Содержание
Введение 3
1. Кризисный менеджмент 5
2. Технологии ситуационного и кризисного
управления предприятием 14
Заключение 27
Список
используемой литературы 32
Актуальность работы обуславливается кризисными события
последних лет, показавших что от умелого управления в условиях кризиса (как
внешенго так и внутреннего обусловленного естественным развитием предприятия)
является средством выживания предприятия
Цель работы – это раскрыть теоритические аспекты
кризисного менеджмента.
Задачи работы:
1.
Раскрыть
содержание кризисного менеджмента.
2.
Изучить
технологии ситуационного и кризисного управления предприятием.
Предмет работы – это менеджмент предприятия.
Объект работы – это менеджмент предприятия в
экстремальных экономических условиях, обусловленных внешней и внутренней
средой.
Приведем краткий аналитический обзор теоретических
положений и концепций по рассматриваемой тематике.
Обоснование темы контрольной работы заключается в том, что кризисный менеджмент
это разработанная система подходов и методик от знания и обдуманного применения
которых зависит не просто эффективность работы предприятия или размер прибыли,
а сама возможность дальнейшего посткризисного существования организации.
Тезаурус основных понятий и терминов,
используемых в тексте:
Кризис – 1. Резкое изменение, крутой перелом. 2.
Периодически наступающее в экономике явление перепроизводства товаров, ведущее
к разорению мелких производителей, к сокращению производства и к усилению
безработицы (экон.). Кризисы являются следствием противоречия между ростом производственных
возможностей капитала и ограниченностью спроса со стороны потребителей.
Менеджмент - это управление социально-экономическими и
социально-техническими системами для получения конкретного результата.
Стратегия (Strategy) — последовательность мыслей и
действий для получения конкретного результата.
Критические факторы успеха (Critical success factors)
- набор ограниченного количества областей, успех в каждой из которых
обеспечивает большую часть общего успеха деятельности.
Цель (Objectives) - конкретные параметры деятельности
организации, достижение которых за определенной (обычно долгосрочный)
промежуток времени признано реальным и абсолютно необходимым ключевым заинтересованными
сторонами организации. То, что желательно осуществить. Чётко описанное
желательное состояние, которого необходимо достигнуть. Предвосхищаемый в
сознании результат деятельности.
Кризис-менеджмент - это искусство овладения сложной
ситуацией, устранение большей степени риска и неопределенности, позволяющее
подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над
происходящим. Иначе - это ответ на вопрос о том, как сохранить на месте свою голову
тогда, когда все вокруг ее теряют.
Кризисные ситуации поддаются управлению, и
подтверждает это не только опыт некоторых известных компаний, таких, как
Johnson&Johnson, British Airways, Renault, но и существование специального
направления, быстрорастущей сферы практики PR, - кризис-менеджмента.
Кризис-менеджмент применяется как в экстремальных
обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для
регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать
так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна
из ключевых идей - предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная
фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей
жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для
ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.
Для раскрытия темы кризисного менеджмента необходимо
прежде всего раскрыть вопрос самого понятия кризис: содержание, виды. Причины.
Слово «кризис» происходит от греческого слова
«crisis», которое означает “поворотный пункт, решение, выбор, суждение».
Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к
худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период»,
«ситуация, достигшая решающей фазы». Значение, даваемое словарем Ожегова,
звучит так: «Кризис — это резкий, крутой перелом в чем-либо». Китайский
иероглиф «кризис» («вэй-джи») переводится как комбинация слов «опасность» и «возможность
в переломный момент». бином危机– кризис. Слово 危機
несет в своей семантике лексемы: “опасный, критический, возможный”; “ключевой
пункт, главный момент (вопроса, процесса)”. Исходя из этимологии слова, данное
понятие можно определить как «критический поворотный момент, который может
представлять опасность или давать возможность».
Все приведенные выше определения не имеют
отрицательного лексического значения. Кризис - это просто констатация того
факта, что наступил период нестабильности и надвигаются серьезные перемены. Это
ситуация переломного момента, результатом которого могут быть как крах, так и
развитие.
Кризис – это переломный период в развитии организации,
представляющий как угрозу жизнедеятельности организации, так и возможность
качественного развития, для которого характерны неопределенные причины и трудно
предсказуемые последствиями и которое требует немедленных решений.
Макроэкономические кризисы также проявляются
периодически. Каждые 50 лет возникают кризисы больших циклов; каждые 7-11 лет
возникают кризисы средних циклов; каждые 3,5 года – малые циклы. Французский
экономист Клемент Жутляр рассматривал экономический цикл как закономерное явление,
причины которого кроются в сфере денежного обращения (кредита). Кризис -
основную фазу цикла - ученый оценивал как оздоровляющий фактор, ведущий к
общему снижению цен и ликвидации предприятий, созданных для удовлетворения
искусственно разросшегося спроса.
