Содержание
Введение .................................................................................................... 3
1. Иерархические структуры.................................................................... 5
2. Адхократические (органические)
структуры ................................... 9
3. Организационные структуры в
крупных промышленных компаниях 13
Заключение.............................................................................................. 23
Список литературы ................................................................................ 24
Введение
Организационная структура управления – одно из ключевых
понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления,
работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой
структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и
принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней,
категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом
здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в
ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Таким образом, под организационной структурой управления
необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в
строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и
управляемой системами.
Различия
в структуре организации, в особенностях их функционирования накладывают очень
существенный отпечаток на управленческую деятельность, а в ряде случаев и
оказывают на нее определяющее влияние. Кроме того, деятельность руководителя,
ее психологические особенности зависят не только от типа организационной
структуры, но и от его иерархического места в этой структуре.
В основе
построения любой организации лежит сочетание двух основных принципов — иерархического
(субординационного, «вертикального») и координационного (паритетного,
«горизонтального»). По отношению к управленческой деятельности первый отражен в
понятии «континуума руководства», представляющего всю управленческую вертикаль,
начиная от ее низших уровней (руководители первичного звена) и кончая высшим
уровнем руководства.
Содержание
управленческой деятельности очень сильно изменяется «вдоль» этого континуума,
зависит от конкретного иерархического уровня руководителя. Это относится и к
приоритетам в задачах руководителя, и к степени выраженности тех или иных
функций в его деятельности, и к формам взаимодействия с подразделениями
организаций. В связи с этим существует принцип конкретности, согласно
которому психологический анализ деятельности руководителя должен учитывать его
расположение в этом континууме, специфику влияния уровня руководства на
содержание его деятельности.
Второй
принцип — координационный — является воплощением другого важнейшего
атрибута совместной деятельности — функционального разделения труда.
Функциональное разделение закрепляется в системе должностных обязанностей
руководителя. Его учет также необходим для характеристики содержания
деятельности руководителя (того, что, как, почему и зачем он делает), а также
его взаимодействий с другими подразделениями и их руководителями. Эта —
«горизонтальная составляющая» — во многом определяет общее коммуникативное
пространство организации. Без нее практически невозможно понять коммуникативную
функцию руководителя как «связующего процесса» его деятельности. Она лежит и в
основе большинства межличностных взаимодействий в организации (как формальных,
так и неформальных).
1.
Иерархические структуры
Структуры управления на многих
современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления,
сформулированными еще в начале ХХ века:
- принцип иерархичности уровней управления, при
котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется
ему;
- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и
ответственности работников управления месту в иерархии;
- принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и
стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками
своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения
работниками своих функций;
- принцип квалификационного отбора, в соотвествии с
которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с
квалификационными требованиями.
Процесс
деления организации на отдельные блоки и распределения по ним функций получил
название департаментализации (или точнее функциональной специализации).
Соединение идеи иерархии с понятием департаментализации (функциональной
специализации) лежит в основе главного из существующих типов организации —
иерархического типа структур.
Наиболее
известная его разновидность — это линейно-функциональная организация
управления. Основу линейно-функциональных структур составляет так
называемый шахтный принцип построения. Согласно ему, организация
департаментализируется — разделяется по функциональному признаку, т.е. по
специализированным видам работ внутри нее (например, производству, финансам,
персоналу, маркетингу, научным исследованиям и др.). Далее по каждому из них
формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху
донизу.
По этим
вертикальным линиям передаются управленческие полномочия, образуя в итоге сеть
скалярных цепей управления. Скалярная цепь, или цепь команд (chain of command), — это иерархия уровней управления, создаваемая
делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения
координированных работ [11, c.
68-69].
Рисунок 1.
Линейные службы
исполнители
Иерархическое
строение присуще и другой разновидности структур — линейно-штабной структуре
управления. Ее суть состоит в том, что каждый или некоторые уровни
предполагают — при сохранении их общей иерархии — дополнение по горизонтали и
координируются так называемыми штабами, обеспечивающими более эффективную
реализацию управленческих функций (рис. 1).
Эти два
типа структур наиболее полно и последовательно воплощают идею иерархии,
являются в целом достаточно эффективными и потому — широко распространенными.
