Оглавление
1. Введение. 3
2. Организация сервисной
деятельности в пансионате Кировец. 5
2.1. Общая
характеристика деятельности пансионата
Кировец. 5
2.2. Характеристика гостиничных услуг в пансионате
Кировец. 7
2.3. Анализ персонала, осуществляющего гостиничные
услуги в пансионате
Кировец 14
2.4. Характеристика службы размещения в пансионате
Кировец. 17
2.5. Анализ система качества гостиничных услуг в пансионате
Кировец. 18
2.6. Характеристика
материально-технической базы в пансионате
Кировец…………………………………………………………………………..22
3. Маркетинговая политика в пансионате Кировец. 27
Заключение. 29
Список литературы.. 31
1.
Введение
В
последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при
одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Одним из основных
направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном
бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с
конкурирующими аналогами. Исходя из этого, потребители выбирают производителя
услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной
услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не
соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если
же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к
такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им
соответствию цены услуги и ее качества.
Актуальность
данного исследования в области анализа качества обусловливается необходимостью
в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих
решений, совершенствования управления в сфере гостеприимства. Рассмотрение
способов анализа качества гостиничных услуг направлено на повышение уровня
обслуживания и эффективности производства гостиничных услуг. Развитие рыночных
отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость
совершенствования управления. Важно понимание руководителей гостиниц необходимости
постоянно улучшать управление качеством обслуживания, уделять внимание его
расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.
Целью
курсовой работы является рассмотрение и изучение проблем анализа качества услуг
и их совершенствования в управлении гостиничным предприятием. Изучение данной
проблемы осуществлялось на примере деятельности пансионата
«Кировец». Практическая ценность работы
заключается в возможности применения результатов и рекомендаций работы для
анализа качества гостиничных услуг в любой гостинице города. О проведении
подобных исследований в области анализа качества гостиничных услуг неизвестно,
что позволяет сделать вывод об элементах новизны.
В
соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:
·
определение понятия качества в индустрии
гостеприимства;
·
исследование факторов, влияющих на
уровень обслуживания в гостинице
·
подробное рассмотрение форм и методов
анализа качества гостиничных услуг;
·
выбор методов анализа качества
гостиничных услуг в пансионате «Кировец»,
обеспечивающего базу последующего управления качеством услуг и приводящего к
повышению качества обслуживания.
Предметом
исследования является проблема анализа качества в сфере гостиничного бизнеса.
Объектом
исследования является пансионат «Кировец».
Основным
видом деятельности является предоставление гостиничных услуг, но осуществляет
также иные виды хозяйственной деятельности:
·
оказание посреднических, маркетинговых,
агентских, транспортных и иных услуг организациям и гражданам;
·
организация и проведение ярмарок,
выставок;
·
оказание услуг общественного питания, в
том числе столовых, кафе, ресторанов;
·
оказание услуг прачечной и химчистки;
·
бизнес-центр с конференц-залом, услуги
международной связи, парикмахерская, киоски и магазины, круглосуточный обмен
валюты, сейф, камеры хранения, бронирование авиа и ж.д. билетов, организация
экскурсий, услуги гида и переводчика, туристическая информация.
Организационная
структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые
возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства
определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через
имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные
необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго
зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие
управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются
функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую
технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей
клиентов.
В 2010
году выручка от реализации увеличилась на 5872 тыс.р. (табл. 1)
Таблица 1
Динамика выручки от реализации, тыс. р.
|
Вид
услуги
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
Темп
роста
|
|
Доходы
от предоставляемых услуг (без НДС, акцизов и аналогичных платежей)
|
187400
|
193272
|
5872
|
103
|
|
в
том числе:
от
продажи номеров
|
168500
|
173325
|
4825
|
102,8
|
|
от
дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость номера/путевки
(курсовки)
|
18900
|
19947
|
1047
|
106
|
Выручка
увеличилась как от дополнительных платных услуг, так и от продажи номеров.
