Тема: Организация деятельности кадровой службы

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: Организация деятельности кадровой службы
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  06.03.2012 20:20:37
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  

  Введение........................................................................................................... 3

  Глава 1 Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы...... 5

  1.1 Функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы..... 11

  1.2 Совершенствование кадровой политики на предприятии............. 16

  Глава 2 Исследование состояния кадровой политики ООО «-»................... 21

            2.1 Характеристика предприятия......................................................... 21

            2.2 Анализ персонала ООО «-»............................................................ 22

            2.3 Кадровая и социальная политика на ООО «-»..................................

  Глава 3 Мероприятия по совершенствованию работы кадровой службы ООО «-»        

  Заключение.........................................................................................................

  Список использованной литературы.................................................................

  Введение

  
  

  Переход России на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления персоналом в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия. Современная концепция управления персоналом на предприятии (организации, фирме) предполагает выработку и реализацию кадровой политики.

  Кадровая служба - обязательное звено в организации работы любого предприятия. Правильная организация кадрового делопроизводства является залогом  надежности ведения документации предприятия и каждого сотрудника отдельно. Но работа кадровых служб не ограничивается учетом и статистикой. Собранные данные являются материалом для анализа и планирования, направленного на повышение общего потенциала предприятия.

  Актуальность темы обосновывается тем, что от правильной организации деятельности кадровых служб будет зависеть необходимый набор персонала рациональность подбора и план кадровой стратегии, необходимое количество персонала, чтобы в дальнейшем она смогла бы проводить кадровую политику, не допуская сокращение или увольнение кадров.

  Цель данной работы – раскрыть организацию деятельности кадровых служб на предприятии.

  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  - Выявить теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы;

  - Определить функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы;

  - Охарактеризовать особенности совершенствования кадровой политики на предприятии;

  - Дать характеристику предприятию ООО «-»;

  - Показать организационную структуру управления персоналом;

  - Провести анализ и состояние кадровой политики;

  - Дать предложения по изменению состава персонала с учетом освоения рынка;

  - Предложить методы повышения кадровой политики ООО «-».

  
  

  Глава 1 Теоретические аспекты организации деятельности кадровой службы

  
  

  Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий – проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обусловливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока существует очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что, затыкая дырки, не обеспечишь будущее, и его перспективы остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер как для крупных и преуспевающих, так и для мелких фирм. Механизм организации работы по обеспечению формирования кадров предприятия описан на рис. 1.

  В условиях реформирования организационных структур управления в соответствии с требованиями рыночной экономики на отечественных предприятиях будет происходить повышение роли кадровых служб, что продиктовано рядом объективных обстоятельств:

  Во-первых, коренным образом изменились условия, в которых развивается экономика. Эти изменения связаны с проявлением устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов.

  	Рис.1. Механизм организации работы по обеспечению формирования кадров предприятия

  
  Поэтому внутренними резервами становятся оптимальное распределение по рабочим местам, лучшее использование персонала.

  Во-вторых, уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и большей квалификацией работника. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работника, в организации эффективных форм обучения и стимулирования их роста.

  В-третьих, перестройка кадровой политики в организации ведет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем [2, 45].

  Отмеченные обстоятельства ведут к тому, что в ряде организаций уже возникают службы управления персоналом. Эти новые службы создаются, как правило, на базе традиционных: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. (рис.2).

  
      

  Рис.2. Организационная структура службы управления персоналом организации

  
  

  День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации [5, 77].

  Как видно из схемы, в непосредственном подчинении у вице-президента по персоналу находятся руководители (директора) ключевых служб и отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствует основным элементам современной системы управления персоналом – подбора, обучения и развития, оценка, компенсации и т.д. Директора и начальники отделов руководят работой специалистов по компенсации, профессиональному обучению и развитию и др. (рис.3) [15, 154].

  
  

  			Вице-президент по управлению персоналом

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис.3 Возможная организационная структура службы управления персоналом организации

  
  

   

   

   

  1.1 Функции, задачи и принципы деятельности кадровой службы

  
  

  В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

  Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда в составе кадровой службы выделяют сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при повышенной остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

  Функциональная организация кадровой службы представлена на рис.4.

   

   

  		Отдел кадров		Отдел исследований по персоналу		Отдел социального развития		Отдел ТБ и медицинск. помощи

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  

  Рис. 4.  Функциональная структура кадровой службы

  Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

  · ввод в должность новых работников;

  · организацию прохождения службы и планирование карьеры;

  · оценку деятельности;

  · профессиональную ориентацию;

  · собеседования с увольняемыми.

  Отдел организации заработной платы проводит:

  · анализ должностных обязанностей;

  · классификацию работ и их тарификацию;

  · разработку систем оплаты и премирования;

  · пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

  Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

  · участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

  · работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;

  · содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

  · ведение личных дел и трудовой статистики.

  Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

  · производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;

  · производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;

  · специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих);

  · подготовку учебных материалов;

  · возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

  · операции с библиотечным фондом;

  · корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;

  · отношения с внешними учебными центрами;

  · учет и статистику по программам обучения.

  Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы [22, 257], а также их планирование, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

  · коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

  · система пенсионного обеспечения;

  · помощь в правовой защите для работников фирмы;

  · выплата компенсаций при увольнениях;

  · организация питания;

  · организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

  Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

  · разрабатывает стандарты безопасности;

  · проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

  · содействует работе по безопасности труда на производстве;

  · занимается просвещением в области техники безопасности;

  · оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

  · выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

  Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

  · подготовку справочных материалов;

  · разработку форм документооборота для кадровой службы;

  · разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

  · ревизию

  Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

  Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

  · разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;

  · совершенствование методов работы с кадрами:

  · организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

  Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

  Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы [20, 145].

  Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение [22, 155].

  Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

  Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

  
  

  1.2 Совершенствование кадровой политики на предприятии

  Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

  Основные характеристики кадровой политики организации:

  1. Связь со стратегией развития организации.

  2. Ориентация на долгосрочное планирование.

  3. Значимость роли персонала.

  4. Философия фирмы в отношении работников.

  5. Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

  Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

  -   Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника.

  -   Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

  В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

  Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления. План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.

  Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.

  Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

  Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу. Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

  К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.

  Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

  1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

  2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

  3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

  4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто планирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

  5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

  6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно количественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

  7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

  8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все".

  
  
  

  Глава 2 Исследование состояния кадровой политики ООО «-»

  
  

  2.1 Характеристика предприятия

  
  

  ООО «-» осуществляет транспортировку природного газа по магистральным газопроводам, его хранение в подземных хранилищах; поставку газа потребителям; проектирование, экспертизу проектов; строительство, технический надзор за качеством строительства; пуско-наладку газопроводов и объектов транспорта газа, объектов газового хозяйства и других объектов газоснабжения, объектов жилья и соцкультбыта, обеспечение производства технологической связью и автоматизированными системами управления; грузовые и пассажирские перевозки автомобильным и железнодорожным транспортом.

