Тема: ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ по менеджменту

• Вид работы:
  Курсовая работа (п) по теме: ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ по менеджменту
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  06.03.2012 20:20:51
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  
  
  

  5.     Стратегия и  техническая политика  предприятия. 3

  6.     Формирование стратегических целей и стратегии предприятия. 4

  8.     Стратегия и организационная  структура. 5

  9.     Стратегический потенциал организации. 6

  10.       Проектирование систем управления. 7

  Управленческие решения. 8

  3.     Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения. 8

  4.     Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив. 10

  ТЕОРИЯ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ... 11

  1. Кризис организаций: сущность, виды и основные причины возникновения. 11

  2. Банкротство как институт рыночного хозяйства и его реализация в странах с развитой рыночной экономикой. 12

  3. Механизмы антикризисного управления. 13

  4. Государственное регулирование кризисных ситуаций. 14

  5. Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации. 15

  6. Разработка стратегии по выводу организации неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса  16

  7. Арбитражный управляющий: типы, права и обязанности. 17

  8. Саморегулируемая организация арбитражных управляющих: принципы деятельности, функции, особенности функционирования в РФ. 18

  9. Формирование антикризисной маркетинговой стратегии. 19

  10. Финансовая политика неплатежеспособного предприятия. 20

  11. Антикризисная инвестиционная политика. 21

  12. Банкротство как метод структурной реорганизации экономики. 22

  13. Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организации. 23

  14. Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления. 24

  15. Управление рисками. 25

  Финансовый менеджмент. 26

  1. Финансовый менеджмент: цель, задачи, структура. 26

  2. Роль и функции финансового менеджера. 27

  3. Управление оборотными активами. 28

  4. Управление денежными средствами и их эквивалентами. 29

  5. Анализ и управление дебиторской и кредиторской задолженностью.. 30

  
  

  5.       Стратегия и  техническая политика  предприятия

  Техническая политика предприятия - это генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством предприятия в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

  К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики предприятия относятся:

  - проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработка стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;

  - разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;

  - проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;

  - организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;

  - производство и реализация новых товаров фирмы.

  План технического развития разрабатывается по следующим направлениям:

  - создание, освоение производства и модернизация выпускаемой продукции;

  - внедрение прогрессивных технологических процессов;

  - комплексная автоматизация и механизация производственных процессов;

  - совершенствование системы управления, планирования и организации производства;

  - повышение эффективности использования материальных и топливных ресурсов;

  - обновление и модернизация основных фондов;

  - совершенствование кооперации и разделения труда, организации и обслуживания рабочих мест, внедрение передовых приемов и методов труда;

  - научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

  Также в технической политике немаловажным фактором считается и ресурсосбережение. Методы ресурсосбережения - это конкретные технологические процессы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.

  В настоящее время залогом выживаемости предприятия и основой его стабильного положения на рынке служит его экономическая устойчивость.

  Экономическая устойчивость - это способность системы (предприятия, организации) сохранять определенный (заранее заданный) уровень достижения целей в условиях динамических трансформаций в бизнес - среде.

  Однако в последнее время становится все более очевидным, что устойчивое экономическое развитие и страны, и ее регионов достижимо только при экономической устойчивости таких их структурных элементов, как отрасли, предприятия и организации. Экономическая устойчивость каждого отдельного предприятия позволяет всей хозяйственной системе страны не только сохранить ее потенциал, но и обеспечить ее качественный подъем и выход на международные рынки с новыми конкурентоспособными товарами.

  6.       Формирование стратегических целей и стратегии предприятия

  Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует лавные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

  Это своего рода "нить времени", связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию. "Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, чего организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".

  Известный американский специалист в области менеджмента М.Портер отмечает, что сущность стратегии заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выбора видов деятельности, которые отличны от конкурентов (либо выполняются другими способами). Иначе в основе управления будет лежать операционная эффективность, которая означает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем у конкурентов.

  Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — целевых стратегических нормативах.

  В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

  · среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

  · минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;

  · коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;

  · соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;

  · минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;

  · минимальный уровень самофинансирования инвестиций;

  · предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

  Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешнюю и внутреннюю синхронизацию во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

  
  

  8.       Стратегия и организационная  структура

  Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют Отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования (отделы, группы и др.).

  Опыт показывает, что формируется три типа подразделений стратегического планирования:

  1) сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;

  2) центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и других подразделений организации;

  3) децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагаются на руководителей стратегических хозяйственных подразделений.

  Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом, традициями планирования и т. п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации в целом или отдельного СХП.

  На выбор организационной структуры влияют различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация персонала, ценности, которых придерживаются руководители и сотрудники организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

  Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т. п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др.

  Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения.

  Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

  
  

  9.       Стратегический потенциал организации

  Стратегический потенциал (СП) организации – это соответствие и достаточность стратегических возможностей организации для разработки и реализации стратегии, укрепляющей ее конкурентную позицию.

  В широком смысле стратегическую возможность можно определить как соответствие и пригодность ресурсов, а также ключевых компетенций для ее существования и роста. Как видно из этого определения, основными компонентами стратегических возможностей являются ресурсы и ключевые компетенции, где ресурсы представляют собой материальные и нематериальные активы организации, а компетенции, являющиеся надстройкой над ресурсами, представляют деятельность и процессы, с помощью которых организация эти ресурсы использует.

  Стратегические возможности организации условно можно разделить на два основных вида: пороговые возможности и возможности для конкурентного преимущества. Каждый характеризуется своим типом ресурсов  и компетенций.

  Пороговые возможности организации являются объектом пристального изучения только на начальном этапе управления, поскольку это именно те возможности, которые минимально необходимы для существования организации на рынке и ее способности к конкуренции во внешней среде. Соответственно ресурсы и компетенции на этом уровне характеризуются такими же минимально необходимыми требованиями. Управление возможностями в данной ситуации для организации будет сводиться к поддержанию этого минимального уровня и отслеживанию динамики внутренней и внешней среды организации, которая может повлиять на требуемый минимальный уровень, как правило, повышая его.

  Наиболее интересным для теории и практики стратегического менеджмента является управление вторым видом стратегических возможностей, а именно возможностями, которые позволяют организации любой сферы деятельности стать лидером в своей отрасли. Здесь важен тот факт, что такие возможности далеко не всегда имеются у организации, в отличие от первого описанного вида стратегических возможностей, наличие которых объясняется фактом существования самой организации и соответственного наличия у нее минималь­ных ресурсов. Для второго вида стратегических возможностей необходимы уникальные ресурсы и ключевые компетенции.

  Уникальные ресурсы – это, как правило, те ресурсы, которые либо единичны, либо очень редки на рынке или в данной конкретной области, где происходит конкуренция. Уникальность здесь выступает не свойством самих ресурсов, а именно качеством и характеристикой ресурсов, которые есть у данной организации. Возможно, ресурс не является редким или уникальным сам по себе, но только данная организация им владеет в настоящее время, и другим ее конкурентам невозможно его скопировать или заполучить.

  Второй важный показатель, с которым сталкивается менеджер при выявлении возможностей для конкурентного преимущества – это ключевая компетенция, представляющая собой деятельность и процессы, с помощью которых организация использует ресурсы для достижения конкурентного преимущества, причем другим организациям невозможно скопировать или получить эти деятельности, точно также, какие уникальные ресурсы.

  Несмотря на кажущуюся доступность и универсальность такой методики, как стратегический потенциал, организации сталкива­ются с большими проблемами в части его поиска и выявления, особенно когда возникает необходимость определять для себя ресурсы и компетенции второго уровня или работать над их созданием. Несомненно, данная практика потребует от менеджмента значительного искусства и грамотного подхода к стратегическому планированию и управлению.

