Тема: КУЛЬТУРА И ЭТИКА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: КУЛЬТУРА И ЭТИКА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  06.03.2012 20:20:21
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ   1

  1.     СУЩНОСТЬ ЭТИКИ ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ   3

  1.1.       Сущность этики деловых отношений  3

  1.2.       Основные принципы этики деловых отношений  5

  2.     ЭТИКА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ   13

  2.1.       Этика служебных взаимоотношений мужчины и женщины   13

  2.2.       Этика делового телефонного разговора  17

  3.     КУЛЬТУРА В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ   25

  3.1.       Коммуникативная культура  25

  3.2.       Культура речи в деловом общении  29

  4. Этичный и «трудный» руководитель   33

  4.1. Нормы этичного поведения руководителя  33

  4.2. Этика взаимоотношений с «трудным» руководителем   38

  5. Комплекс мероприятий по внедрению этических принципов и норм в практику деловых отношений   44

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ   56

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ    59

  
  ВВЕДЕНИЕ

  Культуре и этике деловых контактов уделяется в последнее время все большее внимание. Это выражается в увеличении объема обучающих программ в системе вузовской и послевузовской подготовки по соответствующим дисциплинам (например, «этика и деловой этикет», «этика бизнеса», «этика и этикет деловых отношений»). Курсы изучения основ общей культуры и этики поведения вводятся также в некоторые школьные программы, в систему среднего специального образования, причем с течением времени охват учебных заведений подобными курсами увеличивается.

  Проблема культуры и этики деловых контактов нашла отражение в многочисленных работах  отечественных и зарубежных  исследователей: Кибанова А. Я. «Этика деловых отношений», Егоршина А. П. «Этика деловых отношений», Де Джорджа и  Ричарда Т. «Деловая этика», Шихирева П. Н. «Введение в российскую деловую культуру», Браима И. Н. «Культура делового общения», Ботавиной Р. Н. «Этика деловых отношений» и многих других.

  Работодатели уделяют все большее внимание вопросам культуре и этики деловых и личностных взаимоотношений при отборе персонала и его приеме на работу, а также в процессе непосредственного выполнения сотрудниками своей профессиональной роли. При этом необходимо подчеркнуть, что понятие «профессиональная роль» включает в себя не только способности к выполнению должностных обязанностей, но и навыки взаимоотношений с внешним окружением (коллегами, руководством, подчиненными, клиентами, партнерами и др.) в процессе реализации зафиксированных для конкретной должности профессиональных задач или функций. Соблюдение этики деловых отношений является одним из главных критериев оценки профессионализма как отдельного сотрудника, так и организации в целом.

   Цель курсовой работы – рассмотреть теоретические и прикладные аспекты в области культуры и этики деловых контактов.

  Курсовая работа состоит из пяти частей частей.

  Первая часть – «Сущность этики деловых отношений». В этом разделе раскрывается сущность и основные принципы этики деловых отношений.

  Вторая часть – «Этика деловых контактов». Здесь описана проблема взаимоотношения мужчины и женщины в служебной обстановке и даны практические рекомендации по ведению делового телефонного разговора.

  Третья часть – «Культура в деловом общении». Эта часть посвящена составляющим коммуникативной культуры и культуре речи в деловом общении.

   Четвертая часть – «Этичный и «трудный» руководитель». Рассмотрены вопросы норм этичного поведения руководителя и этики взаимоотношений с трудным руководителем, из чего вытекают основные преимущества этичного руководителя перед неэтичным.

  Пятая часть – «Комплекс мероприятий по внедрению этических принципов и норм в практику деловых отношений». Рассмотрена проблема создания этического кодекса в корпорации.

  
  

  1.      СУЩНОСТЬ ЭТИКИ ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

  1.1.   Сущность этики деловых отношений

   Под этикой в широком смысле понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно, этика деловых отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Базируясь на общечеловеческих нормах и правилах поведения, этические нормы служебных отношений имеют некоторые отличительные особенности (16, с.5).

  Этика включает в себя систему универсальных и специфических (например, для какой-либо профессиональной деятельности) нравственных требований и норм поведения, т.е. этика деловых отношений основывается на общих правилах поведения, выработанных людьми в процессе совместной жизнедеятельности. Естественно, что многие нормы взаимоотношений в деловой обстановке справедливы для повседневной жизни, и практически все правила межличностных взаимоотношениях находят свое отражение в служебной этике.

  Вряд ли можно считать правильным такое положение, когда один и тот же человек ведет себя принципиально по-разному в деловой и домашней обстановке. Корректным во взаимоотношениях, внимательным и вежливым с людьми надо быть всегда и везде. Сказанное не исключает, например, определенную твердость и организаторские навыки во взаимоотношениях с близкими, равно и чуткое отношение к личным проблемам коллег по работе.

  Известна древняя мудрость: «относись к другому так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе». Дальнейшее описание норм и правил этики деловых отношений раскрывает сущность приведенного высказывания.

  Вряд ли подвергается сомнению тот факт, что отношение окружающих к конкретному человеку (и, наоборот) в процессе профессиональной деятельности является продолжением отношений, складывающихся в общественной жизни в целом. Соответственно, окружающие люди ждут от нас знания правил поведения и умения воплощать их на практике.

  Взаимосвязь этики в широком смысле и деловой этики можно проследить на логической последовательности отдельных проблем восприятия людьми друг друга. Благоприятная основа для знакомства, для дальнейших взаимоотношений во многом закладывается в первые моменты встречи. Существенную роль при этом играет внешний облик человека, его соответствие ситуации, что демонстрирует уважительное отношение к другому. Немаловажную роль играет в данном случае такая кажущаяся мелочью деталь, как этика приветствия, рукопожатия и представления человека человеку. Эти начальные нюансы взаимоотношений важны как в повседневной, так и в деловой жизни.

  Для установления приятных и полезных деловых взаимоотношений необходимо уметь заинтересовать человека своими четкими и в то же время образными высказываниями, вниманием к сущности вопроса. Эти проблемы решаются при отработке навыков риторики, важных в повседневной жизни и особенно в служебной обстановке. Эти навыки должны найти свое воплощение в специальных правилах подготовки и ведения беседы, так как с необходимостью их применения сталкиваемся повсеместно. Достижение результата беседы, причем в уважительной форме, является важным условием как в бытовой, так и в деловой обстановке.

  Частным вариантом беседы выступает телефонный разговор. Общие правила этики (такие, как, например, вежливость, внимательность к собеседнику, умение направлять беседу и т.п.) дополняются в данном случае некоторыми специальными, определяемыми спецификой телефонного разговора. Использование этих правил позволяет составить положительное мнение о собеседнике вне зависимости от того, какой разговор происходил — личный или деловой.

  Проведение любых бесед подводит к необходимости высказывания в адрес своих собеседников критических замечаний или суждений, поскольку нас не всегда устраивают поступки и высказывания нашего окружения. Общая и деловая этика критических замечаний в чей-либо адрес содержит сходные правила, которые, в свою очередь, основываются на главных нормах этических взаимоотношений.

  Итак, практически все направления деловой этики имеют правила, применимые этикой поведения в широком смысле. Кроме того, все без исключения направления деловой этики базируются на основополагающих нормах этики. К ним можно отнести уважение чувства собственного достоинства и личного статуса другого человека, понимание интересов и мотивов поведения окружающих, социальную ответственность за их психологическую защищенность.

  1.2.   Основные принципы этики деловых отношений

   Принципы этики деловых отношений — обобщенное выражение нравственных требований, выработанных в моральном сознании общества, которые указывают на необходимое поведение участников деловых отношений.

  Современная деловая этика, по мнению многих ученых, должна основываться на трех важнейших положениях (16, с. 8):

  Ø создание материальных ценностей во всем многообразии форм рассматривается как изначально важный процесс;

  Ø прибыль и другие доходы рассматриваются как результат достижения различных общественно значимых целей;

  Ø приоритет в разрешении проблем, возникающих в деловом мире, должен отдаваться интересам межличностных отношений, а не производству продукции.

  В работе американского социолога Л. Хосмера сформулированы современные этические принципы делового поведения, опирающиеся на аксиомы мировой философской мысли, прошедшие многовековую проверку теорией и практикой. Таких принципов и соответственно аксиом десять (11, с. 51).

  1. Никогда не делай того, что не в твоих долгосрочных интересах или интересах твоей компании (принцип основан на учении древнегреческих философов, в частности Протагора, о личных интересах, сочетающихся с интересами других людей, и различии между интересами долгосрочными и краткосрочными).

  2. Никогда не делай того, о чем нельзя было бы сказать, что это действительно честное, открытое и истинное, о котором можно было бы с гордостью объявить на всю страну в прессе и по телевидению (принцип основан на взглядах Аристотеля и Платона о личных добродетелях — честности, открытости, умеренности и т.п.).

  3. Никогда не делай того, что не есть добро, что не способствует формированию чувства локтя, так как все мы работаем на одну общую цель (принцип основан на заповедях всемирных религий (св. Августин), призывающих к добру и состраданию).

  4. Никогда не делай того, что нарушает закон, ибо в законе представлены минимальные моральные нормы общества (принцип основан на учении Т. Гоббса и Дж. Локка о роли государства как арбитра в конкуренции между людьми за благо).

  5. Никогда не делай того, чтоб не ведет к большему благу, нежели вреду для общества, в котором ты живешь (принцип основан на этике утилитаризма (практической пользе нравственного поведения), разработанной И. Бентамом и Дж. С. Миллем). 

  6. Никогда не делай того, чего ты не сделал бы рекомендовать делать другим, оказавшимся в похожей ситуации (принцип основан на категорическом императиве И. Канта, в котором декларируется знаменитое правило об универсальной, всеобщей норме).

  7. Никогда не делай того, что ущемляет установленные права
  других (принцип основан на взглядах Ж.Ж. Руссо и Т. Джефферсона на права личности).        

  8. Всегда поступай так, чтобы максимизировать прибыль в
  рамках закона, требований рынка и с полным учетом затрат. Ибо
  максимальная прибыль при соблюдении этих условий свидетельствует о наибольшей эффективности производства (принцип основан на экономической теории А. Смита и учении В. Парето
  об оптимальной сделке).      

  9. Никогда не делай того, что могло бы повредить слабейшим в нашем обществе (принцип основан на правиле распределительной справедливости Ролса).

  10. Никогда не делай того, что препятствовало бы праву другого человека на саморазвитие и самореализацию (принцип основан на теории Нозика о расширении степёни свободы личности, необходимой для развития общества).

  Указанные принципы в той или иной степени присутствуют и признаются справедливыми в различных деловых культурах. Идеальной, хотя и весьма отдаленной целью мирового делового сообщества, становится этап отношений, основанный на торжестве морально-этических принципов. Одним из важнейших шагов в этом направлении можно считать принятую в 1994 г. в швейцарском городе Ко (Саих) Декларацию Ко — «Принципы бизнеса». В Декларации предпринята попытка объединить основы восточной и западной деловых культур, ее инициаторами были руководители крупнейших национальных и транснациональных корпораций США, Западной Европы и Японии (11, с. 50).