Темп
роста выручки от реализации опережает темпа роста оказанных услуг на 2%.
Темп
роста выручки от дополнительных услуг не входящих в стоимость номера опережает
темп роста оказанных услуг по продажи номеров на 3,2%.
Темп
роста от дополнительных платных услуг опережают общий темп роста на 3%.
Структура
выручки от реализации в 2010
году изменилась (табл. 2)
Таблица 2
Структура выручки от реализации, проц.
|
Вид
услуги
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
Доходы
от предоставляемых услуг (без НДС, акцизов и аналогичных платежей)
|
100
|
100
|
Х
|
|
в
том числе:
от
продажи номеров
|
89,9
|
89,6
|
-0,3
|
|
от
дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость номера/путевки
(курсовки)
|
10,1
|
10,4
|
0,3
|
Удельный
вес от продажи номеров уменьшился на 0,3%, а от дополнительных платных услуг
увеличился на 0,3%.
В
отчетном году выручка от реализации дополнительных платных услуг увеличилась на
4632 тыс. р. (табл. 3)
Таблица 3
Динамика выручки от реализации
дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость номера, тыс.р.
|
Вид услуги
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
Темп роста
|
|
Доходы от
дополнительных платных услуг, не входящих в стоимость номера/путевки
(курсовки)
|
18900
|
19947
|
1047
|
106
|
|
из них:
общественного
питания
|
18360
|
19272
|
912
|
105
|
|
бытового
обслуживания
|
540
|
675
|
135
|
125
|
Выручка
доходов от дополнительных платных услуг в 2010
году увеличилась, как при общественном питании, так и при бытовом
обслуживании.
Темпы
роста услуг общественного питания и бытового обслуживания опережают темп роста
объема оказанных услуг по продажи номеров на 4% и на 24% соответственно.
2.2.
Характеристика гостиничных
услуг в пансионате Кировец
Индексация
степени удовлетворенности потребителя позволяет количественно оценить вклад
различных составляющих качества (компонентов дерева) в общее мнение потребителя
о качестве исследуемого объекта. Для данной оценки необходимо определить
важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность
компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени
важности в таблице 4.
Таблица
4
Важность
составляющих качества работы по пятибалльной шкале пансионата
«Кировец»
|
Степень
удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента дерева
|
Оценка
|
Балл
|
Способ предоставления
результата опроса по удовлетворенности
|
|
Полностью
неудовлетворен
|
Плохо
|
1
|
0
|
|
Неудовлетворен
|
Неудовл.
|
2
|
25
|
|
Нейтрален
|
Удовлетр.
|
3
|
50
|
|
Удовлетворен
|
Хорошо
|
4
|
75
|
|
Полностью
удовлетворен
|
Отлично
|
5
|
100
|
Для
расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было
предложено оценить:
·
важность десяти предложенных
исследователем составляющих работы гостиницы по пятибалльной системе,
показанной выше (табл. 4);
·
качество этих составляющих по
пятибалльной системе.
В
то же время большинству потребителей гостиничных услуг не предоставляется
важным наличие кондиционера в номере. Эта составляющая получила наименьшую
оценку важности компонента дерева, всего лишь 2,5 балла. Однако следует
принимать во внимание тот факт, что опрос потребителей проводился осенью, а к
лету спрос на номера с кондиционером по понятной причине возрастет. Стоит
отметить также и тот факт, что предоставление телематических услуг в гостинице
находится на очень низком уровне, практически половина опрошенных поставила
оценку 3 и треть потребителей – оценку 2. Надо заметить, что с каждым годом
важность предоставления качественного доступа в Интернет возрастает и будет
возрастать.
Анализируя карту
можно сделать вывод о том, что главными конкурентными преимуществами пансионата
«Кировец» перед пансионатом «Кировец»
являются наличие собственной парковки и организованного доступа в Интернет.