В цикле выделяются четыре четко различимые фазы: пик,
спад, дно (или собственно кризис) и подъём. Но даже сама фаза кризиса — это не
мгновенное событие, а процесс, происходящий в несколько стадий.
Латентный (скрытый) кризис – это предварительный
период кризиса, когда его предпосылки назревают, но еще не прорываются наружу.
Этот период совпадает с завершающим этапом фазы стабильного развития (зрелости)
уходящего цикла и началом рождения в его недрах последующего цикла.
Система внешне выглядит эффективной. Но, тем не менее,
именно на этой стадии появляются первые отклонения ключевых показателей и
проявляются симптомы неэффективности в производстве, сбыте (рост
товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с
качеством продукции и т. д.). В ситуации внешнего кризиса руководство компании
не может остановить кризис, но одно понимание того, что должно вот-вот случиться
позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.
Даже если моряки вовремя заметили признаки
приближающегося урагана, но, тем не менее, они не могут предотвратить стихийное
бедствие. Зато понимание того, что произойдет в ближайшие часы, помогает им
принять необходимые меры предосторожности: опустить мачты, отойти подальше от
опасных рифов и ждать приближения шторма в состоянии полной готовности.
Период кризиса (фаза острого кризиса). Период обвала,
взрыва, стремительного обострения всех противоречий, резкого ухудшения всех
показателей системы (нехватка оборотных средств, приостановка поставок в
кредит, задержки в выдаче заработной платы).
Нарушается устойчивость и возрастает альтернативность
вариантов развития. В большинстве случаев, когда говорят о кризисе, имеют в
виду именно его острую фазу. Основная сложность данного периода - это очень
высокая скорость и интенсивность, с которой развиваются события. Скорость
событий зависит от типа кризиса, в то время как его интенсивность измеряется
объемом возможного ущерба. Эта фаза чаще всего самая короткая, но из-за ее
интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на
самом деле.
Период стагнации (фаза хронического кризиса) –
Переломный момент, либо создание предпосылок для преодоления кризиса либо
окончательной гибели бизнеса. При неблагоприятном развитии событий на этой
стадии организация находится в состоянии хаоса, нарушаются графики
производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики –
предоплаты.
При эффективном управлении ситуацией наступает
временное равновесие между старой системой и новой, которая готовится к новому
подъему. Индикаторы состояния системы сохраняются приблизительно на одном
уровне. Это стадия статической устойчивости системы.
Период выхода (подъема/ окончательного спада) -
развитие системы, проявляющееся в улучшении показателей либо прекращении
деятельности организации. При благополучном развитии событий - это период
динамической устойчивости системы. Именно эта четвертая и окончательная фаза
является целью регулирования кризиса в течение предшествующих трех стадий.
Задача менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный
маршрут к достижению данной стадии кризиса в его позитивном варианте выхода.
Таким образом, кризис - это период нестабильности или
такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. И результат
этих перемен может быть как, крайне неблагоприятный, так и положительный:
результатом неустойчивого состояния может быть как переход в кризисное
(катастрофическое) состояние, так и преобразовательное (рост и качественное
изменение).
Рассмотрим категории и причины кризисов.
Кризисы можно разделить на следующие категории:
Кризисы стратегии - потенциал развития исчерпан или
нет возможности создать новый. Причины стратегического кризиса различны -
упущенное технологическое развитие, или отставание от него, неадекватная
внешней среде стратегия маркетинга.
Кризис достижений (результатов) - это оперативный
кризис, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения
собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов
над активами, вследствие недостаточной эффективности оперативных мероприятий
или отсутствии необходимых компетенций менеджмента
Кризис ликвидности. При кризисе ликвидности из-за
увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или
платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит
опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами. Данный кризис
может быть как следствием первых двух типов, так и следствием воздействия кризисных
изменений во всей экономической системе. Кризис в этом случае может наступить
при неэффективной реакции компании или если изменения во внешней среде
превосходят адаптивные резервы компании на данном периоде деятельности.
Причины этих кризисов могут быть различны и могут
определяться двумя типами факторов:
1. Внутренние факторы (зависящие от деятельности
организации).
- Управленческие (высокий уровень коммерческого риска,
недостаточное знание конъюнктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент,
плохое управление издержками производства, отсутствие гибкости в управлении, недостаточно
качественная система бухгалтерского учета и отчетности).
- Производственные (необеспеченность единства
предприятия как имущественного комплекса, устаревшие и изношенные основные
фонды, низкая производительность труда, высокие энергозатраты, перегруженность
объектами социальной сферы).
