руководителей, тем глубже они должны понимать
суть разносторонней природы качества.
Внедрение СМК
предполагает, что каждый сотрудник организации должен нести ответственность за
результаты своего труда. Принятие данного положения означает необходимость
преодоления психологии преднамеренных отстраненности и иждивенчества, которые
выражаются в том, что многие работники считают, что ответственность за качество
должна возлагаться главным образом на службу качества.
Опыт предшествующих лет
показывает, что обучение и подготовка персонала в области управления и
обеспечения качества не были четко целенаправленными, практически не
координировались, работа велась непоследовательно. Естественно, при такой
организации дела трудно рассчитывать на формирование корпуса профессионалов в
области качества и ожидать существенного влияния на положение дел с качеством продукции,
товаров и услуг, следовательно, и на общий уровень культуры в области
качества>.
При внедрении СМК следует
обратить внимание на формирование системного подхода персонала к процессам
системы качества.
В организации должна быть
разработана система подготовки сотрудников, выполняющих обязанности, связанные
с повышением качества продукции и услуг. Должна определяться потребность в
подготовке кадров, в том числе и в области качества. В процессе обучения, как
правило, ставится задача не только описать объективную картину дел с качеством
продукции, но и помочь слушателям в определении конкретных способов улучшения
качества с учетом специфики видов деятельности организации.
Этап 3. Определение
целей.
На этом этапе
определяются стратегия и цели в области качества на основе анализа миссии
организации (философии ее существования, стратегической цели, принципиального
назначения, в силу которых она отличается от других организаций и в рамках
которых определяет характер своих действий [14]) и видения (которое можно
определить как интегральное представление высшего руководства о состоянии и
возможностях бизнеса применительно к долгосрочной деятельности организации).
Следующим шагом является
определение совокупности критериев, по которым можно судить о степени достижения
целей и с точки зрения измеримых показателей целей оценивать результаты
функционирования процессов.
В работе [18] стратегия
определяется как детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Определите цели, которые
вы хотите достичь (более высокая эффективность и рентабельность, обеспечение
удовлетворенности потребителей, увеличение и сохранение доли на рынке, снижение
затрат и повышение производительности труда, совершенствование взаимодействия и
деловой атмосферы в организации и т. д.).
Необходимо также уметь
прогнозировать ожидания заинтересованных сторон (потребителей, персонала,
поставщиков, общества).
В новой редакции
стандартов ИСО серии 9000 введены требования, способствующие раскрытию целей в
области качества по уровням, функциям и процессам организации, а также
измеримости целей и результатов функционирования процессов. В связи с
разнопрофильностью организаций необходима разработка детализированных стратегий,
трансформирующихся в перечень конкретных задач на текущий период.
Этап 4. Самооценка в
организации.
Самооценка исторически
связана с премией Малкольма Болдриджа (США), премией Европейского фонда
менеджмента качества и, наконец, с премией Правительства РФ в области качества,
базирующейся на модели Европейской премии по качеству. В основе модели премий
лежат принципы методологии TQM, а оценка осуществляется по двум группам
критериев: первая группа характеризует процесс и потенциальные возможности, а
вторая - полученные результаты.
Не менее важную роль в
оценке эффективности СМК играет самооценка. Не случайно ГОСТ Р ИСО 9004-2001
дает детальные рекомендации по самооценке.
В [18] Т. Конти выделяет
два вида оценок внутри организации: оценки, связанные с измерением или
определением уровня совершенства, и оценки, ориентированные на улучшение
деятельности, или диагностическая самооценка. Он предлагает использовать
диагностическую самооценку (критический самоанализ) вместе с бенчмаркингом
(сравнение с другими) в качестве необходимого инструмента управления. При этом
основное внимание рекомендуется обращать на поиск причин недостатков и
просчетов в работе.
Используя указанные выше
подходы, можно провести оценку существующей СМК силами организации. Критически
проанализируйте действующие процессы и процедуры независимо от того,
документированы они или нет, а также сложившуюся деятельность в области
качества и сравните результаты с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Пожалуй,
главное здесь - оценить процесс улучшения работы, как основную характеристику
эффективности СМК.
Этап 5. Идентификация
процессов.
Европейский фонд
менеджмента качества определяет процесс как последовательность действий по
прибавлению стоимости путем создания требуемых выходных элементов из различных
входных элементов. Процесс можно определить и как совокупность видов
деятельности и ресурсов, которые преобразуют входящие элементы в элементы
исходящие.
Создаваемая на
предприятии система менеджмента качества ни в коем случае не подменяет
действующую в настоящее время систему сертификации услуг по техническому
обслуживанию и ремонту автотранспортных средств. Наибольшего результата в части
повышения качества предоставления услуг на предприятиях автосервиса можно
достигнуть лишь когда эти две системы будут удачно дополнять друг друга [31].
3. Рынок и маркетинговая стратегия
Сейчас в российской
автомобильной промышленности происходит интенсивный процесс реструктуризации
старых технологических процессов. Выпуск автомобильных компонентов отделяется
от автосборочного производства.
Этот подход успешно себя
зарекомендовал в мировой автомобильной индустрии. К 2008 г. годовой объем
выпуска автокомпонентов на мировом рынке достиг почти $1932 млрд. Из них $1695
млрд пришлось на долю автосборочных производств, а $537 млрд — на рынок
запасных частей.
Участниками
автомобильного бизнеса в России становятся все новые и новые игроки.
Крупнейшими операторами российского рынка легковых автомобилей сегодня являются
группа РПА, холдинг «Северсталь», компания «СОК», «АвтоВАЗ». Но для успешного
развития автомобильной отрасли недостаточно только эффективной работы сборочных
заводов. Необходимо опережающее развитие автокомпонентной отрасли, начиная от
фундаментальных исследований и заканчивая послепродажным сервисом автомобилей.
Наряду с ростом продаж легковых автомобилей в России растущим становится рынок
сервисных услуг и запчастей. При доходе на одного члена семьи более 500 у. е. в
месяц автовладельцы, как правило, начинают пользоваться услугами автосервисов.
Основным критерием при
покупке запчастей становится качество за разумную цену. В этой ситуации на
рынке начинается не конкуренция изделий и производителей, а борьба брэндов за
умы потребителей.
Классификация брэндов
происходит по цепочке «название — производитель». Приведу несколько типов
брэндов, представленных на российском рынке: Первая группа. Иностранное
название брэнда (например, Fenox, FRAM, «Финвайл»), но при этом компании —
владельцы брэндов не являются производителями. Среди акционеров, как правило,
граждане России или стран СНГ. Заказы по схеме аутсорсинга размещаются в разных
странах — от Южной Кореи до Испании. Владельцы брэнда, как правило, не имеют
собственных конструкторских разработок, а занимаются лишь обслуживанием
торговой марки — упаковкой, рекламой, РR-отношениями. Срок присутствия брэнда
на рынке зависит от «попадания» владельца на производителя — если продукт в
начальный период оказывается качественным, то срок жизни брэнда растягивается.