  В преамбуле «Принципов бизнеса», в частности, говорится: «Законы и движущие силы рынка являются необходимым, но не достаточным руководством к действию. Фундаментальными принципами являются: ответственность за проводимую политику и действия в сфере бизнеса, уважение человеческого достоинства и интересов тех, кто участвует в бизнесе. Разделяемые всеми ценности, включая обязательство о содействии всеобщему процветанию, так же важны для мирового сообщества, как и для общин меньшего масштаба».

  В качестве главных принципов международного бизнеса выделены следующие:

  ·  ответственность бизнеса: от блага акционеров к благу его ключевых партнеров;

  ·  экономическое и социальное влияние бизнеса: к прогрессу, справедливости и мировому сообществу;     

  ·  этика бизнеса: от буквы закона к духу доверия;

  ·  уважение правовых норм;

  ·  поддержка многосторонних торговых отношений;

  ·  забота об окружающей среде;

  ·  отказ от противозаконных действий.

  Указанные принципы определяют характер взаимоотношений между макросубъектами социальной и экономической структуры-общества — организациями, государством, обществом в целом. Макроуровневый подход особенно значим для экономик переходного периода, в которых происходит трансформация основных экономических институтов. Несоблюдение этических принципов на макроуровне, как правило, приводит к бесполезной трате усилий на решение частных этических проблем на уровне трудового коллектива.

  В Декларации Ко предложены также ключевые принципы
  взаимоотношений на микроуровне, т. е. организации с покупателями, владельцами (инвесторами), персоналом, поставщиками, конкурентами.         Так, во взаимоотношениях организации с покупателями ключевыми должны стать следующие принципы:

  § обеспечивать своих клиентов товарами и услугами высшего качества в соответствии с их требованиями;

  § обходиться с ними честно во всех аспектах своей коммерческой деятельности, обеспечивая высокий уровень обслуживания для удовлетворения их потребностей;

  § принимать необходимые усилия для гарантии того, что товары и услуги будут поддерживать или улучшать здоровье и безопасность клиентов, а также состояние окружающей среды;

  § гарантировать уважение человеческого достоинства в предлагаемых товарах, маркетинге и рекламе; уважать целостность культуры клиентов.

  Отношения организации с владельцами (инвесторами) должны строиться на следующих принципах:

  § обеспечивать профессиональный и тщательный менеджмент для гарантирования справедливой и конкурентоспособной прибыли на капитал владельцев и инвесторов;

  § обеспечивать владельцам и инвесторам открытый доступ к  информации, ограниченный только рамками закона и условиями конкуренции;      

  § сохранять, защищать и приумножать активы владельцев и
  инвесторов;        

  § со вниманием относиться к их требованиям, предложениям,
  резолюциям.      

  Отношения организации с персоналом рекомендуется строить на следующих принципах:

  § обеспечивать работников работой и заработной платой, которые повышают их уровень жизни;

  § создавать условия труда для работников, не наносящие ущерба их здоровью и человеческому достоинству;

  § быть честным в общении со своими работниками и обеспечивать им открытый доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

  § прислушиваться и по возможности реагировать на предложения работников;

  § в случае возникновения конфликтов участвовать в открытых переговорах с трудовым коллективом;

  § избегать дискриминационной политики и гарантировать персоналу равные права и возможности независимо от пола, возраста, расовой принадлежности и религиозных убеждений; стимулировать в рамках своего бизнеса использование труда работников с различным профессиональным уровнем на тех участках, где они могут принести наибольшую пользу;

  § обеспечивать охрану труда во избежание несчастных случаев
  и профессиональных заболеваний;         

  § поощрять работников и помогать им в развитии необходимых навыков я умений, внимательно относиться к серьезным проблемам занятости, часто связанным с принятием решений в бизнесе, а также

  §  сотрудничать с правительственными органами, трудовыми

  объединениями, другими службами и друг с другом по вопросам размещения рабочей силы.

  Общепринятыми этическими принципами как для организаций, так и для отдельных руководителей считаются также следующие:

  § «золотое правило менеджера» — в рамках служебного положения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам и др. таких поступков, каких бы не желали видеть по отношению к себе;

  § авансирование доверием (в коллективе создаются благоприятные условия для принятия решений и их выполнения, когда каждому человеку оказывается максимальное доверие — его потенциалу, квалификации, чувству ответственности);

  § право на свободу служебного поведения, поступков, действий менеджера или рядового сотрудника организации не только в рамках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников (свобода, не ограничивающая свободу других);

  § справедливость во владении/приобретении полномочий, ответственности, права распоряжаться ресурсами различных видов, в определении сроков выполнения работы и т. п. (в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают, не ослабляют прав, ответственности, полномочий других менеджеров, не выходят за рамки организации);

  § справедливость при передаче средств и ресурсов, а также прав, привилегий и льгот (этичным считается добровольная передача менеджером всего перечисленного, неэтичным — грубый нажим по отношению к сотруднику, требования нарушить нормы универсальной этики или закона);

  § максимум прогресса (действия менеджера или организации в целом этичны, если они способствуют развитию организации или отдельных ее частей, не нарушая при этом существующих этических норм);

  § терпимое отношение менеджера к моральным устоям, укоренившимся в менеджменте других стран и регионов;

  § разумное сочетание индивидуального и коллективного начал в работе менеджера, в принятии решений;

  § постоянство воздействия, поскольку обеспечение соблюдения этических норм в основном базируется на использовании социально психологических методов, требующих, как правило, длительного применения для получения нужного результата.

  Стремясь учесть специфику деловой культуры, Национальный фонд «Российская деловая культура» разработал документ «Двенадцать принципов ведения дела в России», призывающий предпринимателей к утверждению следующих принципов деловых отношений (см. табл. 1.1).    

  Общие этические принципы деловых отношений должны быть использованы для выработки любой организацией и руководителями собственных этических систем.

  Таблица 1.1

  Принципы деловых отношений (11, с. 189)

  № п/п	Наименование группы принципов	Состав принципов групп
  1	Принципы личности	1 . Прибыль важнее всего, но честь дороже прибыли. 2. Уважай участников общего дела — это основа отношений с ними и самоуважения. Уважение и самоуважение даются выполнением принятых деловых обязательств. 3. Воздерживайся от насилия и угрозы применения насилия как способов достижения деловых целей.
  2	Принципы профессионала	4. Всегда веди дело сообразно средствам. 5. Оправдывай доверие, в нем — основа предпринимательства и ключ к успеху. Стремись завоевать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера. Будь таким, каким ты хочешь видеть своего лучшего партнера. 6. Конкурируй достойно. Не доводи деловые разногласия до суда. Самый надежный партнер — тот, который тоже выигрывает от сделки.
  3	Принципы гражданина России	7. Соблюдай действующие законы и подчиняйся законной власти. 8.    Для законного влияния на власть и законотворчество объединяйся с единомышленниками на основе данных принципов. 9.    Твори добро для людей, а не ради корысти и тщеславия. Не требуй за него непременного общественного признания.
  4	Принципы гражданина Земли	10.  При создании и ведении дела как минимум не наноси ущерба природе.  11.  Найди в себе силы противостоять преступности и коррупции. Способствуй тому, чтобы они стали невыгодны всем.  12.  Проявляй терпимость к представителям других культур, верований и стран. Они не хуже и не лучше нас, они — просто другие.

   

  2.      ЭТИКА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ

  2.1.   Этика служебных взаимоотношений мужчины и женщины

   Взаимоотношения мужчины и женщины в служебной обстановке - особая сфера, весьма сложная для формирования каких-либо принципов установления этих отношений.

  В других разделах неоднократно указывалось на то, что главное в деловой субординации и координации - должность, принадлежность к более высокому или какому-либо другому должностному уровню, тем не менее, принадлежность к тому или иному полу играет достаточно значительную роль в построении деловых взаимоотношений, в продвижении по служебной лестнице (увы!), в служебном поведении и конкретных поступках.

  Не ставя себе задачей выявить и проанализировать психологические особенности полов, покажем, как проявляются эти особенности в повседневной служебной деятельности и каких этических ошибок следует избегать мужчине и женщине в процессе делового общения.      

  Психологи и физиологи утверждают, что женщины имеют более тонкий вкус, чем мужчины, они более четко видят различия в материалах, цветах, формах, внешнем виде конструкций. Поэтому не стоит спорить с женщиной-сотрудником по этим вопросам, лучше довериться ее суждениям (2, с. 56).

  Важной психологической чертой женщины является то, что она чаще и в больших масштабах испытывает страх, боязнь, опасения - перед своим менеджером и вообще перед руководством, а также перед ситуациями и обстоятельствами, кажущимися ей опасными. При этом, естественно, снижается уровень восприятия женщины-сотрудника, сама воспринимаемая информация может быть искажена, деформирована, снижается уровень продуктивности ее труда. Поэтому с точки зрения морали целесообразно стремиться не допускать подобных ситуаций, для этого следует деловые беседы, реплики, замечания, обращения по отношению к женщине-сотруднице сделать более мягкими, спокойными, сдержанными. Можно предположить, что более низкий, у мужчин, «порог страха» заложен в «прекрасной половине» генетически, идет из глубины веков, из тех времен, когда самым важным было наличие физической силы, интеллект не принимался во внимание, а поскольку женская физическая сила меньше,  чем физическая сила мужчины, женщина большую часть своей жизни находилась в страхе, тревоге.

  Развитие человечества не привело к исчезновению этих страхов, хотя в современном мире женщина может восполнить отсутствие физической силы, подобной мужской, с помощью различных достижений технического прогресса (например, женщина-крановщица «поднимает» груз такой же тяжести, как и мужчина-крановщик), и это следует учитывать в межличностных новых отношениях.

  По свидетельству психологов, у женщин эмоциональное начало берет верх над рациональным, поэтому вполне возможен эмоциональный всплеск в случае возникновения в коллективе ситуации, которая кажется женщине-сотруднице конфликтной. Поэтому мужчине-сотруднику надо «сто раз подумать», прежде чем сделать какое-либо замечание коллеге-женщине относительно ее эмоционального поведения или исполнения служебных обязанностей, если он все же решился на это, следует использовать самую мягкую этичную «оболочку» для такого замечания. В противном случае есть риск возникновения словесной перепалки, психологического дискомфорта для обеих сторон и, вообще, конфликта в коллективе.

  Мужчина генетически ориентирован на успех; успех - это и предмет обсуждения, и любимая тема разговора, в том числе в деловой компании. Женщина же, наоборот, не считает собственные успехи достойной темой разговора, она предпочитает обсуждать успехи других, поскольку хочет на них учиться, — что тоже условлено генетически: женщины легче приспосабливаются к условиям работы, к изменению обстоятельств, к методам руководства и т.п. И если, как уже утверждалось ранее, мужчина генетически ориентирован на успех, то женщина - на выживание, а ему более всего способствует приспособляемость.