Также, неоспоримым преимуществом является то, что в «Кировец» две трети номеров
снабжены кондиционером. В летний сезон этот фактор играет значительную роль в
загрузке номерного фонда. Главным же достоинством пансионата
«Кировец» является ее удобное географическое
расположение, что позволяет потенциальным потребителям, выбирающим гостиницу в
зависимости от удаленности ее от делового и культурного центра города, сделать
выбор в пользу пансионата «Кировец».
Однако опрошенные постояльцы пансионата
«Кировец» придают невысокий удельный вес такому компоненту дерева, как
удаленность от центра, всего 3,5 балла, что позволяет сделать вывод о том, что
для них географическое расположение гостиницы не является фактором, формирующим
выбор. Для того чтобы переманить этих клиентов в пансионат
«Кировец» следует разработать стратегию
привлечения клиентов не удобным расположением, а уровнем качества
предоставляемых гостиничных услуг. В среднем же оценки качества услуг в
гостиницах различаются в половину балла, или на 10 процентов.
В
2010
году относительная экономия численности составила 2 человека.
∆Чотн
=Ч1 - Ч0 * Jv
∆Чотн
=187 - 187*1,01= - 2 чел
При
оказании услуг размещения в 2010
году экономия составила 5 человек
∆
Чотн в услугах размещения = 131-135*1,01= -5 человек
В
2010
году среднесписочная численность работающих в целом не изменилась (табл. 7)
Таблица 7
Динамика среднесписочной численности
работающих, чел.
|
Категория
работающих
|
|
|
Изменение
|
Темп роста
|
|
2009
|
2010
|
|
Среднесписочная
численность работников (без внешних совместителей и работников несписочного
состава)
|
17
|
17
|
0
|
1,00
|
|
в
том числе:
администраторов
|
2
|
2
|
2
|
1,08
|
|
менеджеров
|
5
|
6
|
1
|
1,06
|
|
портье
|
2
|
2
|
0
|
1,00
|
|
горничных
|
5
|
5
|
2
|
1,05
|
|
врачей
|
2
|
3
|
1
|
1,50
|
|
среднего
медицинского персонала
|
3
|
3
|
0
|
1,00
|
|
работников
общественного питания
|
4
|
6
|
2
|
1,05
|
|
Средняя
численность внешних совместителей и работников, выполнявших работы по
договорам гражданско-правового характера
|
2
|
2
|
1
|
1,20
|
|
Прочие
работающие
|
12
|
3
|
-9
|
0,82
|
При
этом численность администраторов, менеджеров, портье, горничных, врачей,
среднего медицинского персонала, внешних совместителей и работников
увеличилось, а среднесписочная численность прочих работающих уменьшилось.
Таблица 8
Структура
среднесписочной численности работающих, проц.
|
Категория
работающих
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
Среднесписочная
численность работников (без внешних совместителей и работников несписочного
состава)
|
1,00
|
1,00
|
Х
|
|
в
том числе:
администраторов
|
0,128
|
0,139
|
0,011
|
|
менеджеров
|
0,080
|
0,085
|
0,005
|
|
портье
|
0,064
|
0,064
|
0
|
|
горничных
|
0,213
|
0,224
|
0,011
|
|
врачей
|
0,011
|
0,016
|
0,005
|
|
среднего
медицинского персонала
|
0,016
|
0,016
|
0
|
|
работников
общественного питания
|
0,182
|
0,193
|
0,011
|
|
Средняя
численность внешних совместителей и работников, выполнявших работы по
договорам гражданско-правового характера
|
0,028
|
0,032
|
0,004
|
|
Прочие
работающие
|
0,278
|
0,228
|
-0,05
|
Удельный
вес прочих работающих уменьшился, а остальных работающих увеличился.
