СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………………..3
1. Маркетинг инноваций……………….……………………………………..5
1.1 Роль инноваций в развитии
предприятия………………………….... 5
1.2 Косвенные методы стимулирования
инноваций…………………...10
2. Управление инновационными
процессами на ООО
«Гласстрейд»….…13
2.1 Общая характеристика
предприятия ООО
«Гласстрейд»…….…...13
2.2 Анализ и оценка инновационного
потенциал предприятия……….16
2.2.1 Анализ
производственного потенциала предприятия……………16
2.2.2 Оценка
организационно-технического уровня производства…...19
2.2.3 Анализ финансового
состояния предприятия…………………….22
2.2.4 SWOT-анализ
деятельности ООО
«Гласстрейд»…………………30
2.3 Разработка
инновационной стратегии ООО
«Гласстрейд»………..32
2.3.1 Оценка действующих
стратегий развития предприятия………....32
2.3.2 Выбор и обоснование
инновационной стратегии………………...35
2.4 Формирование
инновационной программы ООО
«Гласстрейд»….37
2.4.1 Разработка концепции
развития предприятия……………………37
2.4.2 Оценка эффективности
инновационного проекта……………..…41
2.4.3 Оценка риска проекта
развития……………………………………43
Заключение………………………………………………………………..…..46
Список
использованной литературы…………………………………..….....48
Приложения…………………………………………………………….…......50
ВВЕДЕНИЕ
Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно
продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких
средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться
невыполненными. Изучением данных аспектов и занимается маркетинг.
В настоящее время управлению, особенно связанному с
инновациями, уделяется все большее и большее внимание, так как именно от правильной
организации деятельности персонала и организации, в целом зависит получение
максимальной прибили минимальными издержками.
Сегодня от эффективности инновационной политики зависят состояние
производства, положение и уровень технической оснащенности основных фондов
предприятий народного хозяйства, возможности структурной перестройки экономики,
решение социальных и экологических проблем. Инновации являются основой для
развития предприятий, отдельных отраслей и экономики в целом.
Переход России к рыночной экономике поставил экономику нашей
страны в новые условия, характеризующиеся возрастающей конкуренцией,
сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособностью
смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью
финансовых ресурсов.
Объектом данного курсового
проекта является ООО
«Гласстрейд».
Предметом исследования
являются результаты деятельности предприятия, обусловленные его сложившимися
экономическими отношениями, как во внешней среде, так и внутри него самого.
Целью написания данного
курсового проекта является разработка, выбор и обоснование инновационной
стратегии развития предприятия.
Для достижения
поставленной цели необходимо решить ряд задач:
·
Изучение
теоретических основ маркетинга инновациями;
·
Изучение косвенных
методов управления в инновационной сфере;
·
Анализ и оценка
инновационного потенциала предприятия;
·
Оценка
эффективности управления ООО
«Гласстрейд»;
·
Планирование и
разработка инновационной программы предприятия.
Итак, перед современным
инновационным менеджментом стоит ряд острых проблем, только при изучении и
детальном рассмотрении которых возможно найти выход из сложившейся ситуации.
1. Маркетинг инноваций.
1.1 Роль
инноваций в развитии предприятия
Инновационный
маретинг - это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми
собственниками в развитие всех видов инноваций. Она включает
построение организационных структур, выбор направлений инноваций,
оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом [1, с.213].
В теории yпpaвлeния инновациoнными пpoцeccaми выдeляeтcя тpи ypoвня иepapxии
в нaциoнaльнoй экoнoмикe: мaкpoypoвeнь (ypoвeнь cтpaны в цeлoм), мeзoypoвeнь (ypoвeнь oтдeльныx peгиoнoв) и микpoypoвeнь (ypoвeнь oтдeльнoй кopпopaции, фиpмы, пpeдпpиятия).
Глaвнaя зaдaчa тeopии, изyчaющeй инновациoнныe пpoцeccы, - иccлeдoвaниe пyтeй и нaпpaвлeний иx aктивизaции, paзpaбoткa мeтoдoлoгии aдeквaтнoй экoнoмичecкoй oцeнки инноваций нa вcex пepeчиcлeнныx ypoвняx иepapxии, пoзвoляющeй oпpeдeлять и oбocнoвывaть для пoтeнциaльныx инвecтopoв нaибoлee эффeктивныe нaпpaвлeния влoжeния иx кaпитaлoв, a для yчacтникoв данного пpoцecca, - вapиaнты нaибoлee эффeктивнoгo иcпoльзoвaния инноваций [1, с.215].
Инновационным
является такое предприятие, которое внедряет продуктовые или процессные
инновации, независимо от того, кто был автором инновации – работники данной
организации или внешние агенты (внешние собственники, банки, представители
федеральных и местных органов власти, научно-исследовательские организации и
провайдеры технологий, другие предприятия) [21].
Инновационная
деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение
конкурентоспособности выпускаемой продукции (услуг).
Конкурентоспособность
— это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от
товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по
затратам на ее удовлетворение [21]. Два элемента — потребительские свойства и
цена — являются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги).
Однако
рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками
производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие
(нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы,
предлагаемый уровень обслуживания.
И все же, как
ни важны внепроизводственные аспекты деятельности фирм по обеспечению
конкурентоспособности, основой являются качество и цена. Вместе с тем
обслуживание на высшем уровне создает большую привлекательность. Исходя из
этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде [23]:
Конкурентоспособность
= Качество + Цена + Обслуживание.
Управлять
конкурентоспособностью — значит обеспечивать оптимальное соотношение названных
составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение
качества продукции, снижение издержек производства, повышение экономичности и
уровня обслуживания.
По существу,
основа современной "философии успеха" заключается в подчинении
интересов фирмы целям разработки, производства и сбыта конкурентоспособной
продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех и на
потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы
обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой
прибыли [23].
Финансовые
результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта
философия в современных условиях ведет к обеспечению стабильного положения
фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители
компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества,
потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.
Движущей
силой конкуренции является стимул к нововведениям. Именно на основе
нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный
эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара.
Таким образом,
обеспечение конкурентоспособности товара требует новаторского,
предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация
инноваций [8, с.48].
В этой связи
интересно отметить, что один из классиков экономической теории А. Маршалл
считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной
экономики [8, с.50]. На самом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости
поиска конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара,
побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами
конкурентные преимущества обеспечиваются на основе реализации тех или иных
инноваций, т.е. через предпринимательство, поскольку именно оно является
реальным двигателем процесса.
Главной
предпосылкой инновационной стратегии является моральное старение выпускаемой
продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует
проводить аттестацию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих
мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна
проводиться рентгенограмма бизнеса [8, с.76].
Что нужно
делать
1.
Целенаправленная
систематическая инновационная деятельность требует непрерывного анализа
возможностей источников инноваций.
2.
Инновация должна
соответствовать нуждам, желаниям, привычкам людей, которые будут ею
пользоваться. Следует задать себе
вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих
потребителей возникло желание ею пользоваться?"
3.
Инновация должна
быть простой и иметь точную цель. Величайшая похвала инновации звучит так:
"Смотрите-ка, как все просто! Как я до этого не додумался?"
4.
Внедрять
инновации эффективнее, имея небольшие деньги и
небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном
случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок,
в которых нуждается инновация.
5.
Эффективная
инновация должна быть нацелена на лидерство
на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию,
когда конкуренты вас опередят.
Чего не
следует делать
1.
Не умничайте.
Инновациями будут пользоваться обычные люди, а при достижении крупных
масштабов — и люди некомпетентные. Все чересчур сложное в конструкции или в
эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.
2.
Не
разбрасывайтесь, не пытайтесь делать несколько вещей
сразу. Инновация требует концентрации энергии. Необходимо, чтобы люди, над ней
работающие, хорошо понимали друг друга.
3.
