Содержание.
Введение (О компании). 3
1.
Использование цепи потребления для продукции компании «КТ» и возможности по ее
совершенствованию. 5
2.
Программа бенчмаркингового исследования продукции Компании «КТ» по сравнению с
конкурентами. 9
2.1. Фазы
процесса бенчмаркинга. 9
2.2.
Сравнение свойств продукции Компании «КТ» с аналогичной продукцией конкурентов
(построение профилограммы). 13
3.
Структурирование функции качества (QFD-матрица)
продукции Компании «КТ». 15
3.1.Методы
процесса структурирования функций качества. 15
3.2.
Составление QFD-матрицы (построение Дома качества). 17
4. Построение,
анализ и оптимизация бизнес-процессов Компании «КТ». 25
4.1.
Принципы реинжиниринга и оптимизации бизнес-процессов. 25
4.2.
Описание существующего бизнес-процесса Компании «КТ». 28
4.2.1.
Описание бизнес-процесса «Заключение договора на поставку продукции». 30
4.2.2.
Оценка качества конечного результата (первые выводы). 31
4.2.3.
Пример оптимизированного бизнес-процесса. 33
Список
использованных источников и литературы: 36
Научно-инвестиционная
Компания «КТ» была
образована с целью организации разработок и внедрения самых современных видов
кабельно-проводниковой продукции для обеспечения потребителей продукцией самого
высокого качества.
Научно-инвестиционная
Компания «КТ» одной из первых озадачилась вопросом модернизации проводов для
российских локомотивов и в соответствии с техническим заданием Министерства
путей сообщения совместно с ведущим отраслевым институтом кабельной
промышленности объединила усилия в решении вопроса разработки и освоения
производства проводов и кабелей для локомотивов нового поколения.
Разработка данных
проводов была практическим шагом по обеспечению соответствия
кабельно-проводниковой продукции, применяемой на российских локомотивах новым
техническим требованиям, предъявляемым к ней компанией «Российские Железные
Дороги», приоритетными из которых являются - повышение надежности,
пожаробезопасности и увеличение сроков службы.
Так сроки службы кабелей
и проводов для подвижного состава удалось поднять вдвое, что позволяет
снизить эксплуатационные расходы, связанные с заменой кабельной продукции при
проведении капитальных ремонтов, а на отдельных видах подвижного состава такой
замены не потребуется за весь срок эксплуатации.
Результаты научных работ Научно-инвестиционной
Компании «КТ» защищены Патентами РФ и Свидетельствами на полезную модель.
Научно-инвестиционная
Компания «КТ» не останавливается на достигнутом, регулярно принимает участие в
выставках и конференциях, со всеми потребителями ведется постоянный диалог,
обеспечивающий обратную связь и направленный на дальнейшее улучшение
характеристик поставляемой продукции.
Миссия, стратегия и
тактика компании.
1.
Миссия компании:
·
Инвестиции
в перспективные разработки кабельной отрасли, изоляционных и конструкционных
материалов, доведение изобретений и полезных моделей на продукцию до серийного
производства, ускорение продвижения новой продукции на рынке.
2.
Стратегия
компании:
·
Инновации,
инвестиции, производство для продвижения новой продукции от идеи изготовления
до готового продукта у конечного потребителя.
3.
Цели компании:
·
Постоянное
повышение качества и конкурентоспособности кабельно-проводниковой продукции;
·
Расширение
ассортимента поставляемой и вновь разрабатываемой продукции;
·
Максимальное
удовлетворение потребностей и ожиданий потребителей в отраслях кабельной
промышленности, электроизоляционных и конструкционных материалов;
·
Обеспечение роста
производства, объема реализации.
4. Тактика компании:
·
Изучение
современных потребностей и новых требований, предъявляемых потребителями к
кабельной продукции;
·
Разработка
совместно с научными организациями и заводами новых конструкций проводов и
кабелей, а также изоляционных материалов для их изготовления с учетом
международного опыта и задач, поставленных потребителями;
·
Подготовка и
размещение лицензионного производства на ведущих российских кабельных заводах;
·
Поставка
кабельной продукции высокого качества предприятиям – заказчикам.
Как было отмечено выше,
основной продукцией выпускаемой Компаний «КТ» являются силовые провода и кабели
для локомотивов под маркой «Транскаб»®. Рассмотрим поподробнее
основные элементы «Цепи потребления» и попытаемся найти возможности для
улучшения каждого из составляющих звеньев:
|
|
Как реализован
процесс в компании на данный момент
|
Предложения по
улучшению процесса для Компании
|
|
Как потребители узнают о том, что нуждаются в продукции
Компании «КТ»?
|
В соответствии с постоянно ужесточающимися требованиями ОАО
«РЖД» по повышению пожаробезопасности и надежности используемой на
локомотивах кабельно-проводниковой продукции осуществляется ревизия
применяемых проводов. Взамен устаревших марок в конструкторскую документацию
вводятся новые, современные типы кабелей. Все локомотивные заводы ОАО «РЖД»
уведомляются о произошедших технических нововведениях централизованно,
посредством рассылки внутренних телеграмм.
|
Участвуя совместно с Институтом кабельной промышленности
еще на предварительных этапах процесса ревизии применяемых проводов и
кабелей, Компания «КТ» может заблаговременно информировать потребителей об
ожидаемых улучшениях и изменениях, тем самым обеспечить им большее время на
подготовку к модернизации.
|
|
Как потребители узнают о предложениях Компании «КТ»?
|
Компания принимает участие в технических совещаниях,
круглых столах, проводимых Локомотивным департаментом ОАО РЖД.
Участвует в отраслевых технических выставках и
конференциях. Проводит собственные технические семинары с представителями
технических и коммерческих подразделений заводов-потребителей.
|
Интенсивнее давать информацию в отраслевых периодических
технических изданиях, таких как журнал «Локомотив», газета «Гудок».