В
отчетном году численность работников по всем видам деятельности сократилась на
4, 2 и 2 человека соответственно (табл. 9)
Таблица 9
Динамика среднесписочной численности,
детализированной по видам деятельности, чел.
|
Наименование
вида экономической деятельности
|
|
|
Изменение
|
Темп роста
|
|
2009
|
2010
|
|
Всего
|
187
|
187
|
0
|
1,00
|
|
в том числе по
видам деятельности:
услуги
размещения
|
135
|
131
|
- 4
|
0,97
|
|
общественное
питание
|
34
|
32
|
-2
|
0,94
|
|
бытовое
обслуживание
|
18
|
16
|
-2
|
0,89
|
Среднесписочная
численность работников по услугам размещения, общественному питанию, бытовому
обслуживанию уменьшилась по сравнению с 2009
годом.
От
службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость
от гостиничного комплекса. Администраторы в процессе общения с гостем должны
обсудить такие вопросы, как цена за номер, сроки размещения, порядок оплаты.
Обсуждаются и другие вопросы, которые позволяют судить о платежеспособности
гостя. Нормальным для большинства гостиниц является просьба к гостю показать
его кредитную карточку, которая является как бы гарантией его платежеспособности.
В
процессе регистрации выясняется наличие или отсутствие предварительного
бронирования, характер размещения, необходимого гостю. Если подтверждение на
размещение получено, гость заполняет регистрационную карточку, в которой
указывает адрес своего постоянного места жительства, адрес организации,
оплачивающей проживание (если оплата производится третьим лицом), и вид
платежа (наличные, кредитная карточка или чек).
Заполнив
карточку, гость подписывает ее, тем самым заключая договор, подтверждающий вид
размещения, продолжительность проживания и стоимость номера.
По
окончании оформления коридорный или посыльный провожают гостя до
предоставленного ему номера, помогая поднести багаж.
Задача
же руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения
гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж
гостиницы.
Перед
руководством гостиницы всегда стоит проблема: пойти на риск двойного
бронирования или остаться с недогруженным номерным фондом. Поэтому роль службы
бронирования нельзя недооценивать.
С
2003г.
работа по созданию системы анализа качества ведется силами самого предприятия.
В 2005
году, на основании опытно – статистических данных по результатам работы
постоянно действующей комиссии по проверке санитарного состояния пансионата
«Кировец» за период с 2006
по 2010
год было разработано «Положение о проверке санитарного состояния пансионата «Кировец».
Это
Положение определяет порядок проведения текущих и контрольных проверок и
систему оценки качества выполненных уборочных работ обслуживающим персоналом
гостиниц: горничными, уборщицами, полотерами в помещениях, закрепленных за ними
заведующими гостиниц в «Журнале санитарного состояния». Действующее Положение
имеет целью улучшения содержания номерного фонда, мест общего пользования и
служебных помещений и проверку выполнения персоналом требований
«Технологической инструкции по санитарному содержанию помещений пансионата
«Кировец», также разработанной специалистами
предприятия.
Согласно
Положению постоянный, ежедневный и выборочный контроль за санитарным состоянием
помещений гостиниц осуществляют бригадиры и заведующие гостиниц или лица,
ответственные за санитарное состояние гостиниц, назначенные приказом
генерального директора пансионата «Кировец».
Количество проверенных помещений в месяц для бригадиров – не менее 100% от
общего количества помещений, для заведующих гостиниц – не менее 50% от общего
количества помещений. Результаты проверок фиксируются записью в «Журнале
санитарного состояния».
Ежемесячно,
в срок до 25 числа каждого месяца заведующие гостиниц подводят итоги своих
проверок с оформлением «накопительной ведомости», где указывается количество
проверенных номеров, количество сделанных замечаний и оценка, и доводят эти
сведения до обслуживающего персонала. По результатам проверок заведующие
гостиниц оформляют «Служебную записку» на имя генерального директора с ходатайством
об изменении премиального вознаграждения.
