Содержание
Введение. 3
1. ТЕОРИЯ,
МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
СОТРУДНИКОВ.. 4
1.1.
Теоретические основы построения системы мотивации и ее совершенствования. 4
1.2. Анализ
возможностей применения теории совершенствования мотивации сотрудников на
примере ООО «Золотая подкова». 10
2.
СТРЕТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ.. 18
2.1. Модели
и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе
постановки общих целей. 18
2.2. Анализ
внешних факторов ООО «Золотая подкова» при совершенствовании системы мотивации
сотрудников. 20
2.3. Анализ
ресурсов и внутренних возможностей ООО «Золотая подкова» в проекте
совершенствования системы мотивации сотрудников. 26
2.4.
Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы
мотивации сотрудников. 28
3.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО
«ЗОЛОТАЯ ПОДКОВА». 29
3.1.
Планирование системы целей предприятия и проекта. 29
3.2.
Планирование стратегий развития ООО «Золотая подкова» в проекте
совершенствования системы мотивации сотрудников. 29
3.3.
Обоснование структуры предприятия для реализации проекта. 29
3.4.
Разработка усовершенствованной системы управления мотивацией сотрудников в ООО
«Золотая подкова». 29
4.
ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ В ПРОЕКТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЗОЛОТАЯ ПОДКОВА». 30
4.1.
Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта (организационной
культуры, стиля лидерства, концепции и другими движущими и сдерживающими
силами) 30
4.2.
Разработка подсистемы контроля и оценка экономической эффективности реализации
плана проекта 30
Заключение. 31
Список
литературы.. 32
В современных условиях
хозяйствования руководителю необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись
прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и
найма «лучших из лучших» вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на
жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение.
Сейчас почти никого не
нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные,
обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в
большей степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков,
любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь
побеждает тот, у кого лучше команда.
Предмет исследования –
система мотивации сотрудников
Объект исследования – ООО
«Золотая подкова»
Для достижения
поставленной цели нами выделены следующие задачи.
1. Изучить теорию,
международный и отечественный опыт совершенствования системы мотивации
сотрудников
2. Провести
стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы
мотивации сотрудников
3. Провести стратегическое
планирование в проекте совершенствования системы мотивации ООО «Золотая
подкова»
4. Провести планирование
реализации стратегии в проекте совершенствования системы мотивации персонала
ООО «Золотая подкова»
Мотивация (как процесс) –
есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с
образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или, мотивация
(как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который
обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает
направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует
потребности).
Мотивация – процесс
стимулирвания самого себя и других на деятельность, направленную на достижение
индивидуальных и общих целей организации
Стимул (лат. stimulus -
стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная
причина
Рис. 1. Схема
влияния стимула на человека
Мотив – внутри человека.
Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания
человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически
насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета
Рис. 2. Схема
влияния мотива на человека
Не совсем корректно
говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства
организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией
(мотивационными процессами) человека, мотивационной системе персонала и т.п.
На стратегическом уровне
по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении
заинтересованностью персонала в своем труде:
-
Преобладание системы
стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация
делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для
повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников
заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить
однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
-
Преобладание
системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе
кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной
идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией
бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто
преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них
материальной базы как основы стимулирования.
-
Гармоничное
сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления
персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот
подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух
подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях
организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при
наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения
материальных благ организации.
Рассмотрим достоинства и
недостатки данных комплексов стимулирующих воздействий в виде таблицы.
Таблица 1
Анализ достоинств и
недостатков положений теории (методов) и опыта
|
№ п/п
|
Название методов и элементов опыта
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
1
|
Преобладание системы
стимулирующих воздействий на персонал организации
|
организация делает упор на
использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения
заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
|
Экономические стимулы после
определенного порога теряют свою эффективность
|
|
2
|
Преобладание системы
мотивационного управления персоналом организации
|
ведущий акцент, связанный с
мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с
актуализацией бескорыстного энтузиазма работников
|
Недостаток экономической
составляющей приводит к стремлению работника сменить место работы на более
высокооплачиваемое
|
|
3
|
Гармоничное сочетание
комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом,
при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики
|
подход можно считать наиболее
оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов
|
Как и любая система,
гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий должно быть
уравновешено. Оптимальное сочетание различных стимулов достигается долгой
проработкой и апробацией на практике.
|
В основе мотивационной
политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения
соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных
требований
-
Общие нормативные
требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и
корпоративной культуры).
-
Нормативные
требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей)
деятельности.
-
Профессионально-функциональные
нормы.
-
Позиционные нормы
(или нормы межфункциональных взаимодействий).
-
Правила
межличностных отношений.
Рассмотрим основные
принципы механизма оптимального стимулирования труда (МОСТ) и системы
мотивации.
1. «Правило поощрения
нормативной отдачи сил и дисциплины». Данный элемент стимулирует
исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих
задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и
т.д.)).
Правило поощрения
нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 «+»)
и МОСТ(1 «–»).
МОСТ (1 «–») - содержит в
себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину
организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.
МОСТ (1 «+») - содержит
в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:
адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной
культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам; нормативного уровня
интенсивности труда работника
2. «Правило поощрения
рационализаторской активности». Функция этого элемента заключается в
стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности
работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это
стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и
развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д.
Целесообразно, в связи с
этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф
(60-70%) + 30-40% выплата соответствия.
Рассмотрим основные
аспекты стимулирования.
1. Работа исполнителя в
строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф «+»
выплата соответствия (см. рис. 3).
2. Отклонение от нормы
имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации
--> доплата (бонус)
3. Отклонение от нормы,
имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного
ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба
организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия
4. Выработка
рационального предложения работником --> прогресс-бонус
Рис. 3. Принципы
механизма оптимального стимулирования труда
Механизм оптимального
стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение
работника к труду. МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками
организации.
Стимулы созданные в
рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников
своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят
размеры прибыли, получаемой компанией).
Изменения в механизме
стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех
сотрудников организации
Изменения в механизме
стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в
организации схемой внесения изменений
Механизм оптимального
стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:
1. Механизм оптимального
стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за
пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен
обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и
внутренних для организации условий разного рода.
2. Механизм
стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен
пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним
условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:
приемлемая для работников постепенность; сохранение позитива и устранение
негатива в изменяемом механизме; стратегическая и тактическая оправданность.
ООО «Золотая подкова» -
предприятие торговли, осуществляющее свою деятельность в магазине «Продукты». В
данном магазине представлены продукты питания: молочные, хлебо-булочные
изделия, вино-водочная продукция, овощи, фрукты, кондитерские изделия, мясо,
рыба, замороженная продукция. Также в магазине реализуется табачная продукция и
бытовая химия.
В сегодняшнем
экономическом климате эта отрасль далека от процветания. В последнее время
наблюдаются существенные колебания цен во множестве сегментов рынка, в том
числе в продаже продуктов; розничная сфера находится в состоянии насыщения, при
этом беспокойство покупателей по поводу цен на жилье, налогов и пенсий
по-прежнему влияет на их желания расходовать средства
В розничной торговле
серьезные проблемы с персоналом. Текучесть кадров высокая, она затрудняет
сохранение ценных специалистов как в области управления, так и в области
продажи товаров. В сферах полной занятости сотрудникам несложно часто менять
места работы, если условия не идеальны. Однако высокая текучесть несет в себе
массу проблем с обучением и согласованностью деятельности сотрудников:
центральное управленческое звено имеет четкий план развития, продаж или ценовой
политики, но если ему не следуют все подразделения, то клиентский опыт может
быть очень разным.