Оперативно размещать на интернет сайте Компании «КТ» самую
актуальную информацию о уже имеющихся новых изделиях, о перспективных
разработках ведущихся компанией и находящихся на финальной стадии реализации.
|
|
Как потребители производят окончательный выбор?
|
Инженерные службы и специалисты заводов проводят сравнение
технических характеристик проводов и кабелей, представленных на рынке по
таким показателям, как:
соответствие требованиям ОАО «РЖД» по пожаробезопасности,
срок службы проводов, легкость прокладки и монтажа, наружный диаметр (для
облегчения прокладки в кабельных тоннелях локомотива). Свои рекомендации они
доводят до сведения коммерческих подразделений заводов – потребителей.
Отделы снабжения заводов, принимая во внимание рекомендации
техников, большое значение придают ценовым показателям продукции Компании
«КТ», сравнивая ее по этому показателю с изделиями конкурентов. Затем по
совокупности технических и коммерческих факторов принимается решение о
приобретении продукции.
|
Необходимо разъяснять основным потребителям, что сравнение
только первоначальных затрат на приобретение продукции (а цена проводов
Компании «КТ» выше, чем у конкурентов) не дает объективной картины. Суммарные
затраты на обслуживание локомотива, оборудованного проводами Компании «КТ» на
протяжении всего его «жизненного цикла», значительно сокращаются за счет
увеличения срока межремонтных пробегов локомотивов и сокращения количества
проводов, заменяемых при ремонте. Эта экономия достигается за счет большей
надежности и увеличенного ресурса проводов Компании «КТ»
|
|
Как потребители заказывают или покупают продукцию Компании
«КТ»?
|
Снабжение локомотивных заводов ОАО «РЖД» и ЗАО «Трансмашхолдинг»
осуществляется двумя способами:
·
централизованные
поставки основного объема, через снабженческие подразделения указанных
компаний (ЗАО «Росжелдорснаб»)
·
приобретение
продукции по самозакупу непосредственно самими локомотиворемонтными и
локомотивостроительными заводами.
Приобретение продукции осуществляется на тендерной основе.
Предпочтение отдается прямым поставкам от производителя. Необходимость в
посреднических услугах дилеров для Компании «КТ» нет.
|
Поскольку сложившаяся снабженческая система введена директивными
указаниями ОАО «РЖД», то её изменение не представляется возможным или
целесообразным.
|
|
Как доставляется продукция Компании «КТ»?
|
Учитывая большой габаритный размер барабанов с кабелем
(особенно с кабелями крупного сечения) основным способом доставки являются
вагонные или контейнерные поставки железнодорожным транспортом непосредственно
с кабельного завода. Для локомотивных заводов ОАО «РЖД» это очень удобно, так
как в силу своей специфики они все обладают собственными подъездными ж/д
путями. Небольшие партии или партии срочно заказанные покупателем обычно
доставляются автотранспортом.
|
Для более оперативной комплектации и доставки срочно
заказанной продукции будет целесообразно организовать в регионах
логистические центры Компании «КТ», где непосредственно будет формироваться
сборный груз из складского наличия для скорейшей отправки потребителю.
|
|
Что происходит, когда доставляется продукция Компании «КТ»?
|
После принятия покупателем продукции она поступает на его
склады. Оттуда, благодаря текстовой идентификации на барабане и маркировке
на самом кабеле, она может быть перемещена сразу в производственные цеха
завода.
|
Для облегчения складского учета у покупателя и увеличения
его автоматизации, Компании «КТ» можно наносить на барабаны дополнительно к
тексту штрих-кодовую идентификацию.
|
|
Как устанавливается продукция Компании «КТ»?
|
Установка проводов и кабелей осуществляете производственным
персоналом локомотивных заводов в соответствии с общепринятыми процедурами и
заводской технологией монтажа.
|
Срок службы провода напрямую зависит от аккуратности при
монтаже и отсутствия монтажных повреждений. Для обеспечения тщательного
соблюдения норм и правил монтажа провода, изготовленного Компанией «КТ»,
следует разработать и прилагать к барабанам с кабелем отдельную специальную
инструкцию по его разделке и монтажу.
|
|
Как оплачивается продукция Компании «КТ»?
|
Поставленная продукция оплачивается потребителям в два
этапа:
·
авансовый
платеж в размере 50% стоимости заказанной партии при размещении заказа в
производство,
·
окончательный
расчет в течение 10 дней с момента доставки продукции потребителю и приемки
ее по качеству и количеству.
|
Для большего удобства расчетов по экспортным поставкам
(например, в Белоруссию и Казахстан) Компания «КТ» готова рассматривать
аккредитивные формы оплаты или предоставление большей рассрочки платежа при
получении банковской гарантии оплаты от потребителя.
|
|
Как хранится продукция Компании «КТ»?
|
Для хранения проводов и кабелей производства Компании «КТ»
не требуются специальные складские помещения. Деревянная тара – барабаны, на
которой поставляется провод, обрабатывается антигрибковой и влаго-защитой.
|
Учитывая вероятность нахождения продукции на открытой
складской площадке Компании «КТ» следует обратить особое внимание на
защищенность маркировочных бирок, прикрепленных к барабанам.
|
|
Для чего используется продукция, производимая Компанией
«КТ»?
|
Провода и кабели под торговой маркой «Транскаб®», выпускаемые
Компанией «КТ» используются для передачи электрической энергии внутри кабин
локомотивов и между вагонами поездов. Провода рассчитаны на различные условия
эксплуатации и различное напряжение.