Вторая группа.
Традиционные российские и иностранные компании-производители — владельцы
брэндов. Среди них известные фирмы Bosh, Castrol, «СОК», Krosno, OCAP, «Трек»,
которые занимают сильные позиции на мировом и региональных рынках, имеют
сформировавшиеся дилерские сети.
Третья группа. Российские
представители иностранных брэндов. Это компании, которые являются
дистрибьюторами и пользуются эксклюзивными правами представлять и продвигать
этот брэнд на территории России.
Как правило, каждый брэнд
представляет отдельную группу деталей автомобиля. У потребителей уже сформированы
устойчивые ассоциации, что, например, Castrol — это масла и жидкости для
автомобиля, Bosh и КАТЭК — электрооборудование, Monroe и СААЗ — амортизаторы,
Lemforder и «Трек» — шарниры подвески и рулевого управления, рычаги и
стабилизаторы поперечной устойчивости.
Построением
дистрибьюторских и дилерских сетей на российском рынке компании занимаются уже
достаточно давно. Первыми это начали делать представители иностранных
производителей масел и автомобильных жидкостей в далеком 1994 г. В основу были положены
несколько основных принципов построения:
- специализация (масло и
жидкости, посты замены);
- региональный (наличие в
ключевых регионах торгового представителя);
- наличие бюджета сети,
привлекательность заработка для торгового посредника на товаре (ценовая
дисциплина, наказание за демпинг);
- наличие
централизованного и региональных рекламных бюджетов;
- обозначение
конкурирующего товара;
- выделение дружественных
брэндов из сопутствующих товаров.
Примером удачного
построения авторизованной монобрэндовой сети является опыт компании
«Русавтогаз». В ее основу была положена идея покрытия спроса по всей
номенклатуре автозапчастей для автомобилей «ГАЗ». Результаты не заставили
ждать: в 2001 г. объем реализации запчастей составил 2, 182 млрд руб., а в 2004
г. планируется продать продукции на сумму 3, 7 млрд руб.
Сложности построения
дилерской сети по этой модели:
- не все торговые
посредники готовы работать только с одним брэндом;
- все брэнды были
объявлены конкурирующими (даже дружественные);
- громоздкий механизм
контроля за поведением дилеров;
- большая инерция
принятия решений, громоздкий аппарат управления сетью.
Процесс построения
дилерских сетей на рынке сейчас набирает обороты. Европейская компания ADI
строит свою сеть в России. Партнерами по группе являются «Москворечье», «Колесо
фортуны», «СМАРТЕК», «АЛЬФА-ТЕХНОЛОГИЯ АВТОМОТИВ». Данная сеть предлагает
запчасти не только к российским автомобилям, но и к иномаркам. Основную
концепцию брэндового поведения сети можно охарактеризовать двумя подходами:
сильные брэнды делегируют сети право продвигать свой продукт, а слабые — дают
право на упаковку и продвижение продукта под маркой ADI.
Свою дилерскую сеть
сейчас создает крупнейший на территории России производитель комплектующих
группа «СОК». Группа объединяет более 40 разнопрофильных предприятий, является
владельцем известных в России торговых марок «БЕЛЗАН», ДААЗ, СеАЗ, «Освар».
Предприятия «СОК» производят до 25% автокомпонетов в России.
«Тринити Моторс» в лице
«Российских автомобильных компонентов» — а эта компания контролирует сегодня
ОАО «Автоагрегат» (г. Кинешма) — также создает авторизованную дилерскую сеть.
Отдельно следует
остановиться на построении сетей розничных продаж. Это направление развивается
в первую очередь в г. Москве. Сеть магазинов «Техком», «Кэмп», «Авто-49»
сегодня предлагают не только запчасти в розницу, но и услуги автосервиса, мойки
автомобилей, шиномонтажа. По аналогии с продуктовыми сетями через какое-то
время эти игроки пойдут и в регионы. Будет ли это франшиза или другая схема,
покажет время.
Сегодня по крайней мере
три игрока вторичного рынка автозапчастей имеют проекты по созданию сетей
автосервисов и розничных продаж запчастей. Заводы «АвтоВАЗ», ГАЗ, КамАЗ, «СОК»
занимаются созданием фирменных авторизованных центров. Официальные дилеры
иностранных компаний — производителей легковых автомобилей, как правило, имеют
фирменные автосервисы в автосалонах.
В заключение приведем
оценки вторичного рынка автозапчастей и сервисных услуг, исключая рынок
горюче-смазочных материалов. При наличии в России около 17 млн автомобилей и
при затратах на каждый со стороны автовладельцев не менее $200 в год, можно
говорить о рынке емкостью минимум $3, 4 млрд в 2007 г. По прогнозу, к 2015 г.
количество легковых автомобилей в России вырастет как минимум до 50 млн.
Выделим основные
тенденции развития рынка услуг автосервиса и запчастей:
- происходит бурный рост
количества авторизованных сетей;
- исчезают с рынка
посредники в сегодняшнем понимании; на их место идут компании, оказывающие
услуги по логистике и транспортировке, хранению, оптимизации запасов;
- на российский рынок
выходят иностранные игроки;
- повышается роль брэндов
продуктов и услуг;
- ужесточаются
качественные характеристики рынка;
- начинает преобладать тенденция
снижения эксплуатационных затрат автовладельцев за счет повышения качества и
увеличения межремонтного пробега автомобилей, что влечет за собой
непропорционально меньший рост рынка услуг и запчастей относительно роста числа
автомобилей;
- повышается порог
инвестиций для вхождения на рынок;
- недостаток отлаженного
механизма подготовки компетентного персонала всех уровней для сервисных станций
и логистических компаний усиливает динамику развития рынка услуг по подготовке
персонала;
- начинают доминировать
компании, обладающие наукоемкими разработками и технологиями.
Но и сейчас российский
рынок автосервисных услуг и запчастей по привлекательности проигрывает только
рынку Китая.
Активное экономическое
развитие Челябинска, обусловленное, в том числе, и статусом третьей столицы
России, способствует развитию крупнейшего в России транспортного узла, как
связующего звена между Европой и Азией в силу географического расположения
региона. На сегодняшний день авторынок Челябинской области является привлекательным
для развития бизнеса и обладает основательным потенциалом: спрос устойчиво
растет за счет появления новых автовладельцев. Так, по данным статистики, за
последние 8 лет парк автомобилей удвоился. Соответственно, развитие одного
рынка влечет за собой оживление на других: становятся все более востребованными
услуги для автовладельцев – автосервис, продажа автозапчастей, заправки и т.д.
