СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................... 3
1. Сущность и взаимосвязь
стратегического планирования и контроллинга 5
2. Значение контроллинга в
деятельности и развитии предприятия.............. 9
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.............................................................................................. 21
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.............................................................................. 23
ВВЕДЕНИЕ
Контроллинг
– это функционально обособленное направление экономической работы на
предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей
функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих
решений.
Слово
контроллинг произошло от английского to control – контролировать,
управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего
«реестр, проверочный список». Собственно термин «контроллинг» принят в
Германии, откуда он и пришел в Россию. В России используют оба термина: и
контроллинг, и управленческий учет. Однако термин «контроллинг» более информационно
емкий, он передает характер этого явления в управлении и включает в себя не
только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения
конечных целей и результатов фирмы. Находясь на пересечении учета,
информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает
особое место в управлении предприятием: он связывает воедино все эти функции,
интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление
предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг
(управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на
предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Контроллинг
основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории,
анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования,
менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы
широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания
по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением. Следует
иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми
может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда
нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно
недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы,
применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях
неопределенности и неполной информации.
Целью
представленной работы является рассмотрение теоретических аспектов контроллинга
в системе стратегического планирования.
Актуальность
рассматриваемой темы заключается в том, что в современных условиях основная конечная
цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли, поэтому функции
контроллинга приобретают особую значимость, так как позволяют проработать
дальнейшие оперативные и стратегические управленческие решения.
1.1. Сущность и взаимосвязь стратегического планирования
и контроллинга
Для
того чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания
на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные
методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения
контроллинга.
Контроллинг
выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане,
нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных
отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением
ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и
экономических факторов.
Контроллинг
– совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета,
планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка,
единая система направления на достижение стратегических целей компании. [18, С. 142]
Необходимость
появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно
объяснить следующими причинами:
•
повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к
системе управления предприятием:
-
смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
-
увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости
предприятия;
- необходимость
в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней
средах предприятия;
-
необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости
предприятия и избежание кризисных ситуаций;
•
усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри
системы управления;
•
информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой)
информации требует построения специальной системы информационного обеспечения
управления;
•
общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и
человеческой деятельности.
Рассмотрим
роль контроллинга в управленческом процессе:
•
Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по
предприятию
•
Разработка методики планирования;
•
Разработка графика составления планов;
•
Предоставление информации для составления планов;
•
Проверка планов, составленных подразделениями предприятия.
Основная
концепция контроллинга включает:
1.
Определение целей. В основе контроллинга лежит стратегическое планирование,
предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу,
согласование оперативного и стратегического менеджмента.
Менеджер
обязан: определить философию фирмы, ее имидж, миссию; установить конкретные
цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные
деньги, источники покрытия).
Конкретизация
целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на
перспективу, установить будущие изменения его обстоятельств перед партнером,
сотрудником, инвестором и упрочнение ликвидности, добиться выполнения
запланированных показателей. Оперативный контроллинг необходим для
трансформации стратегического планирования в оперативную программу действия.
1.
Управление целями – это: поиск «узких мест» в работе фирмы; анализ отклонений
от намеченной стратегической программы;
Система
контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую
систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их
реализации.
Контроллинг
направлен на:
-
устранение «узких мест» в работе компании,
-
ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями,
-
на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием
методов оперативного и стратегического менеджмента,
-
своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке.
Это
делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических
показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.
2.
Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей
мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием,
ориентированным на будущее.
Контроллинг
подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи
оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и управление
результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение
текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения
результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных
принципов рационального ведения дела – проверка работы каждого подразделения по
соотношению «прибыль – затраты».
Стратегический
контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение
поставленных целей.
Особое
значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля.
Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия
предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме
прибыли, такого рода контроль необходим.
Под
бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем,
фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения
всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяется, в
частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал,
предполагаемый доход и т. д. Как известно, каждая компания составляет свой
бюджет в целом, с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер
получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их
соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля
сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и
нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их
видов – оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т. д.