Предлагаемая Компанией «КТ» гамма проводов полностью
обеспечивает потребности локомотивов различных марок и модификаций всей
необходимой кабельно-проводниковой продукцией.
|
Кабельные изделия, разработанные Компанией «КТ» в ходе работ
по улучшению свойств проводов для локомотивов, кроме основного рынка сбыта –
предприятий ОАО «Российские Железные Дороги», могут найти применение и в
других отраслях экономики, в том числе строительстве и реконструкции зданий
и сооружений, в первую очередь при возведении и реконструкции многоэтажных
жилых и общественных зданий, зрелищных и спортивных сооружений (стадионы,
Дворцы спорта), клубных учреждений, дошкольных, школьных и медицинских
учреждений, интернатов для пожилых людей и инвалидов, т.к., благодаря новым
материалам и конструкциям, новые провода обладают преимуществами перед
традиционно используемой кабельной продукцией, в первую очередь по
пожаробезопасности и сроку службы.
|
|
Какая помощь требуется потребителю продукции Компании «КТ»,
когда он пользуется приобретенной продукцией?
|
С момента монтажа до момента капитального ремонта
локомотива провода, производимые Компанией «КТ» не требуют никакого обслуживания
или специального сервиса, помимо периодического осмотра в соответствии с регламентом
эксплуатации локомотива.
|
Компания «КТ» может оказывать общие и технические консультации
потребителям по всем вопросам, так или иначе связанным с эксплуатацией
проводов, произведенных Компанией.
|
|
Как осуществляется возврат или обмен продукции компании
«КТ»?
|
В случае поставки бракованной продукции или продукции не
соответствующей заказу потребителя (пересортица), возврат и обмен на
продукцию надлежащего качества и номенклатуры производится Компаний «КТ» за
собственный счет.
|
---
|
|
Как ремонтируется или обслуживается продукция Компании
«КТ»?
|
С момента монтажа до момента капитального ремонта
локомотива, провода, производимые Компанией «КТ» не требуют никакого ремонта,
обслуживания или специального сервиса помимо периодического осмотра в
соответствии с регламентом эксплуатации локомотива. В случае выхода проводов
из строя по причине не гарантийного случая (нарушения правил монтажа или
режимов эксплуатации) они подлежат демонтажу и замене на новые, как этого
требуют правила Эксплуатации Электроустановок (ПУЭ).
|
---
|
|
Что происходит, когда потребитель перестает пользоваться
продукцией Компании «КТ»?
|
По окончании предусмотренного периода эксплуатации
проводов, например при капитальном ремонте локомотива, организация,
эксплуатировавшая локомотив, утилизирует провода в соответствии с принятым у
неё регламентом. Причем изоляция и оболочка проводов не содержат экологически
вредных компонентов и могут быть отправлены на вторичную переработку, так же
как и медная жила, которую можно сдать в металлолом, получив дополнительную
выручку.
|
В рамках реализации Стандарта Экологического менеджмента
качества Компания «КТ» может принимать отсортированный и разделанный медный
лом от своих покупателей и направлять его на дельнейшую переработку своим
кабельным заводам.
|
Понятие
"бенчмаркинг" присутствует в ряду экономических понятий сравнительно
недавно. По сути бенчмаркинг - это процесс эталонного сопоставления. В
бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркинга. Классическим определением
бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта
Кэмпа: "Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению
деятельности".
Процесс бенчмаркинга
можно разбить на несколько фаз:
1. Определение объекта анализа
превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия,
которые можно исследовать при помощи анализа производства.
Существует возможность
критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части.
Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или
внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.
Далее, этот инструмент
может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема
продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет никаких ограничений
применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований
самого предприятия.
2. Выявление партнеров по
анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших
предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по
себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной
компанией. Этот процесс включает следующие шаги:
·
беглый обзор (от английского слова "to
skim" - бегло прочитывать, пробежать глазами). На этой стадии осуществляют
поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные
данные.
·
приведение в
порядок (от
английского слова "to trim" - отделывать, шлифовать, приводить в
порядок). В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно
описывают имеющиеся к этому моменту сведения.
·
выбор лучших (от английского слова "to
cream" - снимать сливки). На этой стадии процесса выбирают партнеров,
которых сочли подходящими.
В качестве источников информации
предлагаются:
·
отчеты о
деятельности фирм;
·
журналы, книги,
базы данных;
·
перечень
предприятий;
·
деловые связи;
·
консалтинговые
компании;
·
специализированные
конференции, семинары, ярмарки;
·
союзы,
исследовательские учреждения и т.д.
·
специалисты;
·
маркетинговые
клубы;
·
сотрудники
различных комиссий;
·
участие в
наблюдательных советах.
3. Сбор информации.
Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание
содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.
Сбор информации включает следующие
подзадачи:
·
концепция
опросных листов, которая содержит определения и объяснения;
·
подбор информации
о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);
·
сбор фактов о
партнере по анализу превосходства;
·
использование
дополнительных источников;
·
документальное
оформление информации;
·
проверка
имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение
ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у
партнеров по анализу превосходства.
4. Анализ информации.
Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим
способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит
не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме
того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и
фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:
·
упорядочение и
сопоставление полученных данных;
·
контроль качества
информационных материалов;
·
наблюдение за
оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;
·
выявление
недостатков в работе по сравнению с лучшими методами;
·
понимание лежащих
в основе причин, которые объясняют существование недостатков;
·
проведение
анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных
ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых
подразделений или процессов (анализ "изготовление или покупка").
5. Целенаправленное проведение
в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не
только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие
организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.
Речь не идет о том, чтобы
копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом
для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры -
иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный
потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий.
При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным
планированием или необходима коренная переориентация.
Такое целенаправленное инновационное
внедрение означает:
·
размышления о
последствиях анализа превосходства;
·
представление
отчета о результатах заинтересованным лицам;
·
выявление
возможностей улучшения;
·
увязка с обычным
планом работ предприятия;
·
разработка плана
введения необходимых изменений;
·
внедрение плана в
жизнь;
·
понимание анализа
превосходства как непрерывного процесса;
·
использование
результатов для дальнейшего инновационного развития.
