Содержание
Введение. 3
Глава 1. Долгосрочные цели и задачи деятельности
предприятия. 7
1.1. Оценка состояния и перспектив развития предприятия. 7
1.2. Позиционирование предприятия на товарном рынке. 15
1.3. Установление долгосрочных целей и задач. 17
Глава 2. Выдвижение вариантов стратегии деятельности
предприятия. 22
2.1. Выбор базовой стратегии деятельности предприятия. 22
2.2. Определение возможных вариантов реализации базовой
стратегии. 25
Глава 3. Оценка и выбор варианта реализации в стратегии
деятельности предприятия 28
3.1. Оценка ресурсоемкости вариантов. 28
3.2. Прогнозирование результатов деятельности предприятия. 29
3.3. Выбор варианта реализации стратегии. 32
Заключение. 34
Список литературы.. 36
Деятельность
любого предприятия – это сложный механизм, в котором задействованы
многочисленные ресурсы, как финансовые, так и человеческие. От грамотного и
профессионального управления предприятием будет зависеть то, каким успешным оно
будет, каким стабильным прочным будет его положение на рынке. От
профессионализма сотрудников предприятия будет напрямую зависеть
производительность предприятия, от материальной и технической базы зависит
качество продукции, поставки и все то, что формирует имидж предприятия, его
устойчивое рыночное положение и, конечно же, прибыльность. Однако, нормальное
функционирование ни одного предприятия невозможно представить без формирования
деятельности стратегии предприятия.
Стратегия
– это тот разработанный план, в основу которого заложены все поставленные перед
предприятием задачи, решения для которых необходимо найти. В стратегию
формирования деятельности предприятия заложены цели, которых предприятию
необходимо достичь для получения определенного статуса и реализации
поставленных задач. В разработки стратегии изначально прибегали военные,
которым было необходимо спрогнозировать дальнейший ход военных действий. В
настоящий момент разработка стратегии, формирования деятельности предприятия
является неотъемлемой частью стратегического менеджмента. Все ведущие компании
мира, корпорации-гиганты вырабатывают стратегии для того, чтобы упрочить
положение на рынке, стабилизировать экономическое состояние предприятия, а
также спрогнозировать его деятельность в зависимости от поставленных
долгосрочных или краткосрочных задач.
Актуальность: актуальность курсового исследования
заключается в разработке комплексного анализа, формировании стратегии
деятельности предприятия на примере ОАО «Сибнефтепровод», занимающегося
разработкой нефтяных месторождений.
Новизна курсового исследования заключается в
комплексном подходе к изучению формирования стратегии деятельности отдельно
взятого предприятия на примере ОАО «Сибнефтепровод», занимающегося разработкой
нефтяных месторождений.
Целью курсового исследования является
изучение формирования стратегии деятельности предприятия на примере ОАО
«Сибнефтепровод».
В
курсовом исследовании поставлены следующие задачи.
1.
Изучение
долгосрочных целей и задач деятельности предприятия ОАО «Сибнефтепровод»,
2.
Выдвижение
вариантов стратегии деятельности предприятия ОАО «Сибнефтепровод»,
3.
Оценка и выбор
варианта реализации стратегии в деятельности предприятия.
Методология: были применены методы сбора и
обработки информации, методы дедуктивного и индуктивного анализа информации, а
также метод оценки имеющейся информации в отношении ОАО «Сибнефтепровод»,
занимающегося разработкой нефтяных месторождений.
Методологической
основой исследования
послужили труды отечественных и зарубежных ученых по стратегическому
менеджменту, затрагивающие проблемы формирования миссии и видения компании,
постановки долгосрочных целей: Гольдштейн Г.Я. «Основы менеджмента», Гольдштейн
Г.Я. «Стратегический менеджмент», Альтшулер И. «Стратегическое управление на
основе маркетингового анализа», Степанов А. «Метод разработки миссии
предприятия», Кузьмин А. «Метод «Модель Кано» и другие, в том числе издания на
английском языке: Bradford
R. W. «Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense
Guide for Busy People Who Want Results Fast», Mercer J. L. «Strategic planning», Goodstein L. «Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works», в которых изучались вопросы разработки стратегии
управления предприятием.
Практическая
база: курсовое
исследование состоит из трех глав. В двух теоретических главах применен метод
анализа и структурирования информации, в третьей, практической главе, анализ и
структурирование информации применено к изучению формирования стратегии
деятельности отдельно взятого предприятия на примере ОАО «Сибнефтепровод»,
занимающегося разработкой нефтяных месторождений.