Осуществляйте
нововведения ради удовлетворения потребностей текущего времени. Если
нововведение не найдет немедленного
приложения, оно останется лишь идеей.
Инновация —
это работа, требующая знаний, изобретательности, таланта [22]. Подмечено, что
новаторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисон
сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует
упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни
знания, ни талант.
Чтобы
преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься
инновацией всерьез.
Наконец,
инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении
покупателей, производителей, работников. Поэтому она всегда должна
ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями.
Для
осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такую
структуру и такой настрой, которые способствовали бы созданию атмосферы
предпринимательства, атмосферы восприятия нового как благоприятной
возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов [22].
Основной
организационный принцип для инновации заключается в создании команды из лучших
работников, освобожденных от текущей работы.
Как
показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя
инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как
предприятий крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание
производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, этим занятых.
Поэтому на создание нового у них практически не остается времени. Как отмечает
П. Друкер, существующие подразделения, в какой бы сфере они ни функционировали,
в основном способны лишь расширять, модернизировать производство [22].
Предпринимательская
и инновационная деятельность не обязательно должна проводиться на постоянной
основе, тем более в малых предприятиях, где такая постановка дела зачастую
невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответственного
за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное выявление и замену
устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ
производственно-хозяйственной деятельности (рентгенограмму бизнеса), за
разработку инновационных мероприятий. Работник, ответственный за инновационную
деятельность, должен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии [1,
с.263].
Необходимо
оградить инновационное подразделение от непосильных нагрузок. Вложения в
разработку инноваций не должны включаться в регулярно проводимый анализ отдачи
от капиталовложений до тех пор, пока новые изделия (услуги) не утвердятся на
рынке. В противном случае дело будет загублено.
Предприятием
следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия
нового не как угрозы, а как благоприятной возможности. Сопротивления
изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен
осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое
предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия
занятости и благополучия каждого работника. Организация инновационной
деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться
вперед и добиться успеха [1, с.269].
1.2 Косвенные методы стимулирования
инноваций
Государство использует
широкий арсенал прямых и косвенных мер по расширению новаторской работы [4,
с.97].
Государство помогает
инновационному бизнесу такими косвенными методами, в частности через сферу
образования, подготовку профессиональных кадров и формирование управленческих
консультативных служб, путем увеличения мобильности рабочей силы, создания
научно-технической инфраструктуры [6, с. 282].
Сюда так же можно отнести,
во-первых, освобождение на определенных условиях от уплаты в региональный
бюджет налога на прибыль и налога на "имущество (как вариант - снижение их
ставок). В частности, в 1999 году налоговые льготы инвесторам применялись в
тридцати девяти субъектах федерации, а также во многих муниципальных
образованиях. Во-вторых - отсрочки по налогам и арендным платежам. В-третьих -
предоставление зданий и земель, право распоряжения которыми принадлежит
региональным или муниципальным администрациям. В-четвертых - выдача гарантий
региональных и местных органов власти.
Таким образом, мы можем
выделить основные методы косвенного регулирования инноваций, которые
заключаются в следующем [6, с.288]:
1. защита интеллектуальной
собственности. Комиссия выработала рекомендации по повышению эффективности
патентной системы, в частности в отношении авторских прав в информационных
сетях и расширения патентной охраны в биотехнологии;
2. нормативная база и упрощение
административных требований. Предлагается упростить процедуру создания и
администрирования компаний. Кроме того, Комиссия разрабатывает новые
организационные формы проведения совместных научных исследований, в частности
статус Европейской компании и Европейских объединений по экономическим
интересам ( European Economic Interest – EEIGs ).
3. образование и профессиональное
обучение. Предусмотрены меры по расширению мобильности научных кадров и
использованию информационной технологии;
4. ориентация программ научных
исследований на инновации (НИОКР).
Отметим тот факт, что требyeтcя paдикaльнoe yлyчшeниe инвecтициoннoгo климaтa, тaк кaк пoкa oн ocтaeтcя нeдocтaтoчнo пpивлeкaтeльным.
Вмecтe c тeм, кaк пoкaзывaeт aнaлиз, быcтpo и кpyтo измeнить cитyaцию пpaктичecки нeвoзмoжнo. Мнoгиe пpoцeccы, кaк, нaпpимep, нaлaживaниe кopпopaтивнoгo yпpaвлeния, oбecпeчeниe нaдeжнoй paбoты cyдeбнoй cиcтeмы, пpeoдoлeниe кoppyпции и дpyгиe измeнeния, имeют
длитeльный xapaктep [3, с.43].
Отcюдa пpинципиaльный вывoд: paзyмнaя пoлитикa cocтoит в
тoм, чтoбы oбecпeчить пocтoяннoe и нeyклoннoe yлyчшeниe cитyaции. У инвecтopoв дoлжнa cлoжитьcя yвepeннocть, чтo oбщaя мaкpoэкoнoмичecкaя cитyaция в Рoccии cтaбилизиpyeтcя.
Таким образом, нeoбxoдимa выpaбoткa дoлгocpoчнoй cтpaтeгии cтимyлиpoвaния cбepeжeний и пpивлeчeния инвecтиций, в тoм чиcлe инocтpaнныx, зaкpeплeннoй в гocyдapcтвeннoй экoнoмичecкoй пoлитикe.
2. Управление инновационными
процессами на ООО
«Гласстрейд».
2.1. Общая характеристика
предприятия ООО
«Гласстрейд».
Предприятие ООО «Гласстрейд»
зарегистрировано, как самостоятельное предприятие Государственной
регистрационной палатой республики Марий Эл 20 июня 2001 года за № 4938.
Уставный фонд предприятия составляет 3610000 рублей и разделен на 100 долей.
Учредителями предприятия являются физические лица.
Краткая характеристика предприятия
представлена в таблице 2.1.1
Таблица 2.1.1
Краткая характеристика ООО «Гласстрейд»
|
Полное наименование предприятия
|
Общество с
ограниченной ответственностью «Гласстрейд»
|
|
Сокращенное наименование
предприятия
|
ООО «Гласстрейд»
|
|
Организационно-правовая форма
предприятия
|
Общество с ограниченной ответственностью
|
|
Дата регистрации предприятия
|
20.06.2001
|
|
Местонахождение
|
424000, РМЭ, г. Йошкар-Ола, пр. Гагарина 17-а
|
Миссия служит девизом предприятия,
объединяющим началом всех видов деятельности. В широком смысле миссию можно
рассматривать как философию предприятия. Для узкого представления миссии, часто
ее приравнивают к стратегическому направлению бизнеса.
Миссией ООО «Гласстрейд» является
осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных
потребностей в его продукции, товарах, услугах, а так же извлечение прибыли в
интересах участников.
Основной вид деятельности предприятия –
производство стеклотары. В настоящее время на предприятии идет производство
следующих видов товаров:
1)
тара для безалкогольных напитков и минеральных вод;
2)
тара для пива;
3)
тара для вин и винных напитков (Бордо-Элит прямая);
4)
тара для шампанских и игристых вин;
5)
тара для вин и винных напитков (Бордо-Элит).
Организационную структуру
ООО «Гласстрейд»
путем рационального сочетания линейных и функциональных связей и соблюдения
принципов формирования аппарата управления можно отнести к комбинированной -
линейно-функциональной структуре.
Основная роль
подразделений состоит в выполнении подготовительных операций по разработке
проектов решений, которые вступают в силу только после их утверждения
соответствующими линейными руководителями (генеральный директор, зам. директора
по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по производству, зам. ген.
директора по общим вопросам).
Организационная
структура ООО
«Гласстрейд» показана
на рис.2.1.1.
Структура управления
состоит из генерального директора и напрямую подчиненных ему руководителей
отделов и служб: заместителя генерального директора по финансам, главного
инженера, заместителя генерального директора по производству, заместителя
генерального директора по общим вопросам.
Решающим достоинством
такой смешанной структуры правления является возможность закрепления за соответствующими
службами достаточно узкого круга функциональных задач, возможность
концентрации усилий работника непосредственно на своей текущей деятельности.