  Газотранспортной системой общества транспортируется 1,3 млрд. м. куб. природного газа в сутки. 80% всего добываемого в России газа транспортируется по газопроводам, обслуживаемым обществом.

  Общая протяженность газопроводов "-а" составляет свыше 26 тыс. км.

  Суммарная мощность 1170 газоперекачивающих агрегатов составляет 14,5 тыс. МВт (сопоставимо с 10 крупнейшими электростанциями).

  ООО «-» обслуживает 209 компрессорных цехов.

  Общество «-» - мощный производственно-социальный комплекс, состоящий из:

  - 48 филиалов;

  - 28 линейно – производственных управлений магистральных газопроводов;

  - станции подземного хранения газа;

  - 3 производственно – технических управлений по ремонту оборудования газокомпрессорных станций, электротехнического оборудования, запорной арматуры высокого давления;

  - 3 управлений технологического транспорта и специальной техники;

  - 2 баз материально – технического снабжения;

  ООО «-» осуществляет своевременную реконструкцию объектов транспорта газа в соответствии с планом работ на 2004 – 2008 годы. Наращиваются объемы работ по капитальному ремонту линейной части газопроводов, идет реконструкция и техническое перевооружение мощностей компрессорных станций для бесперебойного приема газа Заполярного месторождения. На ближайшую перспективу – 2008-2010 годы, - запланировано строительство газопровода СРТО - Торжок. Ведется плановая закачка газа на Пунгинской станции подземного хранения газа. В коллективе Общества работает31000 человек

  «-» – социально ответственное предприятие. Создание достойных условий для жизни работников, их семей - залог успешной деятельности предприятия. Для этого в «-е» построены школы, больницы, спортивные комплексы.

  Охрана здоровья сотрудников – предмет особой заботы. Основной базой для реализации медицинских программ служит санаторий – профилакторий ООО «-». Более 30 процентов работников ежегодно получают квалифицированную медицинскую помощь.

  Предприятие работает в 3-х субъектах РФ: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, в Свердловской области.

  
  

  2.2 Анализ персонала ООО «-»

  
  

  Численность персонала ООО «-» на 31.12.2007 года составляла 30997 человек.

  Статистические показатели работы с кадрами в 2007 году, его качественные и количественные характеристики претерпели определённые изменения.

  В связи с передачей детских дошкольных учреждений на баланс муниципальных образований, численность работающих женщин уменьшилась в отчётном году на 247 человек или 0,8%.

  В целях исполнения Комплексной программы по совершенствованию охраны объектов ООО «-», оснащению их инженерными и техническими средствами для обеспечения сохранности имущества и защиты работников Общества, служба охраны была в течение 2007 года преобразована в службу безопасности, что повлекло за собой некоторое увеличение численности специалистов, соответственно, уменьшение численности рабочих.

  Динамика образовательного уровня руководителей и специалистов -а представлена следующими показателями (рис. 2.2, 2.3). Необходимо отметить, что к концу 2007 года улучшились характеристики образовательного уровня руководителей и специалистов Общества.

  
  

  
  
  
  
  
  
  
  

             

  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.2.

  
  
  
  
  
  
  
  

  Объективными показателями образовательного уровня руководителей и специалистов являются, на мой взгляд, такие, которые определены квалификационными требованиями должностей. Они на 31.12.2007 года следующие.

  Перед кадровой службой Общества и руководителями филиалов поставлена задача - довести эти показатели в ближайшей перспективе (3-4 года) до 100%.

  В течение 2007 года - активно реализовывал программу повышения образовательного уровня руководителей и специалистов: в целях получения высшего (второго высшего профильного) профессионального образования в интересах как самого работника, так и Общества, была продолжена работа по организации на базе Уральского государственного технического университета групп ускоренной заочной подготовки.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.2.

  
  

  Рис. 2.3.

  На момент исследования всего осуществлялось обучение 169 (в течение года -184 чел.) работников  в составе 9 групп ускоренной заочной подготовки на базе УГТУ-УПИ. В группах ведется подготовка по специальностям «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели», «Радиотехника», «Технология электрохимических производств», «Бухучет, анализ и аудит», «Экономика и управление в отраслях ТЭК». В 2004 году были сформированы новые группы: по специальности «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели» (21 чел.) и по специальности «Электроснабжение/ промтеплоэнергетика» (19 чел.)

  В ближайших планах общества – организация, на базе того же вуза, профессиональной переподготовки работников филиалов, имеющих высшее профессиональное непрофильное образование.

  Анализируя динамику показателей по стажу работников в отрасли, необходимо отметить следующее. По сравнению с 2003 годом заметно увеличилась численность руководителей и специалистов, отработавших в системе ОАО «Газпром» менее 5 лет. Количество же этой категории работников со стажем от 5 до 20 лет за период 2002-2004 г.г. уменьшилось. Что касается категории рабочих, то здесь показатель работников со стажем в отрасли до 10 лет заметно уменьшился, а со стажем от 10 до 20 лет остался почти на прежнем уровне. Наметилась стойкая тенденция увеличения количества работников всех категорий со стажем более 20 лет. Это вполне объяснимо, так как Тюмен- приближается к своему 40-летию.

  Эти данные соответствуют данным работников по возрасту. Необходимо отметить положительную динамику количества руководителей и специалистов в возрасте до 30 лет и 50 лет и старше, тогда как количество этих категорий работников в возрастных диапазонах 30-40 и 40-50 лет стабильно уменьшается. Анализ возрастных данных такой категории персонала как рабочие показывает, что с 2002 года наметилось устойчивое уменьшение их количества в возрастных диапазонах до 30  и до 40 лет и увеличение – 40-50 и 50 лет и старше.

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.4.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.5.

  
  
  

             

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.6.

  
  

  В целом же возрастная структура персонала исследуемого объекта сбалансирована.

  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.7.

  
  

   

  Рис. 2.8.

  
  

  Анализ всех вышеперечисленных показателей профессионально-квалификационной и социально-демографических структур персонала необходим для формирования и корректировки перспективных и текущих планов работы с кадрами по всем направлениям кадрового менеджмента, выработки социальной политики предприятия, разработки системы мотивации и развития персонала и др.

  Для осуществления руководства производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью, управления филиалами, входящими в состав Общества, предусмотрена следующая структура администрации ООО «Тюмен-»

  Структура администрации разработана в соответствии с «Типовой структурой управления и нормативами численности работников администрации дочерних газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью ОАО «Газпром», утвержденных ОАО «Газпром» 21.01.2000 г. и «Нормативами численности служащих администрации газотранспортных обществ с ограниченной ответственностью по функциям управления», утвержденных ОАО «Газпром» 22.01.2001 г.

