Тема: Анализ ассортиментной политики

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ ассортиментной политики
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:22:30
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:
  
  

  Содержание

  
  

  Введение                                                                                                                            

  1.Теоретические основы изучения ассортиментной политики предприятия             

  1.1. Основные цели, задачи и назначение ассортиментной политики                        

  1.2.Изучение показателей и принципов ассортиментной политики предприятия   

  1.3.Методы анализа ассортиментной политики                                                          

  2. Анализ и оценка ассортиментной политики ОАО «КИСМ»                                 

  2.1. Общая характеристика деятельности                                                                    

  2.2. Анализ ассортиментной политики ОАО «КИСМ»                                               

  3. Разработка рекомендаций, направленных на рациональное формирование ассортиментной политики                                                                                             

  3.1. Рекомендации по оптимизации ассортимента                                                      

  3.2.Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций             

  Выводы и предложения                                                                                                 

  Список использованной литературы                                                                            

  Приложения

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Введение

  В современных условиях перехода к рынку в стране получила широкую популярность рыночная концепция управления производством и сбытом, называемая маркетингом. Маркетинг характеризуется системным подходом к производственно-сбытовой деятельности с четко поставленной задачей .выявление и превращение покупательской способности потребителя в реальный спрос на определенные виды товара и полное удовлетворение этого спроса, а также получение намеченных фирмой прибылей. Важнейшими функциями маркетинга являются изучение спроса, формирование товарного ассортимента, регулирование цен, стимулирование товаров.

  По мере того, как в развитых странах происходит сдвиг от среды предложения к среде спроса, значение маркетинга возрастало. На протяжении всей своей истории мировая торговля характеризовалась недостаточным предложением. Сегодня все изменилось. Экономика развитых стран характеризуется избыточным предложением. Центральной проблемой стало привлечение покупателей, а не удовлетворение спроса. Потребитель избалован широким выбором товаров. Учитывая сложившуюся ситуацию, в настоящее время для входа на рынок розничной торговли продовольственными товарами нет существенных барьеров, поэтому на этом рынке присутствует достаточно большое количество независимых фирм, производящих однородные услуги. Ценовую конкуренцию сопровождает неценовая конкуренция, основанная на качестве продуктов или услуг, рекламе, условиях продажи.

  Управление ассортиментом и его планирование одно из самых главных направлений деятельности маркетинга каждого предприятия. Даже хорошо продуманные планы сбыта и рекламы не смогут нейтрализовать последствия ошибок, допущенных ранее при планировании ассортимента.

  Актуальность выбранной темы не может вызывать сомнений, т.к. проблемы формирования ассортиментной политики связаны в основном с большим ассортиментом товаров на рынке, с растущими потребностями покупателей и возрастанием неценовой конкуренции. Многие руководители считают, что они достаточно глубоко знают тот рынок, на котором работают, а проблемы со сбытом относят к объективным факторам. Но на самом деле эти причины можно смело отнести к субъективным. В основном, серьезно и профессионально занимаются маркетингом только крупные торговые предприятия, что является большой ошибкой. Специфика проблемы на российском рынке заключается в том, что ситуация усложняется общей экономической нестабильностью, инфляцией, низким уровнем платежеспособного спроса, низким уровнем роста доходов населения, несовершенством рыночных отношений.

  Обеспечение конкурентоспособности отечественных предприятий определяется в большей степени способностью товарного ассортимента предприятия адекватно отвечать текущему потребительскому спросу на количественном и качественном уровнях. Однако, как показывает практика, выбор структуры выпускаемой продукции на российских предприятиях осуществляется без достаточного обоснования, а скорее по инерции, в результате чего снижается эффективность деятельности предприятия на рынке.

  Ассортимент производимых товаров является одним из факторов, влияющих на размер получаемой прибыли, а также на ряд других количественных и качественных показателей работы предприятия: рентабельность, оборот, конкурентоспособность, долю рынка и т.д.

  Целью дипломной работы является анализ ассортиментной политики ОАО «КАМАЗинструментспецмаш» (КИСМ).

  Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1.Раскрыть теоретические основы изучения ассортиментной политики предприятия.

  2. Провести анализ ассортиментной политики ОАО «КИСМ»;

  3. Разработать рекомендаций, направленные на рациональное формирование ассортиментной политики.

   Объектом исследования является ОАО «КИСМ».

           Предметом исследования является анализ ассортиментного предложения в ОАО «КИСМ».

          Дипломная работа состоит из трех разделов: теоретического, аналитического и проектного. В первом разделе даются описания теоретических аспектов понятий ассортиментной политики, основы формирования и управления ассортиментом, а также рассматриваются методы анализа ассортимента. В аналитической части дается общая характеристика предприятия ОАО «КИСМ», изучение ассортиментного предложения данной организации. В третьем разделе рассматриваются рекомендаций, направленные на совершенствование и рациональное формирование ассортиментного предложения.

  При написании дипломной работы большую помощь оказали теоретические источники ведущих зарубежных и отечественных авторов в области маркетинга, таких как Беляевский И.К., Ж.Ж. Ламбен, Романов А.Н., Голубков Е.П и внутренние документы организации, по которой проводился анализ.. В качестве учебных пособий использовались издания, особое внимание которых уделено маркетинговым направлениям в управлении фирмой товаров. В периодической печати изучались используемые в торговле современные подходы и принципы оптимизации ассортиментной полтики предприятия. Были рассмотрены журналы: «Маркетинг», «Маркетинг и маркетинговые исследования», «Маркетинг в России за рубежом», «Менеджмент в России и зарубежом», «Практический маркетинг», «Маркетолог», «Менеджмент: теория и практика», «Консультант директора».

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  1. Теоретические основы изучения ассортиментной политики

  предприятия

  1.1. Основные цели, задачи, и назначение ассортиментной политики

  
  

  Ассортимент – набор видов и разновидностей товаров по маркам, наименова­ниям, размерам, типам, сортам и т.д.

  Ассортиментная политика – система мер по определению набора товарных групп, наиболее предпочтительных дня успешной работы на рынке и обеспечивающих экономическую эффективность деятельности предприятия в целом (19, с. 23).

  Ассортиментная политика предприятия является ключевым моментом в его деятельности и базой для укрепления положения предприятия в конкурентной среде.

  Ассортиментная политика – комплекс мероприятий, направленных на разработку, создание и продвижение ассортимента предприятия (22, с. 9).

            С экономической точки зрения Федько В.П. определяет ассортимент – как, прежде всего отражение межотраслевой и отраслевой пропорции в составе товарного предложения, которое характеризует результаты деятельности предприятий, реализующих товары или услуги, то есть это один из факторов, определяющих степень сбалансированности спроса и предложения (30, с. 176)

           По определению Ф. Котлера, товарный ассортимент – это группа товаров, тесно связанных между собой, либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их  продают одним и тем же группам клиентов, или через одни те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен (21, с. 272)

           Управление ассортиментом продукции нельзя назвать прерогативой сбыта. Помимо сбыта, этот процесс затрагивает сферы производства, финансирования, снабжения, вза­имоотношений с рабочими и сферу общеуправленческих проблем, Поэтому большая часть решений, касающихся ассортимента, при­нимается на уровне высшего руководства. Однако постоянно растущее понимание первостепенного значе­ния клиентуры как залога успешной деятельности фирмы, как никогда раньше, возвысило роль управляющего сбытом в делах, касающихся ассортимента выпускаемой продукции. Сущность уп­равления ассортиментом заключается в предложении товаров, ко­торые клиент хочет купить, и которые ему нужны, в предложе­нии этих товаров в требуемых количествах и вовремя.

  В наше время практически нет компаний, производящих и предлагающих всего один товар. Некоторые компании товаров про­мышленного назначения ограничивают свою деятельность про­изводством и сбытом единственной серии или семейства изделий, т. е. товаров, служащих одной и той же цели или настолько близ­ких, что потребитель готов покупать их все. Многие фирмы занимаются производством и сбытом нескольких серий, типов товаров. Набор товаров, выпускаемых компанией, и называют ассортиментом (17, с. 56).

  Важнейшим элементом маркетинга торговли является формирование товарного ассортимента, эффективного для участников товаропроводящей цепи. Непременным фактором, определяющим эту эффективность, становится различие в понимании критериев ее оценки самими участниками процесса товародвижения. Методически обоснованным будет обозначение интересов в формировании товарного ассортимента, начиная с первого уровня товаропроводящей цепи - товаропроизводителя.

  Целью товарного производства является получение прибыли от хозяйственной деятельности за счет насыщения товарных рынков, произведенными в результате собственной производственной деятельности средств, для реализации определенной потребности потенциальных потребительских сегментов. В приведенном определении цели товаропроизводителя на рынке определяющим является прибыльность реализуемого товарного ассортимента, которая, в свою очередь, определяется следующими факторами:

  —   стоимостью ресурсов, требуемых для товарного производства:

  —   широтой и глубиной производимого товарного ассортимента:

  —   масштабом производственной деятельности;

  —   ценностью совокупности свойств товара для конечного потребителя;

  —   конъюнктурой товарного рынка в выбранном региональном масштабе;

  —   «силой» покупателей и сферы распределения;

  —   этапом жизненного цикла товара на рынке:

  —   другие факторы, представляющие своеобразие внутренней и внешней среды компании-товаропроизводителя.

  Исходя из действия вышеперечисленных факторов прибыльность реализуемого товарного ассортимента определяется как функция сопряжения многих перечисленных аргументов, среди которых отсутствуют факторы. учитывающие характер покупательского спроса. Достижение товаропроизводителем прибыльности товарного ассортимента до требуемого уровня, таким образом, является решением, принимаемым этим участником цепи товародвижения в рамках концепции конкурентного маркетинга. Это, в свою очередь, приводит к уравниванию свойств товара между конкурентными предложениями со стороны различных товаропроизводителей. В результате реализации упомянутой концепции торговые предприятия оказываются перед выбором лучшего товарного предложения, занижая значения показа­телей эффективности товаропроизводителям. Вместе с тем сложившаяся ситуация, называемая «классической закупкой», не приносит рыночной выгоды не только товаропроизводителям, но и остальным участникам цепи товародвижения. Потеря экономической эффективности в последнем зве­не цепи товародвижения при использовании метода классической закупки вызвана следующими факторами:

  1)   неэффективным ассортиментом поставляемых товаров, возникающим вследствие «силы» товарного предложения поставщика, в конечном итоге отражающимся на таких показателях эффективности, как скорость товаро­оборота стабильность товарного предложения, его новизна и соответствие актуальным потребностям конечного покупателя товаров;

  2)   неэффективным объемом товарного потока, возникающим по той же причине, что и предыдущий фактор, и приводящим к снижению значений таких показателей эффективности, как оптимальные объем и структура то­варных запасов, объем требуемых для их обеспечения оборотных средств, уровень рентабельности оборотного капитала;

  3)   неэффективной коммуникацией между участниками цепи товародвиже­ния вследствие ограничения сферы интересов каждого из этих участников ста­дией передачи собственности на товар последующему из звеньев, в конечном итоге негативно отражающейся на таких показателях эффективности, как из­держки обращения, эффективность программ продвижения товара, эффектив­ность обмена информационными потоками, эффективность продаж.

  Целью следующего участника процесса товародвижения оптового зве­на является получение прибыли от торговой деятельности за счет насыще­ния рынков товарами, произведенными множеством товаропроизводителей для реализации этих товаров следующему звену - розничному. Прибыль­ность реализуемого товарного ассортимента этого звена определяется сле­дующими факторами:

  1)   стоимостью закупаемых у товаропроизводителей товаров;

  2)   широтой и глубиной закупаемого товарного ассортимента;

  3)   масштабами закупочной и реализационной деятельности;

  4)   ценностью совокупности свойств товара для розничного продавца;

  5)   конъюнктурой товарного рынка в выбранном региональном масштабе;

  6)   «силон» товаропроизводителей и предприятий розничной торговли;

  7)   этапом жизненного цикла товара на рынке;

  8)   другие факторы, представляющими своеобразие взаимоотноше­ний оптового звена товародвижения с остальными звеньями этой цепи.