  
  

  10.     Проектирование систем управления

  Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

  С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

  На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом, реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования.

  На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.

  Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней.

  Следовательно, на четвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

  На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры.

  На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

  Три последующих этапа — седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом. Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

  УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

  3.       Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

  Модель – условный образ объекта управления.

  Применение моделирования в экономике и управлении обусловлено, с одной стороны – невозможностью или неприемлемой стоимостью проведения экспериментов экономического характера, и, с другой – неповторимостью условий развития проблемных ситуаций в экономическом, политическом, социальном и других аспектах в различные моменты и периоды времени.

  Модель должна соответствовать следующим требованиям: 1) адекватность структуре и свойствам объекта управления; 2) соответствие модели системе ценностей и предпочтений лица, принимающего решение, степени владения лица, принимающего решение, навыками работы с современными технологиями управления; 3) соответствие особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей; 4) соответствии требованиям решаемой управленческой задачи.

  Процесс моделирования целесообразно осуществлять в три этапа. На первом этапе анализируются теоретические закономерности, свойственные изучаемому явлению или процессу, и эмпирические данные о его структуре и особенностях. На втором этапе определяются методы, с помощью которых может быть решена управленческая задача. Вторым шагом на данном этапе является выбор наиболее рационального математического метода решения управленческой задачи. На третьем этапе осуществляется всесторонний анализ результатов, полученных при изучении экономического явления, оценивается соответствие экономико-математической модели реальным экономическим условиям и производится ее корректировка. На основе скорректированной модели решение управленческой задачи повторяется.

  Мультипликативные факторные модели. Их предназначение состоит в выработке характеристики влияния основных факторов на развитие ситуации принятия управленческого решения. Дескриптивные модели. Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления. Нормативные модели. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании. Индуктивные модели. Их особенностью является разработка модели на основе обобщения результатов наблюдений по единичным частным фактам, считающимся важными для процесса принятия решения. Дедуктивные модели. Данный вид моделей основан на упрощенной системе гипотетических ситуаций. Модель формируется посредством перехода от абстрактной управленческой ситуации к ее конкретному проявлению. Проблемно-ориентированные модели. Основной задачей при формировании модели является адаптация новых методов моделирования к конкретным управленческим процессам и ситуациям. Модели решения. Этот вид моделей разрабатывается с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, использования современных управленческих технологий. Областью их применения является решение важнейших управленческих задач.

  Одно-целевые модели. Они применяются при наличии одной четко определенной цели. При этом цель может быть как простой, так и комплексной, агрегированной из нескольких простых по структуре целей. Многоцелевые модели. Ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.  Однопериодные модели. При их формировании исходят из того, что совокупность оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия управленческих решений в целом за весь период решения управленческой проблемы так же дает оптимальное решение. Однако, следует учитывать, что выигрыш на отдельном этапе не всегда приводит к выигрышу за весь период принятия решений. Многопериодные модели. Данные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

  Стохастические модели. В этих моделях присутствует элемент неопределенности, учитывается возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации. Детерминированные модели. Их особенность состоит в однозначной определенности всех факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации принятия решения, в момент их принятия. Являясь упрощенными моделями, они не позволяют достаточно полно учитывать элемент неопределенности. В то же время, с их помощью могут быть учтены многие дополнительные факторы, недоступные стохастическим моделям. При выборе той или иной модели принятия управленческих решений следует учитывать, что ни одна модель не может учесть все факторы внешней и внутренней среды организации, оказывающие влияние на формирование и развитие проблемной ситуации. Одним из существенных факторов внутренней среды организации является сложившаяся в ней практика разработки и принятия управленческих решений.

  Организация и алгоритм процесса разработки управленческого решения.

  В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для любой организации, где бы он ни осуществлялся, какая бы модель проблемной ситуации и вид управленческого решения не использовались при этом. Это алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

  Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

  Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий.

  Третий этап –принятия решения ­ состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий.

  Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения. Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.

  Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия.

  4.       Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив

  Отдельные авторы делят все факторы (элементы) внешней среды на две группы: прямого воздействия и косвенного воздействия. В первую группу включаются потребители, конкуренты, поставщики, правительственные институты, посредники, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Во вторую группу - общее состояние экономики, социально-культурные, политические, национальные и некоторые другие факторы.

  Рис. 1  Предприятие как открытая система

  Каждый из факторов может представлять в разное время для одного предприятия либо для разных предприятий в одно время или угрозу или новую возможность. Поэтому состояние внешней среды должно постоянно анализироваться, а результаты анализа - использоваться при выборе альтернатив решения проблем.

  В составе конкурентных факторов внешней среды следует учитывать будущие цели конкурентов, оценивать их текущую стратегию, перспективность положения в отрасли, изучать сильные и слабые стороны. Полезна информация о степени удовлетворенности конкурента своим текущим состоянием, его уязвимость, намерения относительно используемой стратегии. Следует иметь в виду, что конкурентная борьба не ограничивается завоеванием рынка сбыта и покупателей. Она включает и борьбу за сырьевые рынки, капитал, кадры, научно-технические нововведения. В последние десятилетия имеются факты не только резкого противостояния конкурентов, но и их взаимодействия на рынке. Рыночные факторы проявляются в изменениях жизненного цикла товаров и услуг, уровня конкуренции, ценовом механизме, рекламных компаниях, распределении доходов населения, демографической ситуации. Умелое использование влияния данных факторов позволяет избежать нежелательных явлений, а порой и добиться процветания. Изучение международных факторов необходимо, так как с ними связаны потенциальные перемены и на внутреннем рынке. В частности, целесообразно оценивать принятие политических решений в странах-партнерах, изменение валютного курса, появление новых сырьевых источников в странах-инвесторах. Учет этих и других факторов данной группы дает возможность своевременно принимать решения во избежание нежелательных последствий для деятельности предприятия. В целом изучение и анализ факторов внешней среды позволяет составить картину того, на каком качественном уровне находится предприятие относительно конкурентов, что оно в состоянии достигнуть и что для этого необходимо сделать. А самое важное - своевременное выявление внешних факторов и определение интенсивности их влияния дает выигрыш во времени, в худшем случае - для принятия «профилактических» мер по устранению, предупреждению или ослаблению нежелательных воздействий (угроз), в лучшем - для эффективного использования представившихся возможностей.

  
  

  ТЕОРИЯ АНТИКРИЗИСНОГО  УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

  1. Кризис организаций: сущность, виды и основные причины возникновения

  Кризис - это крайнее обострение внутрипроизводственных и со­циально-экономических отношений, а также отношений органи­зации с внешнеэкономической средой. Кризисные ситуации могут возникать любой стадии деятельности организации как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п. Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере. Кризисные ситуации, прежде всего, выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.

  Рассматривая различные виды кризисов организаций, исследователи больше всего уделяют внимание финансовому кризису организаций. Финансы, финансовые потоки - это как кровь (как носитель кислорода во все участки тела) у живого организма, обеспечивающая жизнедеятельность всех органов.

  В странах с развитой рыночной экономикой организации при признании их неплатежеспособными попадают в «черный список». Реестр неплатежеспособных организаций и их собственников со всеми вытекающими последствиями: падением репутации, потерей партнеров, невозможностью получать кредиты и отсрочки по оплате поставок и т. д. С недоверием также относятся и к собственникам этих организаций, которые начинают новый бизнес.