Однако такой структуре
управления свойственны и недостатки, связанные с необходимостью роста числа,
сложности функциональных связей и вызванных этим ростом управленческих
расходов, снижением оперативности принятия и выполнения управленческих
решений.
Поэтому при создании
функциональных отделов в составе аппарата управления учитываются масштабы
производства и производственная структура предприятия, сложность
технологических процессов, характер выпускаемой продукции.
Рис.2.1.1.
Организационная структура управления ООО «Гласстрейд»
@
Отметим, что предприятию
не стоит менять организационную структуру, так как фирма достаточно четко и
эффективно работает и при настоящем аппарате управления. Однако каждому отделу,
цеху и участку необходимо строго выполнять свои функции и обязанности, нести
личную ответственность за это. Тем более в каждой организационной структуре
есть свои недостатки и достоинства. Линейно-функциональная структура управления
для предприятия ООО
«Гласстрейд» является
оптимальным вариантом.
2.2 Анализ и оценка инновационного потенциал предприятия.
2.2.1 Анализ производственного потенциала предприятия
Анализ результатов
производственной деятельности ООО «Гласстрейд» представлен
в табл.2.2.1.1
Таблица 2.2.1.1
Анализ
результатов производственной деятельности ООО «Гласстрейд»
|
Наименования
показателей
|
Ед.
изм.
|
Значения
по годам
|
Средний
абсолютный прирост
|
Средний
темп роста
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
Выручка от реализации продукции,
работ, услуг
|
тыс.
р.
|
202620
|
247196
|
44567
|
1,22
|
|
Себестоимость реализованной
продукции (ф№2,с.020+030+040)
|
тыс.
р.
|
200234
|
238511
|
38277
|
1,19
|
|
Прибыль балансовая (убыток)(ф№2,
с.140)
|
тыс.
р.
|
2034
|
8696
|
6662
|
4,28
|
Окончание табл. 2.2.1.1
|
Наименования
показателей
|
Ед. изм.
|
Значения по
годам
|
Средний
абсолютный прирост
|
Средний темп
роста
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
Прибыль чистая (убыток) (ф№2, с.190)
|
тыс. р.
|
1546
|
6609
|
5063
|
4,27
|
|
Рентабельность (убыточность) продаж
|
%
|
1,18
|
3,51
|
2,33
|
2,72
|
|
Рентабельность (убыточность) продукции
|
%
|
5,26
|
7,92
|
2,66
|
1,51
|
Таким образом, мы видим,
что в течение
анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции и
себестоимсоти продукции, связанный с наращиванием объемов производства.
Рис. 2.2.1
Динамика показателей прибыли ООО «Гласстрейд»
Согласно данным рис. 2.2.1,
можно говорить о росте прибыльности и эффективности деятельности предприятия в
целом за анализируемый период, что характеризуют изменения показателей прибыли
и рентабельности предприятия.
Таблица
2.2.1.2
Анализ основных фондов и интеллектуальных ресурсов
Показатель
|
Значения по
годам
|
|
2006
|
2007
|
|
1.Нематериальные активы в т.ч.
-патенты, лицензии, товарные знаки и иные права и активы
-организационные расходы
деловая репутация организации
|
-
|
-
|
|
2. Основные средства
|
28717
|
33025
|
|
3. Активная часть основных фондов
|
28717
|
33025
|
|
4. Незавершенное строительство
|
5773
|
6639
|
|
5. Доходные вложения и материальные ценности
|
-
|
-
|
|
6. Долгосрочные финансовые вложения
|
-
|
-
|
|
7. Прочие внеоборотные активы
|
-
|
-
|
|
8.Коэффициент износа основных средств
|
-
|
-
|
|
9. Коэффициент износа нематериальных активов
|
-
|
-
|
|
10. Фондоотдача основных производственных фондов
|
7,06
|
7,48
|
|
11. Фондовооруженность труда
|
249,7
|
258,01
|
Анализ кадрового потенциала ООО «Гласстрейд» представлен в табл.2.2.1.3
Таблица
2.2.1.3
Анализ кадрового потенциала ООО «Гласстрейд»
|
Наименования
показателей
|
Ед. изм.
|
Значения по годам
|
Средний абсолютный
прирост
|
Средний темп роста
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
Среднесписочная
численность работников
|
чел.
|
115
|
128
|
13
|
1,11
|
|
в т.ч. служащие
|
чел.
|
18
|
20
|
2
|
1,11
|
|
рабочие
|
чел.
|
97
|
108
|
11
|
1,11
|
|
Численность
работников с высшим профессиональным образованием, чел.
|
чел.
|
107
|
118
|
11
|
1,10
|
|
Среднемесячная
заработная плата работников
|
тыс. р.
|
7700
|
8400
|
700
|
1,09
|
Согласно данным табл.
2.2.1.3 предприятие в 2006 г обеспечивало 115 рабочих мест. К концу 2007 года
их количество возросло до 128. Таким образом, среднесписочная численность
работников увеличилась за период на 13 чел., средний темп роста составил 1,10.
Среднемесячная заработная
плата в течение 2006 – 2007 гг. также увеличилась, достигнув к концу периода
уровня 8400 рублей. Средний темп роста по заработной плате составил 1,09.
2.2.2 Оценка организационно-технического уровня производства
Для качественного
проведения анализа эффективности системы управления попытаемся оценить
состояние организационно-технического уровня производства ООО «Гласстрейд».
Оценка технологического
уровня производства ООО «Гласстрейд»
за 2006-2007 гг. приведена в таблице
2.2.2.1
Таблица 2.2.2.1
Оценка технического
уровня производства ООО «Гласстрейд»
|
Показатели
|
Нормативное
значение
|
Формула
для расчета
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
|
|
1.
Уровень механизации и автоматизации производства, ед.
|
0,75
|
Отношение
основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и
при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих
(данные предприятия)
|
0,75
|
0,83
|
|
2.
Уровень прогрессивности технологических процессов, ед.
|
0,8
|
Отношение
прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными
методиками (данные предприятия)
|
0,80
|
0,86
|
|
|
3.
Средний возраст технологических процессов, лет
|
3
|
Данные
технической документации используемых технологических процессов на
предприятии
|
3,2
|
3,2
|
|
|
4.
Средний возраст технологического оборудования, лет
|
4
|
Данные
технической документации используемого оборудования на предприятии
|
4
|
4
|
|
|
5.
Фондовооруженность труда работников предприятия, руб./чел.
|
-
|
Ф.
№ 1 стр. 120 / среднесписочная численность работников
|
249,71
|
258,01
|
|
Оценка организационного
уровня производства ООО «Гласстрейд» за 2006-2007 гг. приведена в таблице 2.2.2.2
Таблица 2.2.2.2
Оценка организационного уровня
производства ООО «Гласстрейд»
|
Показатели
|
Нормативное
значение
|
Формула
для расчета
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
1.
Уровень специализации производства, ед.
|
0,95
|
Отношение
стоимости годового объема профильной, основной продукции к общему объему
продукции, произведенной за тот же период
|
0,89
|
0,93
|
2. Уровень кооперирования производства, ед.
|
0,6
|
Отношение
годового объема комплектующих изделий, произведенных на предприятии к общему
объему продукции, произведенной за тот же период
|
0,61
|
0.64
|
|
3.
Коэффициент сменности работы технологического оборудования, смены
|
2,2
|
Данные
оперативного учета работы оборудования на предприятии
|
2,4
|
2,1
|
|
4.
Укомплектованность штатного расписания фирмы, %
|
100
|
Отношение
фактического числа работников предприятия к плановому, умноженное на 100%
|
86,00
|
91,00
|
|
5.
Удельный вес основных производственных рабочих в численности работников
предприятия, %
|
45
|
Отношение
численности основных производственных рабочих к общей численности работников
предприятия, умноженное на 100%
|
96,30
|
96,10
|
|
6.
