Содержание:
Введение
............................................................................................. 3
Глава
1. Теории лидерства в управлении....................................... 5
1.1.
Определение лидерских качеств, стилей управления лидера........ 5
1.2. Стили управления и
концепции управления лидеров.................... 8
Глава 2. Стили управления, компании «КОМКОМ», команда лидеров .......... 15 2.1. Краткая характеристика компании и организационная структура управления .......... 15
2.2. Анализ управления
компанией на всех уровнях организации...... 22
Заключение......................................................................................... 28
Список использованной
литературы.............................................. 30
Приложения......................................................................................... 32
Введение
Изучение
образцов поведения, присущих лидерам, началось накануне Второй мировой
войны и активно продолжалось вплоть до середины 60-х гг. Общим с рассмотренной
концепцией лидерских качеств было то, что опять начался поиск одного
единственно верного пути, но по другому направлению: лидерское поведение.
Важным
отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция
предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным
программам.
Фокус в
исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является
лидером, к ответу на вопрос, что и как лидеры делают.
Актуальность нашей
темы: Успех
деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства,
отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По
мнению западных менеджеров насколько невозможно нормально управлять
производством без знания экономики и права, настолько невозможно руководить
людьми без знания социальной психологии и психологии управления.
Специалистами были
предложены следующие функции, умения, которыми должен обладать
квалифицированный руководитель: организация управляющей системы, выбор целей,
прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая
деятельность, контроль, оценка эффективности управления. Так же существует ряд
психологических функций, которые должны присутствовать у сильного руководителя лидера.
В связи с актуальностью
данной проблемы целью настоящей курсовой работы становится
исследование сущности и механизма лидерства руководителя в управлении
организации.
Для достижения поставленной
цели мы считаем необходимым выполнение следующих задач:
-
в первой главе: показать сущность и признаки управления на основе
лидерства;
-
во второй главе: показать организацию, имеющую лидерство на всех уровнях
управления.
Объект нашего
исследования: методы
руководства на основе лидерства в компании «Комком» и сотрудники лидеры.
Предмет нашего исследования:
лидерство управления
на всех уровнях управления в компании «Комком».
Теоретической базой
проводимого исследования являются современные учебники и учебные пособия
таких авторов как: В.Я. Горфинкель, В.П. Грузинов, М.Г. Лапуста, Н.А. Сафронов
и многие другие.
Глава 1. Теории лидерства в управлении
1.1. Определение лидерских качеств, стилей
управления лидера
Лидерство - многоаспектное социальное явление. Феномен лидерства
проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к
какой-либо общей для группы цели. Проблема лидерства более 40 лет активно
изучается в различных странах. Исследователи определяют лидерство в
соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их
больше всего интересует в этом феномене. Лидерство определяется в терминах
лидерского поведения, ролевых отношений, влияния на постановку целей и т.п.
Лидерство рассматривается как процесс и как свойство. Большинство определений
лидерства как процесса предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние
на членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения
целей.
Следовательно, широкое понимание лидерства включает:[1]
·
влияние
на постановку целей и определение стратегии развития;
·
влияние
на согласование поведения для достижения целей;
·
влияние
на групповую поддержку;
·
влияние
на организационную культуру;
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или
систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние.
Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением,
обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными
полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами
группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному
лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые
одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.
Джон Николе отмечает различия характера
лидерства на микро- и макроуровне управления. Микролидер функционирует во
внутренней среде организации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его
управление часто реактивно и ситуативно. Макролидерство ориентировано на
будущее, внешнюю среду, построение отношений между людьми внутри организации
посредством создания организационной культуры.
Ключевой фигурой формальной организации является лидер или
администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в
развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных
менеджеров-администраторов.
Например,
один из самых известных экспертов по вопросам руководства компаниями Уоррен
Беннис (W. Bennis), почетный профессор управления Южно-Калифорнийского
университета, в своей книге “On becoming a Leader” (1989/1994) этот список
лидерских качеств видит таким:[2]
1.
Направляющее
видение
2.
Доверие
3.
Страсть
4.
Любознательность
5.
Целостность
личности
6.
Дерзновенность
А Макс ДеПри
(M. DePree), удалившийся на пенсию руководящий работник высшего ранга компании
Herman Miller, в книге “Leadership Jazz” (1993) приводит свой расширенный
вариант лидерских качеств:
1.
Цельность
2.
Потребность
считаться с другими
3.
Проницательность
4.
Понимание других
5.
Смелость в отношениях
6.
Чувство юмора
7.
