Создание системы маркетингового контроля на предприятии
Содержание
Введение………………………………………………………………………..….3
1. Теоретические аспекты маркетингового
контроля на предприятии….……5
1.1 Сущность и объекты маркетингового
контроля на предприятии…….……5
1.2 Ограничения маркетингового контроля на
предприятии………………….15
2. Аналитическая часть…………………………………………………………..18
2.1 Общая характеристика Московского завода
«Кристалл»…………………18
2.1 Анализ товарной политики…………………………………………………..22
2.2 Анализ ценовой политики……………………………………………………24
2.3 Анализ политики сбыта………………………………………………………25
2.4 Анализ продвижения…………………………………………………………26
3. Определение направлений совершенствования маркетинговой
программы…………………………………………………………………………28
Заключение………………………………………………………………………...34
Список литературы………………………………………………………………..36
Введение
Маркетинговый контроль
(аудит), как и сам маркетинг, довольно новое для современной России явление.
Накопленные за
прошедшее десятилетие знания почерпнуты во многом из переведенных трудов
зарубежных классиков маркетинга и менеджмента. Сейчас невозможно представить
работы современных российских маркетологов без многочисленных ссылок на
публикации Ф. Котлера, П. Друкера, Д. Аакера.
Эти авторы оказали
значительное влияние на становление российской маркетинговой науки. Хочется
надеяться, что их творческий и научный потенциал еще не исчерпан. Активно
развивается и отечественная маркетинговая наука, все более сокращая тот разрыв
в знаниях и технологиях, который когда-то существовал. Появившиеся в последние
годы труды российских маркетологов не уступают по глубине раскрываемых
маркетинговых вопросов трудам зарубежных специалистов. Все больше отечественных
авторов пишут о брендинге и интегрированных маркетинговых коммуникациях, на
страницах специализированных журналов ведутся ожесточенные дискуссии по поводу
маркетинга некоммерческих предприятий. А ведь это темы, которые являются
модными и горячо обсуждаемыми и западным сообществом маркетологов.
Актуальность темы:
интерес к маркетинговому контролю предприятия значителен. И это естественно для
рыночного общества. Тему маркетингового аудита не обходит ни один автор
классических трудов по маркетингу, актуальна она и для российских маркетологов.
Возросший спрос на услуги консультантов по управлению отчасти объясняется
спросом на проведение маркетингового аудита предприятия. Все большее количество
собственников и управляющих предприятиями стали осознавать необходимость
долгосрочного планирования и постановки стратегических целей. И хотя горизонт
планирования в России достаточно близкий, можно говорить о положительной
тенденции.
Объект
исследования – Московский завод «Кристалл» ОАО.
Предмет
исследования – система маркетингового контроля и маркетинговой деятельности на
предприятии.
Цель курсовой
работы – изучить создание системы маркетингового контроля на предприятии.
Задачи курсовой
работы:
- Изучить понятие
маркетингового контроля на предприятии;
- Проанализировать
ценовую политику предприятия;
- Оценить товарную
и сбытовую политику предприятия;
- Предложить
мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности на предприятии.
1. Теоретические
аспекты маркетингового контроля на предприятии
1.1 Сущность и
объекты маркетингового контроля на предприятии
Контроль маркетинга
определяется также и как "комплексное, системное, беспристрастное и
регулярное исследование маркетинговой среды фирмы и задач, стратегий и
оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся
возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по
совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы".
Контроль
маркетинга является важной составной частью процесса управления маркетингом. По
результатам аудита и на основе полученных данных корректируется общая стратегия
маркетинга, обеспечиваются прибыльность и долгосрочная выживаемость фирмы.
Наиболее
распространенная методология аудита маркетинга - это нахождение ответов на
серию открытых вопросов о маркетинговой среде, задачах, стратегиях и
оперативной деятельности фирмы. Основным предметом интереса при проведении
аудита являются среда маркетинга и контролируемые факторы маркетинга, или так
называемые "четыре Р": товар, цена, каналы распределения и
стимулирование сбыта (product, price, place, promotion).
Целью контроля
маркетинга является выявление областей, где существуют проблемы и новые
возможности, и выдача рекомендаций по разработке плана повышения эффективности
маркетинговой деятельности.
Как уже
отмечалось, объекты маркетингового контроля находятся как во внешней, рыночной,
так и во внутрифирменной среде. Естественно, что рассмотреть все факторы
маркетинговой среды фирмы, влияющие на её рыночную позицию, не представляется
возможным, поэтому приходится ограничиваться набором наиболее значимых из них.
Если вспомнить о главной цели маркетингового аудита - оценке адекватности
(соответствия) поведения и предложений фирмы требованиям рынка, то отбор
факторов маркетинговой среды как раз и ведется с точки необходимости для
достижения данной цели.
Перечислю наиболее
значимые факторы внешней среды фирмы для целей аудита: макрофакторы; важные для
бизнеса фирмы, конкуренты и клиенты; а так же, так называемые, группы влияния.
Макрофакторы, т.е.
сильнодействующие, но независимые от встречных усилий фирмы факторы её
маркетинговой среды определяют при помощи экспертизы. Как правило, к ним
относят экономическую ситуацию в стране, технологическую ситуацию в отрасли,
правовую, политическую, демографическую, культурную среды, природное окружение
и т.д. Анализ макрофакторов маркетинговой среды фирмы можно проводить в
следующей последовательности:
- анализ состояния
маркетинговой среды;
- выделение
наиболее существенных для фирмы макрофакторов;
- прогноз динамики
выделенных макрофакторов;
- оценка влияния
выделенных макрофакторов на деятельность фирмы;
- возможные
действия фирмы в прогнозируемой ситуации.
Характерно, что
политическая ситуация в стране, до недавнего времени относимая к важнейшим
макрофакторам практически для всех бизнесов, теперь, по итогам проводимых
экспертиз, "отступила" на 4-5 места. А вот социально-демографическая
ситуация и, в первую очередь, наличие и квалификация рабочей силы постепенно
выходят на первые места. Макрофактором для фирмы является конкурент, в разы
превосходящий её по мощности. Бороться с ним - ресурсов не хватит, приходится
отстраиваться от него, позиционироваться на рынке с учетом позиции сильного
конкурента или "уходить в нишу специализации". В процессе аудита сила
проявления и значимость макрофакторов для конкретной фирмы оценивается экспертным
путем, и они образуют как бы фон, на котором разворачивается бизнес фирмы на
рынке.
Компании,
составляющие одну с нашей фирмой отрасль, которые по родственным технологиям
производят продукты или услуги, удовлетворяющие схожие потребности. В
конкурентной среде фирма вынуждена учитывать позиции своих конкурентов,
выстраивать свои стратегии с учетом их поведения. Если на отраслевом рынке
действует много конкурентов, возникает проблема выделения так называемой
стратегической группы, которую составляют фирмы, близкие по мощности и
стратегическому поведению на рынке. В процессе маркетингового аудита
оценивается конкурентная позиция исследуемой фирмы в её стратегической группе.