Обслуживание клиентов все
больше выходит на первый план и становится задачей, обеспечивающей лояльность и
поддержку бизнеса. При этом нехватка персонала во многих областях заставляет
торговцев пересматривать свои управленческие стратегии и политику набора штата,
с тем чтобы привлечь и сохранить лучшие кадры.
Организационно-правовой
формой бизнеса выбрано ООО – общество с ограниченной ответственностью
В ООО «Золотая подкова»
работает 30 человек.
Рассмотрим место и роль
каждого из них в структуре управления.
Рис. 4.
Структура управления ООО «Золотая подкова»
Данный тип
организационной структуры относится к линейно-функциональному типу.
Состав общих функций
управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по
отношению ко всем объектам управления. Разные авторы выделяют свои перечни
общих функций управления[1].
Выделяют пять функций:
планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию.
Все эти функции выполняет
директор ООО «Золотая подкова».
Директор ООО использует
политику делегирования полномочий, поэтому функцию организации и контроля
частично выполняет бухгалтер ООО «Золотая подкова», а функцию координации –
водитель-экспедитор и продавцы. Продавцы также выполняют функции планирования,
организации и контроля».
Рассмотрим функции каждой
категории работников.
Директор – заключение
договоров с поставщиками, анализ продаж, заказ продукции по полученным от
продавцов заявкам.
Бухгалтер – подготовка и
ведение финансовой отчетности, контроль за своевременным оформлением
документов, проведение ревизий, оформление трудовых договоров.
Водитель-экспедитор –
доставка грузов, составление маршрутов от поставщиков до магазина, прием товара
от поставщика.
Продавец – работа с
покупателями, выкладка товара, составление заявок на поставки, прием товара от
водителя-экспедитора, проведение ревизий.
Мотивация как функция
управления – это процесс, с помощью которого руководство ООО «Золотая подкова»
побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и
организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того,
насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким
образом, мотивацию в ООО «Золотая подкова» можно трактовать как побуждение
членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной
стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой – это
самопобуждение.
Мотивация в организации
может рассматриваться в двух аспектах:
-
как функция
управления, когда мотивация представляет собой процесс побуждения к
деятельности, что можно соотнести с понятием «стимулирование»;
-
как сила,
побуждающая к действию, когда понятие «мотивация» сходна с значительно более
широким понятием «мотив», к которому относятся все компоненты внутреннего побуждения
к деятельности: потребности, интересы, ценности, инстинкты, влечения, эмоции,
идеалы.
Мотивация персонала ООО
«Золотая подкова» осуществляется с использованием следующих методов управления.
1.
Организационно-распорядительные (административные) методы управления персоналом
Организационно-административную
группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия па
работников и основывающиеся на использовании установленных организационных
связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового
распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).
Административные методы
являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и
базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Для административных
методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом
уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов
управления.
Различают пять основных
способов административного воздействия в ООО «Золотая подкова»: организационные
воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и
взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная
ответственность:
-
Организационные
воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных
документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Золотая подкова». К
ним относятся устав ООО «Золотая подкова», коллективный договор между
администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового
распорядка, организационная структура управления, штатное расписание
предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции
сотрудников и организация рабочих мест.
-
Распорядительные
воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение
внутренних нормативных документов или поддержание системы управления
предприятием в заданных параметрах путём прямого административного
регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует
отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование,
нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
-
Дисциплинарная
ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового
законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым
понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых
обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей
существует тогда, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и
неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от
него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная
квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть
привлечён к дисциплинарной ответственности.
-
Материальная
ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников ООО
«Золотая подкова» выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый
виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.
Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый
предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб,
возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим
лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. Материальная ответственность
может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.
Административная
ответственность и взыскания в ООО «Золотая подкова» применяются в случаях
совершения административных правонарушений. Различают такие виды
административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный
арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.
2. Экономические методы
управления персоналом
Люди работают главным
образом для удовлетворения своих экономических нужд. Способы экономического
стимулирования персонала ООО «Золотая подкова»:
-
Персонал:
Вознаграждения (з/п, оплата по сменам)
-
Офисные
работники: з/п, вознаграждение за сверхурочную работу
-
Вспомогательный
персонал: з/п, вознаграждение за сверхурочную работу
3. Социально-психологические
методы управления персоналом.
Все работники ООО «Золотая подкова» нуждаются в позитивной оценке своего
труда и рассчитывают на это. Вручение поздравительных писем или просто
одобрение работников способствует лучшей производительности. Производительность
тех работников, которые стремятся к успеху, повышается путем расширения круга
выполняемых задач или их обогащения. Включение работников в программы
комплексного управления качеством положительно сказывается на приверженности
сотрудников к ООО
«Золотая подкова».
Использование гибкого
графика рабочего времени является другим мотивом, способным повысить
производительность труда персонала ООО «Золотая подкова».
Проблемная ситуация в ООО
«Золотая подкова» заключается в том, что сотрудники проявляют признаки,
свидетельствующие о «нерабочем» отношении к выполняемым ими обязанностям:
1. Частые перерывы в
работе (перекуры)
2. Неторопливость в
работе (коробки с невыложенным товаром, очереди на кассах).
3. К клиентам относятся
не как к источнику прибыли, а как к досадной помехе
Все это позволяет сделать
вывод о том, что сотрудники выполняют свои обязанности не в полной мере,
следовательно, необходимо провести работу по совершенствованию системы
мотивации труда персонала ООО «Золотая подкова».
В предыдущем параграфе
нами было внесено предложение по поводу такого построения системы мотивации,
которое ориентировано главным образом на экономическую составляющую
деятельности работника. Суть ее в том, что денежное вознаграждение, получаемое
работником, делится на 2 части: гарантированный оклад (около 70% от
оговоренного объема выплат), а также дополнительное вознаграждение (выплата
соответствия), которое работник получает, если выполняет свою работу быстро, не
отсутствует на рабочем месте в неположенное время, не получает замечаний от
старшего продавца. Кроме того, имеет смысл оставить доплаты за сверхурочную
работу (в праздники, дополнительные рабочие дни). В рамках предложенной системы
мотивации действует «Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины»,
следовательно, если работник придерживается «правил игры», то он получает
дополнительное признание со стороны руководства, которое может носить
нематериальный характер, но обязательно должен подкрепляться материальной
составляющей.
В новой системе мотивации
труда целесообразно все выплаты работникам сделать предельно прозрачными. Один
работник может получать больше другого, но все работники должны понимать
причину, по которой это происходит. Это будет являться ориентиром того, как
необходимо поступать работнику для повышения своего дохода и признания как в
коллективе, так и руководством организации.
Возможности, угрозы и
т.д. применения положений избранной в п.1.1 теории показаны на основе SWOT –
анализа (таблица 2). Это необходимо для предварительной оценки управленческих
компетенций предприятия.
Анализ сильных и слабых
сторон предприятия проводится при помощи методологии SWOT-анализа. Сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats) – все эти параметры используются специалистами при
диагностике резервов производства и выработке стратегии эффективного
менеджмента предприятия
Опишем ожидаемые сильные
стороны применения теории и методов на предприятии-объекте и слабые стороны
(они могут затруднить применение теории и методов). Затем покажем возможности,
реализуемые во внешней среде в соответствии с угрозами извне, которые могут
влиять на предприятие при ожидаемой практической реализации избранной теории,
методов и элементов опыта каких-либо предприятий.
Таблица 2
SWOT-анализ
возможностей применения комбинаций методов (и элементов опыта на ООО «Золотая
подкова»
|
S:
Повышение отдачи персонала в работе
(снижение числа перекуров, расторопность при выполнении
поставленных задач, клиенториентированный подход).