- Рыночные (низкая конкурентоспособность продукции,
зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей).
2. Внешние факторы (не зависящие от деятельности
организации)
- Социально-экономические факторы общего развития
страны (рост инфляции, нестабильность налоговой системы, нестабильность регулирующего
законодательства, снижение уровня реальных доходов населения, рост безработицы).
- Рыночные факторы (снижение емкости внутреннего
рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка, рост
предложения товаров-субститутов).
- Прочие внешние факторы (политическая нестабильность,
стихийные бедствия).
Если первый тип кризиса можно сравнивать с
заболеванием, то второй тип больше похож на ситуацию, когда человек попадает в
экстремальные условия. Ситуация сочетания двух типов представляет наибольшую
опасность для компании – шансы на выживание больного человека в экстремальной
ситуации минимальны.
В бизнес-школах редко где преподается
кризис-менеджмент. И чтобы определить свои опасные зоны, проблемы, уязвимые
места, чтобы составить специальный план на случай кризиса и научить руководящий
состав поведению в кризисной ситуации, многие западные компании взывают к
помощи служб PR, определяющих корпоративную политику компании и ее стратегию на
основе учета всего спектра внешних и внутренних воздействий.
Однако не все компании являются такими
предусмотрительными, большинство из них не имеет заготовленного заранее плана
управления кризисными ситуациями. Причина здесь в том, что люди часто уверены,
что плохие события с ними не произойдут.
На Западе любая уважающая себя компания имеет
маркетинговую стратегию, где обязательной статьей идет "развитие
общественных связей".
Как известно, сфера деятельности PR предполагает
прежде всего позитивный настрой к деловым партнерам. Для обеспечения
жизнеспособности организации, подтверждения своей надежности и стабильности, ее
отношения в обществе должны строится на основе честности и открытости. Это
имеет первостепенное отношение к управлению кризисными ситуациями. Все тайное
все равно станет явным. Публике всегда нужна адекватная картина событий.
"Принято считать, что "дело о
телиноле", медицинском препарате фирмы "Джонсон и Джонсон",
оказавшимся губительным для здоровья человека, повлекло возникновение в США
понятия "кризисная коммуникация". Тогда, в начале 80-х годов компании
удалось найти верный путь разрешения кризиса, основанный на установлении
открытого диалога с общественностью, на демонстрации своей социальной
ответственности перед ней, на полноте предоставляемой информации. Свою роль при
этом сыграло ее кредо: "Мы считаем, что наша первейшая забота - о
докторах, медсестрах и пациентах, об отцах и матерях, - всех, кто пользуется
нашими товарами и услугами". Таким образом фирма не только смягчила
последствия кризиса, но и сохранила свою добрую репутацию.
Со временем кризисная коммуникация твердо определила
свою роль как инструмент кризис-менеджмента, а история с компанией
Johnson&Johnson стала образцом, моделью для других компаний, попавших в
беду.
Конечно же коммуникации в условиях кризиса являются
рискованными и нет гарантии успеха. Но существуют некоторые правила подготовки
PR компаний в чрезвычайных обстоятельствах, позволяющие ввести такие механизмы,
которые дают шанс выбраться из трудностей с наименьшими потерями. О чем и
пойдет речь дальше.
Вообще кризисную коммуникацию следует начинать тогда,
когда еще нет кризисов и вся созидательная энергия PR может быть направлена на
завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие
взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно разыграть карту
открытости и быть доступно для журналистов, а через них - для общественности.
И самый лучший путь для этого - самой организации
инициировать новости о ходе своей деловой жизни. Ведь позитивная информация
также ценна для работников СМИ, как и негативная. Освещение в печати тех или
иных событий, связанных с социальной ответственностью организации перед
обществом, издание ежегодного отчета о ее деятельности, интервью с руководящим
составом, информационные брифинги - все эти мероприятия неоценимы в стратегическом
отношении.
Здесь хочется подчеркнуть, что за последние годы
связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились. Вовлеченность
организации в решение социальных проблем становится ожидаемой и необходимой.
Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны
управлять его поведением.
В современном деловом мире организация должна
демонстрировать не только свои высокие экономические достижения, но и свою
социальную ответственность, свой позитивный вклад в жизнь общества. Даже если
краткосрочные издержки организации, направленные на программы активного
действия в духе социальной ответственности высоки, в долгосрочной перспективе
они стимулируют прибыль, поскольку у общественности формируется более привлекательный
образ предприятия.
На социально ответственное поведение способны не
только крупные компании. Организация по уборке мусора, ставшая спонсором
спортивной команды, или мелкое предприятие, которое устраивает экскурсии для
школьников для ознакомления с его работой, та или иная контора, включенная в дискуссию
по защите окружающей среды, - все они являются социально ответственными.