  Согласно Нормативам численности служащих администрации по функциям управления, нормативная численность Общества должна составлять 331 чел.

  Штатная численность работников Администрации ООО «Тюмен-» на 31.12.2004г. составила  – 282 чел.

  При выполнении всех основных показателей деятельности, установленных ОАО «Газпром», штатная численность работников Администрации на 17% ниже нормативной по дифференцированным нормативам, что свидетельствует об эффективной организации управления ООО «Тюмен-».

  
  

            2.3 Кадровая и социальная политика на ООО «-»

  
  

  В течение 2003 года работа кадровой службы Общества была направлена на выполнение мероприятий Комплексной программы, утверждённой на период до 2005 года. За реализацию мероприятий программы ответственны наряду с кадровой службой и первыми руководителями филиалов такие структуры, как отдел организации труда и заработной платы с нормативно-исследовательской станцией, отдел социального развития и медицинская служба, входящие в систему управления персоналом. Все перечисленные отделы и службы  подчинены заместителям генерального директора по кадрам и социальному развитию и по экономике.

  Работу с персоналом в администрации Общества и его филиалах организует и курирует отдел кадров и трудовых отношений администрации численностью 14 человек . Отдел кадров и трудовых отношений является одним из основных отделов социально-экономического блока в администрации Общества.

  Штатная численность работников кадровой службы Общества –  154 ед.

  
  

  Таблица 2.2

  Укомплектованность служб

  В 48 филиалах ООО «Тюмен-» занято 140 руководителей и специалистов по кадрам разных квалификационных категорий. 71,4% кадровиков имеют высшее профессиональное образование, многие прошли специальную переподготовку по менеджменту персонала.

  Профессионально-демографическая структура кадровой службы в динамике к 2001 году представлена следующими показателями:  возрастной состав (Рис. 2.9):

  Рис. 2.9

  
  

  Качественный состав по образованию (Рис. 2.10):

  Рис. 2.10

  
  

  Улучшение качественного состава работников кадровой службы Общества произошло в 2004 году в связи с окончанием обучения 15 специалистами в группе ускоренной заочной подготовки в УГТУ-УПИ по специальности «Менеджмент» со специализацией «управление персоналом». Кроме этого, качественные показатели по возрасту и по уровню образования претерпели изменения в результате естественного выбытия «стажистов» и прихода на смену им молодых специалистов с высшим образованием.

  В настоящее время в ВУЗах обучается 25 работников кадровой службы Общества. В ближайшие 2 года закончат обучение 8 специалистов, что также скажется на улучшении качественного состава кадровиков и повышении в целом эффективности работы с персоналом.

  С целью повышения профессиональной компетентности работников кадровой службы в 2004 году на курсах повышения квалификации по различным направлениям кадрового менеджмента обучилось 88 специалистов по кадрам.  Кроме этого, в том же году в соответствии с планом и  разработанным ОК и ТО Положением была организована стажировка специалистов по кадрам филиалов в отделе кадров и трудовых отношений администрации Общества. В 2004 году прошли стажировку 14 специалистов, 42 – повысят свои профессиональные знания и навыки в период стажировки в 2005 году.

  Планом работы на 2005 год предусмотрено также решение вопроса о профессиональной переподготовке по специальности «Управление персоналом» специалистов по кадрам, имеющих высшее непрофильное образование.

  Вопросы состояния работы по всем направлениям деятельности кадровой службы Общества дважды в год заслушиваются на заседаниях Совета руководителей предприятия, по итогам которых разрабатываются конкретные мероприятия по её совершенствованию. На каждом таком совещании вырабатывается стратегия деятельности Общества на ближайший период и на перспективу, в том числе, и в области кадрового менеджмента.

  Всё это способствует повышению профессионального мастерства работников кадровой службы и линейных руководителей, а в конечном итоге обеспечивает повышение эффективности использования человеческих ресурсов предприятия.

  Кроме этого, о состоянии работы с кадрами руководители филиалов докладывают на заседаниях балансовой комиссии, где рассматриваются итоги финансово-хозяйственной деятельности подразделений, выносится соответствующее решение и рекомендации по её улучшению. Вопросам кадровой политики на заседаниях балансовой комиссии уделяется особое внимание, так как основным ресурсом любой организации является работающий в ней персонал, от квалификации, работоспособности, творческой инициативы которого зависят конечные результаты труда всего коллектива.

  Выверенная кадровая политика Общества, как одна из составляющих системы управления персоналом, способствует стабилизации трудового коллектива, повышению престижности и привлекательности  работы в системе «Тюмен-а».

  На протяжении нескольких лет сменяемость персонала остаётся на уровне 8,5%, а текучесть – имеет стойкую тенденцию к снижению. На момент исследования она составила 3,1 % - это самый низкий показатель за весь период существования «Тюмен-а» (табл. 2.2).

  В течение отчётного года было принято 3140 человек, уволено – 3131, из них по причинам текучести – 957 работников Общества.

  Оборот по приёму составил 9,4%, по выбытию – 9,3%, коэффициент постоянства составляет 93%, коэффициент восполнения – 100,3%.

  Что касается состояния трудовой дисциплины, то следует заметить, что в 2003 году она значительно улучшилась, снизился коэффициент нарушений до 0,9%.

  Большая часть нарушений относится к категории «производственные упущения»: нарушение Правил ОТ и ПБ, ПТЭ, невыполнение распоряжений руководства и т.п.  Ни один случай нарушения трудовой или производственной дисциплины не остаётся без внимания. Виновные лица привлекаются к дисциплинарной ответственности, им снижается размер премии, они на год лишаются льгот, установленных коллективным договором Общества.

  Те же работники, которые ответственно и добросовестно относятся к выполнению своих обязанностей, представляются к различного вида поощрениям и награждениям ведомственными, отраслевыми наградами и наградами «Тюмен-а», что говорит об использовании на исследуемом объекте нематериальных мотиваторов.

  Так, в 2004 году 22 работника были награждены наградами Минэнерго РФ, 103 – наградами и поощрениями ОАО «Газпром», 1266 – наградами и поощрениями ООО «Тюмен-» и 14 работников получили различные почётные звания и награды Ямало-Ненецкого и Ханты-Мансийского – Югра автономных округов.

  Это также способствует стабилизации кадров и укреплению трудовой дисциплины.

  Состояние рынков труда по регионам в границах деятельности ООО «Тюмен-» (ЯНАО,ХМАО,Свердловская область) (внешняя среда исследуемого объекта) характеризуется некоторым снижением уровня безработицы по сравнению с 2003 годом. Возможно,  это связано со стабилизацией финансового состояния многих организаций, расположенных в указанных регионах, своевременной выплатой заработной платы в бюджетных и муниципальных организациях, появлением малых предприятий и организаций социальной сферы с ростом востребованности в них, особенно в городах Надым, Белоярский и Югорск (кафе, фитнес-клубы, кофейни и пр.). 