Изучение
конкурентов принципиально важно для предприятия ещё и потому, что позволяет
оценить истинное значение потенциала фирмы, составляющих его ресурсов.
Известно, что знание руководства о потенциале собственного предприятия
относительно не только по причине искажения и недостаточности поступающей на
стол руководителя информации. Дело ещё и в том, что, пока не проведено
сравнение состояние ресурсов предприятия с состоянием соответствующих ресурсов
конкурентов, сказать что-либо определенное об их значении невозможно.
Пятипроцентная доля рынка предприятия - это много или мало? Ответить трудно, пока
мы не оценим величины долей рынка основных конкурентов. Если у них по 10-15%,
то наши дела плохи. Если по 2-3%, то мы лидеры отрасли по этому показателю.
Конечные
покупатели и торговые посредники образую группу клиентов фирмы. Предметом
аудита является оценка качества процесса сегментации рынка фирмы. В данном
случае под сегментом понимается группа потребителей, предъявляющих однородные,
специфические требования к набору потребительских характеристик предложения
фирмы. Сегментация рынка должна отвечать пяти принципам: различие между
сегментами, сходства потребителей в одном сегменте, возможности измерения
характеристик потребителей, достаточности размера для обеспечения продаж и
покрытия издержек, а также легкой достижимости для проведения маркетинговых мероприятий.
Также оценивается оптимальность сегментов, на которые фирма ориентирует свою
продукцию. Процесс сегментации - начало и основа всех маркетинговых действий.
Без тщательного сегментирования и последующего выделения целевых сегментов,
т.е. групп потребителей, под требования которых мы "доводим" свой
продукт, а в ответ рассчитываем на признательность, выражаемую в предпочтениях
и активных покупках нашего продукта, фирма не должна выходить на рынок. Иначе
её продукт скорее всего не будет полностью устраивать ни одну из покупательских
групп, а реклама станет безадресной и потому неэффективной.
Группы влияния.
К ним относят
группы общественности, возможно, не покупающие продукт, но оказывающие влияние
на процесс принятия решения о покупке. Правильная оценка и работа с группами
влияния позволяет фирмам резко снизить затраты на продвижение продукции.
Наиболее характерные группы влияния:
"промежуточные
потребители", предписывающие потребление продукта, например, врачи;
"советчики",
к советам которых в силу их квалификации и авторитета прислушиваются
покупатели, например, автомеханики, советующие водителям использовать те или
иные масла для двигателей. Характерно, что тому же автомеханику даже выгодно,
если клиент использует плохое масло: чаще будет ремонтироваться. Но он как
профессионал не может вытерпеть "издевательства" над двигателем и
советует в ущерб себе;
“лидеры мнений”,
те, кому в силу их статуса подражают, прислушиваются к мнению - известные
спортсмены, артисты, ведущие специалисты отрасли и т.д.
Группы влияния -
весьма важный фактор внешнего окружения фирмы и выступают одним из объектов МПО
- маркетинга партнерских отношений, предполагающего развитие тесных деловых
отношений и не только с выделенными контактными группами.
Анализ информации
о внешней среде позволяет сформулировать требования к поведению фирмы на рынке
и характеристикам её предложения, оценить сильные и слабые стороны фирмы
относительно конкурентов.
Ещё раз следует
отметить, что информация о внешней среде фирмы в процессе маркетингового аудита
возникает при проведении ряда экспертиз. В качестве экспертов при этом
выступают менеджеры исследуемой фирмы. Безусловно, используется информация о
рынке из архивов службы маркетинга (если она есть).
После оценки
состояния основных факторов внешней среды предприятия наступает черед анализа
внутрифирменной ситуации.
Как ни странно,
получение информации о состоянии внутрифирменной среды фирмы зачастую является
более сложным делом, чем изучение её внешней среды. Руководители функциональных
подразделений очень неохотно выдают информацию сверх обязательной отчетности,
подозревая в запросе попытку дополнительного контроля своей деятельности.
Приходится долго "вживаться" в коллектив через проведение семинаров и
тренингов по проблемам маркетинга или стратегического планирования. Лейтмотивом
этих мероприятий является демонстрация полезности маркетингового аудита как
информационной базы для улучшения конкурентной позиции фирмы на рынке и, в
конечном счете, повышения её прибыльности. Нужно отметить, что объектами
маркетингового аудита становятся обстоятельства, в наибольшей степени
ограничивающие возможности фирмы по адаптации к внешней среде.
Стратегическое
планирование наличие грамотной стратегии является несомненным конкурентным
преимуществом предприятия. Напомним, что под конкурентным преимуществом
понимается тот аспект деятельности фирмы, в котором она явно превосходит своих
конкурентов. Нескоро ещё наступит время, когда функция стратегического
планирования из конкурентного преимущества превратится в обязательное условие
для выживания предприятия на рынке. Поэтому первый вопрос, который задается в
этом разделе руководству фирмы: "Есть ли у фирмы стратегия?"
Приходится задавать такой вопрос, потому что для меня ответ "Есть"
подразумевает наличие документа, утвержденного, согласованного и применяемого.
А если стратегия существует только в сознании высшего руководителя - это не
стратегия, а только мысли по поводу стратегии. Но мысли к делу не пришьешь, а
самое главное - их не используешь, по той простой причине, что стратегии
разрабатывают высшие руководители, а реализуют рядовые сотрудники, которые
зачастую скептически относятся к стратегическим изыскам высшего руководства,
тем более не изложенным в документах. Анализ организации стратегического
планирования начинается с оценки его системы, установленного порядка разработки
стратегии на предприятии. Порядок устанавливается стандартом или положением, в
крайнем случае - приказом. Далее оценивается качество имеющихся стратегий и
качество их исполнения. Понятно, что качество стратегии и качество исполнения
стратегии - это вещи разные. Качество стратегии определяется её продуманностью,
адекватностью сложившейся рыночной ситуации, оптимальным распределением и
достаточностью ресурсов, а главное - соответствием поставленным целям. Качество
исполнения стратегии во многом обусловливается правильным распределением работ,
квалификацией исполнителей, их личной заинтересованностью в достижении
конечного результата. Последнее наиболее существенно, поскольку без личного
интереса исполнителей любая самая замечательная стратегия останется лишь на
бумаге.
Данная проблема
входит в компетенцию внутрифирменного маркетинга, задачей которого является
систематическая оптимизация внутрифирменных процессов посредством
последовательного доведения до сознания персонала внешней маркетинговой
стратегии, что обеспечивает более эффективное достижение рыночных целей фирмы.
И, наконец,
система контроля и коррекции. Понятно, что любая система работает устойчиво при
наличии обратной связи, то есть системы коррекции по достигаемым результатам -
так называемая обратная связь по входу. С точки зрения стратегического
планирования, эта отчетность подразделений и маркетинговый контроль.