Потребители смотрят на этику компании, с которой имеют дело. Они хотят знать не
только то, какие выгоды сулят ее продукты, но и то, за что стоит компания.
Информация, подтверждающая социальную ответственность
организации, должна регулярно освещаться в печати. Но такие новости не должны
быть дутой рекламой. И в них должна быть своя изюминка, нечто отличительное от
других, что могло бы заинтересовать общественность. Повторять свои сообщения
следует до тех пор, пока они не запомнятся. Таким путем обеспечивается
благожелательное отношение общественности к тому или иному предприятию,
строится фундамент доверия, на котором данное предприятие будет стоять, если
наступит кризисная ситуация.
Таким образом, Кризисный менеджмент - это управляемый
процесс. Это целенаправленное противодействие системы по отношению к
возникающему или назревающему дисбалансу внешней или внутренней среды. Главная
задача состоит в том, чтобы организация могла успешно адаптироваться к этому периоду
в развитии экономической системы, найти методы, формы и средства принятия
решений, которые бы максимально ориентировали на путь выживания в кризисной
среде, разработать стабилизирующие меры, рассчитанные на развитие.
Кризисное управление направлено на предупреждение и
преодоление финансовых кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных
финансовых последствий. Главной целью антикризисного финансового управления
является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация
размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.
Такая система базируется на определенных принципах и строится по следующим
основным этапам.
В жизненном цикле любой организации случаются кризисы.
В таких случаях организация вынуждена переходить к мобилизационному управлению.
Однако главная особенность мобилизационного состояния организации или коммерческой
структуры является то, что управленческие инструменты, наработанные в
нормальном состоянии, становятся здесь неэффективными и неадекватными. Каждое
указание лидера при мобилизационном управлении воспринимается как приказ. А при
обычном управлении, прежде чем издать приказ, согласовываются интересы людей,
которых он касается. Переход от мобилизационного управления к "мирной
жизни", при которой компания заботится об интересах своих сотрудников, а
они — об интересах компании, сложен, но возможен.
И. Ансофф в своих трудах "Стратегии
управления" и "Новая корпоративная стратегия" выделяет три
модели, характеризующие поведение хозяйствующего субъекта в кризисной ситуации.
Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают
влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных
колебаний, свойственных экономической деятельности. Таким образом, если
возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза,
первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности
труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом
помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических
показателей. Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются
недействительными, становится очевидным, что фирма столкнулась с новой
проблемой. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не
может быть следствием нормальных колебаний, тот час же со стороны управления
следуют ответные действия. Такой тип управления называется активным управлением
(активным специальным).
Во многих других случаях, в особенности в крупных
фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, даже убедительных
данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы последовала быстрая
реакция. В подобных случаях реакция запаздывает по отношению к моменту рационального
начала действия на определенном отрезке времени. Такое управление в кризисной
ситуации называется реактивным (реакционным).
Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное
прогнозирование технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии
и т. п., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих
в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким
образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает
возможность предпринять меры до события. Достаточно отдаленный горизонт
прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная
угроза успеет нанести ей ощутимый ущерб. Подобный тип поведения называется
плановым управлением (проактивным, активным систематическим) .
Используя модель И. Ансоффа, а также совокупность
стадий жизненного цикла кризиса, функций и методов кризисного менеджмента,
можно выделить следующие типы кризисного менеджмента:
Плановое управление кризисом (стадии - зародышевая и
ликвидации, функция - превентивная, метод - скоринг). Существенным моментом при
данном типе кризисного менеджмента является обеспечение максимально быстрой
реакции на поступающую предупредительную информацию.
Активное управление кризисом (стадия - первые сигналы,
функция - борьба с кризисом на первых стадиях проявления, метод -сканирование).
Важным моментом при данном типе управления является соблюдение баланса между
затратами на предотвращение развития кризисного состояния и непосредственно
ущербом, наносимым кризисным явлением.
Реактивное управление кризисом (стадии - обострение и
хроническая, функция - выход из кризиса, метод - санация). Может осуществляться
силами специально созданной команды кризисного менеджера.
В контексте рассматриваемой проблемы понятию
"плановое управление" соответствует "стратегическая
реструктуризация", а понятиям "активное" и "реактивное
управление" - "оперативная реструктуризация".
Кризисное управление может быть двух типов:
1. В условиях потенциально возможного кризиса: система
превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о
формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать
кризис, предвидеть его наступление. Такая система базируется на результатах
прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на
этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном
управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных
негативных тенденций. Система превентивного управления должна опережать и
предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность организации, обеспечивать
устойчивое развитие на траектории экономического роста.