  Применительно к организации причины кризисов и сами кризисы можно классифициро­вать следующим образом:

  · технологический (производственный), при возникновении которого устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную, конкурентоспособную продукцию­, что приводит организацию к финансовым потерям;

  · социальный (социально-управленческий), возникает в результате появления между работниками или их группами конфликтов, в том числе между рабочими и администрацией, управленческих конфликтов в аппарате управления и т. п. Указанные конфликты ведут к принятию неэффективных решений и к потерям времени на самом производстве;

  · финансовый, возникающий в результате нерационального использования собственного капитала и заемных средств, не эффективного использования полученной прибыли, что влечет за собой опять же финансовые проблемы организации;

  · организационный - возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, прав, полномочий и ответственности между уровнями управления, подразделениями аппарата и внутри между исполнителями;

  · информационный, являющийся следствием ситуации, в которой получаемая информация не отражает изменений, происходящих на рынке, недостаточно достоверно отражает положение дел в самой организации. Все это вызывает возникновение и увеличение различных видов потерь;

  · кризис взаимодействия между собственниками организации или с властью, противоречия в их интересах, что не позволяет проводить эффективную политику и в результате приносит существенные потери организации.

  В конечном итоге эти кризисы, как правило, отражаются на финансах организации и между собой достаточно тесно связаны.

  
  

  2. Банкротство как институт рыночного хозяйства и его реализация в странах с развитой рыночной экономикой

  Как показывает практика большинства стран с развитой рыночной экономикой (США, Канада, Великобритания, Австралия, Швеция, Нидерланды и др.), одним из ключевых элементов современной системы экономической несостоятельности является наличие специального государственного органа (ведомства) с конкретными обязанностями по вопросам банкротства.

  В правомочиях этого органа - контроль действия законодательства и подготовка соответствующих рекомендаций правительству относительно действий последнего в данной области. Другими ключевыми элементами системы несостоятельности являются законодательство, институт специалистов, судебная система и понимание необходимости банкротства в обществе.

  Можно выделить несколько часто встречающихся функций и полномочий государственных органов по банкротству в зарубежных странах:

  - разработка законодательства по банкротству и выступление в этой сфере с законодательной инициативой;

  - сбор, анализ и представление правительству статистической информации по делам о несостоятельности;

  - сбор и анализ результатов осуществления и последствий различных решений по делам о банкротстве;

  - выработка рекомендаций правительству относительно государственной политики в сфере несостоятельности;

  - организация системы подготовки, оценки профессионального уровня и лицензирования специалистов по банкротству;

  - разработка и обеспечение утверждения шкалы и правил вознаграждения арбитражных управляющих;

  - организация контроля таких аспектов деятельности арбитражных управляющих, как: соблюдение профессионально-этического кодекса; отчетность по выявленным активам; соответствующее и своевременное инвестирование денежных поступлений; соответствующее распределение средств от реализации активов; правильное признание исков; сохранение или аннулирование бухгалтерской отчетности, утверждаемые судом; получение вознаграждения строго в соответствии с утвержденной шкалой и правилами его одобрения;

  - консультирование судей, юристов и специалистов по банкротству;

  - осуществление функций конкурсного управляющего в случае ликвидации предприятий с малыми активами;

  - обеспечение выплат задолженностей по зарплате и выходным пособиям сотрудникам несостоятельных предприятий в случае нехватки конкурсной массы;

  - контроль и обеспечение адекватности информации о предприятиях- должниках, представляемой судам;

  - контроль качества управления несостоятельными предприятиями, выявление случаев недобросовестного или некомпетентного управления, принятие мер по дисквалификации недобросовестных директоров;

  - защита интересов общества путем выявления серьезных нарушений в управлении предприятиями (например, подлога с инвестиционными средствами, манипуляций с акциями на бирже, незаконном отчуждении активов, ведении аморального или бесчестного бизнеса) и вмешательства в дела таких предприятий вплоть до возбуждения в судах дел об их банкротстве.

  3. Механизмы антикризисного управления

  Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

  К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

  1) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

  2) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

  3) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

  4) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

  5) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

  6) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

  7) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

  Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): 1. Диагностика финансового состояния. 2. Оценка бизнеса предприятия. 3. Маркетинг. 4. Организационно-производственный менеджмент. 5. Управление персоналом. 6. Финансовый менеджмент. 7. Антикризисная инвестиционная политика. 8. Антикризисное бизнес-планирование. 9. Организация ликвидации предприятия.

  К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

  Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.

  Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при помощи организационных и экономических мероприятий. Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

  Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

  4. Государственное регулирование кризисных ситуаций

  Спады и подъемы, финансовый крах и возрождение - непременные спутники экономики промышленно развитых стран. В эпицентре этих компонентов экономического развития находятся предприятия и домохозяйства, образующие фундамент жизнедеятельности общества.

  Предприятие с позиции менеджмента - объект управления, в котором осуществляются технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные операции. С позиции акционера деятельность предприятия связана прежде всего с движением денег. Для государства предприятие - это микроэкономический потенциал страны. Через домохозяйства реализуются социальные цели общественного производства. Особенно это относится к той части семейного потребления, которая идет на воспитание нового поколения.

  Общими для предприятия и для домохозяйства выступает стремление к устойчивому развитию, уменьшению бедности, получению лучшего образования, более высокому уровню питания и здравоохранения, чистой окружающей среде, большему равенству возможностей и свободы личности, более богатой культурной жизни.

  В этой связи, естественно, возникают вопросы о том, можно ли предсказать экономическое будущее, как спасти предприятие или домохозяйство от краха, какова при этом роль государства, из чего складывается механизм государственного регулирования и др.

  В условиях рыночной экономики главное внимание собственников и менеджмента обращено к оптимизации решаемых ими задач. Так, предприятия стремятся к максимизации прибыли, а домохозяйства - к более выгодному использованию своего дохода. Однако задача оптимизации может быть не только невыполненной, но и может возникнуть ситуация разорения домашнего хозяйства, краха предприятия, банкротства целых отраслей и даже гибель природы.

  Каждое из этих явлений может происходить как по отдельности, так и во взаимосвязи. Разорение домашнего хозяйства может произойти из-за отсутствия денежных средств для оплаты расходов по его ведению и воспроизводству. Крах предприятий вызывается среди прочего тем, что после вычета всех расходов прибыль оказывается равной нулю или менее того. Разрушение культуры и образования происходит из-за отсутствия у государства средств на эти цели. Следствие подобных явлений - обострение социальной обстановки.

  Итак, что же может служить причиной нарушения равновесия хозяйствующего субъекта в условиях рынка? Ответ на этот вопрос состоит в следующем: во-первых, наличие монополии; во-вторых, вмешательство государства; в-третьих, инфляция и, наконец, внешние факторы. Нарушение равновесия приводит к кризису -- явлению, по своей сути представляющему некий предел и обострение противоречий внутри прежнего способа регуляции.

  Выявить и обозначить причины подъема производства, колебаний конъюнктуры, стагнации и нестабильности - такова цель исследовательской деятельности менеджера, государственного аппарата управления. Это главное условие для выработки и осуществления мер по государственному регулированию кризисных ситуаций.

  Само  понятие «регулирование»применялось больше для обозначения государственной экономической политики. Например, государственное регулирование заработной платы выражалось в утверждении тарифных ставок и должностных окладов работникам, введении тех или иных систем оплаты труда. В принципе, централизованное планирование и управление было не чем иным, как формой государственного регулирования при осуществлении социально-экономической политики КПСС. Но государственное регулирование в директивно-плановой экономике и государственное регулирование в рыночной экономике как понятия имеют различия.

  5. Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации

  Антикризисное управление – это такой вид управления, при котором развиты механизмы предвидения и мониторинга кризиса, анализа его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для будущего более устойчивого развития.