Структура
работы: курсовая
работа состоит из введения, трех глав, состоящих из параграфов, заключения и
списка литературы. Во введении обосновывается тема курсового исследования,
поставленные задачи и цели. Также дается характеристика примененным в курсовом
исследовании методам.
В
первой теоретической главе «Долгосрочные цели и задачи деятельности
предприятия», состоящей из трех параграфов «Оценка состояния и перспектив
развития предприятия», «Позиционирование предприятия на товарном рынке»,
«Установление долгосрочных целей и задач», дается характеристика тому, как
влияют поставленные перед предприятием цели и задачи на его функционирование и
стабилизацию. Кроме того, проводится анализ того, как перспектива и оценка
состояния предприятия влияют на его рыночное положение.
Во
второй теоретической главе «Выдвижение вариантов стратегии деятельности
предприятия», состоящей из двух параграфов «Выбор базовой стратегии
деятельности предприятия» и «Определение возможных вариантов реализации базовой
стратегии», дается характеристика того, как стратегия предприятия влияет на
деятельность предприятия. В главе сделан анализ того, как из множества
стратегий выбрать базовую стратегию, подходящую для предприятия.
В
третьей практической главе «Оценка и выбор варианта реализации стратегии в
деятельности предприятия», состоящей из трех параграфов, «Оценка ресурсоемкости
вариантов», «Прогнозирование результатов деятельности предприятия», «Выбор
варианта реализации стратегии», делается обоснование теоретических данных из
первых двух глав на примере предприятия ОАО «Сибнефтепровод», занимающегося
разработкой нефтяных месторождений.
В заключении
курсовое исследование проанализировано тезисно, сделаны общие выводы.
В
списке литературы перечислены используемые при написании курсового исследования
научные труды отечественных и зарубежных теоретиков.
В
условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного
функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования
деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о
состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных
перспективах и возможностях. Стратегическое
управление (включает в себя выработку цели менеджмента, прогнозирование как
предвидение результатов развития, перспективное планирование как систему мер,
необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной
цели)[1].
Корпоративное
целеполагание - первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы
своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели,
характеристики и ее ведущую философию. Целеполагание устанавливает
организационный контекст для будущих стратегических решений.
Корпоративное
целеуказание содержит три главных компонента:
-
определение бизнеса фирмы,
-
установление ее главных целей,
-
определение корпоративной философии.[2]
На
целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние
группы (рис.1.1.).
Рисунок
1.1. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы
Установление
целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же
время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части
организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата,
который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые
результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат
инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции
и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной
экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей,
способность конкурировать по стоимости. [3]
Для
успешного функционирования и продвижения компании на рынке требуется и
долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения:
во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных
целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних
решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные
цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны
быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для
движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много
и когда" должно быть сделано). [4]
Назначение
и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры
устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают
агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются
лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры
оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить
формулировки: "максимизировать прибыль", "снизить затраты",
"сделать более эффективными", "увеличить продажи".
Для
стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех
уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не
только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается
участием в процессе менеджеров низких уровней). [5]
И
наконец, третья составляющая целеполагания – философия бизнеса. Ниже схематично
представлены ее три компонента.
Как мы
выше подчеркивали, миссия и видение компании, а также ее цели являются
первоочередными в разработке долгосрочной стратегии управления фирмой, поэтому
важно дать определения этим понятиям и уяснить их сущность, чтобы в дальнейшем
сформулировать конкретную миссию и видение для нашей организации.
Эффективность
управления организацией и ее конкурентоспособность зависит от выработки
стратегического видения, миссии компании, ее ценности, культуры фирмы,
корпоративной идеологии, стратегии развития. Каждая компания должна
сформулировать то, что подразумевается под этими понятиями. [6]
Рис.1.2.
Философия бизнеса
Стратегическое
видение – это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности
организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Видение
акцентирует внимание на принципах деятельности компании, которые позволяют
реализовать миссию, ценности, культуру фирмы, корпоративную идеологию и
стратегию развития. Сформулированное стратегическое видение значительно снижает
риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с
общей политикой компании.
Часто
под стратегическим видением подразумевается миссия, хотя встречается и другое
понятие – «идеология бизнеса» или «устремления» менеджмента.
Некоторые
под термином «видение» подразумевают тщательно сохраняемые в компании ценности,
или мотивирующие силы. Другие в этом видят цели, ускоряющие развитие компании.[7]
Под
«миссией компании» понимают обязанности корпорации перед обществом, или причину
ее существования, или даже некое уже свершившееся выдающееся достижение.