Бюджет
обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в
бюджете систематически, обычно раз в месяц.
Бюджетный
контроль осуществляется по пяти основным ступеням: подготовка бюджета для
каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в
прогнозе прибылей и убытков по балансу; фиксирование фактических расходов и
доходов по бюджетным статьям; сравнение бюджетных и реальных расходов;
выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей; принятие
энергичных мер для приведение текущих результатов в соответствие с бюджетом.
Система
бюджетного контроля должна: всецело поддерживаться руководством фирмы; иметь в
качестве основного ориентира цели и стратегию; быть своевременно подготовлена;
включать в свою орбиту менеджеров всех уровней; быть гибкой и изменяться в
соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы; быть доступной и
понятной для всех, кто ее использует.
Бюджетный
контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами,
ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов
по любой статье с бюджетными, практически всегда имеют место отклонения, поскольку
бюджет является прогнозируемой величиной.
Незначительное
отклонение обычно игнорируются, но когда отклонения превышают установленный
уровень, это становится предметом анализа.
Бюджетный
отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые показатели реальных и
бюджетных величин. При этом отчет не следует перегружать излишней информацией.
Обычно
наиболее сложным является принятие решений по устранению выявленных
недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду,
то изменение внутри фирмы и деловой среды, как правило, требует соответствующих
поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровня процентных
ставок (явление столь типичное для российской практики) влечет за собой
значительные изменения в расходах и доходах компании. Естественно, что такого
рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и
бюджетных величин будет некорректно.
Бюджеты
предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.
Менеджеры
призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять
сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности
формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальные
бюджеты, бюджеты наличных средств и т. п.
2. Значение контроллинга в деятельности и развитии
фирмы
Для
внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга
менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на
производство и реализацию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные
калькуляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их
обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на
калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит
на второй план, а преобладает оценка, сколько клиент хочет и может заплатить за
товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при
котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных
затрат на производство и реализацию продукции. Как известно, западные фирмы
ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую государством и предназначенную
для государства, банков, инвесторов и кредиторов.
Внутренний
учет (управленческий, производственный и т. д.) необходим для более
эффективного менеджмента, характер которого определяет само предприятие. В
России пока лишь формируется основа для контроллинга. [20, С. 218]
Национальные
бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили
относительную экономическую свободу для организации внутренней бухгалтерии. Тем
не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо по
следующим соображениям:
1.
Анализ возникающих проблем управления на Западе, их тенденции важны, чтобы
исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить
возникающие трудности и найти пути их устранения;
2.
Принцип контроллинга – сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только
завтра – позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного
раньше конкурентов;
3.
Внедрение контроллинга – исключительно эффективный метод рыночного
хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;
4.
При практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его
составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их
глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии получить высокий
дополнительный эффект;
5.
Современному российскому менеджменту как воздух нужны инновации, которым
контроллинг всемерно способствует;
6.
Контроллинг – это образец мышления менеджера, нацеленный в будущее.
Поэтому
он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять
любые действия предприятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет
завтра. Контроллинг – одна из основ стратегического планированияпредприятием.
Контроллер
входит в число руководителей компании и обладает необходимой властью для
выполнения возложенных на него функций. Контроллер опирается на группу
непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников
контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники фирмы,
обеспечивая его необходимой информацией.
Контроллинг
выступает средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько
оперативно, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям,
угрожающим его существованию. Понятие контроллинга трудно определить в одном
предложении.
Современные
аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально
контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного
на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить
на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах
как «персонал фирмы» и «экономическая среда фирмы». Поэтому в рамках
контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и
развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его
организации.
Контроллер
помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и
оперативных целей развития фирмы. Контроллер решает следующие оперативные
задачи:
-
содействует организации единой системы планирования, основанной на координации
всех сфер деятельности;
-
определяет соответствие оперативных планов стратегическим;
-
обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей;
-
принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и в полной мере достигнуть
важнейших запланированных показателей;
-
информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения и текущих результатах.