Маркетинговый
контроль состоит в постоянном отслеживании достигаемых фирмой результатов, их
сравнении с поставленными в рамках стратегической программы целями и выработке
рекомендаций по коррекции действий фирмы.
Менеджмент и
персонал, в этом разделе рассматривается, прежде всего, организационная
структура. Она формируется в соответствии с выбранной стратегией и зависит в
первую очередь от состояния комплекса "цели - стратегия" предприятия.
Организационная структура предприятия представляет собой иерархию отдельных
уровней управления и коммуникации между различными линейными и функциональными
подразделениями, по которым циркулирует необходимая информация. Главная функция
организационной структуры - поддержание работоспособности и обеспечение
развития предприятия посредством контроля и координации деятельности входящих в
неё элементов. Другими словами, организационная структура должна
рассматриваться как средство достижения целей и реализации стратегий фирмы.
Следовательно, только после установления целей и разработки стратегии
появляется возможность осознанного построения или изменения структуры
предприятия. К сожалению, во многих российских компаниях организационные
структуры строятся не под требования рынка и соответствующие этим требованиям
функции, а под людей.
Искреннее
недоумение вызывают слова консультанта о том, что организационная структура -
это инструмент в руках высшего менеджмента, предназначенный для обработки рынка
с целью извлечения из него прибыли, и поэтому должна строиться исходя из
специфики конкретного рынка, и меняться при его резких изменениях.
Ещё один объект в
данном разделе - эффективность высших менеджеров. Эффективность высшего
менеджера характеризуется его умением принимать правильные решения в условиях
переменной среды и недостаточной информации. Если мы располагаем стопроцентной
информацией для принятия решения, то оно превращается в техническую задачу. Чем
меньше информации для принятия решения, тем в большей степени её отсутствие
компенсируется интуицией менеджера (даже не квалификацией, а именно интуицией).
К сожалению, маркетологи, ответственные за предоставление нужной для принятия
решений информации, постоянно испытывают качество интуиции наших высших
менеджеров.
Управленческий
климат характеризует качество среднего менеджмента, систему взаимоотношений
средних и высших менеджеров. Он оценивается силой сопротивления среднего
менеджмента указаниям высшего руководства. Чем меньше сопротивление среднего
менеджмента - тем лучше управленческий климат. Сопротивление среднего
менеджмента выражается в интуитивном неприятии приказов высших менеджеров и
выталкивании наверх оперативных вопросов. Часто эффект сопротивления среднего
менеджмента возникает как следствие большого информационного разрыва между
высшим и средним менеджментом. Свой негативный вклад вносит также неграмотная
система мотивации среднего менеджмента.
Корпоративная
культура. В данном контексте речь идет, прежде всего, о лояльности персонала к
фирме и её руководству. Иногда спрашивают: при чем здесь маркетинг? Приходится
отвечать, что маркетинг как философия выживания на конкурентном рынке должен
рассматривать все стороны деятельности предприятия, которые определяют его
эффективность, в том числе и корпоративную культуру.
Бизнес-проекты, объектом
аудита является система разработки бизнес - проектов. Приходится постоянно
говорить о системе разработки, изложенной в стандарте, регламенте, положении,
т.е. оформленной документально. Но бывает и по-другому. На вопрос консультанта,
есть ли на предприятии система разработки бизнес - проектов, один из
руководителей ответил следующим образом: "У нас деньги есть. Поэтому при
необходимости мы приглашаем специалистов, и они нам разрабатывают то, что
надо". И это у них называется системой. Можно согласиться с тем, что
система разработки бизнес - проектов у них есть, и, между прочим, это - очень
неплохое решение. По крайней мере - качество им гарантировано. Система
разработки включает в себя экспертизу документов проекта. Любой бизнес-проект
должен проходить экспертизу, как внутрифирменную, на ученых советах, советах
директоров, так и внешнюю - с приглашением специалистов - аналитиков. С точки
зрения маркетолога, важно взвешенное соотношение маркетинговой и экономической
частей бизнес-план. Нередко приходилось встречаться с таким положением, что
бизнес-проект больше напоминает технико-экономическое обоснование. Но ведь это
- только часть бизнес - проекта, должно быть ещё и маркетинговое обоснование,
то есть оценка рыночных возможностей и проблем, рыночных перспектив и т.д.
Естественно, что технико-экономическое обоснование не дает ответа на вопрос об
успешности или неуспешности данного проекта. Ответ на него дает только рыночная
ситуация: будет ли хорошо продаваться продукт, который планируется выпускать в
рамках данного бизнес - проекта, или не будет? Маркетинговый вопрос и
маркетинговый ответ.
Таким образом,
маркетинговый контроль используется не столько для контроля, сколько для
реализации стратегии компании. Большое внимание при оценке маркетинга фирмы
уделяется организационной структуре и подчиненности подразделения маркетинга.
Структура службы
маркетинга должна соответствовать специфике рынка и продукта фирмы. В идеале
структура подразделения маркетинга должна повторять тип структуры службы продаж
(продуктовая, региональная, функциональная и т.д.). В этом случае маркетинговая
поддержка сбыта становится наиболее эффективной. Подчиненность службы
маркетинга должна обеспечивать её тесное взаимодействие с подразделениями
коммерческого блока, прежде всего, с отделом продаж, потому что именно сбыт,
как правило, является наиболее сложной задачей фирмы на конкурентном рынке и поэтому
нуждается в усиленной маркетинговой поддержке. "Разведение" служб
маркетинга и сбыта под разных заместителей генерального директора может
привести к вырождению маркетингового подразделения в подсобное, выполняющее
случайные поручения руководства. Весьма тщательно анализируется состояние
системы маркетинговой информации. Ведь маркетинг - по существу, информационный
процесс, и главным его инструментом является система маркетинговой информации,
которая встраивается в единую информационную систему предприятия и служит для
доставки информации о рынке на места принятия решений.
В условиях
неопределенной и нестабильной рыночной среды резко повышается значимость
принимаемых на предприятии решений в сфере маркетинга и, прежде всего, решений
высших менеджеров.
Качество
управленческих решений, помимо квалификации самого менеджера, зависит также и
от полноты и достоверности маркетинговой информации, имеющейся в распоряжении
менеджера в процессе принятия решения.
Ответственными за
предоставление менеджменту такой информации являются маркетологи. В связи с
этим следует рассмотреть факторы, ограничивающие или искажающие маркетинговую
информацию, которая поступает к менеджерам предприятия.