6. Контроль за процессом и
повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в
двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных
показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять
достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.
Методы и процессы
подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим
достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому
надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели.
Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен
быть формально установлен на предприятии в качестве функции.
Предпосылкой оптимального
использования этих опытных данных является детализированное и систематическое
документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.
Теперь
сравним свойства проводов, выпускаемых Компанией «КТ» с потребительскими
свойствами аналогичной продукции ее ближайших конкурентов – заводами «Э-кабель»
и «У-кабель»:
·
у завода «Э-кабель» рыночная ниша чуть больше нашей. Это
тот, кому Компания «КТ» дышит в затылок.
·
завод «У-кабель»
- не менее грозный
конкурент, у которого рыночная ниша чуть меньше нашей. Это очень опасный
соперник.
В
данный момент эти два завода являются главными конкурентами компании «КТ»,
потому они были выбраны для сравнения.
Из
анализа предпочтения потребителя по каждому потребительскому требованию и
степени удовлетворения ее каждым из рассматриваемых предприятий складывается
картина, которая называется профилем организации.
Если
в каждой строчке построить такую шкалу и на эту шкалу нанести три условных
обозначения:
-
треугольник для
завода «Э-кабель»,
-
крестик для
завода «У-кабель»
-
квадратик для
Компании «КТ»,
то можно
соединить все значки и получить профиль конкурентов и исходный профиль
Компании «КТ» (рис. 1).
Рис. 1.Профилограммы продукции
Компании «КТ№ и ближайших конкурентов.
Данные
профили позволяют в удобной и наглядной форме представить информацию о том,
какие свойства продукции компании «КТ» хорошо реализованы с точки зрения рынка
и позволят выявить те потребительские требования, по которым дела идут не очень
хорошо.
Так же необходимо
отметить, что накопленная информация о динамике профиля фирмы во времени - это
информация исключительной важности, показывающая, как фирма развивается.
Сравнивая профиль конкурента в этом году, в следующем и еще через год, мы можем
ответить на множество вопросов относительно решений, принимаемых руководством
данной фирмы в каждый конкретный момент.
Построенные нами профили
компаний будут использованы в дальнейшем при построении QFD-матрицы.
Структурирование функции
качества – СФК (Quality
Function Deployment – QFD) - один из мощных инструментов инжиниринга качества.
В 1972 году при постройке
нефтеналивного танкера на верфях концерна Мицубиси в городе Кобэ, Кiyotaka Tashimi впервые применил СФК, в полученной матрице по строкам
откладывались пожелания потребителя, а по столбцам контролируемые и измеряемые
причины. В это же самое время Katsuoshi Ishihara
сформулировал ряд инженерных принципов, используемых для описания работы
продукции и её компонентов. Он распространил их на описание необходимых
действий, которые надо совершить, чтобы обеспечить качество процесса проектирования.
Метод затем усовершенствовался фирмой Тойота.
Владение методами СФК
делает фирму более конкурентоспособной. Какие же это отличительные признаки:
·
Установление
приоритетов организации на пути удовлетворения запросов и ожиданий
потребителя;
·
Сравнение
конкретных особенностей программы или проекта с путями повышения
конкурентоспособности;
·
Выявление
потенциальных возможностей организации для сокращения времени на
подготовительные работы;
·
Применимость ко
всем видам процессов организации (разработке нового изделия, подготовке
производства, его переналадке и т. д.);
·
Проведение
исследования рынка с целью получения запросов потребителя, называемое голосом
потребителя ГП;
·
Построение
плановой матрицы «требования заказчика - возможности разработчика», называемой домом
качества.
СФК очень
трудоёмкий процесс и внедрение его сверху путём создания подразделения
занимающегося вопросами СФК не может привести к успеху. Сам по себе процесс СФК
- это изменение культуры производства, хорошо сочетающийся и с другими
инструментами инжиниринга качества, также ведущими к изменению современного
производства.
Система СФК объединяет
средства достижения цели и результаты, причём средства достижения цели
аккумулируют ожидания заказчика, воплощаемые в жизнь инженерной деятельностью
коллектива, а результаты полностью зависят от программного управления.
Основные понятия и
принципы СФК:
1. СФК - общая концепция, позволяющая
переводить потребительские требования в соответствующие технические требования
на каждом этапе жизненного цикла продукции от маркетинга до сбыта. При этом
раздельно проводится структурирование качества изделия и СФК.
2. Голос потребителя (ГП) - требования
потребителя, включающие характеристики, соответствующие его запросам и
ожиданиям.
3. Характеристики - двойники - выражение
запросов и ожиданий потребителя в технических характеристиках изготовителя.
4. Структурирование функции изделия -
конкретный перевод ГП в характеристики – двойники.
5. Структурирование функции качества -
распределение конкретной ответственности за качество между всеми
подразделениями -исполнителями организации, а не поручение только одному отделу
управления качеством.
6. Построение домов качества - серии
матриц для определения соответствия между ГП и техническими характеристиками.
Применение методов СФК
характерно переносом центра тяжести работ по обеспечению качеством с этапа
производства на этапы разработки продукции, поэтому, в полной мере, их можно
относить к инструментам инжиниринга качества. Эта особенность методов СФК приводит
к пересмотру идеологии производства в целом и диктует необходимость выполнения
ряда условий:
·
Цели разработки
продукции, сформированные на основе ГП, не должны искажаться на всех этапах
разработки и изготовления,
·
Необходимо
выбрать такие точки контроля процесса, которые не только бы искажали
информацию, но и служили основой для корректирующих воздействий, направленных
на повышение СФК.
·
Требования
заказчика, при неоднозначном толковании отказа системы и оценке СФК, могут
привести к изменяемым коэффициентам значимости отдельных свойств, которые надо
будет учитывать в процессе СФК.
3.2. Составление QFD-матрицы
(построение Дома качества).