Стратегию
считают частью идеологии компании, а видение и миссию - частью стратегии.
Кто-то, напротив, считает идеологию вторичной стратегией.
Однако
миссия и видение остается неизменной, по мере того как стратегия меняется.
Мы
видим, что существует множество точек зрения по вопросу определения миссии и
стратегического видения, однако, в нашей работе под миссией и видением компании
мы будем подразумевать следующее. [8]
Миссия дает представление об основных
свойствах фирмы: виде деятельности, особенности и полезности.
В
связи с этим выдвигается ряд конкретных требований к содержанию формулировки
миссии-предназначения, в которой должны быть указаны:
·
основное
направление деятельности фирмы;
·
основная
категория клиентов;
·
потребности
клиентов, удовлетворяемые продукцией фирмы;
·
отличительный
признак, подчеркивающий особенность фирмы, позволяющий заинтересованным лицам
выделять эту фирму среди других;
·
сторона
деятельности фирмы, которой она обращена во внешнюю среду, благодаря которой
видно, в чем общественная полезность фирмы.
Ключевыми
вопросами для оценки качества формулировки миссии-предназначения могут быть
следующие: какой деятельностью занимается фирма? кто клиенты фирмы? какие
потребности клиентов удовлетворяет фирма? чем отличается эта фирма от других
фирм данной отрасли? что фирма дает обществу?[9]
В то
же время миссия-предназначение не должна:
·
быть
зависимой от текущего состояния фирмы, форм и методов ее работы, поскольку в
целом миссия-предназначение выражает устремленность в будущее;
·
быть
обращенной во внутреннюю среду фирмы, на внутренние проблемы, например,
повышение прибыли: прибыль как миссия может существенно ограничить спектр
возможных направлений развития;
·
быть
ни слишком узкой, ни слишком широкой. В первом случае есть риск упустить часть
рынка, во втором - иметь малую долю рынка и слабые конкурентные позиции.[10]
Приведем примеры формулировок миссии-предназначения
ряда отечественных предприятий, в которых сделана попытка учета изложенных
рекомендаций (табл. 1.1).
Таблица 1.1.
Примеры
формулировок миссии ряда отечественных предприятий
|
Организация
|
Миссия-предназначение
|
|
Коммерческий
банк
|
Содействие
становлению и развитию среднего и малого бизнеса путем предоставления
широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и
эффективного развития с учетом интересов акционеров, клиентов и сотрудников
|
|
Ювелирно-художественная
фирма
|
Производство
и реализация изделий из драгоценных металлов и камней, доступных широкому
кругу потребителей с различным достатком
|
|
Опытно-конструкторское
бюро (государственное предприятие)
|
Деятельность
направлена на сохранение и развитие научно-технического потенциала отрасли,
поддержание высокого уровня разработок, создание новых рабочих мест и
культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду
|
|
Компания,
производящая оборудование для офисов
|
Помогает
решать административные, научные и гуманитарные проблемы, создавая комфорт и
заботясь об условиях труда
|
|
Инвестиционный
фонд
|
Инвестирование
капитала в отрасль, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего
роста
|
Стратегическое
видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности
организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс.
Стратегическое
видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно
долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое
видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического
лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или
разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.
Стратегическое
видение и миссия-предназначение всегда крайне индивидуальны. Они как бы
выделяют одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными
чертами.[11]
Существуют
три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии
компании: первый - понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; второй
- объяснение стратегического видения и миссии компании; третий - своевременное
решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.
Стратегическое
планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и
современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное,
а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем,
приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных
организаций. Например, если крупная многоотраслевая
организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на
протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности
можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль
организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том
случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей
среде, и эти проблемы вынудят их искать новые
возможности поддержания эффективности фирмы.
Так, предприятие ОАО «Сибнефтепровод», занимающееся разработкой нефтяных
месторождений, столкнулось с проблемой оценки и переоборудования предприятия в
связи с сильными загрязнениями окружающей среды.
Проведенные
исследования в области оценки состояния перспектив предприятия ОАО
«Сибнефтепровод» показали, что требует реконструкции оборудование, на
протяжении двух лет, не проходившее диагностическое обследование и замену. В
ОАО «Сибнефтепровод» на 1 марта 2009 года было выявлено несколько дефектов,
мешающих разработке нефтяных месторождений. Выстроенные персоналом предприятия
таблицы и графики позволили выявить, что оборудование, необходимое для
разработки месторождений, устарело. Ввиду этого разработка сетки потенциальных
скважин, расчет их глубины и т.д. выходил не проработанным, влекущим за собой
большие погрешности.