2. В условиях наступившего кризиса: в условиях
наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода
из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня
рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия
неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся
на тактические и стратегические.
Тактические (оперативные) мероприятия могут быть
защитными и наступательными. Оперативные мероприятия присущи «реактивному
антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий,
целью которых является восстановление докризисного состояния. Стратегические
мероприятия состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента:
анализ и оценка положения предприятия, изучение потенциала, разработка
инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления.
Причем кризисное состояние внешней среды (кризис
экономики страны, кризис отрасли) не всегда приводит к кризисному состоянию
самой компании. Эффективный менеджмент может нейтрализовать негативные ее
факторы и обеспечить бескризисное функционирование организации. Во времена экономических
кризисов многие менеджеры думают о выживании. И лишь немногие понимают, что
периоды большой неопределенности с постоянно меняющейся рыночной конъюнктурой –
это идеальное время для важных стратегических достижений.
Практической основой технологий кризисного управления
считается контроллинг. Контроллинг можно определить как систему управления
процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. как
систему управления прибылью предприятия. искусство экономического управления
заключается в умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и
определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонения фактических
расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти отклонения и
оптимизировать соотношения затрат и результатов и заключается. Контроллинг —
один из механизмов, инструментов и одновременно одна из составляющих этого
искусства.
Представим основные технологии кризисного управления.
В связи с тем, что на выяснение и анализ основных
недостатков в компании может быть затрачено значительное время, некоторые
антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных
ошибок и виновных.
“Ручное управление”. Как правило, отсутствие в
компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем
контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или
структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и
материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех
решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также
связаны с перемещением персонала (прием на работу, увольнение, внутренняя ротация
кадров). Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий,
что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных
собственников или их уполномоченных представителей.
Отчетность. На сегодняшний день ни одна из крупных
компаний не обходится без внутренней (управленческой) отчетности, которая
позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а
также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях
финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности.
В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых
форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета.
Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или
структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других
валовых (количественных) показателей, которые зачастую лишены качественных
оценок. При этом валовой доход может определяться по количеству отгруженной
покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы
избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента,
необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о
выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать
показатели движения денежных потоков и уровень оплаченной прибыли
(рентабельность). Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку
деятельности того или иного центра рентабельности и компании в целом.
Детализация. Отчеты крупных подразделений или
территориально разобщенных структурных филиалов компании, которые, как правило,
обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать
максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях
в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного
(ручного) управления и контроля над движением материальных ресурсов в период
экономического коллапса в компании должно быть основано на более детальной
информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не
только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке,
но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному
начальству.
Сжатие во времени. Безусловно, что для достаточно
крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех
управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в
период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления
внутренней отчетности в компании. Так, если в больших компаниях зачастую отчеты
о работе внутренних подразделений или филиалов (балансы, бюджеты, ведомости о
проведенной работе, состоянии задолженности и т. д.) подаются ежемесячно или по
квартально, то в условиях кризисной ситуации периодичность такой отчетности
должна быть сведена к декаде или неделе, а при необходимости - к более коротким
временным отрезкам.
Первый секвестр. Сокращение плановых (бюджетных)
расходов в компании и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия
антикризисных мер не должны носить тотального характера. Множество текущих расходов,
по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может
иметь необратимые последствия. Поэтому на первом этапе наиболее целесообразно
сокращать (или замораживать) расходы, связанные с развитием долгосрочных
направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство,
перспективный маркетинг и другие подобные вложения, окупаемость которых
превышает один год. Относительно кадровой политики во время неудач в компании
следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны
проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно
приостановить только прием на работу новых специалистов.
Финансовый кризис в компании означает не просто
наличие каких-то локальных упущений или недочетов в работе менеджеров - он
выступает, как правило, результатом системной ошибки в планах развития бизнеса,
рыночной стратегии или других первоначальных представлениях глобального
характера. Случай, связанный с недобросовестностью или злоупотреблением
служебным положением в данной статье мы не рассматриваем.
Корректировка планов. Стратегия, имевшая своим результатом
финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую
очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие
вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается
в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности
вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных
направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью
привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух
разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию.
При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или
трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное
утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического
обеспечения производственного процесса.
Метод “шоковой терапии”. При наличии дефицита бюджета
в компании или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило,
возникает у руководителя - это урезать расходы (вообще-то, необходимо не
урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем
первое). Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так
называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня затрат
от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение
затрат чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае
системного финансового кризиса такой подход к управлению затратами представляется
ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер
дохода предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить
одни затраты и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль.
Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней
связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не
всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые затраты
(агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки
сбыта и т. д.). Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего
кризиса приносило не сокращение, а увеличение расходов по оплате труда.
“Ва-банк”. Дополнительные расходы в выбранных
приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме
только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает
необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же
время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является
привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна
быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае,
предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка - выход
из кризиса - также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является
наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис
предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь
кредит под приемлемые проценты достаточно проблематично.
Таким образом, кризисный управление имеет определенные
специфические особенности, главными из которых являются ограниченные ресурсы по
финансам и времени их реализации, а также повышенная степень риска управленческих
решений (поскольку даже небольшая их неточность может привести к обрушению —
банкротству). Управление в ситуации кризиса также отличается от обычного в
смене критериев принятия решений. В рамках обычного управления данный критерий
можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте
и максимизации прибыли в краткосрочном. В ситуации кризиса долгосрочный аспект
теряет свою актуальность (неизвестность будущего), а в краткосрочном аспекте
критерием становится максимизация или экономия денежных средств.
Рассмотрим технологии ситуационного управления.
Регулирование управленческой деятельности различных
субъектов рынка бесспорно можно отнести к трудно формализуемым процессам
управления. По этой причине управленческой деятельностью в достаточно сложно
эффективно управлять на основе общепринятых организационных систем управления.
Это обусловлено еще и тем, что уникальность и сложность объекта управления требует
для описания его поведения в слабо предсказуемых условиях среды сложных
логических и информационных моделей. Поэтому к одному из эффективных принципов
управления деятельностью организации в состянии кризиса можно отнести
ситуационное управление, опирающееся на использование ранее накопленного опыта
инвестиционной деятельности высококвалифицированных менеджеров в различных
проблемных средах.
В методологическом плане формирование ситуационного
управления кризисным предприятием может опираться на следующие гипотезы теории
ситуационного управления экономическими объектами.
1. Всю информацию о накопленном опыте деятельности
предприятия и менеджеров и способах управления их поведением можно описать на
содержательном уровне с помощью средств ограниченного естественного языка.
2. Вся необходимая информация для эффективного
управления деятельностью, на основании которой управляли менеджеры, может быть
получена из их словесных объяснений в виде накопленного ими опыта
инвестиционной деятельности.
3. Если считать, что поведение менеджеров в процессе
управления можно описать на естественном языке, то модель управления
инвестиционной деятельностью может быть получена на основании специальной
обработки текстов, в которых изложен достаточно большой опыт управленцев
строительного производства.
4. Рыночная среда представляет собой циклический
процесс с периодически повторяющимися в ней событиями, отличием которых друг от
друга можно пренебречь и число таких событий, существенно отличающихся друг от
друга, является конечным.
В структурном плане ситуация представляет собой кортеж
текущих оценок факторов объекта управления (оценок факторов, определяющих
эффективность инвестиционной деятельности и поведение инвесторов на рынке
ценных бумаг в строительстве) и кортеж возмущающих факторов внешней и внутренней
среды строительного предприятия, влияющих как положительным, так и
отрицательным образом на его инвестиционную деятельность. Таким образом, в
методологическом плане ситуация представляет собой «фотографию» или временной
срез процесса, отображающего эффективность инвестиционной деятельности и
влияющих на нее факторов проблемной среды, а также описание целевого состояния
объекта управления.
При этом принятие управленческого решений будет
определяться организацией решающих правил, которые могут быть сформированы в
виде разомкнутого и замкнутого контуров управления.
Таким образом, ситуационное управление предприятием в
кризисных условиях представляет собой автоматизированное управление
экономическими объектами, относящееся к интеллектуальным принципам управления
сложными процессами и основывающееся на структуризации и формализации опыта
управления высококвалифицированных менеджеров. Другими словами, ситуационное
управление формируется на основе знаний экспертов в области эффективного
управления инвестиционной деятельности в строительстве.
Рассмотрим технологию ситуационного управление риском
предприятия.
Управление рисками предприятия состоит в предвидении и
уменьшении негативных последствий неопределенности ожиданий. Как известно,
факторы, влияющие на прибыль, подразделяются на производственные и финансовые
и, соответственно, выделяют области действия финансового и производственного
рычага.
Операционный рычаг связан с управлением
себестоимостью. Он создает потенциальную возможность для влияния на балансовую
прибыль путем изменения объема выпуска продукции и оптимизации структуры общих
затрат.
Финансовый рычаг связан с решениями о финансировании.
Создает возможность влиять на чистую прибыль путем варьирования соотношения
собственных и заемных средств.