Стратегические
задачи контроллинга включают:
-
заботу о развитии стратегического планирования в фирме;
-
анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;
-
уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических
целей фирмы и обеспечение условий их своевременного движения;
-
систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;
-
корректирующие меры в случае отклонения от цели.
Контроллинг,
таким образом, выступает эффективным средством управления, нацеленным на
решение стратегических проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при
фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог
бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение
реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно
определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью
регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли достижения других
намеченных показателей. [20, С. 231]
Предприятие
должно планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке.
Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об
отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим
отделам, подсказать им необходимые действия, скорректировать плановые
показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и
внутренней сфере. Это, естественно, ведет к улучшению позиций предприятия.
В
контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач
менеджмента контроллер должен предоставлять руководителям предприятия и его
подразделений информацию, принятия решений и контроля.
Контроллер
обязан передавать нужным сотрудникам и подразделениям компании точную
информацию в нужный момент и в удобном для использования виде.
Контроллер
использует внутрение и внешние источники информации, обрабатывает ее и
направляет внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в
свою очередь, также должны предоставлять ему необходимую информацию.
Отчет
руководству фирм о результатах своей деятельности, подготовленный контроллером
должен ориентироваться на конкретного пользователя и не содержать материалов
расследования для доказательства чьей-то вины. Не следует часто менять форму
отчета и приводить слишком много расчетных данных. Числовую информацию
желательно сопровождать пояснениями, графиками, таблицами и помнить, что отчет
составляется для достижения определенной цели.
Важное
место в работе контроллера занимает координация (или координирование) работы
предприятия, направленная на улучшение взаимодействия всех подразделений как
системы различных звеньев, выполняющих общую задачу.
Механизм
контроллинга основан на четырех основополагающих принципах:
1.
движения и торможения;
2.
своевременности;
3.
стратегического сознания;
4.
документирования.
Рассмотрим
принцип движения и торможения.
Разработка
и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений – необходимое
условие успешной деятельности предприятия и его движения вперед. Создание и
сохранение условий для успеха тесно связано с понятием «инновация». Инновация
как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых,
прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо
программируются и обычно встречают сопротивления тех, кто привык работать
старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением.
Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс,
добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере
менеджмента.
Характерная
особенность нововведения – применение в областях, иногда достаточно удаленных
от сферы их первоначального появления.
При
осуществлении инновационной политики необходимо учитывать возможность появления
новых, неожиданных рынков продукта.
Важное
свойство инноваций – смена предшествующей системы технологии и переход на
принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность эффективно
внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и
доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Отметим также,
что успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической
базы.
Инновации
не обязательно должны быть связаны с самыми передовыми достижениями в бизнесе.
Зачастую как инновация может рассматриваться применение уже известных
технологий, но в новых областях, дающих значительный экономический эффект
(например, открытие новых рынков). С другой стороны, инновационность
предприятия связывается не только со способностью его коллектива изобретать
новое, но с лучшим использованием уже имеющегося. Таким образом, нововведение
выступает особым инструментом, средством, позволяющим осуществить новый вид
бизнеса.
Принцип
движения торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного
выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику
конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом
материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере
конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и
обеспечивал быстрый и высокий результат.
Далее
рассмотрим принцип своевременности.
Контроллинг
как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых
возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному
реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между
возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от
зарплаты, времени на изменение плана и внедрения новинки. В интересах
укрепления позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и
риски и их возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает
за «окружающей средой» сотрудников, из которых постоянно поступупает множество
сигналов. Контроллер определяет: какая информация важна, и кто принимает
решения, каким образом передать информацию тем, кто выполняет решения. [19, С. 98]
Охарактеризуем
принцип стратегического сознания.
Информация,
полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий,
обеспечивающих устойчивое будущее фирмы.
