ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................... 3
1. ПОНЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ. ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО
ПРОЦЕССА.............................................................................................................................. 4
2. АНАЛИЗ ОТНОШЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ К НОВОВВЕДЕНИЯМ.... 9
2.1. Факторы, определяющие отношение сотрудников к изменениям........... 9
2.2. .Сущность и содержание инновационных конфликтов.......................... 13
3. РАЗРЕШЕНИЯ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ
ИННОВАЦИОННЫХ
КОНФЛИКТОВ.................................................................................................. 17
3.1. Проблемы
разрешения межличностных инновационных конфликтов.. 17
3.2. Способы разрешения инновационных конфликтов................................ 19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................. 28
Список использованных источников
............................................................... 29
ВВЕДЕНИЕ
Оригинальные,
по-новому сформулированные мысли именно потому новы, что отклоняются от
укоренившихся привычек, застывших традиции - от привычной практики. Такое
сопротивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко
встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно,
спутником нововведения (инновации) всегда будет конфликт.
Внедрение нового
продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость
отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях
производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся
общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация
сопровождается конфликтами - ведь она заставляет приспосабливаться к новому.
В
производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда
не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на
примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более
высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и
администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.
Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и
заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб
(действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей
организации.
В организации,
берущейся за радикальные изменения, периодически формируются состояния
неопределенности, напряженности, стрессов. Нововведение подрывает равновесие,
тогда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск неудачи или
полууспеха велик, и зависит это в огромной части от реакции членов коллектива
на инновацию. Актуальность исследований в этой области определила тему моей
работы.
1. ПОНЯТИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ. ЗАКОНОМЕРНОСТИ
ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
Нововведение (инновация) - в социально-психологическом
ракурсе рассмотрения это целенаправленное внедрение качественных изменений в
большей или меньшей, но все же значительно сущностно заметной степени
преобразующих реальную социальную практику актуального взаимодействия и
общения. Традиционно дифференцируют социально-экономический,
управленческо-организационный и чисто технологический типы нововведений. При
этом, если говорить о сферах общественной жизни, то вряд ли можно назвать хотя
бы одну из областей человеческой активности, где бы проблемы инноваций не
являлись бы одним из наиболее острых и в то же время содержательных вопросов
взаимодействия и общения членов реально функционирующих сообществ. Прежде
всего, следует отметить, что процесс инноваций хоть и может быть задан, что
называется, "извне" или "сверху", ни при каких
обстоятельствах не может быть формализован, а ход его протекания не может быть
исчерпывающе прогнозируем и предрекаем. В силу того, что в любом инновационном
процессе участвуют в качестве сотрудничающих партнеров или, наоборот,
противостоящих и противодействующих сторон, различные силы, заинтересованные в
нововведениях и не желающие подобных изменений, человеческий, а точнее
межличностный и межгрупповой фактор, как правило, играет не менее значимую
роль, чем содержательные характеристики самого проводимого нововведения. Как
показывают специальные психологические и, прежде всего,
социально-психологические исследования, наибольшее сопротивление, неприятие
вызывают не глобальные инновации, а попытки провести локальные, частичные
изменения в группе или организации в тех случаях, когда члены реально
функционирующего сообщества выступают в качестве объектов осуществляемых
воздействий и воспринимают оказываемое влияние как своего рода лишение их
субъектности.
Наиболее значим
"удельный вес" собственно социально-психологической составляющей
инновационного процесса в нововведениях социально-экономического и
управленческо-организационного типа. Это обусловлено самой природой такого рода
нововведений, как правило, означающих отказ от существующих "ментальных
моделей" организации и замену их более адекватными меняющимся условиям
функционирования[1].
При этом специалисты в области организационного развития выделяют три типа
инноваций в соответствии с концепцией "созидательного разрушения"
американского ученого А. Шумпетера: "К первому уровню относятся трансформационные,
или революционные инновации, отвечающие концепции Шумпетера об исторических и
необратимых изменениях существующего порядка вещей. Второй уровень представляют
значимые инновационные процессы, предполагающие необходимость не столь
масштабных изменений, как в вышеупомянутой концепции Шумпетера, но все-таки
вызывающие довольно большое изменение существующего порядка вещей. Третий
уровень представлен эволюционными инновациями, которые являются движущей силой
ежедневных изменений большинства корпораций"[2]. Данную
типологию можно наглядно проиллюстрировать примерами из истории психологии.