Положение
также регламентирует порядок назначения санитарной комиссии, периодичность
контрольных проверок и систему оценки качества проведенных работ. Количество
проверенных помещений в ходе одной контрольной проверки должно быть не менее
10% от общего количества помещений, независимо от присутствия на работе
обслуживающего персонала. При оценке качества выполненных уборочных работ
принимается пятибалльная система, высшей оценке качества, при отсутствии
замечаний к санитарному состоянию проверенных помещений соответствует оценка
«5». Снижение оценки производится по «Шкале выявленных замечаний», приведенной
ниже.
Шкала
замечаний, выявленных при проверке санитарного состояния помещений.
Замечания,
оценивающиеся в один балл.
1.1.
Легкая пыль на поверхностях (подоконника, стола, тумбы, телевизора, телефонного
аппарата, радиоприемника, плинтусов, шкафов, дверного полотна, обналички и
дверных косяков, зеркала, полотенцесушителей, бумагодержателей, обшивки стояков,
вешалках и др.).
1.2.
Неполная комплектация инвентарем номера, при отсутствии записи в журнале.
Замечания,
оценивающиеся в два балла.
2.1.
Грязные сантехприборы (душевая кабина, поддон, унитаз, смывной бачок,
умывальник), облицовочная плитка, интерьер в санузле (стакан, полочка,
зеркало), ведро для мусора, потолки, обшивка стояков и т.д.
2.2.
Грязные окна, зеркала, светильники, напольное покрытие, полы, двери, радиаторы
отопления, пыль на стенах, потолках, карнизах, паутина.
2.3.
Грязные тюль, шторы, покрывало, постельные принадлежности.
2.4.
Пыль на мягкой мебели.
2.5.
Технически неисправное оборудование (мебель, сантехприборы, электроприборы,
телевизор, кондиционер и пр.) при отсутствии заявки на ремонт в журнале.
Оценка
за качество уборки выставляется как 5 баллов минус количество замечаний.
Главный
недостаток разработанной пансионатом «Кировец» системы
анализа качества уборки гостиничных помещений заключается в том, что она
затрагивает только один из показателей качества гостиничной услуги. Услуга поселения
более многогранна, она затрагивает не только уборку номера. В целях достижения
стратегического конкурентного преимущества анализ качества следует проводить
более широко, затрагивая те показатели, которые наиболее важны для потребителя.
В отчетном году
поступило основных средств на сумму 2428 тыс. р. (табл. 10).
Таблица 10
Баланс
наличия основных средств, тыс.р.
|
Вид средств
|
Наличие на
начало отчет. года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Наличие на
конец отчет. года
|
Темп роста
|
|
Здания
|
47888
|
234
|
1422
|
46700
|
98
|
|
Сооружения и
передаточные устройства
|
10180
|
1580
|
100
|
11660
|
115
|
|
Машины и
оборудование
|
246
|
158
|
14
|
390
|
158
|
|
Транспортные
средства
|
786
|
120
|
26
|
880
|
112
|
|
Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
18420
|
324
|
1324
|
17420
|
95
|
|
Многолетние
насаждения
|
45
|
12
|
7
|
50
|
111
|
|
Земельные
участки и объекты природопользования
|
12600
|
0
|
100
|
12500
|
99
|
|
Итого
|
90165
|
2428
|
2993
|
89600
|
99
|
Выбыло
в отчетном году основных средств на сумму 2993 тыс. руб.
Темп
роста стоимости основных средств в отчетном году составляет 99%, что больше
темпа роста выручки на 4%. Более высокие темпы роста у следующих основных
средств: машины и оборудование (158%), сооружения и передаточные устройства
(114%), транспортные средства (112%), многолетние насаждения (111%).
Высокие
темпы роста обусловлены высокими коэффициентами ввода и выбытия по данным
группам основных средств (табл. 11).