Условно назовем
эти факторы или ситуации информационными фильтрами. Как известно из теории
передачи сигналов, фильтр - это устройство, определенным образом ограничивающее
(преобразующее) протекающий сквозь него поток. Таким образом, информационный
фильтр ограничивает протекающий сквозь него поток информации. На любом
предприятии существует некоторое количество информационных фильтров
ограничивающих поток информации, в том числе и маркетинговой, к высшему
руководству, что негативно сказывается на качестве принимаемых им решений в
сфере маркетинга продукции предприятия, особенно в условиях быстро меняющейся
внешней среды. Понимание природы ограничения информационных потоков позволяет в
определенной степени компенсировать их отрицательное воздействие на процесс
принятия решений.
Сбыт или как
теперь говорят, продажа в условиях нарастающей конкуренции становится
центральным звеном деятельности предприятия. К сожалению, в силу
производственной ориентации нашего менеджмента этот факт не воспринимается как
руководство к действию. В результате сбытовые подразделения ощущают хронический
недостаток финансовых (плохое стимулирование продавцов и торговых посредников)
и информационных ресурсов (плохое информирование о рыночной ситуации, действиях
конкурентов, недостаточные рекламные бюджеты). Лишь на немногих предприятиях
формируется адекватная рынку сбытовая политика. В основном процесс продаж
ведется по принципу "так сложилось". Явно в недостаточном объеме
ведется селекция и обучение продавцов, а непродуманные системы стимулирования
"выдавливают" из наших отделов продаж лучших специалистов. Отсутствие
обоснованной сбытовой политики, увязанной в рамках общей стратегии фирмы на
рынке с другими инструментами маркетинга, приводит к неопределенности во
взаимоотношениях с торговыми посредниками. И вот торговый посредник, призванный
уменьшить общие издержки сбытового канала, превращается из торгового партнера в
перекупщика, "отрезающего" фирму от рынка. Отдельно следует сказать о
сбытовой статистике и прогнозе продаж. Сбытовая статистика является основой
грамотного прогнозирования продаж - наиболее актуального для обеспечения
устойчивой работы предприятия маркетингового процесса. Однако нередко
статистика продаж ведется только в стоимостном выражении, что в условиях
инфляции и меняющихся цен конкурентов может исказить картину положения фирмы на
рынке. При этом более объективная статистика продаж в натуральном выражении не
ведется. В качестве оправдывающих обстоятельств называют обычно трудности с
учетом большого числа товарных позиций. Прогноз продаж и его коррекция
находятся в сфере компетенции маркетинговых и экономических служб предприятия.
Уменьшение роли в прогнозировании той или иной службы приводит к искажению
результатов. Если экономисты оперируют возможностями предприятия на планируемую
перспективу, то в задачу маркетологов входит предоставление информации о
динамике рыночной ситуации. Весьма важно при этом хорошее взаимодействие
подразделений маркетинга и сбыта по обмену информацией о состоянии и
перспективах продаж. Общую координацию работ по составлению прогноза продаж
берут на себя маркетологи.
1.2 Ограничения маркетингового контроля на предприятии
Ведущий специалист
одного из предприятий - клиентов, где проводился маркетинговый аудит, прочитав
отчет, заметил, что если будут внедрены рекомендации аудиторов в практику, то
фирма тут же прекратит существование. Так он оценил необходимое суммарное
напряжение ресурсов фирмы. Ограничения возникают при внедрении рекомендаций,
полученных в ходе маркетингового аудита. Рекомендации могут быть радикальными,
и тогда их внедрение сопровождается значительным напряжением ресурсов фирмы, не
говоря уже о проблемах политического свойства. Поэтому клиент вмешивается в
процесс маркетингового аудита, то есть хорошо представляет уровень последующих
инвестиций. Задача добросовестного консультанта - заранее и максимально подробно
информировать клиента на этот счет. Более того, если консультант на стадии
предварительных переговоров оценивает готовность руководителя к проведению
возможных изменений на базе рекомендаций аудита как низкую, то он должен
отказаться от этой работы.
Итак, возможные
ограничения:
Уровень наличия
фактических ресурсов. При разработке плана по внедрению рекомендаций аудита
нужно четко понимать, откуда возьмутся деньги. Очень важно оценить и уровень
затрат. Причем это будут не только производственные затраты, которые легко
просчитываются, но и затраты на маркетинг, которые могут превосходить
производственные.
Потенциальные
навыки и способности фирмы. Может ли фирма реализовывать рекомендации аудита -
по квалификационному набору своих менеджеров, по производственным возможностям?
Вот типичный пример. "Оборонка": масса "мастеров - золотые
руки", огромный технологический и конструкторский потенциал, вернее, то,
что от него осталось. Но маркетинговый потенциал там практически нулевой,
поскольку маркетинг спецтехники сосредоточен, как правило, в вышестоящих
организациях. И поэтому, когда рынок выходит на рынок гражданской продукции,
она испытывает очень серьезные трудности именно в квалифицированном маркетинге.
Другой пример. Получены рекомендации, объективно обусловленные ситуацией и
требующие определенного напряжения сил. Понятно, что необходимо всегда искать
пути удешевления работ, и консультант обязан это делать.
Размер приемлемого
риска. Существует набор рисков предпринимательской деятельности, и первый из
них - риск проекта. Предприниматель рискует не получить расчетную прибыль по
проекту, но при этом вложенные деньги и инвестиции возвращаются. Второй уровень
риска - потеря расчетной прибыли и денег, вложенных в проект. Третий уровень -
это критический риск: вы теряете деньги и ещё свой оборотный капитал, который
отвлекается на поддержание проекта. И, наконец, катастрофический риск - потеря
состояния. Российский собственник-менеджер склонен ввязываться в проекты со
всем этим набором рисков, вплоть до катастрофического, строя оптимистические
прогнозы развития событий.
2.
Аналитическая часть
2.1 Общая
характеристика предприятия
Московский завод
«Кристалл», ОАО - один из крупнейших производителей спирта и алкогольной
продукции в России. В течение двух веков происходит становление отрасли в России,
и мелкокустарные винокуренные заводы сменяет высокотехнологичная индустрия.
Общество является
юридическим лицом и действует на основании устава, имеет самостоятельный
баланс, расчетные и иные счета в банках, печать, бланки, товарную марку и
другую атрибутику. Оно вправе от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.
В настоящее Московский
завод «Кристалл», ОАО производит более ста наименований ликероводочной
продукции, в том числе водку, бальзамы, вино, наливки, настойки, безалкогольную
продукцию. Значительная часть ассортимента стабильна, производится и
реализуется на рынке довольно продолжительное время.
Основными видами
деятельности Московского завода «Кристалл», ОАО являются:
1.
Поставка,
размещение, продажа товаров алкогольной и неалкогольной продукции производства
компании
2.
Регулярный сервис
по формированию заказов и доставки товаров.
3.
Рекомендации по
расположению товаров на полках, а также помощь в расставлении их на витринах.
4.
Предоставление и
практические рекомендации по использованию рекламных материалов.
5.