Так, выдвинутая З. Фрейдом идея бессознательного и разработка им
психоаналитического метода лечения неврозов кардинально и необратимо изменили
представления о психике, во многом предопределив тем самым все дальнейшее
развитие психологической науки. Иными словами, мы имеем здесь дело с
революционной инновацией. Создание в психоаналитической парадигме оригинальных
развернутых концепций, таких как аналитическая психология, психосоциальный
подход, межличностный психоанализ и др., правомерно рассматривать в качестве
значимых инноваций в психологии. Наконец, технологические нововведения, к
примеру, упрощение психоаналитической процедуры, использование групповых форм
психоаналитической работы и т. п. являются в данном контексте примерами
эволюционными инновациями.
Применительно к организационным
и бизнес-процессам уровень инноваций определяется двумя факторами: степенью их
новизны и масштабом изменения финансовых условий, связанных с их внедрением[3].
Эволюционные инновации не обладают высокой степенью новизны ни в глазах
производителя, ни в глазах потребителя и, как правило, не оказывают большого
влияния на рынок; значимые - воспринимаются производителем или потребителем как
нечто новое и могут произвести более ощутимый экономический эффект. А
трансформационные инновации приводят к появлению совершенно новых конструкций
или производственных процессов и оказывают влияние на все стороны жизни.
На основе анализа
результатов данных, полученных в ходе лонгитюдного исследования условий рыночной
эффективности крупнейших американских компаний, Р. Фостер и С. Каплан вывели
интересную закономерность, дающую представления о "количественных"
различиях между тремя типами инноваций с точки зрения степени их новизны,
результатов внедрения, а также уровня неопределенности (по сути дела, величины
риска) в процессе их разработки и реализации. Как они указывают, "...шкала
оценки инновационных процессов имеет скорее логарифмический, чем линейный
характер. Внедрение значимых инноваций часто вызывает изменения рыночной
эффективности, примерно на порядок отличающиеся от последствий эволюционных, и
приводят к соответствующим изменениям финансового состояния рынка (при
десятикратном увеличении степени неопределенности). Кроме того, значимые
инновационные процессы часто порождают новые: стоит им начаться, как вслед за
ними возникают другие (иногда этот эффект называют положительной реакцией).
Трансформационные инновации имеют на порядок больший масштаб, чем значимые. Эти
процессы разрушают социальную ткань (и ткань рынка) намного эффективнее, чем
эволюционные инновации.
Существенно важно, что
изложенная закономерность справедлива и при оценке удельного веса
социально-психологической составляющей в инновационном процессе[4]. Так, при
разработке и внедрении эволюционных нововведений, ключевым компонентом которых
чаще всего являются новшества технологического характера,
социально-психологическая составляющая минимальна, хотя обычно и имеет место,
прежде всего, при разработке систем мотивации персонала, целенаправленно
ориентированных на поощрение и развитие рационализаторской деятельности.
Примером может служить получившая широкую известность политика японских
автомобилестроительных компаний, предусматривающая поощрение за любые
рационализаторские предложения сотрудников, в том числе и за те, которые в
конечном итоге признаются нецелесообразными. Следует также отметить, что
разработка эволюционных инноваций укладывается в схему "вызов" -
"решение" - "проверка". В рамках данной в сути своей
реактивной (проблемы решаются по мере их поступления) схемы основным ресурсом
при разработке нововведения, как правило, являются предшествующий опыт и
предметная компетентность авторов инновации. При этом на первый план выступает
так называемое конвергентное мышление, отличающее ту часть интеллекта, которая
может быть оценена с помощью IQ-тестов. Вполне понятно, что данный подход не
только имеет очевидный социально-психологический подтекст, но и попросту
невозможен без таких социально-психологических навыков субъектов деятельности,
как эффективные работа в группе и коммуникация, продуктивное разрешение
конфликтных ситуаций, толерантность к критике и ассертивное поведение,
делегирование полномочий и т. д.
Не менее важным является
учет социально-психологических аспектов при сборе и анализе фактов в процессе
разработки революционных инноваций, которые в противном случае практически
обречены на неудачу[5].
Подтверждением данного тезиса могут служить многочисленные примеры из истории
крупнейших бизнес-катастроф. Одной из наиболее впечатляющих стал крах
сверхамбициозного проекта "Иридиум", осуществленного в 90-е гг.