Интеллектуальная
энергия и любознательность
8.
Уважение к
будущему и настоящему, понимание прошлого
9.
Предсказуемость
10.
Широта мышления
11.
Комфортное
существование в условиях неопределенности
12.
Самообладание и
последовательность
Далее мы перейдем к
концепциям управления, самые интересные мы рассмотрим подробно.
Лидерство в классическом варианте рассматривается как особое
качество, модель поведения человека или компании, обеспечивающие передовые
позиции.
Концепция лидерства как системы управления еще не проработана в
такой же степени, как концепция менеджмента. Есть лишь общее понимание,
разделяемое практически всеми исследователями: лидерство, как система
управления, должно стимулировать инновационное поведение сотрудников,
обеспечивающее постоянное рождение и использование нового знания на всех
уровнях организации.
1.2. Стили
управления и концепции управления лидеров
В данный момент наиболее
известными концепциями изучения
лидерства являются следующие:[3]
•
три стиля руководства;
•
исследования Университета штата Огайо;
•
исследования Мичиганского университета;
•
системы управления (Ликерт);
•
управленческая сетка (Блейк и Моутон);
•
концепция вознаграждения и наказания;
•
заменители лидерства.
Различие
между политическими системами США и Германии перед Второй мировой войной
послужило причиной исследования лидерства, проведенного в лабораторных условиях
известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным. Изучение
заключалось в сравнении эффекта от использования трех лидерсих стилей:
авторитарного., демократического и пассивного. Оказалось, что,
хотя ребята предпочитали демократического лидера, более продуктивны они были
при авторитарном руководстве. Подробно черты каждого стиля приведены в табл. 1.
Приложение 1.
Более
поздние исследования таже подтвердили факт, что демократический стиль не всегда
является наиболее продуктивным. Так, исследование 1000 рабочих обнаружило, что
те из них, кто часто взаимодействовал с начальником по роду работы,
предпочитали и были удовлетворены работой с авторитарным лидером. Работники
таких профессий, как пожарные, полицейские, административные помощники,
проявляли аналогичное отношение к автократизму. В конечном счете так и не было
найдено прямой связи какого-либо стиля с эффективным лидерством.
Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее
значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в
области лидерского поведения. Их целью была разработка двухфакторной теории
руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений
и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся
образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру
отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков,
правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная
включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между
лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение,
симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу
доброе. В
ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и
различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что
лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух
переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение
характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные,
свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны
руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности
подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в
структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и
прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие
уровни двух переменных формируют наилучший стиль руководства. Однако
последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При
этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства,
применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили
сделать два важных вывода. Во-первых, чем
большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с
работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:[4]
•
сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения
соответствующих результатов;
•
задание удовлетворяет работников;
•
работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать
работу;
•
работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными
лидером;
•
соблюдается эффективный масштаб управляемости.
Усиленное
внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и
желаниям работников, дает эффект тогда, когда:
•
задания являются рутинными и непривлекательными для работников;
•
работники предрасположены и готовы к участию в управлении;
•
работники должны сами научиться чему-то;
•
работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень
выполнения работы;
•
не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.
Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства
зависит также от ряда других факторов:
•
организационная культура;
•
используемая технология;
•
ожидания от использования определенного стиля руководства;
•
моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.
Исследование Мичиганского университета ставило своей целью
определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу
были взяты две переменные в
поведении лидера: концентрация внимания
лидера на работе и на работниках. Как видно, эти переменные
достаточно схожи по своему содержанию с теми, которые использовались в
исследованиях Университета штата Огайо. Результаты исследований Мичиганского
университета позволили сделать следующие выводы об эффективном лидере:
•
имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с
ними;
•
использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;
•
устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные
задания.
Позже
эти выводы были положены в основу концепции, разработанной Ренсисом Ликертом и
получившей название «Системы управления 1,
2, 3 и 4». Не установив идеального для всех случаев стиля,
исследование Мичиганского университета тем не менее подводило к выводу о том,
что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и
привлечение их к принятию решений. Основываясь на подходе Мичиганского
университета, Ренсис Ли-керт провел интенсивное изучение общих образцов
управления, используемых эффективными лидерами. Было обнаружено, что последние
уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой
подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выделены две категории
лидеров:[5]
•
лидеры, ориентированные на работников;
•
лидеры, ориентированные на работу.