Показатель текучести кадров за год, ед.
|
0,09
|
Отношение
количества уволенных по собственному желанию к среднесписочной численности
работников
|
0,12
|
0,11
|
Окончание табл. 2.2.2.2
|
Показатели
|
Нормативное
значение
|
Формула
для расчета
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
7.
Потери рабочего времени, %
|
2
|
Данные
оперативного учета предприятия
|
3,2
|
2,8
|
|
8.
Коэффициент непрерывности производственных процессов
|
0,8
|
Данные
оперативного учета предприятия
|
0,75
|
0,82
|
|
9.
Коэффициент ритмичности производственных процессов
|
0,9
|
Данные
оперативного учета предприятия
|
0,88
|
0,91
|
Таким образом, на основе
данных таблиц 2.2.2.1-2.2.2.2
можно сделать вывод о
соответствии состояния
организационно-технического уровня производства ООО «Гласстрейд» нормативным
отраслевым значениям.
2.2.3
Анализ финансового состояния предприятия
Оценка имущественного положения
Финансовое состояние
предприятия характеризуется размещением и использованием средств (активов)/ и источниками
их формирования (обязательствами). Названные сведения представлены в
бухгалтерском балансе. В экономической литературе рекомендуют исследовать
имущественное состояние предприятия при помощи аналитического баланса, где
сведены воедино и систематизированы все основные имущественные показатели.
Однако для анализа большого количества предприятий за ряд отчетных периодов
удобно воспользоваться небольшим количеством основных имущественных
показателей, представленных далее.
Проанализируем
имущественное положение предприятия с помощью показателей, приведенных в табл.2.2.3.1.
Таблица 2.2.3.1
Оценка
имущественного положения ООО
«Гласстрейд»
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
Информационное
обозначение
|
|
1.
Активы
|
|
|
Ф.1
(стр. 300-стр.244-стр.252)
|
|
2.
Чистые активы
|
|
|
Ф.1
(стр.300 – стр.220 – стр.244 – стр252 ) – ф.1 (стр.450 + стр.590 + стр.690
–стр.640)
|
|
3.
Собственные средства (капитал)
|
|
|
Ф.1
(стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр252)
|
|
4.
Оборотные средства
|
|
|
Ф.1
(стр.290 –стр.244 – стр.252)
|
|
5. Собственные
оборотные средства
|
|
|
Ф.1
(стр.490 – стр.450 + стр.640 – стр.220 – стр.244 – стр.252 – стр.190)
|
|
6.
Внеоборотные активы
|
|
|
Ф.1
(стр.190)
|
|
7.
Основные средства
|
|
|
Ф.1
(стр.120)
|
|
8.
Долгосрочные финансовые вложения
|
|
|
Ф.1.
(стр.140)
|
|
9.
Дебиторская задолженность
|
|
|
Ф.1
(стр.230 + стр.240)
|
|
10.
Кредиторская задолженность
|
|
|
Ф.1
(стр.620)
|
|
11.
Быстроликвидные активы
|
|
|
Ф.1
(стр.240 – стр.244 + стр.215 + стр.250 – стр.252 + стр.260 + стр.270)
|
|
12.Денежные
средства
|
|
|
Ф.1
(стр.260)
|
Окончание табл. 2.2.3.1
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
Информационное обозначение
|
|
13.
Текущие обязательства
|
9402
|
11639
|
Ф.1
(стр.610 + стр.620 +стр.630 + стр.660)
|
|
14.
Выручка
|
82834
|
125720
|
Ф.2
(стр.010)
|
|
15.
Чистая прибыль
|
7505
|
10226
|
Ф.2
(стр.190)
|
Таким образом, мы видим
динамику роста активов и чистых активов ООО «Гласстрейд» на протяжении 2006-2007 гг.
Оценка ликвидности
Ликвидность - это
способность предприятия в любой момент осуществлять необходимые платежи, которая
наиболее полно характеризуется сопоставлением активов того или иного уровня
ликвидности (т. е. скорости обращаться в денежные средства без потери своей
стоимости) с обязательствами той или иной степени срочности. В табл. 2.2.3.2 представлена
классификация активов по ликвидности и обязательств по срочности (в. порядке
снижения). Баланс абсолютно ликвиден, если по каждой группе обязательств
имеется соответствующее покрытие активами, т. е. предприятие способно без
существенных затруднений погасить свои обязательства. Недостаток активов той
или иной степени ликвидности свидетельствует о возможных осложнениях в
выполнении обязательств.
Используя символы,
представленные в табл. 2.2.3.2, условия ликвидности баланса предприятия можно
записать следующим образом.
1. Баланс абсолютно ликвиден, если имеет
место следующее состояние:
Выполнение четвертого
неравенства обязательно при выполнении первых, поскольку А1 + А2 + А3 + А4 = П1
+ П2 + П3 + П4. Теоретически это означает, что у предприятия соблюдается
минимальный уровень финансовой устойчивости, т. е. имеются собственные
оборотные средства.
2. Баланс абсолютно неликвиден,
предприятие неплатежеспособно, если имеет место состояние, противоположное
абсолютной ликвидности:
Данное состояние
характеризуется отсутствием собственных оборотных средств и отсутствием возможности
погасить свои обязательства без продажи внеоборотных активов.
Чтобы дать характеристику
возможности анализируемого предприятия своевременно расплачиваться с
финансовыми обязательствами, рассчитаем следующие показатели (табл.2.1.3.2).
Таблица 2.2.3.2
Показатели
ликвидности и платежеспособности ООО «Гласстрейд»
|
Показатель
|
Формула расчета
|
Годы
|
|
2006
|
2007
|
|
на нач.
|
на нач.
|
на кон.
|
|
1. Коэффициент
текущей ликвидности, руб./руб.
|
|
2,62
|
4,35
|
5,18
|
|
Норматив: >=2
|
|
2. Коэффициент
обеспеченности собственными средствами, руб./руб.
|
|
|
|
|
Окончание табл.2.2.3.2
|
Показатель
|
Формула расчета
|
Годы
|
|
2006
|
2007
|
|
на нач.
|
на нач.
|
на кон.
|
|
Норматив:
>=0,1
|
|
0,05
|
0,10
|
0,11
|
|
3. Коэффициент
абсолютной ликвидности, руб./руб.
|
|
0,03
|
0,04
|
0,04
|
|
4. Коэффициент
критической ликвидности, руб./руб.
|
|
1,00
|
1,16
|
1,38
|
Таким образом, мы видим,
что показатели предприятия довольно стабильные и увеличиваются. Значительно
улучшились показании финансового состояния и показатели эффективности
хозяйственной деятельности. Можем проследить увеличение рабочих мест, что
благоприятно влияет на обстановку безработицы в республике.
Оценка финансовой устойчивости
Финансовая устойчивость
связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от
кредиторов и инвесторов. Значительное превышение доли заемных средств в
структуре пассивов может явиться причиной банкротства предприятия в случае,
если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в
неудобное время. Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется
соотношением собственных и заемных средств. Однако, этот показатель дает лишь
общую оценку финансовой устойчивости предприятия, поэтому, оценка финансовой
устойчивости предприятия, представлена показателями в таблице 2.2.3.3, которые
позволяют определить независимость данного предприятия в рыночных условиях.