Прежде чем перейти
непосредственно к построению QFD-матрицы
(или «Дома Качества») провода «Транскаб»® рассмотрим основные элементы
его конструкции, приведенные на рис 2.
Рис .2. Конструкция провода «Транскаб»® производства
Компании «КТ»
|
Перейдем
к построению QFD - матрицы провода «Транскаб»®,
выпускаемого Компанией «КТ».
Этап 1. Всё начинается с запросов и
пожеланий потребителя, называемых голосом потребителя (ГП), характеризуемого
набором потребительских свойств (ПС).
Список
всех требований потребителя представляет собой левую стенку дома
качества или первый этап составления плановой матрицы. Естественно, что
количество свойств на этапе 1 зависит от информации, поступающей
непосредственно от покупателей, маркетологов, дилеров, отдела сбыта,
специального опроса покупателей и т.д.
Опрошенные
потребители проводов для локомотивов обозначили следующие наиболее важные
потребительские свойства, которые мы занесли в таблицу:
1.
способность не
распространять огонь, при возгорании;
2.
нетоксичность
продуктов, выделяемых при горении;
3.
низкое
дымовыделение при возгорании;
4.
стойкость к
механическим повреждениям;
5.
стойкость к высоким
и низким температурам (рабочий диапазон);
6.
рабочее
напряжение (передаваемый ток);
7.
защищенность от
воздействия электрических помех;
8.
стойкость к
воздействию машинного масла, дизельного топлива;
9.
большой ресурс
(срок) службы;
10. стойкость к многократным изгибам (гибкость).
Следующий
шаг — ранжирование потребительских требований. Для ранжирования необходимо
оценить рейтинги потребительских требований, которые были определены на первом
этапе. Требования потребителей всегда противоречивы, и нельзя создать продукцию,
отвечающую всем потребительским требованиям. Имея четкое представление о том,
какие требования необходимо удовлетворить обязательно, а какими можно в
известной степени поступиться, фирма должна найти компромисс. Для ответа на
этот вопрос следует упорядочить список потребительских требований по степени
важности. В результате получается еще два столбца – «Абсолютные Вес / Важность
показателя» и «Относительный вес показателя» с некоторыми числами,
указывающими, какое место по важности занимает в этом ряду каждое из
требований.
Этап 2. Представляет собой крышу ДК
и включает инженерные параметры продукции (ИПП), которые должны, по мнению
разработчика, удовлетворять ПС. Эти ИПП должны быть развёрнуты на протяжении
всех этапов жизненного цикла продукции и, в конечном итоге, соответствовать
всем запросам и ожиданиям потребителя. Выбор ИПП для каждого этапа трудоёмкий
процесс. Технические специалисты Компании «КТ» определили следующие параметры
провода:
1)
% содержания
нитрильной резины в материале изоляции;
2)
содержание
посторонних вкраплений в материале изоляции;
3)
% содержания
силикона в оболочке кабеля;
4)
содержание
посторонних вкраплений в материале оболочки кабеля;
5)
количество
проволочек в многопроволочной токопроводящей жиле;
6)
толщина
проволочек, составляющих жилу;
7)
относительное
перекрытие слоев пленки обматывающей жилу;
8)
использование
фторопластовой пленки для наложения между оболочкой и изоляцией;
9)
использование
луженого металлического экрана;
10) плотность наложения экрана.
Этап 3 (внутренности ДК). На третьем
этапе происходит составление матрицы связей между ПС и ИПП. В связи с тем, что
связи могут коррелироваться в различной степени, применяется набор символов,
характеризующих значимость связей. Обычно используют символы разного вида
(форма символов не имеет значения), отмечающих сильную зависимость - Θ,
среднюю зависимость - Ο и слабую зависимость ▲.
Заполнение матрицы этими символами даёт наглядное представление о характере
связей. Отсутствие какого либо принятого символа в ячейке свидетельствует о
том, что у какого либо ПС нет двойника среди ИПП.
Этап 4. (правая стена ДК). Представляет собой оценку конкурентоспособности
разрабатываемой продукции, т.е. восприятие потребителем ИПП разрабатываемой
продукции и аналогичной продукции конкурентов. Эта оценка позволяет оценить
сильные и слабые стороны разрабатываемой продукции и выявить недостатки,
которые надо устранить при проектировании и производстве. В основу сравнения
кладётся система рейтингов, образующаяся при анализе самой разнообразной
информации, начиная от массовой информации и кончая данными продаж и обслуживания.
Подробно этот этап был рассмотрен нами при бенчмаркинговом анализе проводов
Компании «КТ» в сравнении с основными конкурентами.
Этап 5. Посвящен анализу парных взаимосвязей
между ИПП и определению направления изменения каждой характеристики для
обеспечения требуемых значений ПС. Значение каждой характеристики может
увеличиваться (↑) или уменьшаться (↓). Характеристикой взаимосвязи
между значениями ИПП может быть, как и на предыдущем этапе, степень тесноты
взаимосвязи или характер взаимосвязи. Характер взаимосвязи между двумя
факторами, как известно, может быть положительный (┼ ┼)- с ростом одного фактора второй
также увеличивается или отрицательный (▼), с ростом одного фактора второй
уменьшается.
Этап 6. На шестом этапе СФК определяются
абсолютная и относительная важность каждого из ИПП. Абсолютный вес каждого ИПП
определяется как суммы скалярных произведений рейтинга каждого ПС на вес связи
этого ПС с данной ИПП. Относительный вес (важность) каждой ИПП находят как
отношение ее абсолютного веса к сумме всех абсолютных весов ИХ, в процентах.
Относительный вес ИПП позволяет установить, какая из ИПП наиболее важна для
потребителей, дает возможность ранжировать ИПП по этому критерию.
К указанным двум строкам
в основании Дома Качества добавляем строку размерностей ИПП. Так мы начали
строительство подвала Дома Качества. После завершения его создания мы должны
установить цели проектирования нового изделия — значения ИПП, которые обеспечат
конкурентоспособность изделия.