прошлого века компанией "Моторола". Целью проекта было создание
глобальной системы спутниковой телефонной связи, а его стоимость оценивалась в
5 млрд. долларов. В результате "первого ноября 1998 года Америке,
подготовленной к приходу Iridium с помощью рекламной компании, на которую было
потрачено 180 млн. долларов, показали церемонию открытия, на которой первый
телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования
новой спутниковой сети телефонной связи... К апрелю 1999 года компания смогла
заключить всего десять тысяч абонентских договоров... Смысл проекта Iridium
будет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалования
топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма,
возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет
большинство жителей планеты Земля"[6].
Завершая исследование
процесса разработки революционных инноваций, нельзя не заметить, что для их
окончательного оформления и внедрения, наряду с дивергентным, требуется и
конвергентное мышление, поскольку по завершении творческого процесса совершенно
необходимы принятие на основе имеющихся альтернатив окончательного решения и
его эмпирическая проверка. Быстрые и безболезненные "переключения"
такого рода опять-таки свойственны группам высокого уровня
социально-психологического развития.
2 АНАЛИЗ ОТНОШЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ К
НОВОВВЕДЕНИЯМ
2.1.Факторы, определяющие отношение
сотрудников к изменениям
Отношение персонала к нововведениям определяется
целым рядом факторов. Их можно систематизировать в определенной
последовательности:
1. Параметры организационных изменений:
направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам
и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная
степень недовольства.
·
На
этапе подготовки изменений наиболее позитивное отношение отмечается к
технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное – к
организационно-управленческим; на этапе внедрения – наоборот.
·
Изменения
варьируют от точечных до стратегических. Отношение персонала к стратегическим
отличается в худшую сторону: чем больше аспектов ситуации изменяется, тем
меньше у сотрудников необходимых знаний и меньше степень включенности персонала
в реорганизацию.
·
При
повышении степени радикализма или новизны реорганизации, сотрудники оценивают
ее более негативно.
·
Наличие
достаточно полной и адекватной информации о нововведении повышает вероятность
его позитивной оценки.
·
Привлечение
сотрудников к обсуждению вопросов, связанных с реорганизацией, и участие в
дискуссионных группах значительно повышает оценку нововведений.
·
Высокая
степень исходного недовольства сопряжена с более позитивной оценкой
реорганизации. Исходя из этого некоторые исследователи описывают достаточно
эффективный способ снижения сопротивления сотрудников инновациям – инициацию
недовольства текущей ситуацией.
2. Характеристики организации:
размер, стадия развития, время существования, климат в коллективе, отношение
референтных групп к изменениям, особенности организационной культуры.
·
Чем
больше размер организации, тем сложнее проведение изменений и тем больше
степень сопротивления персонала. Размер отчасти связан со стабильностью
организации и от части – с длительностью существования. И то, и другое в
определенной степени связано со своеобразной «кристаллизацией» в ее штате
персонала, который более или менее удовлетворен положением дел.
·
Неблагоприятные
финансовые условия, в которых находится организация, и недостаточная ресурсная
база негативно воздействуют на оценку изменений.
·
Сама
организация как некоторой сбалансированная, устойчивая, саморегулирующаяся
структура может оказывать сопротивление изменениям, вносимым в нее. При
нарушении баланса, вызванном нововведениями, система будет стремится к
восстановлению равновесия.
·
Эффективной
является корпоративная культура, в которой изменения перестают пониматься как
вынужденное дискретное приспособление к меняющейся среде и начинают
рассматриваться в качестве необходимого способа постоянного обеспечения
эффективности организации. Этот фактор необходимо отличать от кризисного
состояния.
3. Факторы макросреды[7]
(или факторы, находящиеся вне рамок организации). Данная группа факторов на
сегодняшний день исследована в минимальной степени возможно потому, что их
влияние на отношение персонала к нововведениям достаточно сложно выделить и
проанализировать независимо от влияния других более очевидных факторов.
·
Значимое
воздействие на характер отношения к изменениям оказывает инновационная политика
руководства отрасли, к которой относится организация.
·
Глобальность
происходящих в стране изменений может способствовать возникновение
инновационного шока или инновационной усталости. Целесообразно поддержания
баланса между ориентацией организации на постоянные изменения и возможностью
персонала адаптироваться к ним. Негативное отношение россиян к изменениям в
стране может определять их невысокую готовность к инновациям в рамках
организаций.
4. Характеристики сотрудников:
удовлетворенность сотрудников конкретными преобразованиями будет так или иначе
опосредована их социально-демографическими и личностными характеристиками,
особенностями мотивации и структурой личности в целом[8].