Таблица 2.2.3.3
Оценка
финансовой устойчивости ООО «Гласстрейд»
за 2006-2007
гг.
|
Показатели
|
Расчет
|
Нормативное
значение
|
2006 г.
|
2007 г.
|
Пояснение
|
|
1. Коэффициент
финансовой независимости
|
стр.(490-244+630+640+650)
/стр.(690-630-640-650)
|
>=0,5
|
1,3
|
1,7
|
Показывает удельный
вес собственных средств в общей сумме источников финансирования
|
|
2. Коэффициент
финансовой устойчивости
|
стр.(490+590-244+630+640+650)
/стр.(690-630-640-650)
|
>=0,8
|
13
|
1,8
|
Показывает, какая
часть актива финансируется за счет устойчивых источников
|
|
3. Коэффициент
соотношения заемных и собственных средств
|
стр.(590+690-630-640-650)/стр.(490-244+630+640+650)
|
<=1
|
0,6
|
0,5
|
Показывает, сколько
заемных средств организация привлекла на 1 руб.вложенных в активы собственных
средств
|
4. Коэффициент
маневренности собственного капитала
|
стр.(490-190-244)/стр.(490-244+630+640+650)
|
>=0,1
|
0,6
|
0,8
|
Показывает долю
собственных оборотных средств в собственном капитале
|
Оценка
деловой активности и эффективности деятельности
Показатели
этой группы характеризуют результаты и эффективность текущей основной
производственной деятельности. Пополнение наличных денег у предприятия зависит
от оборачиваемости производственных запасов, готовой продукции и дебиторской
задолженности. Чем выше показатель оборачиваемости, чем быстрее запасы, готовая
продукция и дебиторская задолженность превращаются в наличные деньги. Оценить
активность предприятия в производственном процессе можно с помощью показателей
оборачиваемости, представленных в таблице 2.2.3.4.
Нормативные
значения показателей оборачиваемости в условиях рыночной экономики пока не
разработаны, поэтому целесообразно основываться на динамическом анализе, имея в
виду, что при прочих равных условиях ускорение оборачиваемости, выражающееся в
сокращении продолжительности производственного цикла, рассматривается как
положительная тенденция.
Таблица 2.2.3.4
Показатели деловой активности ООО
«Гласстрейд»
|
Показатели
|
Расчет
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
1. Коэффициент
оборачиваемости оборотного капитала
|
Стр010
(форма2)/стр.290 (форма 1)
|
4,59
|
5,10
|
|
2. Коэффициент
оборачиваемости собственного капитала
|
стр.010 (форма 2)
/стр.490 (форма 1)
|
43,22
|
50,97
|
Согласно данным табл.
2.2.3.4 показатели деловой активности за 2006-2007 гг. улучшились:
ü Коэффициент оборачиваемости
оборотного капитала возрос на 0,51;
ü Коэффициент оборачиваемости
собственного возрос на 7,75.
Результативность
и экономическая целесообразность функционирования предприятия измеряются абсолютными
и относительными показателями: прибыль, уровень валовых доходов, рентабельность
и др. Для более полного отражения результатов деятельности предприятия
необходимо всесторонне отразить эффективность его деятельности. Оценка
рентабельности предприятия проведена с помощью коэффициентов рентабельности,
представленных в таблице 2.2.3.5.
Таблица 2.2.3.5
Показатели рентабельности ООО
«Гласстрейд»
|
Показатели
|
Расчет
|
2006 г.
|
2007 г.
|
Пояснения
|
|
1.
Рентабельность продаж
|
форма2
(стр.050/стр.010)*100
|
1,18
|
3,51
|
Указывает
сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции
|
|
2.
Общая рентабельность отчетного периода
|
форма
2 (стр.140/стр.010)*100
|
1,01
|
3,52
|
Указывает
сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции
|
|
3.
Рентабельность собственного капитала
|
числитель-форма
2, знаменатель-баланс (стр.140/стр.(490))*100
|
43,39
|
179,30
|
Показывает
эффективность использования собственного капитала
|
|
4.
Экономическая рентабельность
|
числитель-форма
2, знаменатель-баланс (стр.140/стр.(300))*100
|
1,62
|
9,87
|
Показывает
эффективность использования всего имущества организации
|
Показатели рентабельности
характеризуют прибыльность деятельности предприятия. Снижение общей
рентабельности активов свидетельствует об уменьшении спроса на продукцию
предприятия и перенакоплении активов. Общая рентабельность продаж показывает,
сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Ее уменьшение
свидетельствует так же о снижении спроса на продукцию предприятия.
2.2.4 SWOT-анализ деятельности ООО «Гласстрейд»
SWOT – анализ предприятия является
эффективным инструментом для исследования его положения на рынке, во внешней
среде. SWOT – анализ предусматривает анализ
сильных и слабых сторон предприятия, изучение среды и прогнозирование
потенциальны угроз, разработку компенсационных мер (предотвращение убытков),
анализ стратегических и тактических возможностей предприятия, разработку
мероприятий по «нейтрализации» угроз, минимизация слабых сторон, укрепление
сильных сторон предприятия и расширение возможностей.
Цель - выявить
привлекательные направления маркетинговых усилий фирмы, на которых она может
добиться конкурентных преимуществ, т.е. осуществляется SWOT - анализ.
Представим исходную
информацию для SWOT – анализа ООО
«Гласстрейд» в табл. 2.2.4.1.
Таблица 2.2.4.1
Исходная
информация для SWOT- анализа ООО «Гласстрейд»
|
Возможности
|
Сильные
стороны
|
|
- Оптимизация бизнес – портфеля путем
производства новых видов продукции
- Увеличение ассортимента имеющейся
продукции;
- Увеличение платежеспособного спроса
населения;
- Увеличение доли рынка;
- Увеличение объема государственных
трансфертов;
- Ослабление экономической
нестабильности.
|
− Бесперебойное обеспечение
материалами отделом материально – технического снабжения;
− Прямые договоры с поставщиками;
− Использование оборудования на полную
мощность;
− Наличие внутренней
кооперации между подразделениями;
− Эффективная система контроля
качества продукции (соответствие высоким государственным стандартам);
− Наличие преимуществ
продукции по качеству и вкусу;
− Наличие узнаваемой марки;
− Отличие продукции наградами и
дипломами;
− Высокая квалификация
персонала;
− Постоянная
обновляемость кадров;
− Наличие социального
пакета;
−
Эффективная система оплаты труда ;
− Высокий уровень специализации
работников управления, распределение обязанностей согласно должностной
инструкции;
− Демократический стиль управления;
− Доля на рынке
Республики Марий Эл около
1 5% .
|
Угрозы
|
Слабые стороны
|
|
-
Отказ банков в
выдаче кредитов;
-
Рост цен на
материальные и энергетические ресурсы;
-
Агрессивная
политика действующих конкурентов;
-
Сокращение
заказов от государственных учреждений;
-
Высокий уровень
инфляции;
-
Увеличение цен
на российское сырье;
-
Низкий уровень
научно-технического прогресса;
-
Повышение
уровня требований потребителей к качеству товара.
|
− Использование
устаревших технологий производства;
− Неполное использование
производственных мощностей;
− Высокая степень износа основных
фондов (более 65%).
− Короткий срок
реализации товаров;
− Ограниченность возможности
расширения рынков сбыта;
− Увеличение текучести
кадров;
− Борьба за ресурсы предприятия между
отделами;
− Несоответствие норме управляемости
− Ухудшение кризисной
ситуации с каждым годом
− Отсутствие
инвестиционных возможностей
|
Таблица 2.2.4.2
|
Изменения
внешней
среды
Характеристики
внутренней среды
|
Возможности:
1. Оптимизация бизнес –
портфеля путем производства новых видов продукции;
2. Расширение ассортимента
имеющейся продукции;
3. Увеличение
платежеспособного спроса населения.
|
Угрозы:
1.Отказ банков в выдаче
кредитов;
2.Усиление конкуренции на
рынке;
3.Рост цен на материальные
и энергетические ресурсы.
|
|
Сильные стороны:
1.Наличие преимуществ продукции по качеству и вкусу;
2.Наличие узнаваемой марки;
3. Доля на рынке Республики Марий Эл 15%
|
Поле СИВ
1)
Применение новых технологий
производства и расширение ассортимента новых продуктов;
2) Увеличение объемов
реализации, расширение ассортимента для удовлетворения потребностей населения
Республики Марий Эл.
|
Поле СИУ
1)
Разработка
высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами;
2)
Использование наиболее
перспективных продуктов для привлечения финансовых ресурсов.
|
|
Слабые стороны:
1.Использование
устаревших технологий производства;
2.Высокая
степень износа основных фондов;
3.Ухудшение
кризисной ситуации с каждым годом.
|
Поле СЛВ
1) Увеличение объемов
продаж существующих продуктов и использование прибыли на техническое
перевооружение и использование новейших технологий производства.
|
Поле СЛУ
1)
Разработка антикризисным менеджером
стратегии выхода из кризиса.
|
SWOT- анализ ООО «Гласстрейд»
Таким образом, применяя метод SWOT,
удается установить линии связи между силой и слабостью, которые
присущи организации и внешними угрозами и возможностями.