  Вывод: мужчине и женщине для построения бесконфликтных служебных отношений имеет смысл учитывать генетическую направленность того и другого пола - успешность и приспособляемость.

   Поскольку, как указывалось выше, женщина более эмоциональна, чем мужчина, она чаще бывает «конфликтоносителем» - во время деловых совещаний, служебных контактов с коллегами или с покупателями, клиентами, журналистами, поставщиками и другими представителями внешней, по отношению к организации, среды. Женщины также гораздо чаще, чем их сослуживцы-мужчины, высказывают максималистские суждения, которые тоже могут привести к конфликту, богатому аморальными коллизиями.

  Однако те же генетические свойства женской натуры позволяют лучше "вживаться" в ситуацию, в переживания других людей, проявлять сочувствие и т.п. Поэтому этических нарушений в организациях будет меньше, если именно женщина возглавляет такое подразделение, как отдел по связям с общественностью или этический комитет.

  Женщина более внимательна к мелочам, деталям, поэтому анализ текста договора, контракта у нее более эффективен, чем у мужчины, но сформировать глобальное направление развития организации, выбрать стратегию, т.е. основную линию поведения организации, она может с меньшим успехом, так как обобщения, выводы - не ее сфера, и, чтобы не возникала почва для нарушения этических норм и стандартов, следует учитывать тот утверждаемый психологами феномен, что женщина более внимательна к мелким деталям - например, к словам, отдельным выражениям в деловой беседе или в тексте договора, чем к общей направленности договора или конечным результатам беседы.

  Несмотря на то, что уровень приспособляемости у мужчин ниже, они быстрее реагируют на изменения ситуации, новые методы работы и способы воздействия на коллектив. Поэтому не стоит торопить женщину, чтобы она быстрее высказала свое мнение или проявила отношение к чему-либо, так как это только спровоцирует противоречие, конфликт или другую неэтичную ситуацию.

  Еще одна причина проявления различий в деловых отношениях: у мужчин лучше развито пространственное воображение, чем у женщин. Именно поэтому среди великих художников и талантливых конструкторов совсем нет представительниц прекрасного пола.

  Следует это учитывать и не создавать таких ситуаций, которые провоцировали бы этические нарушения. Есть ещё некоторая особенность представителей сильного пола, которая может быть поводом для этических нарушений. (Как говорилось, мы не ставим себе задачу исследовать природу или иных особенностей полов, мы только стараемся предупреждать возможные нарушения этических норм в деловых отношениях между ними.)

  Дело в том, что одной из особенностей характера мужчины является стремление к известности, популярности, которое может присутствовать в искаженной форме - т.е. в виде тщеславия. Достаточно часто тщеславие приводит к тому, что мужчина хочет «сорить деньгами», что, в свою очередь, к сожалению, имеет своим следствием желание иметь больше денег и получить их любыми путями: моральными или аморальными - безразлично.

  Не будем утверждать, что все мужчины в организации - потенциальные сотрудники, полагающие, что в отношении денег «цель оправдывает средства», - такое утверждение было бы абсурдом. Однако имеет смысл помнить о том, что некоторые сотрудники в организации могут быть склонны к некоторым неблаговидным, аморальным поступкам в отношении денег и таких сотрудников больше среди представителей «сильного» пола, нежели среди «слабого, но прекрасного».

   Итак, для предупреждения возможного возникновения ситуации, чреватых этическими нарушениями, следует учитывать психологические особенности, характерные для представителей полов. Такие особенности есть, и нельзя допустить, чтобы они служили почвой попирания морали - ни в большой степени, ни в малой.

  И мужчины, и женщины в сложной системе деловых отношениях устремлены к одним и тем же целям - эффективности деятельности, следованию принципам морали и т.п., и для создания этической атмосферы, благоприятствующей достижению этих целей, разумно учитывать психологические особенности представителей разных полов.

  Однако в деловом этикете есть ряд рекомендаций, являющихся результатом того, что в некоторых случаях предпочтение отдается женщине (2, с. 59):

  ·   женщина первая протягивает руку для рукопожатия;

  ·   женщине представляют мужчину, а не наоборот;

  ·   в служебном автомобиле женщина занимает более почетное место и первой садится в автомобиль;

  ·   в служебном помещении женщина вправе принять помощь мужчины (с учетом его большей физической силы) при необходимости передвинуть или перенести мебель или какое-либо тяжелое оборудование;

  ·   мужчина уступает женщине дорогу.

  Таким образом, принадлежность к тому или другому полу накладывает на сотрудников организации дополнительные обязанности по соблюдению норм делового этикета.

  2.2.   Этика делового телефонного разговора

   Деловое общение по телефону значительно сокращает затраты времени на решение текущих вопросов, позволяет экономить не только время, но и деньги на деловые поездки в другой город или страну. Невозможно представить себе сегодня деловую жизнь без телефона.

  Современные возможности телефонной связи, использующие новейшие технологии (сотовые телефоны и др.), только увеличивают значимость телефона в деловой жизни.

  Однако, хотя человек говорит по телефону уже более ста лет, до сих пор не каждый умеет правильно использовать это коммуникационное средство. Поэтому во всем мире распространены учебные, методические, справочные пособия, обучающие правильной манере вести телефонный разговор.

  Администрации многих фирм не только снабжают своих сотрудников подобными справочниками, но и организуют курсы обучения телефонному разговору, различные виды проверок, которые позволяют выявить и устранить типичные и нетипичные ошибки в ведении телефонных разговоров.

  Приведем важные основные практические рекомендации, носящие в основном этический характер (2, с. 126).

  1. Сотрудник должен снять трубку после первого или второго звонка телефона, так как большое число звонков создает у звонящего впечатление, что организация не очень заинтересована в клиентах (покупателях) или что сотрудники данной организации не отличаются служебным рвением и поэтому не стоит иметь дела с этой организацией.

  2. Сотрудник, взявший трубку, должен поприветствовать звонящего в любой приемлемой форме: "Добрый день (утро, вечер)", "Здравствуйте". Затем сотрудник называет фирму и свою фамилию. В том случае, если организация достаточно большая, принято называть не фирму, а отдел, например "бухгалтерия", "рекламный отдел" и т.п. Высшее руководство фирмы, в том случае, если звонок минует секретаря, обычно называет только свою фамилию.

  3. Нельзя при ответе на любой вопрос говорить категорично "нет". Например, на вопрос: "Если у вас такая форма торговли, как продажа в кредит?" - нельзя ответить "нет", хотя это полностью соответствует действительности. Следует сказать: "Хотя мы кредит не продаем, но я могу Вам предложить другие удобные для покупателя формы продажи наших товаров, например ...".

  4. Если звонящий спрашивает сотрудника, которого в данный момент нет, нельзя отвечать: "Его нет" - и класть трубку. Надо ответить:

  "Этого сотрудника сейчас нет, но он будет позже (например, после 15 ч или с 10 августа, когда выйдет из отпуска, и т.п.)".

  "Этого сотрудника сейчас нет, но не могу ли я быть Вам чем-то полезен?

  "Этого сотрудника сейчас нет, но если Вы согласны подождать минуту, я уточню, когда он будет".

  То есть информация о том, что данный сотрудник отсутствует недостаточна, необходимо дать более полный ответ.

  5. Если звонок прозвенел в обеденное время, следует сказать "У нас обед" (лучше - "обеденный перерыв"), поэтому прошу Вас перезвонить после ... часов". Некоторые фирмы (например, Сбербанк РФ) рекомендуют своим сотрудникам полный исчерпывающий ответ по телефону даже во время перерыва в том случае, если звонит пожилой человек, так как подобное поведение соответствует принципам этичности и гуманности.

  6. Нельзя в ответ на звонок говорить: "Пожалуйста, перезвоните", — без объяснения причин такой просьбы.

  7. Не стоит употреблять такие выражения, как "Говорите", "Привет", "Пока", "Идет", "Ладненько", и т.п.!

  8. В том случае, если сотрудник разговаривает по телефону и есть необходимость взять трубку другого звонящего телефона,  сотрудник должен извиниться перед тем, с кем он разговаривает в настоящий момент, взять трубку второго телефона, извинившись, спросить, может ли звонящий подождать, пока сотрудник закончит разговор по первому телефону; получив согласие на ожидание, надо вернуться к первому телефону, завершить разговор и затем снова перейти ко второму телефону и дать необходимую информацию.

  В случае если второй человек на ожидание не согласен, а другому сотруднику перепоручить разговор нет возможности, надо
  попросить его позвонить позже, причем обязательно указать удобное время.

  9. Полезно в разговоре употреблять следующие фразы: "Чем я могу вам помочь (быть полезен)?" Если разговор затягивается, имеет смысл спросить (и, может быть, не один раз): "Есть ли у Вас время продолжать разговор?"

  10. Если у сотрудника нет времени продолжать слишком затянувшийся разговор, а намек на это (см. п. 9) невозымел результата, следует сказать: "Извините, я не имею, к сожалению, возможности продолжить разговор, поскольку он оказался слишком длительным, не могли бы мы с Вами договориться, когда мы сможем еще раз вернуться к этому вопросу?".

  11. Следует чаще употреблять сослагательное наклонение глагола (в отрицательной форме), так как это смягчает общий тон разговора:

  • "Не могу ли я быть чем-либо Вам полезен?"

  • "Не могли бы мы остановиться на этом варианте решения?"

  • "Нё могли бы Вы перезвонить завтра, лучше в первой половине дня?"

  Особенно важно овладеть техникой телефонного разговора тем сотрудникам, которые занимаются только телефонными разговорами с потенциальными клиентами (обычно это многоканальный телефон). Некоторые фирмы ставят перед своими сотрудниками задачу - с первых же фраз установить доверительный телефонный контакт со звонящим (в котором следует видеть потенциального клиента) и добиться того, чтобы он превратился в реального клиента фирмы. В связи с этим фирмы особенно тщательно отбирают сотрудников для работы на многоканальной связи, поскольку от того, насколько привлекательным представляется образ фирмы, персонифицированный невидимым, но слышимым сотрудником фирмы, зависит почти напрямую, станет ли данный потенциальный клиент реальным. То есть прибыль фирмы зависит от того, насколько приятен тембр голоса сотрудника "на телефоне", умеет ли он вести разговор, понравиться в процессе этого разговора и т.д. Обычно девиз таких компаний: "В идеале число разговоров равно числу продаж!"

  12. При телефонном разговоре нет возможности видеть лицо собеседника, улавливать нюансы можно только по тону разговора, тембру голоса, темпу речи, интонации. Поэтому различные справочные пособия по телефонным контактам рекомендуют послушать собственный голос, записанный на пленку, чтобы добиться необходимых характеристик звучания. Телефон усиливает недостатки речи, поэтому не стоит говорить слишком быстро или медленно; необходимо умерять громкость голоса; надо говорить прямо в трубку; более четко произносить слова, чем при визуальном контакте; стараться не злоупотреблять слишком высокими или низкими частотами звука, поскольку и те, и другие раздражают собеседника; числительные, фамилии, названия городов и т.п. следует произносить медленно, четко, может бытъ, даже по слогам или по буквам.