·
На
отношение сотрудников к нововведениям позитивно влияет их образовательный
уровень. Различные исследования выявляют несходное влияние фактора пола на
оценку нововведений. Некоторые исследования показывают отсутствие влияния,
другие утверждают, что при принятии изменений мужчины больше склонны к внешней
конформности, а женщины – к внутренней.
·
Активное
меньшинство, участвующее в проектировании и реализации нововведения, оценивает
в первую очередь выгодные последствия инновации для себя лично, а невыгодные –
для организации в целом. Пассивное большинство, напротив, рассматривает
преимущественно свои собственные невыгоды, а выгоды связывает с организацией.
·
В
зависимости от силы или слабости установки к инновациям, а также особенностям
мыслительного, организаторского и личностного блока качеств, можно делить людей
на «инноваторов» и «консерваторов» (склонных работать в режи-ме развития и в
режиме функционирования, см. выше).
·
Творческие
люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их
предполагаемой успешности. Однако в силу ожидания более радикальных изменений,
они обычно ниже оценивают уже осуществленные нововведения.
·
Для
успешного проведения ОИ необходима нацеленность сотрудников на саморазвитие.
Ориентация субъекта на профессиональный рост, конкуренцию и разнообразие
деятельности повышает их оценку инноваций.
·
Для
формирования отношения к организационным изменениям важен локус контроля: среди
«инноваторов» больше интерналов, а среди «консерваторов» – экстерналов. При
этом «инноваторы» склонны видеть связь своих усилий более с успехами, чем с
неудачами и поэтому негативный инновационный опыт скорее всего не будет для них
значим.
Барьеры организационных
изменений: Пассивное «большинство» поддерживает статус-кво и
гасит инициативы. Сопротивление проявляется в возрастании конфликтов,
несоблюдении сроков работ (принцип «трех гвоздей»), чрезмерно придирчивом
отношении к деталям («ловле блох»), появлении пугающих слухов и других
многочисленных феноменах. Все это приводит к блокированию или растягиванию во
времени конструктивной активности. Проблемы проведения преобразований в
компании объясняются тем, что нововведения сопровождаются сломом привычных и
разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действий, а также
традиционных способов принятия решений. Возникает сопротивление персонала,
которое проявляется в возрастании конфликтов, несоблюдении сроков работ,
чрезмерно придирчивом отношении к деталям, появлении пугающих слухов и других
многочисленных феноменах. Именно эти процессы отрицательной реакции персонала характеризуются
в своей совокупности как инновационный конфликт, на подробностях
анализа которого считаю необходимым остановиться далее.
2.2. Сущность и
содержание инновационных конфликтов
Инновационные
конфликты могут быть внутриличностными, межличностными и межгрупповыми.
Межличностный инновационный конфликт - это противодействие между сторонниками и
противниками нововведения, сопровождаемое переживанием ими негативных эмоций по
отношению друг к другу. Причины межличностных инновационных конфликтов можно
объединить в пять групп.
Объективные причины заключаются
в естественном столкновении интересов новаторов и консерваторов. Сторонники и
противники нововведений всегда были, есть и будут независимо от каких-либо
других факторов. Дух новаторства и дух консерватизма изначально присущи
человеку, социальной группе, человечеству в целом. Кроме того, масштабные
реформы, происходящие в обществе, отрасли, организации, объективно порождают
множество межличностных инновационных конфликтов, являющихся следствием этих
реформ.
Организационно-управленческие
причины состоят
в плохой от-лаженности политических, социальных, управленческих механизмов
бесконфликтной оценки, внедрения и распространения новшеств. Если бы
существовали эффективные организационные процедуры своевременного выявления новшеств,
их объективной оценки, продуманные процессы внедрения, многие нововведения
находили бы применение без конфликтов. Восприимчивость руководителей к новому,
их участие в инновационных процессах также способствовали бы уменьшению
количества конфликтов.
Инновационные причины связаны
с характеристиками самого нововведения. Различные новшества порождают различные
по количеству и остроте конфликты. Личностные причины заключаются в
индивидуально-психологических особенностях участников инновационного процесса. Ситуативные
причины состоят в конкретных особенностях единичной инновационной ситуации.
Каждое нововведение осуществляется в условиях конкретных
социально-экономических, социальных, материально-технических и других
обстоятельств. Эти обстоятельства могут способствовать возникновению
инновационных конфликтов.
