Тема: Организационные подходы в управлении конфликтами

• Вид работы:
  Реферат по теме: Организационные подходы в управлении конфликтами
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  06.03.2012 20:52:52
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ

  ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3

  1. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ............................................................... 5

  2. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ.............................................................................................. 8

  3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ......................................... 14

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................ 27

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ............................................................................ 28

  ВВЕДЕНИЕ

  В современных условиях важным фактором успешного функционирования организаций всех типов и форм собственности является повышение эффективности их деятельности. Специфика всего комплекса проблем, с которыми сталкиваются организации в настоящее время, состоит в идеологии управления как переходе от простого функционирования к теории эффективного управления. Так как социально-экономические революции конца 1980-х гг. вызвали необходимость перехода к новой стратегии функционирования организаций, в которой основной акцент приходится на реализацию целей и функций стратегий, гибкую адаптацию к меняющимся условиям среды, быстрое внедрение инноваций и создание благоприятной внутренней среды.

  Деятельность руководителя всегда связана с решением разного рода противоречий, многие из которых принимают форму как внутриорганизационных, так и межорганизационных конфликтов. Поэтому умение управлять конфликтами с необходимостью входит в перечень функций современного руководителя.

  Однако даже при наличии соответствующих знаний и навыков успех в этой сфере может быть достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, конкретные методики, технологии, позволяющие не только минимизировать негативные последствия конфликта, но и по возможности сделать его полезным для организации. Вопрос методического и технологического оснащения этой сферы управления остается открытым, поскольку существует ряд проблем, ограничивающих возможности создания технологий управления конфликтами, хотя социальный заказ на разработку такого рода технологий может формироваться менеджерами разного уровня и разных сфер деятельности. Однако этот заказ ограничивается, как правило, разработкой технологий разрешения и предупреждения конфликтов, что является лишь частью технологий управления.

  По сути, конфликт неизбежно связан с проблемами различного характера, возникающими в жизнедеятельности любой организации, а также с конфликтными напряжениями, которые лишь усугубляют те или иные проблемные ситуации. Так как организации состоят из определенного количества людей (сотрудников), взаимодействующих между собой, конфликтные ситуации являются постоянно присутствующим элементом организационной деятельности. Поэтому для максимально полного и актуального отображения эффективности организационной жизнедеятельности, прежде всего, нужно понимать, что представляет собой конфликт, как его избежать и урегулировать с минимальными издержками. Причем в некоторых случаях конфликт может привести и к положительным результатам. Естественно, что все положительные и отрицательные последствия конфликта важно использовать во благо организации.

  На сегодняшний день специфика возникновения, динамика функционирования и технологии урегулирования конфликтов являются важнейшей проблемой современных теорий организаций, организационного поведения, психологии управления и менеджмента. Отсутствие единого подхода к определению сущности конфликтов на уровне организации и его оценке, существование различных концептуальных моделей, дифференциация между теоретическими и эмпирическими направлениями исследования создают проблемы при анализе данного феномена. В этом состоит актуальность работы.

  Цель работы исследовать конфликты в организации и способы их урегулирования.

  Задачи работы:

  1. Раскрыть сущность конфликта в организации.

  2. Рассмотреть причины возникновения конфликтов в организации.

  3. Рассмотреть типологию организационных конфликтов.

  4. Изучить методы и способы управления конфликтами в организации.

  Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

  
  
  

  1. КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ

   

  Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [9; c. 112].

  Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

  Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

  Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

  Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения [3; c. 201].

  Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом [5; c. 212].

  Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

  Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

  ü   Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

  ü   Меньшая степень сотрудничества в будущем.

  ü   Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

  ü   Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

  ü   Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

  ü   Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

  ü   Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы [19].

  2. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ. ТИПЫ КОНФЛИКТОВ

  В школе верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше. Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.
  Обычно это недостатки в организации производства и управления.

  У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях о ценностях, раз­личия в манерах поведения, уровне образования и т. п. Рассмотрим наи­более характерные причины конфликтов подробнее.

  Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. А как известно, всеобщего равенства быть не мо­жет. А все люди, как известно, всегда хотят получить больше, а не мень­ше. Поскольку в организациях только узкий круг людей может решать, как распределить материалы, людей, финансы для наиболее эффектив­ного достижения целей, необходимость делить ресурсы почти неизбеж­но ведет к различным видам конфликта.

  Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует вез­де, где один человек или группа зависят от другого человека или группы. Служащие организации оказываются связанными друг с другом, потому что для того, чтобы самим создать что-либо, они нуждаются в результа­тах работы сослуживцев. Они вынуждены делить между собой все виды «ограниченных ресурсов», к которым относятся место работы, площадь, бюджеты и оборудование. Следовательно, причитающаяся каждому до­ля «пирога» зависит от решения других работников, которые составляют единое целое.

  Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Примером может служить конфликт между линейным и штабным пер­соналом. Возможность конфликта увеличивается при матричной струк­туре организации, где нарушается принцип единоначалия.

  Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере то­го, как организации становятся более специализированными и разбива­ются на подразделения. Это происходит потому, что специализирован­ные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уде­лять большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Од­нако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность, выполнить легче, если номенклатура продук­ции менее разнообразна.

  Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо то­го чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

  Различия в ценностях - весьма распространенная причина кон­фликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего собственного мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Подобные конфликты часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стре­мится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой боль­ным помощи.

  Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя обстановку, чреватую конфликтом. Исследования по­казали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, ста­же, возрасте и социальных характеристик уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

  Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может дейст­вовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам по­нять ситуацию или точки зрения других. Руководство, изменяя схему оплаты труда, должна объяснить подчиненным цель этого действия. Иначе рабочие могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы, решив, что из них решили «выжать последние соки» [18; c. 135].

  Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудни­ков и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требо­ваний к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчи­ненных точное описание должностных обязанностей [19].

  В социальной психологии существует много­вариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, кото­рые берутся за основу.

  Конфликты различают:

  ü   внутриличностные (например, между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя);

  ü   меж­личностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, распределения премии между сотрудниками);

  ü   межгрупповой конфликт;

  ü   междуорганизационный конфликт.  [3; с. 206].

  Внутриличностный конфликт. Такой конфликт возникает «внутри» индивидуума. Среди его причин можно назвать:

  ü   противоречие между различными ролями, которые принял на себя индивидуум;

  ü   непоследовательные сигналы, получаемые индивидуумом, относи­тельно того, что ожидается от него в данной роли;

  ü   несовпадение роли индивидуума с его личными ценностями;

  ü   противоречия между разными задачами, которые решает индивид - конфликт интересов.

  Межличностный конфликт. Обычно подобный конфликт вспыхива­ет между двумя или более индивидуумами и обусловлен столкновени­ем личностей и неспособностью эффективно осуществлять коммуни­кации. Конфликты также могут возникать, когда люди не нравятся друг другу, отсутствует доверие между сторонами или существуют раз­личные точки зрения. В «сердцевине» межличностного конфликта кроется гнев. Его не стоит отрицать — он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны выпустить пар, преж­де чем научатся понимать друг с друга.

  Межгрупповой конфликт. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для кон­фликта. Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей.

  Междуорганизационный конфликт. Такой конфликт возникает меж­ду двумя или более организациями, например в связи с естественной конкуренцией. Но это вряд ли можно называть конфликтом. Для тако­го определения необходимы более серьезные причины. Конфликты, в частности, могут возникать между организацией и окружающей ее сре­дой. Например, у отечественных бизнесменов — с государственными организациями, которые в России, как правило, совершенно не кон­тролируются обществом. Конечно, бизнес тоже не без греха, но гораз­до чаще конфликты создают действия безответственных российских чиновников, абсолютно не чувствующих свою подотчетность гражда­нам, оплачивающим своими налогами деструктивную работу все уве­личивающегося государственного аппарата [15; с. 185-186].

  Конфликты можно классифицировать по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные конфликты, в которых представлены и те и другие.

  Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют три четверти от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «свя­зан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие ру­ководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

  Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими тремя группами причин (табл.  1) [3; с. 207].

  
  

  Таблица 1. Причины, обусловливающие конфликт

  
  

  Причины	Характеристики
  Трудовой процесс
  Психологические   особенности человеческих взаимоотношений	Симпатии и антипатии, культурные, этнические различия людей, действия руководителя, плохая психологическая коммуникация ит.д.
  Личностным своеобразием чле­нов группы	Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, агрес­сивность, некоммуникабельность, бестактность и т. д.