Повышение объема продаж и прибыли магазина
|
W:
Сопротивление нововведениям в коллективе
|
|
O:
Привлечение новых работников из других предприятий
благодаря возможности получить большее вознаграждение за хорошую работу
Выявление работников, ориентированных на результат при
осуществлении своей деятельности
|
T:
Увольнение ряда сотрудников как по собственному желанию
так и по инициативе руководства в связи с несогласием проведения политики
мотивации
Повышение фонда оплаты труда
|
Таким образом, ожидаемые
сильные стороны при проведении данной стратегии заключаются в повышении отдачи
персонала в работе, слабые стороны заключаются в сопротивлении нововведениям.
Возможность данной стратегии заключается как в выявлении инициативных
работников, так и в привлечении новых. Угрозы заключаются в том, что из-за
внедрения новой системы мотивации часть работников, не согласных с политикой
руководства, может уволиться. Кроме того, данная стратегия сопряжена с
повышением фонда оплаты труда, однако это компенсируется ростом продаж.
Укажем назначение и значение правильного выбора инструментария
стратегического менеджмента в части его методологии
Рис. 5. Содержательная
модель методологии стратегического менеджмента
Проведем выбор
методологии управления по матричной модели стратегического развития
Миссия ООО «Золотая подкова» - удовлетворение ежедневных потребностей
покупателей продуктами и хоз. товарами.
|
|
Низкая Степень
инновационности Высокая
разрабатываемого проекта
|
|
Рис. 6.
Матричная модель стратегического развития
Выбор квадранта в модели
обоснован следующим образом: выбрана методология развития и разработки проекта,
указанная в квадранте 4, так как предварительные оценки свидетельствуют о
высоких степенях революционности и инновационности методов изменений,
необходимых для достижения поставленной цели.
Высокая степень
революционности изменений среды с большой неопределенностью и темпами изменений
характеризуется следующими фактами: внедрение новой системы мотивации
сотрудников способно в значительно степени внести сумятицу в рабочий
коллектив, до такой степени, что часть коллектива, недовольную изменениями,
придется менять.
Высокая степень
инновационности проекта, необходимая для достижения цели проекта, обусловлена
тем, что ООО «Золотая подкова» ранее не сталкивалась с подобными проектами,
следовательно, находится в ситуации, когда в работу организации будет внесен
значительный элемент инновационности.
Проведем анализ внешних
факторов ООО «Золотая подкова».
Определим назначение и
место внешнего анализа в вышеприведенной содержательной модели стратегического
менеджмента. Без внешнего анализа невозможно проведение изменений в
организации. Любое изменения должно неразрывно коррелировать с изменениями во
внешней среде и не противоречить им.
Проведем STEP, или PEST-анализ
Название анализа -
аббревиатура факторов, которые следует изучить:
S- социальные
T- технологические
E- экономические
E- экологические
P- политические
1. Социальные факторы
Условия жизни различных
социальных групп улучшаются, социальная напряженность в обществе снижается, имидж
организации в обществе улучшается, движение в защиту прав потребителей набирает
обороты и иногда мешает деятельности организации.
2. Технологическая среда
Возможности новых
технологических разработок повышаются, темпы обновления технологии растут, состояние
системы развития улучшается с каждым годом.
Организация имеет дело с
новейшими разработками, от которых зависит эффективность деятельности
предприятия.
3. Экономическая среда
Уровень занятости
населения снижается, стабильность курса рубля – плавающая. Темпы роста инфляции
сокращаются.
4. Экологическая среда
Деятельность организации
не наносит ущерба окружающей среде.
5. Политическая среда
Многочисленные законы,
указы, нормы, утвержденные законодательными органами необходимо соблюдать,
выполнять законопослушному предприятию, чтобы в случае проверки своей
деятельности исполнительными органами (налоговая инспекция, милиция, пожарная
служба, сан. эпид. надзор, архитектурный надзор) избежать судебного
разбирательства. Для того, чтобы организация по многочисленным критериям
являлась удовлетворяющей всем нормам и правилам, руководство затрачивает немало
средств на ремонт, технологии, обучение персонала и мн. др.
В целом влияние дальнего
окружения благоприятно.
Проведем анализ
состояния профиля внешней среды ООО «Золотая подкова» последовательно по
всем факторам внешней среды прямого и косвенного воздействия.
Определим значимость
каждой группы факторов для исследуемого предприятия в диапазоне от 0 до 5
баллов (таблица 3).
Таблица 3
Значимость
факторов внешней среды
|
Группа факторов
внешней среды
|
Значимость
факторов, α
|
|
Потребители
|
5
|
|
Поставщики
|
2
|
|
Конкуренты
|
4
|
|
Профсоюзы
|
0
|
|
Законы и государственные органы
|
4
|
|
Научно-технический прогресс
|
3
|
|
Состояние экономики
|
4
|
|
Социокультурные факторы
|
3
|
|
Политические факторы
|
3
|
|
Международное окружение
|
2
|
Силу факторов внутри
каждой группы оценим в диапазоне от -5 (сильная опасность), через ноль до +5
(сильная возможность).
Результаты оформим в виде
таблицы 4.
Сила воздействия
определяется по формуле:
(1)
где: - сила воздействия
- значимость i-ой группы факторов
- оценка силы воздействия.
Таблица 4
Анализ
факторов внешней среды.
|
Группа факторов (i)
|
Значимость ()
|
Фактор (ij)
|
Оценка фактора
|
Сила воздействия (Qij)
|
|
-5
|
Pij
|
+5
|
опасности
|
возможности
|
|
1. Потребители
|
5
|
1.1. Общественные потребности
|
С
|
+2
|
В
|
|
+10
|
|
1.2. Доходы различных социальных групп
|
С
|
-1
|
В
|
-5
|
|
|
1.3. Динамика спроса и предложения
|
С
|
+3
|
В
|
|
+15
|
|
1.4. Жизненный цикл спроса
|
С
|
+1
|
В
|
|
+5
|
Продолжение таблицы 4
|
Группа факторов (i)
|
Значимость ()
|
Фактор (ij)
|
Оценка фактора
|
Сила воздействия (Qij)
|
|
-5
|
Pij
|
+5
|
опасности
|
возможности
|
|
Итого
|
|
-5
|
+30
|
|
2. Поставщики
|
2
|
2.1. Цены на факторы производства
|
В
|
-2
|
С
|
-4
|
|
|
2.2. Тарифы на энергоресурсы
|
В
|
-2
|
С
|
-4
|
|
|
2.3. Ставка процентов по кредитам
|
В
|
-2
|
С
|
-4
|
|
|
2.4. Уровень предложения на рынке рабочей силы
|
В
|
+2
|
С
|
|
+4
|
|
Итого
|
|
-12
|
+4
|
|
3. Профсоюзы
|
0
|
3.1. Активность профсоюзов по защите прав трудящихся
|
В
|
0
|
С
|
0
|
0
|
|
4. Законы и государственные органы
|
4
|
4.1. Разделение полномочий федеральных и региональных
органов власти
|
|
0
|
|
0
|
0
|
|
4.2. Жесткость государственного регулирования экономики
|
В
|
-2
|
С
|
-8
|
|
|
4.3. Способ организации и действия предприятия
|
С
|
+2
|
В
|
|
+8
|
|
Итого
|
|
-8
|
+8
|
|
5. Конкуренты
|
4
|
5.1. Интенсивность конкуренции
|
В
|
-2
|
С
|
-8
|
|
|
5.2. Удовлетворенность конкурента своим настоящим
положением
|
С
|
+3
|
В
|
|
+12
|
|
5.3. Уязвимость конкурента
|
В
|
-1
|
С
|
-4
|
|