  Возможность антикризисного менеджмента связано с искусством выхода из критических ситуаций, деятельностью человека, который может искать и выбирать оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций, мобилизовываться на выход из наиболее тяжелых и опасных ситуаций, использовать прошлый тысячелетний опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к проблемным ситуациям. Также возможность антикризисного управления определяется знанием циклического характера развития социально-экономических систем, что позволяет предвидеть кризисные ситуации, готовиться к ним. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

  Все проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам. Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

  Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансовоэкономического характера. Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений. Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

  Но система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным системам управления; склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация управления; повышение интеграции.

  Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем: мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

  Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться: мотивирование, ориентированное на антикризисные меры; поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов; интеграции по ценностям профессионализма; развитие инициативы в решении проблем развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

  Стиль антикризисного управления должен характеризоваться: профессиональным доверием, целеустремленностью, антибюрократичностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

  
  

  6. Разработка стратегии по выводу организации неплатежеспособного предприятия из состояния кризиса

  Кризис в организации - это периодическое явление, время от времени возникающее на любом, даже самом успешном предприятии, а следовательно управление в условиях кризиса является неотъемлемой составляющей деятельности любого руководителя.

  Антикризисное управление неплатежеспособным предприятием имеет одну существенную особенность: в условиях неплатежеспособности кредиторы могут возбудить юридические процедуры банкротства. Процесс банкротства проходит по решению и под наблюдением суда, задачей которого является восстановление платежеспособности предприятия и обеспечение равных прав кредиторов на возврат своих средств. Законом предусмотрено пять процедур банкротства: досудебная санация, наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление и конкурсное производство. Если досудебная санация проводится должником и его собственниками самостоятельно, то остальные процедуры проводятся под наблюдением суда, комитета кредиторов и с участием специально назначаемого арбитражного управляющего. В процедурах внешнего управления и конкурсного производства, руководство предприятия-должника практически полностью отстраняется, кредиторы фактически производят реализацию и раздел имущества должника, а значит вероятность восстановления его платежеспособности очень низка. Поэтому все усилия менеджмента должника должны быть направлены на восстановление платежеспособности в период наблюдения, а если этого добиться не удается – на введение процедуры финансового оздоровления. Самым оптимальным способом восстановления платежеспособности является заключение мирового соглашения с кредиторами. В мировом соглашении кредиторы могут пойти на уступки и согласиться на списание части долга с целью скорейшего получения хотя бы части средств. Мировое соглашение может быть заключено на любой стадии банкротства и должно быть одобрено судом. Непосредственно восстановление платежеспособности предприятия всегда основано на трех составляющих: ликвидация неэффективных подразделений с распродажей их активов, оптимизация расходов и активов в остальных подразделениях, а также осуществление инвестиций в перспективные проекты.

  Достоверно оценить риски по каждому отдельному проекту невозможно, однако необходимо отслеживать и предупреждать возможные риски и использовать различные методы их снижения. Удобным методом ограничения рисков отдельного направления является его выделение в самостоятельное ООО или ОАО, путем чего происходит лимитирование возможных потерь размером уставного капитала. Также следует использовать различные формы резервирования, страхования, хеджирования и диверсификации рисков. В то же время следует понимать, что риск является неотъемлемой чертой любого бизнеса, и предприятию не следует чрезмерно избегать рисков, лежащих в сфере его основной компетенции. Для отбора наиболее эффективных и перспективных проектов предприятию следует провести их экономический анализ и рассчитать показатель внутренней нормы рентабельности по каждому из них. Этот показатель является основным критерием для выбора того или иного проекта. Отсев неэффективных проектов основывается на сравнении нормы рентабельности с показателем стоимости капитала. Предложенная методика разработки тактики и стратегии проведения антикризисных мероприятий представляется простым и надежным средством принятия решений в антикризисном управлении. Методика рассматривает только общие вопросы управления, специальные же действия, такие, как разработка судебной позиции, повышение эффективности отдельных направлений, способы и механизмы привлечения инвестиций, управление персоналом в антикризисном управлении, лежат в сфере компетенции специалистов по отдельным направлениям.

  7. Арбитражный управляющий: типы, права и обязанности

  Арбитражный управляющий в своей деятельности обязан руководствоваться законодательством Российской Федерации.

  Арбитражный управляющий в своей деятельности обязан соблюдать правила профессиональной деятельности арбитражного управляющего, утвержденные саморегулируемой организацией, членом которой он является.

  Арбитражный управляющий вправе быть членом только одной саморегулируемой организации арбитражных управляющих.

  Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом, имеет право:

  - созывать собрание кредиторов;

  - созывать комитет кредиторов;

  - обращаться в арбитражный суд с заявлениями и ходатайствами в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

  - получать вознаграждение в размерах и в порядке, которые установлены настоящим Федеральным законом;

  - привлекать для обеспечения осуществления своих полномочий на договорной основе иных лиц с оплатой их деятельности за счет средств должника, если иное не установлено настоящим Федеральным законом, собранием кредиторов или соглашением кредиторов;

  - подать в арбитражный суд заявление о досрочном прекращении исполнения своих обязанностей.

  Арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом, обязан:

  - принимать меры по защите имущества должника;

  - анализировать финансовое состояние должника;

  - анализировать финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятельность должника, его положение на товарных и иных рынках;

  - вести реестр требований кредиторов, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

  - предоставлять реестр требований кредиторов лицам, требующим проведения общего собрания кредиторов, в течение трех дней с даты поступления требования в случаях, предусмотренных настоящим Федеральным законом;

  - возмещать убытки должнику, кредиторам, третьим лицам в случае причинения им убытков при исполнении возложенных на него обязанностей с даты вступления в законную силу судебного акта о возмещении таких убытков;

  - выявлять признаки преднамеренного и фиктивного банкротства, а также обстоятельства, ответственность за которые предусмотрена пунктами 3 и 4 статьи 10 настоящего Федерального закона;

  - осуществлять иные установленные настоящим Федеральным законом функции.

  В случае, если иное не установлено настоящим Федеральным законом, арбитражный управляющий обязан сохранять конфиденциальность сведений, охраняемых федеральным законом (в том числе сведений, составляющих служебную и коммерческую тайну) и ставших ему известными в связи с исполнением обязанностей арбитражного управляющего.

  При проведении процедур банкротства арбитражный управляющий, утвержденный арбитражным судом, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах должника, кредиторов и общества. Полномочия утвержденного арбитражным судом арбитражного управляющего, возложенные лично на него в соответствии с настоящим Федеральным законом, не могут быть переданы иным лицам.

  8. Саморегулируемая организация арбитражных управляющих: принципы деятельности, функции, особенности функционирования в РФ

  Саморегулируемая организация арбитражных управляющих (СРО АУ) является неотъемлемым элементом института несостоятельности в современной российской экономике. Под ней понимается негосударственная некоммерческая организация, образованная для обеспечения, регулирования и контролирования профессиональной деятельности арбитражных управляющих и включенная в единый государственный реестр. В результате введения СРО АУ отменено лицензирование деятельности арбитражного управляющего - его заменяет обязательное членство в одной из саморегулируемых организаций. В настоящее время в России действуют 38 СРО АУ, объединяющих почти 6400 арбитражных управляющих.

  СРО АУ обеспечивает соблюдение своими членами российского законодательства, правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего; информационную открытость их деятельности и процедур банкротства. СРО АУ оказывает информационную, юридическую и другую помощь арбитражным управляющим в осуществлении профессиональной деятельности; содействует повышению уровня их профессиональной подготовки; защищает права и законные интересы, обеспечивает взаимодействие между арбитражными управляющими и органами государственной, исполнительной и судебной власти на всех уровнях и т.д. СРО АУ имеет право применять в отношении арбитражных управляющих меры дисциплинарной ответственности, в том числе исключение из членов своей организации.

