СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………..2
1. Определение понятия "кризис"……………………………………………….3
1.1 Особенности кризисов на предприятии…………………………………….3
1.2. Экономическая формула кризиса…………………………………………..7
1.3. Виды кризисов предприятия………………………………………………..8
1.4. Процесс развития кризисов………………………………………………...10
2. Анализ исследуемого предприятия (кафе-ресторана)………………………13
2.1. Характеристика
предприятия……………………………………………….13
2.2. Анализ
организации управления…………………………………………...20
3. Антикризисное управление на исследуемом
предприятии………………...23
3.1. Формы преодоления кризиса……………………………………………….23
3.2. Основные направления антикризисного управления……………………..26
Заключение ……………………………………………………………………….39
Список литературы………………………………………………………………43
Антикризисное управление
стало одним из самых “популярных” терминов в деловой жизни России. Однако его
содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия
антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на
“лечении” кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства.
Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и
практика, особое содержание антикризисного управления не понятно. Создается
впечатление, что единственным обоснованием существования термина являются
правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих:
антикризисное управление – это то, чем занимаются антикризисные управляющие.
Однако, анализируя опыт
реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы
пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою
“нишу” в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить
его отличие от управления в обычном режиме, что и определяет важность и
актуальность выбранной темы. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через
уточнение понятия “кризис предприятия”.
Кризис в широком смысле,
как смена повышательной тенденции понижательной – неотъемлемая характеристика
рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является
антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного
управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти
специфическое определение антикризисного управления.
Целью настоящей
работы является изучение понятия кризиса предприятия, и анализ основных методов
управления на предприятии с целью преодоления кризиса. Работа основана на
анализе отечественной и зарубежной литературы по антикризисному управлению, а
также практики управления на российских предприятиях.
1.1. Особенности кризисов на
предприятии
Кризис - это не
обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к
этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое
время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который
может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея
книги С. Финка "Кризис-менеджмент", а именно: при соответствующем
планировании кризис может обернуться благом для вашей компании. Китайцы уже
много веков назад согласились с предложенной С. Финком концепцией о том, что
кризис - необязательно зло. По-китайски «кризис» - «вэй-джи», что переводится
на европейские языки как комбинация слов «опасность» и «возможность».
Слово "кризис"
происходит от греческого слова "crisis", которое означает
"приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной
ситуации". Также может означать "выход, решение конфликта (к пр.
военного)". Но современное значение слова наиболее частое применение
находит у Гиппократа и врачей: и кризис означает решающую фазу развития
болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда болезнь
усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается
смертью. К примеру, лаконичная формулировка дана Козеллеком: кризис - это
"едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо
смерть, либо жизнь".
В 17-18 столетиях понятие
кризис стало применяться и в отношение к процессам происходящим в обществе, как
то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное
значение кризиса взятое из медицины.
И наконец в 19 веке
значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие
кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу
в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными
явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимала
прочное место в схеме теорий коньюктур в развитии экономики. Так цикличная
схема Шпитхоффа содержит стадии: спад - первый подъем - второй подъем - пик -
нехватка капитала - кризис. Разработанная в начале века схема Харварда различает:
Depression – Recovery – Prosperity - Financial Strain - Industrial Crisis
(Депрессия - Возрождение - Процветание - Финансовая стагнация - Промышленный
кризис). Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий
развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое"
определение кризиса было заменено более многозначным понятием
"экономический кризис". О экономическом кризисе по определению
Мечлапа речь идет в том случае если "возникает не желаемое состояние
экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев
населения и производящих отраслей экономики". Сомбарта определяет
экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово
возникает опасность для экономической жизни, действительности". В
микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком
смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование
предприятия.
Однако обратимся к более
современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как
«поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия
решения» или «критический период».Также словарь Вебстера определяет кризис как
«ситуацию, достигшую решающей фазы».
Кризис - это период
нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные
перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный,
так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50 на 50, однако это
соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.
Каждый, кто может
предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент», если для вас
слово «кризис» все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок») в своем
бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет
кризисам застигнуть себя врасплох. Вопреки распространенному убеждению, кризис
не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На
самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью
риска и неопределенности.
Понятие "кризис
предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической
литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в
функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения
предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать
как катастрофические. Далее кризис предприятия можно понимать как
незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в
состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование
предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных
целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.
Таким образом, с
практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая
нестандартная ситуация, в которой возникает риск.
Кризис предприятия
представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и
действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее,
или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное
преодоление кризиса (см. рис. 1.1).
Промежутки между началом
и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть
продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны
существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с
коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время
гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы
или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях
кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов
предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного
времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим
нехватку времени или срочность решения проблем.
При кризисе важным
является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях
кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных
процессов и охватывает с другой стороны специфическую проблематику руководства:
необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного
результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное
преодоление кризиса.
Рис. 1.1.
"Начало, переломный пункт и конец кризиса на предприятии"
Наиболее полное
представление признаков кризиса дает нам Винер и Каан. С помощью 12 признаков
Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис.
1. "Кризисы: это
часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий; 2. они часто
образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность
действий; 3. они угрожают целям и ценностям; 4. их последствия носят тяжелый
характер для будущего задействованных в нем участников; 5. они состоят из событий,
которые создают новые условия для достижение успеха; 6. они привносят неопределенность
в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления
кризиса; 7. они снижают контроль над событиями и их влиянием; 8. они снижают
время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников; 9.
имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;
10. они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени; 11.
они меняют отношения между участниками; 12. они повышают напряжение, особенно в
политических кризисах, которые затрагивают нации". Выше перечисленных признаков
вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис.