Продолжение таблицы 4
|
Группа факторов (i)
|
Значимость ()
|
Фактор (ij)
|
Оценка фактора
|
Сила воздействия (Qij)
|
|
-5
|
Pij
|
+5
|
опасности
|
возможности
|
|
|
5.4. Эффективные ответные меры со стороны конкурента
|
С
|
+1
|
В
|
|
+4
|
|
Итого
|
|
-12
|
+16
|
|
6. Научно-технический прогресс
|
3
|
6.1. Возможности новых технологических разработок
|
С
|
+1
|
В
|
|
+3
|
|
6.2. Темпы обновления технологии
|
С
|
+2
|
В
|
|
+6
|
|
6.3. Состояние системы развития
|
С
|
+1
|
В
|
|
+3
|
|
Итого
|
|
0
|
+12
|
|
7. Состояние экономики
|
4
|
7.1. Темпы инфляции
|
В
|
-1
|
С
|
-4
|
|
|
7.2. Бюджетный баланс
|
С
|
-1
|
В
|
-4
|
|
|
7.3. Уровень занятости населения
|
В
|
+1
|
С
|
|
+4
|
|
7.4. Стабильность курса рубля
|
С
|
-1
|
В
|
-4
|
|
|
Итого
|
|
-12
|
+4
|
|
8. Социокультурные факторы
|
3
|
8.1. Условия жизни различных социальных групп
|
С
|
+1
|
В
|
|
+3
|
|
8.2. Социальная напряженность в обществе
|
В
|
+1
|
С
|
|
+3
|
|
8.3. имидж организации в обществе
|
С
|
+2
|
В
|
|
+6
|
|
8.4. Движение в защиту прав потребителей
|
В
|
-2
|
С
|
-6
|
|
|
Итого
|
|
-6
|
+12
|
|
9. Политические факторы
|
3
|
9.1. Льготы и свободные экономические зоны
|
С
|
+1
|
В
|
|
+3
|
Окончание таблицы 4
|
Группа факторов (i)
|
Значимость ()
|
Фактор (ij)
|
Оценка фактора
|
Сила воздействия (Qij)
|
|
-5
|
Pij
|
+5
|
опасности
|
возможности
|
|
|
9.2. Антимонопольная политика
|
С
|
+1
|
В
|
|
+3
|
|
9.3. Таможенная политика
|
В
|
0
|
С
|
0
|
0
|
|
9.4. Инвестиционная политика
|
С
|
+1
|
В
|
|
+3
|
|
Итого
|
|
0
|
+9
|
|
10. Международное окружение
|
2
|
10.1. Возможности, связанные с деятельностью международных
и региональных организаций
|
|
0
|
|
|
|
|
10.2. Изменения валютного курса и политических решений в
странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков
|
В
|
-2
|
С
|
-4
|
|
|
10.3. Зарубежные стратегии защиты или расширения
предприятий или отраслей
|
|
0
|
|
|
|
|
Итого
|
|
-4
|
0
|
* C - снизится
В - возрастает
Воздействие i-ой группы факторов Qij для возможностей и опасностей
определяется по формулам соответственно:
+ Qi = αi * Σj * (+ Pij) (2)
-
Qi = αi * Σj * (- Pij) (3)
Итоговая оценка внешних
опасностей и возможностей выражается через силу воздействия группы факторов. (таблица
5).
Таблица 5
Внешние
опасности и возможности
|
Факторы внешней среды
|
Опасности
|
Возможности
|
|
Потребители
|
5 * (-5) = - 25
|
5* (+30) = + 150
|
|
Поставщики
|
2 * (-12) = -24
|
2 * (+4) = + 8
|
|
Конкуренты
|
4 * (-12) = - 48
|
4 * (+16) = +32
|
|
Профсоюзы
|
0
|
0
|
|
Законы и государственные органы
|
4 * (-8) = -16
|
4 * (+8) = +16
|
|
Научно-технический прогресс
|
0
|
3 * (+12) = +36
|
|
Состояние экономики
|
4 * (-12) = -48
|
4 * (+4) = +16
|
|
Социокультурные факторы
|
3 * (-6) = - 18
|
3 * (+12) = +36
|
|
Политические факторы
|
0
|
3 * (+9) = +18
|
|
Международное окружение
|
2 * (-4) = - 8
|
0
|
Таким образом, наиболее
вероятные возможности во внешнем окружении ООО «Золотая подкова» может
реализовать при помощи фактора «потребители», например, найдя новые способы
продвижения своих услуг на рынке, или сделав образ организации более
привлекательным. Наибольшие угрозы исходят от конкурентов и состояния
экономики. Все это вполне соотносится с предлагаемой системой мотивации
сотрудников, в результате внедрения которой должна улучшиться работа с
покупателями, а образ организации должен стать более привлекательным.
Проведем анализ
стратегических преимуществ при помощи матрицы Портера.
Портер выделил пять
движущих сил конкуренции:
-
Конкуренты внутри
отрасли;
-
Потенциальные
новые конкуренты;
-
Продукты –
заменители;
-
Сильная позиция
поставщиков;
-
Сильная позиция
покупателей.
На основе факторов,
наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, Портер построил так
называемую матрицу конкуренции
Рис. 7.
Матрица Портера
ООО «Золотая подкова»
может для себя выбрать с одной стороны, ориентацию на отдельный сегмент
(сегмент покупателей с доходами средними и выше среднего, проживающего в районе
магазина), в другой стороны, тип конкурентного преимущества может быть основан
на стратегии дифференциации, иначе говоря, ООО «Золотая подкова» предлагает
товары разных групп и ценовых категорий. Таким образом, выбранная стратегия
соответствует стратегии сфокусированной дифференциации,
Построим матрицу БКГ.
Матрица БКГ (англ. Boston
Consulting Group, BCG) — инструмент для стратегического анализа и планирования
в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д.
Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения
на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для
анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В
его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и
эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).
Рис. 8.
Матрица БКГ
Согласно данной матрице,
ООО «Золотая подкова» существует на рынке со средней долей роста, т.к. ежегодно
показатели потребления продуктов питания и т.п. товаров возрастают, кроме того,
ежегодно появляются новые товары, что также стимулирует потребительскую
активность покупателей, но также необходимо учитывать, что потребители имеют
склонность отказываться от одних товаров в пользу других, что, в целом, дает
картину достаточно стабильных продаж. С другой стороны, доля рынка ООО «Золотая
подкова» высокая, т.к. ближайший конкурент данного предприятия – магазин
«Пятерочка», ассортимент в котором ниже. Следовательно, продукция предприятия
находится в сегменте «Дойные коровы».
Высокая доля на рынке, но
низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально
контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют
дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.
Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку
«Звезд».
Таким образом, нами
проведен анализ внешних факторов, однако для полноты представлений необходимо
дополнить данный анализ анализом ресурсов и внутренних возможностей ООО
«Золотая подкова».
Рассмотрим тип
организационной культуры.
В настоящее время
выделяют четыре типа культуры: культура власти, культура задачи культура
личности и культура роли.
Пpимеp культуp власти характерен
для небольших организаций и компаний, занимающихся, финансами, собственностью,
тоpговлей.
Культура задачи больше
применима для пpоекта или pаботы, ее сpуктуpа лучше всего пpедставлять в виде
сетки: некотоpые нити толще и сильнее дpугих, а власть и влияние находятся в
местах пеpесечения этой сетки.
В организациях с
культурой личности работники мало пpеданы своей оpганизации и pассматpивают ее
как место совеpшения своих собственных дел с некотоpой выгодой для
pаботодателя.
Олицетвоpением pолевой
культуpы является классическая, стpого pаспланиpованная оpганизация (более
известная как бюpокpатия), котоpую можно пpедставить в виде иерархической схемы.
Для ООО «Золотая подкова»
характерен именно этот тип культуры.