Создание
благоприятного отношения к продукции компании Московский завод «Кристалл», ОАО
Маркетинговую
деятельность на предприятии осуществляет отдел маркетинга – это обособленное
подразделение на предприятии, которое занимается решением вопросов по таким аспектам
как: выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и
проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятия. Исходя из
общих целей предприятия, целью отдела маркетинга является выработка
рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики
предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений
предприятия.
Его рекомендации по
рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности
предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для
соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.
Решения, влияющие на
рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на
основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения
предприятия Московский завод «Кристалл», ОАО обязаны предоставлять отделу
маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В
свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем другим подразделениям
предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.
Отдел маркетинга в Московском
заводе «Кристалл», ОАО не подменяет другие подразделения, а ориентирует
деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для
всего предприятия целями рыночной деятельности.
Структура отдела
маркетинговой информации:
1. Отдел маркетинговой
информации является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется
непосредственно генеральному директору фирмы.
2. Руководитель отдела
маркетинговой информации назначается и освобождается от должности приказом
генерального директора фирмы.
3. Отдел маркетинговой
информации состоит из следующих подразделений, непосредственно подчиненных
руководителю отдела маркетинговой информации:
-сектор исследований
маркетинга;
-сектор дизайна;
-сектор рекламы;
-сектор психоанализа.
Главные задачи отдела
маркетинга:
- оценка конъюнктуры
рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и
факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли
предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
- совместно с другими
подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и
стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в
целом и в отношении отдельных видов товарной продукции, относительно
продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов товародвижения и
методов продвижения продукции;
- разработка для
предприятия в целом и отдельных товарных групп долгосрочных и текущих планов
маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
- оперативное
информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его
подразделений;
- выработка, исходя из
ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию
организационной структуры управления предприятием, его производственно-сбытовой
деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению
эффективности работы предприятия и т.п.;
- выработка рекомендаций
по установлению контактов с внешними организациями, а в ряде случаев
представление предприятия в его отношениях с другими организациями,
предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и уровень подобных
контактов определяются руководством предприятия;
- создание имиджа
преуспевающей и надежной фирмы.
Для выполнения своих
функциональных задач отдел маркетинговой информации наделяется финансовыми
ресурсами, объем, и направление использования которых регламентируется бюджетом
отдела маркетинговой информации, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового
плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и генеральным директором фирмы.
Структура бюджета определяются отделом маркетинга совместно с экономическими
службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование
выделенных средств несут зам. директора по коммерческим вопросам и начальник
отдела маркетинга. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно
представляется отделом маркетинга на утверждение руководству предприятия.
Планы проведения
маркетинговых исследований для предприятия в целом разрабатываются отделом
маркетинга совместно с руководителями компаний и руководителями товарных групп.
Разработку планов маркетинговых исследований координирует начальник отдела
маркетинга. Исполнение планов осуществляют сотрудники отдела маркетинга при
участии всех необходимых служб предприятия.
Не так давно на предприятии
был проведен SWOT- анализ, где были выявлены наиболее
слабые и сильные стороны. Условно выделились 2 основные слабые стороны:
техническая оснащенность предприятия, т.к. внедрение инноваций в ликероводочную
отрасль, уровень государственной поддержки, возможности технических и
технологических изменений, темпы обновления техники и технологии является очень
важным фактором в развитии предприятия; и растущее усиление конкуренции на
рынке, запас прочности конкурентов, степень уязвимости конкурентов, уровень
давления конкурентов, скорость реакции конкурентов на рыночные изменения, имидж
компании. Самой сильной стороной является удовлетворенность потребителей в
продукции, т.к. подтверждается, что Московский завод «Кристалл», ОАО имеет
значительные внутренние ресурсы, располагает возможностями роста и увеличения
объема продаж, но внешняя среда таит в себе много угроз в виде большого количества
конкурентов.
Рассмотрев возможности
компании Московского завода «Кристалл», ОАО, ее слабые и сильные стороны,
проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными
принципами выработки стратегии, можно определить стратегию управления
маркетинговой деятельностью, рынком продукции. Наилучшей для компании будет
комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ
и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие
рынка.
Одно из приоритетных
направлений в работе Московский завод «Кристалл», ОАО - создание в России
единой сети по торговле ликёроводочной продукцией. На территории России работают
21 оптовый склад предприятия и сеть из 200 фирменных магазинов с единой ценовой
политикой.
2.2 Анализ
товарной политики предприятия
В настоящее время Московский
завод «Кристалл», ОАО производит более ста наименований ликероводочной
продукции, в том числе водку, бальзамы, вино, наливки, настойки, безалкогольную
продукцию. Значительная часть ассортимента стабильна, производится и
реализуется на рынке довольно продолжительное время. Товарную политику можно
охарактеризовать как новаторскую, основной задачей которой является обеспечение
оптимального сбалансированного ассортимента продукции предприятия, который
должен быть ориентирован на спрос потребителей:
Алгоритм реакции на изменение
предпочтений потребителей
·
Изучение
особенностей спроса
·
Технологическая
корректировка характеристик продукции
·
Выпуск новой
продукции в массовое производство
Ø
Анализ информации
и формирование предложения
Ø
Вторичный опрос
потребителей, анализ полученных данных
ü Разработка и изготовление пробной
партии продукции
ü Реализация пробной экспериментальной
партии продукции
В рамках реализации
стратегии управления предлагаются следующие основные направления ассортиментной
политики Московского завода «Кристалл», ОАО в области производства новой
продукции (табл. 1). Проектирование новой продукции, цен и условий поставки
необходимо сопровождать изучением конкурентных преимуществ наиболее
преуспевающих на местном рынке производителей, пересмотрев ассортимент
выпускаемой продукции, проведя консультации с оптовиками прорейтинговав каждое
наименование
Таблица 1.
Программные
мероприятия по производству новой продукции
|
Товарные группы
|
Тактические мероприятия
|
мероприятия
|
|
Настойки и бальзамы
|
Углубление ассортимента
|
Внедрение продуктов обогащенных витаминами
|
|
Слабоалкогольные напитки
|
Удлинение позиции
|
Введение новых видов коктейлей
|
|
Вина
|
Удлинение позиции
|
Введение продуктов в нижней ценовой категории
|
|
Водки и ЛВИ
|
Удлинение позиции
|
Введение успешных товаров (по аналогии с конкурентами) во
всех ценовых категориях
|
2.3 Анализ
ценовой политики предприятия
|
Виды
бальзама
|
Исходный
уровень
цен
|
Этап
жизненного
цикла
товара
|
Стратегия ценообразования
|
Тактическая
цена
|
пределы
|
|
нижний
|
верхний
|
|
«Агидель»
|
92,5
|
Зрелость
|
Конкурентная цена
|
93,5
|
82,5
|
112,5
|
|
«Иремель»
|
84,5
|
Зрелость
|
Конкурентная цена
|
83,5
|
79,0
|
110,5
|
|
«Капова
пещера»
|
92,5
|
Рост
|
Цена, проникновения
на рынок
|
88,5
|
82,5
|
102,5
|
|
«Минела»
|
90,0
|
Зрелость
|
Конкурентная цена
|
92,0
|
83,0
|
105,5
|
|
«Белебей»
|
113,5
|
Зрелость
|
Конкурентная цена
|
109,5
|
101,5
|
117,5
|
|
«Ноэль»
|
108,5
|
Спад
|
Снижение цены
|
105,5
|
99,5
|
112,5
|
Своевременная разработка
проектов обновления продукции позволяет обеспечить рост продаж водки и
ликероводочных изделий не только через создание конкуренции законопослушному производителю,
но и защиту готовых изделий от фальсификации, поскольку «теневым» структурам
для осуществления подделки товарной марки требуются время. В современных
условиях произвести товар, ориентируясь на запросы потребителей недостаточно.