Итак, мы рассматриваем
кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два
аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия
мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств
перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в способности
обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной
деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне
осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким
образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для
поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы)
потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее
неравенство, представляющее, на наш взгляд, экономическую формулу кризиса:
Денежные средства <
Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая
потребность в оборотных средствах.
Текущая
финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и
понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент
расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также
штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период.
Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и
условиям взаимозачетными операциями.
Текущая
хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой
разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый
период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в
пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.
Определение
порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является
критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия.
Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным
критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку
может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми
для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е.
поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на
которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).
Денежные
средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время
до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Мы считаем, что
именно сумма денежных cредств является показательной для определения кризисного
состояния предприятия.
В литературе по экономике
предприятия виды кризисов излагаются по разному, различными способами и
учитывая различные критерии.
Постараемся следующим
представить многообразие форм проявления видов кризисов на предприятии. Кризисы
можно классифицировать по различным критериям.
Возможно использовать
следующую классификацию:
-
Стратегическое
развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или
упадка.
-
Стадии жизненного
цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста
и старости.
-
Причины кризисов.
Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.
-
Агрегированное
состояние. Различают латентный и острый кризисы.
-
Угроза целям
предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия
является:
-
а) поддержание
платежеспособности
-
б) исключение
обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.
С учетом системных целей
возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений
(результатов) и ликвидности.
Далее рассмотрим
классификацию по целям предприятия находящимся под угрозой в связи с кризисом.
Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис / кризис
стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности (см. рис. 1.2)
Рис. 1.2. Виды кризисов по целям предприятия находящимся под
угрозой
О кризисе стратегий /
стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия
(инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение
продолжительного времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности
создать новый. Причины стратегического кризиса различны, к примеру это
упущенное технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная
изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга.
Кризис результатов /
результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис,
описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного
уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения
пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут
являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного
потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента,
который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов
потенциал развития предприятия.
При кризисе ликвидности
из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или
платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит
опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами.
Кризис нельзя рассматривать
как статическое состояние, но как процесс. Нормальное развитие предприятия
может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к ошибочному/
нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже само его
существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то можно
принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы можно
было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о
процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.
Процесс представляет
собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру
связей/отношений или заново формирует её.
Кризис предприятия в
общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть
управляем или как минимум удерживаем в определенных границах, или находится под
влиянием как внутрифирменном так и внешнем.
Кризисные процессы в
зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д.
могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия
различной степени тяжести.
Для представления кризиса
предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки
зрения.
Мюллер в своих
исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе
ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.
Процесс возникновения
этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие по мнению Мюллера
оперирует понятием потенциал достижения успехов, который заботится о здоровом положении
с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует новая смена
устаревшим продуктам-лидерам дававшим хороший оборот. Такое предприятие
находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов возникает к
примеру тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему продукту-лидеру приводит
к повышению затрат на складирование, что в свою очередь принуждает к
дополнительным инвестициям, в том числе из внешних источников. Кризис ликвидности
возникает в классическом смысле к примеру из-за кредитных ограничений
кредиторов, после того как большая процессов на предприятии финансировалось из
внешних источников (см. рис. 1.3)
Особенно стоит
отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно
процессу развития кризиса, т.е. часто предприятия понимает, что находится в
состоянии кризисе и в каком именно только на стадии "кризиса
результатов" или "кризиса ликвидности".
Рис. 1.3. Кризисный процесс по Мюллеру
2.1.
Характеристика предприятия
ООО «Гранд кафе «Бульвар» образовано в
форме Общества с ограниченной ответственностью с целью оказания услуг в сфере
общественного питания.
Учредительными
документами Общества являются Устав и
Учредительный
договор.
Данное предприятие
является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает
обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую
печать, товарный знак и иные реквизиты.
Предприятие создано с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности,
которая направлена на удовлетворение спроса населения в общественном питании, и
реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов
основателей и членов Общества.
ООО «Гранд кафе «Бульвар» обязано в
соответствии с Уставом:
·
выполнять
обязательства, вытекающие из законодательства РФ и заключенных им договоров,
·
заключать
трудовые договоры,
·
полностью и в
срок рассчитываться с работниками предприятия по заработной плате и социальным
пособиям,
·
осуществлять все
виды обязательного страхования,
·
своевременно
предоставлять декларацию о доходах и бухгалтерскую отчетность,
·
уплачивать налоги
в соответствии с налоговым законодательством.
Гранд кафе «Бульвар» - самый светлый, веселый и большой ресторан города.
В настоящее время Гранд кафе «Бульвар» осуществляет
свою деятельность в рамках:
·
ресторана,
·
бара,
·
кафе,
·
бильярда,
·
танцевальной
площадки.
Ресторан
начинает работу с 7:30 утра - завтраки, перерыв с 10:00 до 12:00. Обед с 12:00
плавно переходит в ужин до 24:00. В субботу и воскресенье ресторан работает с
9:00 до 24:00.
В среду и
четверг с 20:00 звучит живая музыка.
В ресторане в обеденное
время посетителям доступен Шведский стол стоимостью 300 руб. (на одного
человека, только в помещении ресторана) с неограниченным количеством подходов.
Меню «шведского стола»
рассчитано на разнообразные вкусы и включает холодные и горячие закуски,
салаты, горячие блюда, соусы, разнообразные десерты, в том числе фрукты и
кондитерские изделия.
Кроме
ресторана, для гостей работает лобби-бар в холле гостиницы с 10:00 до 24:00
ежедневно, где можно выпить свежий ароматный кофе, пиво, чай, отведать
замечательные десерты.
На пятом
этаже гостиницы - круглосуточно работает кафе.
Зал Гранд кафе «Бульвар» рассчитан на
150 посадочных мест, а при банкетном обслуживании на 250 гостей.