К примеру, опрос автомобилистов Челябинской области показал, что на данный
момент жители города Челябинска менее удовлетворены количеством автосервисов и
автомоек, чем жители других городов Челябинской области.
В настоящее время на
территории г. Челябинска действует огромное число организаций,
занимающихся одновременно аналогичной торговлей автошинами и автомобильными дисками,
оказанием услуг автосервиса и шиномонтажа. Среди них можно выделить:
конкурентов-гигантов
(таких как «Римэкс»), занимающихся продажей и сервисным обслуживанием различных
видов а/ш, как импортного, так и отечественного производства;
фирмы, занимающиеся
реализацией и сервисным обслуживанием только одного вида продукции (например,
фирма «Автодеталь», занимающаяся продажей только а/ш Goodyear);
магазины, реализующие
продукцию и занимающиеся сервисным обслуживанием только одного производителя
(например, магазин «Юмакс»).
средние фирмы, как
ООО «Форсаж», имеющие разносторонние интересы на рынке;
автомобильные рынки;
На данный момент ООО Автосервис «Престиж» занимает на рынке серединное
положение, т.е. оно реализует продукцию и оказывает услуги по средним ценам и
имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции.
Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной
продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на
предприятиях-изготовителях представителями компании.
В целом, эта отрасль находится в
стадии развития. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы
менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким
параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги
и т.п. В шинной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на
шинную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно
стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится
прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Проведем комплексное
изучение различных аспектов конкуренции на челябиснком рынке автосервиса в
области автошин.
Шины - товар
сезонный. И только один показатель остается неизменным для растущего из года в
год рынка: самые большие объемы продаж приходятся на два месяца в году -
октябрь и апрель.
Сегодня рынок
автошин достигнет, наконец, докризисного уровня. При этом сегодняшняя картина
кардинально отличается от той, что была тогда.
Наиболее значимое
отличие - торговля укрупняется. От разрозненных магазинчиков компании движутся
к созданию собственных сетей, основу которых составляют торгово-сервисные
центры. Приметы цивилизации рынка - набор сервисных услуг. Минимум -
шиномонтаж. Максимум не ограничен: автомойка, замена масла и тормозных колодок,
полноценный автосервис и т.п.
Одним из
способов укрупнения торговых сетей служат франчайзинговые схемы. Крупные
оптово-розничные компании пошли на сотрудничество с наиболее развернувшимися
партнерами-магазинами, закупающими у них шины для розничной торговли. Суть
договоренности такова. Компания предлагает магазину специальные цены,
резервирование, складирование и доставку товара, а также общую рекламную
политику. Магазин обещает определенную стратегию продаж, оговоренный
ассортимент и уровень обслуживания покупателей. Если условия принимаются, над
самостоятельно хозяйствующим магазином появляется вывеска с брэндом оптовика. К
магазину это привлекает покупателя, ищущего качество. Оптово-розничные фирмы приобретают
новую функцию - управляющей компании, логистического центра, анализирующего и
контролирующего бизнес нескольких десятков торговых точек.
Наиболее развит
рынок торговли и сервисного обслуживания автошинами и, соответственно,
франчайзинговая схема в Челябинске. Здесь определились три явных лидера:
компания "Юмакс", работающая уже 10 лет, и более молодые и
агрессивные "Автотехснаб" и "Римэкс". "Юмакс" и
"Римэкс" выступают на рынке под собственными именами.
Спрос и
предложение на областном рынке торговли и сервисного обслуживания легковых шин
сбалансированы, а челябинский рынок оценивается как переполненный: у магазинов
по окончании сезона образуются значительные остатки, от которых избавляются
путем распродаж.
Один из
факторов, определяющих соотношение торговли и сервисного обслуживания
отечественных и импортных шин, - сокращение ценового разрыва между ними.
Инфляция, рост затрат и другие причины вынуждают российских шинников
систематически повышать цены. Импортная резина замерла на минимально возможной
отметке при сегодняшних ввозных пошлинах. Цена недорогой импортной шины (и
летней, и зимней) в розницу начинается от 1100 рублей. Отечественная зимняя ее
уже почти догнала (600 - 1000 рублей), летняя пока несколько дешевле (400 - 800
рублей). При этом качество российских шин по-прежнему оценивается на
"удовлетворительно".
В начале 2008 года службой маркетинга ООО Автосервис «Престиж» было
проведено маркетинговое исследование екатеринбургского рынка торговли и
сервисного обслуживания автошин с целью информационного обеспечения
предприятия, а также для разработки стратегий.
Основной массив
информации получен в ходе опроса водителей (владельцев) легковых автомобилей и
легких грузовых автомобилей. Генеральная совокупность - все водители легковых и
легких грузовых автомобилей, зарегистрированных в Челябинске (163930). Размер
выборки – 560 единиц. Опрос проводился в форме стандартизованных интервью.
В ходе исследования было
выделено пять потребительских групп:
группа 1 - покупка может
быть произведена в любое время,
группа 2 - потребуется до
3-х месяцев,
группа 3 - потребуется от
3-х до 6-и месяцев,
группа 4 - потребуется от
6-и месяцев до года,
группа 5 - покупка
невозможна без существенного ограничения повседневного потребления.
Наиболее эффективной и
наиболее информативной оказалась группировка водителей по году производства и
марке автомобиля. В ходе опроса фиксировались обе характеристики. На стадии
обработки собранной информации было установлено, что наиболее значимы различия
в марочных предпочтениях, приемлемой цене шин и предпочтениях в отношениях
точек розничной торговли автомобильными шинами между группами, описание которых
представлено в таблице 2.
Таблица 2
Группировка погоду производства и марке автомобиля
|
Состав группы
|
В генеральной
совокупности
|
В выборке
|
|
Количество, единиц
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Переднеприводные
автомобили ВАЗ
|
34667
|
147
|
|
Заднеприводные
автомобили ВАЗ
|
62733
|
109
|
|
Автомобили
отечественного производства (кроме автомобилей ВАЗ) и легкие грузовые
автомобили отечественного производства
|
41055
|
74
|
|
Автомобили
зарубежного производства
|
25475
|
172
|
В таблице 3 представлен
состав парка автомобильных шин (доля шин различных марок в общем количестве
шин, находившихся в эксплуатации в зимний и летний сезоны 2006 года). За 100%
принята сумма долей парка, занимаемых компаниями-производителями шин. В первом
столбце указаны компании-производители шин, во втором столбце - принадлежащие
им марки.