Потенциал
организации и стратегические возможности ОАО «Сибнефтепровод» были определены
архитектоникой и качеством персонала. Архитектуру ОАО «Сибнефтепровод» образуют
технология, производственное оборудование, сооружения,
их мощности и возможности; оборудование, его возможности и мощности по
переработке и передаче нефти; структура власти, распределение
должностных функций и полномочий принимать
решения. Кроме того, оценка состояния перспектив предприятия ОАО
«Сибнефтепровод» показала сильную зависимость предприятия от изменений,
происходящих на рынке, профессиональной квалификации и мастерства в
проектировании нефтяных месторождений, анализа рынка и т.п.
Оценка
состояния перспектив предприятия ОАО «Сибнефтепровод» также зависима от умения
руководства решать проблемы, относящиеся к
стратегической деятельности, а также его умения решать вопросы, относящиеся к проведению организационных и
технологических изменений.
1.2.
Позиционирование предприятия на товарном рынке
ОАО «
Сибнефтепровод» занимается разработкой новых месторождений. Заложенные высокие
параметры надежности позволили предприятию ОАО « Сибнефтепровод» занять на
рынке стабильное и прочное положение. На товарном рынке оно позиционируется,
как надежный партнер, с развитой материально-технической базой и
профессиональными сотрудниками. Не обладая достаточно полной информацией о
качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии
фирмы. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению
направлена на обеспечение стратегической позиции,
которая обеспечит длительную жизнеспособность
организации в изменяющихся условиях. В коммерческой
организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал
прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести
стратегические изменения организации; создать
организационную структуру, способствующую стратегическим
изменениям[12].
Позиционирование
ОАО « Сибнефтепровод» основано на нескольких основополагающих факторах:
1.
Комплексный
сервис - эффективное решение задач бурения с отбором керна;
2.
Отбор керна
увеличенного диаметра в горизонтальных скважинах;
3.
Технология
сохранения естественной продуктивности пласта при первичном и вторичном
вскрытиях;
4.
Тампонажные
составы для цементирования горизонтальных и пологих скважин;
5.
Применение
высокоэффективного оборудования в условиях аномально высоких пластовых давлений
и рапопроявлений;
6.
Полимерные и
углеводородные составы для повышения нефтеотдачи высокообводненных пластов;
7.
Бурение скважин
малого диаметра - потенциальный резерв для увеличения объемов буровых работ.
1.3. Установление долгосрочных целей и задач
Определение
миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического
управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы;
определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.
Основная
общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования -
обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия
детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для
определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.
Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: выяснение, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих
принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы.
Некоторые
руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации.
Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно
обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии
становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью[13].
Прибыль
представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку
организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете,
только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее
самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой
функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую
цель организации.
Долгосрочная
цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам.
Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из
планов организации, который следует завершить в пределах года. Цели будут
значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если
они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.
Процесс
стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее
руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают
ценности руководства и реалии фирмы. Определение миссии и целей фирмы приводит
к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма, и к чему она
стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
ОАО
«Сибнефтепровод» является одним из главных разработчиков нефтяных месторождений
в России. В долгосрочные цели предприятия ОАО «Сибнефтепровод» заложена: работа
нефтепроводов и бесперебойная подача нефти по всем направлениям, работа по
обеспечению планово-предупредительного ремонта сооружений линейной части.
Анализ вклада структурных подразделений в результаты ОАО «Сибнефтепровод»
производится, в основном, на основе выполнения плановых заданий. Плановые
задания устанавливаются структурным подразделениям для эффективного
функционирования ОАО в целом. Поэтому от выполнения этих заданий зависит
ритмичность деятельности предприятия.
Долгосрочные
цели компании ОАО «Сибнефтепровод» при разработке и эксплуатации нефтяных
месторождений:
1.
Влияние
гравитационной сегрегации фаз на извлечение нефти из залежи фундамента нефтяных
месторождений;
2.
Оценка состояния
и перспектив применения дезинтеграторной технологии при строительстве скважин;
3.
Определение
методов определения и повышения трещиностойкости облегченных тампонажных
материалов;
4.
Определение
особенностей проектирования рациональных конструкций сверхглубоких скважин;
5.