Типичной личностной причиной
инновационных конфликтов является наличие у многих работников выраженной
негативной установки на изменения вообще и на нововведения в конкретной
деятельности в частности.
Негативная установка на
нововведения формируется под влиянием следующих основных факторов. Во-первых,
сказывается общая усталость людей от продолжающихся много лет масштабных,
радикальных и быстрых перемен. Человек чувствует себя комфортно тогда, когда
интенсивность изменений не превышает определенный пороговый уровень. В России
этот уровень, по-видимому, давно и заметно превышен. Если в 1991 г. общество,
ждало перемен, то сегодня оно устало от них. Во-вторых, многие работники,
руководители за последнее десятилетие испытали на себе существенные негативные
последствия реформ. Это привело к возникновению у них отрицательной установки
на любые новшества.
Исследование межличностных
инновационных конфликтов позволяет выявить зависимость частоты их возникновения
от типа и содержания новшества, стадии инновационного процесса, состава
субъектов создания и реализации нововведения[9].
Доказано, что межличностный
инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность
мотивов оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у
консерватора - личностно-ориентированы. Основными мотивами вступления в
конфликт новатора являются: стремление повысить эффективность деятельности
коллектива - 82%; желание улучшить взаимоотношения в коллективе - 42; нежелание
работать по-старому - 53; стремление реализовать свои возможности - 37;
желание повысить свой авторитет - 28% конфликтных ситуаций[10].
Для консерватора характерны следующие мотивы вступления в конфликт: нежелание
работать по-новому, менять стиль поведения и деятельности - 72%; реакция на
критику - 46; стремление настоять на своем - 42; борьба за власть - 21;
стремление сохранить материальные и социальные блага - 17%.
Оппоненты нередко скрывают истинные
мотивы конфликтного поведения, декларируя при этом другие цели и интересы.
Инициатором инновационных
конфликтов выступает преимущественно новатор (68,7% общего числа конфликтов).
Как правило, он является подчиненным своего оппонента (59% ситуаций от общего
числа конфликтов). Новатор является или сторонником новой идеи, или (64%
ситуаций) - создателем и реализатором новшества.
В процессе инновационного конфликта
оппоненты используют более 30 различных способов и приемов борьбы[11].
Новатор чаще пытается воздействовать на оппонента с помощью убеждения (74%),
обращения за поддержкой к окружающим (83%), критики (44%), апелляции к
положительному опыту внедрения 'инноваций и информирования окружающих о
нововведении (50%). Консерватор чаще использует такие способы воздействия на
оппонента: критика (49%); грубость (36%); убеждение (23%); увеличение служебной
нагрузки, если он является начальником оппонента (19%); угрозы (18%).
Существует выраженная взаимосвязь между уровнем развития нравственных качеств
оппонентов и применяемыми способами противоборства Коэффициент корреляции между
высокими нравственными качествами оппонентов и таким способом борьбы, как
убеждение, составил 0,82. А между такими способами борьбы, как сбор и
использование компрометирующих материалов, грубость, угрозы, и низкими
нравственными качествами оппонентов соответственно равен 0,56, 0,59 и 0,60.
Эффективность индивидуальной
деятельности оппонентов во время инновационного конфликта несколько снижается.
После разрешения конфликта качество деятельности оппонента-новатора в сравнении
с доконфликтным периодом улучшается в 31,9% ситуаций, остается без изменений -
в 47,6% и ухудшается в 20,5%. Для оппонента-консерватора эти показатели
составляют соответственно 26,5, 54,6 и 19,9%.
Важной особенностью инновационных
конфликтов является их существенное влияние на успешность деятельности
организации. Наиболее заметно инновационные процессы влияют на организации,
работающие в условиях неопределенности, быстро развивающиеся, производящие
новые продукты или услуги. Около 90% всех банкротств американских компаний в
70-е годы объясняются плохой системой управления и неудачами во внедрении
управленческих нововведений. Поэтому уклонение от нововведений, их плохая
продуманность не так уж безобидны, как могут показаться на первый взгляд.
Проблема конструктивного
регулирования инновационных конфликтов приобрела в России чрезвычайную
актуальность. Она обусловлена теми последствиями, которые имеют для страны
масштабные политические, социальные и экономические инновации, осуществляемые в
последние годы. Развал СССР стал результатом завершения инновационного
конфликта. Его суть заключалась в необходимости смены одной
социально-экономической системы другой, более соответствующей изменившимся
условиям развития общества. Такой инновационный процесс мог быть осуществлен
без масштабных конфликтов. Это подтверждает опыт реформирования систем управления
обществом, имеющийся у других государств и в нашей стране. Однако в этот раз
внедрение новой социально-экономической системы привело к острому и масштабному
инновационному конфликту со значительными, в том числе и деструктивными,
последствиями.