Однако они по мере усложнения и увеличения масштабов организационного
функционирования потребовали модификаций, поиска новых принципов и структур
построения организаций. Так, например, управление крупной фирмой хотя и можно,
но трудно, а главное — вредно пытаться «втиснуть» в 5—6 функциональных
подразделений. Они при этом будут вынуждены координировать столь большие
участки работ, что для этого потребуется множество дополнительных уровней,
подотделов, «подподотделов» и т.д. Линейная скалярная цепь станет очень
длинной, громоздкой и неэффективной. В связи с этим возникает новый принцип —
принцип дивизиональных структур (от лат. divi-sio —
отдел) (рис. 2).
Рисунок
2
Сохраняя
иерархичность структуры, этот тип организации предполагает ее разделение на
элементы и блоки другими, не использовавшимися ранее способами. Например, по
видам товаров и услуг, по группам потребителей продукции, по географическим
регионам и т.д. В первом случае организация разделяется по основным видам
товаров (продуктов), производимых ею, а полномочия по их производству
передаются соответствующим руководителям.
Руководители
каждого отдела (дивизиона) имеют в своем подчинении ряд вторичных функциональных
служб. Аналогичный принцип дивизионализации может осуществляться по
другому критерию — типу потребителя. Тогда возникает разновидность
дивизиональных структур, называемая «организационной структурой,
ориентированной на потребителя». Другим критерием дивизионализации является
региональный признак, который приводит к еще одной разновидности — к
организационным структурам территориального типа. При этом сами
региональные отделы выступают, фактически, как филиалы фирмы (организации).
Все
рассмотренные типы и виды организационных структур являются разновидностями
общего их класса — класса иерархических структур, в основу которого положен
главный — субординационный признак. Стройность и четкость этих
традиционных структур очевидны. Очевидны, однако, и те недостатки, которые
свойственны любой иерархии, как бы совершенна она ни была [14, c. 69].
2.
Адхократические (органические) структуры
Традиционные
структуры (их еще называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными») все
чаще стали на практике уступать место принципиально новому их классу — классу
адаптивных (или органических) структур.
Для того
чтобы подчеркнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию бюрократии
(от которой, в конечном итоге, произошли все
разновидности структур первого класса) противопоставляется
понятие адхократии, адхократических структур (от лат. adhocгасу — ad hoc — специальный, предназначенный для
данного случая; и греч. kratos
— власть, господство).
Адхократические
(органические) структуры — это не вариация и не модификация бюрократического
принципа. Они строятся на принципах и
идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса
выделяются четыре основных типа структур:
- проектная
организация;
- матричная
структура;
- организация
конгломератного типа;
- свободная
структура [11, c. 71].
Проектная
организация — это
временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая
наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного
ее решения. Она, конечно, не предназначена для построения организации в целом,
однако существенно облегчает решение многих и притом наиболее сложных
внутриорганизационных задач, а тем самым и содействует деятельности организации
в целом. Главные ее преимущества — концентрация лучших сил на каком-либо
участке работы, задачах, создание «ориентированной-на-цель команды» (рис. 3).
Рисунок
3
Матричная
организация — самый,
пожалуй, известный вариант проектной организации и всего класса адаптивных
структур, получивший наибольшее распространение. Главная черта матричной
организации — это двойное подчинение проектной (шире — рабочей) группы. Эти
группы («проекты») подчиняются одновременно и руководителю проекта, и
руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно.
Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а
руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс
этих полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти
руководителя проекта, либо — линейного руководителя как раз и определяются
спецификой конкретной управленческой или производственной задачи. Схематическое
изображение матричной организации представлено на рис. 4.
Матричные
структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и
дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур,
открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и
«резистентны» к внешним воздействиям.
Рисунок
4.
Однако
им присущи и недостатки, главный из которых — их сложность и, как следствие,
трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации.
Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных
полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления —
принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных
конфликтов как между линейными и проектными руководителями, так и между членами
проектных групп [14, c. 72].
Менее зримым, очевидным и измеримым становится результат
работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности
возникают и в налаживании межличностных отношений. Особо необходимо подчеркнуть, что в собственно
психологическом плане матричная структура ставит исполнителей в
двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из
разновидностей общего психологического феномена маргинальности (понятие
маргинальности или, точнее, маргинального статуса буквально означает
«пограничность», двойственность. Субъект, имея этот статус, вынужден
подчиняться одновременно двум системам требований, которые далеко не всегда
согласуются между собой, а на деле часто противоречат друг другу или даже
являются антагонистичными). В отличие от маргинальности руководителя, это —
маргинальность исполнителя.