  
  

  Различают функциональный и эмоциональный конфликт. Хотя слово «конфликт» имеет негативный оттенок, оптимальный уровень противоречий в организации способен обеспечить реальные преимущества и способствовать новаторству; здоровые разногласия полезны для организации. Например, вполне конструктивные дискуссии могут происходить между теми, кто отвечает за снижение затрат, и теми, кто отвечает за развитие бизнеса. Такой конфликт считается функциональным. Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктивным разногласием. Соответственно полезно стимулировать функциональ­ные конфликты и разрешать эмоциональные.

  
  

  Таблица 2. Классификация конфликтов по способу их разрешения

   

  Конструктивные конфликты	Для них характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятель-ности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития
  Деструктивные конфликты	Приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации

  
  

  Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают также конструктивные и де­структивные конфликты (табл. 2) [3; с. 206-207].

  
  

  3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

  
  

  Управление конфликтными ситуациями и развитие организации находятся в тесной связи. Интеграция этих двух факторов основана глав­ным образом на следующих трех моментах.

  1.   Фокусирование внимания на отношениях между людьми в организациях, межличностных процессах, проявлениях определенного поведения, возникновении проблем в их взаимоотношениях. Развитие организации предусматривает эти моменты и оптимизирует их.

  2.   Другой аспект развития организации — арсенал вмешательств. Они главным образом направлены на урегулирование конфликтов социоэмоционального и делового характера, часто основанных на сильной взаимозависимости.

  3.   Независимо от типа отношений проблемы в организациях явля­ются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицами. Корни конфликтов в организациях лежат в межличностных, межгрупповых отношениях, отношениях меж­ду личностью и группой.

  Суть развития организации заключается в улучшении существую­щих отношений. Центральным моментом такого развития является управление существующими и возможными конфликтами.

  Какие принципы, методы, способы урегулирования конфликтов следует применять в каждом конкретном случае?

  Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характе­ра того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в кон­фликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборст­вующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в кон­фликт даже с самыми благими намерениями непременно требует высо­кого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь ос­ложнить его. Поэтому требование, выдвинутое еще Гиппократом к врачам: «Не навреди», очевидно, в полной мере относится и к тем, кто занят поисками пути выхода из конфликтной ситуации.

  Конфликт может также уменьшить возможности группового мыш­ления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей [14; c. 14-15].

  Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

  Если не найти эффективного способа управления конфликтом, мо­гут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. ус­ловия, которые мешают достижению целей.

  1.   Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижения производительности.

  2.    Меньшая степень сотрудничества в будущем.

  3.   Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

  4.   Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об от­рицательных.

  5.   Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтую­щими сторонами.

  6.   Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

  Смещение акцента: придание большего значения победе в конфлик­те, чем решению реальной проблем.

  Управление конфликтом пред­ставляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осу­ществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение [16; 233].

  Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении и развитии.

  Предупреждение конфликтов - это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

  Большинство конфликтов, надо признать, поддается урегулирова­нию с трудом. Растерянность и неспособность, а порой и нежелание участников конфликта что-либо предпринять для предотвращения раз­вития насильственных действий, приводит к тому, что противостояние конфликтующих сторон усиливается. Конфликт набирает силу. Выдви­жение требований, обвинения в адрес друг друга, а затем и агрессивные действия участников идут по нарастающей. Конфликтные отношения обостряются. Начинают действовать иррациональные моменты в отно­шениях противостоящих сторон. При этом резко возрастает групповая идентификация (отождествление себя с группой), в результате чего, с одной стороны, возникает ощущение заманчивости риска, который порождает конфликт, а с другой - происходит психологическое снятие с себя ответственности за совершенные действия — ответственность как бы разделяется с группой.

  Чтобы избежать развития конфликта не следует стараться игнорировать наличие конфликтных отношений в са­мом начале их зарождения. Не решенные в течение длительного време­ни проблемы только осложняют отношения сторон. Поэтому наиболее разумный путь — на ранних стадиях попытаться перевести в русло урегу­лирования мирными средствами. Очевидно, что это далеко не просто и не всегда удается.

  Принципиальная возможность урегулирования конфликтов обеспечивается тем, что противоборствующие стороны почти всегда имеют смешанные интересы, т. е. часть их интересов находится в противоре­чии, но часть, хоть и небольшая, совпадает. Осознание противоборст­вующими сторонами того факта, что конфликт не является ситуацией, где возможен только выигрыш одного участника и проигрыш другого, — важнейший шаг на пути урегулирования конфликта.