  13. В случае плохой слышимости можно пользоваться фразами:

  "Хорошо ли Вы меня слышите?"

  "Извините, но я Вас плохо слышу".

  "Не могли бы Вы повторить? Плохо слышно". И т.п.

  14. Если в процессе разговора обсуждается несколько вопросов, целесообразно делать выводы, завершать обсуждение из них
  каждого словами: "Итак, можно считать, что по этому вопросу
  мы с Вами приняли решение?" Причем фраза (вопросительного
  характера) должна быть сформулирована таким образом, чтобы, на него можно было "да" или "нет" (вопросы такого типа
  являются закрытыми).

  Существуют также рекомендации для тех, кто звонит, т.е. является инициатором разговора. 

  15. Чтобы телефонный звонок был результативным, к разговору надо готовиться:

  • важно правильно выбрать время для звонка. Дать конкретные советы в данном случае затруднительно, однако следует продумать, делать ли этот важный звонок в первой половине рабочего дня или во второй, какой из рабочих дней недели выбрать и т.п.;

  • планируя телефонный разговор, следует четко представлять его цель, возможные пути развития разговора и его результаты;

  • необходимо приготовить сведения, которые могут понадобиться в процессе разговора: цифры, адреса, номера телефонов, календарь и тому подобную информацию;

  • целесообразно подготовить перечень вопросов, которые необходимо обсудить; важно правильно определить последовательность обсуждаемых вопросов, т.е. логику развития разговора;

  • очень важно подобрать первую фразу, которая должна сразу заинтересовать собеседника, расположить его к дальнейшему обсуждению и даже в некоторой мере настроить его на определенное решение;

  • следует заранее найти доводы в пользу предлагаемого решения, постараться предугадать доводы и аргументы собеседника и подготовить контраргументы.

  16. Звонить деловому партнеру по домашнему телефону можно, лишь имея на то вескую причину. Надо продумать, в какое время дня сделать этот звонок; следует учесть даже телевизионные программы, просмотром которого может быть занят человек, которому вы собираетесь позвонить.

  Приведем еще несколько рекомендаций по технике разговора, касающихся обоих собеседников.

  17. Телефонный разговор, в отличие от личного визуального контакта, имеет ту особенность, что собеседники не видят друг друга, поэтому не могут знать, когда собеседник намерен остановиться, сделать паузу в разговоре. Поэтому при телефонном разговоре каждый собеседник должен лимитировать продолжительность своих реплик и периодически делать паузы, чтобы дать возможность высказаться другому.

  18. Каждый партнер по разговору должен "держать" тот темп речи, который удобен или допустим для другого. Для этого удобно в тактичной форме осведомиться, правильно ли понимает и успевает ли воспринимать речь второй партнер.

  19. Надо уметь правильно завершить телефонный разговор, а это несколько более затруднительно, чем при визуальном общении.

  Можно воспользоваться фразами: "Мы как будто с Вами обсудили все вопросы?", или "Полагаю, что у нас был успешный (интересный, результативный и т.п.) разговор, не так ли?", или "Итак, думаю, что можно подвести итоги?"

  Укажем теперь на некоторые психологические особенности
  общения по телефону, учет которых делает телефонный разговор
  более эффективным (2, с. 130) .     

  А. Как уже было сказано ранее, при телефонном общении не видно лица собеседника, его мимики, позы и т.п. Вся нагрузка по передаче эмоциональных эффектов ложится на голос - его громкость, тембр, на скорость речи, тон, интонацию. Следует стараться говорить ровно, доброжелательно. Для передачи этой добро желательности некоторые зарубежные пособия рекомендуют: "улыбаться глазами". Именно тогда голос приобретает положительную, доброжелательную эмоциональную окраску.

  Б. Ни в коем случае не следует поддаваться соблазну "ответить тем же" на несправедливые упреки или грубые слова, допущенные собеседником. Следует постараться понять причину раздражения собеседника, ответить ему в спокойной манере, частично признать его правоту, даже если его упреки несправедливы, ведь в любой работе есть недостатки.

  В. Известно, что от длительного телефонного разговора его участник устает больше, чем от беседы такой же продолжительности при личном визуальном общении. Дело в психологическом напряжении, которое испытывает каждый участник телефонного общения, стараясь восполнить информативную недостаточность телефонного контакта.

  Поэтому не следует допускать пресыщения телефонным общением, его избыточности, в результате которого может возникнуть психологическая усталость и напряжение с обеих сторон, которые в свою очередь могут привести к раздражительности, обидчивости, недовольству, а это, естественно, повредит деловым контактам.    

  Г. Не стоит быть инициатором телефонного разговора, находясь во власти раздражения, огорчения и тому подобных отрицательных эмоций (например, после неудачного разговора с руководством, выговора, имеющего своим последствием депремирование и т.п.). Плохое настроение неизбежно отразится на тоне разговора, на подборе лексических средств выражения мыслей, и ничего не подозревающий собеседник будет полагать, что это именно его слова, поступки или поведение вызвали негативное отношение. А это в свою очередь приведет к взаимному непониманию, неприязни и, может быть, к конфликтам в деловой сфере.

  3.      КУЛЬТУРА В ДЕЛОВОМ ОБЩЕНИИ

  3.1.   Коммуникативная культура

   Коммуникативная культура — это знания, умения, навыки в области организации взаимодействия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, позволяющие устанавливать психологический контакт с деловыми партнерами, добиваться точного восприятия и понимания в процессе общения, прогнозировать поведение деловых партнеров, направлять поведение деловых партнеров к желательному результату (16, с. 114).

  В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.

  Вежливость — это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах. Антипод вежливости — грубость. Грубые взаимоотношения являются не только показателем низкой культуры, но и экономической категорией. Подсчитано, что в результате грубого обхождения работники теряют в производительности труда в среднем около 17%.

  Корректность — умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, в ходе которых осуществляется поиск истины, появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения. Однако если спор сопровождается выпадами против оппонентов, он превращается в обычную свару.

  Тактичность также является одной из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта — это, прежде всего, чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, Поставить его в неловкое положение. Бестактными могут быть замечания по поводу внешнего вида или поступка, сочувствие, выраженное в присутствии других по поводу интимной стороны жизни человека и т. д.

  Скромность в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей. Антиподами скромности являются высокомерие, развязность, позерство.

  Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно. Неточность нередко граничит с аморальным поведением - обманом, ложью.

  Предупредительность - это стремление первым оказать любезность, избавить другого человека от неудобства и неприятностей.

  Высокий уровень коммуникативной культуры определяется наличием у субъекта общения следующих личностных качеств (16, с. 115):

  ·  эмпатия — умение видеть мир глазами других, понимать его так же, как они;

  ·  доброжелательность — уважениё, симпатия, умение понимать людей, не одобряя их поступки, готовность поддерживать других;

  ·  аутентичность — способность быть самим собой в контактах с другими людьми;           

  ·  конкретность — умение говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовность отвечать однозначно на вопросы;

  ·  инициативность — способность «идти вперед», устанавливать контакты, готовность браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать;

  ·  непосредственность — умение говорить и действовать напрямую;

  ·  открытость — готовность открывать другим свой внутренний мир и твердая убежденность в том, что способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренность;

  ·  принятие чувства — умение выражать, свои чувства и готовность принимать эмоциональную экспрессию со стороны других;

  ·  самопознание — исследовательское отношение к собственной жизни и поведению, готовность принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки.

  Человек начинает лучше понимать других, если познает следующие аспекты собственной личности:

  ·  собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы;

  ·  свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать
  окружающее без субъективных искажений, без проявления
  стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем,
  личностей, социальных групп;      

  ·  готовность воспринимать новое во внешней среде;

  ·  свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и других культур;

  ·  свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;

  ·  свои способы персонализации внешней среды, т. е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина.  

  Повышение уровня коммуникативной культуры должно быть
  направлено на развитие следующих социально-психологических
  умений:

  ·  психологически верно и ситуативно и обусловлено вступать в общение;

  ·  поддерживать общение, стимулировать активность партнера;

  ·  психологически точно определять «точку» завершения общения;

  ·  максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;

  ·  прогнозировать реакции партнеров на собственные действия;

  ·  психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;

  ·  овладевать и удерживать инициативу в общении;

  ·  провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению;

  ·  формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению;

  ·  преодолевать психологические барьеры в общении;

  ·  снимать излишнее напряжение;

  ·  психологически и физически «соответствовать» собеседнику;

  ·  адекватно ситуации выбирать жесты, позы, ритм своего поведения;

  ·  мобилизовываться на достижение поставленной коммуникативной задачи.      

  Не менее важными составляющими коммуникативной культуры являются знания, умения и навыки, относящиеся к речевой деятельности, т. е. культура речи. В речевой деятельности можно выделить три стороны: содержательную, выразительную и побудительную. Содержательная сторона речи характеризуется богатством, значительностью и доказательностью мыслей. Выразительность речи связана с ее эмоциональной окрашенностью: речь может быть яркой, образной, энергичной или, наоборот, сухой, вялой, тусклой. Побудительная сторона речевой деятельности состоит во влиянии ее на мысли, чувства и волю слушателя. От уровня речевой культуры, охватывающей содержательную, выразительную и побудительную стороны, зависит степень восприятия речи слушателями.

  К числу основных показателей культуры речи в деловом общении можно отнести:

  ·  словарный состав (исключаются оскорбляющие слух (нецензурные), жаргонные слова, диалектизмы);

  ·  словарный запас (чем он богаче, тем ярче, выразительнее, разнообразнее речь, тем меньше она утомляет слушателей, тем больше впечатляет, запоминается и увлекает)

  ·  произношение (нормой современного произношения в русском языке является старомосковский диалект);

  ·  грамматика (деловая речь требует соблюдения общих правил грамматики, а также учета некоторых специфических отличий; в частности, центральное место в деловой речи должно быть занято существительными, а не глаголами);

  ·  стилистика (к хорошему стилю речи предъявляются такие требования, как недопустимость лишних слов, правильный порядок слов, отсутствие стандартных, избитых выражений).

  Подробно вопрос о культуре речи рассмотрен в параграфе 3.2.

  Особенности развития каждой личности, уникальность ее внутреннего мира и деловой среды позволяет говорить и об уникальности индивидуальной коммуникативной культуры. Важно помнить, что коммуникативная культура поддается развитию в процессе социально-психологического обучения.

  3.2.   Культура речи в деловом общении

   Слово — один из важнейших элементов воздействия на подчиненных в процессе управления. Речь может вызывать положительные (радость, гордость, удовлетворенность результатом труда и т. п.) и отрицательные эмоции (страх, гнев, обиду и т. п.), в результате меняется и настроение, и работоспособность (16, с. 146).