  Действие вышеперечисленных факторов, влияющих на прибыльность деятельности оптового звена товародвижения, определяет прибыльность реализуемого в этом звене товарного ассортимента как функции влияния перечисленных аргументов, среди которых также отсутствуют факторы. учитывающие характер покупательского спроса. Обеспечение требуемого уровня прибыльности товарного ассортимента оптовым звеном сферы рас­пределения, таким образом, является решением, принимаемым этим участ­ником цепи товародвижения в рамках той же концепции конкурентного мар­кетинга. Это в свою очередь, приводит к уравниванию свойств товара меж­ду конкурентными предложениями со стороны различных оптовых посредников. Предприятия розничной торговли в результате реализации упомянутой концепции маркетинга вновь оказываются перед выбором только лучшего товарного предложения, занижая значения показателей эффектив­ности оптовым продавцам. Потеря экономической эффективности в роз­ничном звене цепи товародвижения при использовании метода классичес­кой закупки вызвана теми же тремя факторами, как ив вышеприведенном случае с поставками от товаропроизводителя к оптовому покупателю.

  Целью последнего звена процесса товародвижения - предприятий роз­ничной торговли является получение прибыли от торговой деятельности за счет реализации товаров, произведенных множеством товаропроизводите­лей розничному покупателю, реализующему через свойства этих товаров свои потребности. Прибыльность реализуемого товарного ассортимента этого звена определяется следующими факторами:

  - стоимостью закупаемых у поставщиков товаров;

  - условиями платежей за поставляемые товары:

  - широтой и глубиной реализуемого товарного ассортимента;

  - масштабами закупочной и реализационной деятельности;

  - уровнем издержкоемкостей реализуемых товаров;

  - ценностью совокупности свойств товара и места его реализации для розничного покупателя;

  - конъюнктурой товарного рынка в заданном локальном масштабе;

  - «силой» поставщиков и розничных покупателей товаров;

  - этапом жизненного цикла товара на рынке;

  - другими факторами, представляющими своеобразие покупа­тельского спроса на реализуемые товары.

  Влияние вышеперечисленных факторов на прибыльность торговой дея­тельности розничного звена товародвижения не учитывает интересы опто­вого звена сферы распределения и также основано на концепции конкурен­тного маркетинга. Предприятия розничной торговли в результате реализа­ции упомянутой концепции маркетинга также выбирают только лучшее товарное предложение, занижая значения показателей эффективности опто­вым продавцам. Потеря экономической эффективности в розничном звене цепи товародвижения при использовании метода классической закупки выз­вана тем и же тремя факторам и, как и в ранее упомянутых примерах. Сово­купность разногласий в интересах участников товаропроводящих цепей и их последствий приводит к необходимости поиска путей сглаживания этих разногласий. Это, в конечном счете приводит к повышению эффективности всей цепи товародвижения от товаропроизводителя к розничному покупателю (18, с. 83).

  В конце 90-х годов прошлого века были сформулированы основные по­ложения новой концепции маркетинга торговых отношений между участни­ками товаропроводящей цепи, практическое применение которой пришлось на это же время. Суть этой концепции раскрывается ее термином - эффек­тивный отклик на запросы клиентов.

  Согласно этой концепции участники цепи товародвижения строят свои деловые отношения сообразно конечной цели - эффективному сбыту това­ров. проводимому по этой цепи, с учетом интересов всех ее участников, и, в первую очередь, розничных покупателей, эта новая концепция торговых взаимоотношений затрагивает в том числе и процесс формирования товар­ного ассортимента, проводимого по сбытовому каналу, организованному при участии субъектов, заинтересованных в сбыте конкретной товарной груп­пы (категории). Товаропроизводитель и поставщик товарной категории уп­равляют эффективностью сбыта через привлечение к совместной деятель­ности розничного звена сферы распределения, уделяя повышенное внима­ние организации прибыльности этого участника сбыта.

  Таким образом, классическая формула сбыта в сфере распределения - «продажа товарного ассортимента магазинам» - преобразуется в формулу «продажа товарной категории через магазины».

  С другой стороны, проникновение в отрасли низкой капиталоемкости не представляет особого труда. В таких отраслях, как правило, наблюдается сильная конкуренция и низкий уровень накладных расходов. Компании, привыкшие к деятельности в капиталоемких отраслях, очень осторожны при реше­нии вопроса о выходе в отрасль, требующую незначительных пер­воначальных затрат, поскольку опыт свидетельствует о том, что им будет очень трудно выдержать конкуренцию цен (15, с. 15).

  Практика формирования эффективного товарного ассортимента на ос­нове концепции ЕСR осуществляется следующим образом:

  - товаропроизводитель реализует масштабное изучение потребительс­ких предпочтений и глубинные исследования их потребностей, в результате которых он определяет ассортимент производимых им товаров, стратегию и тактику их сбыта, ценообразования и продвижения;

  - товаропроизводитель (или другой участник цепи товародвижения) вы­ступает с инициативой организации канала сбыта товарного ассортимента, организуя для этого систему взаимоотношений участников этого канала, ее аппаратурное и технологическое обеспечение, систему формирования и гарантирования доходности субъектов сбытовой цепи. а также и управле­ния их деятельностью, ограничивая свое влияние рамками сформирован­ной товарной категории;

  - организатор сбытового канала (товаропроизводитель или участник сфе­ры распределения) формирует сбытовую сеть и направляет через нее сфор­мированную товарную категорию, информируя всех субъектов товаропроводящей цепи об уровнях цены, структуре и объеме товарного потока, стра­тегии и тактике его сопровождения мероприятиями по продвижению товаров для стимулирования их сбыта и других условиях сотрудничества;

  - предприятия розничной торговли берут на себя обязательства по при­ему товаров от поставщиков в соответствии с заранее согласованными ус­ловиями (допустимые объемы поставляемых товаров, сроки поставок структура товарного ассортимента поставляемой товарной категории, сро­ки предоставления информации о реализации поставленных товаров, поря­док расчетов за них и др.);

  - поставщики товарной категории поставляют, а предприятия розничной торговли принимают товарные потоки в рамках данной товарной категории;

  - участники сбытовой цепи обмениваются информацией, сопровождаю­щей товарные потоки, формируют и направляют финансовые потоки, обес­печивающие взаиморасчеты, реализуют программы сопровождения това­ров мероприятиями по их продвижению, обеспечивают сохранность нахо­дящихся в этой цепи товаров и подотчетность перед их собственником.

  Реализация этих действий приводит к тому, что формирование ассорти­мента товаров для розничной торговли становится совместным процессом, в результатах которого заинтересованы все участники товаропроводящей цепи.

  Так, интересы товаропроизводителя как участника канала сбыта, в котором товарный ассортимент сформирован на основании концепции ЕСR зак­лючаются в следующем:

  - экономия оборотных средств через гарантированный ритм товарооборота;

  - повышение объема реализации через активную деятельность всех участников сбытового канала;

  - достижение конкурентного паритета вследствие совместного интере­са в сбыте товара, произведенного данным товаропроизводителем, участ­ников последующих звеньев товаропроводящей цепи;

  - получение оперативной информации о ситуации, в которой находится реализуемая товарная категория, состоянии спроса на нее и лояльности к ней всех участников сбытовой цепи, что в конечном итоге обеспечивает решения, касающиеся сбыта этой категории;

  - рациональное размещение бюджета на продвижение товара в рамках продвигаемой товарной категории на всех уровнях товаропроводящей цепи;

  - обеспечение интерактивной информацией процесса разработки ново­го и модернизации традиционного товара, снижение времени на предреализационный период, экономия на рисках от неэффективных разработок вари­антов товара;

  - другие преимущества, вызванные, прогнозируемостью сбыта и разра­ботки товаров.

  Интересы розничной торговли как заключительного звена сбыта, в кото­ром ассортимент товаров сформирован на основе концепции ЕСR, заключают­ся в следующем:

  - экономия оборотных средств, выделяемых на управляемую поставщи­ком товарную категорию вследствие гарантированного ритма товарооборота;

  - экономия издержек обращения за счет оптимального товарного запаса (по объему и структуре) вследствие гарантированности поставок товаров и отсутствия необходимости в привлечении заемных средств в рамках управ­ляемой поставщиком товарной категории;

  - повышение объема реализации товарной категории через актив­ную деятельность всех участников сбытового канала;

  - достижение конкурентного паритета через обмен информацией о сбыте товара в рамках управляемой поставщиком товарной категории, являю­щейся основой для принятия решений о стратегии и методах ценообразова­ния, продвижения, размещения в торговом зале товаров этой категории;

  - формирование лояльности покупательской аудитории через ста­бильности торгового ассортимента в рамках управляемой поставщиком товарной категории, рациональности его структуры и эффективности его размещения в торговом зале;

  - другие преимущества, связанные с наличием определенности в постав­ках товарной категории.

  Взаимная заинтересованность участников товаропроводящей цепи по­зволяет повысить эффективность их кооперации в рамках сформированной товарной категории при соблюдении приоритетности интересов конечного потребителя входящих в нее товаров.(3, с. 69)

  Пополнение ассортимента более предпочтительно с производства, поэтому при критическом анализе номенклатуры товарного предложения, производители сокращают ассортимент трудно сбывае­мых или убыточных изделий. Обычно новые товары создаются внутри компании и являются плодами ее научно-следовательской и опытно-конструкторской деятельности. В других случаях либо прибегают к копированию еще не запатентованных изделий, либо заключают соглашения о лицензионных платежах, либо приобретают у третьих лиц товар с правом его производства и сбыта, либо закупают у производителя со всем ее ассортиментом, производствен­ен мощностями и системой сбыта.

  Процесс сбыта товаров промышленного назначения характери­зуется наличием жесткой конкуренции, которая имеет несколько основных проявлений. Прежде всего, это конкуренция в планиро­вании ассортимента и разработке новых образцов, определяющих состав предлагаемой компанией номенклатуры. Кроме того, следует отметить конкуренцию цен, по которым товары предлагают­ся на рынке, конкуренцию в сфере услуг, предлагаемых заказчикам, конкуренцию в сферах сбыта и реализации рекламных программ. Из всех перечисленных видов конкуренции наиболь­шее значение имеет конкуренция в сфере товарного планирования, значение которого возрастает.

  Каждому производителю присущи свои уникальные характеристики. У каждого собственная история, свой круг руководителей, определивших особенности роста фирмы, свой собственный багажа знаний и умений, только ей присущее сочетание средств производства и рабочей силы, отличная от других система сбыта, свой круг контактов на рынке, своя собственная репутация. Указанные ха­рактеристики предприятия отражают как его сильные, так и сла­бые стороны, которые необходимо учитывать при принятии решений о комплектации товарного ассортимента. Одна из обязанностей руководства заключается в предвидении наиболее выгодного кур­са товарной политики на обозримое будущее.

  Рассмотрев цели, задачи и назначение ассортиментной политики и определив основные факторы на неё влияющие, можно утверждать, что ассортиментная политика позволяет предприятию обеспечить конкурентоспособность своей продукции на рынке.

  Далее будут исследованы принципы формирования ассортиментной политики на предприятии.

  1.2.Изучение показателей и принципов формирования ассортиментной политики предприятия

  Товарная политика предполагает определенный курс действия или наличие заранее продуманных принципов, благодаря кото­рым обеспечивалась бы преемственность решений и мер в облас­ти разработки товарного ассортимента.

  Диагностика проблем, возникающих в процессе выработ­ки товарной политики, строится на основных факто­рах, определяющих формирование ассортимента продукции ком­пании. Роль руководства заключается в том, чтобы умело сочетать ресурсы предприятия с требованиями, которые предъявляются к производству этими основными факторами, и вести компанию по дороге товарной политики, обеспечивающей рост и прибыли.

  Изменения в составе товарного ассортимента компании влекут за собой изменения в конструкции отдельных уже существую­щих товаров и в номенклатуре ныне выпускаемых товарных се­рий. В производство закупаются новые товары, в то время как определенные товары прошлых лет снимаются с производства. Новый товар — это новинка для фирмы, и в процессе его ассими­ляции производством, системой сбыта и прочими подразделения­ми компании неизменно возникает довольно сильная напряжен­ность, появляются разного рода трудности и разногласия, требующие урегулирования. Однако, будучи новинкой, для фир­мы-производителя, товар не обязательно является новым для рынка. Следует иметь в виду, что проблема выхода на рынок с новым, неизвестным товаром резко отличается от проблемы пред­ложения на этом рынке товара уже известного типа, хотя и не производимого ранее конкретной фирмой.