Организация конгломератного типа характеризуется тем, что в пределах одной организации
сочетаются два или более рассмотренных выше типа структур. Так, например, в
одном отделении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная
структура, в другом — линейно-функциональная, а в третьем — матричная
организация.
Наиболее современным организационным типом структур является свободная
структура. Она не имеет жесткой и стабильной организации, а изменяет ее и
приобретает тот или иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и
стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким образом,
функциональное разделение заменяется структурой, ориентированной на результат.
Свободные структуры характеризуются очень низкой степенью формализации и
иерархической соподчиненности; принятие решений в них максимально
децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на профессионализме,
состоящем в инициативе ее членов, в самоуправлении.
Главным достоинством и основным назначением свободных структур является
способность быстро и гибко отвечать на высококонкурентные, сложные и быстро
меняющиеся внешние условия.
Главный же их недостаток — слабая административная управляемость, а также
возможность использования только в узком диапазоне условий — лишь при наличии
высокого уровня профессиональной компетентности исполнителей [14, c. 72-74].
3.
Организационные структуры в крупных промышленных компаниях
Влияние
крупных компаний на общество и бизнес-среду постоянно увеличивается, при этом
стабильность развития крупного бизнеса становится гарантом стабильности
экономики в целом. На фоне всеобщей глобализации, выхода российских компаний на
зарубежные рынки и т.д. одним из важнейших факторов становится эффективность
управления крупными российскими компаниями с целью сохранения и развития их
конкурентоспособности. Правильная структура управления и оптимальная
организационная структура являются базовыми элементами эффективности функционирования
любого крупного бизнеса
Процесс
разработки структуры управления крупной компанией можно разделить на четыре
основных этапа. На первом этапе описываются бизнес-направления, которые
реализует компания. Если разработана стратегия, формализованная в виде
стратегического плана, то перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован
в разделе, описывающем продуктово-рыночную составляющую этого плана. На втором
этапе рассматриваются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в
компании для реализации бизнес-направления. На третьем этапе описывается
организационная структура компании, на четвертом - распределение
ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы.
На
практике первый и второй этапы оказывают существенное влияние на проектирование
организационно-функциональной структуры. Например, для крупных химических и
нефтяных компаний в России сегодня одним из конкурентных преимуществ стратегии
становится сохранение низкой себестоимости продукции. Соответственно в основе
проектирования организационной структуры должна лежать та же цель,
предполагающая минимизацию уровней управления, численности штаб-квартиры и
высокий уровень управленческих процедур, что в конечном счете ведет к повышению
эффективности компании.
Структура
компании может быть определена по разным основаниям: целевой направленности
подразделений (работников), специализации деятельности, квалификации
работников, используемой технологии (образцы и способы деятельности),
профессиональной дифференциации групп, иерархии власти,
социально-демографическим характеристикам работников, степени централизации и
т.д. Однако основу строения компании как социальной системы составляют
формальная, неформальная и социально-психологическая структуры, различающиеся
по направленности и степени устойчивости образцов поведения.
В
научной литературе проблема организационной структуры получила широкое
освещение. Проведя систематизацию и анализ использования отдельных типов
организационной структуры для крупных промышленных компаний, можно выделить
следующие основные типы организационной структуры, или типы организации
управления.
Традиционная
линейная структура представляет собой пирамиду, разделенную на определенное
число подчиненных и соподчиненных связей (начальники отделов, подотделов,
начальники цехов и направлений). Возникшая в начале XX в., новая структура управления, включающая целую сеть
функциональных служб (отдел кадров, конструкторский отдел, отдел рекламы, отдел
НОТ, отдел снабжения, отдел маркетинга, бухгалтерия), называется
линейно-штабной структурой.
Кроме
них часто встречаются дивизиональные структуры. Сегодня, в эпоху
информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения
информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации
власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена,
сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего
менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение
информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям
дивизиональная структура.
Преимущество
проектной структуры в том, что она концентрирует усилия на решении одной
задачи. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их
разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные,
проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального
подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Смешанная
проектная организация целесообразна в том случае, когда фирма последовательно
реализует целый ряд мелких проектов. В смешанной организационной структуре
руководитель проекта теряет функции линейного менеджера и выполняет задачи
консультанта по научным вопросам.
На
практике можно наблюдать, как компании начинают выполнять свои проекты
достаточно успешно. Затем, по мере возрастания количества проектов и количества
людей, занятых в каждом из проектов, дела ухудшаются. В пределах этой
нисходящей спирали и разворачивается главная «битва» - между «проектной
горизонталью» (кросс-функциональными проектами) и «вертикалью власти»
(функциональными подразделениями).