Этап 7. На седьмом этапе СФК определяются технические и
экономические трудности смещения ИПП в нужную сторону. Эта оценка выполняется
экспертами по 10-ти бальной шкале. Чем больше трудность реализации смещения
ИПП, тем выше балл. Эти баллы записывают в нижележащих строках таблицы в
«подвале» Дома Качества.
Этап 8. (полуподвал ДК.) На этом этапе происходит определение
и назначение номинальных значений для каждого ИПП. Требования к ИПП остаются
неизменными - они должны быть измеримы, представительны и изменяемы, для того
чтобы их можно было корректировать в процессе разработки и по результатам
испытаний.
Этап 9. (подвал ДК). На этом этапе окончательно
выбираются ИПП, которые будут структурироваться на последующих этапах процесса
СФК. Основанием для выбора ИПП в первую очередь являются трудности достижения
номинала параметра, возможностях превзойти конкурента, и оценка важности ПС.
Очевидно, что те ИПП, которые отстают от ИПП должны быть развёрнуты наиболее
детально и определены в терминах, понятных всем участникам команды для
определения порядка действий и контроля на всех этапах разработки и
производства. С другой стороны, ИПП не критичные для удовлетворения ПС или
легко и понятно достижимые не должны подвергаться процессу подробного структурирования,
что позволит сократить время и уменьшить возможные расходы.
В результате мы имеем
построенный Дом Качества, который приведен на рис. 3.
Для автоматизации
расчетов показателей и построения QFD-матрицы использовалась программа
«QFD-capture» и Excel-шаблоны расчета и построения QFD-матриц
(#"1.files/image004.jpg">Рис. 3. QFD-матрица провода
«Транскаб»®, выпускаемого Компанией «КТ».
На
основании полученных результатов проведем определение целевых значений технических характеристик
продукции. При определении целевых значений необходимо учитывать приоритетность
каждой характеристики. Также необходимо оценить объективную необходимость
изменения существующего значения данной характеристики – возможно, достаточно
просто обеспечить стабильность этого значения.
При
планировании улучшения качества провода Компании «КТ» основной упор был сделан
на следующие технические характеристики (в скобках указана приоритетность
каждой из них):
·
% содержания силикона
в оболочке кабеля (20,2 %);
·
применение
стеклонити для изготовления поверхностной оплетки (12,6 %);
·
% содержание
антипиренов (пламяподавителей) (10,1%);
·
% содержания
нитрильной резины в материале изоляции (9,7 %);
·
плотность
наложения поверхностной оплетки (9,4 %).
Решено было изменить показатели:
-
«% содержания
силикона в оболочке кабеля»;
-
«% содержание
антипиренов (пламяподавителей)».
Для показателей:
-
«% содержания
нитрильной резины в материале изоляции»;
-
«применение
стеклонити для изготовления поверхностной оплетки»;
-
«плотность
наложения поверхностной оплетки»
показатели остались на прежнем
уровне, необходимо обеспечить их стабильность.
4. Построение, анализ и оптимизация бизнес-процессов
Компании «КТ».
При внесении изменений в
деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя
крайностями. С одной стороны — есть опасность сломать непродуманным решением
налаженные и устоявшиеся процессы, с другой — есть желание повысить
эффективность максимальным образом, т.е. разрушить все «до основанья, а затем…»
построить что-то кардинально новое. Именно на второй парадигме основывался
активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов.
Отличие оптимизации от
реинжиниринга в данном случае — это скорость получения результата, объем работ
и суть изменений. Говоря просто, при оптимизации одно правило быстро доводится
до исполнителя и настраивается на ходу. При реинжиниринге тщательно и долго
разрабатывается взаимосвязанная система правил, потом она проверяется и часто
реализуется с разработкой и внедрением различных форм автоматизации.
Известный специалист в области
бизнес-процессов Том Давенпорт выделяет следующие различия между реинжинирингом
и оптимизацией (усовершенствованием) бизнес-процессов:
|
Таблица
1. Различия между Реинжинирингом и Оптимизацией бизнес-процессов.
|
|
Наименование параметра
|
Оптимизация
|
Реинжиниринг
|
|
Уровень изменений
|
Наращиваемый
|
Радикальный
|
|
Начальная точка
|
Существующий процесс
|
«Чистый лист»
|
|
Частота изменений
|
Непрерывно/единовременно
|
Единовременно
|
|
Требуемое время
|
Короткое
|
Длительное
|
|
Направление
|
Снизу вверх
|
Сверху вниз
|
|
Охват
|
Узкий, на уровне функций
|
Широкий, межфункциональный
|
|
Риск
|
Умеренный
|
Высокий
|
|
Основное средство
|
Статистическое управление
|
Информационные технологии
|
|
Тип изменений
|
Культурный
|
Культурный/Структурный
|
У каждого подхода есть свои плюсы и минусы. Однозначного
ответа на вопрос: «с какой скоростью надо менять бизнес-процессы?» нет. Ответ сильно
зависит от конкретной ситуации в Компании:
· Реинжиниринг нужен в тех случаях, когда на рынке произошли
существенные изменения.
·
Оптимизация или улучшение бизнес-процессов нужны совершенно в
других ситуациях. Когда поводов для особого беспокойства нет, но есть небольшие
досадные накладки и недостатки в деятельности любимой компании: товар приходит
с опозданием, только десятая часть переговоров заканчивается продажей и т.п.
Отметим
четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов:
·
Принцип первый: У оптимизации должна быть основа. Он означает, что перед оптимизацией надо придать жесткость
бизнес-процессам, надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, т.е.
зафиксировать их в виде моделей «Как есть».
·
Принцип второй: Оценку оптимальности надо вести от частного к общему. Выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные
группы и оперативно исправляя. А вот если вам лично ближе подход «от общего к
частному», то вам нужен реинжиниринг, т.е. комплексное, системное, изменение.