Продолжение
исследований позволило выделить четыре проеоб-ладающих стиля управления,
названные системами 1, 2, 3 и 4 (табл. 2). Приложение 2. Система 1 представляет собой
ориентированный на выполнение задания, сильно структурированный авторитарный
лидерский стиль. В противоположность система
4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными
и групповую, совместную работу с ними. Системы
2 и З являются как бы промежуточными стадиями между двумя
крайностями, близкими к основным положениям теории «X» и теории «Y» Дугласа
МакГрегора. На основе своей модели Ликерт разработал вопросник, позволяющий
определять стили руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на
основе вопросника результатам, эффективное лидерство чаще располагалось ближе к
системе 4 и реже — к системе 1. Однако на практике следование стилю,
соответствующему системе 4, оказалось далеко не простым делом. Не многие организации
использовали этот стиль. Как оказалось, переход к нему связан с необходимостью
проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого
лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника. Наибольшую
популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время
получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один
единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель
Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон представляет
собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений
лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес
к производству и на вертикальной оси — интерес к людям. Переменные управленческой сетки, по сути,
носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то),
предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с
человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь
одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить
зоны пяти основных лидерских стилей. Обследование значительного числа
менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от
ситуации, стиль 9,9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую
популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего
лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки,
специально разработанных для выработки у них стиля 9,9. В случае преобладания у
менеджера стиля 9,1ему следует уделять больше внимания обучению в области
развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9 может
потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование,
организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере
может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1
вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и
через обучение. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека,
управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном
направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости
от применения вознаграждения или наказания. На практике вознаграждение за
достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного
уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от
работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и
вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на
прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец,
наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается
на качестве работы и удовлетворенности работника. Поскольку вышерассмотренные
концепции лидерского поведения, так или иначе предполагают наличие формального
лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались
вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения
лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии
переменных или так называемях заменителей лидерства, имеющих свойство сводить
на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их
удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые
способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в
директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное
сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с
высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более
привлекательным, чем указания их лидера. Различные заменители лидерства и их
связь с необходимостью использования того или иного стиля руководства показаны
в табл. 3. Приложение 3.
Рассмотренные
концепции еще раз достаточно ясно свидетельствуют о том, что лидерами
становятся, а не рождаются. Лидерское поведение может быть развито и улучшено
посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь,
помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые
развивают определенные лидерские навыки и умения. Вместе с тем поведенческие
концепции лидерства основаны на очень широком спектре измерений лидерского
поведения, которое получает многочисленные трактования, что резко усложняет их
практическую апробацию. По этим причинам, в частности, концепции лидерского
поведения не дали ответа на вопрос о связи лидерства с такими важными
показателями выполнения работы, как эффективность, производительность и
удовлетворенность.
Таким образом, можно выделить как минимум две черты новой
системы управления:
1. Обеспечение инновационного поведения сотрудников компании.
2. Обеспечение воспроизводства лидеров на всех уровнях
организации.
При такой интерпретации понимание роли лидера в организации
требует некоторого пересмотра. Условие присутствия лидеров на всех уровнях
организации означает наличие лидера-грузчика, лидера-швеи-мотористки,
лидера-продавца и т.д.
Лидеры — это люди, у кого загораются глаза от новой идеи, кто
хочет «расти над собой», кому все новое интересно. Один из лозунгов, который
можно прочитать в литературе по современным тенденциям в управлении бизнесом:
«Лидерство в каждом, приводящее к лидерству организации».
Глава 2. Стили управления, компании «КОМКОМ», команда лидеров 2.1. Краткая характеристика компании и организационная структура управления
Российская
Торгово-промышленная Группа «КОМКОМ» ведет свою историю на рынке систем
безопасности с 1995 года, когда было принято решение развиваться на рынке
охранных систем. Более 10 лет Торгово-промышленная Группа «КОМКОМ» уверенно
идет в ногу со временем, порой даже опережая и совершая технологические
революции на рынке систем безопасности и видеонаблюдения. На сегодняшний день
Торгово-промышленная Группа «КОМКОМ» является одним из лидеров среди Российских
производителей систем видеонаблюдения. ТПГ «КОМКОМ» производит оборудование
следующих торговых марок: Ewclid – цифровая система видеонаблюдения и
безопасности; GERMIKOM – самый широкий модельных ряд видеокамер среди
Российских производителей, включающих в себя модульные, купольные, уличные и
уличные с ик-подсветкой. Под торговой маркой GERMIKOM также выпускаются
ИК-прожекторы, уличные термокожуха, видеопанели и уличные блоки питания;
DIGITAL DUPLEX – самые известные переговорные устройства «клиент-кассир» на
Российском рынке; ШОРОХ – широко распространенные миниатюрные микрофоны; Exsnet
– система контроля доступа. Другим очень важным направлением является
дистрибуция оборудования систем безопасности. Компания КОМКОМ предоставляет
комплексный ассортимент оборудования для решения любых задач.