Рискованность менеджмента определяется уровнем
левериджа, т.е. степенью изменения прибыли в зависимости от выбора того или
иного управленческого решения. Высокий уровень левериджа возникает, если
существует повышенный риск:
- оказаться в убытках
(предпринимательский риск ROS);
- потерять финансовую устойчивость
(риск ликвидности);
- снизить рентабельность (риск
рентабельности).
Операционный рычаг характеризует предпринимательский
риск оказаться в убытках при изменении ситуации на рынке сбыта и закупок.
рычага
определяется по формуле:
- изменение
балансовой прибыли;
- изменение объема производства
продукции.
Известно, что постоянные затраты представляют основной
источник риска -ч ем выше доля постоянных затрат в структуре себестоимости, тем
более рискованна операционная деятельность предприятия.
Уровень операционного рычага характеризует
рискованность операционной деятельности и измеряется соотношением темпа
прироста балансовой прибыли и темпа прироста объема продаж. Если у предприятия
высокий уровень операционного рычага, то небольшие усилия по наращиванию продаж
могут привести к значительному росту прибыли, но при падении объемов сбыта
предприятие быстро может скатиться к убыткам.
Финансовый рычаг характеризует риск потери финансовой
устойчивости и снижения рентабельности собственного капитала.
Сила воздействия финансового рычага определяется по
формуле:
где
- изменение балансовой прибыли;
-
изменение чистой прибыли.
Операционно-финансовый рычаг наряду с эффектом роста
рентабельности собственного капитала в результате роста объема продаж и
привлечения заемных средств, отражает общий риск снижения рентабельности и
получения убытков.
Уровень финансового рычага определяет соотношение
темпа прироста чистой прибыли к темпу прироста балансовой. Уровень финансового
рычага возрастает с увеличением доли заемного капитала в структуре пассивов.
Однако большой финансовый рычаг означает высокий риск потери финансовой устойчивости.
Сила воздействия операционно-финансового рычага определяется
по формуле:
Таким образом, в условиях внешней и внутренней
нестабильности очень важна минимизация несистематического риска, вызванного неточностью
управленческих решений. Использование ситуационной сети для выработки
управленческих решений и прогноза интересующего уровня финансового риска
позволяют применять квалифицированный опыт начинающим менеджерам, позволяя
уменьшить потери возможной прибыли. Так же ситуационный анализ рисков
предполагает применение экономико-математических моделей финансовых и
операционного рычага.
Кризисное состояние организации — это
положение, в котором базовые параметры находятся в неустойчивом состоянии.
Кризисное состояние компании требует
от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование
доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от
спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.
Кризисное состояние компании требует
от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий с целью преодоления
сложившейся ситуации. В условиях внутреннего кризиса менеджмент предприятия
приобретает целый ряд особенностей по сравнению с нормальным состоянием и
стабильной деятельностью компании. Правильное использование доступных средств и
разработка необходимых в конкретной ситуации действий могут позволить перейти
от спада к развитию и запланированному темпу роста финансовых показателей.
Состояние кризиса в организации
обусловлено как внутренними, так и внешними факторами.
Управление организацией в ее
кризисном состоянии имеет специфические особенности и может определяться как
специфический менеджмент кризисной организации, или кризисный менеджмент.
Довольно распространенной причиной
финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев
эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на
валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или
монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями
развития, но не должны считаться главными. Как уже было отмечено ранее,
наибольшего внимания в компании заслуживают следующие два основных показателя
(результата) деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности
всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных
потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет
собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а
уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной
денежной прибыли ко всем денежным расходам.
Именно поэтому основным объектом
реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии
эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных
операций.
В любой компании всегда существует
множество различных критериев развития: объем производства, затраты, сроки
оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие - это и
есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и
аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так,
например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать
уровень рентабельности, а снижение затрат может, в свою очередь, снижать качество
продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки
или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия
оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена
динамике изменения всех остальных показателей.
В контрольной работе решены следующие
задачи:
1. Раскрыто содержание кризисного
менеджмента.
2. Изучены технологии ситуационного и
кризисного управления предприятием.
В ходе выполнения контрольной работы
сделаны следующие выводы по современному состоянию рассмотренной проблематики,
соответствующие поставленным задачам:
1. Экономический кризис в компании
означает тяжелое финансовое положение, которое характеризуется
неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов):
платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости, финансовой устойчивости и
т. д. Таких показателей существует огромное множество. Наиболее универсальными
и наглядными индикаторами остаются конечные финансовые результаты деятельности
компании: размер валовой прибыли и уровень рентабельности. Как правило, первым
признаком кризисного состояния в компании является отрицательный финансовый результат
- валовой убыток от деятельности, снижение уровня рентабельности или
стремительное сокращение размера прибыли по периодам (если убытки не были
запланированы как необходимый этап в развитии бизнеса). Кризисный менеджмент
предполагает системный подход к выходу из кризиса с наименьшими потерями и в
возможно короткие сроки. Данный подход требует использования психологических,
политических и технологических подходов к разработке антикризисных мероприятий.