  Каким же образом возможно управление конфликтной ситуаци­ей? Существует несколько эффективных способов управления кон­фликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: струк­турные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причи­ной конфликта в каком-то конкретном случае. Руководитель должен на­чать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствую­щую методику.

  Структурные методы. Разъяснения требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полно­мочий и ответственности, а также четко определенная политика, проце­дуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

  Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтными ситуациями — это метод координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь ко­манд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодей­ствие людей, принятие решений и информационные потоки внутри ор­ганизации.

  Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальни­ку, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчи­няться.

  В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные груп­пы, целевые группы и межотдельские совещания. Например, компания, где назрел конфликт между отделом сбыта и производственным отде­лом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, коор­динирующую объемы сбыта и продаж.

  Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - напра­вить все усилия участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также бу­дет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать ре­шения, выгодные для всей организации, а не только для их функцио­нальной области.

  Компьютерная компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой импе­рии руководство уделило большое внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что дей­ствительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала большой вес оперативным целям. Пова­рам и официантам в заведениях, работающих под вывеской «McDonalds», легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу [3; c. 215-220].

  Структура системы вознаграждения. Вознаграждения могут быть использованы как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, внося­щие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных це­лей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, поэтому они должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструк­тивное поведение отдельных лиц или групп.

  Систематическое использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

  Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Его по­зиция такова — не попадать в ситуации, которые провоцируют возник­новение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

  Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что мы все — одна счастливая семья, и не стоит раскачивать лодку. Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу при­знаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, покой и гармо­ния, но проблема останется.

  Подобное замораживание конфликта опасно тем, что конфликтующие стороны при любой новой острой ситуации, вспомнив старые обиды, всту­пят в еще большее противоборство.

  Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Этот стиль опасен тем, что он подавляет инициати­ву подчиненных, создавая большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре­ния. Он может вызвать возмущение у более молодого и более образован­ного персонала.

  Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компро­миссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использо­вание компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важ­ному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во из­бежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

  Решение проблем. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять при­чины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации[Основы Бородушко; с. 210]. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта.

  1.   Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

  2.   После того как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

  3.   Создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и об­мен информацией.

  4.   Во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

  5.   Установление акцента на проблеме, а не на личностных качест­вах другой стороны.

  6.   Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не ид­ти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

  7.   Чтобы предотвратить конфликт, необходимо проявлять терпи­мость к инакомыслию. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на пуб­личном признании вины. Необходимо быть твердым по отношению к решению проблем, но мягким - по отношению к людям.

  8.   Установление неформального, личностного контакта с партне­ром по взаимодействию (цель неофициальных встреч - способствовать ломке стереотипа врага и формированию более адекватного восприятия участниками взаимодействия друг друга) [11; с. 33-35].

   Конструктивный способ управления конфликтом — разрешение его позитивным образом. Менеджеру-практику нужно знать несколько простых методологических приемов, помогающих анализировать и разрешать конфликтные ситуации и, кроме того, иметь представление об основных сферах особого внимания.

  Позитивное отношение. Прежде всего, для успешного управления конфликтом полезно придерживаться позитивного отношения, при­знавая, что некоторая степень конфликта полезна для вас, сотрудни­ков и организации. Позитивное отношение основано на соблюдении следующих принципов:

  ü нельзя позволять, чтобы ваши эмоции управляли процессом;

  ü ориентируйтесь на решение по принципу «выигрыш — выигрыш»;

  ü рассматривайте изменение в кадровом составе как крайнюю меру;

  ü сознательно настраивайте себя на сотрудничество;

  ü проявляйте терпение;

  ü обезличивайте конфликт, помогите сторонам сосредоточиться на фактах и будьте объективным;

  ü признавайте, что разрешение конфликта может оказаться очень болезненным для всех участников.

  Потенциальные опасности. Некоторые конфликты эмоционального характера могут разрешиться без вмешательства извне. В России для этого бывает достаточно некоторого времени и совместно выпитого пива. Однако в случае функционального конфликта подобный метод не работает. Зачастую люди ничего не предпринимают в надежде, что конфликт просто «рассосется» сам собой. Подобное бездействие по­рождает раздражение у задействованных лиц. Аналогичная страте­гия — затягивание ситуации, что также приводит к недовольству.