  Выполняя указанные функции, СРО АУ оказывает существенное воздействие на развитие института несостоятельности, реализацию российских экономических реформ. Это ставит анализ проблем, связанных с СРО АУ как объектом управления в условиях современной экономики России, в ряд наиболее актуальных.

  СОАУ осуществляет следующие функции:

  - обеспечение соблюдения членами организации законодательства Российской Федерации и правил профессиональной деятельности арбитражного управляющего;

  - защита прав и законных интересов членов организации;

  - обеспечение информационной открытости деятельности арбитражных управляющих, процедур банкротства;

  - содействие повышению уровня профессиональной подготовки членов организации;

  - иные предусмотренные ее уставом и не противоречащие законодательству функции.

  Арбитражный  управляющий осуществляет свою профессиональную деятельность, основываясь на принципах независимости и объективности, добросовестности и разумности. Он действует в интересах должника, кредиторов и общества, соблюдает объективность и беспристрастность по отношению ко всем лицам, участвующим в деле о банкротстве. Арбитражный управляющий объективно рассматривает все возникающие ситуации и реальные факты, не допускает, чтобы личная предвзятость, предрассудки либо давление со стороны могли сказаться на объективности его заключений, решений и действий.

  9. Формирование антикризисной маркетинговой стратегии

  В рамках антикризисного управления весьма важным представляется осуществление проблемным предприятием эффективной маркетинговой стратегии. Поведение такого предприятия, как хозяйствующего субъекта, в условиях кризисной ситуации и агрессивной внешней среды является динамично изменяющимся. При этом даже незначительное управляющее воздействие может привести к изменению траектории его развития и перевести в новую стадию: либо экономического оздоровления, либо финансового краха (банкротства).

  В формировании антикризисного механизма взаимодействия кризисного предприятия с внешней средой особую роль играет маркетинговая стратегия, призванная оптимально увязывать интересы предприятия-должника с изменениями внешней рыночной среды его функционирования и оперативно реагирующая на эти изменения и их императивы. Она реализуется в используемых маркетинговых технологиях: приведение объема производства, ассортимента, цен изделий в соответствие с рыночными сигналами, сертификация технологий и качества продукта и его позиционирование, селективно-посегментная дифференциация товаров, снижение трансакционных издержек за счет прямой контрактации отношений с поставщиками и др.

  Основным этапом разработки антикризисной маркетинговой стратегии является оценка потенциальной емкости рынка кризисного предприятия. Емкость рынка зависит от многих факторов: наличия в регионе предприятий – конкурентов, производящих подобную продукцию, спроса на продукцию, качества производимых товаров, платежеспособного спроса населения и т.д.

  Размер кризисного предприятия определяется территорией, на которой сбывается его продукция. Важная составляющая маркетинговой антикризисной стратегии – ценовая политика. При формировании такой политики важны как цены уже вложившиеся на этом рынке на данную продукцию, так и предлагаемые цены. Наиболее рационально прогнозировать динамику цен продукции предприятия с учетом уровня издержек, объемов продаж продукции, типа рынка.

  Второй этап анализа рынка – оценка потенциальной выручки от продаж, то есть той доли рынка, которую кризисное предприятие надеется освоить, и соответственно то максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать с учетом объемов производства предприятия.

  В итоге такого анализа, который по существу является целевым маркетинговым исследованием, можно, пусть даже ориентировочно, но рассчитать перспективы кризисного предприятия. Естественно, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый же месяц работы.

  Третий этап реальной оценки рынка – прогноз объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить максимально возможный объем реализации при имеющихся условиях деятельности предприятия, возможных затратах на рекламу, при том уровне цен, который предприятие намерено установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, что особенно важно для оценки возможностей погашения задолженностей предприятия.

  Таким образом, маркетинговая стратегия является важной составляющей системы антикризисных мер по преодолению  несостоятельности предприятия – должника. Механизм ее реализации включает следующие методы и приемы, инструменты и технологии: регулирование объемов производства в соответствии с емкостью рыночной «ниши», селективную (посегментную) дифференциацию товара, сертификацию качества и рыночное позиционирование предлагаемых на рынок товаров, снижение издержек за счет исключения посредников, организацию прямых контрактов с поставщиками, реализацию методики функционально-стоимостного анализа и др.

  10. Финансовая политика неплатежеспособного предприятия

  Эффективным методом борьбы с кризисом является процесс проведения финансового оздоровления. Термин «финансовое оздоровление» Закон о банкротстве Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве) от 26.10.2002 № 127-ФЗ. С.5. определяет как процедуру банкротства, применяемую к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности. Но это отнюдь не единственное определение, к финансовому оздоровлению можно подходить и с позиции управления финансами предприятия. Исходя из сущности финансов предприятий содержание понятия «финансовое оздоровление предприятия» А.И. Гончаров понимает «как систему форм, моделей и методов приведения финансовых обязательств и требований хозяйствующего субъекта в состояние, которое позволяет своевременно и в полном объеме исполнять денежные обязательства и платежи, обеспечивать надлежащий оборот потоков финансовых ресурсов, исключающий их дисбаланс и проявление признаков неплатежеспособности».

  С позиции антикризисного управления, наиболее адекватного данному проекту, «финансовое оздоровление» - совокупность процедур, осуществляемых на добровольных началах организацией-должником и ее кредиторами для урегулирования отношений из-за неисполнения предприятием своих обязательств. Антикризисное управление предприятиями и банками, используют термины «финансовое оздоровление» и «реструктуризация» как синонимы, что совершенно справедливо, если учитывать, что цель реструктурирования неплатежеспособного предприятия - восстановление его платежеспособности и финансовой устойчивости как необходимых условий повышения эффективности и конкурентоспособности.

  Программа финансового оздоровления - стабилизирующая программа, ее задача - стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности. Существенное отличие от программы развития предприятия заключается в том, что выход из кризиса обычно невозможен в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организацией управления производством и сбытом продукции, а также довольно экстремальное условие - острая и хроническая нехватка финансовых ресурсов.

  Признаками оздоровления предприятия являются восстановление платежеспособности, увеличение чистых денежных потоков, а также рост заработной платы работников, налоговых выплат и капитализации, но не прибыль, так как это расчетный, управляемый показатель, в российских условиях им достаточно легко манипулировать.

  Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления.

  Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации в два этапа:

  · оперативной, включающей меры, дающие быстрые результаты, направленные на наиболее отзывчивые к корректировке участки работы;

  · стратегической, предполагающей глубинные преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при изменении условий.

  
  

  11. Антикризисная инвестиционная политика

  Инвестиции - это размещение капитала, денежных средств в целях получения доходов в будущем периоде. Инвестиционная политика определяет общие направления инвестиционной деятельности предприятия.

  Инвестиционная стратегия - это система мер, план действий в области инвестиционной деятельности. Государственная инвестиционная стратегия осуществляется по таким направлениям:

  - обеспечение политической и социально-экономической стабильности в обществе;

  - развитие законодательной базы, обеспечивающей инвестиционный процесс, включая бюджетное, налоговое законодательство, законодательство о банкротстве;

  - обеспечение устойчивости национальной валюты;

  - поддержание инфляции на приемлемом уровне;

  - создание условий для прекращения утечки капитала из страны.

  Основные этапы управления инвестиционным процессом сводятся к следующему:

  - должны быть четко определены цели инвестирования;

  - необходимо выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными целями;

  - выявить реальные источники инвестиций;

  - подобрать для осуществления инвестиционные проекты и решения, дающие наиболее быструю отдачу на вложенный капитал.