Миссия компании КОМКОМ.
Своевременно и качественно удовлетворяя потребности рынка безопасности, мы поднимаем уровень защищенности россиян и стабильности Российского государства. Всё, что делает каждая компания группы «КОМКОМ» в сфере своей деятельности, является профессиональным и инновационным. Постоянно расширяя свои компетенции, мы выполняем весь комплекс работ от разработки и производства технических средств охраны до сервисного обслуживания клиента.
Рисунок 2.1.
Организационная структура предприятия
Мы начнем
свое описание и анализ лидерских качеств и стилей управления описание с
основателя компании.
Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ». Примером стратегического управленца нового типа, умело сочетающего качества лидера и руководителя, ориентированного на предпринимательское творчество, является Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ». Изобретатель, решивший продавать оптом ив розницу свое уникальное на тот момент изобретение, кодеры. (перевод видеосигнала на монитор телевизора). Человек, сумевший найти главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата, в данный момент это системы безопасности и контроля, в далеком 1994 г.. Причем, не важно, найдена ли эта точка тот системообразующий фактор, изменение которого позволит изменить ситуацию рационально, или это интуитивное решение. Главное – он нашел то звено, вокруг которого можно было выстроить новую систему, розничная торговля своим изобретением и системами безопасности.
Как правило,
такая идея не лежит на поверхности, она требует особой аргументации для того,
чтобы стать бизнес-идеей. Но именно лидер, который сможет не просто найти такую
идею, но и сделать ее привлекательной для других, становится подлинным лидером.
Такого лидера можно назвать провидцем. В то время только зарождался рынок
систем контроля доступа и безопасности. Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ» берет на
себя инициативу и, заряжая людей энергией, действует так, как если бы он играл
критическую, а не просто важную, роль в компании. Он предлагает начать
собственное производство и добивается успеха. Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ» взял
на себя риск, отважился начать новый рискованный бизнес-проект, задал
стратегическое направление и вдохновил своих подчиненных), Бизнес
модель Вице-Президента ТПГ «КОМКОМ» фокусировалась на создании ценности. В то
время как бизнес модель также описывает, как фирма превращает созданную
ценность в прибыль, стратегия смотрит дальше и фокусируется на создание
устойчивого конкурентного преимущества. Преимуществом является качество
изделий, широкий ассортимент, низкая цена и главное учет потребностей
покупателей компании. (Производство, собственная
система сбыта, техническая служба сервиса, главная точка
приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую, позволило
достичь результата). Устойчивые рост и успех в бизнесе зависят не только и не
столько от чутья лидера, сколько от умения создать и непрерывно
совершенствовать его бизнес-модель. Ответственность лидера - совершить перемены
таким образом, чтобы они соответствовали долгосрочным целям всех игроков.
Источник силы лидера - доверие, которое строится на фундаменте искреннего
служения последователям.
Работа
руководителя все больше включает в себя лидерских задач. Лидерство – это
основная сила, приводящая к осуществлению успешных перемен. Лидеры наделяют
сотрудников полномочиями, чтобы те могли внести наибольший вклад в достижение
корпоративного видения. Они достигают результатов, вдохновляя людей, и создают
мощные партнерские сети путем развития сложной системы межличностных отношений,
подчиненной общей цели. Предпринимательское лидерство – это не должность, а
процесс. Предприимчивый лидер берет на себя ответственность за помощь компании
в создании таких условий, в которых она, вместо того быть управляемой,
органично создает свой собственный порядок вещей и творчески реагирует на
изменения во внешней среде. Такая роль лидера не только делает организацию
более продуктивной, она дает и самим лидерам больше свободы. Помогая
раскрываться творческой мощи свое организации, лидеры-предприниматели тем самым
дают возможность раскрыться их собственной креативности. Индивидуальные
отношения сотрудников с менеджерами, доверие, уважение и ежедневное внимание со
стороны менеджеров являются базисом для создания заряженной энергией рабочей
силы. Получение наивысших результатов от сотрудников – прежде всего результат
«мягкой» стороны менеджмента: как менеджер обращается с индивидуальными
сотрудниками, создает дух соревнования и вдохновляет их на достижение наилучших
результатов. Другой стороной медали являются поддержка, ресурсы и руководство,
которые менеджеры предоставляют сотрудникам, чтобы сделать их исключительную
продуктивность реальностью. Иногда руководителям не хватает вдохновения,
«идеи». Большинство даже вполне успешных руководителей, по наблюдениям
Константина Попова, вице-президента «Русской вино-водочной компании»,
интересует лишь поддержание статус-кво: «Миллион–два есть, копейка капает, жить
можно». Но есть и другие лидеры – такие, как Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ» , -
которые стремятся к новым вершинам»[6].