  Среди зарегистрированных в центрах занятости населения  56,5 % составляют незанятые граждане, 56,7 %- женщины, 49,8% - молодежь 16-29 лет. По сравнению с 2003г. доля женщин среди зарегистрированных в качестве  ищущих работу не изменилась, а доля  молодежи 16-29 лет увеличилась с 46,7% до 49,8%, в основном, это молодые люди, не имеющие специальностей или профессий рабочих достаточной квалификации для трудоустройства в системе «Тюмен-а».

  Общество участвовало в Программах содействия занятости безработного населения округов на 2002-2004 годы путём создания в летний период временных рабочих мест для молодёжи, направляет на обучение в различные профессиональные образовательные учреждения детей наших работников по профильным для «Тюмен-а» профессиям и специальностям с последующим трудоустройством.

  Необходимость подготовки резерва кадров на выдвижение не является новой задачей, но планирование и управление развитием карьеры по-прежнему остается одной из важнейших областей системы управления кадровыми ресурсами.

  Несмотря на сохраняющуюся, на прежнем уровне, численность кадрового резерва трех уровней номенклатуры (на сегодняшний день численность резерва составляет 3269 человек), работа с резервом кадров для замещения руководящих должностей в «Тюмен-е»приобретает системную форму, вырабатываются новые направления этой работы.

  В целях создания более действенного резерва кадров для выдвижения на руководящие должности, а также в целях оптимизации численности кадрового резерва и более качественной его подготовки, в 2004 году кадровой службой Общества был определен, а руководством – утверждён Перечень ключевых должностей для формирования резерва на руководящие должности номенклатуры ООО «Тюмен-» и филиалов Общества.

  При составлении Перечня ключевых должностей, особое внимание было уделено определению групп одноименных должностей, на которые, при формировании списков резерва, решено включать по 3-5 кандидатов в резерв на каждую группу должностей, а не по 2-3 кандидата на каждую должность.

  Общество сознательно пошло на это, так как подготовка резервистов требует определённых временных и финансовых затрат, а низкая вероятность назначения на должность снижает у работников мотивацию к продвижению, или, не видя перспективы должностного роста в своей организации, специалисты переходят на работу в другие общества и организации отрасли.  В связи с этим, кадровый резерв формируется таким образом, чтобы, с одной стороны, полностью удовлетворить потребность в замещении ключевых должностей, а, с другой стороны, оптимизировать количественный состав кадрового резерва.

             

  Рис. 2.11

  
  

  Способность выявить и успешно подготовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха профессиональной деятельности любой организации. От качества руководящих кадров, их правильной расстановки зависит в конечном итоге эффективность её производственно-хозяйственной деятельности, полноценное и рациональное использование всех ресурсов.

  Именно об этом шла речь на прошедшем в  сентябре текущего года в Обществе научно-техническом совете на тему «Состояние работы с резервом кадров. Проблемы и пути её совершенствования».

  В результате обсуждения состояния работы с кадровым резервом в Обществе научно-технический совет решил активизировать работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности всех трёх номенклатурных уровней с целью чего: при подборе руководителей и специалистов в состав резерва учитывать не только профессионализм и компетентность работника, но и его мотивацию к профессиональному и должностному росту, его лояльность к предприятию и потенциальные возможности. При контроле выполнения мероприятий индивидуальных планов резервистами использовать такие формы, как написание кратких отчётов, рефератов, разработку мероприятий по совершенствованию производственно-технологических, организационных методов труда и др., а также активнее использовать такие формы практической подготовки резерва кадров, как стажировка на предполагаемой должности, временное замещение руководящих должностей, проведение социально-психологических тренингов.

  Кроме того, было решено внести изменения и дополнения в действующее положение о подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Тюмен-» с учётом современного российского и зарубежного опыта в этой области кадрового менеджмента, а также предложений отделов и служб администрации Общества.

  В 2004 году улучшились показатели качественного состава резерва кадров второго и третьего номенклатурных уровней (номенклатуры ООО «Тюмен-» и его филиалов). Количество руководителей и специалистов, состоящих в кадровом резерве ООО «Тюмен-» и его филиалов, имеющих высшее профессиональное образование, достигло 80%. Этому способствовало то, что в текущем году получили высшее профессиональное образование часть резервистов, обучившихся в группах ускоренной заочной подготовки по специальностям «Газотурбинные, паротурбинные установки и двигатели» и  «Управление персоналом». Одной из целей организации этого обучения было, в том числе, повышение образовательного уровня резервистов, состоящих в списках резерва кадров для замещения ключевых должностей, имеющих опыт работы, обладающих организаторскими способностями, но не имеющих высшего профессионального образования.

  На сегодняшний день более 50% резервистов номенклатуры ОАО «Газпром» прошли или заканчивают модульное обучение в Школе резерва кадров. Резервисты номенклатуры Общества продолжают активное обучение по трехмодульной программе «Современный менеджмент» в НОУ «ОНУТЦ ОАО «Газпром».

  Если говорить о повышении квалификации резервистами в целом, то за 2004 год повысили квалификацию 832 человека, состоящих в резерве кадров всех трех уровней, что составило  33 % от общего количества обученных в Обществе.

  Динамика обучения руководителей и специалистов, состоящих в кадровом резерве всех уровней, выглядит следующим образом. Рис. 2.12

  В апреле 2003 года на базе Общества проводилась конференция психологов обществ и организаций ОАО «Газпром», в ходе которой был проведен социально-психологический тренинг молодых специалистов газокомпрессорных служб филиалов Общества. Многие участники этого тренинга за короткий период назначены на более высокие должности. Психологи администрации, дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром», выступающие в качестве экспертов этой группы специалистов, отметили высокие деловые и личностные качества всех участников тренинга и рекомендовали их в резерв Газпрома.

  Социально-психологические тренинги в Обществе проводятся регулярно.

  Целью этих тренингов является оказание помощи резервистам в осознании серьезности межличностных и деловых отношений в определении уровня своей моральной готовности участвовать в производственно-экономической жизни Общества, возможно, в качестве будущих руководителей. На основании результатов анализа тренингов составляются практические характеристики участников по следующим параметрам: коммуникативные навыки, интеллектуальное развитие, эмоциональное развитие, мотивационные аспекты, управленческие навыки.

  Рис. 2.12

  
  

  Для определения эффективности работы с кадровым резервом, в Обществе на протяжении трех последних лет используются критерии, которые помогают оценить объективное состояние работы в данном направлении кадрового менеджмента.

  Что касается анализа основных показателей работы с кадровым резервом, то и здесь наблюдается положительная динамика.