  При этом научные исследования являются могучим фактором, способ­ствующим расширению и диверсификации номенклатуры товаров, выпускаемых средней фирмой. Лишь небольшая часть промышлен­ных исследований носит проблемный характер, т. е. имеет своей целью открытие каких-то новых принципов или новых областей познания. Технический прогресс постоянно наби­рает темпы, и исследования в области техники и технологии представляют собой основную движущую силу, под действием которой происходит изменение структуры товарного ассортимента компании. Технический прогресс лежит в основе и целого ряда других факторов, определяющих товарную политику.

  Следующим существенным фактором, определяющим структуру то­варного ассортимента компании, являются изменения в товарном ассортименте конкурентов. В этом же свете следует рассматривать и выпуск конкурентных товаров фирмами, не входившими ранее в число конкурирующих организаций. В последние годы подобные случаи особенно участились в связи с усиливающейся тенденцией к расширению ассортимента и освоению новых серий товаров и новых рынков, на которых данный производитель ранее не выступал. Из­менение конструкции конкурентных товаров является прямым вы­зовом компании, а если изменение это носит характер принципи­ального улучшения, последствия его могут оказаться плачевными для любого другого производителя, если он не примет мер, чтобы в течение разумно короткого времени свести действия конкурента на нет или даже превзойти его.

  Проблема времени помогает понять, почему фирмы, занимающие, казалось бы, прочное положение на товарном рынке, тратят огромные средства на проведение исследо­ваний по созданию новых товаров, появление которых делает ныне выпускаемый ассортимент устаревшим.

  Помимо конструктивных изменений своих товаров, конкурен­ты могут внести изменения и в структуру своего ассортимента, поставив остальных производителей в невыгодное конкурентное положение. Ассортимент компании должен быть по возможности широким в силу целого ряда весьма существенных обстоятельств. Расширение номенклатуры производимых компанией товаров мо­жет оказаться ценным подспорьем в деле налаживания связей с оптовиками и снижения издержек сбыта.

  Численность конкурентов может меняться. Увеличение их числа наверняка вызовет ужесточение конкуренции, и уменьшение раз­меров прибыли. Значительный рост численности конкурентов осо­бенно характерен для отраслей, не требующих больших издер­жек на начальных этапах деятельности. В этих случаях появление товара, сбыт которого стремительно растет, может привлечь в отрасль множество новых производителей. Правда, часть их не сумеет преодолеть период становления, который иногда называ­ют периодом встряски. В отраслях, требующих крупных капиталовложений, рост числа конкурентов не столь велик. Когда он все же происходит, новые участники рынка стремятся обеспе­чить сбыт своих товаров за счет снижения цен, что отрицательно сказывается как на общем объеме продаж, так и на уровне вало­вой прибыли первоначального создателя и продавца товара. В результате, едва успев выпустить новый товар на рынок, компа­ния вынуждена тотчас приступить к его совершенствованию и поискам новых изделий, которые могли бы заменить этот товар в случае появления сильной конкуренции.

  Падение спроса всегда вызывает тревогу у руководства и может явиться причиной расширения товарного ассортимента для ком­пенсации понесенных потерь.

  Однако повышение спроса также имеет существенное значение. Колебания спроса на тот или иной товар могут быть вызваны самыми различными причинами. К числу та­ких причин можно отнести перемены в ассортименте продукции, выпускаемой фирмами клиентов, возникновение дефицита тех или иных материалов или компонентов, а также значительное по­вышение их цены, изменения в технологии производства, передис­локацию клиентов производителя, делающую нерентабельной пе­ревозку товара, колебания общего уровня деловой активности, введение мер государственного регулирования.

  Несмотря на то, что исследования маркетинга оказывают огром­ную помощь в деле установления направления и интенсивности развития тенденций спроса на изучаемые товары, т. е. помогают прогнозировать спрос на будущее, они никоим образом не устра­няют довольно значительной неопределенности.

  Учитывая это, руководители некоторых компаний стремятся диверсифицировать номенклатуру своего товарного ассортимента, чтобы как-то осла­бить степень риска в случае непредвиденного падения спроса на отдельные изделия (7, с. 36).

  Есть целый ряд факторов, способствующих расширению ассор­тимента продукции, предлагаемой производителем товаров про­мышленного назначения. Рассмотрим наиболее важные из них. Покупатель-промыш­ленник предпочитает закупать несколько разных товаров у одно­го поставщика, вместо того чтобы организовывать закупки аналогичного товара или серии товаров из разных источников. Указанное предпочтение объясняется, прежде всего экономией вре­мени в процессе закупок, выгодами сотрудничества с единым цен­тром технического обслуживания и урегулирования претензий и жалоб, возможностью одновременной отгрузки нескольких раз­ных товаров с целью снижения транспортных расходов и возмож­ностью экономии средств путем закупки больших партий товаров по более низким ценам.

  По­купатель-промышленник должен стремиться всячески, обезопасить себя от риска в связи с пожарами, забастовками и прочими бед­ствиями и позаботиться о непрерывности поставок каждого из наи­более важных товаров, прибегая к услугам двух или более постав­щиков. Однако в действительности имеет место как раз обратное. Если покупатель поступает менее разумно и огра­ничивает закупки у каждого поставщика строго определенной сум­мой, он не только не дает поставщику возможности достичь потен­циального объема реализации, но и лишает его всяких надежд на увеличение продаж, за исключением случаев изыскания товаров, имеющих сбыт в другой отрасли. В результате, как правило, про­исходит расширение товарного ассортимента поставщика (12, с .89).

  Руководство средней преуспевающей компании должно постоянно изы­скивать возможности расширения ассортимента путем включения в номенклатуру новых товаров, производство которых можно было бы финансировать за счет нераспределенной доли прибыли (22, с. 123).

  Все описанные выше факторы являются внешними по отноше­нию к компании. Они формируют ее товарный ассортимент извне. Однако компания отнюдь не выступает при этом в доли пассивного наблюдателя. Она целеустремленно рабо­тает и над совершенствованием структуры своего товарного предложения принципов сбыта, активно воздействуя на окружающую обстановку. Задача руководства сводится к организации перспективного планирования. Роль компании в формировании собственного товарного ассортимента во многом зависит от характера ее деятельности и ряда обстоятельств.

  Разнообразие факторов, под влиянием которых складывается структура ассортимента продукции, предлагаемой производителем товаров промышленного назначения своим покупателям, придает особое значение тщательной разработке руководством принципов планирования и товарной политики компании. Товарная политика позволит не только организованно обновлять товарный ассортимент путем включения в номенклатуру новых изделий, органично вписывающихся в рамки привычной деятельности ком­пании, но и будет служить руководству в качестве своего рода указателя общего направления действий при корректировке си­туаций, которые в противном случае могут привести к подрыву прибыльности производства в будущем. «Трезвую» товарную политику следует продумывать на несколько лет вперед, поскольку между моментом принятия решения о разработке перспективной идеи и моментом, когда вновь созданный товар начнет приносить компании прибыль, может пройти не один год. И действительно, ни в одной другой сфере делового управления нет столь длительного временного разрыва между выдачей разрешения на изучение новой идеи в ограниченных масштабах достижением конечной цели — организации прибыльного производства и сбыта нового товара. С финансовой точки зрения положение усугубляется еще и тем, что на протяжении всех этих лет приходится только тратить, ничего не получая взамен.

  Исследовав принципы формирования ассортиментной политики можно сделать вывод о том, что использование принципиальных основ управления ассортиментом позволяет предприятию планировать затраты и осваивать новые направления в сторону расширения или сокращения ассортимента. В связи с этим необходимо рассмотреть существующие методики анализа ассортиментной политики, которая позволяет управляющему определять оптимальный размер или номенклатурный ряд с точки зрения ширины и глубины ассортимента

  1.3. Методы анализа ассортиментной политики

  Доминирование роли маркетинга в ассортиментной политике предприятия очевидно, т.к. ответы на вопросы об управлении ассортиментом находятся именно в рамках теории маркетинга, а не товароведения или ценообразования. Формирование ассортимента, без сомнения, является важнейшим направлением маркетинга розничного предприятия. Это деятельность по составлению набора товаров, позволяющего удовлетворить реальные или прогнозируемые потребности, а также достигнуть целей, определенных руководством организации. Формирование ассортимента не может быть абстрагировано от конкретной организации должно базироваться на заранее  выбранных целях и задачах обуславливающих направления развития ассортимента. Это определяет ассортиментную политику организации (24, с. 65).

  Принятие правильного решения о формировании и управлении ассортиментом фирмы позволит обеспечить ее конкурентоспособность. Обеспечение конкурентоспособности предприятия определяется в большей степени способностью продуктового ассортиментного ряда фирмы адекватно отвечать текущему потребительскому спросу на качественном и количественном уровнях, не менее сильному, чем для продукции конкурентов. Соответственно, обеспечение предприятия при формировании ассортиментной политики адекватным научным методическим аппаратом, позволяющим сформировать обоснованный по ситуационному факторному окружению ассортиментный ряд, является актуальной проблемой.

  Для принятия эффективного решения о формировании товарного ассортимента рекомендуется проводить  маркетинговое исследование внешней и внутренней среды предприятия. Маркетинговое исследование – сложный, и иерархически структурированный процесс, последовательно развертывающийся во времени и связанный со всеми этапами маркетинга (8, с. 19).

   Изучая различные способы образования или оптимизации существующего ассортимента, обращаются к соответствующим методам позволяющим определить качественную и количественную структуры показателей: анкетирование, АВС анализ, расчет широты, глубины, насыщенности, гармоничности ассортимента.

  При формировании ассортимента осуществляется регулирование комплекса свойств и показателей ассортимента, что требует понимания их сущности и знания номенклатуры свойств и показателей ассортимента (таблица 1.3.1).

  
  

                                                                                                                        Таблица 1.3.1                                             

  Номенклатура свойств и показателей ассортимента

  Свойства	Показатели	Расчет показателей
  Широта Ш: Действительная     Базовая	Показатели широты Ш: Действительный Шд Базовый Шб Коэффициент широты Кш	Шд = д Шб = б Кш = (Шд/ Шб)*100%
  Полнота П: Действительная     Базовая	Показатель полноты П: Действительный Пд Базовый Пб   Коэффициент полноты Кп	Пд = д                               Пб = б Кп=(Пд/Пб)*100%

  
  

            Широта ассортимента – это общее количество видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп.

  Это свойство характеризуется двумя абсолютными показателями – действительной и базовой широтой, а также относительным показателем коэффициентом широты

   Действительная широта (Шд) – фактическое количество видов, разновидностей и наименований товаров, имеющихся в наличии (д).

  Базовая широта (Шб) – широта принятая, за основу для сравнения. В качестве базовой широты может быть принято количество видов, разновидностей и наименований товаров, регламентированное нормативными или техническими документами (стандартами, прейскурантами, каталогами и тому подобное), или максимально возможное. Коэффициент  широты (Кш) выражается как отношение действительного количества видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп к базовому.

  Полнота ассортимента – это такая способность набора товаров однородной группы, при которой удовлетворяются одинаковые потребности.

            Полнота характеризуется количеством видов, разновидностей и наименований товаров однородной группы. Показатели полноты могут быть     действительными и базовыми.

            Действительный показатель полноты характеризуется фактическим количеством видов, разновидностей и наименований товаров однородной группы, а базовый регламентируемым или планируемым количеством товаров.      Коэффициент полноты (Кп)  –  отношение действительного показателя к базовому.

            Наибольшее значение показатели полноты ассортимента имеют на насыщенном рынке. Чем больше полнота ассортимента, тем выше вероятность того, что потребительский спрос на товары определенной группы будет удовлетворен.

            Гармоничность ассортимента – это свойство набора товаров разных групп, характеризующее степень их близости по обеспечению рационального товародвижения реализации, или использования. (24, с. 56-64).

            Одним из основных и наиболее часто применяемых методов получения маркетинговой информации о потребителях и их поведении является опрос.                                Довольно самостоятельной и очень распространенной формой опроса является анкетирование, то есть заполнение заранее подготовленных бланков с перечнем вопросов. Беляевский И. К. дает следующее определение: анкета – это таблица с перечнем вопросов, на которые должен ответить респондент. Анкетирование – опрос с помощью анкеты (8, с. 71).