Высокие цели требуют от них технологичности, ведь на лозунге «вперед, в атаку!»
далеко не уедешь, надо и стратегию иметь, и «поднос патронов» организовать.
Иначе сотрудники, не видя результатов, «перегорают» и теряют веру в такого
лидера. Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ» направляет участников своей команды так,
чтобы те координировали свое стремление к достижению наилучших индивидуальных
результатов с общими усилиями всей команды. Непрерывное обучение – это одна из
стержневых компетенций, необходимая любой организации, которая хочет выжить и
развиваться в новой экономике, движимой знаниями. Лидеры рынка постоянно ставят
перед собой нацеленные на обучение задачи, постоянно учатся тому, как делать
вещи лучше, и постоянно распространяют эти новые знания в своих компаниях. Обучение
является катализатором развития и источником интеллектуальных ресурсов,
используемых для создания устойчивого конкурентного преимущества.
Ответственность лидера – совершить перемены таким образом, чтобы они
соответствовали долгосрочным целям всех игроков). Современная ситуация требует
изменения стиля лидерства. Современный лидер сталкивается с вызовами, которые
ранее не возникали. А именно с управлением в ситуации постоянных изменений, в
которой требуется не только нахождение идеи, формирование группы сторонников, и
концентрация ресурсов, но и постоянная корректировка планов, высокая
адаптивность, учет изменяющейся ситуации, а также создание самоуправляемых,
достаточно автономных, и мобильных рабочих групп, способных удержать под
контролем комплексную и динамичную ситуацию. Современное лидерство – это
ситуационное управление, которое может быть эффективно, если от реактивной
стратегии лидер переходит к проактивной, самостоятельной позиции, не только
учитывая, но и создавая изменения среды, проектируя деятельность и изменяя
людей.
Компетентность, под которой понимается
не только конкретный уровень знаний, их широта и структура, но и
психологические способности личности руководителя-лидера, позволяющие
непрерывно поддерживать профессиональную компетентность на необходимом
актуальном уровне и на любом рабочем месте[7].
Деловитость,
как
общий аналог таких качеств, как активность, инициативность, расторопность,
толковость. В коммерческих компаниях аналогом этого качества может выступать
предприимчивость.
Работоспособность,
которую
рассматриваем как потенциальную возможность индивидуума выполнять
целесообразную деятельность на заданном уровне эффективности в течение
определенного времени[8].
Организованность, которая сама по себе
является универсальной характеристикой, способной повлиять на успешность любой
человеческой деятельности, однако, будучи наложенной на перечисленные выше
характеристики, приводит к проявлению таких качеств, как высокая
исполнительность, пунктуальность, высокая степень личной инициативы, умение
самостоятельно организовать свою работу; способность быстро принимать решения и
действовать без промедления, умение координировать действия и процессы,
сохраняя контроль над ходом нескольких дел одновременно, способность оперативно
реагировать на любое отклонение от плана и др.
Специфические
управленческие характеристики. В эту группу включен ряд характеристик личности,
обладание которыми принципиально важно именно для менеджера-лидера и не имеет
такого значения для рядового специалиста.
Деловая
ответственность менеджера-управленца как одна из составляющих его психологических
ресурсов включает осознанную готовность и стремление выполнять свои обязанности
так, чтобы полностью реализовать принятую им ответственность за результаты
управления, а также готовность отчитываться за результаты управляемого
производственного процесса, за собственные действия, за действия своих
подчиненных и их последствия.
Готовность
к рискам.
Деятельность практически каждого руководителя объективно и неизбежно протекает
в условиях особых управленческих рисков. Независимо от того, делает он это
осознанно или нет, управленец вынужден непрерывно оценивать риски,
сопутствующие его деятельности. Вследствие этого процесс подготовки и принятия
каждого управленческого решения так или иначе включает операцию оценки рисков[9].
Одной из форм
проявления этого качества может быть, например, постоянная готовность к
возникновению форс-мажорных или кризисных ситуаций.
Системное
мышление.