Необходимо реализовать стратегию гибкого и стимулирующего ценообразования с
ориентацией на сложившийся уровень спроса на товар. В этих целях мы выделили
метод анализа пределов, с помощью которого провели корректировку цен по
бальзамам (табл. 2). Известно, что на спрос оказывают влияние не только цены,
но и другие многочисленные факторы, входящие в так называемый комплекс
маркетинговых мероприятий, а также конкурентные отношения между фирмами. По
этой причине в реальной жизни такой способ определения цены на основе анализа
пределов в значительной степени помогает дать лишь некоторый ориентир ее
расчетного уровня. Поэтому для установления окончательной цены на продукцию
важно разработать гибкую тактику корректировки цен.
Таблица 2
Тактика
формирования цен на продукцию Московского завода «Кристалл», руб.
ОАО «Кристал», являясь
лидером рынка алкогольной продукции в России, позиционирует себя как
предприятие, стремящееся удовлетворить самые разные запросы потребителей.
Стратегическое управление позволяет ему вести производственную деятельность рентабельно
на протяжении многих лет, что обеспечивает её конкурентоспособность и
лидирующее положение на рынке алкогольной продукции РФ.
2.3 Анализ
политики сбыта
В современных экономических условиях
сбытовая политика при хорошо разработанной концепции и четкой организации
сбыта, способны значительно увеличить объем продаж и принести доход. В
хозяйственной деятельности промышленных организаций, к которым относится
анализируемая фирма, основным вопросом является сбыт (реализация) продукции.
При наличии конкуренции главная задача системы управления сбытом — обеспечить
завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться
превосходства над конкурентами.
Продукция предприятий-производителей
комбинатов, входящих в состав ОАО «Кристалл» на многих рынках, из которых
выделено три основных:
1)
Рынок
оптовых покупок этилового спирта: продукция – спирт этиловый, покупатели-предприятия
производители ликероводочной продукции, продавцами являются спиртоводочные
комбинаты ОАО «Кристалл», территориально рынок ограничен 2-3 регионами.
2)
Рынок
оптовых покупок ликероводочной продукции. Здесь реализуются водка и ЛВИ, вины бальзамы,
слабоалкогольные напитки, продавцами также являются спиртоводочные комбинаты
ОАО «Кристалл». Покупателями выступают предприятия торговли и общепит.
Территориально рынок ограничен пределами РФ и 2-3 регионами
3)
Рынок
единичных покупок ликероводочной продукции: Здесь реализуются водка и ЛВИ, вина,
бальзамы, слабоалкогольные напитки, продавцами также являются спиртоводочные
комбинаты ОАО «Кристалл» (через фирменные магазины), предприятия торговли;
покупатели–население. Рынок находится в пределах границ района, города,
населенного пункта.
2.4 Анализ продвижения
Коммуникационная политика предприятия
заключается в рекламной деятельности, участие в выставках, в распространении
рекламных сувениров.
Основными
средствами рекламы на предприятии являются:
1.
Личные
продажи
2.
PR
3.
Он-лайн
реклама
Рекламная стратегия фирмы
заключается в рекламном обращении по средствам распространения рекламы (бегущая
строка торговых центров или магазинов, радио и т.д.). Рекламное обращение
называет конкретные преимущества товара и качество продукции.
В системе маркетинга PR занимает одно из значимых мест,
поскольку он контролирует мнение общественности и потребителей и занимается
урегулированием взаимоотношений производителей и потребителей. На предприятии PR является средством продвижения
товара для внедрения и продвижения товара на рынок. Для формирования
представления о товарах в обществе используются следующие стратегии:
- установление связей со
СМИ для размещения сведений и информации о товарах в целях привлечения к ним
внимания.
- проведение общественных
мероприятий для поддержания и развития взаимоотношений с населением и
потенциальными потребителями.
Личные продажи являются
одной из форм и методов продвижения товара на рынке. Личная продажа заключается
в устном представлении товара во время беседы с одним или несколькими
покупателями. Эта стратегия наиболее эффективна по сравнению с рекламой, потому
что она предполагает непосредственное общение с покупателем и нацелена на живой
разговор, который психологически всегда сильнее влияет на человека.
Ежегодно ОАО «Кристалл»
участвует в выставках, что дает фирме возможность ознакомиться с товарами
конкурирующих фирм.
Рекламные сувениры
(блокноты, авторучки) фирма дарит своим потенциальным клиентам.
3.
Определение направлений совершенствования маркетинговой программы
В условиях усиления
конкурентной борьбы на российских рынках все больше предприятий обращает самое
пристальное внимание на различные методы маркетинговых исследований, в том
числе и рекламы с целью минимизации затрат на поиск эффективных стратегий,
позволяющих прочно удерживать рыночные позиции и наращивать объем сбыта,
сохраняя существующих потребителей и привлекая новых.
В настоящее время
разработке методики планирования следует уделять больше внимания, так как
именно она влияет на результативность всех проводимых рекламных мероприятий.
Акцентирование деятельности
предприятия на потребностях клиентов и повышении степени лояльности клиентов к
фирме и ее продукции вызывает необходимость серьезного пересмотра маркетинговой
работы с ориентацией на новое понимание роли клиента в цепочке взаимоотношений
между производителем и потребителем.
Все это заставляет
пересматривать принципы работы подразделений предприятия и, в частности,
рекламной службы.
Актуальность проблемы
заключается в том, что в России пока еще только формируется профессиональный
подход к планированию процесса разработки рекламных кампаний. Целесообразно еще
раз более подробно остановиться на последовательности его осуществления.
В настоящий момент
времени наиболее остро для ОАО «Кристалл» встает проблема правильного выбора
маркетинговых (рекламных) средств и достижение их оптимального соотношения.
Именно поэтому при разработке своей рекламной компании следует уделить максимум
внимания планированию использования средств массовой информации для
распространения рекламных сообщений, или медиапланированию.