Таблица 11
Баланс движения основных средств, тыс.р.
|
Вид
средств
|
Коэффициент
ввода
|
Коэффициент
выбытия
|
|
Всего
|
0,027
|
0,033
|
|
Здания
|
0,005
|
0,030
|
|
Сооружения
и передаточные устройства
|
0,136
|
0,010
|
|
Машины
и оборудование
|
0,405
|
0,057
|
|
Транспортные
средства
|
0,136
|
0,033
|
|
Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
0,019
|
0,072
|
|
Многолетние
насаждения
|
0,240
|
0,156
|
|
Земельные
участки и объекты природопользования
|
0,000
|
0,008
|
Наибольший
коэффициент ввода приходится на машины и оборудования и составляет 0,405.
Наибольший коэффициент выбытия приходится на многолетние насаждения составляет
0,156.
Фондоотдача
в 2010
году составляет 1,98 руб. (табл.12)
Таблица 12
Уровень
эффективности использования основных средств
|
Показатель
|
2010 год
|
|
Среднегодовая
стоимость основных средств, тыс.р.
|
89883
|
|
Среднегодовая
стоимость основных средств активной части, тыс.р.
|
65214
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств, койко-дней
|
2,57
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств, руб.
|
2,15
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств активной части, койко-дней
|
3,54
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств активной части, руб.
|
2,96
|
Фондоотдача
в отчетном году в рублях отстает от фондоотдачи в койко-днях.
А
теперь проведем анализ основных средств по состоянию на конец года.
На
конец года наблюдается экономия использования основных средств на 331 тыс.р.
△ОСотн
= ОС1 – ОС0 * Jv
△ОСотн
= 90165 – 89600 * 1,01 = -331
Темп
роста объема оказанных услуг опережает темп роста основных средств (табл. 13)
Таблица 13
Динамика
стоимости основных средств по состоянию на конец года, тыс.р.
|
Вид
средств
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
Темп
роста
|
|
Всего
|
90165
|
89600
|
-565
|
99
|
|
Здания
|
47888
|
46700
|
-1188
|
98
|
|
Сооружения
и передаточные устройства
|
10180
|
11660
|
1480
|
115
|
|
Машины
и оборудование
|
246
|
390
|
144
|
158
|
|
Транспортные
средства
|
786
|
880
|
94
|
112
|
|
Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
18420
|
17420
|
-1000
|
95
|
|
Многолетние
насаждения
|
45
|
50
|
5
|
111
|
|
Земельные
участки и объекты природопользования
|
12600
|
12500
|
-100
|
99
|
На
конец 2010
года стоимость основных средств уменьшилась на 565 тыс.р.
Увеличилась
стоимость сооружений и передаточных устройств, машин и оборудования,
транспортных средств, многолетних насаждений, а стоимость зданий,
производственного и хозяйственного инвентаря, земельных участков уменьшилась.
Темп
роста сооружений и передаточных устройств, машин и оборудования, транспортных
средств, многолетних насаждений опережают общий темп роста основных средств на
16%, 59%, 13%, 12% соответственно.
Структура
основных средств по состоянию на конец года изменилась (табл. 14)
Таблица 14
Структура стоимости основных средств на
конец года, проц.
|
Вид
средств
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
|
Всего
|
100
|
100
|
Х
|
|
Здания
|
53,2
|
52,25
|
-0,9
|
|
Сооружения
и передаточные устройства
|
11,3
|
13
|
1,7
|
|
Машины
и оборудование
|
0,3
|
0,4
|
0,1
|
|
Транспортные
средства
|
0,9
|
0,9
|
0,0
|
|
Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
20,4
|
19,4
|
-1
|
|
Многолетние
насаждения
|
0,05
|
0,05
|
Х
|
|
Земельные
участки и объекты природопользования
|
13,85
|
14
|
0,2
|
Увеличился
удельный вес сооружений и передаточных устройств на 1,7%, машин и оборудования
на 0,1%, земельных участков и объектов природопользования на 0,2%. Сократилась
доля зданий и производственного и хозяйственного инвентаря.