  Стандартная ошибка — держать в секрете вопрос, который может породить конфликт. Чтобы отвлечь внимание от проблемы, некоторые люди в конфликтной ситуации критикуют характер оппонента. При Управлении конфликтом бывает важно не бояться признавать, что он может возникнуть в результате различных властных взаимоотношений рамках организации. Именно осознание этого может стать первым игом к пониманию конфликта.

  Контроль над конфликтом. Конструктивный менеджер может управлять средой, создающей почву для конфликта, и минимизировать вероятность конфликта. Для этого необходимо осуществлять мониторинг климата в организации и наблюдать за ситуациями, которые чреваты эмоциональными конфликтами.

  Поскольку дефицит ресурсов и их распределение могут стать причиной конфликта, вы можете управлять ситуацией, увеличив фонд ресурсов или выделив дополнительные средства. Иногда конфликт возникает в результате взаимозависимости задач. В данном случае можно улучшить координацию этих задач. Один из важных методов контроля — особое внимание к совместимости личностей сотрудников.

  Стимулирование конфликта. Поскольку организациям необходимо определенное количество противоречий, возможно, вам придется сти­мулировать конфликт. Конструктивный менеджер может создавать конкурентные ситуации; приглашать людей со стороны в организацию поскольку приток «свежей крови» зачастую создает конфликт и поощ­ряет новые идеи и творчество; пересматривать методы и процедуры.

  Критика и похвала в процессе управления конфликтом. В процессе работы с конфликтом зачастую приходится критиковать и хвалить все стороны, участвующие в ситуации. При этом помните о нескольких простых, но полезных вещах. С одной стороны, если сотрудник допус­тил ошибку, необходимо сказать ему об этом, но если сделать это неграмотно, то можно подорвать его уверенность в себе и моральный дух. С другой стороны, критику можно использовать как позитивный инструмент:

  ü   критикуйте сразу, в лицо и с глазу на глаз;

  ü   придите к единому мнению о том, что произошло;

  ü   узнайте причину, затем выслушайте ответ;

  ü   критикуйте действие, а не человека;

  ü   поместите ошибку в более широкий «контекст»;

  ü   достигайте согласия по поводу решения;

  ü   заканчивайте на позитивной ноте.

  Конструктивные менеджеры больше полагаются на пряник, чем на кнут. Поэтому и при работе с конфликтами похвала — один из наибо­лее важных элементов работы менеджера. Чтобы похвала была эффек­тивной:

  ü   она должна быть конкретной. Необходимо показать сотруднику, что его работу искрен­не ценят;

  ü   необходимо обсуждать ее. Говоря об успехе сотрудников, нужно показать, что интерес к его работе подлинный. Люди любят говорить о себе, особенно в вы­годном свете;

  ü   по возможности нельзя сопровождайте похвалу оговоркой;

  ü   нужно обнародовать похвалу. Если достижения значительны, его нужно хвалить пуб­лично;

  ü   необходимо передавать информацию о похвале по назначению. Если кто-то похвалил члена команды, надо сказать ему об этом;

  ü   даже в конфликтной ситуации есть повод для похвалы: похвала — это моти­вация [15; c. 187-188].

  Конфликт интересов и его использование. Одним из распространен­ных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность такого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоян­но контролировать и корректировать его.

  Это может привести к тому, что вся энергия руководителя будет ухолить именно на поддержание равновесия среди подчиненных. Ни на что другое у него просто не хватит внутренних ресурсов. При этом он всегда должен находиться в состоянии «повышенной бдительности-боеготовности» — в такой ситуации все решения, которые предлагают соревнующиеся стороны, как правило, повышенно рискованные.

  Проблема еще и в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями организации. Кроме сталкивания подчиненных лбами руководитель может использовать и другие методы. С такой же лег­костью, с какой создается конфликт интересов, можно найти и то, что объединило бы людей. Если конфликт возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес, как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, а можно совместно приду­мать способ их увеличения и договориться о правилах распределения. Короче говоря, если учитывать интересы своих подчиненных, то уп­равление ими в организации можно строить по принципу или «выиг­рал — проиграл», или «выиграл — выиграл».