Медиапланирование — это
один из этапов разработки рекламной кампании. Эффективное медиапланирование
требует от специалиста знаний и умения, а также наличия данных. При этом оно
осложняется тем, что все принимаемые решения приходится взаимоувязывать, выбирать
наиболее оптимальные варианты. Медиапланирование включает в себя целый
комплекса знаний из различных областей: собственно медиапланирования,
математики, психологии, социологии и творчества.
Медиапланирование как вид
деятельности включает выбор носителей рекламы, их комбинацию определение
интенсивности воздействия на целевую аудиторию, тестирование различных
медиапланов по определенным критериям.
Наибольший эффект при
разработке рекламы достигается в следующих случаях:
- когда в рекламе
определен основной оптический центр (центр внимания);
- в иллюстрации товар
показан в действии, например, когда его используют или на нем работает реальный
человек;
- заголовок или
иллюстрация привлекает оригинальностью;
- изображена семейная
группа, указаны имена (такое сообщение привлекает на треть больше внимания
читателей, чем объявления с безымянными людьми);
- даны иллюстрации,
графика высокого художественного уровня (это увеличивает число прочитавших на
50%).
Неотъемлемой частью любой
рекламной кампании является составление графика проведения рекламных
мероприятий и определение оптимальной комбинации основных критериев, которые
нужно учитывать при этом. В данном случае к ним относятся: непрерывность;
охват; частотность.
Именно на их выгодное
сочетание мебельного салона «Профи» должно обращать больше всего внимания.
Реклама часто забывается
аудиторией, если она не находится у нее постоянно на виду и на слуху, поэтому
здесь важен такой критерий как непрерывность. Достижение непрерывности требует
вложение значительного капитала в рамках довольно длительного срока. Конечно,
непрерывно повторяющиеся объявления необходимы, чтобы запечатлеть их в памяти
широкой аудитории. По мере возрастания случаев появления одного объявления в
СМИ увеличивается как число людей, которые запоминают рекламу, так и период, в
течение которого они будут ее помнить. Именно поэтому большинство маркетологов
полагают, что частотность является важнейшим фактором, так как она - ключ к
запоминанию.
Рекламный взрыв, вероятно
вызовет запоминание у большого круга людей на короткий промежуток времени,
после чего необходимо ровно распределить график в течение всего года.
Меньшее количество
показов рекламы среди достаточно обширной группы обеспечивает более высокое
значение запоминания у фактической аудитории, чем если бы реклама
демонстрировалась чаще, но в ограниченной аудитории. Другими словами, имеется
предел, за которым охват становится важнее, чем частотность.
Проанализировав
организацию рекламной работы в ОАО «Кристалл», были сделаны выводы и определены
следующие пути повышения организации рекламной деятельности на данном
предприятии:
1) Усовершенствовать
рекламу в Интернет. Разработать электронные версии продвижения продукции и
модернизировать web-site.
1) targeting - точный
охват целевой аудитории, осуществляемый по тематическим сайтам, по географии и
по времени;
2) tracking -
отслеживание, возможность анализа поведения посетителей на сайте и
совершенствования сайта, продукта и маркетинга в соответствии с результатами
такого постоянного мониторинга.
3) оперативность,
позволяющая начать, скорректировать или прервать рекламную кампанию в любой
момент;
4) интерактивность,
позволяющая потребителю общаться с продавцом в онлайне;
5) объемность, так как в
Интернете можно размещать большое количество информации, включая графику, звук,
видео, спецэффекты о продукции.
И, наконец, самым
привлекательным моментом является сравнительно низкая стоимость рекламы в
Интернете.
ОАО «Кристалл» имеет свой
сайт в Интернете по адресу http://www.kristall.ru. Это, конечно, весьма положительно характеризует
компанию. Но с другой стороны, на нем размещена только общая информация о
компании, о продукции, с указанием адресов, телефонов, предоставляемых услуг и
информации о руководстве. Поэтому можно сказать, что Интернет-реклама еще практически
не освоена предприятием.
Что касается самого
сайта, то представляется необходимым увеличение его объема за счет подробной
информации о наличии товаров (детального их описания), предоставляемых
компанией. Так же я бы посоветовала разместить на сайте перечень наиболее часто
задаваемых вопросов и ответов на них; форму, заполнив которую посетитель сайта
сможет не только задать свой вопрос, но и подать заявку на регистрацию своей
ИС. Планируется также для дополнительного привлечения клиентов предоставлять скидку,
тем, кто подаст заявку на сайте компании. Кроме того, для российских
предприятий и организаций цены на услуги значительно ниже, чем для иностранных.
Необходимо разместить
баннерную рекламу на большей части уфимских серверов и на наиболее посещаемых
Интернет-ресурсах. Это необходимо для повышения популярности самого сайта,
чтобы потенциальные клиенты могли легко обнаружить сайт компании.
Несомненно, необходимо
создать собственный список рассылки по электронной почте. Это не потребует
значительных усилий и капиталовложений, а эффективность данного шага будет
весьма высокой, т.к. данная рассылка будет распространяться по целевой
аудитории, а не случайным образом.
Необходимо
зарегистрировать интернет-ресурс в большинстве поисковых систем, как
отечественных, так и зарубежных. Т.к. существует вариант просмотра страниц
компании в английском варианте (это несомненный плюс).
И, наконец, нелишним
будет организация рассылок по электронной почте по спискам существующих
рассылок.
Обоснованность всего
вышеперечисленного основывается на большом охвате аудитории, относительно
высокой потенциальной платежеспособности, неограниченности территориально (не
только в пределах города или страны), низкой стоимости интернет-рекламы по
сравнению с другими видами рекламы, высоком потенциале развития Интернета и
компьютерных технологий.
Есть еще один довод в
пользу рекламы в Интернете и осуществления торговли путем электронных средств -
экономия торговых площадей, более удобная коммуникация со складами (если на
данный момент товара нет в магазине, а есть на складе, или прибудет в ближайшее
время, то это в данном случае не является проблемой), и отсутствие
необходимости значительного увеличения штата работников, т.е. все это говорит
об экономической выгоде, причем достаточно высокой.
2) Так же я бы
посоветовала начальнику отдела рекламы обратить внимание на рекламу в прессе.
Было бы великолепно, если бы ОАО «Кристалл» публиковало свои рекламные
объявление на страницах местных газет. Достоинством этого вида рекламы является
«замечаемость» рекламных объявлений читателем из-за подбора типографского
шрифта, выделения тех слов, которые несут основную смысловую нагрузку. Реклама
в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только
дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью
руководителя предприятия скрытую рекламу или просто статью о фирме.
3) Активизировать работу
с журналистами по размещению в СМИ имиджевой рекламы в завуалированном виде.
4) Увеличить расходы на
полиграфическую и сувенирную продукцию, а также на подарки при покупке большого
количества продукции.