2.3 Разработка инновационной стратегии ООО «Гласстрейд».
2.3.1 Оценка действующих стратегий развития предприятия
Задача исследования и
оценки стратегии состоит в том, чтобы определить, насколько эффективно
развивалось предприятие в рамках действующей стратегии.
Существует два метода
состава показателей оценки:
1.
Экспертный
2. Логический, при
котором исследователем учитывается условие интенсивного типа развития. В основе
этого метода положен такой шаг экономического роста, при котором предполагается
снижение затрат живого труда опережающими темпами по сравнению с затратами овеществленного
труда и увеличение доли прибыли в стоимости, т. е. обеспечение рассматриваемого
воспроизводства.
Чтобы оценить насколько
эффективно развивался ООО «Гласстрейд» за 2006-2007 гг. применим «золотое
правило экономики», характеризующую экономическую деятельность предприятия:
Т
бп>Твр>Та>100%,
где Т бп – темп изменения балансовой
прибыли, %
Т вр – темп изменения объема
реализации, %
Т а – темп изменения стоимости
имущества, %.
Проведем анализ
соотношения темпов роста основных показателей ООО «Гласстрейд» за 2006-2007 гг.
(таблица 2.3.1.1)
Таблица
2.3.1.1
Анализ
соотношения темпов роста основных ООО «Гласстрейд»за 2006-2007 гг.
|
Показатель
|
Формула расчета
|
Годы
|
Темпы роста, %
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2007/2006
|
|
Стоимость
имущества, тыс.р.
|
ф№1,с.300
|
78562
|
88144
|
1,12
|
|
Объем реализации
продукции (выручка от реализации продукции), тыс.р.
|
ф№2, с.010
|
202620
|
247196
|
1,22
|
|
Балансовая прибыль,
тыс.р.
|
ф№2,с. 140
|
2034
|
8696
|
4,27
|
Теперь построим
соотношения темпов роста показателей ООО «Гласстрейд» за
2007 год: Та> Т бп> Твр> 100%.
Дадим общую оценку
деятельности ООО «Гласстрейд» путем сопоставления экстенсивных и интенсивных
факторов:
,
где I п – индекс производительности труда,
I f – индекс фондоотдачи,
I n – индекс численности,
I ф - индекс основных фондов.
Произведем расчет индекса
экономического роста ООО «Гласстрейд» за 2006-2007 гг. (таблица 2.3.1.2)
Индекс экономического
роста в 2007 г. равен и 0,91<1, что говорит нам об эффективной стратегии
развития предприятия.
Таблица 2.3.1.2
Расчет
индекса экономического роста ООО «Гласстрейд»
за 2006-2007
гг.
|
Показатель
|
Формула расчета
|
Годы
|
Темпы роста, %
|
|
2006 г.
|
2007 г.
|
2007/2006
|
|
Производительность
труда, тыс. руб./чел.
|
ф№2, с.
010/Среднесписочная численность работников
|
1769,9
|
1931,2
|
1,09
|
|
Фондоотдача
основных производственных фондов, руб./руб.
|
ф№2, с.010/ф№1,
с.190
|
5,87
|
6,23
|
1,06
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
Данные отдела
кадров
|
115
|
128
|
1,11
|
|
Стоимость основных
средств, тыс.руб.
|
ф№1,с. 190
|
34490
|
39664
|
1,15
|
|
Индекс
экономического роста
|
-
|
-
|
0,91
|
-
|
2.3.2 Выбор и обоснование инновационной стратегии
Инвестор должен решить
непростую задачу: как из огромного числа проектов выбрать наиболее эффективный.
Принимая во внимание сложную экономическую ситуацию, высокий риск, дефицит и
стоимость финансовых ресурсов, сегодняшний инвестор не вправе позволить себе
вкладывать деньги в рядовые проекты, ему нужны «звезды». В процедуре оценки
обязательно должны быть учтены:
§ воздействие данного проекта на другие
в рамках портфеля НИОКР предприятия;
§ финансовые результаты;
§ влияние проекта в случае его успеха
на экономику предприятия в целом.
Разработка инновационной
стратегии ООО «Гласстрейд» осуществляется в три этапа.
1 этап. Формулировка миссии организации,
которая является основой для выработки целей и стратегий.
Так миссией ООО
«Гласстрейд» является осуществление деятельности в целях удовлетворения
общественных потребностей населения г. Йошкар-Ола и соседних республик в
стеклопосуде.
2 этап. Формирование целей
Цели – это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на
достижение которых направлена ее деятельность. Состав целей будет определяться
особенностями рыночной ситуации и будет зависеть от имеющегося инновационного
потенциала, специфики отрасли и миссии.
Накопленный опыт по
установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований: цели
должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми,
приемлемыми.
Таблица 2.3.2.1
Парные сравнения
целей ООО «Гласстрейд»
|
Цель1
|
Цель 2
|
Цель 3
|
Цель 4
|
Цель 5
|
Цель 6
|
Сумма
|
Ранг
|
|
Цель1
|
-
|
0
|
2
|
2
|
2
|
2
|
8
|
2
|
|
Цель2
|
2
|
-
|
2
|
2
|
2
|
2
|
10
|
1
|
|
Цель3
|
0
|
0
|
-
|
2
|
2
|
2
|
6
|
3
|
|
Цель4
|
0
|
0
|
0
|
-
|
1
|
1
|
2
|
4
|
|
Цель5
|
0
|
0
|
0
|
1
|
-
|
1
|
2
|
4
|
|
Цель6
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
-
|
2
|
4
|
Условные обозначения:
1.
Увеличение реализации
продукции;
2. Увеличение площади производственных
цехов;
3. Открытие нового оптового склада;
4. Эффективная инновационная
деятельность;
5.
Разработка
высококвалифицированными маркетологами сбытовой стратегии;
6.
Проведение
рекламной кампании;
Таким образом, согласно
данным табл. 2.3.2.1 наиболее приоритетная цель – это
открытие нового оптового склада.
3 этап. Выбор инновационной стратегии
Матрицей выбора
инновационной стратегии ООО «Гласстрейд» представлена в табл. 2.3.2.2.
Таблица 2.3.2.2
Матрица выбора
инновационной стратегии
|
Внутренняя среда обновления
|
Внешняя среда
|
|
Стабильная
|
Нестабильная макроэкономическая
среда, стабильный спрос, умеренная конкуренция
|
Стабильная макроэкономическая
среда, изменчивая рыночная среда, активная конкуренция
|
Высокая неопределенность, риск и
изменчивость среды
|
|
Модернизация
|
Умеренно наступательная
|
Сфокусированная, стратегия
дифференциации
|
Следование за лидером
|
Защитная от внешних угроз
|
|
Частичное обновление технологий,
модернизация оборудования, обновление продукции
|
Наступательная стратегия широкой
дифференциации
|
Стратегия широкой дифференциации
|
Сфокусированная стратегия
дифференциации
|
Следование за лидером
|
|
Системное обновление производства
на основе кластеров новшеств
|
Наступательная, лидирующая
|
Укрепление позиций, лидирующая
|
Ситуационная, лидирующая
|
Умеренно наступательная стратегия
дифференциации
|
|
Внедрение радикальных
технологических решений и реконструкция производства
|
Атакующая, лидирующая
|
Умеренно наступательная, лидирующая
|
Укрепление позиций, лидирующая
|
Новаторская, ситуационная
|
Согласно табл. 2.3.2.2 предприятие
должно придерживаться сфокусированной стратегии дифференциации.