  Создание анкеты сложный исследовательский процесс, включающий

  постановку целей, выдвижение гипотез, формулирование вопросов, разработку генеральной совокупности и выборки из нее, определение способа анкетирования и так далее. Анкетный опрос может быть осуществлен в устной форме, то есть регистратор сам заполняет бланк со слов респондента (экспедиционный способ). Другая форма – письменная метод (саморегистрации), когда респондент заполняет собственноручно анкету, которая рассылается по почте (корреспондентский способ).

   Обычно анкета имеет форму таблицы с напечатанными вопросами и свободным местом для ответа. Традиционная схема включает три блока:

  – введение – цель опроса, сведения об опрашивающих: название характеристика, адрес, гарантия анонимности опроса и доверительность ответов;

  –  перечень вопросов, характеризующих предмет опроса – основная часть;            –   сведения о респондентах –  реквизитная часть, или паспортичка.

  Во введении (преамбуле) в краткой форме сообщается о том, кто и зачем проводит исследование, о фирме, ее репутации целях, которое преследует данное исследование. Введение дает информацию по заполнению анкеты и ее возврату. Здесь же выражается благодарность за время, любезно уделенное респондентом исследователю.

  При разработке основной части анкеты следует обратить внимание на содержание вопросов, их тип, число, последовательность представления, наличие контрольных вопросов. Содержание вопросов должно характеризовать предмет опроса.

            Информация, касающаяся респондентов, приводится в реквизитной части (паспортичке): возраст, пол, принадлежность к определенному классу, род занятий, семейное положение, имя и адрес –  для частных лиц. Количество вопросов должно быть оптимальным, то есть обеспечивающим полноту информации, но не чрезмерным, что удорожает исследование. Чтобы не обидеть или не встревожить респондентов, не вызвать  негативную реакцию с их стороны, вопросы должны быть составлены в тактичной форме. Вопросы классифицируются по степени свободы, характеру ответов и форме вопросов.   Они подразделяются на открытые, когда ответ дается в свободной форме, без ограничении,  и закрытые, когда предлагается конкретный перечень вариантов ответов, из которых выбирается один или несколько. Часто ставятся альтернативные вопросы, на которые отвечают: «да», «нет», «не знаю». Нежелательно начинать вопросник с трудных или персональных вопросов или с вопросов, неинтересных для респондента; такие вопросы рекомендуется ставить в середине или в конце анкеты (8, с. 71-78).

            В ассортиментной стратегии маркетинга организации важное место отводится принципу диверсификации, то есть одновременной продаже товаров с различными качественными характеристиками и отказу одного доминирующего продукта, что соответствует теории риска.

  В маркетинговом анализе диверсификации часто используется так называемый АВС-анализ. Методику его проведения описывает Беляевский И.К. Его цель - выявить перспективность ассортиментной политики. С его помощью можно выявить товарные позиции с наибольшей экономической значимостью для реализации. В процессе АВС-анализа вся продукция делится на три группы по их ценности, то есть выстраивается иерархическая шкала товаров с максимальной стоимостью при их минимальном количестве.(8, с. 262)

  В продукции фирмы выделяют блоки А, В, С, соответствующие определенным ассортиментным позициям, которые позволяют довести долю покрытия фиксированных затрат доходов фирмы соответственно до 80, 90 и 100%. После того как выявлены подобные ассортиментные блоки, фирма проводит политику сокращения блока С, чтобы уменьшить малопроизводительные затраты и диверсифицировать блок А, уменьшая тем самым опасность оказаться в зависимости результатов продвижения одного –двух товаров (рис.1.3.1).

   

  Рис 1.3.1. Пример кривой АВС- анализа

  В процессе анализа строится кривая Лоренца. По оси абсцисс располагаются ассортиментные группы, расположенные в порядке убывания их доли в общем объеме продаж, а по оси ординат - размер товарооборота. Ассортиментные группы подразделяются на три блока по выбранным критериям (продажа, прибыль, издержки). Блоки А, В, С соответствуют большому вкладу в общий сбыт (ассортиментная группа 1-4), среднему (5-7) и небольшому вкладу (8-20). Выявив подобные ассортиментные блоки, фирма должна проводить политику сокращения или исключения блока С, чтобы уменьшить малопроизводительные затраты и диверсифицировать блок А, уменьшая риск оказаться в зависимости от результатов продвижения небольшого числа товаров.(8, с. 270)

  Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения компании.

  Матрица БКГ дает возможность определить, какое СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или какой товар занимают ведущее положение по его доле на рынке по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынка.

  Матрица выделяет четыре типа товаров (СХП): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» (рис 1.3.2). Для каждого типа матрица предлагает соответствующие стратегии.

  
  

  Относительная доля на рынке

  
  

  высокая                                   низкая

   

  «Звезды»	«Дикие кошки»
  «Дойные коровы»	«Собаки»

  
  

  
  
  
  
  

  
  
  
  
  

  Рис 1.3.2. Пример матрицы БКГ

  
  

           «Звезды» занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост).

  Маркетинговая стратегия – интенсификация маркетинговых усилий для увеличения или поддержания доли на рынке.

  Звезды приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для  финансирования продолжающегося роста или удержания доли рынка, а также жесткого контроля над этими ресурсами.

  Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

  По мере замедления темпов развития рынка «звезда» превращается в «дойную корову».

  «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильном или сокращающемся рынке (медленный рост). Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот товар приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке.

  Маркетинговая стратегия – основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической напоминающей рекламе и ценовым скидкам.

  «Дикая кошка» имеет слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающимся рынке (быстрый рост).

  Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты.

  Маркетинговая стратегия – интенсификация усилий фирмы на данном рынке или уход с него.

  Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. Поэтому фирма должна решить, верит ли она, что данный товар сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, выявлении новых каналов сбыта) или нужно уйти с рынка.

  Собака – это товар или СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившимся или сокращающимся рынке.

  За длительное пребывание на рынке этим товарам не удалось завоевать симпатии потребителей, и эти товары существенно уступают конкурентам по многим показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.д.).

  Стратегия на рынке – ослабление усилий на рынке или ликвидация производства этого товара.

  Проанализировав теоретические аспекты, влияющие и определяющие ассортиментную политику, сделав необходимые выводы и сформулировав основные аргументы в пользу управления ассортиментом, необходимо применить эти аспекты к конкретному предприятию. В качестве такого объекта выбрано ОАО «КИСМ»

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  2. Анализ и оценка ассортиментной политики ОАО «КИСМ»

  2.1 Общая характеристика ОАО «КИСМ»

  Производство ОАО «КИСМ», созданное в 1974 году как ремонтно-инструментальный завод (РИЗ) в составе комплекса по  производству большегрузных автомобилей, расположено на промышленной площадке к северо-востоку от города Набережные Челны. Первоначальной мощностью рассчитано на обеспечение головного производства ОАО «КамАЗ» специальным, абразивным, алмазным, твердосплавным стандартным инструментом, технологической оснасткой и запасными частями к технологическому и нестандартному оборудованию, а также для  проведения капитальных ремонтов  автомобилей и двигателей.

  ОАО «КИСМ» на сегодня является дочерним обществом, входящим в группу предприятий Открытого Акционерного Общества «КамАЗ». Хозяйственные отношения Общества с ОАО «КамАЗ» и его подразделениями строятся в соответствии с договором о взаимодействии и соответствующих гражданско-правовых договоров в области оказания услуг, выполнения работ и предоставления ресурсов. ОАО «КИСМ» в своей деятельности руководствуется законодательством РФ и РТ, уставом ОАО «КАМАЗ», приказами генерального директора ОАО КамАЗ, распоряжениями руководства ОАО «КАМАЗ» и другими нормативными актами.

  ОАО «КИСМ» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде. Общество в своей деятельности руководствуется законодательством России и Республики Татарстан и Уставом.

  ОАО «КИСМ» - одно из крупнейших предприятий России по выпуску специального инструмента и технологического оборудования, а также по снабжению стандартным и специальным инструментом, производимым как в России, так и в странах СНГ и дальнего зарубежья.

  Наряду с производством  продукции  ОАО «КИСМ» обеспечивает все заводы ОАО «КАМАЗ» и любых заказчиков покупным отечественным  и импортным инструментом  и оснасткой.

  Основной целью деятельности ОАО «КИСМ» является извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров, а также насыщение рынка товарами и услугами.

  ОАО «КИСМ» осуществляет производство продукции в следующих направлениях:

  - специнструмент и технологическая оснастка;

  - пресс-формы и штампы;

  - пневмоинструмент и комплектующие к нему;

  - оборудование и стенды;

  - надстройки к автомобилям «КамАЗ»;

  - капитальный ремонт оборудования;

  - детали автомобилей для конвейера и запасные части к автомобилям «КамАЗ», «ГАЗ», «ВАЗ»;

  - запасные части и комплектующие к нефтедобывающему оборудованию;

  - шасси к автобусам.

  Продукция, выпускаемая ОАО «КИСМ» экологически безопасна. Отходы всех технологических процессов: термические, гальванические, окрасочных, применяемых в производстве, утилизируются в соответствии с мероприятиями, согласованными со службой Главного Эколога ОАО «КамАЗ».

  Выпускаемый ОАО «КИСМ» инструмент, технологическая оснастка модернизируется в соответствии с требованиями основного производства ОАО «КамАЗ». Для повышения конкурентоспособности ведутся работы с иностранными фирмами.

  Планируется приобретение  программных продуктов для проектирования и изготовления пресс-форм, технологии и изготовления прецизионных инструментов.

  Общество состоит из двух производств:

  КамАЗИнструмент – производство следующих видов инструмента и оказание услуг:

  - режущего инструмента (призматические резцы, многоступенчатые сверла);

  - мерительного инструмента (скобы, шаблоны, комплексные калибры, контрольные приспособления);

  - вспомогательного инструмента (борштанги, оправки, патроны различных типов, цанги и т.д.);

  - пресс-форм (пресс-формы на детали автомобиля из пластмасс, РТИ массой до 5,5 т.);

  - термогальванические услуги (все виды термообработки, включая нанесение износостойких покрытий нитрида титана, гальванические операции: оксидирование, фосфатирование, оцинкование, хромирование деталей с поверхностью до 1,5 кв.м.).

  Спецмаш:

  - производство специального оборудования и надстроек для автомобильной техники, производит кузова для автомобилей следующих модификаций 5511, 55111, 65115, 6520, грузоподъемностью до 20 тонн, кузова мусоровозов, бензовозов, лесовозов и других специальных автомобилей (пожарные машины);

  - в области станкостроения выпускаются моечные машины, транспортные линии, специальные станки, гидравлические пресса мощностью до 300 тонн по чертежам заказчика, а также запасные части к технологическому оборудованию ОАО «КамАЗ»;

  - в области инструмента выпускается гамма пневматического инструмента по лицензии фирмы «Дойче Гарднер Денвер» Германия.

  С первых шагов технология производства продукции была сориентирована на прогрессивные методы обработки: профильную, алмазную, электроэрозийную, напыление износостойких покрытий на электролучевой установке и многие другие, с применением высокопроизводительного отечественного и импортного оборудования, таких известных фирм как «Эльб-Элиф», «Штайнель», «Микрон», «Мано», «Деккель», «Глиссон».

  ОАО «КИСМ» по праву занимает ведущее положение в области качества выпускаемой продукции.

  С учетом достигнутого технологического уровня выпускаемой продукции международный клуб предпринимателей наградил ОАО «КИСМ» в августе 1997 года 18-м ежегодным Международным Призом за достижения в области технологии и качества.

  23 ноября 1998 года на специальном ежегодном симпозиуме ОАО «КИСМ» вручена в качестве награды «Международная Платиновая Звезда за Мастерство и качество».

  Организационная структура управления предприятием – линейно-функциональная.

  Высшим органом управления Общества является Совет директоров ОАО «КамАЗ». Текущее руководство деятельностью ОАО «КИСМ» осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором, в линейном подчинении у которого первый заместитель генерального директора, коммерческий директор, директор инструментального производства и директор производства «СпецМаш».

  В подчинении директоров производств находятся цеха основного производства. В подчинении коммерческого директора находятся  отдел маркетинга и планирования, отдел материально-технического снабжения, отдел коммерции и продаж, отдел обеспечения покупным инструментом.

  Также генеральному директору подчиняются главный инженер, заместитель генерального директора по качеству, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по социально-кадровым вопросам, заместитель генерального директора по строительству и транспорту, которые, в свою очередь, руководят службами, находящимися в их подчинении.