5) Стремиться к
расширению ассортимента продукции.
6) Расширение клиентской
базы.
7) Повысить роль
планирования. Разрабатывать не только квартальные планы рекламной работы, но и
на год. Предусматривать в планах совместные мероприятия с оптовыми
предприятиями, фирмами изготовителями, а также внешние источники
финансирования. Перспективное и текущее планирование рекламной работы позволит
равномерно распределять средства и загруженность персонала в течение года.
Совершенствование
сбытовой политики должно иметь одну единственную цель-увеличение сбыта
продукции.
1) Расширение предложений
предприятия за счет открытия 2-х фирменных магазинов в торговых центрах высокой
проходимости.
2) Если предприятие
довольно известно на Российском рынке, то в европейском регионе о нем еще
ничего не известно.
Заключение
В первой главе курсовой
работы были проанализированы теоретические вопросы маркетингового контроля. Маркетинговый
контроль предприятия в самое ближайшее время станет комплексным инструментом в
руках маркетологов и управленцев высшего звена, позволяющим на основании
проведения ряда методик и интерпретации полученных данных диагностировать
уровень развития предприятия, соответствие проводимой политики целям и планам
компании. Традиционные и современные методики (SWOT-анализ, АВС-анализ,
функционально-стоимостный анализ и другие) позволяют на основе полученных
данных разрабатывать и корректировать рыночную стратегию компании, проводить
комплексные мероприятия, способствующие получению более объективной оценки
стоимости компании. Все чаще при определении рыночной стоимости компании или
торговой марки стали применяться методы не только финансовой оценки, но и
результаты маркетинговой диагностики предприятия или торговой марки. И можно с
уверенностью сказать, что это направление будет активно развиваться.
Вторая глава была
посвящена анализу маркетинговой деятельности на предприятии ОАО «Кристалл», где
были указаны основные функции и стратегии на предприятии, а также описание
основных политик (сбытовую, ценовую и коммуникационную).
Анализ проводимых
маркетинговых исследований показал, что предприятию необходимо более глубокое
проникновение и географическое развитие рынка.
Проанализировав товарную
и ценовую политику можно сделать вывод о том, что товарная политика
основывается на подробном анализе рынка, удовлетворении потребностей своих
потребителей.
Коммуникационная политика
предприятия заключается в рекламной деятельности, участие в выставках, в
распространении рекламных сувениров.
Третья глава – это мои
рекомендации отделу маркетинга, с целью увеличения рентабельности предприятия.
Вот основные из них:
1)
Определение более
четкой маркетинговой стратегии и рекламного бюджета.
2)
Расширение объема
рекламы на интернет сайтах и обновление своего официального сайта.
3)
Увеличение числа
фирменных магазинов и ассортимента.
Таким образом, на примере
предприятия «Кристалл» мы убедились, что от того насколько мощным и эффективным
потенциалом обладает отдел маркетинга, зависит жизнедеятельность предприятия в
целом. Ведь чем выше ее внутренние показатели, тем больше у нее шансов выжить в
постоянно изменяющейся внешней среде, тем она более конкурентоспособна. Сейчас
это наиболее актуально, так как Россия вступила в рыночные отношения. А
требования и условия, которые выдвигает рынок, находятся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого
спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.
На сегодняшний день ОАО «Кристалл»
занимает твердые позиции на рынке и увеличивает объемы сбыта алкогольной
продукции, а также развивает новые направления деятельности (реализация
безалкогольной продукции) и плавно увеличивает давление на конкурентов.
Список
литературы
1. Азоев Г.Л.
Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга,
2008.
2. Ансофф И.
Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2006. - 519 с.
3. Багиев Г.Л. и др.
Маркетинг: Учебник для ВУЗов / - М.: “Экономика”, 2008.
4. Бланк И.А. Торговый
менеджмент. - Киев: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2007.
5. Бланк И.А. Управление
торговым предприятием. -- М.: Тандем, ЭКМОС, 2008.
6. Бодди Д. Основы
менеджмента. - СПб.: Питер, 2008.
7. Буров В.Н. и др.
Стратегическое управление фирмами. - М.: Инфра-М, 2004.
8. Бухалков М. Маркетинг.
Учебник. - М: Маркетинг, 2007.
9. Вайсман А. Стратегия
менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. - М.: АО Интерэксперт, 2009.
10. Горбашко Е.А.
Конкурентоспособность промышленной продукции. Учеб.пособие, изд. 2-е. - СПб.:
СПбУЭФ, 2006.
11. Дашков Л. П. ,
Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов Изд. 3-е,
перераб., доп. - М: Маркетинг, 2008.
12. Дородников В.Н.
Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие,- Новосибирск: НГАЭиХ, 2007.
13. Ефремов В.С.
Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2006.
14. Ильин А.И.
Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1.
Стратегическое планирование. - Минск: ООО "Новое знание", 2008.
15. Карлоф Б. Деловая
стратегия. - М.: Экономика, 2006.
16. Клейнер Г.Б.
Механизмы принятия стратегических решений на предприятиях: (результаты
эмпирического анализа). - М.: Экономика, 2007.
17. Котлер Ф. Основы
маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростинтэр", 2006.
18. Ламбен Жан-Жак.
Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2006.
19. Лихачева О.Н.
Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие. - М.: ЗАО «ТК Велби»,
2009.
20. Мильнер Б.З. Теория
организаций. Курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2006.
21. Моисеева Н.К.,
Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление.
- М: Внешторгиздат, 2007.
22. Панкратов Ф.Г.
Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. М.: Маркетинг, 2008.
23. Ромат Е.В. Реклама в
системе маркетинга - М.: Маркетинг, 2005.
24. Стратегическое
планирование и управление. Учебное пособие. // Под ред. Иванова П.Д. - СПб.:
Питер Ком, 2007.
25. Сыцко В.Е., Миклушов
М.Н., Моисеева Т.М. Управление ассортиментом. Комплексная оценка качества и
конкурентоспособности товаров с применением ЭВМ: Учеб.пособие. - Гомель: ГКИ,
2008.
26. Томпсон А.А.,
Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И.
Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
27. Трифонов Ю.В.,
Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях
неопределённости. - Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2008.
28. Управление
организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.:
ИФРА-М, 2008.
29. Уткин Э.А.
Стратегическое планирование: Учебник. - М.: Изд-во "Тандем", 2005.
30. Фатхутдинов Р.А.
Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2007.
31. Фатхутдинов Р.А.
Менеджмент конкурентоспособности товара. - М.: АО Бизнес-школа, 2007.
32. Чандлер А. Стратегия
фирмы. - М.: Дело, 2008.
33. Чубинский А.Н.,
Ракитова О.С. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции //
Маркетинг и маркетинговые исследования. 2009. №4.
34. Шеин В.Н и др. Корпоративный
менеджмент. Опыт России и США. - М.: Новости, 2008.