Данный тип
организационной культуры хаpактеpизуется стpогими функциональными и
специализиpованными участками, такими, как финансовый отдел и тоpговый отдел
(ее колонны), котоpые кооpдиниpуются узким связывающим звеном упpавления
свеpху. Степень фоpмализации и стандаpтизации велика; деятельность
функциональных областей и их взаимодействие pегулиpуются по опpеделенным
пpавилам и пpоцедуpам, опpеделяющим pазделение pаботы и власти, способы связи и
pазpешение конфликтов между функциональными участками. В pолевой культуpе
основным источником силы является сила положения. Для исполнения pоли
выбиpаются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобpением, а сила
специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние pегулиpуется
пpавилами и пpоцедуpами. Эффективность этой культуpы зависит от pационального
pаспpеделения pаботы и ответственности, а не от отдельных личностей.
Отдельному служащему ролевая
культура и линейная структура дает защищенность и возможность стать
компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется
по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри
функциональной области. Но эта культура является pазpушительной для
честолюбивых лиц, соpиентиpованных на власть и стремящихся управлять своей работой,
для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут
удовлетвоpены только находясь в гpуппе стаpших менеджеpов.
Такая культуpа подходит
менеджеpам, котоpые любят безопасность и пpедсказуемость, котоpые хотят
достигнуть цели, выполняя pоль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех,
котоpых интеpесует возможность квалифициpованно пpименять пpинятую методологию,
а не окончательный pезультат.
Рассмотрим показатели
финансово-хозяйственной деятельности.
В приложении 1 изложена
сводная таблица балансов, в приложении 2 – отчеты о прибылях и убытках, в
приложении 3 – сводная таблица показателей финансово-хозяйственной
деятельности.
Рассмотрим некоторые из
представленных в данном приложении показателей в динамике.
Коэффициент абсолютной
ликвидности (Кал) показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть
погашена немедленно, и рассчитывается как отношение наиболее ликвидных
оборотных активов к текущим обязательствам предприятия
Рис. 9.
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент абсолютной ликвидности
рассчитывается по следующей формуле.
Кал = (8)
где: Кал – коэффициент
абсолютной ликвидности
НДСиЭ – Наличиные
денежные средства и эквиваленты (сумма строк А 250, А 260 баланса).
КОП –
краткосрочные обязательства предприятия (сумма строк П610, П620 баланса)
Нормальное значение
коэффициента абсолютной ликвидности находится в пределах не ниже 0,20-0,25. Как мы видим на рисунке 2, значение коэффициента
абсолютной ликвидности не опускается ниже 0,20 в всех периодах деятельности
организации, что свидетельствует о достаточной ликвидности.
Коэффициент текущей
ликвидности (Ктл) характеризует обеспеченность организации оборотными
средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения
обязательств и определяется как отношение ликвидных активов к текущим
обязательствам предприятия и определяется по формуле:
Ктл = (9)
где: Ктл – коэффициент
текущей ликвидности;
ТОА –
Текущие оборотные активы (строка А290 баланса);
КОП - краткосрочные
обязательства предприятия (сумма строк П610, П620 баланса).
Нормальным считается
значение коэффициента от 1 до 2, в зависимости от отрасли.
Как мы видим из рисунка 10,
в последнем организация достигает требуемого уровня текущей ликвидности.
Рассмотрим показатель
обеспеченности обязательств должника его активами на рис. 11. Значение
показателя должно быть близко к единице.
Рис. 10.
Коэффициент текущей ликвидности
Рис. 11.
Показатель обеспеченности обязательств активами
Степень
платежеспособности определяется как отношение текущих обязательств предприятия
к величине среднемесячной выручки. Чем меньше показатель, тем выше способность
должника погасить текущие обязательства. Показатель должен быть ниже 1,0 или
близок к данному значению. Значение данного коэффициента неудовлетворительно.
Степень
платежеспособности по текущим обязательствам (СПпТО) определяет текущую
платежеспособность организации, объемы краткосрочных заемных средств и период
возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за
счет выручки и определяется по формуле:
(4)
где: СПпТО –
коэффициент степени платежеспособности по текущим обязательствам;
ТОО –
текущие обязательства организации;
В – валовая
выручка;
Т – период.
Мы видим на рисунке 12,
что показатель снижается, что свидетельствует о повышении платежеспособности по
текущим обязательствам, поскольку значение коэффициента должно быть как можно
ниже.
Рис. 12. Степень платежеспособности по текущим
обязательствам
В целом в результате
анализа коэффициентов платежеспособности и ликвидности можно сделать вывод о
том, что предприятие платежеспособно и ликвидно.
Коэффициент автономии
(финансовой независимости) показывает долю активов предприятия, которые
обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение
собственных средств к совокупным активам. В мировой практике принято считать
достаточным значение больше 0,5.
Мы видим на рисунке 13,
что значение коэффициента автономии удовлетворяет нормативным требованиям.
Рис. 13. Коэффициент автономии
Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень
обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для
ее финансовой устойчивости, и рассчитывается как отношение разницы собственных
средств и скорректированных внеоборотных активов к величине оборотных активов.
Этот показатель является одним
из основных коэффициентов, используемых при оценке состоятельности предприятия.
Его нормальное ограничение 0,6-0,8. Если же коэффициент гораздо меньше 1,0, то необходимо
оценить, в какой мере собственные оборотные средства покрывают затраты на приобретение
производственных запасов и товаров.
На рис. 14 мы видим
динамику данного коэффициента и можем заметить, что значение его находится в
пределах нормативного диапазона во все периоды деятельности. это очень важно
для предприятия, поскольку свидетельствует о его финансовой состоятельности.
Рис. 14.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
Важнейшим показателем
деловой активности является рентабельность активов.
Рентабельность активов
характеризует степень эффективности использования имущества организации,
профессиональную квалификацию менеджмента предприятия и определяется в
процентах как отношение чистой прибыли (убытка) к совокупным активам
организации
При этом выделяют
рентабельность активов по чистой прибыли и рентабельность активов по
сальдированной прибыли (рис. 15, 16).
На рис. 16 рассмотрена
динамика коэффициента рентабельности активов по чистой прибыли. Динамика
данного коэффициента положительна, с некоторым «провалом» по итогам 2008 года
(что является характерным признаком влияния кризиса на деятельность
организации).
На рис. 17 рассмотрена
динамика коэффициента рентабельности активов по сальдированной прибыли и
рассчитывается как отношение нераспределенной прибыли и совокупных активов.
Динамика данного коэффициента несколько отличается от предыдущего, возможна,
причина этого в том, что в кризисном периоде снижается норма чистой прибыли.
Рис. 16.
Рентабельность активов по чистой прибыли
Рис. 17.
Рентабельность активов по сальдированной прибыли
Норма чистой прибыли –
отношение чистой прибыли к выручке, показывает долю чистой прибыли в выручке.
Согласно нормативным значениям, коэффициент должен быть выше 0,2, иначе затраты
на осуществление бизнеса считаются слишком высокими. Низкая норма чистой
прибыли может быть связана с недостаточным объемом продаж, когда издержки на
содержание помещений и персонал создают ситуацию недостаточной величины чистой
прибыли, также данная ситуация возможна при демпинге цен, когда цены на
продукцию и услуги занижаются искусственно, в ущерб финансовому состоянию
организации.
Рис. 18.
Норма чистой прибыли
В нашем случае норма
чистой прибыли выше 0,2, однако, это не позволяет организации осуществлять
нормальную операционную деятельность, поскольку коэффициенты платежеспособности
свидетельствуют о невозможности погашения обязательств за счет результатов
хозяйственной деятельности, а собственных средств недостаточно.
Сведем полученные
коэффициенты в одну таблицу и рассмотрим данные об их значениях и сделаем вывод
о соответствии нормативным показателям (таблица 6).
На основании проведенного
анализа мы можем сделать вывод о том, что показатели в целом удовлетворяют
требованиям нормативных значений.