  Основными потребителями товаров, производимых ОАО «КИСМ», являются:

  В городе Набережные Челны: АО «Челны-Хлеб», Горжилстой, Мясокомбинат, Челныводоканал, Полигон ТБО, НПО Полимер, Горжилуправление, ООО «КОМ», СП «Астейс», Челныпромагрегат.

  По республике Татарстан: ТЭЦ, ЕлАЗ, Нижнекамскшина, Казанский завод искусственных кож, АО Татнефть, Казань ГАРО, Казань КМПО, Торговый дом Татарстана, Нижнекамскнефтехим, ПСК «Татарстан», ОАО «Алнас», УГПС МВД РТ, Казанский международный аэропорт.

  По Российской Федерации: Подольский аккумуляторный завод, фирма «Лазертерн» г. Москва, Заволжский моторный завод, фирма «Коммаш» г. Мценск, фирма «Североникель» г. Мончегорск, Волжский трубный завод, ВАЗ, АО «Балаковорезинотехника», Тутаевский моторный завод, Уральский автозавод, Рязанский завод автоагрегатов, Ульяновский автомобильный завод, АЗЛК, Серовский трубный завод, Первоуральский трубный завод, Волгоградский тракторный завод, ЗИЛ, Павловский автобусный завод, Чебоксарский автоагрегатный завод, АО «Металлорукав».

  По СНГ: НТЦ «Металл» г. Баку, Минский тракторный завод, Борисовский завод автотракторного оборудования, Минский автомобильный завод, Мелитопольский моторный завод, ЗАЗ.

  
  

  2. 2 Анализ ассортиментной политики ОАО «КИСМ»

            Для того чтобы проанализировать работу на предприятии с ассортиментом, рассмотрим количество наименований продукции, выпускаемой в течение года, количество вновь освоенной продукции.

  На сегодняшний день ОАО «КИСМ» специализируется на выпуске широкой номенклатуры металлорежущего, измерительного, вспомогательного инструмента, пневмоинструмента, пресс – форм, приспособлений, специального технологического оборудования, моечно – сушильных агрегатов, испытательных стендов, специальных металлорежущих станков и запасных частей к оборудованию, спецтехники, деталей и запасных частей к автомобилям КАМАЗ (в том числе гидроусилители руля, водяные насосы, планетарные редукторы и др.).

  В 2003 году заводу удалось выиграть два тендера МЧС России и поставить данному заказчику более 40 пожарных машин. Всего же на заводе освоено производство четырех модификаций этой техники. Также завод начал возрождать номенклатуру станкостроения в части изготовления новых, модернизации действующих станков и оборудования, капитальный ремонт станочного парка заводов компании, а также сторонних заказчиков.

  Как было уже написано про выпускаемую продукцию ОАО «КИСМ»  ее можно объединить в номенклатурные группы. Таким образом можно выделить 8 укрупненных направлений: детали 802 макета (детали и узлы автомобиля КАМАЗ); изделия промышленной электроники к автомобилям; инструмент и оснастка; запасные части к технологическому оборудованию; работы промышленного характера; станкостроение; спец.надстройки; детали МПС.

  Каждое из направлений характеризуется особенностью своих технологических процессов. Практически в каждом направлении представлены как камазовские, так и сторонние потребители. Исключение составляют детали 802 макета, поставляются только на КАМАЗ и детали МПС, сторонний заказчик. Эти группы характеризуются монопольным положением потребителей. Каждая из групп занимает определенную долю в объеме выпускаемой товарной продукции, обладает своими темпами роста и рентабельностью.

  По объемам производства номенклатуру можно проранжировать следующим образом (таблица 2.2.1).

  
  

                                                                                                        Таблица 2.2.1

  Доля в общем объеме реализации ассортиментных групп АОА

  «КИСМ»

  №	Наименование групп	Доля в общем объеме реализации
  1	802 макет	48,1%
  2	Инструмент и оснастка	24,3%
  3	Работы промышленного характера	7,1%
  4	Спецтехника	5,5%
  5	Изделия промышленной электроники	4,1%
  6	Детали МПС	3,9%
  7	Станкостроение	3,5%
  8	Запчасти к технологическому оборудованию	3,4%

  
  

  Как видно, около половины объемов продукции составляют детали и узлы к автомобилям КАМАЗ (802 макет), поставляемые на конвейер и запасные части. Хотя данная номенклатура не является профильной для предприятия, согласно техническому проекту. Развитие данной номенклатуры было вызвано отсутствием заказов на другие виды продукции или их сокращением, особенно в середине 90-х, когда ОАО «КАМАЗ» было на гране остановки, и ни о каком развитии не было речи. Сегодня эта ситуация постепенно меняется. КАМАЗ разрабатывает и внедряет новые модели автомобилей, которые требуют подготовки производства, изготовления оснастки и инструмента, модернизации и ремонта оборудования. То есть профильной для завода номенклатуры.

  Для того чтобы выявить лидеров и аутсайдеров этих групп, проанализировать перспективы их развития и сделать выводы о их стратегических направлениях был проведен БКГ анализ.

    В качестве критериев при построении матрицы БКГ анализа рассматривались темпы роста рынка (объем продаж) и относительная доля рынка (таблица 2.2.2).

  Темпы роста рынка характеризуют изменения объемов реализации, которые были определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2006-20007гг.) (таблица 2.2.2.). Индекс темпа роста по каждому виду продукции определялся как отношение объема реализации продукции за 2007г. (текущий показатель) к объему ее реализации за 2006г. ( предыдущий год) и был  выражен в коэффициентах роста.

   Например, темп роста рынка для продукции № 1 составляет 1,2 (таблица 2.2.4.).

                                                                                                                Таблица 2.2.2

  Характеристика продуктового портфеля ОАО «КИСМ»

  № продукта	Наименование групп продукции	Объем реализации, тыс. ДЕ
  		2006 г.	2007 г.
  1	802 макет	392038	469994
  2	Изделия промышленной электроники	17403	40237
  3	Инструмент и оснастка	213288	237558
  4	Запчасти к технологическому оборудованию	51246	33034
  5	Работы промышленного характера	94836	69504
  6	Станкостроение	26006	34551
  7	Спецтехника	60992	53608
  8	Детали МПС	0	37701
  9	Электросиловые установки	201672	403 028

        

          С целью определения относительной доли рынка по каждому наименованию продукции был проведен экспертный опрос. В данном случае   относительная доля рынка была определена путем экспертного опроса, т.к. информация об объеме реализации аналогичной продукции  конкурирующих фирм является коммерческой тайной. В состав экспертной группы вошли представители следующих должностей: начальник отдела маркетинга и договоров Мугерман Р.Б.; заместитель начальника отдела маркетинга и договоров Макарушин С.П.; руководитель проекта «Спецтехника» Панкратоав А.С.; начальник инструментального производства Зорин А.В.; начальник производства «Спецмаш» Богатырев М.А.; заместитель директора департамента ремонта и обслуживания технологического оборудования Крапивин И.С.; главный специалист по стратегическому развитию Аршинов В.В.

         В ходе проведения экспертного опроса  была определенна относительная доля рынка по всем товарным группам выпускаемой продукции (таблица 2.2.3).

                                                                                                                        Таблица 2.2.3

  Относительная доля рынка ассортиментных групп ОАО «КИСМ»

  № продукта	Наименование продукции	Относительная доля рынка
  1	802 макет	1,95
  2	Изделия промышленной электроники	1,05
  3	Инструмент и оснастка	1,2
  4	Запчасти к технологическому оборудованию	0,2
  5	Работы промышленного характера	0,75
  6	Станкостроение	0,27
  7	Спецтехника	1,1
  8	Детали МПС	0,7
  9	Электросиловые установки	1,62

                                                                     

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                                                                                  Таблица 2.2.4

  Исходные данные для построения матрицы БКГ

  Показатель	Номер продукта
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9
  Относительная доля рынка	1,95	1,05	1,2	0,2	0,75	0,27	1,1	0,7	1,62
  Темпы роста рынка	1,2	1,3	1,11	0,64	0,73	1,33	0,88	2	1,98
  Доля продукции в общем объеме реализации,%	48,1	4,1	24,3	3,4	7,1	3,5	5,5	3,9	41,3

  
  

  В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции были применены:

  -  средний индекс темпов роста рынка, равный среднему значению показателей темпов роста рынка по отдельным продуктам;

  - относительная доля рынка – средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения;

  -  диаметр круга для изображения был выбран пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации;

  На основе исходных данных  была построена матрица БКГ по номенклатуре ОАО «КИСМ» (рис. 2.2.1).

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

   РР

  
  

  2,16

                                                                8                                 9

  1,98                    

  
  

   1,8                         «ТРУДНЫЕ ДЕТИ»                                              «ЗВЕЗДЫ»

  
  

  1,62

  
  

  1,44                                                                                                                         

                                   6                          2 2                                           

  1,26                                                                              3                        

                                                                                                                         1

  1,08                                                           

                                                                         7                       

   0,9                                               5                                                                         

                               4              

  0,72                                                                                                

                                    

  0,54           

                                             «СОБАКИ»                                          «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ»

  0,36

  
  

  0,18

   

  
  

       0   0,15   0,3   0,45   0,6   0,75   0,9   1,05  1,2   1,35   1,5   1,65   1,8   1,95     2,1   2,25   2,4

                                                                                                                                                     ОДР

  Рис 2.2.1. Матрица БКГ по номенклатуре ОАО «КИСМ»

  
  

          Как видно из матрицы анализа, товарная номенклатура распределилась по 4 зонам, рассмотрим это распределение:

         «Дойные коровы». В эту зону попал только «802 макет», то есть детали поставляемые на основной конвейер ОАО «КАМАЗ». Эта группа характеризуется довольно высокой динамикой роста и самой большой долей в объеме выпуска ТП. Можно предположить, что она является основным источником финансирования роста и развития других товарных групп.

  «Собаки». В эту зону попало 4 товарных групп: запасные части к технологическому оборудованию, работы промышленного характера, спецтехника, инструмент и оснастка. Рассмотрим каждую из групп.

  Явным аутсайдером являются «запасные части», имеющие отрицательную динамику роста и занимающие наименьшую долю в ТП завода. Само производство данной номенклатуры характеризуется единичностью и уникальностью каждого заказа; высоким уровнем технологического сопровождения и подготовки производства (инструмент и оснастка, заготовки); длительным циклом изготовления. Хотя, с учетом физического износа оборудования на предприятиях технологической цепочки, это направление будет востребовано значительно больше.

  «Работы промышленного характера» тоже оказались в конце списка по динамике роста и доли в объеме ТП. При этом основное снижение произошло в части оказания услуг сторонним организациям. Основное направление работ в этой группе, это проведение ремонта оборудования. Нельзя говорить о не востребованности этого вида услуг, но рынок характеризуется высокой конкурентоспособностью и концентрацией потребителей (промышленно развитые города и районы). А транспортировка на большие расстояния выгодна только уникального оборудования, которое не могут отремонтировать местные организации. Данное направление является востребованным со стороны КАМАЗа, что характеризуется стабильностью спроса и ожидаемым, в связи с модернизацией оборудования под новые модели автомобилей, его ростом.

  «Спецтехника». Это относительно новое направление деятельности завода, менее 5 лет. Для него характерно постоянное обновление модельного ряда, за счет разработки и постановки на производство новых типов спец. надстроек. С 2004 года изменилась система продаж данной продукции. Согласно решению акционера, ОАО «КАМАЗ», продажи переданы Торгово-финансовой компании, монопольному дилеру КАМАЗа. Что привело к продажам через дилерскую сеть, а не через персональные продажи, что характерно для реализации подобной продукции, узкого спектра потребления (МЧС, МО, объектовые подразделения пожарной охраны). Кроме того, в 2004 году реализовывалась не спец. техника, только надстройки на давальческих шасси, что снизило объемы реализации в рублевом выражении. В целом данное направление является отдельным видом бизнеса, со своим уникальным продуктом, технологией и маркетингом (в отличии от других групп товаров). Оно имеет определенные перспективы развития, т.к. потребителям все чаще необходимы не стандартные автомобили, а различные модификации для решения специальных задач, что решается за счет установки на стандартное шасси автомобиля соответствующего оборудования.

