Тема: Культура и стиль управления

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: Культура и стиль управления
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  06.03.2012 20:20:21
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение......................................................................................................... 3

  Глава 1. Понятие «развитие организации» и подходы к его оценке............. 6

  Глава 2. Организационная культура, ее элементы и сущность.................... 14

  Глава 3. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и 

                 сотрудников.................................................................................. 21

  Заключение................................................................................................... 27

  Список использованной литературы........................................................... 29

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  Что такое организационная культура, развитие организации и стили управления? Важные ли это элементы в экономической системе нашего общества?

  Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщатель­но продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией разработки какой-либо стратегии или управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения.

  В настоящее время важное место занимает изучение данной проблемы, так как развитие организации – основной шаг на пути к утверждению фирмы на экономической арене, а организационная культура выступает одним из важных элементов экономической деятельности предприятия, от результатов которой зависит не только взаимодействие коллектива, но так же и развитие данной организации в целом.

  С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

  Переход России к рыночной экономике поставил экономику нашей страны в новые условия, характеризующие­ся возрастающей конкуренцией, сокращением рынка сбыта из-за высоких издержек производства, неплатежеспособнос­тью смежников, сложностями поиска поставщиков сырья, материалов и ограниченностью финансовых ресурсов.

  Нельзя не сказать о том, что термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта.

  Под «стилем управления» в современном менеджменте принято считать совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным.

  Важно отметить тот факт, что эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

  Цель данной курсовой работы - изучение и анализ организационной культуры, ее влияние на развитие предприятия, ее функций, целей, задач и основных принципов. Так же детальное знакомство со стилями управления в современном мире на предприятиях, а объект – сама культура и стили управлении в целом.

  Задачи данной курсовой работы следующие:

  1) Дать обзор понятию «развитие организации»;

  2) Сформулировать и рассмотреть главные функции  и особенности организационной культуры;

  3) Определить подходы, используемые при выборе стиля управления;

  4) Подробно ознакомиться с каждым видом стиля управления организацией.

  Данная курсовая работа состоит из введения, где определены цель, объект и задачи изучения, трех глав, где идет уже более детальное ознакомление с особенностями развития организации, организационной культурой и стилями управления, заключения и списка использованной литературы.

  В первой главе подробно рассматривается многогранность понятия «развитие организации», рассматриваются объект и предмет исследования.  Вторая глава посвящена изучению формирования в организации культуры В третьей главе мы рассматриваем подробно подходы и стили управления организацией. В заключении сделаны выводы по проделанной работе и обобщена вся информация.

  Курсовая изложена на 30 страницах, включает  18 источников, среди которых переводы зарубежных специалистов, научные статьи и книги российских авторов.

  
  
  

  Глава 1. Понятие «развитие организации» и подходы к его оценке.

  Успех работы организации в рыночной экономике в первую оче­редь зависит от правильно выбранной стратегии, то есть от плана развития организации.

  Любое предприятие представляет собой открытую систему, поэтому оно может существо­вать только в случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность во внешней среде. Это дает возможность определить одну из основ­ных целей организации - завоевание новых клиентов, другими сло­вами — создание новых рынков [8, с.59].

  Что такое развитие организации и планирование ее стратегии? Формально это процесс построения плана деятельности. Однако это явление  в условиях рынка много­аспектно и предполагает анализ с различных точек зрения [1, с.6].

   Существует множество определений данного процесса:

  1) процесс принятия решения, направленный на достижение такого желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой [1, с.5];

  2)   заблаговременный учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия [4, с.12];

  3) процесс использования новых путей и способов совершенство­вания деятельности организации за счет выявленных возможно­стей, условий и факторов [3, с.315];

  4) построение нормативного представления, в котором указыва­ются последовательность промежуточных продуктов и конечный результат деятельности [18].

  Важно отметить то, что все эти понятия объединяет два аспекта [1, с.7]:

  1)  постановка целевого представления;

  2) разработка пути достижения цели.

  Интересно то, что анализ формулировок иных определений развития организации показывает на то, что такое содержание процесса не проти­воречит и его трактовке другими авторами.

  Итак, под «развитием организации» мы будем понимать такой процесс при­нятия решения, при котором достигается целевое (желательное и более совершенное) состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий) [1, с.7].

  Важное место в системе построения и развития стратегии организации занимает планирование.

  Планирование является неотъемлемой частью управленческой де­ятельности организаций. Именно в процессе планирования форму­лируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определя­ются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование - процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий [8, с.73].