Фондоотдача
уменьшилась на 0,1 руб. (табл. 15)
Таблица 15
Уровень эффективности использования
основных средств на конец года
|
Показатель
|
2009
|
2010
|
Изменение
|
Темп
роста
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств, койко-дней
|
2,54
|
2,58
|
0,04
|
102
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств, тыс. руб.
|
2,08
|
2,16
|
0,08
|
104
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств активной части, койко-дней
|
3,45
|
3,6
|
0,15
|
104
|
|
Среднегодовая
фондоотдача основных средств активной части, тыс. руб.
|
2,83
|
3,01
|
0,18
|
106
|
Фондоотдача в рублях опережает
фондоотдачу в койко-днях.
Факторный анализ основных средств
ФО = ,
где
ФО – фондоотдача
N-
объем оказанных услуг
Р – расценка
Ύ – доля основных средств
активной части
λ - стоимость основных
средств активной части
△ФО = -
△ФОN = -
=
–
=
3470,06-3433,83
= 35,88
△ФОР = -
=
–
=
3532,35-
3470,06 = 62,29
△ФОΎ = -
=
–
=
3630,47-3532,35
= 98,12
△ФОλ = -
=
–
=
3754,35-3630,47
= 123,88
△ФО =
35,88+62,29+98,12+123,88 = 320,17
Увеличение расценок,
объема оказанных услуг, стоимости основных средств активной части привело к
увеличению фондоотдачи на 320,17 тыс. руб.
Проведем
также SWOT-анализ
пансионата
в таблице 16.
Из
SWOT – анализа видно, что
компания обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые
позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу
внутреннего управления персоналом. В то же время неповоротливая организация
высшего менеджмента не позволяет гостинице оперативно реагировать на постоянно
изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг и в долгосрочной
перспективе это может привести к неблагоприятным последствиям для организации в
целом. В данной ситуации проведение исследований, касающихся выяснения
потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является
наиболее актуальным.
Таблица 16
SWOT-анализ
пансионата
|
ВОЗМОЖНОСТИ
1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к
увеличению спроса на рынке.
2. Включение компании в глобальную
сеть резервирования
|
УГРОЗЫ
1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней
среды.
2. Вход на рынок агрессивного сетевого
игрока (ов) и строительство им новой гостиницы
|
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
УГРОЗЫ
|
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Крайне привлекательное расположение
2. Номерной фонд отвечает международным требованиям
3. Устойчивые связи с туроператорами,
обеспечивающими въездной
туризм в городе.
4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции.
5. Широкая известность
6. Наличие большого опыта у высшего
менеджмента предприятия.
7. Возможность предоставления
комплексного экскурсионного обслуживания.
|
1. Расширение сети за счет аренды
2. Возможность полной смены сегмента
рынка
|
1. Ведение переговоров с
представителями глобальных сетей о различных формах сотрудничества (аренда).
2. Лоббирование в мэрии и прессе с
целью повышения входных барьеров для нового строительства
|
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Отсутствие собственной сети развлекательных заведений и
сети питания
2. Неудовлетворительное соотношение площади номерного фонда к общей площади пансионата,
вследствие чего возникает высокий уровень
постоянных затрат на 1 кв.м.
площади номерного фонда.
3. Неповоротливая организация
управления, неоперативность управления, неумение работать с постоянными
клиентами.
4.
Текучесть кадров, недостаток дипломированных специалистов.
|
1. Создание собственной сети кафе,
ресторанов по истечению сроков аренды
2. Повышение ставок аренды на нежилых
площадях гостиницы.
3. Наличие средств на изменение
репутации.
4. Возможность проведения внутренних
реформ управления
|
1. Усиление конкуренции со стороны
более оперативно приспосабливающихся к изменениям потребительских
предпочтений соперников.
|
Для
того, чтобы оценить деятельность предприятия нужно провести анализ
технико-экономических показателей по данным отчетности предприятия. Это
позволит сделать предварительный вывод о результатах работы предприятия.