  «Инструмент и оснастка». Группа, попавшая на самую границу с зоной «дойные коровы». Видимо в рамках исследования её следует отнести к этой зоне. Причина состоит в том, что анализ делается через сопоставление объемов в рублевом выражении. Но учитывая, что себестоимость «802 макета» на 40% состоит из комплектующих и материалов, а «инструмента» из труда рабочих, то по затратам на переработку данных групп расходуется сопоставимые ресурсы.

  «Трудные дети». В данную зону попали 3 группы товарной номенклатуры: «изделия промышленной электроники», «станкостроение», «детали МПС». Рассмотрим каждую из них.

  «Изделия промышленной электроники». Данное направление появилось на заводе, во 2 полугодии 2003 года, после передачи данной функции из департамента главного механика ОАО «КАМАЗ». Если сравнивать рост объемов в рамках завода, то он превысил 2,3 раза, но с учетом полугодовой работы, составил 130%. Направление обладает достаточным потенциалом дальнейшего развития, но требует инвестиций, как в разработки новых изделий, так и внедрение новых технологий. Рост в существующих условиях возможен только в пределах увеличения производства грузовых автомобилей (конвейер основной потребитель).

  «Станкостроение». Данное направление было практически потеряно для завода, ещё несколько лет назад. Сейчас идет его возрождение, что характеризуется высокими темпами роста, но относительно малой долей в объемах ТП. Требует инвестиций в персонал, т.к. разряд работ выше чем в других группах.

           «Детали МПС». Новое направление в деятельности завода. Хотя технологически оно мало отличается от «802 макет», но потребителями здесь являются ремонтные предприятия МПС. В 2005 году направление получило дальнейшее развитие, как по номенклатуре деталей, так и по объемам. Для роста объемов необходимы значительные инвестиции в оборудование.

      По итогам анализа БКГ  ЭСУ вошла в зону «звезды». ОАО «КИСМ» в 2005 году начало производство нового продукта «Энерго-силовых установок» (ЭСУ). Это решение было принято ввиду освоения нового сегмента рынка. По итогам анализа БКГ за два года производства данного продукта выявлена тенденция увеличения темпов роста рынка и высокой долей рынка.

  Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2005 году составила 0,5% (таблица 2.2.5).

                                                                                                            Таблица 2.2.5

  Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок
  от 100 до 200 кВт в 2005 году

  Фирмы-производители электроустановок	Количество, шт.	В % к общему итогу
  ОАО «Электроагрегат»	8685	63,7
  ОАО «КАМАЗ»	70	0,5
  ЗАО «БЭМЗ»	880	6,5
  ОАО «АВТОДИЗЕЛЬ»	1806	13,2
  Остальные производители	2200	16,1
  Итого	13641	100,0

  
  

  Графическое изображение завоевания ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2005 году представлено на рис. 2.2.2.

   Рис. 2.2.2. Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2005 году

  
  

  Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году составило 6,4% (таблица 2.2.6 ).

                                                                                                              Таблица 2.2.6

  Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году

  Фирмы-производители электроустановок	Количество, шт.	В % к общему итогу
  ОАО «Электроагрегат»	8240	65,9
  ОАО «КАМАЗ»	800	6,4
  ЗАО «БЭМЗ»	165	1,3
  ОАО «АВТОДИЗЕЛЬ»	1240	9,9
  ООО «Президент-Нева»	616	4,9
  Импортные электроустановки	240	1,9
  Остальные производители	1200	9,6
  Итого	12501	100,0

  Графическое изображение завоевания ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году представлено на рис. 2.2.3.

  Рис. 2.2.3. Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2006 году

  
  

  Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году составило 21,2% (таблица2.2.7).

                                                                                                              Таблица 2.2.7

  Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году

  Фирмы-производители электроустановок	Количество, шт.	В % к общему итогу
  ОАО «Электроагрегат»	2880	38,1
  ОАО «КАМАЗ»	1600	21,2
  ЗАО «БЭМЗ»	80	1,1
  ОАО «АВТОДИЗЕЛЬ»	1186	15,7
  ООО «Президент-Нева»	446	5,9
  Импортные электроустановки	186	2,5
  Остальные производители	1176	15,6
  Итого	7554	100,0

  
  

  Графическое изображение завоевания ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году представлено на рис. 2.2.4.

  Рис. 2.2.4. Завоевание ОАО «КАМАЗ» доли российского рынка электроустановок от 100 до 200 кВт в 2007 году

  
  

  По итогам анализа матрицы БКГ, можно сделать следующие выводы.

  1. Практически все направления деятельности являются или перспективными для завода, или стратегическими для ОАО «КАМАЗ» (связанные с освоением новых моделей автомобилей и технологий).

  2. Три группы (РПХ, спецтехника, запасные части) находящиеся в зоне «собаки», требуют отдельного изучения на предмет стратегической важности для КАМАЗа, для принятия решения о их ликвидации (вывод за территорию завода), продаже или концентрации за счет ликвидации подобных подразделений на заводах комплекса (практически все заводы имеют свои ремонтные цеха или участки).

  3. Номенклатурные группы, попавшие в зону «трудные дети», требуют инвестиций для их дальнейшего развития, которое подтверждается прогнозом роста спроса со стороны ОАО «КАМАЗ». Источником могут служить «дойные коровы» и внешние инвестиции в рамках программ развития КАМАЗа.

  4. «Дойные коровы» не требуют существенных инвестиций, но группа «инструмент» имеет перспективу потери темпов роста, т.к. существующее оборудование и технологии не позволяют изготавливать продукцию в соответствии с новыми требованиями. Поэтому дальнейшее развитие этой группы возможно только при обновлении оборудования и технологий. Группа «802 макет», не являющаяся, с точки зрения технического проекта завода, основной номенклатурой, должна в будущем сократиться. Что позволит высвободить мощности под перспективные направления.

  5. Группа «спец. техника» один из главных претендентов на выход в отдельный вид бизнеса, с учетом его технологических и маркетинговых особенностей.

       Для того чтобы выявить товарные позиции с наибольшей экономической значимостью для реализации был проведен АВС анализ.

   Цель проведения АВС анализа - определение эффективности ассортиментной политики ОАО «КИСМ» путем выявления степени экономической ценности каждой товарной позиции. В процессе АВС- анализа вся продукция делится на три группы по их ценности, то есть выстраивается иерархическая шкала товаров с максимальной стоимостью при их минимальном количестве.

            Критерием определения экономической ценности является доля товара в общем объеме реализации. После определения экономической ценности заполняется расчетная таблица. Перечень ассортиментного предложения содержится в таблице (Приложение 1).

   На основе полученных результатов можно определить процентное соотношение блоков А, В и С по количественному признаку. Данное соотношение можно представить  в виде круговой диаграммы. ( рис 2.2.5.)

  Рис 2.2.5. Процентное соотношение ассортиментных позиций

  
  

           Также исходя из исходных данных таблицы (Приложение 1) был построен график  кривой  АВС  –  анализа. (рис. 2.2.6).

   

  
  

   

             

                100

                    

                 80

                 

                 60

                 

                 40

  
  

                 20

                                  А                            В                                            С

   

  
  
  

                                    5          10          15        20          25          30          35         40

                                                                          № позиции

  Рис. 2.2.6. Кривая АВС анализа

  На основе построенного графика можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Второй блок В содержит товары, находящиеся с 9 по 25 позицию в таблице и в общей совокупности их 15. Они занимают среднее место в общем объеме реализации. Блок С является наиболее не перспективным и включает в себя товары находящиеся с 25 по38 позицию, т.е. 13 товаров.

  3. Разработка рекомендаций, направленных на рациональное формирование ассортиментной политики

  3.1. Рекомендации по оптимизации ассортимента

           Процесс сбыта товаров промышленного назначения характери­зуется наличием жесткой конкуренции, которая имеет несколько основных проявлений. Прежде всего, это конкуренция в планиро­вании ассортимента и разработке новых образцов, определяющих состав предлагаемой компанией номенклатуры. Кроме того, следует отметить конкуренцию цен, по которым товары предлагают­ся на рынке, конкуренцию в сфере услуг, предлагаемых заказчикам, конкуренцию в сферах сбыта и реализации рекламных программ. Из всех перечисленных видов конкуренции наиболь­шее значение имеет конкуренция в сфере товарного планирования, значение которого возрастает.

  Каждому производителю присущи свои уникальные характеристики. У каждого собственная история, свой круг руководителей, определивших особенности роста фирмы, свой собственный багажа знаний и умений, только ей присущее сочетание средств, производства и рабочей силы, отличная от других система сбыта, свой круг контактов на рынке, своя собственная репутация. Указанные ха­рактеристики предприятия отражают как его сильные, так и сла­бые стороны, которые необходимо учитывать при принятии решений о комплектации товарного ассортимента. Одна из обязанностей руководства заключается в предвидении наиболее выгодного кур­са товарной политики обозримого будущего.

           На основе проведенного анализа предлагаются следующие рекомендации, направленные на совершенствование ассортимента в выбранной группе. Оптимизация осуществляется по двум направлениям – сокращение экономически не выгодных товаров и насыщение товаров с наибольшей экономической ценностью. Но так как  процесс оптимизации  может негативно повлиять на богатство ассортимента, что играет одну из важнейших ролей при розничной торговле запасными частями и комплектующими, необходимо сформировать ассортиментный минимум. Обобщая все выше изложенное можно обозначить достаточный круг проблем предприятия в организации, ее ассортиментной политики. Суть проблемы – не оптимизирована ассортиментная политика предприятия.

   Таким образом, процесс усовершенствования можно разделить на несколько этапов:

  1. Проведанный анализ показал, что товары вошедшие в группу С являются экономически неэффективными и имеют невысокий спрос. В основном  данные товары поставляются на различные предприятия ОАО «КамАЗ» и  имеют длительные сроки эксплуатации, из-за этого их реализация в краткосрочном периоде вызывает затруднения. Но нельзя игнорировать тот факт, что необходимость данных товаров для производства имеет огромное значение. В связи этим предлагается производить товары вошедшие группу С, а именно контрольные приспособления, шпонки, ПВС, ШВВП, ТРВ, ПВА, ПГВА под заказ. Производство деталей под заказ существенно сократит время хранения на складе, что позволит увеличить складские площади для хранения  других видов продукции. В соответствии с этим необходимо сконцентрировать внимание отдела маркетинга по реализации товаров, которые предложены были производиться под заказ. Информацию о производимых товарах под заказ можно разместить на сайте компании. Сайт также будет незаменимым маркетинговым инструментом. Посредством проведения опросов, анализа и статистики можно выяснять предпочтения потенциальных клиентов, мгновенно реагировать на все изменения спроса.  

  2. На основе проведенного анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Исходя из этого, предлагается провести диверсификацию блока А. Диверсифицировать блок А предлагается путем насыщения группы. Перед этим так же необходимо определить, за счет чего товар попал в блок А, в связи с этим предлагается проводить насыщение группы путем увеличения вариантов предложения (т.е. увеличение глубины группы) тех наименований товаров, объем продаж, которых высок. Так же насыщение группы можно произвести путем добавления комплектующих  аналогичного действия и назначения,  что должно повлиять на увеличение объемов продаж.

  3. На основе проведенного БКГ анализа, производство запасных частей МПС попало в зону «трудные дети», но при этом  имеет высокие темпы роста и среднюю относительную долю рынка. Для того чтобы установить, не сможет  ли данная категория товаров при капиталовложениях превратиться в «звезды», необходимо провести дополнительные исследования.

  4. ОАО «КИСМ» в 2005 году начало производство нового продукта «Энерго-силовых установок» (ЭСУ). Это решение было принято ввиду освоения нового сегмента рынка. По итогам анализа БКГ  ЭСУ попали в зону «звезды». За два года производства данного продукта выявлена тенденция увеличения темпов роста рынка и высокая доля рынка. Для поддержания прежних темпов роста и относительной доли рынка предлагается увеличить объемы производства. Для увеличения объемов производства необходимо расширить производственные площади. Расширения производственных площадей можно достичь путем сокращения цеха ремонта и монтажа технического оборудования. Также для увеличения производства необходимо закупить новое оборудование, привлечь специалистов по ЭСУ. Приобретение нового оборудования подразумевает, закупку 3-х испытательных стендов, 5-ти полуавтоматических сварочных аппаратов, увеличение инструментальной оснастки рабочих. В связи с расширением производства необходимо привлечь новые кадры: инжнер- технолог (3 чел), мастер (1 чел), бригада сборщиков (12 чел). Для расширения производства ЭСУ потребуется увеличение закупок дизельных двигателей на базе «Дизель Евро 2» на 20 шт больше.