Применение
аэрированных суспензий при цементировании скважин;
6.
Определение
состояния и перспектив повышения качества крепления скважин;
7.
Проведение
исследований по разработке технологий вскрытия новых месторождений под большим
зенитным углом;
8.
Определение
техники и технологии локального крепления скважин экспандируемыми трубами;
9.
Расчет параметров
остаточной прочности обсадных колонн;
10. Прогнозирование повреждения пласта на
основе оценки отрицательного влияния буровых растворов на его проницаемость;
11. Приобретение новейших мобильных
буровых установок и тяжелых агрегатов для ремонта скважин;
12. Оценка сравнительной эффективности
геолого-технических мероприятий по комплексной информации;
13. Влияние характера распространения
глин сангопайской свиты на разработку месторождений;
14. Повышение эффективности разработки
месторождений при современной организации гидродинамических исследований
скважин;
15. Определение перспектив шахтной и
термошахтной разработки нефтяных месторождений;
16. Устранение проблем промышленной
экономически эффективной разработки малопродуктивных нефтяных пластов;
17. Расширение возможностей использования
ультрасовременных программ при создании постоянно действующих моделей новых
месторождений;
18. Интенсификация добычи нефти и
рациональное использование ее запасов;
19. Выявление особенностей выработки
запасов нефти на уж известных месторождениях;
20. Совершенствование систем поддержания
пластового давления на разработанных месторождениях;
21. Применение нестационарного заводнения
на нефтяных месторождениях определенных областей;
22. Промысловые испытания
полимерно-гелевых технологий в условиях определенных нефтяных месторождений;
23. Численное моделирование индикаторных
диаграмм скважин для коллектора трещинно-порового типа;
24. Оценка текущего охвата залежи методом
увеличения нефтеотдачи пластов;
25. Определение влияния трещиноватости
карбонатных коллекторов на показатели их разработки при заводнении
трещиновато-поровых карбонатных коллекторов;
26. Контроль над разработкой нефтяной
скважины на завершающей стадии;
27. Создание механизма селективного
регулирования проницаемости неоднородных продуктивных пластов;
28. Выявление проблем оптимизации
разработки нефтяных месторождений;
29. Создание резервов экономики
материальных и энергетических затрат при эксплуатации обводняющихся залежей;
30. Разработка залежей нефти в
карбонатных коллекторах определенных месторождений;
31. Обоснование технологии разработки
низкопроницаемых коллекторов с учетом совокупности технико-экономических
критериев
32. Прогнозирование местоположения
невыработанных участков на поздней стадии разработки определенных
месторождений.
При контроле выполнения стратегий эти
задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что
стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация
стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает
стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как
его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность
осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и
операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать
принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.
Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как
стратегий, так и целей фирмы.
Американский
экономист Д. Стивен определяет стратегию как «план, который компания
разрабатывает для того, чтобы победить существующих и потенциальных
конкурентов».
Дж.
Каценбах развивает эту мысль, считая, что этот план представляет
консолидированный набор действий, который позволяет добиться конкурентного
преимущества в избранных сегментах рынка.
О.
Виханский и А. Наумов определяют стратегию как «долгосрочное качественно определенное
направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции
организации в окружающей среде».
А.Томпсон
и Дж. Стрикленд определяют стратегию как «методы конкуренции и ведения бизнеса,
которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и
достижения глобальных целей организации».
Все
это определяет тот факт, что имеется некий план действий по достижению
достаточно глобальных целей, стоящих перед организацией. Следовательно,
стратегия является вторичной целям компании.[14]
Таким
образом, можно дать следующее определение базовой стратегии.
Базовая
стратегия - образ
организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения
организационных задач и целей организации.
Разработка
эффективной стратегии – постоянная задача руководства компании, которая
включает в себя задачи по анализу ситуации, интенсивному взаимодействию с
покупателем и накоплению огромного объема знаний посредством
экспериментирования и постоянных проб и ошибок.
Гольдштейн
Г.Я.[15]
выделяет два вида базовых стратегий в зависимости от размера и
диверсифицированности бизнеса: стратегия диверсифицированной компании и
стратегия одиночного бизнеса (СЗХ). В данном случае нас интересует первый вид,
так как рассматриваемая организация функционирует в одной отрасли.
Любая
стратегия состоит из элементов. Ниже на рисунке 3 представлены компоненты
стратегии одиночного бизнеса или стратегической зоны хозяйствования.
Рис. 2.1. Компоненты стратегии одиночного бизнеса.