  Как показывает практика, одним из наиболее эффективных способов работы с резервом остается временное замещение рекомендуемых руководящих  должностей в период краткосрочного отсутствия руководителей. Временное замещение позволяет резервисту попробовать и оценить себя в качестве руководителя, адаптировать стиль своего поведения к новым производственным и организационным ситуациям, а руководителю увидеть степень развития управленческих способностей кандидата на должность и в соответствии с ней скоординировать его подготовку. За отчетный период 570 человек прошли временное замещение или стажировку на рекомендуемых должностях, при этом на рекомендуемые должности назначены 115 человек, а 77 руководителей и специалистов, состоящих в списках резерва всех уровней, повысили должностной уровень.

  Анализ основных показателей работы с резервом кадров представлен на следующих диаграммах. Рис. 2.13.

  Рис. 2.13

  Рис. 2.14

  
  

  На данных диаграммах видно, что процент резервистов, назначенных на освободившиеся ключевые должности  резерва, в 2004 году несколько снижен по сравнению с 2003 годом. При этом доля назначенных на эти должности руководителей и специалистов, не состоящих в резерве кадров, составляет 10,2 %. Такую эффективность подготовки резервистов можно признать удовлетворительной, так как на освободившиеся ключевые должности резерва назначаются не только подготовленные для занятия данных должностей специалисты, но и происходит приток свежих сил, что способствует внесению в производственно-хозяйственную деятельность Общества новых форм и методов работы, развитию творчества, принятию неординарных управленческих решений и т.п.

  Что касается остальных показателей работы с резервом, то выглядят они следующим образом.

  Таблица 2.3

  Готовность кадрового резерва

  	2000 год	2001 год	2002 год	2003 год	2004 год
  Текучесть резерва	1,5 %	11,4 %	5,7 %	9,9 %	7,9 %
  Средний срок пребывания в резерве до занятия рекомендуемой должности	1,4	3,7	3,1	2,3	1,7
  Готовность резерва	72 %	76,9 %	91,9 %	92,1 %	92 %

  
  

  Глава 3 Мероиприятия по совершенствованию работы кадровой службы ООО «-»

  
  

  Анализируя работу по управлению персоналом в Обществе, следует отметить, что здесь имеется ещё целый ряд резервообразующих факторов, которые, если привести их в действие, могут способствовать повышению эффективности системы управления персоналом и производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом.

  Учитывая масштабность организации, описанную выше, на мой взгляд, очень важным фактором повышения эффективности системы управления персоналом, является создание единой автоматизированной системы управления персоналом, которая позволит более качественно и оперативно анализировать профессионально-квалификационный и социально-демографический состав кадров, выявлять имеющиеся в этом  плане проблемы и разрабатывать программу оптимизации качественного и количественного состава персонала, прогнозировать и планировать работу по обучению, формированию и подготовке резерва кадров, корректировать социальную программу Общества.

  В основу мероприятий по совершенствованию управления персоналом исследуемого объекта могут быть положены также  направления деятельности, связанные с  развитием организационной структуры компании, выполнением такой целевой задачи управления персоналом, как достижение соответствия исполнителей необходимым требованиям на данном рабочем месте по данной  профессии, должности, улучшением деятельности и повышением квалификации кадровой службы данной организации.

  Первое направление касается вопросов изменения структуры кадровой службы Общества. Целесообразным, по моему мнению, после внедрения единой автоматизированной системы управления персоналом, будет создание в такой крупной организации Управления кадров и социального развития, в состав которого будут входить следующие отделы и службы, деятельность которых так или иначе связана с персоналом:

  Отдел планирования и маркетинга персонала

  Отдел кадров и трудовых отношений

  Отдел подготовки и переподготовки кадров

  Отдел мотивации и оплаты труда

  Психологическая служба

  Отдел социального развития

  Медицинская служба

  Служба по связям с общественностью

  Руководить Управлением должен один из заместителей генерального директора организации.

  Такая структура кадровой службы организации будет способствовать оперативному и эффективному взаимодействию всех подсистем и, как следствие, повышению качественного уровня работы с персоналом.

  Что касается основных направлений работы с кадрами, то необходимо отметить следующее.

  Более качественный отбор кандидатов при приёме «со стороны» и при внутреннем перемещении работников на вакантные должности с широким использованием таких методов отбора, как компьютерное тестирование, анкетирование для определения профессиональной пригодности кандидата, соответствия его деловых, личностных качеств выполнению определённого вида работы, позволит сократить до минимума ошибки, которые в дальнейшем могут негативно отразиться на производительности труда, на неоправданной текучести кадров, финансовых затратах на дальнейшее обучение работников, предоставление им социальных благ.

  При приеме на работу, как было отмечено выше, целесообразно использовать тестирование, что, в настоящее время на исследуемом объекте применяется не в полной мере. Это связано с тем, что при численности ежегодно принимаемых на работу лиц (порядка 3000 чел.), в составе отдела кадров и трудовых отношений ООО «Тюмен-» работает всего 2 психолога.

  Проблеме тестирования в  современный период посвящено много исследований в специальной литературе.[1]  Для организации метод тестирования при приеме на работу особенно важен, поскольку тесты могут  быть подобраны высококвалифицированным психологом специально для  каждого вида профессии, должности, а, следовательно, принести реальный эффект.

  При оценке персонала в форме  компьютерного тестирования  учитывается только  10-20% информации, полученной в результате тестирования. [2]

  Самую объективную информацию предоставляют валидные  тесты. Их надежность составляет от 20 до 70% в зависимости от используемых методик. Тест – это более или менее точный инструмент, которым надо уметь пользоваться.  Надежность результатов теста повышается, когда для каждой категории работников используются свои наборы (батареи) тестов, соответствующие основным компетенциям сотрудников.

  Предлагается использовать тестирование только для категорий работников, имеющих наибольшую сменяемость кадров.

  В процессе тестирования следует учитывать следующие особенности данного метода:

  тестирование персонала имеет как  свои достоинства, так и недостатки;

  клинические личностные тесты не дают  прогноза успешности  профессиональной деятельности;

  наиболее надежны специально разработанные  и апробированные тесты применительно к отдельным специальностям;

  для каждой должности  должны быть разработаны свои батареи тестов;

  перспективно также использование нетрадиционных методов  оценки персонала;

  Предлагаемый комплекс мер, включая прогрессивные методы тестирования при приеме на работу, на мой взгляд, будет способствовать более эффективной деятельности  организации. Но для этого необходимо создать в организации психологическую службу, численностью не менее 5 человек.

  Особо необходимо остановиться на подборе и расстановке управленческого персонала, развитии форм и методов его подготовки, на долгосрочном и текущем планировании работы по его развитию.