·
Принцип третий: Решения по оптимизации — неоднозначны. Это значит, что, устраняя неоптимальность по одному
критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем процесс по другому. Необходимо
уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать
обоснованный выбор.
·
Принцип четвертый: Сотрудники не любят оптимальные процессы. Настоящая оптимизация
процессов неизбежно усиливает эксплуатацию исполнителей, поэтому неизбежно
явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.
Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги
проведения оптимизации:
1.
Перед началом работ по оптимизации надо иметь описания
(модели) существующих в компании бизнес-процессов («Как есть»). Описания должны
быть четкими и однозначными и доходить до уровня на котором видна конкретная
работа сотрудников. Объем моделей может быть разным, как по отдельно
выделенному БП, так и по взаимосвязанной группе. Естественно, чем больше
процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить оптимальность.
2.
При оценке оптимальности в первую очередь надо анализировать
каждую часть бизнес-процесса, которую выполняет конкретный исполнитель. При
оценке данной части (далее мы будем называть ее процедурой) надо проверять, что
является результатом правильного выполнения, какие данные или материалы
исполнитель получает на входе, что он с ними делает, насколько оптимальны его
действия, время работы и продолжительность выполнения процедуры.
3.
Проанализировав каждую процедуру и выявив явные недостатки
можно оценивать оптимальность управления бизнес-процессом, а также
оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать
выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
4.
На следующем шаге по недостаткам надо разработать предложения
по исправлению, перерисовать с их учетом модели процесса («Как будет»),
пересмотреть состав действий исполнителей и самих исполнителей (там, где это
нужно), а самое главное — улучшить средства труда. Улучшение средств труда
заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (это для
реинжиниринга), а в улучшении форм фиксации, хранения и первичной обработки
данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, при
делегировании правил предоставления скидок менеджеру по продажам можно вставить
в электронную форму Бланка-Заказа поля, при заполнении которых расчет скидки
производится автоматически.
5.
На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от
предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное
сопротивление сотрудников.
Существует множество методик описания бизнес-процессов и
поддерживающих эти методики программных продуктов. Выбор методики и
программного средства зависит от многих факторов, например: масштаб оптимизации,
размер компании, бюджет проекта по оптимизации и т.п. Вне зависимости от
методики описания модель процесса должна отвечать на следующие основные
вопросы:
- что есть «вход» и «выход»
процесса?
- из каких процедур состоит
процесс?
- кто выполняет каждую процедуру?
- что получается в результате ее
выполнения?
- кто получает результат и что он
с ним делает?
Рассмотрим
пример, приведенный на рисунке 4.
На нем приведен бизнес-процесс: «Заключение договора на
поставку кабельно-проводниковой продукции в Компании «КТ».
Рис. 4. Описание существующего
бизнес-процесса «Заключение договора на поставку кабельно-проводниковой
продукции в Компании «КТ».
1. Суть процесса на первом
этапе заключается в том, что менеджер по
продажам компании,
в обязанности которого входит работа с клиентами, анализирует информацию,
полученную от клиента о его потребностях, и предлагает ему наиболее подходящую
номенклатуру продукции. Например, у клиента есть потребность в получении
пожаробезопасного кабеля. Задача менеджера по продажам — понять эту
потребность, предложить оптимальный по стоимости и техническим характеристикам
кабель, сделать клиенту предложение и при условии согласия клиента — внести все
предложенные решения в договор.
2. Далее происходит стандартная для большинства компаний схема
согласования. Договор согласуется с руководителем Коммерческого отдела, который
проверяет (или не проверяет) правомерность предложенных условий поставки, цен,
отсрочек платежа и т.п. В любом случае, проверит ли руководитель договор или
нет, — он ставит под ним свою подпись, которая фактически говорит о том, что он
подтвердил свою ответственность, выраженную в выгодности данного контракта для
компании.
3. Далее договор попадает к юристу. Юрист проверяет, а вообще
правомочен ли договор? Не противоречит ли он законодательству, не нарушены ли
интересы компании. Если дело дойдет до суда - каковы судебные перспективы?
Юрист ставит подпись, говорящую о том, что он договор проверил — а значит,
подтвердил свою ответственность за правомочность данного договора.
4. Далее финансовый
менеджер, который проверяет, верно ли мы заключили договор, с точки зрения
финансовой схемы компании? Цена, скидки, условия платежа — согласно
утвержденным нормам — или мы делаем клиенту какую-то поблажку? Если делаем — то
почему. И в итоге опять подпись, которая опять же подтверждает ответственность.
Понятно, что после каждого согласования договор может и не
быть согласован. В этом случае он отправляется менеджеру на доработку. Менеджер
его дорабатывает и цикл повторяется.
Самое интересное начинается после того, как клиент получает
согласованный с такими усилиями договор, и выясняется, что «его не точно поняли…».
Т.е. ошибка в приеме устной информации произошла на самом первом шаге процесса.
Оценка качества конечного результата процесса проводится
через рекламации к нему. Рекламации — это и официальные жалобы от клиентов,
и их аргументы в спорах, и неудовлетворенность руководства компании, и
устные жалобы исполнителей.
В рассматриваемом примере клиентов не устраивало два аспекта:
-
время, затрачиваемое на их обслуживание,
-
уровень понимания их потребности.
Заключают договор на огнестойкий кабель, а в ходе исполнения
выясняется, что поставлен кабель просто не распространяющий горение. И клиенту
предлагают доплатить за новую поставку на этот раз требуемого кабеля. В
результате лояльность клиента потеряна, и тратиться время начальника отдела
продаж, директора и юристов на разрешение конфликтной ситуации.