  Главное — определить эти интересы и уделить им внимание. Например, сотрудники могут стремиться максимизировать свой доход, у них один интерес — получить выгодную работу, но ее количество ограниче­но. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отноше­ния с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он способствует повышению качества работы , но как только переходит в стремление уничтожить конкурента, становится деструктивным.

  Согласование интересов — метод предотвращения деструктивных конфликтов. Долгие годы социалистического строительства людям внушалось, что нехорошо иметь личные интересы, отличные от общеценных. Своими интересами предлагалось жертвовать ради общих целей. Теперь это зачастую предлагают делать собственники и руково­дители компаний. Но в человеческом сообществе все люди по опреде­лению уникальны, у них разные мотивы и цели. В любом случае личные интересы являются объективными факторами в работе каждой ор­ганизации. Полное игнорирование этих интересов, неспособность их формулировать и тем более учесть приводит к нестабильности в пове­дении сотрудников, проблемам в деловом взаимодействии.

  Личные цели некоторых людей могут совпадать, следовательно, могут возникать группировки сотрудников - появляется опасность межгрупповых конфликтов. В этом случае руководитель должен быть бдительным, ибо межгрупповые конфликты особенно деструктивны даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивыми, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей. Это необходимо учитывать и искать возможность обеспечивать баланс интересов [15; с.188-190].

  Существует еще и трансактивный метод разрешения кон­фликтной ситуации, основанный на модели Эриха Берна (США). Суть этого метода в том, что любое «Я» (т.е. человек) интегрирует в себе нормы родителей, состояние ребенка и взрослого человека.

  Ребенок вынужден принимать семейные нормы, правила, мо­раль, законы. В поведении ребенка доминируют чувства, импульсы.

  Сам по себе ребенок может быть подчиненным, восставшим, спонтанным и «маленьким профессором». Подчиненный ребенок подавлен и со всем согласен. Восставший ребенок на все предло­жения родителей отвечает «нет». Спонтанный ребенок соглашается с одними предложениями и отрицает другие. «Маленький профессор» использует все, что говорят родители, для себя или для окружения.

  Родители подразделяются на два типа: «нормативные» и «кор­мильцы».

  «Нормативные» родители дают ребенку определенную самостоя­тельность, но при этом либо требуют неукоснительного подчинения установленным нормам, правилам и законам (это положительные критические родители), либо воспитывают ребенка, сравнивая его с кем-либо (это отрицательные критические родители).

  Что же касается «родителей-кормильцев», то они все старают­ся выполнить вместо ребенка, не разрешая ему ничего делать са­мому.

  Реагируя на различные типы родителей, ребенок вырабатыва­ет различные установки. Это нередко служит началом конфлик­та. Например, в поведении руководителя доминирует стиль «ро­дителя-кормильца», т.е. авторитарный стиль управления. У под­чиненного же состояние восставшего ребенка. Конфликт в этой ситуации становится неизбежным. Выход из конфликтной ситуа­ции состоит в том, чтобы вернуться и руководителю, и подчи­ненному в состояние взрослого человека и, выслушав друг друга, попытаться оценить доводы каждой стороны, чтобы найти при­емлемое решение.

  Исходя из этой теории в менеджменте различают три типа взаимопроникновения.

  1.   Модель «дополняющее взаимодействие», т.е. при общении с другим человеком я получаю то, что ожидаю от него получить.

  2.   Пересекающаяся модель. Люди не понимают друг друга, на­ходясь в различных состояниях (например, «родитель-кормилец» и «восставший ребенок»). Это конфликтная ситуация, требующая пе­рехода во «взрослое» состояние.

  3.   Модель «скрытое взаимодействие», когда слова не совпадают с мыслями. Например, подчиненный, боясь вызвать критику со стороны руководителя, внешне выглядит нормально, но в душе его все напряжено.

  Для успешного разрешения конфликта руководителю может быть рекомендована следующая схема собеседования с подчи­ненным.

  1. Принять заинтересованное лицо (подчиненного) и позволить ему удобно устроиться.

  2. Показать, что руководитель готов выслушать его, и предложить ему вы­сказаться.