Руководители
предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают
тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды
в текущем плане, но не соответствующее стратегическим задачам предприятия. В
результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше
потерять завтра.
Принцип
стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и
действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия
стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников
российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на
оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность
отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический,
перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться
этого – важнейшая задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно,
представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных сиюминутных
решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому
плану.
Целью
принципа документирования является создание условий для проверки: соблюдались
ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В
стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных
сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает
информатора к продуманному полному и точному представлению положения дел.
Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего
информацию, дату передачи и ее содержание.
Необходимо
также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования
решения по оперативным вопросам принимаются решения с учетом стратегической
позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических
целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за
соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения,
стратегического сознания, своевременности.
Сотрудники
фирмы, которым поручена реализация контроллинга на практике, обычно точно
взаимодействуют с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на
предприятии. В ряде случаев в компаниях создаются объединенные подразделения
контроллинга и внутреннего аудита, такой симбиоз очень полезен, поскольку
работа в общих областях взаимодополняет друг друга и обеспечивает отличные
результаты. Поэтому во многих фирмах особое значение придается сейчас
организации и совершенствованию внутреннего аудита. Если на предприятиях с
простой организационной структурой управления служба учета в состоянии
выполнять наряду с информационной и функции внутрихозяйственного контроля,
экономической диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние
компании, филиалы, т. е. со сложным организационным построением, объективно
нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими
способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области управления.
Внутренний аудит является неотъемлемым и важным элементом управленческого
контроля. Такого рода аудит необходим, главным образом, для предотвращения
потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований в
рамках предприятия.
Функции
внутренних аудиторов включают в себя:
-
контроль за состоянием активов и недопущение убытков, подтверждение точности
информации, используемой руководством при принятии решений;
-
подтверждение качественного выполнения внутрисистемных контрольных процедур;
-
анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки
информации;
-
оценка качества информации, предоставляемой управленческой информационной
системой.
Таким
образом, в рамках внутреннего аудита осуществляется не только детальный
контроль за сохранностью активов, но и за качеством менеджмента.
При
этом функции внутреннего аудита могут выполнять как работники предприятия, так
и приглашенные независимые аудиторы.
Большое
значение для расширения рамок аудита и его качества имеет создание эффективно
функционирующей системы внутреннего контроля.
Можно
констатировать, что большинство руководителей российских предприятий пока
особого внимания созданию системы внутреннего аудита не уделяют, хотя такая
система хорошо налаженная, несомненно, способна облегчить проведение
аудиторской проверки и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для
улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности
ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий.
В
любой организации, независимо от типа, размера и формы собственности, менеджеры
и бухгалтера обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и
контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от
решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в
эффективном управлении организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя
внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства
предприятия.
Контроллинг
– достаточно новое дело не только для российских фирм, но и для многих компаний
на Западе. Для его широкого внедрения (а он особенно эффективен в условиях
порой непредсказуемых экономических трансформаций в России) у нас все
предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико-методических
методов. Каждому среднему и даже мелкому предприятию необходима своя
аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего
прогнозирования возможных тенденций методами математической статистики. Такой
подход объективно необходим для России.
Для
успешного стратегического планированияанализа рынка недостаточно.
Важной
составной частью системы такого управления является организация системы
контроля, призванная обеспечивать своевременное выявление наиболее рискованных
позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией.
Контроль
должен осуществляться по всем возможным позициям, начиная с подразделения,
осуществляющего первичный учет проведенных операций, внутреннего и внешнего
аудита, бухгалтерии, служб безопасности и заканчивая руководителями всех
уровней вплоть до заместителя директора или президента компании.
Чтобы
добиться успеха и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее
прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций следует отнести практику
внедрения контроллинга. Контролллинг – система обеспечения выживаемости
компании в краткосрочном плане, нацелена на оптимизацию прибыли, в долгосрочном
– на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг –
совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета,
планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка,
единая система, направленная на достижение стратегических целей фирмы. Для
внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга необходима
постоянная оперативная информация.