  Цели инвестиционной деятельности в антикризисном управлении.

  1. Главная цель - способствовать реализации разработанной антикризисной стратегии и антикризисных программ, т.е. обеспечить необходимыми ресурсами, провести мероприятия по финансовому оздоровлению и реструктурированию неплатежеспособных предприятий.

  2. Специальные цели (по процедурам банкротства):

  - досудебная санация, наблюдение, мировое соглашение. Приоритетной целью является «расчистка» (урегулирование) задолженности;

  - финансовое оздоровление - модернизация оборудования, реконструкция действующего производства, урегулирование задолженности;

  - внешнее управление - создание новых производств и предприятий, реструктурирование действующего предприятия, его бизнеса, имущественного комплекса, акционерного капитала, реконструкция действующих производств;

  - конкурсное производство - создание новых предприятий на базе производственных мощностей ликвидируемой организации.

  Объекты инвестирования в антикризисном управлении:

  - бизнес предприятий-должников;

  - акции (паи, доли) предприятий, создаваемых в ходе реструктуризации имущества и бизнеса должника;

  - имущественный комплекс должника;

  - отдельные объекты имущества.

  Отличительная особенность инвестирования при антикризисном управлении заключается в том, что объекты инвестирования, как правило, рассматриваются свободными от всех или большей части долгов, накопленных предприятием.

  Источниками финансирования инвестиционного процесса являются:

  - собственные финансовые средства организации (прибыль, амортизационные отчисления, страховые выплаты и т.п.);

  - привлеченные средства от продажи акций (долей, паев) в капитале;

  - заемные средства, в том числе кредиты банков;

  - ассигнования из госбюджета, бюджета субъекта Российской Федерации, местного бюджета, государственных внебюджетных фондов.

  12. Банкротство как метод структурной реорганизации экономики

  Банкротство - неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

  В  настоящее время, в российской экономике ключевой проблемой является кризис неплатежей, и добрую половину предприятий следовало уже давно объявить банкротами, а полученные средства перераспределить в пользу эффективных производств, что, несомненно бы, способствовало оздоровлению российского рынка.

  В  условиях массовой неплатежеспособности особое значение приобретают меры по предотвращению кризисных ситуаций, а также восстановлению платежеспособности предприятия и стабилизации его финансового состояния.

  Отсутствие инвестиционных вливаний в экономику ставит под вопрос само существование ряда предприятий. В настоящее время подъему многих, даже перспективных, предприятий препятствует огромная кредиторская задолженность перед поставщиками, бюджетом, трудовым коллективом. Ни один инвестор не будет вкладывать средства, зная, что его деньги пойдут на погашение долгов предприятия.

  Определение вероятности банкротства имеет большое значение для оценки состояния самого предприятия (возможность своевременной нормализации финансовой ситуации, принятие мер для восстановления платежеспособности), и при выборе контрагентов (оценка платежеспособности и надежности контрагента).

  Банкротство как механизм оздоровления экономики давно уже стало одним из основных инструментов западного рынка. Банкротство, безусловно, радикальная мера. Это последняя возможность сохранить то или иное предприятие от окончательного развала благодаря передаче управления неплатежеспособным предприятием от неэффективного собственника более эффективному.

  В России процедура банкротства пока не отработана в полной мере, что часто вызывает разногласия сторон и конфликты. Из-за несовершенства действующего законодательства банкротство из средства оздоровления предприятия часто превращается в передел собственности, возможность избавиться от ненужных долгов или метод эффективного давления на собственника, что не всегда способствует улучшению финансово-хозяйственной деятельности предприятия и, как следствие, лишь усугубляет общее положение в экономической и социальной сферах.

  С позиций финансового ме­неджмента банкротство характеризует реализацию катастрофических рисков предприятия в процессе его финансо­вой деятельности, вследствие которой оно неспособно удовлетворить в установленные сроки, предъявленные со стороны кредиторов требования и выполнить обязатель­ства перед бюджетом.

  Предпосылки банкротства многообразны - это результат взаимодействия многочисленных факторов. Факторы принято делить на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала, и внешние, возникающие вне предприятия и обычно находящиеся вне сферы его влияния. В классической рыночной экономике, как отмечают зарубежные исследователи, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 - на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобного исследования, однако, по мнению ряда специалистов, для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов, то есть внешние факторы превалируют над внутренними. Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значимым факторам, обостряющим кризисную ситуацию российских предприятий.

  
  

  13. Организационно-производственный менеджмент в неплатежеспособной организации

  Организационно-производственный менеджмент представляет собой совокупность мероприятий организационно-управленческого характера на предприятии, направленных на достижение главной цели - повышение эффективности производства для создания конкурентоспособной продукции.

  Существуют различные организационные механизмы, позволяющие смягчить кризисную ситуацию на производстве или решить вопрос неплатежеспособности предприятия без применения процедур банкротства.

  1) Проблемы разрешимы посредством применения известных форм организации управления промышленного производства, таких, как холдинги и трасты, которые позволяют создать условия для эффективной деятельности предприятий, функционирующих в форме корпораций.

  2) Другим организационным способом повышения эффективности промышленного производства, решения кризисных проблем в промышленности в настоящее время считает
  формирование финансово-промышленных групп (ФПГ), консолидируют производственный потенциал участников.

  Причины неплатежеспособности промышленных предприятий в рамках общего кризиса промышленного производства состоят в том, что обстановка в промышленном производстве определяется действием двух факторов:

  · низким спросом на продукцию производственно-технического назначения и отечественные товары народного потребления;

  · относительной конкурентоспособностью сырьевых отраслей на внешнем рынке.

  Научно-техническая политика предприятия строится на базе имеющихся нематериальных активов (интеллектуальной собственности): патентов и авторских свидетельств на изобретения, рационализаторских предложений, научно-исследовательских разработок, конструкторских и технологических проектов, а также лабораторно-исследовательской и конструкторско-технологической базы. С этой целью на неплатежеспособном предприятии необходима инвентаризация и анализ имеющихся конструкторских и технологических разработок, а также оценка эффективности использования научной базы и управления процессами материализации (антикризисный научно-технический реинжиниринг).

  При разработке планов оздоровления неплатежеспособных и несостоятельных предприятий необходимо ориентироваться на наиболее важные для технологического перевооружения промышленного производства технологии.

  Типовой план финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий построен в соответствии с обычной производственной программой предприятия, предусматривающей:

  · выпуск продукции по номенклатуре в определенные сроки;

  · объем ее перспективной реализации;

  · потребность воспроизводства основных фондов (включая здания, сооружения производственного назначения, рабочие машины и оборудование, транспортные средства и др.);

  · потребность в ресурсах на производственную программу (включая сырье и материалы, покупные и комплектующие изделия, топливо, энергию и т.д.);

  · потребность в кадрах и фонде заработной платы.

  
  

  14. Политика управления персоналом в условиях антикризисного управления

  Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления требования к системе управления персоналом. Такая определенность обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе и на персонал).

  Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Также ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать.

  Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность. Неудовлетворенность оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

  Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.

  Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

  Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

  Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.) Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них. Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

  15. Управление рисками

  Управление рисками (риск-менеджмент) — процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

  Современная экономическая наука представляет риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия. Если риск предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, он относится к спекулятивным рискам. Если же вследствие реализации риска могут наступить либо отрицательные результаты, либо их может не быть вовсе, такой риск именуется чистым.

  Цель риск-менеджмента в сфере экономики — повышение конкурентоспособности хозяйствующих субъектов с помощью защиты от реализации чистых рисков.