Кросс-функциональная
(т.е. охватывающая
всю организацию), или бригадная, структура группирует работы по бригадам.
Подобная форма организации труда широко использовалась в США и Западной Европе
в 70-е годы, а в СССР - в 70-80-е годы. Во многом она противоположна
иерархическому типу структур. Основные принципы такой организации управления -
автономная работа рабочих групп; самостоятельное принятие решений рабочими
группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких
управленческих связей бюрократического типа гибкими; привлечение для разработки
и решения задач сотрудников разных подразделений. Они разрушают присущее
бюрократическим структурам жесткое распределение сотрудников по
производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим
службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками
и интересами. Подсчитано, что принцип формирования автономных групп (команд)
позволяет сократить число уровней иерархии и количество управленческого
персонала на 35%.
В
компании, построенной по этим принципам, функциональные подразделения могут как
сохраняться, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под
двойным подчинением - административным (руководителю функционального
подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей
группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется
кросс-функциональной, она во многом близка матричной. Во втором случае
функциональные подразделения как таковые отсутствуют, данную форму можно
назвать собственно бригадной. Такая форма широко применяется в организации
управления по проектам.
В целом
указанная организационная структура особенно эффективна в компаниях с
высококвалифицированными специалистами при хорошем техническом оснащении,
особенно в сочетании с управлением по проектам. Сегодня она широко
распространена во всех странах.
Кросс-функциональные
команды (группы, бригады) выступают одной из разновидностей так называемых
горизонтальных корпораций, которым все больше внимания уделяется в современной
литературе. Их также называют «компаниями без внутренних перегородок».
Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди
компаний будущего. Многие крупнейшие транснациональные корпорации, например American Telephone & Telegraph (AT&T), DuPont, General Electric, Boeing, British Telecommunications,
Ericsson, Volvo u Motorola, стремятся постепенно заменить старую
организационную модель на новую горизонтальную, и уже имеют определенные
достижения на пути к воплощению этой идеи.
Так, в General Electric вместо вертикальной организации
применили горизонтальные принципы управления более чем к 100 бизнес-процессам,
в результате чего снизили издержки, сократили производственные циклы и повысили
степень реагирования на запросы потребителей. В основе построения компании
лежат кросс-команды, в состав которых входят 9-12 высококвалифицированных
специалистов, курирующих различные процессы и программы. В ведении групп
находятся самые разнообразные вопросы: от разработки новой продукции до проблем
эффективного использования производственного оборудования. Вместо прежних
менеджеров с их узкой функциональной специализацией высший управленческий
персонал также объединяется в группы компетентных специалистов широкого
профиля, занимающиеся распределением ресурсов и координацией деятельности.
Матричная организация представляет собой
наложение проектной структуры на обычную линейно-функциональную. Матричные
структуры (программно-целевые) - это совокупность рабочих групп, созданных под
конкретную задачу и существующих достаточно короткое время. Матричные структуры
управления в крупных компаниях могут быть двух видов. В первом случае руководитель
проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами
проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые
подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут
подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных
подразделений.
Основной
недостаток матричной структуры - ее сложность. Возникновение этого вида
структур можно рассматривать как реакцию на ускорение темпов деловой жизни, на
повышение динамики изменений в экономической сфере. Появилась необходимость
более оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Создаваемые под
конкретную задачу группы позволили адаптировать систему организации в целом к
новым быстроизменяющимся условиям.
К
примеру, компания может использовать построение матричных структур как
эффективный способ решения неожиданно возникающих проблем. В матричной
организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для
работы в конкретном проекте, и по мере появления новых проектов трудовые
ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей
каждого проекта.
Если при
использовании матричных структур управления компанию можно представить как
двухмерную модель (параметры - ресурсы и результаты), то при добавлении к этим
двум измерениям еще дополнительных переменных (таких, как территория, рынок и
потребитель) компанию можно охарактеризовать как многомерную. Зачастую
такие компании называют «предприятием в предприятии» или «фабрикой в
фабрике».
Основой
многомерной компании выступает автономная рабочая группа, получающая в
большинстве случаев статус центра прибыли, а в отдельных случаях являющаяся
самостоятельной компанией. Главным достоинством многомерного подхода служит
максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет самым
эффективным способом удовлетворять его запросы.