Принимая очередное управленческое решение, руководитель пытается найти именно
ту совокупность связей и отношений между работниками и ресурсами, которая
обеспечит достижение цели или решение задачи. Обладать системным мышлением
руководителя означает быть способным находить такие связи и отношения между
работниками и ресурсами, которые превращают это множество в систему,
обеспечивающую достижение заданного результата управления[10].
В
общем случае в эту систему включены не только подчиненные ему работники и
ресурсы, но и партнеры, клиенты и вообще все факторы, которые участвуют в
достижении результата управления.
2.2. Анализ управления компанией на всех уровнях организации Традиционно руководителей делят на 3 категории.
[11] Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти 3 категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Порсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением, отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
Руководители низового звена компании
ТПГ «КОМКОМ»
. (это старшие менеджеры по сбыту, инженер в производстве и сервисной службе). Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационных уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (и управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информации о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом и др. Большая часть руководителей вообще - это руководители низового звена. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями.
Руководители среднего звена. (компании ТПГ «КОМКОМ»
. Начальники отдела сбыта, Начальник производства и сервиса) Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают 2 уровня. Первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, а второй - низшим. Т.о. образуется 4 основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена в управлении являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан и другие. Трудно сделать обобщение относительно характера работы руководителя среднего звена, т.к. она значительно варьирует от организаций к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большой степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям, хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена происходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.
Руководителя высшего звена компании ТПГ «КОМКОМ»
. (Исполнительный директор, Генеральный директор). Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.
Высшие менеджеры затрачивают значительную часть своего времени и оказывают наиболее сильное влияние на функцию планирования. Их осведомленность о состоянии дел в организации в целом, в соответствии с их практическими знаниями о внешнем окружении фирмы, делает высших менеджеров способными возглавить деятельность компании по планированию.
Менеджеры среднего уровня, как и предполагает их положение, в большинство функций управления включены в средней степени. Исключение составляет их большая ответственность за контрольную деятельность на своем уровне. Менеджеры среднего звена не обязаны взваливать на себя главную ответственность за любую функцию на уровне организации, но они должны проявлять некоторую компетентность во всех управленческих задачах.
Основные обязанности менеджеров первого уровня реализуются в функции руководства, поскольку существует относительно большое число подчиненных, с которыми они вступают в прямой контакт. Их организационные и контрольные обязанности находятся на среднем уровне важности, а их вовлеченость в функцию планирования не высока. Это обусловлено узким кругозором большинства менеджеров первого звена и их относительной неопытностью в разнообразных и сложных видах деятельности, которые реализуют функции планирования.
В силу того, что менеджеры всех уровней затрачивают часть своего времени на исполнение каждой из четырех управленческих функций, успешность их деятельности зависит и от степени управленческого мастерства (опыта), которым они владеют. Это мастерство может быть сгруппировано в семь различных категорий.
Концептуальное мастерство включает способность менеджера понимать перспективу организации как целого - представить себе общую картину. Менеджеры должны понимать, как их обязанности согласуются с обязанностями других менеджеров, чтобы соответствующим образом планировать свою деятельность и получать требуемые организационные результаты. Высшие менеджеры, обладающие высоким уровнем этого мастерства, способны планировать сверхцели и разрабатывать соответствующие стратегии для организации в целом.
Мастерство принятия решений включает способность менеджера выбрать подходящий курс действий из 2-х или более альтернатив. Такое мастерство крайне необходимо для успешно действующих менеджеров, т.к. в их обязанность входит принятие решений, воздействующих на всю организацию. Их подчиненные исполняют задания, в которых непосредственно нуждается производство, а менеджеры должны решать, каких целей нужно достигнуть, какую стратегию необходимо осуществить, какими ресурсами следует овладеть и как они должны быть распределены, а также какой контроль должен быть применен. Т.о. менеджеры несут ответственность за большинство важнейших решений, требуемых для выполнения любой организационной деятельности.
Аналитическое мастерство включает в себя способность правильно использовать научные и количественные подходы, технику и средства для решения управленческих проблем. Способности менеджера к систематической диагностике проблем и определению альтернативных решений перед выбором и осуществлением верного плана действий, является основным признаком уровня его аналитического мастерства. Поскольку сложность проблем, которые должны решать, обычно возрастает по мере их служебного роста, важность аналитического мастерства для успешной карьеры также увеличивается.
Административное мастерство включает способность менеджеров исполнять организационные правила, предписанные в процессе производства, эффективно действовать в пределах ограниченного бюджета, а также координировать поток информации и бумажной работы внутри своей группы и среди других групп.