  В работе руководителя львиная доля времени уходит на совещания, согласования, поручения. В каждом случае важно найти необходимую форму общения, тональность, аргументы. Сухо, без эмоций прочитанный доклад вызывает у слушателя сон. Интонация подчеркивает, а иногда и изменяет сущность слов и смысловую информацию. Простое сердечное слово, хорошо подобранные аргументы, эмоциональная окраска — средства, которые характеризуют уровень культуры речи и способствуют установлению психологического контакта между руководителями и подчиненными.

  При защите своей точки зрения не следует оказывать давление на личность партнера: «У тебя устаревшие представления...», «Ты лжешь!». Такие нападки всегда вызывают защитную реакцию. Опровергая аргументы оппонента, следует использовать слова: «Не кажется ли вам...», «Не следует ли учитывать...». Специалисты по работе с персоналом считают целесообразным использовать следующие выражения: «нужно признать, что я принял неверное решение», « вы прекрасно справились с заданием», «каково ваше мнение?», «давайте решать проблему вместе», «я признателен вам за выполненную работу» и др.

  Следует употреблять чаще слово «мы» вместо раздражающего «я». Иногда полезно вначале согласиться с другой стороной, чтобы затем по частям опровергнуть изложенную оппонентом точку зрения. «Ты говоришь, в принципе, верно, но здесь следует иметь в виду следующие моменты...» и поэтапно опровергать его аргументы. В данном случае предварительным согласием ослабляется желание противника защищать себя, и, как правило, стороны соглашаются быстрее. Не следует опускаться до споров, Лучше задать вопрос: «Ты не согласен со мной, а как, по-твоему, следует действовать?»

  Восточная мудрость гласит: «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего». Умение слушать — это один из самых важных и эффективных элементов хорошего тона. « Не слушать, — писал Бальзак, — это не только отсутствие вежливости, но и признак пренебрежения... Ничто так не окупается в общении с людьми, как милостыня внимания...» Руководитель, уважающий мнение других, не позволяющий личным эмоциям брать верх над собой, как правило, вызывает глубокую симпатию у работников.

  Умение слушать является одним из главных показателей культуры человека. Каждый человек хочет видеть в своем собеседнике внимательного и дружески настроенного слушателя. Руководитель, не умеющий быть внимательным к другим, никогда не завоюет любовь и уважение подчиненных. Умение слушать — профессиональная черта руководителя.

  В большой организации рядовые работники встречаются с директором редко, но они могут видеть его на годовых отчетах, на торжествах в роли основного выступающего, и складывающееся впечатление является важным слагающим авторитета руководителя. Кроме того, высшему руководителю часто приходится представительствовать в разных организациях, выступать на совещаниях. По культуре его речи судят о всей организации.

  Специалисты утверждают, что для хорошего выступления на одну минуту требуется 20 минут подготовки. Подготовка схемы выступления, подбор материалов, крылатых слов, анекдотов, проработка тезисов и всего выступления — залог его успеха.

  Современная аудитория не приемлет менторского тона, ей нравится разговор по принципу «равный с равным». Привлечь внимание аудитории нужно сразу. Выступление должно сопровождаться сравнительными материалами, цифрами, юмором. Заканчивая его, можно вернуться к началу, призвать людей к соучастию в решении какой-либо задачи, акцентировать внимание на проблеме. Важным элементом публичного выступления являются ответы на вопросы. Никогда не уклоняйтесь от ответов: если не знаете, то попросите спрашивающего зайти к вам и подготовьте ответ.

  В жизни бесчисленное множество ситуаций, и в каждом случае хороший руководитель должен чувствовать то, что он хочет продемонстрировать. Штампы никогда не произведут впечатления на аудиторию, а вот актерские способности выступающего, несомненно, привлекут внимание. Например, если сжимать кулак, сильно сокращать мускулы тела, то можно довести себя до высокого физического напряжения, которое часто воспринимается аудиторией как проявление сильного темперамента. Элементы артистизма необходимо использовать во многих профессиях: лекторской и особенно в работе руководителей.

  Многие считают, что речь всего лишь оформляет мысли человека и его житейский опыт и является вспомогательным средством делового общения. Но проведенные исследования показали, что это не так. От культуры речи зависят результаты деловых переговоров, а при публичном выступлении — степень убежденности аудитории в правоте ваших слов. Люди, как правило, не замечают, что даже их поведение программируется теми словами, которые они употребляют.

  Богатство языка предоставляет человеку различные возможности для описания себя. Чем больше в языке человека слов и выражений, относящихся к его внутреннему миру, к особенностям ёго личности, тем более позволяет этот язык понять изменить себя, тем больше различий между собой и другими людьми он может заметить. Люди по-разному используют возможности, данные им языком. Они могут иметь больший или меньший словарный запас, говорить на жаргоне или диалекте. Руководитель должен знать последствия употребления им слов и выбирать те, что работают на созидание, а не на разрушение.

  4. Этичный и «трудный» руководитель

   4.1. Нормы этичного поведения руководителя

  Нормы этичного поведения руководителя — правила, ос­нованные на знаниях и навыках этики, определяющих уважи­тельное отношение руководителя к своим подчиненным и внеш­нему окружению.

  В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных со­трудников (как, впрочем, и для сотрудников других подразде­лений, с которыми связан вверенный руководителю отдел, а также для внешних деловых партнеров) (16, с. 71).

  Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

  •   организатор трудового процесса;

  •   специалист, компетентный в решении задач вверенного под­
  разделения;

  •   человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями
  и навыками в области этики деловых отношений.

  Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов рабо­ты того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регули­рование, контроль (16, с. 72).

  Неотъемлемой составной частью указанных функций управле­ния является выполнение руководителем задач координационно­го характера:

  •   представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителя­ ми и т. п.);

  •   мотивационной, т. е. функции проведения в подразделении
  эффективной мотивационной политики, распределения ра­бот между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем и т. п.;

  •   консультативной, т. е. функции по обеспечению необходи­мой помощи подчиненным в решении задач, причем эта по­ мощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руко­водителя содействовать сотрудникам.

  По опыту многих зарубежных и отечественных организаций выполнение руководителем указанных выше общих функций включается в систему его оценки. Тем самым качество исполне­ния и готовность руководителя к подобным задачам влияют на его официальный рейтинг и неформальный авторитет.

  Качественное выполнение указанных общих и координацион­ных функций немыслимо без владения руководителем широ­кими и основательными знаниями в области своей професси­ональной деятельности.  Кроме того,  для поддержания  благоприятного социально-психологического климата в коллекти­ве руководителю необходимы юридические знания по трудовым отношениям. Знать их основы, своевременно обращаться к соот­ветствующим справочникам или специалистам-консультантам — важное условие эффективного личного примера руководителя.

  Перечисленные выше качества характеризуют руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентно­го специалиста в своей области. Наличия этих качеств еще недо­статочно для того, чтобы руководитель личным примером спо­собствовал предупреждению и преодолению конфликтов и стрес­сов в коллективе. Ему, как уже указывалось, надлежит соблюсти еще одно условие, связанное с тем, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры поведения, владеющего знания­ми и навыками в области этики деловых отношений (16, с. 73).

  Несомненно также, что любой руководитель должен быть до некоторой степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения ру­ководителя по отношению к подчиненным. Такого рода знания обычно включают представления об основных закономерностях межличностных отношений, проявляющихся в процессе управ­ленческой деятельности.

  Руководителю следует знать и понимать, что разные люди — будь то один человек или группа — в разное время могут реагиро­вать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, кото­рые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений и т. п. Часто это происходит от того, что руководи­тель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соот­ветствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчи­ненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоува­жение.

  Другими словами, руководитель должен четко представлять себе, что в сфере управленческой деятельности проявляет себя объективная зависимость восприятия людьми внешних воздей­ствий от различий их социально-психологических характеристик, т. е. мотиваций поведения, способностей и свойств.

  Следует подчеркнуть, что ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного статуса человека — пря­мой путь к конфликтам и стрессам. Это, в частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавяз­чивой форме давал разъяснения своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указа­ний, наставлений и просьб (16, с. 74).

  Руководитель должен знать и постоянно помнить о том, что любой человек включен в систему общественных связей и отно­шений, а потому является их выражением и отражением. Человек меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности, т. е. в любой момент времени участник производственного процесса может находиться на разных уровнях интеллектуального, эмоци­онального, физического, мотивационного и социального состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руко­водителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявле­ния своих способностей и свойств. Окончательность и стереотип­ность оценок руководителя, игнорирующие психологическую не­адекватность отображения человека человеком, как правило, ве­дут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

  Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в про­цессе управленческой деятельности находит свое проявление зако­номерность искажения смысла информации. Язык, на котором пе­редается управленческая информация, является естественным язы­ком, понятийный состав которого обладает возможностями различного толкования одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информа­ции, могут различаться по интеллекту, образованию, физическо­му и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю из­бежать обострения отношений между участниками информа­ционного процесса.

  Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспита­ния. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универ­сальные основы этики и морали действуют и находят свое про­явление как в производственной, так и в бытовой сферах жиз­ни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчи­ненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием (16, с. 75).

  Во-первых, знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использо­вания указанных способов на практике.

  Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при проведении беседы с сотруд­никами — создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника, спо­собность руководителя воспринимать невербальную информацию во время беседы — это прямой путь к его участию в выявлении, пре­дотвращении и разрешении сложных ситуаций, ведущих к ухудше­нию социально-психологического климата.

  Умение руководителя создать доброжелательную и конструк­тивную обстановку во время беседы — качество, которое способ­ствует тому, что подчиненные сотрудники не будут замалчивать свои проблемы, а будут стремиться решить их вместе со своим руководителем. Более того, руководитель должен поощрять подобные обращения сотрудников. При возникновении призна­ков конфликтной ситуации, появлении у кого-либо из членов коллектива черт поведения, характерных для стресса, руководи­тель может, а при определенных условиях обязан лично вмешать­ся в ситуацию путем проведения беседы. Личное участие руко­водителя в решении деловых и морально-психологических про­блем сотрудников не должно носить эпизодического характера. Практика проведения бесед эффективна в том случае, если она отличается периодичностью (даже вне зависимости от того, на­зрели острые проблемы или нет).

  В-третьих, руководитель должен владеть навыками прове­дения критического разбора деятельности подчиненных со­трудников. Невыполнение им правил критики, выработанных многолетним опытом общения людей, является распространен­ной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллекти­ве. Критиковать сотрудников — объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен пока­зывать личный пример корректного, конструктивного отноше­ния к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника. Исходя из этого, руководителю не следует критиковать кого- либо в присутствии третьих лиц, начинать разговор непосред­ственно с критики, подвергать разбору личные качества, а не действия сотрудника (16, с. 76).