Для
ориентирования процесса управления на результат и ликвидность используются
планово-контрольные расчеты или процедуры контроллинга. Возникновение контроллинга
как обособленной функции управления произошло в системе государственного
управления. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на
достижение всех целей, стоящих перед предприятием.
Поскольку
ориентированные на результат задачи контроллинга рассматриваются в качестве
составляющей всей системы планирования и контроля, а контроллинг выполняет
функции консультирования и обслуживания, подготовки и реализации решений, то
задачи контроллинга обособляются от задач предприятия в других сферах.
Основным
объектом деятельности контроллеров становится процесс управления предприятием и
координация целей, основным приемом работы – формирование картины будущего
состояния предприятия после выполнения поставленной задачи. Поэтому каждую
управленческую задачу контроллинг сопровождает обособленно, рассматривается
уникальная система контроллинга, которая оптимально соответствует поставленной
задаче и существующей системе управления.
Контроллинг
может быть организован как общая система и пронизывать всю систему управления
предприятием, служа задаче реструктуризации предприятия как главной цели в
определенный период, или как точечный контроллинг, планируя и контролируя
только изменение механизмов управления, позволяющих четко определить текущую
деятельность от процесса изменения системы управления, определить и
контролировать параметры изменения.
Исходя
из принятого варианта реструктуризации определяется последовательность процесса
по формированию механизма контроллинга.
Содержание
реструктуризации заключается в понимании сущности изменения, то есть в знании:
какая информация, способы ее обработки являются излишними, а какие должны быть
созданы. Анализ управленческих решений показывает ошибочность определенных
решений, базировавшихся на недостоверных или нереальных данных.
Результативность решений указывает на критерий выбора нужной или ненужной
информации. Часть информации и механизмы действий в рамках внутризаводского
планирования, оперативного учета на приватизированных предприятиях является
действенно, но части нет или она не учитывается при разработке решений.
В
процессе реструктуризации главной задачей предприятия становится создание
системы управления, которая могла бы адекватно реагировать на изменения.
Процесс реструктуризации является периодом, когда главной задачей, стоящей
перед предприятием, является не получение прибыли или создание нового продукта,
а проведение комплекса мероприятий по изменению системы управления. Остальные
задачи должны быть подчинены главной. Проект реструктуризации разбивается на
подцели, этапы, каждый из которых заканчивается значимым событием. Например,
для создания системы стратегического управления необходимо наладить процедуру
контроля за финансовым состоянием предприятия и формированием цен. После
апробирования расчетов следует трансформировать их в текущий режим управления,
связать со стандартами управления и процессом планирования на предприятии.
Учитывая
складывающиеся мировые тенденции на ускорение процессов изменений, возможно
предположить, что изменения стратегий развития предприятий, развивающиеся под
давлением внешних и внутренних обстоятельств, также ускоряется. Поэтому работы
по изменению системы управления предприятия станут достаточно постоянной сферой
деятельности менеджеров, поэтому становится важным изучать динамические
процессы управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение
зарубежного и отечественного опыта стратегического планирования позволяет
заключить, что необходимость развития предприятий в условиях обостряющейся
конкурентной борьбы, является одним из основных факторов, побуждающих органы
управления заниматься разработкой стратегических задач. Ускоряющиеся и
усложняющиеся процессы развития потребовали координации усилий множества
участников этих процессов и задания определенного направления приложения
усилий. Для того чтобы развитие предприятия проходило целенаправленно,
необходимо постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.
В
современных условиях предприятия вынуждены проводить все более сложную
политику, искать оригинальные комбинации различных ее методов и механизмов,
чтобы создать условия для развития, выдвигать новые идеи, способные дать толчок
для развития на новом уровне. Чтобы это обеспечить, производственная политика должна основываться
на долгосрочной осмысленной программе, затрагивающей все сферы жизнедеятельности
предприятия.
В
постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к
внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы.
Поэтому в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации,
позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие изменения среды для
того, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае -
исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.