Перечень основных услуг,
оказываемых предприятием, включает следующие позиции:
·
обслуживание
торжественных событий,
·
услуги по
комплексному питанию,
·
организация
культурного досуга населения.
Гранд кафе «Бульвар» - предприятие
общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления,
включая заказные и фирменные; вино-водочные, табачные и кондитерские изделия,
повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.
Принципы, которыми
руководствуются сотрудники ресторана Гранд
кафе «Бульвар» в обслуживании:
·
Мировые стандарты
обслуживания гостей
·
Своевременность
подачи блюд
·
Комфортная
атмосфера
Все это позволит гостям
получить максимальное удовольствие от Вашего мероприятия.
Бережно сохраняя лучшие
традиции, специалисты ресторана тщательно отслеживают современные тенденции
ресторанного бизнеса и предлагают:
·
сезонные новинки
от шеф-повара
·
новые виды
оформления и сервировки столов
·
новинки посуды
·
тематические
концепции и формы для официантов
В ресторане в основном
представлена европейская кухня.
Также на предприятии
обеспечивается безопасность жизни и здоровья потребителей и сохранность их
имущества, соблюдаются санитарные и технологические нормы и правила пожарной и
электробезопасности, выполняются требования нормативных документов по
безопасности услуг.
Гостиница «Ока», в
которой расположен ресторан имеет удобные подъездные пути и пешеходные доступы
к входу, необходимые справочно-информационные указатели, парковку. Прилегающая
к предприятию территория имеет искусственное освещение в темное время суток.
Ресторан оснащен
инженерными системами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень
комфорта, в том числе: горячее и холодное водоснабжение, канализация,
отопление, вентиляция, телефонная связь, система аварийного оповещения,
пожарная сигнализация.
Предприятие имеет вывеску
с указанием его типа, фирменным названием, информацию о режиме работы, об
оказываемых услугах.
В интерьере зала
используются оригинальные декоративные элементы. Предусмотрена сцена и
танцевальная площадка.
В зале имеется наличие
столов различной вместимости (2,4,6 мест и др.)
Обслуживание производится
официантами, швейцаром и метрдотелем.
У персонала имеется в
наличии форменная одежда и обувь.
В состав помещений для
потребителей входят: вестибюль, гардероб, зал, мужской туалет, женский туалет.
На предприятии
выполняются все правила и инструкции по охране труда и пожарной безопасности.
Визитной карточкой ресторана называют
его меню, т. е. перечень закусок, блюд, напитков (с указанием цены и выхода),
имеющихся в продаже.
Меню отпечатано
типографским способом, на обложке меню имеется фирменный знак предприятия.
Все блюда в меню перечисляются в
последовательности, соответствующей порядку приема пищи.
Предприятие осуществляет
учет всей своей деятельности, ведет оперативный бухгалтерский учет и
статистическую отчетность в порядке, установленном Законодательством РФ.
Организационная
структура предприятия представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1.
Организационная структура Гранд кафе
«Бульвар»
Общее руководство
рестораном осуществляется директором ресторана.
Финансовая деятельность в
Гранд кафе «Бульвар» организована
в рамках бухгалтерского отдела, работа которого контролируется главным бухгалтером.
Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером, который
обеспечивает:
·
полный учет
поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных
средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учете операций,
связанных с их движением;
·
достоверный учет
издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации
продукции, выполнения строительно-монтажных и других работ, составление
экономической обоснованности отчетных калькуляций себестоимости продукции,
работ и услуг;
·
правильное
начисление платежей в государственный бюджет, средств на финансирование
капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам по
ссудам;
·
участие в работе
правовой службы по оформлению материалов по недостачам и хищениям денежных
средств, ТМЦ;
·
составление
достоверной бухгалтерской отчетности на основе первичных документов и
бухгалтерских записей, представление ее в установленные сроки соответствующим
органам;
·
осуществление
(совместно с другими подразделениями и службами) экономического анализа
хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета
и отчетности;
·
сохранность
бухгалтерских документов, оформление и передачу их в установленном порядке в
архив.
Функциональные обязанности
всех сотрудников ресторана регламентируются должностными инструкциями ООО «Гранд кафе «Бульвар», которые
утверждаются директором.
На предприятии Гранд кафе «Бульвар» сложилась
линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура
образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных
органов в виде иерархической лестницы.
Линейно-функциональная
структура управления обладает целым рядом преимуществ:
· быстрое осуществление действий по
распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
· рациональное сочетание линейных и
функциональных взаимосвязей;
· стабильность полномочий и
ответственности за персоналом;
· единство и четкость
распорядительства;
· оперативное принятие и выполнение решений;
· личная ответственность каждого
руководителя за результаты деятельности;
· профессиональное решение задач
специалистами функциональных служб.
Таблица 2.1. - Недостатки
структуры управления кафе-ресторана
|
Отмечаемые
недостатки
|
Причины
недостатков
|
Пути
устранения недостатков
|
|
Дублирование
функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой
деятельности
|
Разделение
функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть
проведено на 100%
|
-
|
|
Медленное
принятие решений
|
Недостаточное
разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными
руководителями
|
Четкое
разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными
руководителями.
Применение
процессного подхода
|
|
Нежелание
руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
|
Недостаточное
разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными
руководителями
|
Четкое
разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными
руководителями
|
|
Возникновение
внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности
функциональных подразделений в эффективном развитии производства
|
Слабое
высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования.
Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные
результаты компании
|
Усиление
высшего руководства.
Использование
процессного подхода.
Внедрение
системы бюджетирования и мотивации.
|
|
Разногласия
между линейными и функциональными службами;
|
Слабое
высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования.
Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные
результаты компании
|
Усиление
высшего руководства.
Использование
процессного подхода.
Внедрение
системы бюджетирования и мотивации.
|
|
Противодействие
линейных менеджеров работе функциональных специалистов
|
Слабое
высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования.
Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные
результаты компании
|
Усиление
высшего руководства.
Использование
процессного подхода.
Внедрение
системы бюджетирования и мотивации.
|
|
Неправильное
толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными
менеджерами
|
Недостаточная
квалификация персонала, отсутствие четких регламентов
|
Повышение
квалификации, четкое регламентирование
|
Линейно-функциональная
структура - это одна из самых распространенных в компаниях средней величины.
Рассмотрим
производственную структуру предприятия.
Производственные
помещения: горячий цех, холодный цех, овощной цех, мясной цех, кладовая, мойка.
В холодном цехе готовятся
холодные блюда и закуски, бутерброды, сладкие блюда и холодные супы. Поскольку
здесь значительное количество блюд и изделий не подвергаются тепловой
обработке, то необходимо соблюдать санитарные правила при организации
технологического процесса. Окна в холодном цехе должны выходить на север или
северо-запад. Все холодные блюда и закуски готовят непосредственно перед
отпуском потребителю. Холодный цех располагается так, чтобы достигалась
кратчайшая связь с моечной столовой посуды.
В овощном цехе
обрабатывается сырье, полуфабрикаты. Овощной цех располагается так, чтобы он
имел удобное сообщение с холодным цехом. Различные технологические процессы и
операции выполняют последовательно на одном и том же оборудовании.
В мясном цехе разделывают
мясо, рыбу и сырые мясные продукты, готовят полуфабрикаты.
В горячем цеху готовятся
горячие закуски, вторые блюда, горячие напитки, мучные кондитерские изделия,
горячие бутерброды. В помещении горячего цеха должна быть вытяжка. Необходимо
соблюдать технику безопасности и санитарные требования.
Кладовая предназначена
для краткосрочного хранения продуктов, безалкогольных, слабоалкогольных и
вино-водочных изделий.
Основной целью
деятельности предприятия является постоянное увеличение объемов продаж товаров
и услуг.
Миссия фирмы –
обеспечивать потребности населения качественным питанием при высоком уровнем
сервиса.
Цель Гранд кафе «Бульвар» – занять
лидирующее положение на рынке общественного питания в Нижнем Новгороде.
Построим
дерево целей.
Рисунок
2.2. Дерево целей Гранд кафе «Бульвар»
При этом определенной
стратегии развития у предприятия нет, хотя вопросы качества относятся к числу
наиболее важных, и определяют тактику и стратегию действий ресторана.
По мнению автора для
совершенствования менеджмента организации необходимо провести комплексную
диагностику предприятия.
Комплексная диагностика
проводится в следующих целях:
1.
Получение высшим
руководством организации независимого экспертного заключения о
финансово-экономическом состоянии предприятия и перспективах развития.
2.
Получение высшим
руководством организации информации о межличностных отношениях в коллективе и
способах урегулирования конфликтных ситуаций.
3.
Получения
экспертной оценки эффективности деятельности подразделений. Рекомендаций по
улучшению взаимодействия между подразделениями.
4.
Построения
системы приоритетов во внедрении интегрированных систем управления предприятием
и совершенствования управленческих технологий во всех функциональных областях.
5.
Выстраивания
оптимальной системы управления предприятием (через усиление концентрации
высшего менеджмента на решение стратегических задач и повышение управляемости
структурных звеньев).
Таблица 2.2. -
Комплексная диагностика предприятия
|
Область
диагностики
|
Необходимые
действия
|
|
Диагностика
стратегии развития
|
Оценка
существующей эффективности модели «бизнеса» компании. Разработка стратегии
развития Гранд кафе «Бульвар»
|
|
Организационно-управленческий
анализ
|
Анализ
соотношения видов деятельности бизнес-функций и функций менеджмента со
структурными звеньями компании. Анализ эффективности методов управления,
эффективности информационной системы менеджмента.
|
|
Финансовый
и инвестиционный менеджмент
|
Общая
оценка эффективности производственной, финансовой и инвестиционной
деятельности предприятия.
|
|
Управление
персоналом
|
Оценка
мотивированности, компетентности персонала и готовности к изменениям и
достижению стратегических целей.
|
SWOT-анализ представляет собой перечень
сильных и слабых сторон компании, а также перечень возможностей и угроз. SWOT-анализ является составным элементом,
как стратегического маркетингового аудита, так и стратегического плана
компании.
Приведенный в таблице 2.3
SWOT-анализ составлен в виде таблицы и содержит
не только перечень возможностей и угроз, а также перечень сильных и слабых
сторон компании.
Таблица 2.3. Матрица SWOT-анализа Гранд
кафе «Бульвар»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Удобное географическое положение, широкий
ассортимент, высокое качество, средние цены, индивидуальный подход к потребностям
каждого клиента, высокий уровень организации обслуживания
|
Плохая реклама
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Введение дополнительных услуг
|
Возрастающее конкурентное давление, снижение общего
уровня покупательной способности, неблагоприятная политика государства
|
3. АНТИКРИЗИСНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
ИССЛЕДУЕМОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Формы преодоления
кризиса
Антикризисное управление
стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России.
Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия
антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на
"лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме
банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая
теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно.
Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина
являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных
управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные
управляющие, то есть кризис-менеджмент (планирование кризиса, «поворотной
точки») - это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и
исключить неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над
событиями.
Антикризисный менеджмент
определяется западноевропейскими экономистами, как "деятельность,
необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия,
при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность
характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на
предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия
ситуации". При этом по мнению Хаберланда происходит перенос всего внимания
на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением
жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть
освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный
менеджмент наоборот как создание инструментов, "которые позволяют сообщить
о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития".
Наряду с целеполаганием,
понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики.
Во-первых это определение содержит все задачи по разработке и проведению
мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д.