Таблица 3
Марочный состав парка автомобильных
шин. Автомобили всех марок всех годов выпуска.
|
Компания-производитель
|
Доля парка, %
|
|
100% по столбцу
|
|
1
|
2
|
|
Bridgestone
|
7,8
|
|
Nokian
|
5,6
|
|
Goodyear
|
4,7
|
|
Goodyear
|
0,5
|
|
Goodyear
|
5,2
|
|
Continental
|
2.4
|
|
Continental
|
0,5
|
|
1
|
2
|
|
Continental
|
0,4
|
|
Continental
|
0,2
|
|
Continental
|
0,1
|
|
Continental
|
0,1
|
|
Continental
|
0,1
|
|
Continental
|
0,1
|
|
Continental
|
3,8
|
|
Michelin
|
2,6
|
|
Pirelly
|
0,6
|
|
Yokohama
|
0,4
|
|
Kumxo
|
0,2
|
|
Tiger
|
0,2
|
|
Различные
производители "Matador"
|
2.6
|
|
ОАО
"Нижнекамскшина"
|
16,9
|
|
ОАО
"Московский шинный завод"
|
11,3
|
|
ОАО
"Ярославский шинный завод"
|
9.6
|
|
ОАО
"Уралшина"
|
9,5
|
|
Различные
отечественные производители "Снежинка"
|
5,2
|
|
ОАО
"Омскшина"
|
4,1
|
|
ОАО
"Росава"
|
3,4
|
|
ОАО
"Белшина"
|
3,4
|
|
ОАО "Кировский
шинный завод”
|
2,3
|
|
НИИШП
|
1,7
|
|
ОАО
"Воронежский шинный завод"
|
0,5
|
|
Другие марки (0,1%
или менее каждая)
|
2,7
|
Как показывают представленные выше данные, соотношение
позиций отечественных и зарубежных производителей шин составляет: 1)
отечественные производители, 71,1% парка; 2) зарубежные производители, 26,3%
парка; 3) марки производство которых возможно как в России так и за рубежом, 2,6
% парка.
Столь высокая доля парка, занимаемая шинами зарубежных марок, может
объясняться тем, что в Челябинске достаточно велика доля парка легковых
автомобилей, приходящаяся на отечественные переднеприводные автомобили и
автомобили иностранного производства (в сумме свыше 36%).
Доля парка, занимаемая шинами зарубежных производителей, составляет: 1)
переднеприводные автомобили ВАЗ, 33,2%; 2) заднеприводные автомобили ВАЗ,
12,9%; 3) другие автомобили отечественного производства, 14,5%; 4) автомобили
зарубежного производства до 2002 года выпуска, 60,6%; 5) автомобили зарубежного
производства 2002-2007 годов выпуска, 83,1%.
Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:
- Среди шин, находящихся в эксплуатации
челябинских водителей легковых автомобилей и легких грузовых автомобилей в
летнем и зимнем сезонах 2006 года, 26,3% составляют шины зарубежного
производства.
- Наиболее сильные
позиции на Челябинском рынке занимают следующие зарубежные производители (%
находящихся в эксплуатации автомобильных шин): Bridgestone 7,8; Nokian 5,6; Goodyear 5,2.
Среди отечественных
производителей наиболее сильные позиции занимают следующие компании (%
находящихся в эксплуатации автомобильных шин): ОАО "Нижнекамскшина"6,9;
ОАО "Московский шинный завод" 11,3; ОАО "Ярославский шинный завод"
9,6; ОАО "Уралшина" 9,5.
На долю каждого из других
отечественных или зарубежных производителей приходится менее 5% находящихся в
эксплуатации автомобильных шин.
Далее в таблицах 4 и 5
представлены варианты расчета текущего спроса на продажу и сервисное
обслуживание автомобильных шин.
Таблица 4
Расчет текущего спроса (максимальный
вариант). Автомобили всех марок всех годов выпуска.
|
Показатель
|
Значение
|
|
Перед-непри-водные
автомо-били ВАЗ
|
Задне-привод-ные
автомо-били ВАЗ
|
Другие автомобили
отече-ствен-ного произ-водства
|
Автомоби-
ли иностран-ного
производства
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Среднее количество
находящихся в эксплуатации комплектов шин в расчете на один автомобиль
|
1,6
|
1,5
|
1,5
|
1.5
|
|
Всего автомобилей в
Челябинске, тысяч
|
34,7
|
62,7
|
41,1
|
25,5
|
|
Всего комплектов
шин в эксплуатации в Челябинске, тысяч
|
54,9
|
95,5
|
62,1
|
37,3
|
|
Всего шин в
эксплуатации в Челябинске, тысяч
|
219,8
|
382,2
|
248,5
|
149,3
|
|
Доля шин, купленных
в 2006 году, %
|
38,2
|
31,9
|
32,3
|
34,0
|
|
Доля шин, купленных
с начала 2007 года. %
|
33,8
|
29,2
|
29,3
|
27,2
|
|
Всего куплено в
2006 году тысяч шин
|
83,9
|
122,1
|
80,3
|
50,8
|
|
Всего куплено с
начала 2007 года тысяч шин
|
80,3
|
120,5
|
78,8
|
48,7
|
|
Куплено тысяч шин в
расчете на 1 месяц 2006 года
|
7,0
|
10,2
|
6,7
|
4,2
|
|
Куплено тысяч шин в
расчете на 1 мес. 2007 года
|
6,9
|
9,6
|
5,8
|
4,0
|
|
Куплено тысяч шин в
расчете на 1 мес. 2007 года с учетом неполной комплектации при части покупок
|
10,5
|
15,7
|
10,3
|
5,7
|
|
Куплено тысяч шин в
расчете на 1 мес. 2006 года с учетом неполной комплектации при части покупок
|
6,6
|
9.7
|
6,4
|
4,0
|
Таблица 5
Расчет текущего спроса (минимальный
вариант). Автомобили всех марок всех годов выпуска.