  В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

  1.   выявление риска и оценка вероятности его реализации и масштаба последствий, определение максимально-возможного убытка;

  2.   выбор методов и инструментов управления выявленным риском;

  3.   разработка риск-стратегии с целью снижения вероятности реализации риска и минимизации возможных негативных последствий;

  4.   реализация риск-стратегии;

  5.   оценка достигнутых результатов и корректировка риск-стратегии.

  Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

  Базовыми методами риск-менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие.

  Риск-инструментарий значительно шире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем риск-менеджмент как система допускает возможность одновременного применения нескольких методов и инструментов риск-управления.

  Наиболее часто применяемым инструментом риск-менеджмента является страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут быть:

  · отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа),

  · профилактика или диверсификация (метод снижения),

  · аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи),

  · формирование резервов или запасов (метод принятия).

  Управление рисками — это процедуры и действия, которые позволяют менеджеру выявлять, оценивать, отслеживать и устранять риски до или во время их превращения в проблемы. Риски желательно выявить как можно раньше и заведомо еще до того, как они превратились в проблему (обычно в этом случае принятие мер требует меньших ресурсов). После выявления риска необходимо принять решение об ответных действиях. Задача руководителя проекта — выбрать такие действия, которые позволят снизить вероятность неблагоприятного события или уменьшить его последствия в случае реализации риска. При этом желательно, чтобы расход ресурсов был минимальным.

  ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

  1. Финансовый менеджмент: цель, задачи, структура

  Финансовый менеджмент — управление финансами. Финансы - это система денежных отношений, которая связана с формированием, использованием и регулированием ресурсов организации. Финансовый менеджмент направлен на управление движением финансовых ресурсов и финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в процессе движения финансовых ресурсов. Вопрос, как искусно руководить этими движением и отношениями, составляет содержание финансового менеджмента. Финансовый менеджмент представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществление воздействия на финансы с помощью методов и рычагов финансового механизма для достижения поставленной цели. Один из эффективных методов является применение теста Хаскеля, позволяющего в короткие сроки выявить слабые стороны в финансовом менеджменте.

  Таким образом, финансовый менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией в данном случае понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии. Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

  Целью финансового менеджмента является максимизация прибыли, благосостояния предприятия с помощью рациональной финансовой политики. Задачи фин. менеджмента:

  1.   Обеспечение наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.

  2.   Оптимизация денежного оборота.

  3.   Оптимизация расходов.

  4.   Обеспечение минимизации финансового риска на предприятии.

  5.   Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия.

  6.   Обеспечение рентабельности предприятия.

  7.   Задачи в области антикризисного управления.

  8.   Обеспечение текущей финансовой устойчивости предприятия.

  Основные задачи финансового менеджмента:

  1). Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с потребностями предприятия и его стратегией развития.

  2). Обеспечение эффективного использования финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия.

  3). Оптимизация денежного оборота и расчетной политики предприятия.

  4). Максимизация прибыли при допустимом уровне финансового риска и

  благоприятной политике налогообложения.

  5). Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития, т. е. обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности.

  
  

  2. Роль и функции финансового менеджера

  Отношения между финансовым менеджером и собственником (управляющим собственностью) регулируются контрактом и/или должностной инструкцией. Тем не менее, здесь большую роль играют личные контакты, взаимное доверие, стремление к сотрудничеству и процветанию корпорации. Действия высшего органа управления корпорации определяются главным образом поведением поставщиков, потребителей и конкурентов, а действия финансового менеджера – поведением инвесторов, и прежде всего акционеров, кредиторов (включая коммерческие банки), финансовых органов, в том числе налоговых органов и страховых компаний.

  Функции финансового менеджера. Объектами управления на предприятиях являются: – имущество, включая движимое и недвижимое; – имущественные права; – работы и услуги; – информация; – результаты интеллектуальной деятельности; – нематериальные блага.

  В рамках предприятий указанные объекты управления обособлены и имеют стоимостное выражение. Денежные средства, вложенные или авансированные в материальные и нематериальные объекты, опосредуют их использование, а также обслуживают непрерывную смену форм собственности.

  Денежный оборот предприятия, будучи обособленным полностью или частично, составляет материальную основу финансового менеджмента. Реальный денежный оборот – это экономический процесс, выражающий движение стоимости и сопровождающийся потоком денежных платежей и расчетов.

  Финансовый менеджер обязан обеспечить распределение прибыли и других доходов в соответствии с размером и условиями внесения вкладов и других взносов участниками коммерческой организации, а также согласовывать свои действия с лицами, являющимися собственниками, действовать в их интересах, отчитываться перед ними о результатах своей деятельности.

  В деятельности, связанной с управлением капиталом, реализуется совокупность функций финансового менеджера. Можно выделить три основные функции:

  – воспроизводственная;

  – распределительная;

  – контрольная.

  Проявлением воспроизводственной функции финансового менеджера является прибыльность и ликвидность активов предприятия. Эффективное управление финансовыми ресурсами позволяет повышать прибыльность, обеспечивать долгосрочные инвестиции. Решающую роль в повышении высокой прибыльности и ликвидности играет управление собственным и привлеченным капиталом. Проблема накоплений тесно связана также с государственной финансово-кредитной политикой.

  Распределительная функция финансового, менеджера заключается в формировании и использовании денежных фондов, поддержании эффективной структуры капитала предприятия. Распределение начинается с формирования фонда возмещения, обеспечивающего покрытие затрат на простое воспроизводство и амортизацию.

  Контрольная функция финансового менеджера заключается в контроле рублем за реальным денежным оборотом. Он может осуществляться в двух формах:

  1) контроль за изменением финансовых показателей, состоянием платежей и расчетов и

  2) контроль за реализацией стратегии финансирования.

  3. Управление оборотными активами

  В настоящее время управление оборотными активами играет важную роль в деятельности предприятий.

  Оборотные активы (оборотный капитал) - это совокупность имущественных ценностей, обслуживающих текущую деятельность предприятия и полностью потребляемых в течение одного производственно-коммерческого цикла. Их возмещают из выручки от продажи товаров в течение одного года. Оборотные активы - часть активов организации, которые входят в состав второго раздела бухгалтерского баланса.

  Основной целью управления оборотными активами является обеспечение необходимого объема производства оборотными средствами на основе привлечения и оптимального использования, наиболее выгодных для предприятий источников средств.

  Управление оборотными активами предприятия связано с конкретными особенностями формирования его операционного цикла. Операционный цикл представляет собой период полного оборота всей суммы оборотных активов, в процессе, которого происходит смена отдельных их видов. Основной проблемой большинства предприятий является недостаточность оборотных средств, что приводит к проблеме неплатежей. Обеспечение достаточного оборотного капитала, дающего предприятию возможность оплачивать сырье и рабочую силу, производить расходы, связанные с производственной и сбытовой деятельностью, на практике сводится к необходимости решать несколько весьма сложных задач. Первая из них, решение которой может существенно пополнить оборотный капитал предприятия - управление запасами, а вторая – совершенствование системы расчетов.

  Выделяют три основных подхода к управлению оборотными активами компании: консервативный, умеренный и агрессивный. Консервативный подход предусматривает не только полное удовлетворение текущих потребностей, обеспечивающее нормальный ход операционной деятельности, но и создание высоких размеров резервов активов на случай непредвиденных сложностей. Такой подход гарантирует минимизацию операционных и финансовых рисков, но отрицательно сказывается на эффективности использования оборотных активов — их оборачиваемости и уровне рентабельности. Умеренный подход направлен на обеспечение полного удовлетворения текущих потребностей и создание нормальных страховых размеров оборотных активов на случай наиболее типичных сбоев в ходе операционной деятельности предприятия. При таком подходе обеспечивается среднее для реальных хозяйственных условий соотношение между уровнем риска и уровнем эффективности использования финансовых ресурсов. Агрессивный подход заключается в минимизации всех форм страховых резервов по отдельным видам оборотных активов.