  В целом планирование представляет собой процесс принятия ре­шений, однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфи­ческим чертам планирования, согласно Р. Акоффу [1, с.13], относятся пред­варительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое же­лательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

  Для эффективного осуществления бизнес-процессов процесс пла­нирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами [8, с.248]:

  1) Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирова­ние представляет собой систему, состоящую из элементов - объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования де­ятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объек­ты планирования: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планиро­вания могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов пла­нирования;

  2) Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды;

  3) Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каж­дом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств;

  4) Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта пла­нирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессио­нальный подход к разработке плановых документов. Также необхо­дима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тен­денции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

  Таким образом,  соблюдая все вышеперечисленные принципы планирования, организация может охватить все направления и сферы своей деятельности, а также достичь максимальных результатов минимальными усилиями.

  Развитие организации – очень сложный и многогранный процесс. Особую роль при создании и планировании стратегии предприятия играют факторы, влияющие на форму выбора данного процесса.

  Выбор той или иной формы развития организации зависит от многих факторов. Доминирующее положение среди них занимает специ­фика предприятия. Например  [6, с.54], фирма, занимающаяся изготовлени­ем одежды, планирует свою продукцию не более 1-2 лет, а судо­строительная верфь — не менее 5—10 лет.

  Среди множества факторов, влияющих на форму планирования, можно выделить три основные [6, с.54]:

  1) факторы, обусловленные спецификой фирмы, например кон­центрация капитала, уровень механизации и автоматизации управ­ления фирмой, географическое расположение фирмы и т.п.;

  2) факторы внешней среды, например характер государствен­ного регулирования экономики, уровень и характер конкуренции и т.п.;

  3) критерии, обусловленные спецификой самого процесса пла­нирования, например полнота, детализация, точность, ясность, эла­стичность и гибкость, экономичность и полезность планирования
  и т.п.

  Итак, эти, а так же другие факторы оказывают существенное влияние на разработку и построение системы развития организации. Только работая в комплексе и учитывая все нюансы данного процесса, организация сможет достаточно высоко котироваться и занимать немалую долю рынка.

  Деятельность, как организации, так и человека подчиняется определенным законам, причинно-следственным взаимосвязям явлений, т. е. если происходит одно событие, то оно влечет за собой определенный результат.
            Законы бывают двух видов [18]: естественные и искусственные. Естественным законам подчиняется все живое на Земле и человек как часть природы. Искусственные законы создаются самим человеком и регулируют его деятельность как социального существа. Действие законов может осуществляться слепо (законы природы) или в соответствии с психологическими особенностями людей (законы общения между людьми), постепенно превращаясь в тенденции. Существование и развитие любой организации осуществляются в соответствии с несколькими законами [18]:

  1) Закон синергии. Он заключается в том, что возможности организации в целом больше, чем сумма возможности ее составных частей, взятых в отдельности. Данный эффект обеспечивается за счет взаимной поддержки и всесторонней проработанности решаемых организационных задач. В результате совместной деятельности достигнутый эффект покрывает потери от ограничения самостоятельности;

  2) Закон дополнения. Его основа состоит в том, что функции и процессы предприятия дополняются противоположными. Делегирование полномочий дополняется их концентрацией, власть - исполнением, специализация - универсализацией и т. д.;

  3) Закон поддержания пропорциональности между всеми составляющими организации предоставляет возможность максимально реализовывать ее потенциал;

  4) Закон композиции. Он предполагает, что деятельность всех сотрудников организации должна подчиняться ее общей цели, а индивидуальные цели выражаются в виде ее составляющих;

  5) Закон самосохранения. Данный закон базируется на том, что любая организация в целом и ее составные элементы в частности стремятся сохранить себя и свои существующие связи. Для этого необходимо не допускать конфликтов и потрясений в организации, осмотрительно использовать ресурсы предприятия и постоянно модернизировать и расширять свою деятельность;

  6) Закон информированности. Он предполагает, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от степени информированности ее сотрудников. Если информированность работников о действительном положении дел низка, то принять и реализовать необходимые решения не удастся;

  7) Закон необходимого разнообразия заключается в наличии множества элементов и процессов, протекающих на предприятии, и направлений его деятельности. Следование данному закону позволяет предприятию гибко реагировать на изменения во внешней и внутренней среде и легко приспосабливаться к ним;

  8) Закон онтогенеза. Он говорит о том, что любая организация, как и живое существо, проходит определенные этапы развития, такие как становление, развитие и угасание. В соответствии с этим целью руководителя являются ускорение первой фазы, продление второй и продвижение во времени третьей.

  Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации.

  Рассматривая организацию как открытую систему, следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности развития организации во внешней среде.

  Важно помнить принципиальные для анализа положения организации моменты [15]:

  1) Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренние факторы) и их сравнение с возможностями и опасностями рынка (внешние факторы) позволяет оценить реальные предпосылки ее приспособления к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного управления и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, кадровые, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составляющими подсистемами организации (персонал, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектами управления и оценки;

  2) При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы входящих в организацию подсистем;

  3) Общее состояние организации предопределяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на нее. Чтобы описать будущее состояние внешней среды, определяют отдельные параметры и проецируют в будущее их потенциальную динамику. При этом выделяют соответствие изменений внутренней среды организации (параметров всех ее подсистем) изменениям микросреды (поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей) и макросреды (политической, демографической, научно-технической, культурной и природной среды) по их направленности на цели развития организации;

  4) Изменения, происходящие во внешней среде, предопределяют необходимость стратегического подхода к развитию и работе организации (есть ли у организации стратегия);

  5) Работа организации в реальном масштабе времени должна быть подчинена целевым установкам стратегии развития организации;

  6) Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна базироваться на использовании методического инструментария, обеспечивающего единство подходов, оценок, измерений.

  Важно отметить то, что каждая наука имеет свой предмет исследования, который она изучает с соответствующей целью присущими ей методами. Фило­софия, под предметом любой науки понимает какую-то часть или сторону объективной действительности, которая изучается только данной наукой [2, с.34]. Один и тот же объект может рассматриваться раз­личными науками. Предметом той или иной науки принято считать то специфическое, что позволяет отличить ее среди мно­жества других наук. Например, в медицине объектом изучения является человек [2, с.35]. Предметом же исследования отдельных меди­цинских наук служат органы человека, их функции и взаимодей­ствия. То же самое мы можем наблюдать и касательно организации в целом.

  Предметом в стратегии любой организации являются причинно-следственные связи эко­номических явлений и процессов, изучение и подробный анализ их взаимодействия. Познание причинно-следствен­ных связей в организации позволяет раскрыть сущность экономических явлений и процессов и на этой основе дать правильную оценку достигнутых результатов, выявить резервы повышения эффективности производства, обосновать планы и управленческие решения [5, с.46].

  Объектом же являются сам процесс развития организации и достигнутые результаты.

  Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что существует огромное количество трактовок понятия «развитие организации», оно многогранно и обширно. Но в то же время все эти понятия можно объединить постановкой целевого представления и разработкой эффективного пути достижения поставленной цели с минимальными затратами.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 2. Организационная культура, ее элементы и сущность

  Организационная культура - это оригинальная смесь ценностей, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущая данной организации. Организационная культура - стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность организации и облегчить общение. Руководители должны создавать организационную культуру так, чтобы все сотрудники понимали и придерживались ее.

  Организационные культуры, или микрокультуры, отражают, прежде всего, национальные культуры, однако включают также другие ценности и нормы, к которым относятся [17]:

  • предназначение организации и ее имидж;
  • старшинство и власть;
  • значение различных руководящих должностей и функций;
  • обращение руководителей с людьми;
  • роль женщин в управлении и на других должностях;
  • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
  • организация работы и дисциплина;
  • стиль руководства;
  • процессы принятия решений;
  • распространение и обмен информацией;
  • характер контактов;
  • характер социализации;
  • пути решения конфликтов;
  • оценка эффективности работы;
  • отождествление персонала и руководства с организацией.

  Важно отметить тот факт, что существует множество трактовок разделения организационной культуры на типы. Некоторые специалисты выделяют четыре типа организационной культуры [18]:

  1) Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

  2) Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

  3) Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

  4) Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

  Культура организации многогранна. Она состоит, во-первых, из субкультур отдельных подразделений (групп), которые могут ее развивать, мирно существовать наряду с ней или противоречить, Во-вторых, включает субкультуры тех или иных направлений сторон деятельности - предпринимательства, управления, делового общения, внутренних взаимоотношений.

  По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур [4, с.47]:

  1) бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм и неукоснительной ориентации на них. Она не допускает бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой. Такая культура подавляет людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивление;

  2) слабая культура практически не содержит общих ценностей
  и норм: у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим.  Это разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет про­цесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изме­няются под внутренним и внешним влиянием;

  3) сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и из­вне (открытость предполагает свободный обмен мнениями между всеми членами организации и посторонними лицами), активно ас­симилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

  Нельзя не упомянуть о том, что в  нашей стране организационная культура является слабой. Она заимствовала с Запада лишь прогрессивные внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия. В то же время стили управления и делового обще­ния остались такими же, как и в условиях административно-командной системы [4, с.48].