|
Показатель
|
Значение
|
|
Перед-непри-водные
автомо-били ВАЗ
|
Задне-приводные
автомо-били ВАЗ
|
Другие автомобили
отече-ственного произ-водства
|
Автомобили
иностранного производства
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Среднее
количество находящихся в эксплуатации комплектов шин в расчете на один
автомобиль
|
1,6
|
1,5
|
1,5
|
1,5
|
|
Всего автомобилей в Челябинске, тысяч
|
34,7
|
62,7
|
41,1
|
25,5
|
|
Всего комплектов шин в эксплуатации в Челябинске, тысяч
|
54,9
|
95,5
|
62,1
|
37,3
|
|
Всего шин в эксплуатации в Челябинске, тысяч
|
219,8
|
382,2
|
248,5
|
149,3
|
|
Доля шин, купленных в 2006 году, %
|
34,1
|
28,2
|
29,1
|
32,0
|
|
Доля шин, купленных с начала 2007 года, %
|
30,2
|
25,8
|
26,4
|
25,6
|
|
Всего куплено в 2006 году тысяч шин
|
74,8
|
107,8
|
72,3
|
47,8
|
|
Всего куплено с начала 2007 года тысяч шин
|
66,3
|
98,5
|
65,5
|
38,2
|
|
Куплено тысяч шин в расчете на 1 месяц 2006 года
|
6,2
|
9,0
|
6,0
|
4,0
|
|
Куплено тысяч шин в расчете на 1 мес. 2007 года
|
5,9
|
8,5
|
5,2
|
3,7
|
|
Куплено тысяч шин в расчете на 1 мес. 2007 года с учетом
неполной комплектации при части покупок
|
8,4
|
11,9
|
7,2
|
3,4
|
|
Куплено тысяч шин в расчете на 1 мес. 2006 года с учетом
неполной комплектации при части покупок
|
5,9
|
8,5
|
5,7
|
3,8
|
Результаты расчета
обобщены в таблице 6. Текущий спрос в таблице указан в расчете на один месяц
без учета внутригодовой динамики спроса (1/12 текущего спроса в расчете за
год).
Данные таблицы 6
показывают, что если исходить из уровня спроса в 2003 году, замена находящихся
в эксплуатации в Челябинске шин производится, в среднем, с промежутком от 2 лет
(минимальный вариант) до 4 лет (максимальный вариант).
Таблица 6
Текущий спрос: результаты расчета.
Автомобили всех марок всех годов выпуска.
|
Показатель
|
Значение
|
|
Минимальная оценка
|
Максимальная оценка
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Текущий спрос на
автомобильные шины и сервисное обслуживание в 2006 году. тыс. штук в расчете
на один месяц
|
28,0
|
32,7
|
|
Текущий спрос на
автомобильные шины и сервисное обслуживание в 2007 году. тыс. штук в расчете
на один месяц
|
30,0
|
35,0
|
|
Текущий спрос на
автомобильные шины и сервисное обслуживание в 2008 году, млн. рублей в
расчете на один месяц
|
49,2
|
54,8
|
В таблице 7 представлены
доли рынка, занимаемые различными видами розничной торговли и крупнейшими
предприятиями розничной торговли и автосервиса.
Таблица 7
Доли рынка предприятий розничной
торговли: физическое выражение.
|
Вид розничной торговли (предприятие розничной торговли)
|
Доля рынка в 2006-2007 годах,%
|
|
100% по столбцу
|
|
1
|
2
|
|
Римэкс
|
14,5
|
|
Автошины и диски
мира
|
10,7
|
|
Юмакс
|
6,6
|
|
Форсаж
|
2,4
|
|
Автодеталь
|
1,2
|
|
Уралторгшина
|
0,6
|
|
Другие точки розничной торговли (0,5%
и менее каждая)
|
6,2
|
|
Оптовые рынки
|
4,5
|
|
Авторынок "Белая
башня"
|
15,5
|
|
Авторынок "Центр.
стадион"
|
9,2
|
|
В комплекте при покупке
автомобиля
|
19,1
|
|
Автосалоны и предприятия
автосервиса
|
2,3
|
|
Шиномонтажные мастерские
|
0,4
|
|
Физические лица (покупка "с
рук")
|
2,0
|
|
Поставщик не известен
|
3,9
|
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль
привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь
пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию и услуги по более низким ценам.
Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского
спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО
Автосервис «Престиж».
Достаточно точное
представление о концентрации рынка дает индекс Хернфиндаля-Хиршмана,
рассчитываемый как сумма квадратов долей фирм.
HHI = q12+q22+…+qn2
Где qi–доля продаж фирм, выраженная в
процентах.
HHI=997,18
Таким образом, в целом уровень конкуренции на данном рынке можно
охарактеризовать как очень высокий, так как присутствует значительное число
фирм, предоставляющий примерно равный перечень продукции и оказываемых услуг.
Преимущество в конкурентной борьбе в данной случае дает приверженность
потребителей к той или иной марке шин.
Такой фактор внешней среды как
возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями
моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе
организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих
товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с
товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели
способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой
показатель, как «стоимость переключения покупателя».
На сегодняшний день в городе
работают 158 магазинов автозапчастей, которые практически закрывают потребность
автолюбителей. Также появились первые магазины запчастей, которые работают по
методу самообслуживания и с применением технологии штрих-кодирования. Однако Челябинску
катастрофически не хватает автомоек.
4. Производство и эксплуатация
Для реализации проекта
необходима установка моечных боксов общей площадью 108 м2. Доставку
оборудования, установку и наладку произведет фирма «Флай М».
Общая площадь
распределяется следующим образом:
Таблица 8
Распределение площадей помещения
|
Промывочная
|
36м2
|
|
Бокс хим.чистки
|
28м2
|
|
Помещение системы очистки и рециркуляции воды
|
12м2
|
|
Кабинет администратора
|
12м2
|
|
Кабинет директора, бухгалтера
|
20м2
|
Таблица 9
Расходы на оформление и подготовку
объекта
|
Мероприятия
|
Стоимость (руб.)
|
|
Оформление документов на землю
|
10000
|
|
Регистрация предприятия
|
10000
|
|
Закупка моечного оборудования и боксов
|
900000
|
|
Обустройство площадки под оборудование , подъездных путей
и освещения.
|
200000
|
|
Закупка аппарата хим.чистки
|
30000
|
|
Закупка системы очистки воды
|
30000
|
|
Закупка мебели
|
30000
|
|
Компьютер
|
15000
|
|
Система видео наблюдения
|
10000
|
|
Пылесос
|
5000
|
|
Телевизор
|
5000
|
|
Отопитель АТ-400С
|
4500
|
|
Система сигнализации
|
5000
|
|
Установка телефона
|
4000
|
|
Кассовый аппарат
|
3500
|
|
Итого:
|
1267000
|
Рассчитаем текущие издержки, связанные с оказанием услуг.
Таблица 10
Производственные расходы
|
Наименование
|
Расход за месяц(руб.)
|
|
1. шампунь RM760
|
2000
|
|
2. пятновыводитель769
|
500
|
|
3.BOCKRM773
|
3000
|
|
4. прочие моющие средства
|
150
|
|
5. перчатки
|
1000
|
|
6. спецодежда
|
6000
|
|
7. концтовары
|
1000
|
|
8. Оплата за телефон
|
200
|
|
9. Электроэнергия
|
7000
|
|
Итого
|
20850
|
Таким образом, расходы на
приобретение необходимого оборудования, подготовку и оформление объекта
составят 1267000 руб., производственные расходы – 20850 руб., в том числе
переменные – 12750 руб.