3. РАЗРЕШЕНИЯ
МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ
3.1. Проблемы
разрешения межличностных инновационных конфликтов
Предупреждение и разрешение
инновационных конфликтов зависят от решения социальных проблем разработки,
внедрения и распространения нововведений. Поэтому столь необходимо участие в
нем специалистов гуманитарного профиля.
Личностными предпосылками
конструктивного разрешения инновационных конфликтов служат
индивидуально-психологические особенности оппонентов, их профессиональные и
нравственные качества. Чем выше профессионализм и нравственность оппонентов,
тем более конструктивно разрешается конфликт. Причем нравственные качества
оказывают несколько более существенное влияние на ход инновационного процесса,
нежели профессионализм.
Влияние эмоционального фактора на
результаты разрешения конфликта для каждого из оппонентов неодинаково. По
отношению к консерватору зависимость результатов разрешения конфликта от
эмоционального фактора имеет более выраженный характер. Чем более сильные
негативные эмоции он переживает во время конфликта, тем чаще его проигрывает.
Снижение уровня негативных эмоций и уменьшение неприязненного отношения
оппонентов друг к другу способствуют конструктивному разрешению конфликта.
Степень правоты новатора или консерватора в конфликте заметно влияет на
результаты разрешения противоречия. Ситуативными факторами, влияющими на
инновационный процесс, выступают характер поддержки, оказываемой оппонентам со
стороны окружающих, и их взаимоотношения во время конфликта. Новаторам поддержка
в конфликтах оказывается значительно чаще (95% ситуаций), чем консерваторам
(58%). Мотивировка поддержки новатора носит преимущественно деловой характер,
консерватора поддерживают чаще по мотивам личного плана. Чем меньше ухудшаются
взаимоотношения оппонентов, тем конструктивнее развивается инновационный
процесс.
Если оппоненту удается
заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в
его пользу возрастает.
Из инновационных факторов наибольшее
влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информированности оппонентов
о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения
преобразований. Урегулирование конфликта руководителями в большинстве случаев
(81,5%) способствует разрешению противоречия и в 62% ситуаций оказывает
положительное влияние на взаимоотношения и деятельность оппонентов. В
конфликтах, в которые вышестоящие руководители не вмешивались, противоречие
разрешается в 72,4% ситуаций. С повышением ранга лица, урегулирующего конфликт,
эффективность действий руководителя по его разрешению снижается.
Таким образом, конструктивному
разрешению межличностных инновационных конфликтов способствует учет оппонентами
и лицами, урегулирующими конфликт, основных психологических условий:
прекращения конфликтного противоборства новаторов и консерваторов; поиск общего
в интересах, позициях и целях оппонентов; участие в разрешении конфликта
третьих лиц, лучше руководителей; открытая и однозначная поддержка окружающими
правого оппонента; выбор участниками конфликта на завершающей стадии
конфликтного взаимодействия оптимальной стратегии поведения. Для новатора это
сотрудничество, компромисс и избегание, а для консерватора - компромисс и
сотрудничество; уменьшение уровня негативных эмоций по отношению к оппоненту.
Чем лучше члены коллектива
информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и
острота инновационных конфликтов.
3.2. Способы
разрешения инновационных конфликтов
Постоянное развитие организации возможно лишь в
системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель
должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не
констатировать, что "хотели как лучше, а получилось как всегда".
Преданных сотрудников, готовых преодолевать все
тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в
случае, если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять
собственные ошибки...
Осознавая, что и с какой целью подлежит
преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые
могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная
проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их
осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.
Давайте посмотрим, что обычно подлежит изменениям и
на что они направлены:
1.
изменения
в целях и задачах деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых
услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
2.
изменения
в применяемых технологиях - оборудование, орудия труда, материалы и энергия,
технологические процессы, канцелярская техника;
3.
изменения
в организационных структурах и управленческих процессах - внутренняя
организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления,
информационные системы;
4.
изменения
в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы
и процессы, стиль руководства;
5.
изменения
в людях - руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация,
поведение и эффективность в работе;
6.
изменения
в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные
показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии
и задач и использование новых возможностей;
7.