Предприятие является
ликвидным, платежеспособным и финансово устойчивым. Показатели деловой
активности достаточны. Все свидетельствует о том, что предприятие – финансово
благополучно.
По результатам анализа
коэффициентов мы можем также сделать вывод о том, что обязательства должника
обеспечены его активами в недостаточной степени (что является характерным для
торговых организаций в принципе), а также о том, что уровень дебиторской
задолженности является слишком низким для организации с подобными объемами
деятельности. данный факт связан с тем, что отгрузка товаров конечным розничным
потребителям производится на условиях полной оплаты, поэтому дебиторская задолженность
возникает лишь при расчетах со сторонними организациями, не являющимися
клиентами фирмы (например, при расчетах с рекламными организациями).
Таблица 6
Показатели финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Золотая подкова»
|
Коэффициенты платежеспособности
|
01.01.2008
|
01.01.2009
|
01.01.2010
|
Нормальное значение
|
Вывод
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,94
|
1,63
|
1,47
|
Не ниже 0,2
|
Хор.
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
1,07
|
1,87
|
1,64
|
От 1 до 2,5
|
Хор.
|
|
Показатель обеспеченности обязательств должника его активами
|
1,18
|
2,01
|
1,79
|
Близко к 1
|
Неуд.
|
|
Степень платежеспособности по текущим обязательствам
|
1,74
|
1,16
|
0,98
|
Чем меньше тем лучше
|
Хор.
|
|
Коэффициенты
финансовой устойчивости
|
|
Коэффициент автономии
|
0,47
|
0,67
|
0,64
|
Больше 0,5
|
Хор.
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами
|
0,44
|
0,65
|
0,62
|
0,6-0,8
|
Хор.
|
|
Показатель отношения дебиторской задолженности к
совокупным активам
|
0,07
|
0,08
|
0,06
|
0,7 и более
|
Неуд.
|
|
Коэффициенты
деловой активности
|
|
Рентабельность активов по чистому фин. Результату из Ф2
|
0,379
|
0,336
|
0,569
|
Важна динамика
|
Хор.
|
|
Норма чистой прибыли
|
0,315
|
0,297
|
0,473
|
0,2 и выше
|
Хор.
|
|
Рентабельность активов по сальдированной прибыли (убытку)
из Ф1
|
0,06
|
0,13
|
0,07
|
Важна динамика
|
Хор.
|
Особый интерес
представляет исследование финансовой устойчивости организации, поскольку в
условиях современной экономики, когда многие предприятия оказались на грани
банкротства, а снижение показателей деятельности в период кризиса является чуть
ли не нормой.
Таблица 7
Абсолютные показатели финансовой
устойчивости
|
Наименование статьи
|
Формула
|
01.01.2008
|
01.01.2009
|
01.01.2010
|
|
Производственные запасы, тыс.руб.
|
А210
|
4500
|
4820
|
5590
|
|
Финансовые источники
|
Собственные источники
|
(П490-А190)
|
5 130
|
9 310
|
9 530
|
|
Собственные оборотные средства (СОС)
|
((П490+П590)-А190)
|
5170,00
|
9360,00
|
9590,00
|
|
Нормальные источники формирования запасов (НИС)
|
(СОС+П610)
|
7170,00
|
10520,00
|
10740,00
|
|
Дефицит (-), избыток (+) финансовых источников, тыс.руб.
|
(НИС-А210)
|
2670,00
|
5700,00
|
5150,00
|
Для более наглядного
отображения соотношения показателей финансовой устойчивости и возможных
вариантов данной устойчивости, рассмотрим значения в следующей таблице.
Таблица 8
Типы финансовой устойчивости
предприятия
|
Наименование типа
|
Критерии оценки
|
Значения для анализируемого предприятия
|
|
01.01.2008
|
01.01.2009
|
01.01.2010
|
|
Абсолютная финансовая устойчивость
|
Зтмц < СОС < НИС
|
4500 < 5170 < 7170
|
4820
< 9360 < 10520
|
5590
< 9590 < 10740
|
|
Нормальная финансовая устойчивость
|
СОС < Зтмц < НИС
|
|
|
|
|
Неустойчивое финансовое положение
|
Зтмц > НИС
|
|
|
|
|
Критическое финансовое положение
|
Зтмц >> НИС
|
|
|
|
Мы можем сделать вывод,
что на предприятии наблюдается абсолютная финансовая устойчивость. Это
свидетельствует о том, что управление организацией осуществляется эффективно на
всех ее уровнях, что позволяет добиться достаточной финансовой устойчивости и
высоких показателей экономической деятельности.
Таким образом, нами был
проведен анализ финансово-экономических показателей деятельности, в результате
мы сделали вывод о том, что предприятие является ликвидным, платежеспособным и финансово
устойчивым (на предприятии наблюдается абсолютная финансовая устойчивость).
Показатели деловой активности достаточны. Все свидетельствует о том, что
предприятие – финансово благополучно.
Следовательно, у ООО
«Золотая подкова» имеются ресурсы для совершенствования системы мотивации,
поскольку из проведенного SWOT-анализа
следует, что реализация стратегии сопряжена с ростом фонда заработной платы.
Проблемы будут решаться
на уровне предприятия.
Составим матрицу проблем
|
Не важно
Срочно
|
Важно
Срочно
1. Частые перерывы в работе
(перекуры)
2. Неторопливость в работе
(коробки с невыложенным товаром, очереди на кассах).
3. К клиентам относятся не как
к источнику прибыли, а как к досадной помехе
|
|
Не важно
Не срочно
|
Важно
Не срочно
|
Рис. 19.
Матрица проблем
Следующие проблемы
являются важными и их решение должно быть произведено в кратчайшие сроки:
1. Частые перерывы в
работе (перекуры)
2. Неторопливость в
работе (коробки с невыложенным товаром, очереди на кассах).
3. К клиентам относятся
не как к источнику прибыли, а как к досадной помехе
Данные проблемы возникли
из-за того, что работники воспринимали заработную плату и прочие выплаты как
само собой разумеющееся, и уже успели «забыть» о том, что организация платит за
каждый час их эффективной работы. Работа, сопряженная с частыми перерывами и
невыполнением обязанностей должна оплачиваться меньше. Следовательно, если
работник выполняет свои обязанности без частых перерывов, оперативно и с учетом
клиентоориентированного подхода, он будет получать заработную плату в том же,
или большем размере.
Таким образом, необходимо
провести стратегическое планирование в проекте совершенствования системы
мотивации в ООО «Золотая подкова».
SMART
Дерево целей проекта
В данной работе нами
выполнены задачи, поставленные в начале работы.
1. Изучена теория,
международный и отечественный опыт совершенствования системы мотивации
сотрудников
Мотивация (как процесс) –
есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с
образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности).
Система мотивации –
комплекс мероприятий, направленных на повышение производительности труда
работников.
Все системы мотивации
направлены в конечном итоге на экономические стимулы, нематериальные стимулы, а
также их вариации. Именно такие вариативные системы мотивации приносят, как правило,
наибольший эффект. Одна из таких систем заключается в том, что денежное
вознаграждение, получаемое работником, делится на 2 части: гарантированный
оклад (около 70% от оговоренного объема выплат), а также дополнительное
вознаграждение (выплата соответствия), которое работник получает, если
выполняет свою работу быстро, не отсутствует на рабочем месте в неположенное
время, не получает замечаний от старшего продавца. Кроме того, имеет смысл
оставить доплаты за сверхурочную работу (в праздники, дополнительные рабочие
дни). В рамках предложенной системы мотивации действует «Правило поощрения
нормативной отдачи сил и дисциплины», следовательно, если работник
придерживается «правил игры», то он получает дополнительное признание со
стороны руководства, которое может носить нематериальный характер, но
обязательно должен подкрепляться материальной составляющей. В данной системе
мотивации труда целесообразно все выплаты работникам сделать предельно
прозрачными. Один работник может получать больше другого, но все работники
должны понимать причину, по которой это происходит. Это будет являться
ориентиром того, как необходимо поступать работнику для повышения своего дохода
и признания как в коллективе, так и руководством организации.