Исходя
из суммы данных затрат получаем сумму необходимого кредита 1500000.00 руб
Для
осуществления проекта планируется взять кредит в банке под 26% годовых.
Таблица 11
Расчет ежемесячного платежа по кредиту
|
Сумма кредита
|
Возврат кредита
|
Сумма процентов
|
Всего к выплате в месяц
|
|
В месяц
|
1500000
|
1890000
|
26
|
157500
|
Согласно
расчётам, по истечении 12 месяцев кредит и проценты по нему будут выплачены.
Таблица 12
Затраты, связанные с амортизацией имущества
|
Наименование имущества
|
Первоначальная стоимость, руб.
|
Норма амортизационных отчислений в
год, %
|
Сумма амортизационных отчислений в
год, руб
|
Сумма амортизационных отчислений в
месяц руб
|
|
Вывеска
предприятия
|
5 000
|
12%
|
600
|
50
|
|
Рекламные
щиты (2 щита 3х6)
|
5 000
|
12%
|
600
|
50
|
|
Моечное
оборудование и боксы
|
900 000
|
12%
|
108 000
|
9 000
|
|
Обустройство
площадки
|
200 000
|
12%
|
24 000
|
2 000
|
|
Закупка
аппарата хим.чистки
|
30 000
|
12%
|
3 600
|
300
|
|
Закупка
системы очистки воды
|
30 000
|
12%
|
3 600
|
300
|
|
Закупка
мебели
|
30 000
|
12%
|
3 600
|
300
|
|
Компьютер
|
15 000
|
12%
|
1 800
|
150
|
|
Система
видео наблюдения
|
10 000
|
12%
|
1 200
|
100
|
|
Пылесос
|
5 000
|
12%
|
600
|
50
|
|
Телевизор
|
5 000
|
12%
|
600
|
50
|
|
Отопитель
АТ-400С
|
4 500
|
12%
|
540
|
45
|
|
Система
сигнализации
|
5 000
|
12%
|
600
|
50
|
|
Кассовый
аппарат
|
3 500
|
12%
|
420
|
35
|
|
|
|
|
|
|
ИТОГО
|
1 248 000
|
|
149 760
|
12 480
|
Таким
образом, для осуществления проекта принято решение воспользоваться услугами
банка по выдаче кредита. Сумма кредитования – 1500000 руб.
5. Управление и процесс принятия
решений
Организационная
структура ООО Автосервис «Престиж» представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Организационная структура ООО Автосервис «Престиж»
Данная структура
относиться к линейно-функциональному (шахтному) типу.
Высшим органом управления
обществом является общее собрание его участников (Общее собрание). Все
участники имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в
обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений лично или
через своих представителей.
К исключительной
компетенции общего собрания относятся:
Определение основных
направлений деятельности общества.
Решение вопросов о
создании, реорганизации и ликвидации дочерних предприятий, филиалов и
представительств, утверждение их учредительных документов и назначение
должностных лиц.
Решение об участии
общества в других организациях, в том числе в ассоциациях и других
объединениях юридических лиц.
Утверждение устава
общества, внесение в него изменений и дополнений.
Изменение уставного
капитала общества.
Внесение изменений в
учредительный договор.
Образование
исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий.
Утверждение годовых
отчетов и годовых бухгалтерских балансов общества.
Принятие решения о
распределении чистой прибыли между участниками общества.
Утверждение документов,
регулирующих внутреннюю деятельность общества.
Принятие решения о
реорганизации и ликвидации общества.
Исполнительный орган
общества (генеральный директор).
Руководство текущей
деятельностью общества осуществляется исполнительным органом общества –
директором общества.
Директор общества:
Без доверенности
действует от имени общества, в том числе представляет интересы и совершает
сделки;
Выдает доверенности на
право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом
передоверия;
Издает приказы о
назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении,
применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;
Осуществляет иные
полномочия, не отнесенные к компетенции иных органов общества.
контролирует
работу отдела производства, финансового директора, планового отдела и отдела
кадров
контролирует работу
главного бухгалтера
Финансово-экономический
отдел проводит анализ конъюнктуры рынка, осуществляет анализ хозяйственной
деятельности Общества, разрабатывает бюджет Общества, следит за финансовой
отчетностью, осуществляет управленческий учет, разрабатывает ценовую и сбытовую
политику предприятия, взаимодействует с бухгалтерией, с главным бухгалтером
непосредственно.
Плановый отдел
разрабатывает план производства предприятия (возведения конструкций зданий и
т.п.), разрабатывает планировку отдельных зданий и сооружений по желанию
заказчиков, определяет необходимый объем работ и необходимые для этого ресурсы.
Отдел кадров проводит
инструктаж работников предприятия по технике безопасности, осуществляет
управление потоком производственных кадров предприятия.
Сбытовая
система, или система сбыта предприятия, представляется совокупностью субъектов
с соответствующими функциональными обязанностями и полномочиями и определенными
организационно-правовыми взаимоотношениями в процессе сбытовой деятельности.
Она формируется в соответствии со сбытовой политикой, которая обладает
стратегической направленностью на достижение цели сбыта, обусловленной
корпоративной миссией производственного предприятия.
Данная организационная
структура обусловлена прежде всего особенностями сбытовой политики фирмы.
6. Финансы
1) Определение плановой выручки от
реализации продукции
ВР=SЦпл*ОП
Где Цпл–плановая цена предприятия без
НДС, руб.
ОП–объем
продаж продукции каждого вида, нат.ед.
Таблица 13
Расчет выручки от реализации
дополнительного объема услуг при оптимизации управления запасами
|
Виды реализуемой
продукции
|
Плановая цена за
единицу руб.
|
Объем реализации
|
Выручка от
реализации, т.р.
|
|
Гарантийный ремонт
|
1150
|
2880
|
3312
|
|
Продажа запчастей и ГСМ
|
2300
|
14000
|
32200
|
|
Текущий ремонт
|
7000
|
1120
|
5024,8
|
|
Установка дополнительного оборудования
|
1600
|
75
|
120
|
|
Другое
|
6000
|
130
|
25420
|
|
Итого
|
|
18205
|
66076,8
|
2) Планирование прибыли
1)Налог на имущество = стоимость
имущества * ставка налога на имущество.
Стоимость имущества = стоимость
собственных основных фондов - их износ.
Сумма износа основных
производственных фондов по данным отчетности предприятия составляет:
Основное
оборудование=76,995 тыс. руб.