  В этой связи ключевыми вопросами в работе с управленческим персоналом остаются вопросы профессиональной подготовки персонала, развития компетенции, профессиональной мобильности, которые необходимо поднять на более высокий качественный уровень. Развитие персонала Общества должно строиться на принципах гибкости, непрерывности и всестороннего обучения. Необходимо планировать обучение персонала таким образом, чтобы оно было, во-первых, опережающим, когда обучение проводится до внедрения новых методов и приёмов труда, производственных технологий, реконструкции оборудования и т.д., во-вторых, увязано с решением конкретных производственных, организационных и других задач и, в-третьих, с соблюдением установленной периодичности (не менее 1 раза в 3 года). Кроме этого необходимо вести работу по внедрению такой формы обучения, как дистанционное, которое позволит работникам повышать свою квалификацию без отрыва от производства, а организации – снизить затраты.

  Всё вышеперечисленное возможно лишь в том случае, если управлением персоналом в широком понимании смысла этого слова будут системно заниматься высокопрофессиональные специалисты. Для этого необходимо продолжить работу по обучению и повышению квалификации по вопросам кадрового менеджмента, как непосредственных проводников в жизнь кадровой политики предприятия, т.е. специалистов и руководителей кадровой службы Общества, так и линейных руководителей, одной из основных функций которых является управление трудовыми коллективами.

  По улучшению управления в организационной структуре для Общего собрания можно предложить следующее:

  1.   Правильно проводить общее собрание, принимать обсуждение повестки дня и голосовать для принятия решений, каждому из органов Общества четко выполнять свои функции;

  2.   Следить за сроками проведения собрания и выносить решение об избрании и передач полномочий между участниками для того, чтобы можно было утвердить документы, регулирующие внутреннюю деятельность Общества;

  3.   Постоянно проводить аудиторские проверки и назначать аудитора;

  4.   Создавать филиалы, тем самым запасаясь внутренними резервами организации;

  5.   Следить за принятием решения, влияющих на передачу имущества, приобретением доли участников, которые не противоречат законодательству РФ или иным другим документам, подтверждающим законную деятельность организации.

  Директору Общества можно порекомендовать побольше внимания уделять своему кадровому составу, постоянно следить за проведением кадровой политики, за дисциплиной труда, не допускать нарушений во время работы, следить за распределением должностей, во время выплачивать заработную плату. Не допускать понижений работников и их увольнений. Следить за тем, чтобы численность персонала соответствовала количеству рабочих мест.

  Ревизионная комиссия каждый год обязана проводить проверку финансово-хозяйственной деятельности, в конце каждого месяца проводить ревизию для сопоставления фактических результатов с плановым по продаже товаров, и от этого результата будет зависеть выплата заработной платы и развитие.

  В результате исследования кадровой политики предприятия можно предложить следующее:

  1.   Производить подбор персонала в соответствии с требуемой квалификацией.

  2.   Усилить контроль за соблюдением должностных инструкций.

  3.   Своевременно проводить контроль и расчет заработной платы.

  4.   Использовать различные внешние и внутренние источники по подбору персонала.

  5.   Исключить негативное обращение Работодателя с работником.

  6.   Создать дополнительные мотивации для улучшения работы, например материальное и моральное поощрение работников, предоставление ежегодных отпусков и выплата больничных листов.

  7.   Продвижение по службе.

  8.   Обучение, переподготовка кадров за счет средств организации.

  Пути решения кадровой проблемы:

  1. Мотивация к росту на предприятии – создание резерва на выдвижение на руководящие должности.

  2. Воспитание своих кадров – проведение семинаров, учебы.

  3. Повышение заработной платы, как возможность переманивания кадров у конкурентов.

  1.   Работа с центром занятости – в настоящее время они могут готовить кадры по нашим заявкам.

  2.   Заключать договоры с ЮУПК и ПЛ № 46, брать студентов на практику с дальнейшим трудоустройством.

  ООО «Тюмен-» необходимо производить подбор персонала с помощью внешних источников (объявления в разные типографические издания, агентство по трудоустройству), за счет своих внутренних резервов (аттестация, обучение, подготовка переподготовка).

  Следующим элементом необходимым для совершенствования кадровой политики необходимо заниматься адаптацией персонала, так как процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег, традиций  коллектива и так далее.

  Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

  Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа[3]:

  1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

  2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

  3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственном приспособлении новичка к своему статусу и обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

  4. Функционирование. На данном этапе завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

  Очень важно, как для организации, так и для персонала организовать процесс обучения специалистов.

  Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации так и вне нее. Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Для организации процесса обучения можно использовать модель систематического обучения (рис. 3.1) 

  Особое место в создании эффективной системы управления персоналом занимает оценка персонала организации.

  Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Результаты оценки являются важным элементом управления персоналом, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

  Наиболее распространенной системой оценки персонала является периодическая аттестация персонала.

  Необходимо проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров. 

  Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. (табл. 3.1) Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации.

   

  Модель систематического обучения

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   

  
  

  Рис. 3.1

   

  Полученные данные, в результате обследования мнений работников, анализируются, сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить позитивные и негативные изменения.

  Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Проводя анализ текучести кадров важно определить мотивы текучести, т.е. непосредственные причины увольнений.

  Таблица 3.1

  Вопросы, рассматриваемые при обследовании мнений работников

  Отношение к рабочему месту	Отношение к системам поощрения	Отношение к руководству	Отношение к организации
  Психологические; Санитарно-гигиенические и эстетические условия труда; График и планирование работы; Назначения и перспективы требования к работе; Безопасность работы; Межличностные отношения; Адекватность обучения	Оплата труда; Премирование; Соц. льготы; Профессионально-квалифицированное продвижение; Статус и признание	Возможности коммуникации; Стиль руководства	Кадровая политика; Общая репутация организации; Взаимосвязи.

  
  

  Изучение мотивов текучести можно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.

  Система должностного и профессионального роста работников.

  Когда работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

  Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест.

  Последовательность должностей, занимаемых сотрудников в одной организации, называется его карьерой в организации. Для данной организации, исходя из существующей структуры должностей, приемлема следующая схема карьеры сотрудника (рис. 3.2).

  
  

  Процесс планирования и развития карьеры

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 3.2

   

  Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения. Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь.

  Важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры является организация, в которой он работает.

  В этом состоят основные элементы совершенствования кадровой политики на данном предприятии. Администрации и управленческому персоналу предлагается рассмотреть их в качестве возможных рекомендаций для последующей работы.

  Для улучшения анализа кадровой политики организации следует разработать методы планирование и проектирование кадров, которыми организация должна руководствоваться проводя кадровую политику:

  - организации следует использовать все современные научные разработки, которые могли бы обеспечить максимально экономический и социальный эффект;

  - сформировать комплексность работников;

  - сформулировать общие принципы и цели работы с персоналом.