кризисного процесса, что по мнению Коппа необходимо характеризовать как антикризисный
менеджмент в узком смысле, и во-вторых к этому необходимо добавить еще
профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента
в широком смысле. Подобное определение дает и Янике, при этом он определяет
задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как "реактивный
антикризисный менеджмент" и задачи профилактики кризисов как "превентивный
(предупреждающий) антикризисный менеджмент" или "антиципативный
(опережающий) антикризисный менеджмент".
Понятие
"антикризисный менеджмент" будет рассматриваться в самом широком
смысле и учитывать, как характеристику по целеполаганию, по временнным
ограничениям, так и по областям задач. Поэтому возможно определить
"антикризисный менеджмент", как планирование и проведение мероприятий по сохранению базисных переменных
величин на предприятии.
Из-за прямого
воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин таких как
ликвидность, доход или оборот отдельные составные части "реактивного антикризисного
менеджмента" характеризуются четким и конкретным целеполаганием как к
примеру достижение определенного уровня ликвидности или доходности. Эта
целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени существенно
усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление
прежних целей и норм. "Реактивный антикризисный менеджмент" можно
охарактеризовать как планирование и внедрение, основанных на небольшом
количестве критериев мероприятий, целью которых как правило является
восстановление прежнего, докризисного состояния.
В противоположность этому
"антиципативный антикризисный менеджмент" имеет дело с общими целями,
которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи
разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как
долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.
Под значением -
"концепция преодоления кризиса", понимается системное представление
всех процессов разработки и управления, результатом которых является запланированные
и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса и которые можно
разделить на категории: реактивные и антиципативные.
Реактивное преодоление кризиса:
Антиципативное
преодоление кризиса:
В самом начале еще до
разработки концепции преодоления кризиса, ответственные лица (собственники,
высшее руководство, государственные органы) должные выработать свое отношение к
кризису. Это очень важно, поскольку это откладывает свой отпечаток на весь ход
антикризисных мероприятий. Имеется две концепции восприятия кризиса:
Отношение к
кризису - ориентированное на сохранение
Здесь кризис воспринимается
как угроза и помеха, что означает для задействованных индивидуумов или
коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие этого, восприятие кризиса
ответственными персонами в негативном смысле и отсюда разрабатываются
мероприятия осознанно или нет по восстановлению до кризисного состояния.
Отношение к
кризису - ориентированное на новое
Здесь рассматривается
кризис как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном
процессе развития предприятия, и кризис вносит освобождение от определенной
иррациональности или не правильно установленных целей, правил. В следствие
этого, все требования к изменению прежней ситуации, которые вызвали кризис,
рассматриваются в позитивном ключе. При этом в основе закладывается не борьба с
кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.
Кризисное состояние на предприятии
можно охарактеризовать как появление и развитие негативных тенденций в
функционировании предприятия, угрожающих его жизнеспособности. В связи с тем,
что кризис охватывает предприятие постепенно, принято выделять несколько его
стадий, на которых оценивается степень его воздействия исходя из финансовых
результатов.
На первой стадии
предприятие функционирует в обычном режиме и является платежеспособным, однако
при анализе финансового состояния выявляются негативные тенденции развития.
Поэтому данную стадию классифицируют как «кризис тенденции финансовых
результатов».
Основным квалифицирующим
признаком второй стадии кризиса является недостаточная результативность текущей
деятельности, поэтому данную стадию называют «кризисом финансовых результатов».
Реализация
политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия
предусматривает следующие основные направления:
1. Осуществление мониторинга
финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его
кризисного развития;
2. Определение масштабов
кризисного состояния предприятия;
3. Исследование основных
факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
4. Создание и реализация
плана антикризисного управления.
Появление и широкое
распространение термина "Антикризисное управление" следует отнести к
середине 90гг. Хотелось бы отметить, что в последнее время появилось множество
публикаций посвященных антикризисном управлению, но можно с уверенностью сказать,
что, сколько авторов занимающихся определением функций и задач антикризисного
менеджмента, столько же и мнений.
На мой взгляд, верным
является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисный
менеджмент рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной
диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из
этого, наиболее верным является следующее определение антикризисного
управления: fнтикризисное управление – такая
система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер
и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса
явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента,
разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей
стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить
и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре, по
возможности, на свои ресурсы.
Антикризисное управление
– это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и исключить
неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над событиями. Но
если все-таки кризисная ситуация наступила, то главной целью антикризисного управления
будем считать разработку антикризисной программы финансового оздоровления
неплатежеспособного или находящегося на грани кризиса предприятия.
Анализируя все выше
сказанное можно прийти к выводу, что антикризисное управление может и должно
обрести свою «нишу» в управленческой теории и практике.
Рыночная экономика
выработала обширную систему методов предварительной диагностики и возможной
защиты предприятия от банкротства, которая получила название «Система
антикризисного управления». Как уже отмечалось выше, определение антикризисного
менеджмента стоит рассматривать с точки зрения системного подхода. Система
антикризисного управления включает совокупность взаимосвязанных
элементов-целей, принципов, функций, критериев, организационно-правовых,
финансово-экономических и методических средств и др. Исходный пункт
формирования системы антикризисного управления – определение и структуризация
целей, которые должны быть достигнуты в результате ее функционирования. Главной
целью создания и приведения в действие системы антикризисного управления на
предприятии является приведение его управленческой структуры в соответствие с
потребностями рынка. Для большинства российских предприятий все более
насущными становятся вопросы: Что нужно изменить в системе управления? Как
приблизить структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени? Каким
требованиям должна удовлетворять структура организации? Как «развернуть»
предприятие к рынку? Как сделать систему управления более прочной и не довести предприятие до банкротства?
На все поставленные вопросы, безусловно, нет однозначных ответов. Но грамотно
организованная система управления, в том числе и антикризисного, должна
помочь в решении этих вопросов.