Здания=73 тыс. руб.
Транспортные средства=3,5
тыс. руб.
Инструменты=2 тыс. руб.
Сумма износа основных
производственных фондов=55,45 тыс. руб.
Стоимость собственных
основных фондов=3650,2 тыс. руб
Стоимость
имущества=3184,02 тыс. руб
Ставка налога на
имущество=3184,02*0,022=70,044т.р.
2)Налог на
рекламу=стоимость рекламных услуг*ставка налога в % к стоимости рекламных
услуг.
Налог на рекламу=24 000 *
0,05=1200 р
3)Налог на
прибыль=60949,5*0,24=14627,88
Таблица 14
Расчет плановой прибыли
|
Показатели
|
Сумма, т.р.
|
|
1. Выручка от реализации
|
66076,8
|
|
2. Себестоимость реализованной продукции
|
4417,043
|
|
3. Прибыль от реализации
|
61659,757
|
|
4. Прибыль от прочей реализации
|
–
|
|
5. Доходы от внереализационных операций за минусом
расходов по этим операциям
|
–
|
|
6. Налоги, относимые на финансовый результат
|
71,244
|
|
7. Балансовая прибыль
|
60949,5
|
|
8. Налог на прибыль
|
14627,88
|
|
9. Чистая прибыль
|
46151,2
|
1) Планирование
потребности в оборотных средствах
Норматив оборотных
средств по сырью и материалам = стоимость сырья и материалов (т.р.)/число дней
планируемого периода * норма переходяшего запаса (дн.)
Норматив оборотных
средств по сырью и материалам=2913,793*1
Норматив оборотных
средств на топливо и энергию=0, так как это газообразное топливо и
электроэнергия.
Норматив оборотных
средств по незавершенному производству = однодневные затраты на производство
продукции (работ, услуг)*длительность производственного цикла (дн.)*Коэффициент
нарастания затрат.
Норматив оборотных
средств по незавершенному производству=4285,9/239*1*0,847=15,2
Коэффициент нарастания
затрат = (единовременные затраты+0,5остальные затраты, входящие в себестоимость
продукции)/ (единовременные затраты + остальные затраты, входящие в
себестоимость продукции).
единовременные
затраты=2913,793 т.р.
остальные затраты,
входящие в себестоимость продукции=1288,107 т.р.
Коэффициент нарастания
затрат = (2913,793+0,5*1288,107)/( 2913,793+1288,107)=0,847
Норматив оборотных
средств на готовую продукцию = однодневный выпуск товарной продукции по
производственной себестоимости (руб.)*норма запаса (дн.)
Норматив оборотных
средств на готовую продукцию=2791,94/239*1=11,7
Норматив по расходам
будущих периодов=4417,043
Таблица 15
Планирование потребности в оборотных
средствах
|
Элементы оборотных
средств
|
Затраты на
производство, т.р.
|
Однодневный расход,
т.руб.
|
Норматив запаса,
дн.
|
Норматив за
планируемый период, т.р.
|
|
1.Сырье и материалы
|
2913,793
|
12,2
|
1
|
2913,793
|
|
2.топливо
|
–
|
|
1
|
–
|
|
3.Тара
|
–
|
|
1
|
–
|
|
4.Запасные части
|
2796,3
|
11,7
|
1
|
11,7
|
|
5.незавершенное
производство
|
4285,9
|
17,9
|
1
|
15,2
|
|
6.Расходы будущих
периодов
|
4417,043
|
|
1
|
4417,043
|
|
7.Готовая продукция
на складе
|
|
|
|
|
|
Всего
|
14413,036
|
41,8
|
|
7357,736
|
Общая потребность предприятия в оборотных средствах в планируемом
году составляет 7357,736 т.р.
2) Планирование распределения чистой прибыли предприятия
Таблица 16
Баланс доходов и расходов
|
Доходы и
поступления средств
|
Сумма, т.р.
|
Расходы и
отчисление средств
|
Сумма, т.р.
|
|
1.прибыль
|
46141,2
|
1.налоги
|
14699,12
|
|
2.амортизационные
отчисления
|
72,8
|
2.ремонтный фонд
|
–
|
|
3.отчисления в
ремонтный фонд
|
–
|
3.Расходы по НИР
|
|
|
4.прирост
устойчивых пассивов
|
0,064
|
4.Фонд накопления
|
14942,04
|
|
5.арендная плата
|
66
|
5.Фонд потребления
|
16361,18
|
|
6.кредит банка
|
|
6.Погашение кредита
|
|
|
7.ассигнованяи из
бюджета
|
–
|
7.уплата % за
кредит
|
|
|
8.поступление
средств для НИР
|
|
8.резервный фонд
|
–
|
|
итого
|
46002,336
|
|
46002,336
|
Таблица 17
План движения денежных средств
|
показатели
|
Сумма, т.р.
|
|
1.денежные средства
на начало года
|
1133
|
|
2.поступление
(приток) денежных средств
|
|
|
Выручка от
реализации продукции без НДС
|
66076,8
|
|
Кредиты
|
|
|
Прирост устойчивых
пассивов
|
|
|
Доходы от прочей
реализации
|
–
|
|
Доходы от
внереализационных мероприятий
|
–
|
|
Безвозмездные
поступления
|
–
|
|
Всего поступлений
(приток)
|
66076,8
|
|
3.платежи на
сторону (отток) денежных средств
|
|
|
Затраты на
производство продукции (без амортизации)
|
4334,2
|
|
Оплата налогов,
отнесенных на финансовый результат
|
71,2
|
|
Затраты на
приобретение основных средств
|
618,2
|
|
Оплата % за кредит
|
|
|
Норматив оборотных
средств
|
7357,736
|
|
Прирост норматива
оборотных средств
|
0
|
|
Погашение кредита
|
0
|
|
Уплата налога на
прибыль
|
14627,88
|
|
Дивиденды
|
–
|
|
Прочие выплаты
|
171,1
|
|
Итого платежей
(отток)
|
27180,316
|
|
Остаток денежных
средств на конец периода
|
40029,484
|
7. Факторы риска
Производственный
риск - риск, непосредственно связанный с оказанием услуг (низкое качество,
соблюдение санитарных норм и правил). В числе мероприятий по снижению этого
риска, прежде всего тщательный подбор кадров, их обучение и переобучение.
Коммерческий
риск связан с появлением на рынке конкурентной фирмы. Этот риск можно
минимизировать с помощью улучшения рекламы и расширения видов услуг.
Глубина анализа
рискованности дела зависит от конкретного вида деятельности предприятия и
величины проекта.
Для крупных проектов
необходим тщательный просчет рисков с использованием специального
математического аппарата теории вероятностей. Для более простых проектов
достаточен анализ риска с помощью экспертных оценок.