В многомерной
компании персонал функционального подразделения, результаты деятельности
которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему
клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако
при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального
подразделения использует оценки качества их работы, данные руководителем
программы.
Многомерная
организационная структура позволяет повысить гибкость компании и ее способность
реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем
разбиения компании на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их
умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и
предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура
порождает рынок внутри компании независимо от того, является ли она частной или
государственной, коммерческой или некоммерческой, и повышает ее способность
реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей.
Потребители внутри и вне компании контролируют внутренних поставщиков продукции
и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей.
Каждое
подразделение в многомерной компании может быть организовано таким же образом,
как и компания в целом. Многомерная структура применима к любому подразделению
компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его штат и тем больше
разнообразных обязанностей у его руководителя. В многомерной компании отношения
членов автономной группы с ее высшим руководством и другими подразделениями
ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
В
качестве примера многомерной компании обычно приводят компанию Volvo, где экспериментальные бригады
«тележечной» сборки представляют собой «предприятие в предприятии». Эти группы
из высококвалифицированных и многопрофильных работников полностью обеспечивают
свою деятельность: от получения индивидуального заказа от конкретного клиента
на сборку автомобиля, обеспечения себя необходимыми ресурсами до продажи
автомобиля. Группа (бригада) сама рассчитывается с поставщиками, компанией,
работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма может быть
реинвестирована.
В 90-е
годы XX в. иерархические организационные
структуры уступают место сетевым системам, которые отражают связи между
элементами внутренней и внешней среды предприятий. Появление сетевых компаний
стимулировано развитием информационных технологий (ИТ), вследствие чего
возникло еще одно понимание данного термина. Сетевые компании используют в
управлении производством и бизнесом сетевые связи, отношения и технологии.
Примером пространства, где возникают тысячи подобных компаний и проектов,
является Интернет. Новые бизнес-структуры с помощью сети могут устанавливать
партнерские отношения, находясь в любой точке земного шара. Это, в свою очередь,
позволило территориально рассредоточенным предпринимателям или компаниям
создавать единый или базовый уровень компетенции и при помощи ИТ разрабатывать
эффективные технологические процессы производства товаров и услуг.
В
зависимости от решаемых задач такого рода объединение партнеров по бизнесу
называют виртуальным предприятием и виртуальной корпорацией. Динамические
бизнес-системы представлены временными альянсами фирм. Организуются они, как
правило, вокруг лидирующей фирмы. Каждый из партнеров этой группы обладает
самостоятельностью, и сотрудничество осуществляется на основе специфического
проекта или взаимодействия.
Сетевые
компании отличаются оптимальной структурой издержек. При этом минимизации легко
поддаются расходы на подготовительно-заключительные работы. При создании
сетевой компании она разбивается для более гибкого выполнения производственных
программ на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в правовом отношении
центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры
прибыли).
Сетевые
компании могут быть представлены двумя организационными моделями:
- сеть,
формирующаяся вокруг крупной компании; в этом случае компания, представляющая
собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им
выполнение отдельных видов деятельности;
- сеть,
объединяющая близкие по масштабам компании, большинство компаний, объединенных
в сеть, юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают
устойчивость друг друга, что важно для всех.
Отдельные
виды деятельности при сетизации могут быть переданы другим компаниям. Порой
внешним исполнителям перепоручается и само производство продукции, в этом
случае имеем дело с «оболочечными» компаниями.
«Оболочечная»
компания — это компания, которая часть бизнес-функций, прежде всего, собственно
производство продукции, передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а
сама сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет,
что и в каком объеме производить, как и кому реализовывать.
Для
сетевых структур типична зависимость как от рынка, так и от ресурсов. Особенно
возрастает ресурсная зависимость в связи с тем, что сетевые компании наряду с
собственными мощностями и персоналом используют на договорных условиях
необходимые здания, транспортные средства, компьютерную технику и
персонал других компаний. Тем самым компании попадают в полную зависимость от
внешних факторов.
В
сетевых компаниях невозможно использование традиционных отношений в сфере
занятости рабочей силы. Трудовые взаимосвязи в таких компаниях устанавливаются
на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном
предоставлении персонала компаниями, договоров со специалистами свободных
профессий.
Создание
сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия
для высокоэффективного развития (независимо от того, экспансия ли это
горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), стимулирует
совместный рост.
Одним из
недостатков сетевых компаний является то, что в них предпочтение отдается
специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные
тенденции развития ориентируют компании на многоплановую квалификацию общего
профиля. Кроме того, при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость от
кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров.