Кроме
того, стратегия одиночного бизнеса, как и любая другая, подвержена влиянию
многих внешних и внутренних факторов, которые представлены на рис.2.1.
Таким
образом, главными внешними факторами являются: социальные, политические,
законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы
и благоприятные возможности компании.
Первичными
внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные
и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные
амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.[16]
Рис.2.2. Факторы, определяющие стратегический выбор компании
Анализ и выбор стратегии – это процесс,
который считается ядром стратегического управления. С помощью специальных
приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать
свою миссию.
Определение
стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой
находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию
стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. При
определении базовой стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными
вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти[17].
Первая область связана с лидерством в
минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана
со специализацией в производстве продукции. Третья область
определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и
концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий, которые
коммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными
модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при
определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно
рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию
применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной
технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются
«от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
Рост. Эта стратегия чаще всего
применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.
Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года.
Сокращение.
Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно
установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения
прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают
устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбинированная стратегия. Эта стратегия
представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного
роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило,
придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких
отраслях.
Базовые стратегии служат вариантами
общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным
содержанием[18].
Выполнение
стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного
осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются
случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.
Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные
выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным
образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В
особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии
необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до
работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает
фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в
частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по
реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно
обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но
и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать
достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый
уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные
за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий
является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом
управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем,
как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными
задачами любого контроля являются: определение того, что и по каким показателям
проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другими эталонами. Кроме того, выяснение причин
отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки,
корректировка, если она необходима и возможна[19].
В
связи с поставленными перед ОАО «Сибнефтепровод» задачами, на предприятии
возникла необходимость оценки ресурсоемкости вариантов, в частности, через
диагностирование и замену материально-технической базы. В 2008 году, в
соответствии с графиками, планами повышения надежности и т.д., силами персонала
и подрядных организаций выполнены работы, направленные на повышение надежности
электрооборудования, снижение эксплуатационных затрат: по диагностике.
Проведено вибродиагностическое обследование технического состояния подшипников
качения 11 подпорных насосных агрегатов. Определено тепловое состояние
электрооборудования и контактных соединений в распределительных устройствах с
помощью тепловизора на НПС «Юган», ЛПДС «Урьевская», ЛПДС «Самотлор».
В
настоящий момент на всех НПС управления установлены цифровые счетчики активной
и реактивной энергии, используемые для коммерческого учета. Установлена и
используется для технического учета автоматизированная система коммерческого и
технического учета электроэнергии и мощности на базе контроллеров «Моторола»,
счетчиков «Альфа». При рассмотрении развития рыночных отношений в России можно
заключить, что организационное развитие субъектов рынка проходит в соответствии
с объективными экономическими, системно-генетическими законами и закономерностями
развития организаций и законами системного анализа.
Спроектированная
организационная структура в виде управленческой системы или др., по своим
параметрам закономерно отстает от постоянно развивающейся рыночной ситуации.
Целью любой организационно-производственной системы является удовлетворение
потребностей общества, которые носят динамичный, спонтанный, слабо
прогнозируемый характер. Данный процесс имеет свою длительность, чем и
объясняется отставание показателей и функциональных параметров организационных
структур от требуемых на рынке. Данная закономерность определяет действие
внешних факторов на организационную систему[20]. От компании ОАО «Сибнефтепровод» в
связи с этим требуется постоянное приспособление к рыночной экономике с целью
упрочнения и стабилизации положения на рынке. Так как нефть – это товар,
который пользуется на рынке, внутреннем и мировом повышенным спросом, то при
формировании стратегии деятельности предприятия от руководства ОАО
«Сибнефтепровод» преимущественно требуется четкой организации управленческой и коллективной
работы, также соответствия материально-технической базы постоянно меняющимся
условиям рынка.
Прогнозы всегда опираются
на некоторые предположения. Наиболее обычным является предположение
стабильности. Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события могут
развиваться по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод
сценариев. Это - это метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования,
предусматривающий выделение набора отдельных вариантов развития событий
(сценариев), в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При
этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного
прогнозирования, а общее число сценариев - быть обозримым[21].
Некоторые прогнозы имеют
свойство самоосуществляться. Само их высказывание способствует их
осуществлению. Один из вариантов применения методов прогнозирования - выявление
необходимости изменений путем «приведения к абсурду».