Главное здесь - не
сложность расчетов и не точность вычислений вероятности сбоев, а умение
предпринимателя заранее предугадать все типы возможных рисков, с которыми он
может столкнуться, источники этих рисков и моменты их возникновения. А затем,
разработать меры по сокращению числа этих рисков и минимизации потерь, которые
они могут вызвать.
После анализа возможных
рисков и выявления среди них наиболее существенных необходимо определить для
каждого из них организационные меры по его профилактике и нейтрализации (см.
таблицу 18).
Таблица 18
Оценка
вероятности рисков и ущерба от них.
Вид риска
|
Отрицательное
влияние на ожидаемую прибыль от реализации проекта
|
Меры по
предотвращению
|
|
Отношение местных
властей
|
Возможность
введения ими дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта
|
Соблюдение
законодательства, приобретение лицензии
|
|
Доступность подрядчиков
на месте
|
Опасность завышения
стоимости работ из-за монопольного положения подрядчика
|
Поиск альтернатив
|
|
Непредвиденные
затраты, в т.ч. из-за инфляции
|
Увеличение объема
заемных средств
|
Расчеты в СКВ
|
|
Недостатки проектно
- изыскательских работ
|
Рост стоимости
строительства, затяжка с вводом мощностей
|
Детальная проработка
технической документации
|
|
Несвоевременная
поставка оборудования
|
Увеличение сроков
монтажа комплекса
|
Поиск альтернатив
поставщиков, заключение договоров
|
|
Недобросовестность
подрядчика
|
Увеличение сроков
наладки
|
Поиск альтернатив
|
|
Снижение цен конкурентами
|
Снижение цен
|
Расширение рынка
сбыта
|
|
Увеличение
производства у конкурентов
|
Падение продаж или
снижение цен
|
Увеличение средств
на маркетинг
|
|
Рост налогов
|
Уменьшение чистой
при-были
|
Использование
налоговых льгот
|
|
Платежеспособность
потребителей
|
Падение продаж
|
Реклама, поиск новых
каналов сбыта
|
|
Зависимость от
поставщиков
|
Снижение прибыли
из-за роста цен
|
Расширение рынка
сбыта
|
|
Недостаток оборотных
средств
|
Увеличение кредитов
|
Использование
краткосрочных
кредитов
|
|
Недостаточный
уровень зарплаты
|
Текучесть кадров,
снижение производительности
|
Поиск новых покупателей,
маркетинг
|
|
Новизна технологий
|
Увеличение затрат
на освоение
|
Привлечение
квалифицированных специалистов
|
|
Чрезвычайные обстоятельства
(кража, пожар)
|
Потери средств
|
Страхование имущества
фирмы
|
Ассортимент рисков весьма
широк, а вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков,
которые они могут вызвать. Поэтому от предпринимателя требуется хотя бы
ориентировочно оценить то, какие риски для него наиболее вероятны и во что они
(в случае их возникновения) могут обойтись фирме.
8. Прогнозный анализ
финансово-экономической деятельности предприятия
Приведем данные по эффективности
проекта в таблице 19.
Таблица 19
Анализ эффективности проекта
|
Объем
инвестируемых средств, тыс. руб.
|
603,8
|
|
Период
эксплуатации инвестиционного проекта, лет
|
1
|
|
Сумма
чистого денежного потока всего, тыс. руб.
|
2163,77
|
|
Дисконтный множитель
при ставе 10%
|
0,91
|
|
Настоящая стоимость,
тыс. руб.
|
1975,52
|
|
Чистый приведенный
доход, тыс. руб.
|
1975,52-603,8=1371,72
|
|
Индекс доходности
|
1975,52/603,8=3,27
|
|
Период окупаемости, лет
|
603,8/1975,52=0,3
|
В целом анализ показал,
что диверсификация деятельности за счет создания в структуре предприятия
автомойки позволит повысить рентабельность предприятия.
Список использованной литературы
1. Ансофф И.А. Стратегическое управление
/ И.А. Ансофф – М.: Экономика, 2001. – 356 с.
2.
Боумэн К. Основы стратегического
менеджмента: пер. с английского / К. Боумэн – М.: Юнити, 2005. – 652с.
3. Вайсман А.М. Стратегия маркетинга: 10
шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / А.М. Вайсман - М.:
Экономика, 2004. – 324с.
4. Голубков Е. П. Маркетинг: выбор
лучшего решения / Е. П. Голубков, Е. Н. Голубкова, В. Д. Секерин. - М.:
Экономика, 2007. – 367с.
5. Голубков Е.П. Маркетинговые
исследования: теория, практика и методология / Е.П. Голубков - М.:
Финпресс, 2004. – 430с.
6. Гольдштейн Г.Я. Стратегический
менеджмент / Г.Я. Гольдштейн - Таганрог: ТРТУ, 2005. – 245с.
7. Дейян А. Стимулирование сбыта и
реклама на месте продажи / А. Дейян, А. Троадек.– М.: Прогресс, 2003. – 216с.
8.
Идрисов А.Б. Стратегическое
планирование и анализ эффективности инвестиций / А.Б. Идрисов – М.: Прогресс,
2001. – 334с.
9. Идрисов А.Б.. Картышев С.В..
Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций /
А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников. - М.: Информационно - издательский
дом “ФИЛИНЪ”, 2002. – 465с.
10. Карлоф Б. Деловая стратегия / Б.
Карлоф – М.: Экономика, 2007. – 265с.
11. Ковалев В.В. Финансовый анализ:
управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности / В.В. Ковалев - М.:
Финансы и статистика, 2001. - 432с.
12. Коробов Ю.И. Теория и практика
конкуренции / Ю.И. Коробов - Саратов: СГЭА, 2002. – 346с.
13. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф.
Котлер - М.: Прогресс, 2006. – 646с.
14. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия.
Методы оценки / М.Н. Крейнина - М.: ИКЦ «Дис», 2007. - 224с.
15. Крофт М.Дж. Сегментирование рынка /
Крофт М.Дж. – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 128 с.
16. Стоянов Е.А. Экспертная диагностика
и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия / Е.А. Стоянов, Е.С.
Стоянова. - М.: Перспектива, 2001. – 369с.
17. Уткин Э.А. Антикризисное управление /
Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 2004. – 524с.
18. Уткин Э.А. Цены. Ценообразование.
Ценовая политика / Э.А. Уткин - М.: ЭКМОС, 2000. – 487с.
19. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность:
экономика, стратегия, управление / Фатхутдинов Р.А. – М.: ИНФРА-М., 2006. –
583с.
20. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика
финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА- М, 2002. -
176с.