  По отношению к организации культура выполняет ряд функ­ций [4, с.48]:

  1)   охранная состоит в создании барьера от нежелательных
  внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты,
  табу, ограничительные нормы;

  2) интегрирующая объединяет людей в их повседневной дея­тельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, привлекает посто­ронних лиц (что облегчает решение кадровых проблем);

  3) регулирующая поддерживает необходимые правила и нор­
  мы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;

  4) адаптивная облегчает взаимное приспособление людей
  друг к другу и к организации с помощью усвоения общих норм по­
  ведения, участия в ритуалах, обрядах. Все это помогает людям устанавливать контакты друг с другом;

  5) ориентирующая (например, с помощью постановки целей)
  направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;

  6) мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

  7) функция формирования имиджа организации, то есть ее
  образа в глазах окружающих. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры органи­зации в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огром­ное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное от­ношение к ней.

  Итак, управление организационной культурой осуществляется с помощью контроля над ее состоянием; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам; подбора соответствующих ее требованиям кадров и избавления от тех, кто в нее не вписывается; ши­рокого использования новой символики, обрядов, ритуалов.

  При этом недопустимы подмена реальных изменений шумихой вокруг них; осуществление косметических преобразований, когда по существу все остается прежним; попытки изменить всю культуру. сразу; перемены ради самих перемен [4, с.49].

  Важно отметить тот факт, что организационная культура имеет очень большое влияние на сплоченность коллектива, на внутреннюю атмосферу. А от этого полностью зависит трудоспособность сотрудников и, следовательно объемы производства, продаж и прибыль.

  Специалисты говорят, что культура организации состоит из двух типов элементов. Субъективные отражают духовную сторону ее жизни; объективные – материальную.

  К субъективным элементам относятся [4, с.49]:

  1) ценности, то есть свойствах или иных объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для окружающих, что позволяет им служить прообразцами, ориентирами. Считается, что сейчас необходимо не только опираться на суще­ствующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное, что есть в этой сфере у других. В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подав­лять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых;

  2) философия организации - система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельно­сти. Философия создает основу выработки подходов к управле­нию, общих правил поведения, стиля руководства, принципов мо­тивации и пр.;

  3) обряд - стандартное, повторяющееся мероприятие, прово­димое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие;

  4)   ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий,   оказывающих   целенаправленное   психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее дея­тельности, обучения организационным ценностям и формирова­ния необходимых убеждений. Работники многих ведущих япон­ских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов;

  5)   легенды и мифы отражают в нужном свете историю и цен­ности организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на про­махи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают образцы для подра­жания;

  6)   обычай - форма социальной регуляции деятельности лю­дей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было 

   изменений;

  7)   нормы и стиль поведения членов организации, их отноше­ния друг  

   к другу, решения проблем;

  8)   лозунги, то есть призывы, отражающие в краткой форме ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто исполь­зуется миссия организации.

  Таким образом, мы видим, что роль организационной культуры важна в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма, а так же функционировании всей компании. Но так же нужно помнить, что ключевая фигура в процессе ее формирования - безусловно руководитель. Так как в организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Глава 3. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и сотрудников

  Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководи­теля.

   Стиль формируется под влиянием следующих  факторов [15]:

  1)   от профессиональной  подготовки;

  2)   от объективности и ответственности руководителя;

  3)   практический опыт работы или навыки;

  4)   жизненные установки и ценности;

  5)   психологические свойства личности.

  Важно так же помнить о том, что стиль управле­ния должен удовлетворять основным требованиям [13]:

  1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппарат­ного управления;

  2) поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных;

  3) внимательное отношение к подчиненным;

  4) сплочение коллектива;

  5) проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.

  Нельзя не сказать о том, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства [13].

  В настоящее время существует множество классификаций стилей управления, но основными являются:

  1) Авторитарный стиль управления.

  Стиль деятельности руководителя (менеджера), в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллективных методов принятия решений. Характеризуется стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный авторитет должности, на принуждение. Это стиль жестких приказов и распоряжений, не допускающий каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных.

  Он отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Но в то же время этот стиль управления может быть эффективным [13]:

  1) в экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

  2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины.

  Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного стиля [13]:

   1)   Использует наказание;

   2)   Оказание психологического давления;

   3)   Применение приказов (принудительных) и распоряжений;

   4)   Постоянный контроль и требователь­ность к подчиненным;

   5)   Нетерпимость критики в свой адрес, критика подчиненных;

   6)   При принятии решений нет свободы и инициативы;

   7)   Избегает не формального общения с подчиненными;

   8) Его интересует только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми;

  9)  В коллективе не благоприятный психологический климат и нет дружественной атмосферы, подавленно состояние сотрудников.

  Таким образом, авторитарный стиль управления может быть эффективным только в экстренных случаях, а в обычное время этот стиль довольно жесткий и не эффективный.

  2) Демократический стиль управления.

  Демократический стиль управления — совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных [18].

  Демократический стиль — наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным.
  К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

  3) Делегирующий стиль управления.

  Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

  Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса [18].

  4) Либеральный стиль управления.

  Либеральный стиль характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале [14].

  Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

  Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя­тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа  позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

  Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.              

  Применение этого стиля находит все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки  и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите­лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше­нии оценки результатов и вознаграждения [13].

  Важно помнить о том, что в то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

  Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства [15].  

  Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). 

  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства [15].

  Нужно так же отметить еще тот факт, что в современном обществе в одной и той же фирме попеременно мо­гут использоваться различные стили руководства, что получило в западном менеджменте название “метод двух шляп” [13].

  
  
  
  
  

  Заключение

  Проанализировав информацию, изложенную в данной работе можно прийти к некоторым выводам и умозаключениям.

  Во-первых, на всем протяжении экономического развития мы можем проследить стремление организации расширить свои возможности не только за счет привлечения дополнительных ресурсов и источников, но и за счет построения правильной тактики и стратегии построения местного бюджета.

  Интересно то, что основная проблема экономических преобразований в со­временный период состоит в ограниченности внутренних го­сударственных накоплений и неспособности частных инве­сторов компенсировать недостаток капиталовложений для преодоления кризисной ситуации.

  Во-вторых, организационная культура имеет сложную комплексную природу и является составной частью экономической политики предприятия.

  Важно отметить тот факт, что организационная культура как бы является фундаментом всей фирмы. Не укрепив фундамент, нельзя кардинально улучшить всю систему.

  В-третьих, как мы выяснили нужно очень ответственно подходить к выбору стиля управления, благодаря которому руководитель и сотрудники в целом могут принимать более рациональные решения и искать новые пути расширения и получения доходов.

  Отметим тот факт, что исторически первым и наиболее распространенным на практике является авторитарный  стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче  подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

  Демократический стиль руководства апеллирует к высшим уровням потреб­ностей. Демократическое руководство характеризуется разделени­ем власти и участием подчиненных в принятии решений.

  Суть либерального стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда­ет необходимые организационные условия для их работы, определя­ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени­вающего полученные результаты.

  Таким образом, мы приходим к выводу о том, что только в результате детального изучения, подробного анализа внутренней атмосферы организации,  ее организационной культуры, правильного выбора стиля управления можно занять достойное положение на экономической арене.

  Список использованной литературы:

  1.   Алексунин В.А. Маркетинг: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – 204с.

  2.   Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007. – 528с. – (Серия «Учебник для вузов»).

  3.   Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 240с.

  4.   Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 176с.

  5.   Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ,2002. – 177с.

  6.   Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие/ А.И. Ильин. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: Новое знание,2005. – 656с. – (Экономическое образование).

  7.   Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 496с.

  8. Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. -  М.: Дело, 2005. – 278с.

  9.    Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.: Эксмо, 2006. – 512с. – (Высшее экономическое образование).

  10.    Тульчинский Г.Л., Шекова Е.Л. Менеджмент в сфере культуры: 

   Учебное пособие. – 3-е изд., стер. – СПб.: Издательство «Лань»;Издательство «ПЛАНЕТА МУЗЫКИ», 207. – 528с.

  11.    Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2007. – 406с. – (Высшая школа менеджмента).

  12.    Шепеленко Г.И. Организация и планирование производства на предприятии: 100 экзаменационных ответов/ Экспресс-справочник для студентов вузов. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 336с.

  13.    www.metaphor.ru/er/approach/development

  14.    www.rhr.ru/index/jobmarket

  15.     www.ippnou.ru/article

  16.    www.penza-job.ru/view

  17.  www.newmanagment.ru

  18.  www.ecsoman.edu.ru

  
  
  
  
  
Скачать курсовую работу