Коммуникационное мастерство включает способность менеджеров передавать свои идеи и мнения другим, как в устной, так и в письменной форме. Это мастерство является решающим фактором в успехе менеджера. Некоторые исследования допускают, что высшие менеджеры и менеджеры среднего уровня проводят около 80% своего времени в общении друг с другом. Т.о., коммуникативное мастерство, позволяющее эффективно проводить собрания, писать четкие письма и пояснительные записки, умело говорить по телефону, постоянно, на протяжении всей карьеры требуется менеджеру.
Психологическое мастерство, мастерство «человеческих отношений» включает способность менеджеров эффективно взаимодействовать с другими людьми, как внутри, так и вне фирмы. Это мастерство широко известно как ключ к будущему компании, и, значит, менеджера. Многочисленные исследования показали, что менеджеры проводят приблизительно половину своего рабочего дня во взаимодействии друг с другом. Очевидно, что успех этих взаимодействий влияет на то, какую поддержку менеджер получит в разработке и осуществлении организационных планов.
Техническое мастерство включает особую компетенцию для исполнения заданий. То, в какой степени менеджер нуждается в овладении высоким уровнем технического мастерства обычно на прямую влияет на расположение менеджера в организационной иерархии. Чем ниже уровень работы менеджера в организации, тем более непосредственно он связан с производством и, следовательно, для него большее значение имеет потребность в высоком уровне технического мастерства.
Заключение
Лидерство - многоаспектное социальное явление. Лидерство определяется
в терминах лидерского поведения, ролевых отношений, влияния на постановку целей
и т.п.
Лидерство рассматривается как процесс и как свойство. Большинство
определений лидерства как процесса предполагает наличие влияния. Это
неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации ее
действий для достижения целей.
Следовательно, широкое понимание лидерства включает:
·
влияние
на постановку целей и определение стратегии развития;
·
влияние
на согласование поведения для достижения целей;
·
влияние
на групповую поддержку;
·
влияние
на организационную культуру;
Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или
систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние.
Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением,
обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными
полномочиями.
Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами
группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному
лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые
одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.
Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ». Примером стратегического управленца нового типа, умело сочетающего качества лидера и руководителя, ориентированного на предпринимательское творчество, является Вице-Президент ТПГ «КОМКОМ». Изобретатель, решивший продавать оптом ив розницу свое уникальное на тот момент изобретение, кодеры. (перевод видеосигнала на монитор телевизора). Человек, сумевший найти главную точку приложения сил и перераспределения ресурсов, воздействие на которую позволило достичь результата, в данный момент это системы безопасности и контроля, в далеком 1994 г.. Причем, не важно, найдена ли эта точка тот системообразующий фактор, изменение которого позволит изменить ситуацию рационально, или это интуитивное решение. Главное – он нашел то звено, вокруг которого можно было выстроить новую систему, розничная торговля своим изобретением и системами безопасности.
Вице-Президент
ТПГ «КОМКОМ» направляет участников своей команды так, чтобы те координировали
свое стремление к достижению наилучших индивидуальных результатов с общими
усилиями всей команды. Непрерывное обучение – это одна из стержневых
компетенций, необходимая любой организации, которая хочет выжить и развиваться
в новой экономике, движимой знаниями.
Лидеры рынка
постоянно ставят перед собой нацеленные на обучение задачи, постоянно учатся
тому, как делать вещи лучше, и постоянно распространяют эти новые знания в
своих компаниях. Обучение является катализатором развития и источником
интеллектуальных ресурсов, используемых для создания устойчивого конкурентного
преимущества.
Ответственность
лидера – совершить перемены таким образом, чтобы они соответствовали долгосрочным
целям всех игроков). Современная ситуация требует изменения стиля лидерства.
Современный лидер сталкивается с вызовами, которые ранее не возникали. А именно
с управлением в ситуации постоянных изменений, в которой требуется не только
нахождение идеи, формирование группы сторонников, и концентрация ресурсов, но и
постоянная корректировка планов, высокая адаптивность, учет изменяющейся
ситуации, а также создание самоуправляемых, достаточно автономных, и мобильных
рабочих групп, способных удержать под контролем комплексную и динамичную
ситуацию.
Список использованной литературы
1.
Артамонов
Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 2007.
2.
Багриновский
К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. - М.: Наука, 2007.
3.
Буров
В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые
игры. - М.: 2007.
4.
Базаров Т.Ю.
«Управление персоналом», М.2009 г.
5.
Бодров В.А.