  3. Переформулировать те мысли, которые он выражает. Для этого   можно   применить  специальную  технику  коммуникаций (например, задавая вопросы типа «правильно ли я понял, что вы хотите сказать то-то и то-то?», руководитель позволяет подчиненному перейти от состояния ребенка к состоянию взрослого человека).

  4. Попросить уточнить суть конфликта и его происхождение.

  5. Стимулировать с помощью вопросов поиск возможных решений. При этом руководитель не навязывает готовых решений, а подводит к ним, стимулируя состояние «маленького профессора».

  6. Подводятся итоги, формулируется предполагаемое решение [13; с. 211-212].

  
  

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Руководитель согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Таким образом, управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

  Изучение конфликта имеет большое значение для организационно­го поведения. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Причины конфликта достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов.

  Итак, в литературе описано много стратегий, методов и способов управления конфликтом на всех этапах его развития, в практике управления разработано достаточно методов их реализации. Вместе с тем проблема классификации стратегий и методов управления организационными конфликтами носит не только теоретический характер. Ее важность определяется во многом тем, что решение будет способствовать развитию сферы управления конфликтами в сторону технологизации этого процесса. На данный момент менеджеры, консультанты, работающие с конфликтами, имеют как бы «общий пул» разнообразных методов. Выбор эффективного (или хотя бы просто приемлемого) в конкретном случае метода осуществляется ими или на основе предыдущего опыта, знаний, или просто интуитивно. Можно привести достаточно многочисленные примеры методик, которые активно используются в консультационной и управленческой практике.

  Однако, к сожалению, пока практически нет технологий, которые бы связывали процесс диагностики, выявляющий основные структурные и процессуальные характеристики конфликтов, с выбором методов управления, позволяющих наиболее эффективно и с минимальными деструктивными последствиями для организации их решать. Это направление работы представляется наиболее перспективным. С одной стороны, такого рода деятельность опирается на теоретические построения фундаментального уровня (а тем самым стимулирует дальнейшие исследования в этой области), с другой, - очевидно прикладное, практическое значение этой деятельности, формирующей научнообоснованное управление конфликтами в организациях. В то же время развитие технологического уровня может стать тем магистральным направлением, которое стимулировало бы фундаментальные исследования и формировало бы цивилизованные практики управления конфликтами.

  
  

  СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Акцораева Н. Г., Солдатов А. М. Организационное поведение. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2004.

  2. Алиев В. Г., Дохолян С. В. Организационное поведение. – М.: Экономика, 2004.

  3. Аширов Д. А. Организационное поведение: Учебник. – М.: ТК Велби; Изд-во Проспект, 2006.

  4. Вересов В. В. Психология управления. – М.: Изд-во МПСИ; Воронеж: НПО «МОДЭК», 2006.

  5. Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Конфликтология: Учебник.- М: Инфра-М, 2000.

  6. Гибсон Д., Иванцевич Д. М., Доннели Д. Х. Организация: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000.

  7. Глазл Ф. Конфликтменеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта. / Пер. с нем. - Калуга.: Духовное познание, 2002.

  8. Карпов А. В. Психология менеджмента. – М.: Гардарики, 2004.

  9. Козырев Г. И. Структура и функции организации: конфликтологический аспект// Социально-гуманитарные знания. – 2001. - № 1. – С. 112-123.

  10.   Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2006.

  11.   Мясоедов С. Как успешно управлять компанией// Управление персоналом. – 2006. - № 15. – С. 32 – 36.

  12.   Организационная культура/ Под ред. Н. И. Шаталовой. – М.: Экзамен, 2006.

  13.   Основы менеджмента: Учебник/ Под ред. И. В. Бородушко, В. В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

  14.   Пустынникова Ю. Собственники и менеджеры: Возможности управленческого решения конфликтов// Журнал для акционеров. – 2003. - № 4. – С. 11-17.

  15.   Пятенко С. В. Книга генерального директора. – М.: Омега-Л, 2007.

  16.   Урбанович А. А. Психология управления. – Мн.: Харвест, 2004.

  17.   Управление современной компанией: Учебник/ Под ред. Б. Мильнера, Ф. Миса. – М.: ИНФРА-М, 2001.

  18.   Шипунов В.Г., Кишкель E.H. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 2000.

  19.   #"#">www.gals-spb/article.html

  21.    www.isras.ru

  
  
  
Скачать реферат