Таким
образом, на основе анализа различных типов организационной структуры можно
сделать вывод, что на выбор той или иной модели для компании оказывают влияние
три основных фактора: размер компании, география деятельности и специализация
бизнеса. Основываясь на этих факторах, можно заключить, что для крупной
промышленной компании с односегментной продукцией (например, нефть, металлы или
лесная промышленность) наиболее приемлемым типом является матричная или
матрично-дивизиональная структура. Для компаний с разносегментными типами
бизнеса (например, металлургия, строительство и нефтяная промышленность) самым
подходящим вариантом становится дивизиональная структура [14, c. 68 – 76].
Заключение
Выбор
той или иной структуры, а также ее содержание непосредственно является одной из
основных задач деятельности руководителя. Он составляет основу специальной
организационной функции. Как отмечается в этой связи: задача менеджеров состоит
в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам
организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
Функция построения организации (включая выбор типа ее структуры) локализуется в
общем процессе управления вслед за этапом стратегического планирования (эта
функция обозначается также понятиями «организационное проектирование», «дизайн
организаций», «макроэргономика организаций»). Структура выбирается и (или)
создается на основе результатов планирования. В связи с этим в теории
управления А. Чандлером сформулирован тезис, ставший сегодня ее аксиомой, —
«Стратегия определяет структуру».
Таким
образом, для успешного функционирования предприятия его организационная
структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной
продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке
недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей,
особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп
продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно
создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность
руководителей и их ответственность за результаты работы.
Список литературы
1.
Акбердин Р.З. Совершенствование
структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений
предприятий при формах хозяйствования: учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993.
2.
Акофф Р.
Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985.
3.
Амрин Г.
Организация производства и управления в американских корпорациях. - М.:
Экономика, 1991.
4.
Арсенова Е. В.,
Балыков Я. Д., Корнеева И. В. Экономика предприятия / Под ред. Н. А. Сафронова.
– М.: Юристъ, 2003.
5.
Владимирова И.Г.
Организационные структуры управления предприятиями//Менеджмент в России и
за рубежом. -1998.-№ 5. – С. 24-30.
6.
Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: поведение,
структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.
7.
Гранберг А.Г.
Математические модели социалистической экономики (Общие принципы моделирования
и статистические модели народного хозяйства). - М.: Экономика, 1978.
8.
Дункан У.
Д. Основополагающие идеи
в менеджменте. - М.: Дело, 1996.
9.
Илатовский В. В.
Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации:
организационные механизмы// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. –
С. 121-125.
10.
Карлофф Б.,
Седерберг С. Вызов
лидеров – М.: Дело, 1997г.
11. Карпов А. В. Психология менеджмента.
– М.: Гардарики, 2004.
12. Кравченко К.А. Методы
организационного строительства.Т. 3. - М.: ИНФРА-М, 2004.
13. Кравченко К.А. Организационная структура.
Социология управления: фундаментальный курс. - М.: Академический проект, 2003.
14. Кравченко К. А. Крупные промышленные
компании: типы организационной структуры// Проблемы теории и практики
управления. – 2008. - № 3. – С. 68 - 76.
15.
Коноков Д.Г.,
Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура
предприятий. - М.: ИСАРП, 1999.
16. Макарченко М. А. Взаимодействие
организационной структуры и культуры фирмы// Вестник СПб университета. Сер. 8,
Менеджмент. - 2005. - № 3. – С. 39-63.
17.
Мескон М.Х.
Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1994.
18. Мильнер Б. Концепция организационных
изменений в современных компаниях// Проблемы теории и практики управления. - 2006.
- № 1. – С. 27-34.
19. Мошкина Т., Многоликая структура//
Управление персоналом. - 2007. - № 12. – С. 63-69.
20.
Окладников Д.
реорганизация предприятия: развитие организационной структуры// Социальная
защита. – 1999. - № 9. – С. 37-44.
21.
Основы теории
оптимального управления/ Под ред. В.Ф.Кротова. - М.: Высшая школа,
1990.
22. Райсс М. Оптимальная сложность
управленческих структур//Проблемы теории и практики управления. - 1994. - № 52.
– С. 15-20.
23. Скриптунова Е. Восемь принципов
корпоративного строительства// БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. - 2003. - № 8. – С. 76-79.
24. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М,
1999.
25.
Яккока Л. Карьера менеджера – Минск, 1997г.