Система антикризисного
управления на предприятии является составным элементом управления предприятием.
Предприятие представляет
собой систему, которая может быть представлена как совокупность подсистем.
Внедрение системы антикризисного управления на предприятие не должно
ограничиваться какой-либо одной подсистемой.
Финансовый менеджмент
является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый
менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов
финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными
потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами
крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса.
Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной
из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия.
Анализируя финансовое состояние предприятия, возможно установить зачатки кризиса
на самых ранних этапах развития. С позиций финансового менеджмента
кризисное состояние означает, что предприятие неспособно осуществлять
финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление кризисных
состояний требует разработки и осуществления специальных методов финансового
управления предприятием.
Финансовое
состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой
показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов
компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку
движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях
рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных
средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его
деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и
надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким
образом, именно финансовый анализ позволяет оценить степень влияния кризиса на
предприятии и его необходимо использовать при разработке методики антикризисного
управления.
Анализ
финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:
структура активов и пассивов; анализ имущественного положения; экспресс-анализ
финансового состояния; ликвидность; финансовая устойчивость; анализ деловой
активности, а также оборачиваемости средств предприятия; рентабельность
капитала и продаж; эффект финансового рычага; эффект производственного
рычага.
По отмеченным
выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей,
сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается
динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и
финансовых коэффициентов за последний период.
Учитывая
многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие
отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную
бальную оценку финансового состояния.
Сущность этой
методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из
фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах.
Предлагаю следующую систему показателей и их рейтинговую оценку.
Таблица
3.1.
Группировка предприятий по
критериям оценки финансового состояния
|
Показатель
|
Границы классов согласно
критериям
|
|
I класс, бал
|
II класс, бал
|
III класс, бал
|
IV класс, бал
|
V класс, бал
|
VI класс, бал
|
|
Коэффициент абсолютной
ликвидности
|
0,25 и выше - 20
|
0,2 - 16
|
0,15-12
|
0,1-8
|
0,05-4
|
Менее 0,05 - 0
|
|
Коэффициент быстрой ликвидности
|
1,0 и выше - 18
|
0,9 - 15
|
0,8 - 12
|
0,7 - 9
|
0,6 - 6
|
Менее 0,5 - 0
|
|
Коэффициент мгновенной ликвидности
|
2,0 и выше - 16,5
|
1,9-1,7 - 15-12
|
1,6-1,4 - 10,5-7,5
|
1,3-1,1 - 6-3
|
1,0 - 1,5
|
Менее 1,0 - 0
|
|
Коэффициент финансовой
независимости
|
0,6 и выше - 17
|
0,59-0,54 - 15-12
|
0,53-0,43 - 11,4-7,4
|
0,42-0,41 - 6,6-1,8
|
0,4 - 1
|
Менее 0,4- 0
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами
|
0,5 и выше - 15
|
0,4 -12
|
0,3 - 9
|
0,2 - 6
|
0,1-3
|
Менее 0,1 - 0
|
|
Коэффициент обеспеченности
запасов собственным капиталом
|
1,0 и выше - 15
|
0,9 - 12
|
0,8 - 9,0
|
0,7 - 6
|
0,6-3
|
Менее 0,5 - 0
|
|
Минимальное значение границы
|
100
|
85-64
|
63,9 - 56,9
|
41,6- 28,3
|
18
|
-
|
I класс -
предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости;
II класс -
предприятия демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не
рассматриваются как рискованные;
III класс -
проблемные предприятия;
IV класс -
предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому
оздоровлению;
V класс -
предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.
Кроме анализа
финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия.
При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства
продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние
оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания,
потенциальные возможности.
На этом этапе управляющий
определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести
предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно
связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья,
состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации
управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний
день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата.
Необходимо произвести работу по изучению поставщиков
сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной
поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем.
Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой.
После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на
рынках и спрос на продукцию предприятия.
Результатом
такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План
внешнего управления согласно статьи 82 главы V должен быть разработан внешним
управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать
меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.
Для того чтобы определить
качество финансового состояния, мы предлагаем использовать несколько степеней
качества:
§ состоятельное предприятие;
§ предкризисное предприятие;
§ кризисное предприятие;
§ несостоятельное предприятие (после
решения Арбитражного Суда).
Критерием отнесения к
определенной степени качества являются следующие качественные условия (табл. 3.2).
Таблица 3.2.
Критерии степеней качества финансового
состояния предприятия
|
Условие
|
Степень
|
|
график
платежей по долгам выполняется
|
состоятельность
|
|
более
половины долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока
|
предкризисное
|
|
более
трех четвертей долгов просрочено до двух месяцев от договорного срока
|
кризисное
|
|
хотя
бы один долг просрочен более чем на три месяца
|
несостоятельность
|
В соответствии с
причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по фиксации и
минимизации несостоятельности, цель которых вывести предприятие на уровень
нормально функционирующего. В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо
устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем,
поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах
разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других.
Рисунок 3.1 Процесс выхода
предприятия из кризиса
От того, насколько верно
будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса
зависит его перспектива и потенциал в будущем.
Рисунок 3.2. Мероприятия по выходу из кризиса
Используемые механизмы финансовой стабилизации предприятия носят «защитный»
или «наступательный» характер.
В таблице 3.3 представлены механизмы внутренней стабилизации предприятия,
соответствующие основным этапам ее осуществления.