Руководство
компании было неудовлетворенно следующими моментами:
·
Слишком много
ошибок — необходимо каждый договор надо проверять лично;
·
Слишком много
специалистов набралось и все равно не хватает;
·
Требуется слишком
высокий уровень всех специалистов, а следовательно и зарплат;
·
Если в Договоре
выявлена «дырка», то не всегда понятно, кто из согласующих лиц за нее должен
ответить и впредь не допускать;
·
Невозможно
отследить готовность договоров и спланировать доходы и поступления.
Из перечисленных недостатков логично вытекают первые выводы и
рекомендации.
·
Во-первых, надо выделить стандартные договоры, по которым
директору достаточно только проверить сумму. А нестандартные договоры следует
помечать особо.
·
Во-вторых, надо зафиксировать и довести до каждого менеджера
параметры, по которым он в обязательном порядке должен проверить информацию
перед составлением проекта договора, чтобы понять, насколько стандартны запросы
клиента и условия поставки.
·
В-третьих, надо запретить термин «согласование» и четко
зафиксировать: кто и что проверяет в проекте.
·
В-четвертых, надо развести временные нормативы для
стандартных и нестандартных договоров, до предела сжав их по стандартным и
расширив границы по отклонениям.
·
В-пятых надо наладить технологию перевода нестандартного
договора в типовой и продумать алгоритм оценки выгодности нестандартного договора.
При оценке эффективности управления важно выделять владельца
и менеджера процесса и их полномочия. Т.е. какими способами они могут
воздействовать на исполнителей. Владелец процесса — это руководитель, который
правомочен (т.е. реально может) своим волевым решением внести в процесс любое
изменение. Менеджер процесса — это сотрудник, который максимально заинтересован
в исполнении конкретного факта прохождения процесса и несет ответственность за
его результат.
С учетом отмеченных ранее замечаний приведем пример схемы
достаточно сильно оптимизированного процесса (рис.5). А также дадим к нему некоторые
комментарии.
Рис.5. Пример фрагмента
бизнес-процесса «Заключение договора на поставку кабельно-проводниковой
продукции в Компании «КТ» после оптимизации
Юридический отдел разработал формы типовых договоров и
совместно с начальником отдела продаж установил четкие правила определения
того, к какому типу договоров относится та или иная сделка. Руководитель Коммерческого
отдела разработал Бланк-заказ, который помогает менеджеру точно определить
требования клиента, условия работ, стоимость и тип договора.
При начале взаимодействия с клиентом менеджер заполняет
Бланк-заказ, который помогает ему четко понять, что именно хочет клиент и какие
кабели должны быть поставлены. Заполненный Бланк-заказ он показывает клиенту и
получат от него подтверждение того, что его правильно поняли. После чего
менеджер выбирает типовой договор, заполняет реквизиты, тип кабеля, цену и т.п.
и передает начальнику отдела на проверку.
Если же менеджер понимает, что договор не укладывается в
рамки типового, то он направляет Бланк-заказ начальнику с соответствующим комментарием.
А начальник принимает решение о разработке нестандартного договора. Но это уже
другой бизнес-процесс «процедура заключения нестандартного договора»
Стоить отметить — типовые формы также облегчают задачу
юристам, финансистам и прочим согласующим лицам. Это следует из того, что
согласующие лица уже не выискивают нюансы по всему тексту договора, а проверяют
только те разделы, право заполнения которых предоставлено менеджеру. Тем самым
мы улучшили результат, который получают согласующие лица на входе, то есть
сделали его более понятным и структурированным.
Только этим мерами мы уже частично уменьшили сложность согласования,
а значит, и сократили время согласования.
Но и это еще не все, что можно оптимизировать в данном
процессе. Следующий шаг: оптимизация самого процесса — параллельное согласование.
Проблема существующего процесса в том, что при каждой ошибке на последнем этапе
согласования, необходимо вновь проходить все предыдущие этапы. Так как
согласование договора последовательное, то затраты на согласование все время
складываются.
Для этого введем в процесс еще один документ: Лист
согласования. То есть теперь в нашем оптимизированном процессе каждое
согласующие лицо обязано в письменной форме отражать все свои замечания в
документе «Лист согласований». Листов согласований должно быть столько же,
сколько у нас в процессе присутствует согласующих лиц. Если хоть одно из
согласующих лиц не согласно с представленной версией договора, он договор
дорабатывается и вновь высылается всем заинтересованным лицам на согласование с
пометкой измененных мест. И так до тех пор, пока замечания не закончатся. Листы
согласований хранят всю историю согласований. Договор считается согласованным,
когда все согласующие подтвердили его правильность.
Итак, что было изменено в рассмотренном примере
оптимизированного бизнес-процесса:
- Создали типовые формы договоров
и конкретизировали по типовым договорам ответственность согласующих лиц за
проверку конкретных пунктов.
- Сделали Бланк-заказ.
- Распараллелили согласование
договоров.
- Установили нормы времени на
согласования договоров.
- Внедрили Лист согласования, для
фиксации замечаний и контроля качества согласования договоров.
1. Журнал
«Кабели и провода».
2. Журнал
«Локомотив».
3. Журнал
«Кабель News».
4. Бизнес-процессы,
основные стандарты их описания - #"#">#"#">#"#">http://www.benchmarkingclub.ru/benchmarking.html
10. Бенчмаркинг как
инструмент определения стратегии и повышения прибыли Р. Рейдер Издательство:
РИА "Стандарты и качество", 2006 г.
11. 20 ключей к
совершенствованию бизнеса.
Практическая программа революционных преобразований на предприятииИ. Кобаяси
Издательство: РИА "Стандарты и качество", 2006г.
12. Сулливан Л.
Структурирование функции качества // Курс на качество. - 1992. - No 3-4.
13. Михайлова М.Р.
Бенчмаркинг - универсальный инструмент управления качеством // Методы
менеджмента качества. № 5. - 2003.
14. Михайлова Е.А.
Основы бенчмаркинга. М.: Юристъ, 2002. - С. 7.