Успех или неудача проводимого кризисного менеджмента определяется
организационным поведением на всех этапах кризиса. Схематически данный подход
можно представить следующим образом. Основная задача кризис-менеджемента -
нацеливание системы управления организации на достижение поставленных
(кризисом) целей. Поэтому антикризисное управление, контроллинг и вообще менеджмент
являются очень сложными конструкциями, объединяющими в себе столь различные элементы,
как постановка целей, планирование, учет, контроль, анализ хозяйственной деятельности,
управление информационными потоками и выработка рекомендаций. Вследствие своей
интегрированности антикризисное управление обеспечивает синтетический целостный
взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный
подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.
2. Применение технологий кризисного
управление имеет определенные специфические особенности, главными из которых
являются ограниченные ресурсы по финансам и времени их реализации, а также
повышенная степень риска управленческих решений (поскольку даже небольшая их
неточность может привести к обрушению — банкротству). Управление в ситуации
кризиса также отличается от обычного в смене критериев принятия решений. В
рамках обычного управления данный критерий можно свести к достижению стратегических
целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. В
ситуации кризиса долгосрочный аспект теряет свою актуальность (неизвестность
будущего), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия
денежных средств. Специфика управления компанией в условиях внутреннего финансового
кризиса состоит в необходимости использования методов и подходов в управлении,
которые значительно отличаются от руководства в нормальных условиях. Антикризисное
управление не должно сводиться только, например, к простому повышению производительности
труда, сокращению издержек, поиску новых рынков приложения капитала, расширению
или сужению ассортиментных линий, повышению качества продукции и менеджмента,
реструктуризации активов и пассивов компании, совершенствованию маркетинговой
политики и т. д. Все эти задачи необходимо решать постоянно, независимо от того,
в каком положении находится компания. Антикризисное управление требует от менеджеров
проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для
нормального состояния мероприятий. Состав и набор таких средств конечно же
зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым
затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий
является повышенный риск проводимых операция, который не допустим при обычных
условиях.
По итогу работы над контрольной работой
сформированы следующие рекомендации молодым специалистам по развитию и
совершенствованию рассмотренной тематики:
1.В разрезе изучения предмета
кризисного менеджмента и технологий кризисного управления молодым специалистам
крайне важно учитывать, что наряду с общими закономерностями антикризисному
менеджменту присущи и специфические особенности, связанные с осуществлением
антикризисных процедур. Крайне важным становится повышение оперативности
принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со
снижением их эффективности.
2. Молодым специалистам в
управленческой практике и в особенности в кризисных условиях необходимо
помнить, практической основой кризис менеджмента в целом и технологий
кризисного управления в частвности считается контроллинг. При этом контроллинг
можно определить как систему управления процессом достижения конечных целей и
результатов деятельности фирмы, т. е. как систему управления прибылью
предприятия. искусство экономического управления заключается в умении спрогнозировать
хозяйственную и коммерческую ситуацию и определить заданные суммы покрытия,
выявить причины отклонения фактических расходов от нормативных, своевременно
скорректировать эти отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов
и заключается. Таким образом, контроллинг это важнейший механизм, инструмент и
одновременно одна из составляющих искусства управления предприятием в кризисных
условиях.
1.
Афанасьев Г.Л.
Краткий курс - управление кризисами: Учебное пособие [Тескт] / Г.Л. Афанасьев.
–М.: Советник, 2008. – 747с. – ISBN 978-5-93913-059-3
2.
Грачев Г.В.
Менеджмент: Учебное пособие [Тескт] / Г.В. Грачев. –М.: ИНАРК, 2008. – 471с. –
ISBN 978-5-05-000703-2
3.
Доценко Е.Л.
Психология управления: Учебное пособие [Тескт] / Е.Л. Доценко. - М., 2006. –
349с. – ISBN 978-5-02-033899-9
4.
Ольшевский А.С.
Антикризисный PR и консалтинг: Учебное пособие [Тескт] / А.С. Ольшевский. –
СПб.: Питер, 2003. – 424с. – ISBN 978-5-282-02671-9.
5.
Электронный
источник [Текст] / cfin.ru
6.
Электронный
источник [Текст] / cjes.ru
7.
Электронный
источник [Текст] / elitarium.ru
8.
Электронный
источник [Текст] / elena-pavlichenko.com
9.
Электронный
источник [Текст] / market-journal.com
10. Электронный источник [Текст] / wikipedia.org