Далее, необходимо
произвести технико-экономическое обоснование проекта развития ООО «Гласстрейд».
2.4 Формирование инновационной программы ООО «Гласстрейд».
2.4.1 Разработка концепции развития предприятия
Наиболее приоритетным направлением развития
ООО «Гласстрейд» признается цель – это расширение сети складов предприятия - открытие нового оптового
клада стеклопосуды.
В данном проекте обоснована
целесообразность идеи по открытию склада на базе ООО «Гласстрейд».
Потенциальные потребители
– фирмы и организации г. Йошкар-Ола – различаются по уровню дохода.
В связи с этим
предприятию рекомендуется сделать ставку на более дешевую продукцию удовлетворительного
качества, но также включить и более дорогие виды товаров отличного качества,
ориентируясь на рост благосостояния населения и повышение потребностей фирм.
Ассортимент продукции
магазина представлен следующими товарными группами:
1. тара для пива
2. тара для вин
3. тара для
безалкогольных напитков
Успешность деятельности склада
напрямую зависит от наличия, разнообразия и качества предлагаемого потребителю
товара. Соответственно ключевую роль в достижении успеха играют налаженные
отношения с поставщиками.
Для количественной оценки
инновационного проекта необходимо произведем следующие расчеты:
1. Определение программы
производства.
Таблица 2.4.1.1
Прогноз
объемов продаж по товарным группам
|
Товарные группы
|
Средний уровень
цен, руб.
|
Объем продаж,
ед.
|
Выручка, тыс.
руб.с НДС
|
Выручка, тыс.
руб.без НДС
|
|
в мес.
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Тара для пива
|
8
|
10987
|
87,89
|
74,48
|
893,76
|
893,76
|
893,76
|
|
Тара для вин
|
26
|
12564
|
326,66
|
276,83
|
3321,96
|
3321,96
|
3321,96
|
|
Для безалкогольных
напитков
|
4
|
13432
|
53,69
|
45,50
|
546
|
546
|
546
|
Определение потребности в
кадрах.
Таблица
2.4.1.2
Штатное
расписание
|
Должность
|
Кол-во
|
Зарплата,
руб.
|
Период
|
|
Управление
|
|
Менеджер
|
1
|
9000
|
ежемесячно
|
|
Производство
|
|
Продавец-консультант
|
2
|
9000
|
ежемесячно
|
|
Итого:
|
3
|
18000
|
|
Подбор персонала планируется осуществлять перед открытием
магазина с учетом следующих требований:
§ наличие профессиональной подготовки и
квалификации по данной специальности;
§ наличие опыта работы в розничных
магазинах;
§ коммуникабельность, умение работать с
клиентами.
Таким образом, потребность в персонале для осуществления
проекта составит 3 работника. Нанятые работники будут задействованы на
протяжении всего проекта. Ежемесячная суммарная заработная плата по проекту
составит 18000 руб.
Калькуляция себестоимости
единицы продукции, реализуемой магазином,
представлена в таблице 2.4.1.3
Таблица 2.4.1.3
Расчет затрат на содержание магазина в
месяц, руб.
|
Наименование
|
Сумма в мес.
|
|
Переменные
затраты
|
|
Затраты на закупку
строительных и отделочных материалов
|
36000
|
|
Постоянные
затраты
|
|
Наименование
|
Сумма в мес.
|
|
Заработная плата
|
18000
|
|
Отчисления на
социальные нужды
|
3380
|
|
Амортизация
|
500
|
|
Арендные платежи
(площадь=50 кв.м.)
|
25000
|
|
Затраты на рекламу
|
2000
|
|
Итого
|
48880
|
|
Себестоимость
|
84880
|
2. Определение
потребности в инвестициях:
- потребности в основных
производственных фондах;
- потребности в оборотных
средствах на один производственный цикл или на 1 месяц.
Таблица
2.4.1.3
Расчет
потребности инвестиций в основные средства
|
Наименование
|
Количество
|
Затраты
на ед., руб.
|
Всего
затрат, руб.
|
|
Оргтехника:
|
|
Компьютер
|
1
|
25000
|
25000
|
|
Принтер
|
1
|
8000
|
8000
|
|
Факс
|
1
|
7000
|
7000
|
|
Торговое
оборудование:
|
|
Кассовый аппарат
|
1
|
4000
|
4000
|
|
Торговые стеллажи
|
3
|
2000
|
6000
|
|
Мебель:
|
|
Стол
|
2
|
2000
|
4000
|
|
Стулья
|
2
|
1000
|
2000
|
|
Итого:
|
|
|
56000
|
Таким образом, объём
первоначальных инвестиций в основные средства магазина составит - 56000 руб.
Потребность в оборотном капитале составит 36000 руб.Общая потребность в
инвестициях составляет 92000 руб. Определение плана финансирования
Таблица
2.4.1.4
Формирование потока реальных денег от финансовой деятельности
проекта
Показатели
|
Данные
по годам реализации проекта
|
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Собственный
капитал
|
92000
|
|
|
|
2.
Краткосрочные кредиты
|
|
|
|
|
3.
Долгосрочные кредиты
|
|
|
|
|
4. Выплаты
основного долга по кредитам
|
|
|
|
|
5. Выплаты
процентов в погашение займов
|
|
|
|
|
6. Выплата
дивидендов
|
|
|
|
|
7. Сальдо
финансовой деятельности
|
92000
|
|
|
2.4.2 Оценка эффективности инновационного проекта
Оценка эффективности инновационного проекта включает коммерческую
эффективность и расчет показателей эффективности.
Финансовая эффективность основывается на построении реальных денег, что
представлено в таблице 2.4.2.1
Таблица 2.4.2.1
Расчет потока
реальных денег
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
1. Инвестиционная деятельность
|
|
|
|
|
1.1. Оборудование
|
56000
|
|
|
|
1.2. Здания
|
|
|
|
|
1.3. Сооружения
|
|
|
|
|
1.4. Нематериальные активы
|
|
|
|
|
1.5. Земля
|
|
|
|
|
1.6. Затраты на капитальный
ремонт
|
|
|
|
|
1.7. Прирост оборотного
капитала
|
36000
|
|
|
|
Сальдо по инвестиционной
деятельности
|
92000
|
|
|
|
2. Операционная
деятельность
|
|
|
|
|
2.1. Выручка от реализации
|
4761720
|
548228
|
630462
|
|
2.2. Затраты на
производство
|
84880
|
84880
|
84880
|
Окончание табл.2.4.2.1
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
2.2.1. Переменные расходы
|
48880
|
48880
|
48880
|
|
2.2.2. Постоянные расходы
|
36000
|
36000
|
36000
|
|
2.3. Балансовая прибыль
|
2761720
|
3761721
|
3999864
|
|
2.4. Налоги и сборы (упрощенная система налогообложения)
|
547808
|
547808
|
547808
|
2.5. Чистая прибыль
|
4213911
|
4999501
|
5214750
|
|
2.6. Амортизация
|
500
|
500
|
500
|
|
Сальдо по операционной деятельности
|
4214411
|
5213412
|
6214614
|
|
3. Финансовая деятельность
|
|
|
|
|
3.1. Собственный капитал
|
92000
|
|
|
|
3.2. Краткосрочные кредиты
|
|
|
|
|
3.3. Долгосрочные кредиты
|
|
|
|
|
3.4. Выплаты основного долга по кредитам
|
|
|
|
|
3.5. Выплаты процентов в погашение займов
|
|
|
|
|
3.6. Выплаты дивидендов
|
|
|
|
|
Сальдо финансовой деятельности
|
92000
|
|
|
|
Сальдо реальных денег
|
4214411
|
5213412
|
6214614
|
|
Сальдо реальных денег нарастающим итогом
|
4214411
|
5213412
|
6214614
|
Чистая дисконтированная
стоимость равна разнице между приведенной стоимостью будущих доходов,
дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, и стоимостью
инвестиционных затрат.