Профессиональная пригодность и личность профессионала / в кн.: Практикум по
дифференциальной психодиагностике профессиональной пригодности. Учебное пособие
/ Под общ. Ред. В.А. Бодрова. – М.: ПЕР СЭ. 2009 г.
6.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2007.
7.
Герчикова
И.Н. Менеджмент / Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. ‑ М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2008.
8.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и
предпринимательства: Учебное пособие. – М.: Софит, 2009.
9.
Деловое
планирование: Методы. Организация. Современная практика. - М.: Финансы и
статистика, 2007.
10.
Карминский
А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе.
Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях.
- М.: Финансы и статистика, 2009.
11.
Керимов
В. Производственный менеджмент и управленческий учет // Консультант директора,
2009. №18 (150).
12.
Кравченко
В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.Ф. Организационный инжиниринг. Учебное пособие.
- М.: ПРИОР, 2007.
13.
Курач
Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. - М.:
Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы,
2006.
14.
Лебедев О.Т.,
Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учеб. пособ. Изд. 2-е, доп. - СПб.: ИД
«МиМ», 2008.
15.
Маслов Е.В.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие, М 2007 г.
16.
Моргунов Е.Б.
«Модели и методы управления персоналом», М.2008 г.
17.
Непомнящий Е.Г.
«Экономика и управление предприятием», М.2008 г.
18.
Розанова В.А.
«Психология управления», М, Журнал «Управление персоналом»,2009 г
19. Шейнов В.П.
«Психология и этика дел контакта»,М., «Амалфея»,2009г.
Приложение 1
Таблица 1
Содержание трех стилей руководства
|
|
Авторитарный стиль
|
Демократический стиль
|
Пассивный стиль
|
|
Природа
стиля
|
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера
Прерогатива в установлении целей и выборе средств
Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху
|
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера
Принятие решений разделено по уровням на основе участия
Коммуникация осуществляется активно в двух
направлениях
|
Снятие лидером с себя ответственности и отречение
от власти в пользу группы/организации
Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
|
|
Сильные
стороны
|
Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата
|
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в уп-
равлении
|
Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
|
|
Слабые
стороны
|
Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы
|
Демократический стиль требует много времени
|
Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского
вмешательства
|
Приложение 2
Таблица 2.
Примеры содержания систем управления 1, 2, 3 и 4
Ликерта
|
Организационные переменные
|
Система 1
|
Система 2
|
Система 3
|
Система 4
|
|
Уровень доверия
лидера своим подчиненным и его уверенности в них
|
Неуверен в подчиненных и не доверяет
им
|
Снисходительная уверенность и доверие типа «мастер — раб»
|
Значительная, но не безоговорочная уверенность и доверие типа «начальник —
подчиненный» с желанием контролиро-
вать принятие и выполнение решений
|
Полная уверенность и доверие во
всем
|
|
Характер используемой мотивации
|
Страх, угрозы,
наказания и отдельные вознаграждения
|
Вознаграждения и в определенной мере наказания
|
Вознаграждения, отдельные наказания и в некоторой
степени привлечение к участию
в управлении
|
Материальное вознаграждение на основе системы стимулирования,
разработанной с учетом участия работников в управлении
|
|
Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними
|
Слабое взаимодействие, основанное на страхе и недоверии
|
Слабое взаимодействие с некоторым учетом мнения подчиненных; страх и
осторожность у подчиненных
|
Умеренное взаимодействие с достаточно частым проявлением уверенности
вработниках и доверия к ним
|
Глубокое и дружественное взаимодействие с работниками, высокая уверенность
в них
и доверие к ним
|
Приложение 3
Таблица 3.
Заменители лидерства
|
Переменные, или заменители лидерства
|
Когда не требуется обращать больше внимания на отношения с
подчиненными
|
Когда не требуется обращать больше внимания на структуру отношений и
работу
|
|
На уровне качеств подчиненных:
1 . Способность, опыт, подготовка, знания
2. Независимость, самостоятельность
3. Профессионализм
4. Отсутствие реакции на вознаграждение
|
X
X
X
|
X
X
X
X
|
|
На уровне содержания работы:
5. Ясность, честность и рутинность
6. Отсутствие альтернативных методов
7 Получение обратной связи в работе
8. Внутренне удовлетворяющая работа
|
X
|
Ч
X
X
|
|
На уровне организационного окружения:
9. Процессы формализованы
10. Невозможность гибкости отношений
11. Высокоспециализированная поддержка
12. Групповой подход, тесная взаимосвязь
1 3. У лидера нет прав вознаграждать
14 Нет непосредственного контакта с подчиненным
|
X
X
X
|
Ч
X
X
X
X
X
|