  Принципы кадровой политики ООО «Тюмен-» должны сводиться к следующему:

  - направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;

  - организация работы с персоналом осуществляется с учетом баланса интересов заинтересованных сторон;

  - повышение квалификации в соответствии с требованиями рабочего места и саморазвитие компетенций;

  - регулярность и объективность оценки персонала и результатов труда;

  - соответствие оплаты труда объему и сложности труда;

  - ответственность в области управления людьми при взаимодействии подразделений и руководителей.

  Миссия кадровых служб должна звучать следующим образом: "Развитие организационной способности достигать успеха бизнеса за счет использования людей через кооперацию и интеграцию усилий в области управления человеческими ресурсами".

  Цель дирекции по персоналу: формировать работоспособные коллективы структурных подразделений.

  Основные задачи:

  - обеспечить необходимым персоналом;

  - поддерживать высокий уровень квалификации персонала;

  - создать работникам условия для эффективной работы.

  Основные направления деятельности:

  - стратегия в области управления человеческими ресурсами;

  - планирование человеческих ресурсов;

  - набор, найм, перемещение персонала;

  - адаптация персонала;

  - организация труда;

  - стимулирование персонала;

  - развитие персонала;

  - совершенствование социальной сферы.

  Формирование и развитие кадровой политики в ООО «Тюмен-» необходимо, и в этой связи целесообразно осуществлять:

  1) планирование численности персонала;

  2) производить статистические расчеты, необходимые для достоверной количественной информации, характеризующей различные аспекты состояния персонала организации;

  3) необходимо заниматься адаптацией работников;

  4) разрабатывать программы обучения персонала;

  5) необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций;

  6) проводить периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, проводить анализ текучести кадров;

  7) разработать систему должностного и профессионального роста для работников;

  8) в перспективный план работы предприятия разработать и включить систему привлечения молодых рабочих кадров, в связи с наметившимся старением коллектива.

  На рис. 3.1 представим основные направления повышения эффективности кадровой политики.

  
  

  
  

  
  

  
  
  
  
  
  

  
  
  
  

  Рис. 3.1

  
  

  Далее рассмотрим каждый блок более подробно.

  1. Рациональное использование потенциала персонала.

  Рациональное использование потенциала персонала может быть достигнуто за счет повышения производительности труда, которое впоследствии приведет к снижению штатной численности, снижению потерь рабочего времени в чел.днях на 2% и увеличению трудовой выработки в норма часах на 20%.

  Повысить производительность труда можно, за счет:

  - распределения отпуска на три части;

  - замораживания найма новых работников на вакансии;

  - перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;

  - распределение функций на период отсутствия работника по уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;

  - увеличение фонда руководителя за счет уменьшения численности подразделения;

  - увольнение работников, совершивших прогул, хищение;

  - пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда двигателей;

  - ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков служебных и производственных помещений, слесарей-ремонтников;

  - реструктуризация с выделением из основного бизнеса непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.

  Снижение штатной численности представлено в таблице 3.1.

  Таблица 3.1

  Снижение штатной численности

  	2001	2002	2003	2004	2005
  Снижение штатной численности	20235	19124	18285	16772	10806

  
  

  Снижение потерь рабочего времени в чел.днях на 2% представлено в таблице 3.2.

  Таблица 3.2

  Снижение потерь рабочего времени в чел.днях на 2%

  	2001	2002	2003	2004-2007
  Снижение потерь рабочего времени в чел.днях на 2%	895948	907442	606598	Не ниже 2%

  
  

  Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20% представлено в таблице 3.3.

  Таблица 3.3

  Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%

  	2001	2002	2003	2004-2007
  Увеличение трудовой выработки в норма часах на 20%	45,84	48,08(4,8%)	16,9%	Не ниже 20%

  
  

  Обеспечение компетентности персонала происходит за счет повышения квалификации персонала, за счет следующих мероприятий:

  -   проведение курсов, освоение смежных и вторых профессий для рабочих;

  -   проведение курсов по управленческой и профильной подготовке для РСС;

  -   организация обучения в ВУЗах;

  -   проведение конкурсов: "Золотые руки", "Молодой руководитель", научно-технические;

  -   отбор лучших специалистов в оперативный и стратегический резерв;

  -   разработка моделей должностей высшего звена управления;

  -   разработка личных планов развития руководителей и специалистов;

  -   проведение конференций, семинаров, тренингов;

  -   отбор на ключевые вакансии по конкурсу;

  -   заключение целевых договоров со студентами.

  Уровень повышения квалификации персонала определяется за счет аттестации руководителей и специалистов, внутризаводского обучения персонала; обучения в ВУЗах без отрыва от работы; увеличение доли сотрудников, имеющих высшее образование, подготовка оперативного резерва специалистов, подготовка стратегического резерва специалистов.

  Аттестация руководителей и специалистов представлена в таблице 3.4.

  Таблица 3.4

  Аттестация руководителей и специалистов

  	2001	2002	2003	2004-2007
  Аттестация руководителей и специалистов	0	0	2972	Не менее 90%

  
  

  Данные об обучении персонала внутри предприятия представлены в таблице 3.5.

  Таблица 3.5

  Данные об обучении персонала внутри предприятия

  	2001	2002	2003	2004-2007
  Данные об обучении персонала внутри предприятия	9072	9308	11189	Не менее 60%

  
  

  Данные об обучении в ВУЗах без отрыва от работы представлены в таблице 3.6.

  Таблица 3.6

  Данные об обучении в ВУЗах без отрыва от работы

  	2001	2002	2003	2004-2007
  Данные об обучении в ВУЗах без отрыва от работы	1516	1885	2028	Не менее 10%

  
  

  Данные об увеличении доли работников, имеющих высшее образование, представлены в таблице 3.7.

  Таблица 3.7

  Данные об увеличении доли работников, имеющих высшее образование

  	2001	2002	2003	2004-2007
  Данные об увеличении доли работников, имеющих высшее образование	2459	2533	2620	Не менее 1%

  
  

  Данные о подготовке оперативного резерва специалистов представлены в таблице 3.8.

  Таблица 3.8

  Данные о подготовке оперативного резерва специалистов

  	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
  Данные о подготовке оперативного резерва специалистов	0	0	908	1151	1236	1746	2326

  
  

  Данные о подготовке стратегического резерва специалистов представлены в таблице 3.9.