          Для увеличения объемов реализации электроустановок можно внедрить централизованную доставку. В августе 2004 года вступил в силу приказ ГД ОАО «КАМАЗ» № 241 от 19.07.2004. по централизованной доставке. Но данный приказ распространялся непосредственно на автомобили «КАМАЗ». Целью внедрения централизованной доставки автомобилей дилерам является развитие политики единых цен, усиление контроля над территориальным распределением автомобилей и запасных частей, уменьшение дефектов, возникающих в процессе доставки ЭСУ потребителям. Централизованная доставка оказывает стимулирующее воздействие на дилеров с точки зрения развития новых форм и методов работы.

  Положительные моменты внедрения централизованной доставки:

  – Долговременные инвестиции в собственное будущее.

  – Равенство цен (или узкий ценовой диапазон) повышает доверие потребителей к товару, бренду, производителю, продавцу (региональному продавцу).

  – Тенденция перехода центров продаж электроустановок, приближения их к территории дальней эксплуатации автомобилей.

  – Реальная привязка клиента к региональному дилеру, упрочнение на местах взаимосвязей дилер-потребитель дают предпосылки к повышению сервиса и окончательного перехода дилера на комплектование предприятия.

  – Перераспределение продаж от «мультибрендовых» к «монобрендовым» (только КАМАЗ) дилерам, т.е. наиболее преданным. Так как в результате перехода на централизованную доставку растут продажи в отдаленных регионах, где дилеры специализируются на одной марке, поэтому более заинтересованы в усилении позиций именно энергосиловых установок на закрепленной за ними территорией.

  – С вводом централизованной доставки ценность бренда «официальный дилер ОАО «КИСМ» существенно возрастет. Желающих стать дилерами ОАО «КамАЗ»а станет гораздо больше, следовательно, могут быть повышены требования к ним.

  – Централизованная доставка является предпосылкой перехода ОАО «КИСМ» к единым ценам «без торга», без «надувательства» в соответствии с прогрессивным «западным» менталитетом в противовес «восточному». Это особенно важно, так как в настоящее время именно западные формы и методы работы являются образцовыми для потребителя.

  – Наличие тенденции перехода между дилерами от ценовой конкуренции к повышению качества услуг.

  Суть проблемы оптимизации ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик  этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции — непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

  Управление ассортиментом предполагает координацию взаимосвязанных видов деятельности — научно-технической и проектной, комплексного исследования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса.

  Таким образом, вышеперечисленные мероприятия по оптимизации ассортимента предлагались на примере всех ассортиментных групп для проведения анализа БКГ и  одной группы, которая была выбрана для проведения АВС анализа. Реализация подобных мероприятий по всем ассортиментным группам ОАО «КИСМ», предположительно может способствовать увеличению эффективности ассортиментной политики, так как совершенствование ассортимента приведет, прежде всего, к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

                              

  
  

  3.2.Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций

  Рассчитаем затраты на централизованную доставку ЭСУ в регионы и содержание Региональных центров продаж ТФК в стоимости электроустановок с учетом емкости рынков в регионах, которые на первом этапе реализации программы открылись на базе Региональных Торговых Домов. Результаты расчетов сведем в таблицу 3.2.1.

  
  

                                                                                                               Таблица 3.2.1

  Расчет затрат при централизованной доставки ЭСУ в регионы

  Город	Годовая емкость рынка, шт.	Расстояние до региона, км	Тариф за 1 км,  руб.	Стоимость доставки 1-й ЭСУ,  руб.	Стоимость доставки годовой программы, руб.
  Иркутск	49	4277	6,4	27373	1341277
  Москва	328	1000	6,4	6400	2099200
  С-Петербург	238	1800	6,4	11520	2741760
  Хабаровск	139	7205	6,4	46112	6409568
  Н. Челны	191	0	0,0	0	0
  Волгоград	108	1350	6,4	8640	933120
  Новосибирск	243	2630	6,4	16832	4090176
  Тюмень	208	1620	6,4	10368	2156544
  Итого	1600			127245	19771645

  
  

  Исходные данные для расчета затрат и собственно расчет (без НДС):

  — Средняя цена ЭСУ (без НДС) – 478 349 руб.

  — Средняя стоимость доставки ЭСУ- 15906 руб.

  — Доля стоимости доставки в цене ЭСУ – 3,3 %. (стоимость доставки электроустановки, поделенная на среднюю цену электроустановки).

  — Среднемесячные затраты на содержание одного филиала – 327,0 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание одного Торгового Дома - 138,3 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание первых 8-и Торговых Домов составит 1106,4 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание 4-х филиалов ТФК - 2616 тыс. руб.

  —Доля затрат на содержание 8-и Торговых Домов в цене ЭСУ - 0,13% (цена электроустановки, поделенная на затраты на содержание Торговых Домов), по филиалам ТФК расчет аналогичный.

  — Доля затрат на содержание 4-х филиалов ТФК в ЭСУ - 0,31%,.

  — Общая доля затрат в цене электроустановки при создании первой очереди Торговых Домов - 2,13 %.

  — Общая доля затрат в цене электроустановки при создании филиалов - 2,31 %.

  Общая доля затрат рассчитывается как сумма доли стоимости доставки в цене электроустановки и доли затрат на содержание Торговых Домов в цене электроустановки.

  Итак, увеличение цены электроустановки в цене всего лишь на 2,5 % покроет сумму затрат при внедрении новой системы продаж и централизованной доставки ЭСУ до Региональных центров продаж (Торговых Домов) ОАО «ТФК «КАМАЗ» в регионах.

  Вместе с тем в 2006 году ОАО «КАМАЗ» было вынуждено прекратить работу большей части своих филиалов и Торговых домов, расположенных в выше обозначенных регионах. Данное событие обусловлено снижением прозрачности в работе данных предприятий, отсутствием достоверной информации об их хозяйственной деятельности, а также рядом других обстоятельств, объясняющих действия головной компании. Так как ОАО «КИСМ» планирует увеличение объемов реализации электроустановок в 2009 году на 20%, в связи с этим спрогнозируем эффективность реализации программы централизованной доставки электроустановок ОАО «КИСМ» на 2009 год. Для этого проведем аналогичный таблице 3.2.1 расчет с учетом корректировок используемых в расчетах величин (таблица3.2.2).

  
  
  
  
  
  

                                                                                                                Таблица 3.2.2

  Расчет затрат при централизованной доставки автомобилей в регионы на 2009 год

  Город	Годовая емкость рынка, шт.	Расстояние до региона, км	Тариф за 1 км,  руб.	Стоимость доставки 1-й ЭСУ,  руб.	Стоимость доставки годовой программы, руб.
  Действующие филиалы и ТД
  Филиал A	310	2882	13,75	39627,50	12284525
  Филиал B	532	7205	13,75	99068,75	52704575
  ТД X	455	0	13,75	0,00	0,00
  ТД Y	303	1845	13,75	25368,75	768673,25
  Планируется открыть
  Регион. склад в ФО C	620	1800	13,75	24750,00	15345000,00
  Регион. склад в ФО D	300	1845	13,75	25368,75	7610625,00
  Филиал E	100	1180	13,75	16225,00	1622500
  Филиал F	480	1045	13,75	14368,75	6897000,00
  Регион. склад в ФО G	130	495	13,75	6806,25	884812,50
  Регион. склад в ФО H	160	760	13,75	10450,00	1672000,00
  Филиал I	210	1400	13,75	19250,00	4042500,00
  Регион. склад в ФО J	280	5650	13,75	77687,50	21752500,00
  Итого					121967768

  
  

  Исходные данные для расчета затрат и собственно расчет (без НДС):

  — Средняя цена электроустановки (без НДС) – 478 349руб.

  — Средняя стоимость доставки – 29 914,27 руб.

  — Доля стоимости доставки в цене электроустановки – 6,2%. (стоимость доставки электроустановки, поделенная на среднюю цену автомобиля).

  — Среднемесячные затраты на содержание одного филиала – 1 058,82 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание одного Торгового Дома – 1039,9 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание одного Регионального склада – 153,41 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание 2-х Торговых Домов составит 2079,8 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание 5-ти филиалов ТФК – 5294,1 тыс. руб.

  — Среднемесячные затраты на содержание 5-ти Региональных складов ТФК – 767,07 тыс. руб.

  — Доля затрат на содержание 2-х Торговых Домов в цене автомобиля - 0,003% (цена автомобиля, поделенная на затраты на содержание Торговых Домов на годовую емкость рынка), по филиалам и Региональным складам ТФК расчет аналогичный.

  — Доля затрат на содержание 5-ти филиалов ТФК в цене электроустановки - 0,0001%.

  — Доля затрат на содержание 5-ти филиалов Региональных складов в цене электроустановки - 0,007%.

  — Общая доля затрат в цене электроустановки при создании первой очереди Торговых Домов - 3,303%.

  — Общая доля затрат в цене автомобиля при создании филиалов - 3,3001%.

  — Общая доля затрат в цене электроустановки при создании Региональных складов - 3,307 %.

  Общая доля затрат рассчитывается как сумма доли стоимости доставки в цене электроустановки и доли затрат на содержание Торговых Домов в цене электроустановки.

  Итак, увеличение цены электроустановки в цене на 3,4% покроет сумму затрат при внедрении новой системы продаж и централизованной доставки автомобилей до Региональных центров продаж ОАО «ТФК «КАМАЗ» в регионах.

  Таким образом, введение новой системы продаж электроустановок и их централизованной доставки позволит также расширить рынок сбыта и увеличить продажи по запасным частям. Рынок сбыта увеличится за счёт того, что Региональные Торговые Дома, реализующие ЭСУ, будут осуществлять предпродажную подготовку и сервисные услуги, используя при этом фирменные запасные части КАМАЗ, тем самым снижая долю «серого» рынка.

  Объём продаж увеличится также за счёт увеличения пропускной способности Центра запасных частей ОАО «ТФК «КАМАЗ». Из-за преобладания в настоящее время мелких заказов, Центр запасных частей физически не может справиться с отгрузкой всех заказов в предельно сжатые сроки – покупатели уходят к альтернативным продавцам и «серым» производителям запасных частей.

  Аналогичный принцип справедлив и для централизованной доставки запчастей. Однако, в виду специфики продаж запчастей, устанавливать единую цену на них во всех регионах нецелесообразно. Разница цены единицы запасной части в различных регионах менее ощутима, чем разница на автомобили. Основным здесь является ассортимент, а также гарантия качества заводом-изготовителем. Политика ценообразования должна отталкиваться от возможностей каждого конкретного региона, но не должна способствовать перераспределению запасных частей между ними.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Выводы и предложения

  
  

  Одной из числа важнейших в деятельности фирмы является политика рационального формирования товарного ассортимента. Формирование ассортимента — сложный и длительный процесс, требующий глубокого анализа научно-технической информации в области развития товаров и услуг, конъектурно - рыночных изысканий и обобщений, предметного исследования совокупного потенциала предприятия и его составляющих. Подобные задачи должны решаться на уровне высшего звена руководства, однако, подготовка необходимых для этого материалов является прерогативой низовых подразделений. Предприятие должно, прежде всего, определить подробный  перечень выпускаемой и продаваемой продукции по видам, типам, сортам, маркам и размерам, то есть ассортимент.

  В процессе выполнения работы были сделаны следующие выводы:

  1. Рассмотрев цель, задачи и назначение ассортиментной политики и определив   основные факторы на неё влияющие, можно утверждать, что ассортиментная  политика позволяет предприятию обеспечить конкурентоспособность своей       продукции на рынке.

  Исследовав принципы формирования ассортиментной политики можно сделать вывод о том, что использование принципиальных основ управления ассортиментом позволяет предприятию планировать затраты и осваивать новые направления в сторону расширения или сокращения ассортимента.