Таблица 3.3
Механизмы внутренней стабилизации предприятия
|
Этапы
финансовой стабилизации
|
Внутренние
механизмы финансовой стабилизации
|
|
Оперативный
|
Тактический
|
Стратегический
|
|
1.Устранение неплатежеспособности
|
Система
мер, основанная на использовании принципа «отсечения лишнего»
|
-
|
-
|
|
2. Восстановление финансовой
устойчивости
|
-
|
Система
мер, основанная на использовании принципа «сжатия предприятия»
|
-
|
|
3. Обеспечение финансового
равновесия в длительном периоде
|
-
|
-
|
Система
мер, основанная на использовании «модели устойчивого экономического роста»
|
1. Оперативный механизм финансовой стабилизации. Представляет собой защитную реакцию
предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо
наступательных управленческих решений. С одной стороны он направлен на уменьшение
размера текущих внешних и внутренних финансовых обязательств предприятия в
краткосрочном периоде, а с другой стороны, - на увеличение суммы денежных
активов, обеспечивающих срочное погашение этих обязательств. Принцип «отсечения
лишнего», лежащий в основе этого механизма, определяет необходимость сокращения
размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые
обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной
конверсии в денежную форму).
Направления оперативного механизма его финансовой стабилизации могут быть
представлены следующей схемой:
Как видно из приведенной схемы, основным содержанием оперативного механизма
финансовой стабилизации является обеспечение сбалансирования денежных активов и
краткосрочных финансовых обязательств предприятия, достигаемое различными
методами в зависимости от диктуемых условий реального финансового состояния
предприятия.
2. Тактический механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер,
направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в
предстоящем периоде.
Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если
предприятие достигло финансового равновесия и обеспечило достаточную его
финансовую устойчивость.
3. Стратегический механизм финансовой стабилизации. Представляет собой систему мер,
направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в
длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого
экономического роста предприятия, обеспечиваемого основными параметрами его
финансовой стратегии.
В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из
кризиса, важное место отводится внешним механизмам стабилизации.
Целесообразность обращения предприятия к внешним формам финансовой стабилизации
обуславливается тем, что использование внутренних механизмов, не достигло своих
целей и кризисное финансовое состояние продолжает углубляться.
В зависимости от масштабов кризисного состояния предприятия, идентифицированных
в процессе диагностики банкротства, и принятой концепции (защитной или наступательной)
различают два основных направления применения внешних стабилизационных
механизмов:
Ø
Реструктуризация
задолженности предприятия. Осуществляется для помощи предприятию в устранении его
неплатежеспособности, если его кризисное состояние определено как временное или
не носящее катастрофического характера. Реструктуризация задолженности – одно
из важнейших направлений антикризисного управления.
К процедурам финансового оздоровления, направленным на реструктуризацию задолженности
относятся следующие основные формы:
·
Дотации и
субвенции за счет средств бюджета. Такая форма в основном применяется на
государственных предприятиях (хотя законодательно государственная финансовая
поддержка предприятий и альтернативных форм собственности не воспрещена). Эта
процедура финансового оздоровления связана со следующими основными условиями: необходимостью
обеспечения дальнейшего развития приоритетных отраслей экономики,
осуществлением антимонопольных мероприятий и т.п.
·
Государственное
льготное кредитование. Отличается от предыдущей процедуры лишь тем, что кредит
носит возвратный характер. Но в этом случае предоставление финансовых ресурсов
носит льготный режим по сравнению с условиями финансового рынка.
·
Отсрочка и
рассрочка платежей. Т.е. изменение срока уплаты просроченной задолженности на
более поздний срок или дробление платежа на несколько более мелких, которые
должны быть внесены в течение определенного периода.
·
Зачет взаимных
требований. Означает погашение взаимных обязательств предприятия.
·
Реструктуризация
краткосрочных обязательств в долгосрочные. Означает изменение соответствующих
договоров в части перенесения срока платежей на период более года. Часто
реструктуризация краткосрочного кредита в долгосрочный сопровождается
повышением ставки процента.
·
Погашение
задолженности имуществом и имущественными правами.
·
Продажа долговых
обязательств третьим лицам. Третьим лицом может выступать любой хозяйствующий
субъект. Однако требуется обязательное согласие кредитора.
·
Списание
задолженности. Эта процедура финансового оздоровления предпринимается
кредитором в том случае, если требование о погашении долга нереально и приведет
предприятие к финансовому краху.
Ø
Реструктуризация
предприятия. Осуществляется
при более глубоких масштабах кризисного финансового состояния предприятия и
требует осуществления ряда реорганизационных процедур. Как правило, эта форма финансового
оздоровления связана с изменением статуса юридического лица. Реструктуризация
может оказаться не только самым эффективным и не требующим крупных инвестиций
способом реформирования, но и единственным способом повысить его
платежеспособность и избежать ликвидации предприятия. В соответствии с
нормативными правовыми актами, действующими в России, мероприятия по
реструктуризации кризисных предприятий могут проводиться как в досудебных, так
и в судебных процедурах законодательства о банкротстве. Судебные процедуры
реструктуризации предприятий регулируются Федеральным законом «О несостоятельности
(банкротстве)». Реструктуризация предприятия, проводимая как составная часть
его финансового оздоровления вне процедуры банкротства, представляется более
предпочтительной. Она менее болезненно воспринимается как в экономическом, так
и в социальном плане.
К процедурам финансового оздоровления, направленным
на реструктуризацию предприятия относятся следующие основные формы:
·
Слияние. Эта
форма осуществляется путем объединения предприятия должника с другим финансово
устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие должник
теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное
слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное
слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей; конгломератное
слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой
ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.
· Поглощение. Эта форма осуществляется
путем приобретения предприятия-должника каким-либо другим предприятием (для
последнего это является одной из форм инвестиций – приобретение целостного
имущественного комплекса или основной его части активов). Предприятие-должник
при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое
лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия.
· Разделение. Эта форма может быть
использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную
деятельность. Эффект данной формы состоит в том, что за счет существенного
сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и
вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в
связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное
подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности.
Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического
лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе
разделительно баланса.
· Акционирование. Осуществляется по
инициативе учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности
предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса. Учредители должны
обеспечить минимальный размер уставного фонда, установленный законодательством.