  Таблица 3.9

  Данные о подготовке стратегического резерва

  	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
  Данные о подготовке стратегического резерва	0	0	141	223	267	363	484

  
  

  Поддержание высокого уровня качества жизни может быть достигнуто за счет повышения удовлетворенности, по следующим факторам:

  -   дифференциация ЕТС и схему должностных окладов с учетом темпа роста производительности труда и инфляции;

  -   установление стоимости 1 разряда ЕТС не ниже прожиточного минимума Тюменской области;

  -   покупка жилья для специалистов в рассрочку на несколько лет;

  -   оказание материальной помощи при чрезвычайных ситуациях;

  -   оплата обучения специалистов;

  -   реализация программы "Здоровье";

  -   реализация программы "Молодежь", "Женщины", "Старшее поколение", "Участники боевых сражений";

  -   повышение уровня организации проведения государственных праздников, юбилейных дат, соревнований, конкурсов;

  -   целевая финансовая, организационно-методическая помощь образовательным, медицинским, культурным учреждениям и органам местного самоуправления;

  -   расширение секций любительского хоккея, художественной гимнастики и др.видов спорта.

  Оценка уровня повышения удовлетворенности достигается за счет следующих показателей: количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей, средний возраст персонала, количество работников до 30 лет, количество работающих пенсионеров, текучесть персонала, количество нарушителей дисциплины труда.

  Количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей, представлено в таблице 3.10.

  Таблица 3.10

  Количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей

  	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
  Количество работников, имеющих среднюю заработную плату до 5000 рублей	7095	3486	1347	100	отсутствие

  
  

  Средний возраст персонала: 38 лет.

  Количество работников до 30 лет: 32%.

  Количество работающих пенсионеров: 3%.

  Данные о текучести персонала представлены в таблице 3.11.

  Таблица 3.11

  Текучесть персонала

  	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
  Текучесть персонала	5,95	5,23	4,3	Не более 5

  
  

  Данные о количестве нарушителей трудовой дисциплины представлены в таблице 3.12.

  Таблица 3.12

  Данные о количестве нарушителей трудовой дисциплины

  	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
  Количество нарушителей трудовой дисциплины	299	306	148	0,8 на 100 чел.

  
  

  Развитие коммуникаций с каждым работником можно обеспечить за счет повышения информированности, на основании следующих мероприятий:

  -   проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнения фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждения планов на будущее;

  -   доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития завода, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаний, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;

  -   замена устаревших лозунгов и наглядной агитации;

  -   ежемесячный выпуск бюллетеня "Персонал";

  -   организация часовой "прямой линии";

  -   прием по личным вопросам;

  -   организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.

  Все вышеперечисленное приведет к улучшению процесса обмена информацией между работниками и структурными подразделениями, обеспечение однозначного понимания событий.

  Создание благоприятного морального климата возможно через повышение приверженности работе за счет:

  - мониторинга признаков неблагополучия (увеличение ошибок, заболеваемости, снижение показателей качества работы, текучести кадров, появление конфликтов и напряженной атмосферы);

  - проведения семинаров, тренингов по управлению временем, изменениям, по развитию конкретных навыков работы и саморегуляции;

  - проведения обучения действиям;

  - вовлечение работников в формирование целей, задач развития завода и их реализации;

  - вовлечение работников в процессы с предоставлением возможности выдвигать идеи и предложения по совершенствованию процессов, возможности применить свои знания, умения, энтузиазм в работе;

  - оценивать деятельность работника и распределять вознаграждения на основе результатов труда и компетентности;

  - в случае срывов, нарушений производить поиск причин, а не виновных;

  - собеседование с работниками по изменению их сознания в том, что недобросовестная работа угрожает интересам развития завода и их собственным;

  - исключение появление конфликтов из-за мелочей;

  - выявление и вовлечение неформальных групп со своими лидерами в решении задач;

  - проведение совещаний коротко и результативно.

  Изменение культуры происходит через: эффективность, приверженность, качество, лидерство, командную работу, организационное обучение, усвоение и принятие ценностей, норм.

  
  

  Заключение

  
  

  Таким образом, в работе достигнута поставленная цель и решены задачи.

  На основе проведенного исследования можно сделать выводы, что:

  Система управления персоналом обладает теми же основными чертами, что и менеджмент в коммерческой организации. Так же как и в коммерческой фирме, она представляет собой управление организацией, т.е. группой людей, координирующих свои действия для выработки и достижения общих целей.

  Сейчас в нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

  Сегодня существенно изменились условия, в которых кадровая служба развивается. Эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

  Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

  В условиях рыночной экономики открывается принципиально новый этап в развитии кадровых служб с качественно иными функциями и задачами.

  Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным отношениям. Необходимость подобной перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные. Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.

  Список использованной литературы

  
  

  1.   Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1998.

  2.   Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом. М., 1998.

  3.   Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского, - СПб: Издательство "Питер", 1999. - 816 с.

  4.   Виханский О.С. Стратегическое  управление. Издательство  Московского  Университета, 1998. – 431с.

  5.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. –М.: Гардарика, 2002. 306с.

  6.   Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Перс с англ. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000. 662 с.

  7.   Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом.— М.: Дело Лтд., 2000. 249с.

  8.   Дизель П. М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации.— М., 1998. 421с.

  9.   Зайцев О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 1998. 274с.

  10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. –Мн.: Новое знание, 2002. 278с.

  11. Котлер Ф.  Управление маркетингом, –М.: «Экономика», 2000г. 596с.

  12. Круглов М.И.  Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. –М.: Русская деловая литература, 1998. 344с.

  13. Кунц Г.Р, О’Доннел С.В.  Управление: системный и ситуационный анализ  управленческих функций. – М. : Прогресс, 2002. 538с.

  14. Кутафин О.Е., Фадеев В.И. Муниципальное право РФ. М.: Юристъ, 2001. 224с.

  15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала, –М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 361с.

  16. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ./ под ред. Ю.Н. Каптуревского/СПб: Издательство "Питер", 2000. 336 с.

  17. Михайловский Я.В. Эффективный менеджер. М.: ГЕЛАН, 2001. 372с.

  18. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Пер. с англ./ Под ред. Ю.Н. Каптуревского-СПб:Издательство "Питер",2000. 448 с.

  19. Общий и специальный менеджмент / Под ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.  М.: РАГС, 2001. 568с.

  20. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект), –М.: РЭА им. Плеханова, 2001г.

  21.  Паркинсон С., Рустомджи М.К. Искусство управления: Пер. с англ.. Спб.: Лениздат, 2000. 143 с.

  22. Управление персоналом. Под ред. Кибанова А.А. – М.: Инфра-М, 2000г.  325с.

   

  
  

  
  

  ---

  [1] Тестирование персонала – «за» и «против». Материалы конференции 23 мая 2003 г. // Управление персоналом. 2003, № 7. – С. 67;  Соболь Е. Тестировать или не тестировать? // Управление персоналом. 2003, № 9. – С. 59.

  [2] Тестирование персонала – «за» и «против». Материалы конференции 23 мая 2003 г. // Управление персоналом. 2003, № 7. – С. 67.

  [3] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л.. Управление персоналом. М., 1998. С. 242.

Скачать курсовую работу