  В-четвертых, от руководителя требуется умение сочетать де­ловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчать­ся неудачам, снимать психофизиологическое перенапряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состоя­ний. Обеспечение хорошего отдыха сотрудников, включая раци­ональное использование свободного времени, поддержание их здоровья, т. е. состояния полного физического, духовного и со­циального благополучия — предмет первостепенной заботы ру­ководителя. Это поднимает деловой настрой людей, увеличива­ет их энергию, повышает жизненный тонус и в конечном счете помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

  Очевидно, что хороший руководитель служит для сотруд­ников примером высокопрофессионального поведения, пло­хой, напротив, является наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и сло­вом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личным «магнетизмом». Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.

  4.2. Этика взаимоотношений с «трудным» руководителем

  Подавляющее большинство сотрудников любой организации в той или иной степени считают своего руководителя «трудным». Как правило, некоторые претензии по выполнению руководя­щей роли имеются к каждому начальнику. При этом достаточ­но часто подчиненные считают своего руководителя «трудным» во всех проявлениях его специфической должностной роли (16 ,с. 76).

  Итак, необходимость работать вместе с «трудным» руководи­телем — нередко встречающаяся ситуация в процессе профес­сиональной деятельности. Однако не случайно слово «трудный» здесь взято в кавычки. Необходимо отметить, что с объективных позиций острота рассматриваемой проблемы несколько преувеличена, ей искусственно придаются некото­рые гипертрофированные рамки (16, с.77).

  Этому способствуют такие факторы, как, с одной стороны, некоторое субъективное восприятие сотрудником своего «трудного» руководителя и, с другой стороны, проявление отдельных «трудных» черт в профессиональном поведении руководителя, который в целом не вызывает сомнений как профессионал и хороший организатор.

  Руководитель — фигура, как правило, более заметная, чем остальные сотрудники, он практически постоянно находится под пристальным вниманием своего внешнего окружения. Поэтому отдельные результаты труда, проявления профессионального по­ведения, характера личных качеств, которые остались бы вне поля зрения применительно к обычному сотруднику, для руководителя выступают на первый план и часто их негативное проявление (мо­жет быть даже не столь острое) ему не прощается. Конечно, с одной стороны, руководитель должен предъявлять к себе повышен­ные требования, но с другой стороны, его оценка со стороны под­чиненных сотрудников не всегда корректна и объективна.

  Вероятно, это связано с тем, что многие сотрудники недоста­точно ясно представляют себе особенности должностной роли руководителя, не учитывают тот факт, что многие руководящие функции, направленные на подчиненных сотрудников, изначаль­но вызывают у них негативную реакцию.

  Так, например, выполнение руководителем такой общей функции управления, как регулирование производственного процесса, может вызывать у подчиненных ощущение излиш­него вмешательства в их текущую работу. В данном случае сотрудники не всегда придают должное значение факторам, которые влияют на отклонения от заранее спланированного процесса. Руководитель отвечает за результат, поэтому он вынужден вмешиваться в ход выполнения работы.

  В силу своей должностной роли руководитель должен вы­полнять такую общую функцию управления, как контроль. Ее выполнение практически всегда вызывает негативную психо­логическую реакцию у подчиненных сотрудников.

  Подобных примеров можно привести достаточно много. Все они говорят о необходимости более объективной оценки руководителя со стороны вверенного ему коллектива. Тем не менее это не снижает важности повышенных требований ру­ководителя к себе, к качеству выполнения общих функций уп­равления, к профессиональной компетентности, к знанию и умению практически использовать нормы и правила этики деловых отношений с подчиненными.

  Под качествами, определяющими «трудного» руководителя, следует понимать проявление непрофессионализма и некомпе­тентности в решении большинства вопросов, относящихся к полномочиям данного руководителя, а также незнание и пре­небрежение этическими нормами поведения и взаимоотноше­ний с коллегами по работе (16, с. 78).

  Неумение руководителя подобрать кадры, организовать выпол­нение работы, распределить обязанности между подчиненными, мотивировать их — эти и подобные недостатки в деятельности руководителя приводят к тому, что задачи, стоящие перед коллек­тивом, выполняются неэффективно, с нарушениями сроков и пол­ноты решения. Это вызывает ответную негативную реакцию у руководителя, который собственные ошибки и недостатки списы­вает на подчиненных сотрудников.

  Определенную степень вины за возникновение подобной ситу­ации можно возложить на коллектив подразделения, возглавляе­мого руководителем. Нередки случаи, когда подчиненные не осоз­нают в полной мере факт, что ответственность за результаты де­ятельности подразделений лежит не только на руководителе, но и на них самих. Иногда сотрудники осознанно или неосознанно усугубляют те трудности, с которыми сталкивается руководитель в управлении коллективом. Этому способствует некачественное вы­полнение функциональных обязанностей сотрудниками подразде­ления, вольное или невольное «провоцирование» руководителя на ошибки. Характерным является отсутствие помощи руководите­лю на начальных этапах его работы со стороны опытных сотруд­ников. Практика показывает, что участие подчиненных в процес­се адаптации руководителя при его вхождении в должность явля­ется залогом будущей успешной работы. Справедливости ради следует отметить, что в подобной помощи руководитель нуждается и со сто­роны вышестоящего руководства, а также со стороны службы управ­ления персоналом, которая должна осуществлять общее управление процессом вхождения руководителя в должность и проводить конт­роль стиля и методов руководства в организации. «Трудный» руководитель — это мощный источник «антимо­тивации». Тем не менее имеются определенные модели поведения подчиненных сотрудников, способствующие смягчению этой сложной проблемы. Главной отправной точкой при этом долж­но стать осознание того факта, что сложность во взаимоотноше­ниях руководителя и подчиненного неизбежны. Поведение со­трудника не должно усугублять возникающих трудностей. Сам сотрудник не должен усиливать психологический дискомфорт от неприятных нюансов взаимоотношений с руководителем (16, с. 79).

  Всегда следует помнить, что руководитель в силу своей долж­ностной роли обязан выполнять отдельные функции, которые из­начально будут негативно восприниматься сотрудниками. Так, например, руководитель имеет право на критику. Критический разбор деятельности подчиненных — это одна из его непростых функциональных обязанностей. Исходя из этого, подчиненным нужно чаще обращаться к принципам восприятия критики и ста­раться использовать их в своих взаимоотношениях с руководи­телем. Принципы восприятия критики помогают объек­тивно и взвешенно оценить негативные моменты в собственной профессиональной деятельности, а также увидеть положительные элементы в критическом разборе своего труда и поведения.

  Место сотрудника в организации, ее структуре не ограничива­ется линейной непосредственной подчиненностью своему руководи­телю. Роль и задачи практически любого сотрудника значительно шире этой структурной взаимосвязи. Цели сотрудника как необхо­димого структурного звена в иерархической системе управления не ограничиваются рамками подразделения, во главе которого стоит «трудный» руководитель. Осознание того, что цели сотрудника яв­ляются составной частью общей системы целей организации, дол­жно придавать работнику больше уверенности и хладнокровия.

  Следует также помнить, что «трудный» руководитель — это хорошая модель для того, чтобы научиться разрешать разногла­сия, научиться управлять конфликтами на различных их стади­ях. Многие хорошие руководители научились на примере плохих тому, как не надо руководить. Другими словами, «трудный» ру­ководитель предоставляет сотруднику определенные возможно­сти для профессионального и служебного развития, зачастую даже не осознавая этого. Человек должен использовать любую возможность для саморазвития, в том числе изучать ошибки других людей ради того, чтобы не допускать собственных. Кроме того, чтобы между руководителем и подчиненными ему сотрудниками было меньше возможных точек взаимного столк­новения, сотрудники должны владеть навыками организации и регулирования выполнения данных им поручений. Сотрудник должен владеть техникой личной работы, позволяющей ему наи­более полно и в срок выполнять поставленные задачи. К этим приемам относится использование правил приема информации, необходимой для реализации поручений, а также расстановки приоритетов в решаемых задачах и целенаправленной организа­ции процесса выполнения обязанностей.80

  Ни один человек не может одинаково успешно решать все сто­ящие перед ним задачи, тем более руководитель, который часто сталкивается с дефицитом времени на выполнение всего объема обязанностей. Эти факторы следует учитывать подчиненным, если они планируют визит к руководителю и получение опреде­ленной консультативной помощи от него. Многие сотрудники излишне злоупотребляют обязанностью руководителя выполнять консультативную функцию, заведомо занижая степень собствен­ного участия в процессе выработки каких-либо решений, искус­ственно сокращая инициативность и самостоятельность в выпол­нении служебных задач.

  Надо стараться искать и находить благоприятные точки со­прикосновения во взаимоотношениях руководителя и подчинен­ного, которые могут являться компромиссными решениями воз­никающих проблем.

  
  

  5. Комплекс мероприятий по внедрению этических принципов и норм в практику деловых отношений

  Для того чтобы этические принципы, нормы, правила и стан­дарты превратились в реалии деловой жизни, они должны быть включены в процесс принятия решений на всех уровнях управле­ния, а также в практику работы всех сотрудников, т.е. быть час­тью реальной кадровой политики (2, с. 192).

  В мировой экономике существует семь основных механизмов, посредством которых можно внедрить в практику этические нор­мы, К ним относятся:

  1) этические кодексы;

  2) комитеты по этике;

  3) тренинг;

  4) социальные аудиты;

  5) юридические комитеты;

  6) службы, рассматривающие претензии граждан по этическим вопросам;

  7) изменения в корпоративной структуре.

  Наиболее часто применяемым механизмом является этический кодекс. Около 90% зарубежных компаний внедряло этические прин­ципы посредством таких кодексов. Они могут быть разработаны для компании в целом и содержать общие для всех этические правила.

  Кодекс может быть также создан для определенных функци­ональных подразделений, например для отдела закупок, и затра­гивать только специфические для данного отдела этические про­блемы.

  Этический кодекс, как правило, разрабатывается специально созданным органом - комитетом, комиссией и т.п.

  Чтобы сделать кодекс эффективным, обычно бывают приня­ты определенные дисциплинарные меры, направляемые на нака­зание нарушителей кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса.

  Комитет по этике корпорации имеет определенный набор функций, к которым относятся следующие:

  • вынесение этических вопросов для обсуждения правлением
  или топ-менеджерами;

  • доведение основных требований этического кодекса до сведения менеджеров всех уровней и рядовых сотрудников;

  • разработка мер, поддерживающих кодекс;

  • анализ и пересмотр кодекса на основе ежегодных внутрикорпоративных отчетов и в зависимости от изменений внешней сре­ды организации, особенно системы духовных ценностей и мнения общественности;

  • составление отчетов о деятельности комитета для совета ди­
  ректоров;

  • обеспечение высшего уровня менеджмента консультациями
  специалистов по этическим вопросам.

  Управленческий этический тренинг является еще одной воз­можностью внедрения этических принципов в деятельность кор­пораций. Это наборы этических норм, своеобразные этические модули, которые включаются в общую программу подготовки менеджеров низового и среднего звена (2, с. 193).