ООО «Золотая рыбка» -
предприятие торговли, осуществляющее свою деятельность в магазине «Продукты». В
данном магазине представлены продукты питания: молочные, хлебо-булочные
изделия, вино-водочная продукция, овощи, фрукты, кондитерские изделия, мясо,
рыба, замороженная продукция. Также в магазине реализуется табачная продукция и
бытовая химия.
Проблема, существующая на
предприятии сводится к тому, что работники используют свое рабочее время
неэффективно: делают частные перерывы, оставляют без внимания необходимость
своевременной выкладки товара на стеллажи.
Ожидаемые сильные стороны
при проведении стратегии совершенствования системы мотивации труда заключаются
в повышении отдачи персонала в работе, слабые стороны заключаются в
сопротивлении нововведениям. Возможность данной стратегии заключается как в
выявлении инициативных работников, так и в привлечении новых. Угрозы
заключаются в том, что из-за внедрения новой системы мотивации часть
работников, не согласных с политикой руководства, может уволиться. Кроме того,
данная стратегия сопряжена с повышением фонда оплаты труда, однако это
компенсируется ростом продаж
2. Проведен
стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы
мотивации сотрудников
Нами проведен анализ
внешних факторов ООО «Золотая подкова» и сделан вывод о том, что внешнее
окружение благоприятно для развития предприятия.
Анализ внутренних
факторов свидетельствует о хорошем финансово-хозяйственном положении
предприятия, следовательно, предприятие имеет ресурсы для совершенствовании
системы мотивации труда, которая сопряжена с ростом фонда заработной платы.
Выявленные проблемы на
предприятии должны решаться быстро, приоритет проблем оценен как «высокий»
(частые перерывы в работе (перекуры); неторопливость в работе (коробки с
невыложенным товаром, очереди на кассах); к клиентам относятся не как к
источнику прибыли, а как к досадной помехе).
3. Проведено
стратегическое планирование в проекте совершенствования системы мотивации ООО
«Золотая подкова»
4. Проведено планирование
реализации стратегии в проекте совершенствования системы мотивации персонала
ООО «Золотая подкова»
Данные задачи выполнены
для достижения поставленной цели – совершенствования системы мотивации
сотрудников на примере магазина ООО «Золотая подкова».
1.
Адизес, Н.К.
Управление жизненным циклом корпорации. – СПб., «Питер», 2007. 384 с.
2.
Алабугин, А.А.
Организационное поведение: учебное пособие. – Челябинск: ЮУрГУ, 2005.
3.
Алабугин, А.А.
Теория и практика менеджмента: учебное пособие/ А.А.Алабугин. – Челябинск:
Издательство ЧГТУ,1996. – 273 с.
4.
Алабугин, А.А.
Управление персоналом: учебное пособие. – Челябинск: ЮУрГУ, 2005.
5.
Алабугин, А.А.
Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной среде. Часть 1.
– Челябинск: ЮУрГУ, 2005. – 361 с.
6.
Алабугин, А.А.
Управление сбалансированным развитием предприятия в динамичной среде. Часть 2.
– Челябинск: ЮУрГУ, 2005. – 345 с.
7.
Алабугин, А.А.,
Алабугина, Р.А., Горшенин, В.П. и др. Аттестационная выпускная работа:
методическое пособие по выполнению дипломного проекта. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ,
2004. – 84 с.
8.
Алабугин, А.А.,
Горшенин, В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Челябинск: Изд-во
ЮУрГУ, 2007. – 113 с.
9.
Ансофф, И.И.
Новая корпоративная стратегия. СПб., «Питер-Ком», 1999. – 466 с.
10.
Бараненко, С.П.,
Шеметов, В.Р. Стратегическая устойчивость предприятия. – М.: Центрполиграф,
2004. – 427 с.
11.
Гревиньян, Л. Как
заставить работать вашу стратегию: Эффективная реализация стратегии и внедрение
перемен. – Днепропетровск, «Баланс Бизнес-Букс», 2006. – 352 с.
12.
Дженстер, П.,
Хасси, Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических
возможностей. / Пер. с англ. – М.: Изд-й Дом «Вильямс», СПб., «Питер», 2001. –
384 с.
13.
Ефремов, В.С.
Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: «Финпресс», 2001. – 240 с.
(аналитические подходы оценки подсистем).
14.
Камерон, С.,
Куин, Д. Диагностика организационной культуры. – М.: ИНФРА-М, 2003.
15.
Кук, С., Тейп, К.
Управление проектами. / Пер с англ. – М.: «Поколение», 2007. – 432 с.
16.
Кэмпбелл, Д.,
Стоунхаус, Дж., Хьюстон, Б. Стратегический менеджмент: Учебник / пер. с англ. –
М.: Проспект, 2005. – 336 с.
17.
Мазур, Н.Н. и др.
Управление проектами: учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Омега – Л, 2004. –
664 с.
18.
Попов, С.А.
Стратегический менеджмент: Видение – важнее, чем знание: учебное пособие. –
М.: Дело, 2004. – 352 с.
19.
Рамперсад, К.Х.
Универсальная система показателей деятельности: Как достигнуть результатов,
сохраняя целостность. / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 352 с.
20.
Стратегическое
управление организационно-экономической устойчивостью фирмы. / Канчавели, Н.Д.
и др. – М.: Изд-во МВТУ им. Баумана, 2001. – 600 с. (аналитика, математика).
21.
Томпсон, А.А.,
Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа /
Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс», 2005. – 924 с.
22.
Экономическая
стратегия фирмы. Издание 4-е, перераб. и доп. – СПб, «Специальная литература»,
2005. – 959 с.
Приложения
Приложение
1. Сводная таблица балансов предприятия
|
Наименование показателей
|
Код строки
|
01.01.2008
|
01.01.2009
|
01.01.2010
|
|
I ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы (04, 05)
|
110
|
20,00
|
20,00
|
20,00
|
|
- патенты, лицензии, товарные знаки и т.д.