Учет нежелательных
тенденций, выявленных при прогнозировании, позволяет принять необходимые меры
для их предупреждения, а тем самым помешать осуществлению прогноза.
Прогнозирование - частный вид моделирования как основы познания и управления.
Применительно к ОАО
«Сибнефтепровод» можно методом прогнозирования выявить, что заявленные
предприятием положения о диагностировании и замене объектов
материально-технической базы в 2009 году, будут осуществлены. Так как ОАО
«Сибнефтепровод» сильно зависит от качественности оборудования и
профессионализма сотрудников, то можно сделать вывод, что заявленные
предприятием положения будут воплощены, что будет способствовать наращивания
объемов производства предприятия и прибыли.
Перед ОАО
«Сибнефтепровод» поставлены следующие долгосрочные цели:
1.
Влияние
гравитационной сегрегации фаз на извлечение нефти из залежи фундамента нефтяных
месторождений;
2.
Оценка состояния
и перспектив применения дезинтеграторной технологии при строительстве скважин;
3.
Определение
методов определения и повышения трещиностойкости облегченных тампонажных
материалов;
4.
Определение
особенностей проектирования рациональных конструкций сверхглубоких скважин;
5.
Применение
аэрированных суспензий при цементировании скважин;
6.
Определение
состояния и перспектив повышения качества крепления скважин;
7.
Проведение
исследований по разработке технологий вскрытия новых месторождений под большим
зенитным углом;
8.
Определение
техники и технологии локального крепления скважин экспандируемыми трубами;
9.
Расчет параметров
остаточной прочности обсадных колонн;
10. Прогнозирование повреждения пласта на
основе оценки отрицательного влияния буровых растворов на его проницаемость;
11. Приобретение новейших мобильных
буровых установок и тяжелых агрегатов для ремонта скважин;
12. Оценка сравнительной эффективности
геолого-технических мероприятий по комплексной информации;
13. Влияние характера распространения
глин сангопайской свиты на разработку месторождений.
В 2009-2010 г.г. в ОАО
«Сибнефтепровод» прогнозируется обеспечение выполнения работ по капитальному ремонту, реконструкции
и техническому перевооружению систем автоматики и телемеханики в составе
некоторых объектов.
Собственными силами ОАО
«Сибнефтепровод»
проведет следующие работы для достижения поставленных долгосрочных
целей, наращивания объемов производства предприятия и прибыли:
1.
Техническое
обслуживание и текущий ремонт систем автоматики и телемеханики;
2.
Сезонное
обслуживание систем автоматики и линейной телемеханики, согласно мероприятиям
подготовки к эксплуатации оборудования в осенне-зимний, весенне-летний периоды;
3.
Техническое
обслуживание и текущий ремонт систем пожарно-охранной сигнализации;
4.
Выполнение
мероприятий по повышению надежности предупреждению отказов систем автоматики и
телемеханики заданных объектов;
5.
Выполнение
мероприятий по программе замены низконадежных элементов систем автоматики и
телемеханики на заданных объектах.
Значение стратегии, позволяющей фирме
выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в
последние десятилетия. Ускорение
изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции
потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных
сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих
ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии
развития организации.
Все многообразие стратегий, которые
коммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными
модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при
определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно
рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Ограниченный рост. Эту стратегию
применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной
технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются
«от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.
Рост. Эта стратегия чаще всего
применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.
Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня
развития над уровнем предыдущего года. Для ОАО « Сибнефтепровод» стратегия
роста подходит наилучшим образом.
ОАО «
Сибнефтепровод» характеризуется, как предприятие, занимающее на рынке
стабильное положение, которое планирует реализовать стратегию роста предприятия
посредством расширения кадрового состава менеджеров и улучшением
материально-технической базы.
В менеджменте стратегия рассматривается
как долгосрочное качественно определенное направление развития организации,
касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений
внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее
организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми
руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
Анализ
проведенных стратегий, применяемых на ОАО «Сибнефтепровод» показал, что данное
предприятие выбрало для достижения высоких прибылей и стабильного положения на
рынке стратегию роста предприятия, которая основана на расширении штата
сотрудников нефтяной компании, а также на постоянном наращивании материально-технических
мощностей.
На
предприятии делается большой упор на развитие и приумножение технического
капитала, от которого напрямую зависит прибыльность предприятия. Естественно,
что задачи, поставленные перед организацией ОАО «Сибнефтепровод», в большей или
в меньшей мере, зависят от принимаемых руководством предприятия решений, от
готовности коллектива эти решения воплощать.