  Таким образом, если комитет по этике обслуживает высший уровень менеджмента корпорации, помогая найти нетривиальные индивидуальные решения этических проблем, этический тренинг снабжает и среднее, и низовое звено менеджмента набором гото­вых решений, укладывающихся в рамки этических требований.

  Тренинг способствует практическому внедрению этических принципов в структуру принятия корпоративных решений.

  Социальный аудит, как и другие формы внедрения этических требований в корпоративную практику, имеет сравнительно не­большую историю - около двух-трех десятилетий. Социальный аудит представляет собой попытку оценивать социальное пове­дение корпорации в общественной среде. Принятие устава дает ей определенные права и даже привилегии. За это общество тре­бует от корпорации определенного поведения, не нарушающего общего этического фона и определенных действий, способствую­щих развитию и процветанию общества.

  Социальный аудит призван проверить и дать информацию о том, в какой степени действия корпорации соответствуют ожида­ниям общества. Он может быть использован в корпорации для внутреннего контроля за степенью этичности действий корпуса менеджеров, за выполнением этического кодекса, за рациональ­ным использованием ресурсов, для отчетности перед держателя­ми акций и т.п. Однако социальный аудит, несмотря на его цен­ность для развития бизнеса, менеджмента и общественного блага в целом, особого развития не получил и применяется в основном только в масштабах корпорации. По-видимому, дело в трудности и дороговизне осуществления аудиторских проверок в масштабе не только всей страны, но хотя бы одной отрасли. Из тех компа­ний, которые проводят социальную аудиторскую проверку для внутренних нужд, только некоторые делают результаты аудита достоянием общественности или акционеров. 194

  В основном социальный аудит сводится в настоящее время к тому, чтобы определить, насколько деятельность данной корпо­рации соответствует государственным нормам по здравоохране­нию, безопасности или по контролю за загрязнением окружаю­щей среды.

  Юридический комитет занимается контролем за соблюдени­ем корпорацией всех законов и подзаконных актов по всем на­правлениям деятельности; часть работы такого комитета касает­ся наблюдения за соответствием действий корпорации законам и подзаконным актам, носящим этический характер: по охране ок­ружающей среды, защите прав человека и т.п.

  Лишь немногие предприятия имеют специальные службы по урегулированию этических претензий. Обычно сотрудники таких служб рассматривают жалобы и претензии по этическим вопро­сам, поступившие как со стороны, так и от работающих в данной корпорации.

  По данным, характеризующим мировую экономику, лишь не­значительное число корпораций предпринимает внутренние структурные изменения с целью приспособления к этическим тре­бованиям.

  Итак, можно ли с помощью определенных механизмов и ры­чагов менеджмента сделать поведение корпорации этичным? Да, можно.

  Правительственные постановления во многих странах заста­вили корпорации более гибко реагировать на меняющиеся обще­ственные ценности, тратить средства на контроль за загрязнени­ем окружающей среды, обеспечивать равные возможности тру­диться национальным меньшинствам и женщинам и т.п. Этические кодексы, разработанные на базе этих постановлений, не раз помогали менеджерам корпораций находить выход из сложных эти­ческих ситуаций, а также создавать корпоративную культуру.

  Нет сомнения в том, что корпорацию можно побудить соблю­дать этические принципы как посредством внутренних механиз­мов контроля (саморегулирование), так и путем внешних ограни­чений (2, с. 195).

  Однако никакая корпорация не может стать полностью саморегулируемой системой. Слишком много субъективных и институционных барьеров стоит на пути появления такой системы. По­этому система саморегулирования вряд ли заменит в ближайшем будущем государственное регулирование.

  Поскольку этические кодексы распространены более, чем дру­гие инструменты внедрения этики в жизнь корпораций, рассмот­рим их подробнее.

  Многие крупные корпорации, стремясь поддержать свой имидж в глазах широкой публики и найти линию своего поведе­ния, разрабатывают этические кодексы.

  Наличие таких кодексов является еще одним подтверждением существования важной и нерешенной проблемы создания этич­ного делового климата в целом, который осуждает аморальное поведение в системе служебных отношений.

  Большая часть этических кодексов компаний была разрабо­тана и внедрена в 70-х годах. Объем их весьма различен - от ко­декса "Формулировка деловой этики"на одну страницу компании "Эксон Корпорейшн" до "Этического стандарта компании "Ситикорп", объемом более чем 60 страниц.

  По своему содержанию эти кодексы разнообразны, что явля­ется иллюстрацией наличия существенных разногласий между представителями высшего менеджмента относительно предмета этического кодекса. Разнообразие кодексов может быть также следствием попыток менеджмента приспособить их к частным потребностям компании в условиях усложнившейся в последние десятилетия национальных хозяйств и мировой экономики.

  Характерной особенностью современных кодексов этики яв­ляется то, что разделы, содержащие рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интере­сов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разде­лы. При этом акцент делается на столкновении интересов корпо­рации: а) с правительственными органами; б) с сотрудниками или акционерами корпорации; в) с правительствами иностранных государств.

  Большинство кодексов базируется на внутреннем корпоратив­ном контроле за его соблюдением. Публичный (внешний) - со сто­роны общественных организаций - и государственный контроль за соблюдением кодекса требует создания соответствующей госу­дарственной структуры, достаточно дорогой, что обременитель­но для бюджета любой страны (2, с. 196).

  Кроме того, идея организации проведения внешнего контро­ля поддерживается далеко не всеми правительствами, а также теоретиками и практиками менеджмента. Считается, что слиш­ком много препятствий на пути реализации такой идеи. К таким препятствиям относятся трудность в выявлении того лица в кор­порации, которое обладает полномочиями и властью для приме­нения принуждений, сложность (или даже невозможность) полу­чения информации о возможных этических нарушениях, пробле­мы разработки единой системы мотивации сотрудников к соблюдению этического кодекса и многие другие трудности.

  Очевидно, что невозможно охарактеризовать и рассмотреть в кодексе любую этическую проблему, с которой могут столкнуть­ся сотрудники. Вместе с тем письменные инструкции могут по­мочь разрешению этических вопросов, встречающихся наиболее часто.

  Можно указать на ряд преимуществ, которые дает корпора­ции в целом и ее сотрудникам создание этического кодекса:

  1.       Кодексы представляют собой более обоснованные, собранные воедино "путеводители" к правильному поведению, чем советы и рекомендации отдельных личностей. Когда отдельным работникам приходится в повседневной практике определять уро­вень этичности служебного поведения, их суждения часто оказываются слишком субъективными, зависящими не только от уров­ня этического воспитания данного сотрудника, но и от уровня его образования, культуры, информированности о положении дел в корпорации, степени социальной ответственности, патриотично­сти и многих-многих других факторов.

  Этические кодексы, вобрав в себя все перечисленное, предла­гают менеджерам сфокусировать свое внимание на основном, пер­востепенном и подсказывают самые логичные решения.

  2.       Само существование этического кодекса корпорации как
  коллективного этического стандарта помогает менеджерам корпорации проникнуться пониманием этичности своих деловых отношений. И письменная форма придает кодексам еще большую зна­чимость.

   3. Кодекс дает общий ориентир в тех ситуациях, когда трудно
  однозначно определить, что этично, а что неэтично в действиях
  менеджмента корпорации, т.е. когда в противоречие приходят
  универсальная этика и профессиональная этика.

   4. Этические кодексы могут помочь контролировать власть тех
  менеджеров, которые иногда просят, даже приказывают своим
  подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные поступки. Кодексы могут обеспечить определенный уровень юридической защиты как компании в целом, так и каждому со­труднику в отдельности (2, с. 197).

  Однако у этических кодексов есть ряд недостатков:

  A.      Они требуют значительных затрат времени и денег.

  Б. Они требуют высокой квалификации тех, кто их составляет.

  B.      Иногда их рекомендации слишком расплывчаты, и с их по­
  мощью с трудом можно решить конкретную этическую проблему.

  Г. Своим существованием кодексы предполагают необходи­мость применения наказаний для нарушителей.

  Д. Вместе с тем все то, о чем в кодексе не говорится, можно оценить как допустимые действия.

  Е. Этические кодексы не гарантируют менеджерам ни контро­ля над внешними (по отношению к корпорациям) влияниями на деловую этику, ни способов решения глобальных этических про­блем.

  Перечисленные выше недостатки этических кодексов не ума­ляют их значения. Особенно большую пользу они приносят в кор­порациях, где менеджеры осознают недопустимость неэтичной практики.

  Анализ кодексов этики (по публикациям) американских ком­паний показывает, что основное внимание в них уделяется следу­ющим проблемам:

  • отношения с правительством,

  • отношения с покупателями,

  • конфликт интересов,

  • честность в отчетах.

  Нижеуказанные вопросы являются центральными в большей части всех проанализированных кодексов:

  •личные качества менеджеров;

  • безопасность выпускаемой продукции и продаваемых товаров;

  • охрана окружающей среды;

  • качество выпускаемой продукции и продаваемых товаров;

  • гражданские действия.

  Исследования и опросы американской социологической служ­бы News-CNN показали, что значительная часть американцев уверена в том, что неэтичность и бесчестность служебного пове­дения широко распространены (2, с. 198).

  В мировой экономике многие компании в настоящее время создают подразделения или нанимают отдельных сотрудников для разработки этических кодексов.

  При этом принимаются меры по ознакомлению менеджеров с положениями этих кодексов; создается также система поощрения менеджеров при условии учета ими вопросов этики при принятии решений и соответствия их служебного поведения этическим нор­мам, зафиксированным в кодексах.

  При контроле служебных действий сотрудников компании используют тесты на детекторах лжи, тесты на принятие нарко­тиков и т.п.

  Много усилий прилагается для разработки тестов, используемых при найме новых менеджеров и рядовых сотрудников на работу.

  Однако некоторые менеджеры и владельцы компаний спра­ведливо полагают, что попытки этической коррекции служебно­го поведения человека, имеющего достаточный жизненный опыт, равно как и опыт работы на данной фирме (или какой-либо дру­гой), далеко не всегда успешны. Сложившаяся у зрелого человека манера действовать, принимать решения, если она идет вразрез с этическими нормами, с трудом поддается ломке и перестройке. Взрослого человека, имеющего опыт за плечами, со своей сфор­мировавшейся системой ценностей и взглядов, трудно переучить, и это компании учитывают в своей кадровой политике.