изменения
в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.
. Именно человеческий аспект в организационных
изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в
итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны
понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на
первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в
дальнейшем могут повлиять на них определенным образом.
Следовательно, меняющаяся организация меняет и
людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше
информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять
рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в
ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо
реальные изменения.
Теория изменений поведения человека была разработана
социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии -
"размораживание", "изменение" и "повторное
замораживание".
"Размораживание" подразумевает несколько
тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой
информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть
для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно
дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна
в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в
возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии -
"размораживание" высшего руководства предприятия.
"Изменение" - центральная стадия процесса,
когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы
работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью
перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках
компании. Эта стадия включает два этапа:"идентификацию", когда
участники процесса испытывают предложенные нововведения;
"интернализацию", или "усвоение", когда происходит
внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод
общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.
Не важно, происходят ли эти изменения
последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного
участия лиц, эти изменения проводящих.
"Повторное замораживание" происходит,
когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые
апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы,
которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды
(в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом
случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач,
растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо
подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью
награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от
времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не
исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют
постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента.
В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и
усваиваются, либо отвергаются. Такое отвержение может быть следствием ряда
психологических причин, среди которых важнейшими могут считаться:
1.
боязнь
ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в
результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его
оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;
2.
отсутствие
убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере
информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего
рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить
ее - как бесполезные и досадные;
3.
недовольство
переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними
обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями,
насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения;
4.
недовольство
неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно
подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно
важных перемен, если они принимаются неожиданно;
5.
страх
перед неизвестностью - обычно люди не любят жить в неопределенности и могут
предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему;
6.
нежелание
иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается
руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных
и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;
7.
страх
перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей - многих людей волнует,
смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы
или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и
сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и
умения;
8.
нарушения
установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных
изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать
ненужными, а знакомые взаимоотношения - трансформироваться или полностью
разрушиться;
9.
отсутствие
уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением
к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не
уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или
непонятны.
Можно выделить три базовых принципа и семь правил
проведения изменений:
Базовые принципы проведения изменений:1)Как правило,
ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них
нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и
подразделений и организаций в целом. 2)Часто сопротивление изменениям - симптом
неверной технологии их осуществления. 3)Пассивное неприятие изменений часто
связано с прошлым опытом, - люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые
не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.
Правила проведения изменений:
Первое правило - правило "узких врат".
Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации
(усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно
производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего
(идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал,
затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно
раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были
полностью охвачены.
Однако при вовлечении сотрудника, особенно
квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может
действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент
такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а
оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например,
методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному
методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного
метода, следуя собственному.
Можно сформулировать правило вовлечения сотрудников
предприятия в процесс изменений, которое следует назвать правилом «узких врат»:
при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им
методические материалы, пусть пока даже неофициальные, и потребовать их
применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий
будет незначительной.
Второе правило - правило "подъема по
лестнице". Исследования социологов подчеркивают,
что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на
более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с
последующими периодами стабильной работы по новым методам ("отдыха"
от нововведений).
При «ступенчатой» практике внедрения, по сравнению с
практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее,
то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, (часть
кривой затухания или спада более пологая). Правило "подъема по
лестнице" можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить
быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем
случае - недель) с периодами стабильной работы по новым методам
("площадками отдыха").
Третье правило - правило «повторения».
Это правило тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается
максимальное значение, которое называется "плато эффективности".
После достижения "плато эффективности" результативность нововведений
может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить
уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии
проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с
использованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформулировать правило,
известное как "правило повторения": при внедрении новых методов работы
необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия
(повторения).
Четвертое правило - правило "предварительного
прогрева". На приобретение новых знаний и навыков
старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и
отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе
"размораживания", когда сотрудники предприятия испытывают состояние
беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень
беспокойства. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться
интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.
Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что
привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же
попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения
установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия
прежних знаний и навыков.
Пятое правило - правило "усталых, но
довольных". Исходя как из теории, так и из практики
менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый
результат. При этом цели должны быть реалистичными - ни слишком легкими, ни
невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы.
У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть
высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что
эффективность и производительность его работы очень высоки.
Этот эффект может становиться кумулятивным (то есть
накапливающимся), - повышение эффективности труда побуждает человека брать на
себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для
роста и развития.