  2. Практически все направления деятельности являются или перспективными для завода, или стратегическими для ОАО «КАМАЗ» (связанные с освоением новых моделей автомобилей и технологий). Три группы (РПХ, спецтехника, запасные части) находящиеся в зоне «собаки», требуют отдельного изучения на предмет стратегической важности для КАМАЗа, для принятия решения о их ликвидации (вывод за территорию завода), продаже или концентрации за счет ликвидации подобных подразделений на заводах комплекса (практически все заводы имеют свои ремонтные цеха или участки). Номенклатурные группы, попавшие в зону «трудные дети», требуют инвестиций для их дальнейшего развития, которое подтверждается прогнозом роста спроса со стороны ОАО «КАМАЗ». Источником могут служить «дойные коровы» и внешние инвестиции в рамках программ развития КАМАЗа. «Дойные коровы» не требуют существенных инвестиций, но группа «инструмент» имеет перспективу потери темпов роста, т.к. существующее оборудование и технологии не позволяют изготавливать продукцию в соответствии с новыми требованиями. Поэтому дальнейшее развитие этой группы возможно только при обновлении оборудования и технологий. Группа «802 макет», не являющаяся, с точки зрения технического проекта завода, основной номенклатурой, должна в будущем сократиться. Что позволит высвободить мощности под перспективные направления. Группа «спец. техника» один из главных претендентов на выход в отдельный вид бизнеса, с учетом его технологических и маркетинговых особенностей.

  3. На основе проведенного АВС анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 9 позицию, т.е. насчитывает 9 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Второй блок В содержит товары, находящиеся с 9 по 24 позицию в таблице и в общей совокупности их 14. Они занимают среднее место в общем объеме реализации. Блок С является наиболее не перспективным и включает в себя товары находящиеся с 24 по38 позицию, т.е. 14 товаров.

       По итогам проведенного исследования были разработаны следующие рекомендации по рациональному формированию ассортиментной политики ОАО «КИСМ»:

  1. Проведанный анализ показал ,что товары вошедшие в группу С являются экономически неэффективными и имеют невысокий спрос. В основном  данные товары поставляются на различные предприятия ОАО «КамАЗ» и  имеют длительные сроки эксплуатации, из-за этого их реализация в краткосрочном периоде вызывает затруднения. Но нельзя игнорировать тот факт, что необходимость данных товаров для производства имеет огромное значение. В связи этим предлагается производить товары вошедшие группу С, а именно контрольные приспособления, шпонки, ПВС, ШВВП, ТРВ, ПВА, ПГВА под заказ. Производство деталей под заказ существенно сократит время хранения на складе, что позволит увеличить складские площади для хранения  других видов продукции.

  2. На основе проведенного анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Исходя из этого, предлагается провести диверсификацию блока А. Диверсифицировать блок А предлагается путем насыщения группы. Перед этим так же необходимо определить, за счет чего товар попал в блок А, в связи с этим предлагается проводить насыщение группы путем увеличения вариантов предложения (т.е. увеличение глубины группы) тех наименований товаров, объем продаж, которых высок.

  3. На основе проведенного БКГ анализа, производство запасных частей МПС попало в зону «трудные дети», но при этом  имеет высокие темпы роста и среднюю относительную долю рынка. Для того чтобы установить, не сможет  ли данная категория товаров при капиталовложениях превратиться в «звезды», необходимо провести дополнительные исследования.

  4. По итогам анализа БКГ  ЭСУ попали в зону «звезды». За два года производства данного продукта выявлена тенденция увеличения темпов роста рынка и высокая доля рынка. Для поддержания прежних темпов роста и относительной доли рынка предлагается увеличить объемы производства. Для увеличения объемов производства необходимо расширить производственные площади. Расширения производственных площадей можно достичь путем сокращения цеха ремонта и монтажа технического оборудования. Также для увеличения производства необходимо закупить новое оборудование, привлечь специалистов по ЭСУ. Для увеличения объемов реализации электроустановок можно внедрить централизованную доставку. В августе 2004 года вступил в силу приказ ГД ОАО «КАМАЗ» № 241 от 19.07.2004. по централизованной доставке. Но данный приказ распространялся непосредственно на автомобили «КАМАЗ». Целью внедрения централизованной доставки автомобилей дилерам является развитие политики единых цен, усиление контроля над территориальным распределением автомобилей и запасных частей, уменьшение дефектов, возникающих в процессе доставки ЭСУ потребителям. Централизованная доставка оказывает стимулирующее воздействие на дилеров с точки зрения развития новых форм и методов работы.

  Таким образом, вышеперечисленные мероприятия по оптимизации ассортимента предлагались на примере всех ассортиментных групп для проведения анализа БКГ и  одной группы, которая была выбрана для проведения АВС анализа. Реализация подобных мероприятий по всем ассортиментным группам ОАО «КИСМ», предположительно может способствовать увеличению эффективности ассортиментной политики, так как совершенствование ассортимента приведет, прежде всего, к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Список использованной литературы

  1. Алексеев А. Маркетинговые принципы оптимизации глубина ассортимента продукции // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 2001.- № 6. – С. 4 - 12.

  2. Алексеев Н.С., Ганцов Ш.К., Кутянин Г.И. Теоретические основы товароведения. – М.: Экономика, 2005. – 295 с. – ISBN 5-94560-4349-1.

  3. Афанасьев М.П., Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Экономика, 2001. – 346 с. – ISBN 5-87657-43-0.

  4. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 256 с. – ISBN 5-03948-7470-5.

  5. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. – 251 с. – ISBN 5-83903-640-0. 

  6. Балабанов А. И., Балабанов И. Т., Финансы. – СПб: «Питер», 2000. – 192 с. – ISBN 5-39289-9867-3.

  7. Беге Р. Маркетинг в фирме. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.– 58 с. – ISBN 5-222-02853-4.

  8. Бредникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.

  9. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебник изд. «Финансы и статистика» – М., 2002. – 319 с. – ISBN 5-4792-6436-0

  10. Виданов Н. Стратегия управления ассортиментом продукта // Консультант директора. – 2005. - №6. – С. 15-20.

  11. Гилберт А. Черчель. Маркетинговые исследования. – СПб: Питер, 2000. – 428 с. – ISBN 5-97533-9032-0.

  12. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования товара. // Маркетинг в России и за рубежом, 2003. –  № 4. – С. 3-19.

  13. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли: Учебник. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2001. – 596 с.

  Ивахник Д.Е.// Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 1. - С. 5-8.

  14.  Данько Т. П. Управление маркетин­гом. — М.: Инфра-М, 2001. – 361 с. – ISBN 5-00931-6739-0.

  15. Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Мо­делирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе / Под ред. Б.А. Лагоша. - М.: Фи­нансы и статистика, 1999. - 176 с.

  16. Ищенко А. Ассортиментная политика // Эксклюзивный маркетинг. – 2005. - №2. – С. 34-35.

  17. Каталог ОАО «КИСМ»

  18. Керимов В. Управленческий учет в розничной торговле // Консультант

  Директора.– 2003. - №8 – с. 33-36.

  19. Кулибанова В.В. Прикладной марке­тинг, — СПб : Издательский дом «Не­ва»; М,: Олма - Пресс Инвест, 2002. – 308 с. – ISBN 5-76547-63-3.

  20. Киселев В. Формирование товарного ассортимента в сфере торговли // Маркетинг. – 2003. - №2. – С.107-111.

  21. Котлер Ф. Основы маркетинга /пер с англ. изд. Прогресс., нов. изд. «Вильямс» – Москва, Санкт Петербург, Киев., 2005. – 644 с.

  Ламбен Жан Жак Стратегический Маркетинг. – Санкт-Петербург: Наука, 1996. – 589 с. – ISBN 5-98765-79-3.

  22. Леонов А. Оперативно-тактическое управление ассортиментной политикой предприятия с использованием гибких ценовых инструментов: результаты практических исследований //Практический маркетинг. – 2004. – №6. – С. 2-9.

  23. Любушин Н.П. Лещева В.Б. Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 471 с. – ISBN 5-0822-767-0.

  24. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по

  маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. .

  М.: Юристъ, 2000 – 568 с. – ISBN 5-6856-6546-3.

  25. Николаева М.А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические

  основы. Учебник для вузов. . М.: Юристъ, 2001. – 219 с. – ISBN 5-222-028553-4.

  26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. – 7 – е изд., испр. – Мн.: Новое знание, 2002. – 704 с. – ISBN 5-9536-0081-Х.

  27. Синкин А.Ю. Исследование номенклатурной политики торговых

  предприятий // Менеджмент: теория и практика.  – 2003.- №3. – с.225 – 230.

  28. Синкин А.Ю. Оптимизация ассортимента и метод номенклатурной матрицы

  // Менеджмент: теория и практика. –  2002. - №3. – с.230 – 233.

   29. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: Экономика, маркетинг, менеджмент. – М.: «Маркетинг», 2007. – 829 с. ISBN 5-94462-137-0.

  30. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга. Серия «Учебники Феникса»

  Ростов н/Д: Феникс, 2002. –  480 с. – ISBN 5-86843-635-0.

  31. Экономика преприятия: Учебник . 2-е изд., перераб., доп. / Семенов В.М.,

  Баев И.А., Терехова С.А., Чернов А.В., Дмитриева И.Н., Кучина Е.В.,

  Варламова З.Н., Кузьмин А.П.; Под ред. Семенова В.М. . М.: Центр

  экономики и маркетинга, 1998. –  312 с. – ISBN 5-85270-120-3.

  32. Энджел Д.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. СПб:

  Питер Ком, 1999. – 768 с. – ISBN 5-8472-091-0.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                                                                                       Приложение 1

  Исходные данные построения кривой АВС

  упорядоченный список
  №	Наименование	Цена, т.р.	Объем продаж за квартал, шт.	Выручка, т.р.	доля позиции в общем объеме	Доля, нарастающим итогом
  1	режущий инструмент	4520	8800	39776000	15,95	15,95
  2	мерительный инструмент	45800	850	38930000	15,61	31,56
  3	вспомогательный инструмент	35000	750	26250000	10,53	42,09
  4	пресс - форм для резинотехнических изделий	23000	960	22080000	8,85	50,94
  5	борштанги	5200	4000	20800000	8,34	59,28
  6	оправки	15000	1200	18000000	7,22	66,50
  7	скобы	14500	753	10918500	4,38	70,88
  8	шаблоны	12600	820	10332000	4,14	75,02
  9	призматические резцы	65000	157	10205000	4,09	79,11
  10	комплексные калибры	9600	960	9216000	3,70	82,81
  11	рычаги	6550	964	6314200	2,53	85,34
  12	провода различного сечения	1200	5000	6000000	2,41	87,74
  13	платформы надрамники	15000	356	5340000	2,14	89,89
  14	корпуса 02	10000	449	4490000	1,80	91,69
  15	втулки	8500	480	4080000	1,64	93,32
  16	кольца лабиринтные	6550	455	2980250	1,20	94,52
  17	моечные машины тупикового типа	2560	852	2181120	0,87	95,39
  18	транспортная тара	4520	320	1446400	0,58	95,97
  19	ГУР	6600	159	1049400	0,42	96,39
  20	водяные насосы	7400	115	851000	0,34	96,73
  21	редукторы	9000	95	855000	0,34	97,08
  22	термогальванические услуги	4960	145	719200	0,29	97,36
  23	спец. Оборудования	25000	20	500000	0,20	97,56
  24	капитальный ремонт оборудования	7800	80	624000	0,25	97,82
  25	цанги	520	957	497640	0,20	98,01
  26	надстройки для автомобильной техники	1200	410	492000	0,20	98,21
  27	штамповая оснастка	12000	28	336000	0,13	98,35
  28	контрольные приспособления	33000	13	429000	0,17	98,52
  29	специальные металлорежущие станки	4587	89	408243	0,16	98,68
  30	испытательные стенды	56000	45	2520000	1,01	99,69
  31	моечно-сушильные агрегаты	4500	50	225000	0,09	99,78
  32	специальное техническое оборудование	14500	13	188500	0,08	99,86
  33	ПВС	12000	10	120000	0,05	99,91
  34	ШВВП	5600	20	112000	0,04	99,95
  35	ТРВ	7800	10	78000	0,03	99,98
  36	ПВА	9900	5	49500	0,02	100,00
  37	ПГВА	23000	0	0	0,00	100,00
  38	шпонки	2560	0	0	0,00	100,00
  				249393953	100,00

  
  
  
  

                                                                                                                      

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                                                                                                       

  
  
  
Скачать дипломную работу