Перечисленные
параметры позволили предприятию ОАО «Сибнефтепровод» занять на рынке стабильное
и прочное положение. На товарном рынке оно позиционируется, как надежный
партнер, с развитой материально-технической базой и профессиональными
сотрудниками. Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала,
руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы, поэтому изучение
долгосрочных целей и задач деятельности предприятия ОАО «Сибнефтепровод»
показало, что предприятие заинтересовано не только в разработке новых нефтяных
месторождений, но в наращивании материальных и человеческих ресурсов.
Выдвижение
вариантов стратегии деятельности предприятия ОАО «Сибнефтепровод», оценка и
выбор варианта реализации стратегии в деятельности предприятия показал, что для
ОАО «Сибнефтепровод» оптимальным способом достижения поставленных перед
предприятием задач станет формирование стратегии роста, как стратегии
деятельности предприятия. На протяжении долгих лет ОАО «Сибнефтепровод»
подтверждало состоятельность данной стратегии, а также ее значимость для
собственного развития. Динамично меняющийся рынок позволяет предприятию, занимающемуся
разработкой нефтяных месторождений, грамотно реализовывать данную стратегию на
практике.
1. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ,
стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.
2. Борнер Сильвио. Концепция
стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1992. -
№1.
3.
Гольдштейн
Г. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2003.
4.
Гольдштейн
Г. Стратегический менеджмент. Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2005.
5.
Ефремов
В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. № 1. – С. 127-137.
6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса.
Концепции и методы планирования. М., 1998.
7. Зелтынь А. Основные направления
эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике// Проблемы
прогнозирования, 1995, N1.
8. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.:
Экономика, 1991.
9. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М.,
Нагрудная. Н.Б. Стратегия разукрупнения // Предпринимательство в России, 1998,
№ 1.
10. Коноков Д., Рожков К. Реструктуризация крупных
предприятий - благо для малых // Деловой визит, 1998, N2.
11. Кормнов Ю. Ориентация экономики на
конкурентоспособность. // Экономист. - 1997. - N1.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1995.
13. Мельничук Д. Семь граней стратегического управления
предприятием//Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2001. С.35-36
14. Ровенский Ю.А. Стратегия развития предпринимательства.
- М., 2006.
15. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. — М.:
Изд-во «Экзамен», 2002.
16. Рожков К., Коноков Д. Технико-экономические аспекты
развития малого бизнеса на основе реструктуризации градообразующих
предприятий//Финансовая газета, 1998, N2.
17. Роль менеджера в управлении стратегическими
изменениями // Бизнес-образование. - 2000. - №2(9)
18. Российская деловая культура: история, традиции,
практика. - М., 2001.
19.
Семушкин
С. Стратегическое видение – как аспект управления организацией. М.: Изд-во МГУ,
2005.
20. Семь нот менеджмента. — 5-е изд. — М.: ЗАО «Журнал
Эксперт», 2002.
21. Социальные приоритеты и механизмы экономических
преобразований в России (Доклад Института экономики РАН) // Вопросы экономики. 1998.
№ 6.
22.
Степанов
А. Метод разработки миссии предприятия//Журнал «Рынок ценных бумаг». №22, 1999.
С.25-27
23. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. НИ.
Алмазовой.— М.: ООО «Издательство Проспект», 2005.
24. Стрекалов О.Б. Инновационный менеджмент. - Казань:
КГТУ,1997.
25. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. — М.:
Издательство стандартов, 1992.
26. Том Н. Управление изменениями // Менеджмент и
маркетинг. 1999. №4.
27. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический
менеджмент: концепции и ситуации. – М., 2002.
28.
Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/М.:2002г.
29.
Хачатуров
А.Е., Белковский А.Н., Современный интеграционный менеджмент, М., Дело и
Сервис, 2006.
30. Черемисина Т. Предприятия в новых условиях: не очерняя
и не приукрашивая//ЭКО, 1997, N4.
31. Шумпетер И. Теория экономического развития. - М.:
Прогресс, 1992.
32.
Щиборщ
К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. 2003
33. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.:
Тандем, 1996.
34. Bradford
R. W. Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who
Want Results Fast. New York: Chandler House Press, 2000.
35. Goodstein
L. Applied Strategic Planning: How to Develop a Plan That Really Works. New
York: McGraw-Hill, 1993.
36. Mercer
J. L. Strategic planning. New York: Quorum Books, 2003.
37. Olsen
E. Strategic Planning For Dummies (For Dummies (Business & Personal
Finance). New York: For Dummies, 2006.