В ходе выполнения работы рассмотрены теоретические
аспекты контроллинга в системе стратегического планирования
В
ходе работы выявлены сущность, значение и особенности контроллинга.
Основная
цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех
целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает
выполнение следующих функций:
•
координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
•
информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
•
создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления
предприятием;
•
обеспечение рациональности управленческого процесса.
От
того, каким образом составлена стратегия развития организации, зависит не только
благосостояние отдельной хозяйственной единицы, размер прибыли и занимаемое
данной организацией доли рынка, но и экономический уровень страны.
Ведение стратегического
планирования крайне необходимо для предприятий, которые теперь, в условиях
наступившего финансово-экономического кризиса должны сами определять свои
долгосрочные цели и стратегию их достижения, обеспечивать себе длительную
жизнеспособность в изменяющихся условиях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Абрамов С.И. Инвестирование: Монография / С.И. Абрамов. –
М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 440 с.
2.
Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово –
экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – 2-е
изд., испр. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 256 с.
3.
Анализ финансового состояния и инвестиционной
привлекательности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Крылов Э.И., Власова
В.М., Егорова М.Г., Журавкова И.В. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 192 с.
4.
Архипов В. Стратегический анализ инвестиций в реальные
активы предприятий / В. Архипов // проблемы теории и практики управления. –
2001. - №5. – с. 103-107
5.
Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых Л.П.Теория и практика
стратегического планирования: Учебник для вузов. – М.: Закон и право, ЮНИТИ,
1996. – 496 с.
6.
Балашов А.П. Антикризисное управление: Учеб. пособие. –
Новосибирск: ГУП РПО СО РАСХН, 2004. – 176 с.
7.
Бизнес – планирование развития предприятия: фаза
планирования / Зарубинский В.М., Зарубинская Н.С., Демьянов Н.И., Семеренко
И.В. // Финансовый менеджмент. – 2005. -№1. – с. 41-56
8.
Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс / И.А.
Бланк, - Киев: Ника – Центр, 2002. – 448 с.
9.
Богатин Ю.В, Швандр. Ю.В. Инвестиционный анализ: Учебник
для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 286 с.
10.
Введение в специальность «Антикризисное управление»:
Учеб. пособие для вузов / Новоселов Е.В., Романчин В.И., Тарапанов А.С., Харламов
Г.А.. – М.: Дело, 2001. – 176 с.
11.
Водяников В.Т., Судник Д.Ю. Экономическая оценка
инвестиций в агропромышленном комплексе: Учеб. пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2004. –
200 с.
12.
Государственное регулирование АПК: итоги, методы,
перспективы: Материалы научно – практической конференции / Рос. Гуманитарный
научный фонд; МарГУ; Отв. за вып. Е.В. Царегородцев. – Й.-Ола, 1999. – 86 с.
13.
Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие.
– 3-е изд., испр.: спец – лит, 2000. – 589 с.
14.
Инвестиционные проекты Республики Марий Эл: Справочник
инвестора. – Й-Ола: Торгово – промышленная палата РМЭ, 2000. – 28 с.
15.
Кивачук В.С. Оздоровление предприятия: экономический
анализ – М.: Издательство деловой и учебной литературы; Мн.: Амалфея, 2002. –
384 с.
16.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом.
Выбор инвестиций. Анализ отчетности.-2-е изд., перераб. и доп./ В.В. Ковалев. –
М.: Финансы и статистика, 1998.-512с.
17.
Кожевников Н.Н., Борисов Е.И., Зубкова А.Г. Основы
стратегического планированияпредприятиями: Учеб. пособие для студентов высших
учебных заведений – М.: Издательский центр «Академия», 2005. – 496 с.
18.
Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под
ред. Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкина, Н.Г. Данилочкина и др. – М.: ЭКМОС, 204.
– 279 с.
19.
Таль Г.К. Антикризисное управление предприятиями и
банками: Учеб. пособие для вузов. 2001. – 840 с.
20.
Уткин Э.А. Антикризисное управление. – М.: ЭКМОС, 1997. –
400 с.