  Более продуктивным, на взгляд менеджеров многих фирм и их владельцев, является путь принятия на работу выпускников учебных заведений, где имелась обширная и разветвленная про­грамма обучения основам этики. В таком случае этические стан­дарты закладываются в сознание (и подсознание) будущего со­трудника как часть мировоззренческого комплекса и, даже можно сказать, как непреложные аксиомы, не подлежащие оспа­риванию. Тогда громоздкая и дорогая система разработки кодек­сов компаний, обучения сотрудников этическим нормам контроля за соблюдением этических требований оказывается в значитель­ной степени ненужной. Поэтому крупные и богатые фирмы, име­ющие собственные деловые школы, школы бизнеса, внедряют в них такие программы для обучения студентов, как программы этики менеджмента, этики бизнеса, этики деловых отношений, этики речевого воздействия. Иногда это набор этических прин­ципов, представляющих этические стандарты в теории, иногда - конкретные примеры и ситуации, изучение и разбор которых дает возможность студентам самим сформулировать теоретические по­стулаты, определяющие этические границы действий и поведения в их будущей деловой практике.

   Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации руководителей и ее рядовых сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы дело­вых отношений (16, с. 51).

  Для повышения уровня этичности поведения руководите­лей и рядовых сотрудников в настоящее время в организаци­ях проводятся следующие мероприятия (16, с. 54).

  Разрабатываются этические кодексы, описывающие систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники. Они необходимы для описания це­лей организации, создания нормальной этичной атмосферы и оп­ределения этических рекомендаций в процессе принятия решений. Обычно их доводят до работников в виде печатных материалов. Этический кодекс может быть разработан для организации в це­лом, и в этом случае он содержит общие как для менеджеров, так и для рядовых исполнителей этические правила. Кодекс может быть также создан для определенных функциональных подразде­лений с целью решения специфических этических проблем. Что­бы сделать этические кодексы более действенными, в организа­циях обычно принимают и определенные дисциплинарные меры, направленные на наказание за нарушение кодекса и поощрение поступков, совершенных в соответствии с правилами этического кодекса. По своему содержанию и объему этические кодексы весь­ма разнообразны — от кодекса на одну страницу «Формулировка деловой этики» корпорации Ехоп до «Этического стандарта» ком­пании Citycorp, объемом в 60 стр. Характерной чертой современ­ных этических кодексов является то, что разделы, содержащие ре­комендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации: с правительственными орга­нами; сотрудниками или акционерами организации; правительства­ми иностранных государств. Очевидно, что невозможно оха­рактеризовать в кодексе любую этическую проблему, с кото­рой могут столкнуться сотрудники, однако письменные инструкции могут помочь разрешению довольно часто встре­чающихся этических вопросов. Этические кодексы представ­ляют собой своеобразные «путеводители» к правильному по­ведению, дают общие ориентиры в спорных ситуациях, помо­гают профессионально контролировать тех менеджеров, которые иногда просят, даже приказывают своим подчиненным совершать не только неэтичные, но даже незаконные по­ступки. В то же время, как показывает практика, этические ко­дексы порой содержат слишком расплывчатые формулировки правил поведения, и с их помощью трудно решить конкрет­ную этическую проблему (16, с. 55).

  Разрабатываются карты этики — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс органи­зации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

  Создаются комитеты по этике, обычно располагающие опре­деленным набором функций, к которым относят следующие: вне­сение этических вопросов для обсуждения правлением или пред­ставителями высшего менеджмента; доведение основных требо­ваний этического кодекса до сведения всех менеджеров и рядовых сотрудников; анализ и пересмотр кодексов на основе ежегодных внутриорганизационных отчетов и в зависимости от изменения внешних условий функционирования; поддержка кодекса путем разработки системы санкций; обеспечение высшего уровня менед­жмента консультациями по этическим вопросам. Одни организа­ции создают постоянные комитеты по этике для оценки повсе­дневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Другие предпочита­ют приглашать специалиста по этике бизнеса, так называемого ад­воката по этике. Роль такого «адвоката» — выработка суждений по этическим вопросам, связанным с действиями организации, а также выполнение функции ее «социальной совести».

  Проводятся социальные ревизии для оценки и составления отче­тов о реализации социальных программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свиде­тельствовать об уровне социальной ответственности организации.

  Осуществляется обучение этичному поведению руководите­лей и рядовых сотрудников. В ходе обучения работники зна­комятся с требованиями этики деловых отношений, что повы­шает их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть, осваивают набор готовых ре­шений, укладывающихся в рамки этических требований.

  Проводится этическая экспертиза, представляющая собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обес­покоенность высшего руководства, персонала или обществен­ности и может повлиять на имидж и перспективы организации. Результатом такой экспертизы становится система предложе­ний, направленных на улучшение морального климата и мо­ральной респектабельности организации, а также внесение коррективов в практику деятельности организации (или ее конкретных  проектов) (16, с. 56).

  Проводится этическое консультирование тогда, когда возни­кающие проблемы не могут быть решены силами самой органи­зации из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральны­ми дилеммами, для чего приглашаются компетентные независи­мые специалисты по этике деловых отношений со стороны.

  Несмотря на подтверждаемую практикой действенность указан­ных способов руководители и владельцы многих организаций спра­ведливо полагают, что попытки этической коррекции делового по­ведения сотрудников, имеющих значительный жизненный опыт, равно как и опыт работы в других организациях, далеко не всегда успешны. Взрослого человека со сформировавшейся системой цен­ностей и взглядов трудно переучить. Более продуктивным, по мне­нию многих руководителей, является привлечение на работу выпус­кников учебных заведений, где имелась обширная и разветвленная программа обучения основам этики деловых отношений.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

   В заключение работы важно заметить, что практически все направления деловой культуры и этики имеют правила, применимые культурой и этикой поведения в широком смысле. К основополагающим нормам культуры и этики можно отнести: уважение чувства собственного достоинства и личного статуса другого человека, понимание интересов и мотивов поведения окружающих, социальную ответственность за их психологическую защищенность

  Общие культурные и этические принципы деловых контактов должны быть использованы для выработки любой организацией и руководителями собственных этических систем.

  Следует отметить, что и мужчины, и женщины в сложной системе деловых контактов устремлены к одним и тем же целям - эффективности деятельности, следованию принципам морали и т.п., и для создания этической атмосферы, благоприятствующей достижению этих целей, разумно учитывать психологические особенности представителей разных полов.

  В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность. Не менее важными составляющими коммуникативной культуры являются знания, умения и навыки, относящиеся к речевой деятельности, т. е. культура речи.

  В мировой экономике многие компании в настоящее время создают подразделения или нанимают отдельных сотрудников для разработки этических кодексов.

  При этом принимаются меры по ознакомлению менеджеров с положениями этих кодексов; создается также система поощрения менеджеров при условии учета ими вопросов этики при принятии решений и соответствия их служебного поведения этическим нор­мам, зафиксированным в кодексах.

  Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации руководителей и ее рядовых сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы дело­вых отношений.

  Для повышения уровня этичности поведения руководите­лей и рядовых сотрудников в настоящее время в организаци­ях проводятся следующие мероприятия:

  1)   Разрабатываются этические кодексы, описывающие систему общих ценностей и правил этики организации, которых должны придерживаться ее работники.

  2)   Разрабатываются карты этики — набор этических правил и рекомендаций, конкретизирующих этический кодекс организации для каждого ее сотрудника. Они содержат также имя и телефон консультанта организации по этическим вопросам. Данный метод активно применяется в японских компаниях.

  3)   Создаются комитеты по этике, обычно располагающие определенным набором функций.

  4)   Проводятся социальные ревизии для оценки и составления отчетов о реализации социальных программ организации. Сторонники социальной ревизии полагают, что отчеты такого типа могут свидетельствовать об уровне социальной ответственности организации.

  5)   Осуществляется обучение этичному поведению руководителей и рядовых сотрудников.

  6)   Проводится этическая экспертиза, представляющая собой всесторонний анализ конкретного аспекта деятельности организации (или конкретного проекта), которая вызывает обеспокоенность высшего руководства, персонала или общественности и может повлиять на имидж и перспективы организации.

  7)   Проводится этическое консультирование тогда, когда возникающие проблемы не могут быть решены силами самой организации из-за отсутствия соответствующих структур, сложности и противоречивости ситуации, связанной с конкретными моральными дилеммами, для чего приглашаются компетентные независимые специалисты по этике деловых отношений со стороны.

   Таким образом, выполнение сотрудниками какой-либо организации норм и правил культуры и этики деловых контактов становится ее «визитной карточкой» и определяет во многих случаях тот факт, будет ли внешний партнер или клиент иметь дело с данной организацией в дальнейшем и насколько эффективно будут строиться их взаимоотношения.

   
  

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1.   Баева О. А. Ораторское искусство и деловое общение: Учеб. пособие/ О. А. Баева. – 4-е изд., испр. – М.: ООО «Новое знание», 2003. – 367 с.

  2.   Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений: Учеб. пособие/Р.Н. Ботавина. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 203 с.

  3.   Браим И. Н. Культура делового общения: Учебник/ И. Н. Браим. – 2-е изд., стереотип. – Минск: ИП «Экоперспектива», 2000. – 173 с.

  4.   Жариков В. М. Этика: Учебное пособие для вузов/ В. М. Жариков. – М.: ООО «Приор-Издат», 2003. – 206 с.

  5.   Золотухина-Аболина Е. В. Современная этика: Учеб. пособие для студ. вузов/ Е. В. Золотухина-Аболина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд. – книготорг. центр «МарТ»:Ростов н/Д: Изд. центр «МарТ», 2003. – 412 с.

  6.   Макеева В. Г. Культура предпринимательства: Учеб. пособие/ В. Г. Макеева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 217 с.

  7.   Поваляева М. А. Психология и этика делового общения: Учеб. пособие/ М. А. Поваляева. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 346 с.

  8.   Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Серия «Учебники ХХI века»/ Л. Д. Столяренко.– Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 512 с.

  9.   Титова Л. Г. Деловое общение: Учеб. пособие/ Л. Г. Титова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 271 с. 

  10.   Уткин Э. А. Этика бизнеса: Учебник для вузов/ Фин. академия при правительстве РФ. – М.: Зерцало, 1998. – 253 с.

  11.   Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру/ П. Н. Шихирев. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 412 с.

  12.   Шапарь В. Б. Этика и психология менеджмента: Учеб. пособие/ Под общ. ред. Ю. Л. Неймера. – Ростов н/Д: Феникс, 2002. – 382 с.

  13.   Де Джордж, Ричард Т. Деловая этика: Учеб. курс для колледжей и университетов/ Ричард Т., Де Джордж; Пер. с англ. Р. И. Столпера. – М.: Изд. дом «РИПОЛ КЛАССИК»: Прогресс, 2003. – 733 с.

  14.   Семенов А. К. Этика менеджмента: Учеб. пособие/А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. – М.: Изд.-торг. корпорация «Дашков и К», 2005. – 269 с.

  15.   Егоршин А. П. Этика деловых отношений: Учеб. пособие/А. П. Егоршин, В. П. Паспопов, И. В. Шашкова. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 407 с.

  16.   Кибанов А. Я. Этика деловых отношений: Учебник для студентов вузов/А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова; Гос. ун-т упр. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 367 с.

  
  
  
  
  
Скачать курсовую работу