|
111
|
20,00
|
20,00
|
20,00
|
|
Основные средства (01, 02)
|
120
|
750
|
780
|
980
|
|
- здания, машины и оборудование
|
122
|
750,00
|
780,00
|
980,00
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
770
|
800
|
1 000
|
|
II ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
4 500
|
4 820
|
5 590
|
|
- готовая продукция и товары для перепродажи
|
214
|
4000,00
|
4010,00
|
4670,00
|
|
- расходы будущих периодов
|
216
|
500,00
|
810,00
|
920,00
|
|
НДС по приобретенным ценностям
|
220
|
180
|
220
|
250
|
|
Дебиторская задолженность больше 12 месяцев
|
230
|
10
|
10
|
5
|
|
- прочие дебиторы
|
235
|
10,00
|
10,00
|
5,00
|
|
Дебиторская задолженность (в течение 12 месяцев)
|
240
|
900
|
1 170
|
1 005
|
|
- прочие дебиторы
|
246
|
900,00
|
1170,00
|
1005,00
|
|
Денежные средства
|
260
|
6 100
|
8 110
|
8 610
|
|
- касса
|
261
|
100,00
|
110
|
110
|
|
- расчетные счета
|
262
|
6000,00
|
8000,00
|
8500,00
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
11 690
|
14 330
|
15 460
|
|
БАЛАНС Актив
|
300
|
12460,00
|
15130,00
|
16460,00
|
|
III КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
100
|
100
|
100
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
2 000
|
3 110
|
3 330
|
|
Резервный капитал
|
430
|
3 000
|
5 000
|
6 000
|
|
Нераспределенная прибыль(убыток)
|
470
|
800
|
1 900
|
1 100
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
5 900
|
10 110
|
10 530
|
|
IV ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
|
|
|
|
- кредиты банков
|
511
|
40,00
|
50
|
60
|
|
ИТОГО по разделу IV
|
590
|
40
|
50
|
60
|
|
V КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
2000,00
|
1160,00
|
1150,00
|
|
- кредиты банков
|
611
|
2000,00
|
1160,00
|
1150,00
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
4 520
|
3 810
|
4 720
|
|
- поставщики и подрядчики
|
621
|
1800,00
|
2000,00
|
2300,00
|
|
- задолженность перед персоналом организации
|
624
|
600,00
|
500,00
|
620,00
|
|
- авансы полученные
|
627
|
800,00
|
310,00
|
600,00
|
|
- прочие кредиторы
|
628
|
1320,00
|
1000,00
|
1200,00
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
6 520
|
4 970
|
5 870
|
|
БАЛАНС Пассив
|
700
|
12 460
|
15 130
|
16 460
|
|
Баланс Актив (справочно)
|
|
12460,00
|
15130,00
|
16460,00
|
Приложение
2. Сводная таблица отчетов о прибылях и убытках
|
Наименование показателей
|
Код строки
|
01.01.2008
|
01.01.2009
|
01.01.2010
|
|
I Доходы и расходы по обычным видам деятельности
|
|
15000
|
17160
|
24000
|
|
Выручка организации
|
10
|
15000
|
17160
|
19 800
|
|
в том числе от продажи:
|
11
|
15 000
|
17 160
|
24 000
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
20
|
6 500
|
8 200
|
9 500
|
|
в том числе проданных:
|
21
|
6 500
|
8 200
|
9 500
|
|
Валовая прибыль
|
29
|
8 500
|
8 960
|
14 500
|
|
Коммерческие расходы
|
30
|
2 600
|
2 600
|
2 800
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
50
|
5 900
|
6 360
|
11 700
|
|
II Операционные доходы и расходы
|
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
60
|
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
70
|
|
|
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
80
|
|
|
|
|
Прочие операционные доходы
|
90
|
|
|
|
|
Прочие операционные расходы
|
100
|
|
|
|
|
III Внереализационные доходы и расходы
|
|
|
|
|
|
Внереализационные доходы
|
120
|
|
|
|
|
Внереализационные расходы
|
130
|
|
|
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
(050+060-070+080+090-100+120-130)
|
140
|
5 900
|
6 360
|
11 700
|
|
Отложенные налоговый активы
|
141
|
|
|
|
|
Отложенные налоговый обязательства
|
142
|
|
|
|
|
Текущий налог на прибыль и др. обязательные платежи
|
150
|
1 180
|
1 272
|
2 340
|
|
Прибыль (убыток)
|
160
|
4 720
|
5 088
|
9 360
|
|
|
|
|
|
|
|
IV Чрезвычайные доходы и расходы
|
|
|
|
|
|
Чрезвычайные доходы
|
170
|
|
|
|
|
Чрезвычайные расходы
|
180
|
|
|
|
|
Чистая прибыль
|
190
|
4 720
|
5 088
|
9 360
|
|
Период формирования Ф2,мес
|
|
12
|
12
|
12
|
Приложение
3. Сводная таблица показателей ФХД предприятия
|
№ пп
|
Коэффициенты финансово - хозяйственной деятельности
|
Обозначение и расчет
|
01.01.2008
|
01.01.2009
|
01.01.2010
|
|
Основные показатели
|
|
1
|
Совокупные активы (пассивы)
|
СА = стр. 300 = стр.700
|
12460
|
15130
|
16460
|
|
2
|
Скорректированные внеоборотные активы
|
СВА = стр. 190 – стр. 113 - стр.112 - КЗ – НКЗ.
|
770
|
800
|
1000
|
|
3
|
Оборотные активы
|
ОА = (стр. 210 – стр.215) + стр.230 + ЛА + стр.220 + стр.
244 + стр. 252.- стр 411
|
11690
|
14330
|
15460
|
|
4
|
Долгосрочная дебиторская задолженность
|
ДДЗ = стр. 230.
|
10
|
10
|
5
|
|
5
|
Ликвидные Активы
|
ЛА = НЛОА + КДЗ + стр.270
|
7000
|
9280
|
9615
|
|
6
|
Наиболее ликвидные активы
|
НЛОА = стр. 260 + (стр.250- стр. 252)
|
6100
|
8110
|
8610
|
|
7
|
Краткосрочная дебиторская задолженность
|
КДЗ = стр. 215 + (стр.240 – стр.244)
|
900
|
1170
|
1005
|
|
8
|
Потенциальные оборотные активы к возврату
|
ПОАВ= стр. 145(Ф1) после 2003 г.
|
0
|
0
|
0
|
|
9
|
Собственные средства
|
СС = стр.490 + стр.640 + стр.650 – ( КЗ + стр.244 +
стр.252)
|
5900
|
10110
|
10530
|
|
10
|
Обязательства должника
|
ОД = ТО + ДОД
|
6560
|
5020
|
5930
|
|
11
|
Долгосрочные обязательства должника
|
ДОД = стр.590
|
40
|
50
|
60
|
|
12
|
Текущие обязательства должника
|
ТО = стр.610 + стр.620 + стр.630+ стр.660
|
6520
|
4970
|
5870
|
|
13
|
Выручка нетто (б/НДС)
|
ВН = стр.010
|
15000
|
17160
|
19800
|
|
14
|
Выручка валовая
|
ВВ
|
15000
|
17160
|
24000
|
|
15
|
Выручка среднекв
|
Вср = ВВ / Т
|
3750
|
4290
|
6000
|
|
15.1
|
Выручка среднекв, нетто
|
Всрн = ВН / Т
|
3750
|
4290
|
4950
|
|
16
|
Чистая прибыль Ф2
|
ЧПр = 190 (Форма2)
|
4720
|
5088
|
9360
|
|
16а
|
Нераспределенная прибыль (убыток) Ф1
|
НПр = стр.470 Ф1
|
800
|
1900
|
1100
|
|
Коэффициенты
платежеспособности
|
|
17
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
Кал = НЛОА / ТО
|
0,94
|
1,63
|
1,47
|
|
18
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
Ктл = ЛА / ТО
|
1,07
|
1,87
|
1,64
|
|
19
|
Показатель обеспеченности обязательств должника его
активами
|
Коо = (ЛА + СВА) / ОД
|
1,18
|
2,01
|
1,79
|
|
20
|
Степень платежеспособности по текущим обязательствам
|
Кпто = ТО / Вср.
|
1,74
|
1,16
|
0,98
|
|
Коэффициенты
финансовой устойчивости
|
|
21
|
Коэффициент автономии
|
Кфн = СС / СА
|
0,47
|
0,67
|
0,64
|
|
22
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами
|
Ксос = (СС – СВА) / ОА
|
0,44
|
0,65
|
0,62
|
|
23
|
Показатель отношения дебиторской задолженности к
совокупным активам
|
Кдз = (ДДЗ + КДЗ + ПОАВ) / СА
|
0,07
|
0,08
|
0,06
|
|
Коэффициенты
деловой активности
|
|
24
|
Рентабельность активов по чистому фин. Результату из Ф2
|
Кра = ЧПр / СА
|
0,379
|
0,336
|
0,569
|
|
25
|
Норма чистой прибыли
|
Кчпр = ЧПр / ВН
|
0,315
|
0,297
|
0,473
|
|
26
|
Рентабельность активов по сальдированной прибыли (убытку)
из Ф1
|
Ксра =НПр / СА
|
0,06
|
0,13
|
0,07
|