Необходимо прогнозировать вероятность банкротства для
выявления как можно раньше различных сбоев и упущений в деятельности
предприятия, потенциально опасных с точки зрения вероятности наступления
банкротства. Предприятие, на котором серьезно поставлена аналитическая работа,
способно заранее распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на
него и с большей вероятностью избежать "неприятностей" или уменьшить
степень риска.
В данной работе был
проведен анализ финансовой деятельности предприятия ООО Гранд кафе «Бульвар» и намечены меры по его
антикризисному управлению.
За последний год
финансовая ситуация на предприятии заметно ухудшилась. Значительно снизились темпы
роста объемов реализации продукции, а также темпы роста прибыли.
По итогам 2009
года валюта баланса составляет 199118 тыс. руб., что меньше, чем в 2008 г. на 6%.
Однако общая
стоимость имущества предприятия увеличилась в 2009 году на 42060 тыс. руб. по
отношению к 2008 году, и на 64530,7 тыс. руб. в сравнении с 2008 годом.
Основную долю в
структуре имущества в 2008-2000 гг. занимали внеоборотные активы, а в 2009 году
- оборотные активы. Их доля за период 2008-2009 гг. уменьшилась с 54,36% до 46,64%
и составила в 2009 году 108264 тыс. руб.
В целом в 2009
году изменилась структура имущества предприятия. Основную долю стали составлять
основные средства (45,62%), а также запасы (31,31%) и дебиторская задолженность
(21,16%).
Анализ пассива
показал, что возрастание стоимости имущества в 2009 году обусловлено главным
образом увеличением заемных средств на 40196 тыс. руб. по отношению к 2008
году, и на 54096 в сравнении с 2005 годом, то есть рост заемных средств больше
темпов роста остальных источников средств. Значительным образом увеличилась
кредиторская задолженность на 32304 тыс. руб. по отношению к 2008 году, и на
46204 тыс. руб. по отношению к 2005 году. Собственные оборотные средства в 2009
году увеличились за счет нераспределенной прибыли.
Основную долю в
кредиторской задолженности занимает задолженность перед поставщиками.
Итак, наибольший
прирост имущества обеспечен внешними источниками средств. Хотя можно сказать,
что это хорошо для предприятия - ведь проценты по этому виду заемных средств
меньше, чем по кредитам банков, но это может привести так же к потере поставщиков.
Все сказанное
выше позволяет сделать вывод, что финансовое состояние ООО Гранд кафе «Бульвар» не является
довольно устойчивым.
Вместе с тем, как
показывают результаты проведенного анализа, предприятие располагает еще
достаточными резервами для существенного улучшения своего финансового
состояния. Для этого необходимо более оперативно реагировать на конъюнктуру
рынка, вводит новые услуги, повышать уровень обслуживания, а также стремиться к
сокращению дебиторской и кредиторской задолженности, что предотвратит развитие
кризиса на предприятии.
Кризис предприятия
вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам
окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией,
неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к
требованиям рынка.
Фазы кризиса,
отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.
Первая – снижение
рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого
является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и
резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического
управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического
(снижение издержек, повышение производительности).
Вторая – убыточность
производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если
таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение
проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило,
через реструктуризацию предприятия.
Третья – истощение или
отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть
оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства.
Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как
отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации
финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение
реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит
в четвертую фазу.
Четвертая –
неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет
средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по
предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства.
Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и
поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для
третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия
функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым
моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности.
Именно эта ситуация, по моему мнению, и должна быть объектом антикризисного
управления.
Способом решения подобных
проблем или устранения самой возможности их возникновения является
реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной
стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно
проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой,
самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне “ближнего” банкротства ни
времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием,
стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
-
устранить
последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать
финансовое положение предприятия;
-
устранить причины
кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе
реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в
будущем.
Сама реструктуризация –
инструмент “нормального” управления, она построена на его принципах и слабо
связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного
управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.
В стабилизационную
программу, на мой взгляд, должен входить комплекс мероприятий, направленных на
восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для
предприятия, находящегося в зоне “ближнего” банкротства, крайне ограничены,
ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне
исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного
управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
Антикризисное управление
действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал
подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в
долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса),
то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса,
обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Я полагаю, что только в такой
трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.
1. Айвазян З. Антикризисное управление:
принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. -
№ 4. – 2004.
2. Баренбойм П. Правовые основы
банкротства - М., Тейс, 2003.
3. Брейли Р. Майерс С. Принципы
корпоративных финансов. – М.: Олимп-бизнес, 2004.
4. Волков Н.Г. Концепция
экспресс-диагностики кризиса. – М.: Экономика, 2004.
5. Дворцов С.К. Концепция восприятия
кризиса антикризисным менеджментом. // Проблемы теории и практики управления. -
№ 12. – 2003.
6. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры.
Практика и принципы. – М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 2002.
7. Жилинский С. Э. Правовая основа
предпринимательской деятельности (предпринимательское право). Курс лекций. –
М., Норма-Инфра, 2005.
8. Кириченко В. Место и роль
организационной культуры в антикризисном управлении предприятием. // Проблемы
теории и практики управления. - № 7. – 2003.
9. Козлова А.В. Стратегическое
планирование и управление инновационным предприятием. – М.: Экономика, 2004.
10. Коротков Э. Антикризисное управление. – М.: Экономика,
2005.
11. Кривцов П.П. Антикризисный управляющий. – М.:
Экономика, 2004.
12. Кривцов П.П. Антикризисный управляющий. – М.:
Экономика, 2002.
13. Михайлов Н. Понятие антикризисного управления. – М.:
Экономика, 2003.
14. Практический опыт антикризисного управления. //
Проблемы теории и практики управления. - № 3. – 2004.
15. Уткин М.Н. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М,
2003.