  Управление оборотными активами осуществляется по следующим этапам: 1.Анализ оборотных средств предприятия в предшествующем периоде. 2.Определение принципиальных подходов к формированию оборотных средств предприятия. 3.Оптимизация объема оборотных средств. 4.Оптимизация соотношения постоянной и переменной частей оборотных средств. 5.Обеспечение необходимой ликвидности оборотных средств. 6.Обеспечение повышения рентабельности оборотных средств. 7.Обеспечение минимизации потерь оборотных средств в процессе их использования. 8.Формирование принципов финансирования отдельных видов оборотных средств. 9.Формирование оптимальной структуры источников финансирования оборотных средств.

  Таким образом, можно сделать вывод о том, что важной задачей управления оборотными средствами выступает определение потребности организации в оборотных активах, поскольку они призваны обеспечивать непрерывность производственного процесса, что в настоящее время является одной из основных задач финансового менеджмента.

  4. Управление денежными средствами и их эквивалентами

  Управление денежными средствами становится все более важным из-за огромной сложности финансовых рынков. Конкурентоспособность требует, чтобы, фирма была в состоянии достать средства для нововведений и дальнейшего своего развития. Правильное раскрытие и классификация денежных средств и их эквивалентов, необходимы для точной оценки ликвидности компании. В МСБУ 7 «Отчеты о движении денежных средств» даны следующие определения денежным средствам, их эквивалентам и потокам денежных средств: Денежные средства включают наличные деньги и вклады до востребования.

  Денежные счета включают только те наименования, которые могут использоваться для срочной оплаты обязательств. Денежные средства включают остатки на текущих счетах в финансовых учреждениях, наличные купюры, монеты, валюту, наличные суммы малой кассы и конкретные передаваемые денежные документы в кассе предприятия, принятые финансовыми учреждениями для срочных депозитов и изъятий. Эти передаваемые денежные документы включают простые чеки, кассовые ордера, чеки клиентов, денежные переводы и другие средства расчета. Остаток на балансовой статье "Денежные средства" отражает все наименования включенные в денежные счета.

  Эквивалент денежных средств — краткосрочные, высоколиквидные вложения, легко обратимые в определенную сумму денежных средств, и подвергающиеся незначительному риску изменения ценности. Критерий отнесения инвестиций к денежным эквивалентам является составной частью учетной политики предприятия. Как правило, к денежным эквивалентам относят текущие инвестиции, начальный строк погашения которых не превышает 3 месяца.

  Эквиваленты денежных средств предназначены скорее для удовлетворения краткосрочных денежных обязательств, а не для инвестиций или других целей. Инвестиция, чтобы квалифицироваться в качестве эквивалента денежных средств, должна быть легко обратимой в определенную сумму денежных средств, и подвергаться незначительному риску изменения стоимости.

  В денежные средства не входят почтовые марки, авансы на командировочные расходы работникам (предоплаченные расходы), дебиторская задолженность работников компаний и денежные авансы, выплаченные работникам и внешним участникам (счета к получению). В конце отчетного периода, недополученные денежные переводы/чеки не вычитаются из остатка счета денежных средств. Некоторые компании не уменьшают остаток счета денежных средств до тех пор, пока чеки не будут представлены для оплаты. Счет "Денежные средства" может включать сумму, называемую компенсационным остатком, которую нельзя свободно использовать. Этот остаток представляет собой минимальную сумму, сохраняемую компанией по требованию банка на своем счете в качестве обеспечения договора о предоставлении кредита. Банковские займы обычно рассматриваются как финансовая деятельность. Однако, в некоторых странах банковские овердрафты, возмещаемые по требованию, составляют неотъемлемую часть управления денежными средствами компании. В таких условиях банковские овердрафты включаются в качестве компонента денежных средств и их эквивалентов. Овердрафт — это кредитовый остаток на активном счете, возникающий при совершении платежа на сумму, превышающую ранее имевшееся дебетовое сальдо. Овердрафт обычно учитывается как краткосрочное обязательство. Характерной чертой таких соглашений с банками является то, что сальдо по счету в банке часто изменяется от положительного к отрицательному. Потоки денежных средств не включают движение между статьями, составляющими денежные средства или их эквиваленты, потому что эти компоненты являются частью контроля и регулирования денежных операций компании, а не частью ее операционной, инвестиционной или финансовой деятельности.

  5. Анализ и управление дебиторской и кредиторской задолженностью

  Синтетический и аналитический учет дебиторской и кредиторской задолженностей должен быть организован таким образом, чтобы обеспечивать прозрачность и простоту формирования необходимых раскрытий информации в финансовой отчетности, а также управление этими активами и обязательствами. Степень детализации аналитического учета должна позволять анализировать оборачиваемость данного актива и погашение данного обязательства в разрезе каждого контрагента и однородных хозяйственных операций в разрезе каждого договора, а также отдельно отражать скидки и процентный доход. При разработке аналитических процедур для целей МСФО важным моментом является создание подробного плана счетов, который позволял бы легко формировать не только саму отчетность, но и необходимую дополнительную информацию. В качестве примера можно привести аналитический учет первого уровня, когда для каждой операции в компании дается унифицированное определение (торговая задолженность, авансы на капитальное строительство, авансы поставщикам на поставку материалов, на предоставление услуг). Это определение позволяет корректно группировать данные учета для целей подготовки отчетности по МСФО, в том числе отчета о движении денежных средств. Состояние дебиторской и кредиторской задолженности оказывает существенное влияние на финансовое состояние предприятия. Анализ и управление дебиторской задолженностью имеет особое значение в периоды инфляции, когда подобная иммобилизация собственных оборотных средств становится особенно невыгодной

  Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью  средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция

  Наиболее важное значение имеет для предприятия ускорение процесса расчетов с дебиторами. Снижение периода оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей говорит об улучшении финансового состояния предприятия. Ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности влечет за собой ускорения оборота денежных средств, запасов и обязательств предприятия. Поскольку дебиторская задолженность представляет собой, по сути, иммобилизацию, т. е. отвлечение из хозяйственного оборота собственных оборотных средств предприятия, сопровождающуюся косвенными потерями, любое предприятие заинтересовано в максимально возможном ускорении оборачиваемости замороженных в дебиторах средств. Теоретически дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее, этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине конкуренции. С кредиторской задолженностью дело обстоит ровно наоборот; это источник средств, поэтому предприятие заинтересованно в максимально длительном использовании чужих средств, т. е. в оттягивании срока платежа, при условии их бесплатного появления и без отягощающих для предприятия последствий.

  Успешная работа по предотвращению просроченной задолженности зависит от знания не только каждого из методов решения этой проблемы, но и порядка их применения в зависимости от конкретных хозяйственных ситуаций. Наличие просроченной дебиторской задолженности – явление отрицательное, так как оно замедляет оборот капитала, ухудшает структуру баланса и т. д. Поэтому можно признать вполне обоснованными действия кредитора, направленные на предотвращение появления просроченной дебиторской задолженности и ликвидацию существующей. Использование современных методов управления дебиторской и кредиторской задолженностями показывает что, эта проблема, должна решаться путем разработки и применения целой программы использования различных методов, так как не может быть универсального метода для всех конкретных ситуаций.

  
  
Скачать курсовую работу