В ходе выполнения работы была достигнута
ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении
сделаем несколько общих выводов по работе.
В наше время гостиничная индустрия
представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Все чаще мы
становимся свидетелями того, как открываются новый ресторан или гостиница.
Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения
потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через
некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса.
В гостиничном хозяйстве слово "сервис" означает систему мер,
обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные
бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти
запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество
услуг обслуживания гостей, – тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она
для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное
процветание гостиницы.
Важной
ответственной задачей для гостиниц является создание репутации предприятия
высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей
обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб гостиницы,
постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы
по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению
передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и
совершенствованию качества предоставляемых услуг.
В условиях сегодняшней конкуренции
предприятия индустрии гостеприимства, если они хотят выжить, не могут больше
опираться на традиционные неэффективные консервативные формы культуры
производства.
В
процессе выполнения курсовой работы проведен комплексный анализ хозяйственной
деятельности пансионата «Кировец».
Была
рассмотрена структура заселения в
пансионате «Кировец» за последние три года, проведен SWOT
– анализ, определен индекс потребительской удовлетворенности. Для выяснения
состояния дел в области анализа качества услуг на предприятии проанализирована
существующая система оценки качества уборки гостиничных помещений.
Основываясь
на результатах проведенного анализа курсовой работы сформулированы основные
недостатки предоставляемых пансионатом «Кировец» услуг
заселения,
выявлены их причины и рекомендованы следующие варианты их устранения:
·
Организация предоставления услуг платной
автостоянки;
·
Кондиционирование выходящих на солнечную
сторону номеров;
·
Тщательный отбор работников на ключевые
позиции обслуживания;
·
Организация предоставления качественных
телематических услуг.
В
качестве основного решения стоящей перед пансионатом проблемы
снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение
анализа качества предоставляемых гостиничных услуг с целью оперативного
реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной
перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг
более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою
очередь, повысит уровень наполняемости гостиницы и финансовые показатели работы
пансионата
«Кировец».
4.
Браймер Р.А. Основы управления в
индустрии гостеприимства / Пер. с англ. — М.: Аспект-Пресс, 2008.
– 254 с.
5.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2009. – 290 с.
6.
Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии
гостеприимства / М.: Academia, 2008.
– 185 с.
7.
Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина
Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. – М.: Финансы и статистика,
2009.
– 178 с.
8.
Исмаев Д.К. Международное гостиничное
хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 2008.
– 86 с.
9.
Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.
Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: ООО «Новое знание»,
2009.
– 180 с.
10.
Кобяк М.В. Рынок труда и Россия. // 5
звезд. – 2010. - №2. – С. 13
11.
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д.,
Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ.; 2-е европ. изд. — СПб.: Издательский
дом “Вильямс”, 2008. – 580 с.
12.
Кудимова М.В. Уважение к клиенту
начинается с уважения к себе.// 5 звезд. - 2003. - №6. – С. 14
13.
Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика
маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. – М.: Товарищ, 2004. – 286 с.
14.
Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика
проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС
ПЛЮС», 2009.–126
с.
15.
Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева/
Организация и управление гостиничным бизнесом - М.: Издательский дом «Альпина»,
2008.
– 212 с.
16.
Ляпина И.Ю. Организация и технология
гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат, 2009.
– 187 с.
17.
Питер P. Диксон. Управление маркетингом
/ Пер. с англ. — М.:ЗАО “Изд-во БИНОМ”, 2004. – 174 с.
18.
Под редакцией А.Д.Чудновского / Туризм и
гостиничное хозяйство – М.: ЭКМОС, 2009.
– 197 с.
19.
Чудновский А.Д. Гостиничный и
туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем».
Издательство ЭКМОС, 2008. – 168 с.
20.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и
практика: Учеб. пособие; 2-е изд., испр. и доп. — М.: Изд-во “ГНОМ-ПРЕСС”, 2009.
– 224 с.