Напротив, заниженные ожидания могут приводить к
низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере
доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому
данное правило может быть сформулировано так: при формулировке целей
нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем
ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать
(количественные показатели должны быть измеримыми, качественные - однозначно
сформулированными, для временных - определены начало и продолжительность).
Шестое правило - правило "счастливой
семерки". Это правило связано с существенными различиями
между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию.
Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на
индивидуальные возможности), 7±2, согласно которому:
1.
при
обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть
пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и
рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;
2.
при
создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна
составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее
эффективно;
3.
при
управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном
контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное
число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра,
командующего Объединенными силами союзников во время Второй мировой войны, было
4 непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его
эффективное руководство военными операциями);
4.
для
того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать
"критическую массу" сотрудников, содействующих этим изменениям
(переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина
"критической массы" составляет 1/(7±2) от общей численности
работников в организации;
5.
хорошо
подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать
7±2 важных положения или раздела;
6.
желательно,
чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2
этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.
Конечно, возможны и другие применения этого
важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике
все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой
информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента; если
не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем,
чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему
пределу должно быть число компонентов.
Седьмое правило -
правило "обратных связей". По-настоящему убедить
сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства,
а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты
повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность
нововведений. То есть данное правило может звучать так: успех нововведений во
многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и
исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом
убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет
их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не
разочаровывать людей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате исследования приходим
к выводу, что противоречия между новым и старым естественны и вечны. Чем
радикальнее нововведения, чем более они масштабны и быстрее осуществляются, тем
вероятнее возникновение инновационных конфликтов. Нововведение само по себе
противоречиво, поскольку обычно нет абсолютной уверенности в том, что оно
окажется оправданным. Иногда отсроченные и косвенные негативные последствия
нововведения полностью перекрывают его непосредственный прямой позитивный
эффект.
Предупреждение инновационных
конфликтов требует участия специалистов гуманитарного профиля в работе на всех
стадиях инновационного процесса, заблаговременного информирования работников о
сущности нововведения, активного участия руководителей в его внедрении,
социально-психологического обеспечения распространения новшеств, разработки
гуманитарных проблем инноватики и др. Конструктивному разрешению инновационных
конфликтов способствуют использование оппонентами стратегии сотрудничества и
компромисса, регулировании конфликта руководителем коллектива, минимизация негативных
эмоций оппонентов, их высокие нравственные и профессиональные качества и другие
условия.
В качестве заключения
хотелось бы сказать, что преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы
и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае,
если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять
собственные ошибки. Лидер - это тот, кто может привести людей туда, куда они
хотят прийти сами, но не знают, как это сделать.
Список
использованных источников
1.
Анцупов
А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник - М., «ЮНИТИ»,
2003.
2.
Бутцева
Г.И., Горшков В.Г. Влияние кадровых решений на эффективность управления
предприятиями //Управление персоналом.- 2008.- N 10.- С.17.
3.
Веренко
И.С. Конфликтология.- М., концерн «Swiss», 1998.
4.
Ворожейкин
И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.-М., «Инфра-М», 2000.
5.
Гагаринская
Г., Калмыкова О., Гагаринский А. Профилактика конфликтных ситуаций в
организации // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2008.- N 7.- С.22.
6.
Дмецов
А.Конфликт:
понимать - значит управлять //Кадровое дело.- 2003.- N 5.- С.23.
7.
Дмитриев
А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М., «Гардарики», 2000.
8.
Здравомыслов
А.Г. Социология конфликта.-М., АО «Аспект пресс», 2004.
9.
Михайлова
О.Б. Управляйте конфликтами! // Бюджетный учет.- 2007.- N 6.- С.29.
10.
Сеттлз
А. Социальный барометр российского бизнеса // Консультант.- 2007.- N 11.-С.28.
11.
Сотер
Р. Проектные методы управления. Внедрение и развитие проектной культуры:
европейский и российский опыт // Кадровый менеджмент.- 2008.- N 5.- С.13.
12.
Тихомиров
Ю.А. Право официальное и неформальное // Журнал российского права.- 2005.- N
5.- С.32.
13.
Финкельштейн С.
Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. - М.,
«Юрайт», 2004. С. 45Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. -
М., «Норма», 2005.
14. Шичкина
М.И. Мотивация инноваций на предприятиях // Управление персоналом.- 2006.- N
15.- С.16.