Таблица 2.4.2.2
Показатели
общей экономической оценки проекта
|
Год
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Сальдо денежных средств нарастающим итогом
|
4214411
|
5213412
|
6214614
|
|
Внутренняя норма прибыли
|
95%
|
|
|
|
Коэффициент дисконтирования
|
0,3133615
|
0,098198
|
0,0323
|
|
Дисконтированное сальдо денежных средств
|
38631,035
|
13224,918
|
4144,183
|
|
Приведенная стоимость будущих доходов
|
|
56000
|
|
Инвестиционные затраты
|
56000
|
|
Чистая дисконтированная стоимость
|
0
|
В целом можно сделать
вывод об инвестиционной привлекательности проекта. Отсутствие заемных средств
обеспечивает финансовую устойчивость проекта. Внутренняя норма прибыли в 95%
значительно превышает возможную цену капитала.
2.4.3 Оценка риска проекта развития
Риск - это ожидаемое негативное последствие от принятого
решения, вызванное причинами, независящими от лица, принимающего решение.
В таблице 2.4.3.1 представлена характеристика рисков проекта.
Таблица 2.4.3.1
Характеристика рисков проекта
|
Величина
риска
|
Цели
проекта
|
Уровень
риска, процент
|
|
Низкий
|
Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники
|
3-5
|
|
Средний
|
Увеличение объема продаж существующей продукции
|
8-10
|
|
Высокий
|
Производство и продвижение на рынок нового продукта
|
13-15
|
|
Очень высокий
|
Вложения в исследования и инновации
|
18-20
|
Естественно, что любой проект имеет определенную степень
риска, и вероятность выбора дальнейшего развития предприятия зависит от того, на
какой риск согласны идти руководители.
Для проведения качественного анализа риска, в частности и
определения значимости рисков, воспользуемся методом экспертных оценок.
Оценить риск потери
вложенных средств позволяет нижеприведенная анкета. В качестве экспертов
выступали директор и бухгалтер.
Таблица 2.4.3.2
Экспертная
оценка рисков по проекту
|
Критерий
|
Вес
|
Вопрос
|
Уровень риска
|
Балл
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
|
Риск рынка
|
3,0
|
Как вы оцениваете
вероятность потери вложенных средств в связи с возможными сложностями в
реализации продукции?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
1
|
1
|
|
Риск качества
|
2,0
|
Как вы оцениваете
риск снижения качества предоставляемой продукции?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
2
|
2
|
|
Риск ресурсной
обеспеченности
|
3,0
|
Как вы оцениваете
риск ненадежного снабжения деятельности фирмы?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
1
|
1
|
|
Бюджетный риск
|
3,0
|
Как вы оцениваете
риск приостановки проекта, связанный с нехваткой средств?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
2
|
2
|
|
Социальнополитический
риск
|
2,0
|
Как вы оцениваете
социально-политический риски, возможные в ходе реализации проекта?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
1
|
2
|
Окончание табл.2.4.3.2
|
Критерий
|
Вес
|
Вопрос
|
Уровень риска
|
Балл
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
|
Природный риск
|
1,0
|
Как вы оцениваете
вероятность природных катастроф?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
2
|
2
|
|
Экологический риск
|
2,0
|
Как вы оцениваете
возможные экологические риски?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
1
|
2
|
|
Криминальный риск
|
2,0
|
Как вы оцениваете
вероятность совершения криминальных действий?
|
Очень высокий
Высокий
Средний
Низкий
Очень низкий
|
-2
-1
0
1
2
|
1
|
1
|
|
Результирующая
оценка:
|
24
|
28
|
Результирующий
рейтинг проекта рассчитывается суммированием произведений весовых коэффициентов
критериев на значение оценки. Средневзвешенный рейтинг проекта равен 26 баллам.
Таким
образом, эксперты присвоили проекту положительный рейтинг. В целом можно
отметить невысокий уровень риска по проекту. Особое внимание форме следует
уделить риску рынка и риску обеспеченности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, мы
можем видеть, что, во-первых, на всем протяжении экономического развития мы можем
проследить стремление сферы управления расширить свои возможности не только за
счет привлечения дополнительных ресурсов и источников, но и за счет построения
правильной тактики и стратегии управления персоналом или организацией в целом.
Анализ производственной
системы ООО «Гласстрейд» показал, что:
- В течение анализируемого периода
наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием
объемов производства. Выручка от реализации в сопоставимых ценах также
возрастала. При этом в 2007 г. наблюдается рост объемов реализации по
сравнению с 2006 г.
- Рост выручки от реализации продукции
сопровождается ростом себестоимости реализованной продукции. При этом
себестоимость возрастала наиболее быстрыми темпами в 2007 г.
- Предприятие в 2006 г обеспечивало 115рабочих места. К концу 2007 года их количество возросло до 128. Таким
образом, среднесписочная численность работников увеличилась за период на 13 чел.
Среднемесячная заработная плата также увеличилась, достигнув к концу периода
уровня 8400 рублей.
Анализ организационной
структуры управления предприятия показал, что ее можно отнести к
комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется
иногда штабной, так как предусматривает организацию при различных звеньях
линейной структуры соответствующих функциональных подразделений - штабов.
Основная роль этих подразделений состоит в выполнении подготовительных операций
по разработке проектов решений, которые вступают в силу только после их
утверждения соответствующими линейными руководителями (генеральный директор,
зам. директора по финансам, главный инженер, зам. ген. директора по
производству, зам. ген. директора по общим вопросам).
В целом можно отметить
положительную динамику развития предприятия. Происходит обновление производственной
базы, наращивание объемов производства, реализация продукции, благодаря
налаженным контактам проходит в более мягких для предприятия условиях.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия:
Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: Дашков и Ко,
2002. – 349с.
2. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/
под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. – (Серия «Учебник для
вузов»).
3. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и
ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 176с.
4. Гапоненко А.Л. Управление знаниями. –
М.: ИПК госслужбы, 2001. - – 52 с.
5. Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и
доп. - М.: ЮНИТИ,2002. – 177с.
6.
Донцова
Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной
поддержки, налоговое стимулирование // Менеджмент в России и за рубежом. –
1998. - № 3.
7. Дэвид А. Вэттен, Ким С. Камерон.
Развитие навыков менеджмента. – 5-е изд. – СПб.: Нева, 2004. – 672с.
8. Инновационный менеджмент. Учебник /
Под ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юнити, 1997. – 314с.
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.
Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. –
496с.
10. Павлючук Ю.Н., Козлов А.А.
Эффективное управление инновационными проектами // Менеджмент в России и за
рубежом. – 2002. - № 4.
11. Трубилин А. Конкурентоспособность – главный фактор
эффективного производства. // АПК: экономика, управление. – 2002. – №12. –
С.39-46.
12. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика,
стратегия, управление. Серия "Высшее образование" – М.: ИНФРА-М,
2000. – 312 с.
13. Философский энциклопедический
словарь. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 576 с.
14. Царькова С.В. Методологические аспекты исследования
конкурентоспособности переходной экономики России: Автореф. дис. – М., 1999. –
23 с.
15. Шеховцева Л.С. Конкурентоспособность
региона: факторы и метод создания. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001.
– №4. – С.11-16.
16. Шкардун В.Д. Комплексный метод
оценки конкурентоспособности нового товара: на примере кондиционеров. //
Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2001. – №4. – С.15-25.
17. Юдин В.Е. Роль качества в
экономической политике и обеспечении конкурентоспособности отечественной
продукции. // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. –
2000. – №5. – С.13-16.
18. Яшева Г.А. Как оценить
конкурентоспособность товара. // Маркетинговое образование. – 2004. – №1. –
С.20-25.
19. www.wikipedia.org
20. www.utrade.ru/articles/investments
21. www.coolbiznes.ru
22. www.finance-seminars.ru
23. www.fcsm.ru/strateg
ПРИЛОЖЕНИЯ
Бухгалтерская отчетность предприятия