СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение…………………………………………………………………….…….
I.
Теоретическая часть. Основы мотивации труда. ………………………..…..
1.1. Теории мотивации………………………………………………………….
1.2. Анализ деятельности на
предприятии по мотивации труда…………….
1.2.1. Виды мотивации и
методов управления, применяемые в хозяйстве…
1.2.2. Материальное
стимулирование работников…………………………….
1.2.3. Формы морального
стимулирования на предприятии………………….
II.
Экспериментальная часть………………….………………………………...
2.1. Цель, задачи, гипотезы
и методы исследования…………………………
2.2. Характеристика выборки………………………………………………….
2.3. Результаты
исследования…………………………………………………….
Заключение………………………………………………………………………..
Литература……………………………………………………………………….
Приложения………………………………………………………………………..
|
.3
.6
.6
23
23
25
26
28
28
30
30
55
63
65
|
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы обусловлена тем, что переход
от плановой к рыночной экономике нашей страны поставил в сложное экономическое
и финансовое положение многие предприятия и организации различных форм собственности.
В условиях реформы и нахождения российской экономики в переходной фазе ключевое
значение приобретает показатель эффективности предприятия, который отражает на
только объем произведенных благ количество вырученной прибыли и издержек
производства, но и учитывает факторы, связанные с производительностью труда.
Последняя, в свою очередь, напрямую зависит от уровня мотивированности
работников к труду и типа данной мотивации.
Таким образом, определение способов повышения производительности, путей
роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников
приобретают приоритетное значение в практике психологии российского менеджмента.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не
будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает
конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных
(организационных) целей.
Эволюция различных подходов в изучении мотивации показала как положительные,
так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как
в теории и практике управления не существует универсальной модели мотивационной
деятельности, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие
модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки
зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение поведения
человека в процессе труда дает только некоторое общее объяснение мотивации, что
позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном
рабочем месте.
Современные теории мотивации деятельности персонала и использование их на
практике доказывают, что далеко не всегда материальные стимулы побуждают
человека трудиться усерднее.
Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий,
определить чрезвычайно сложно. Овладев современными технологиями мотивационной
деятельности, руководитель в состоянии значительно расширить свои возможности в
привлечении работника к выполнению задач, направленных на достижение целей
компании.
Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его
желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В
процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Процесс собственно
мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности
реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках
собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные
ориентации, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым
фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно
наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано
заключение только на основании поведения или высказываний анализируемых индивидуумов.
По отношению к производственному процессу человек выступает как активная,
стремящаяся к определенным целям и следящая за успехами других личность. Деятельность
человека обретает смысл только в связи с наличием цели. В результате, кроме
требований профессиональной компетенции (квалификации и профессионализма),
появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал
личности. При этом конечным пунктом реализации данной задачи в условиях
экономики является предприятие (фирма), где непосредственно происходит
соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс
трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в отношении взаимодействия
руководителей и работников предприятий определил проблему данного исследования:
каковы должны быть психологические аспекты мотивации персонала предприятия.
Предметом
исследования
является анализ личностных и социальных параметров стилей руководства.
Объектом
исследования являются
социально-психологические особенности стиля руководства.
Цель работы: определение психологических связей между коммуникативными качествами личности руководителя, стилем
его руководства коллективом и мотивацией работников на трудовую деятельность.
Гипотеза исследования: в основе выбора стиля руководства группой лежат личностные особенности
руководителя и индивидуальные характеристики подчиненных.
Задачи работы:
1. Охарактеризовать
основные теории мотивации.
2. Провести анализ деятельности на предприятии по
мотивации управленческих работников.
3. Определить
зависимость мотивации труда работников от личностных качеств их руководителей.
Выборку исследования составили 20 руководителей высшего (7 - управление) и
среднего звена (13 бригадиры) и 50 работников ОПХ.
В работе были использованы следующие методы исследования: на теоретическом уровне – изучение и
анализ проблем общения в работе руководителя, социологии и организации личности;
на эмпирическом уровне – сбор первичной информации с помощью сведений о социально-психологических
качествах руководителей и работников; особенностях стилей руководства и мотивации
на трудовую деятельность с помощью различных тестов.
I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ОСНОВЫ
МОТИВАЦИИ ТРУДА
1.1.
Теории мотивации
В литературе
приводятся разнообразные определения мотивации (происходит от греческого слова
motiv и от латинского - movo - двигаю).
Например,
Л.В. Карташова считает, что мотивация – это «процесс сопряжения целей
предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей
обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения
намеченных целей и работника, и предприятия».[1]
Американские исследователи М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию
как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных
целей и целей организации».[2] Работник мотивирован – следовательно, он
заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он
тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или
иной тип поведения. В самом общем виде мотивация человека к деятельности
понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению
определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют
его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь
между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной
системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно
по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.
Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также
могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться
как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая
этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более
детализированное определение мотивации.
Мотивация - динамическая система, взаимодействующих между собой
внутренних (мотиваторов) и внешних факторов, вызывающих и направляющих
ориентированное на достижение цели поведение человека. Под внутренними
факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия,
ценностные установки и другие психологические компоненты личности.
В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные,
обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на
достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как
стремление работника удовлетворить свои потребности ( получить определённые
блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим
фактором результативности работы.
Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в
свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и
склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости,
типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.
Таким образом, с точки зрения экономики, мотивация - это внешнее или
внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения
каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее
стимулирования, побуждения.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое
потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение
человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.
Существует много теорий мотивации. Они, в основном, подразделяются в
зависимости от предмета анализа на следующие группы:
1. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника -
человека.
2. Внутриличностные теории.
3. Процессуальные теории.
Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его
потребностей и мотивов; второго - анализируют структуру потребностей и мотивов
личности и их проявление; третьего - выходят за рамки отдельного индивида и
изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.
«XY» - Теория Д. Макгрегора.
К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий
мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека,
принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора,
называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории:
теорию «X» и теорию «Y».
Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника,
исходит из того, что:
- средний человек ленив, и стремится избегать работы;
- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы
ими руководили;
- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться
под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном
работнике следует, согласно данной теории, строить управление организации. В
деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных,
основанная на страхе наказания.
Теория «У», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она
существует сейчас, сложилась в 1960-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно
с 1930-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах
и включает следующие постулаты:
- нежелание работать - это не врожденное качество
работника, а следствие плохих
условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на
себя ответственность;
лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и
личностное развитие;
- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели
организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном
производстве их созидательные возможности используются лишь частично.
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять
работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы,
творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать,
учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры
должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от
состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к
«человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и
менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».
Развитие теории Д. Макгрегора.
Одну из современных развернутых интерпретаций теории «Y» предложили
немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их
интерпретация включает следующие положения:
- любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую
очередь к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;
- большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют
ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к
результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками,
пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;
- каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность
своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех
вопросов, в которых он разбирается, компетентен;
- каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать
другим свои возможности;
- каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить
результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели, и не боится
санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понята;
- каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее
мнение;
- каждый человек стремится к успеху. Успех - это
достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник
прилагает большие усилия;
- успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий
человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное,
но и моральное;
- работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности
и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, и она
приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их
мнением не хотят считаться);
- работники испытывают недовольство, если решение об изменении в их
работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома;
- каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие.
Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно
своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу;
- внешний контроль, или контроль со стороны,
неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит
от организации контроля;
- большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные
требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее,
чем заниженные;
- сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную
инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а
стремление к самовыражению;
- если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной
отдачей.
Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом,
полезно учитывать в практической работе по мотивации персонала.
Теория человеческих отношений.
К теории «Y» достаточно близка по своей направленности теория человеческих
отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла
в 1930-40-х годах в США, а в 1960-х годах получила широкое распространение не
только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего
развития различных теорий гуманизации труда.
Теория человеческих отношений базируется на следующих идеях:
- трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в
организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и
материальными стимулами;
- важнейший мотив высокой эффективности деятельности - удовлетворенность
трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста
(карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и
перемену труда, прогрессивные методы организации труда;
- важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное
обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни
организации, развитие коммуникации между иерархическими уровнями организации,
т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.
Теория человеческих отношений получила широкое распространение и
практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней
критике. Так, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение
удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много
внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями
организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих
отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению
производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.
Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко
используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное
воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной
мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский
опыт использования личного потенциала теорию «Z», разработанную профессором
Калифорнийского университета В. Оучи.
Теория «Z» В. Оучи.
Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских
принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить
из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой
семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников - с помощью
соответствующей организации и стимулирования - отношений доверия, солидарности,
преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на
предприятии (в корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по
клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются:
пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей
судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер
квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на
согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая
свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о
социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие
руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей
с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий;
систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных
ценностей и преданности организации.
Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации
и раскрепощению инициативы работника.
В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека — работника,
при их творческом использовании служат важным ориентирам практической
деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и
выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от
ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации. Теория
иерархии потребностей А. Маслоу. К числу основополагающих, классических
внутриличностных теорий мотивации принадлежит теория иерархии потребностей,
разработанная А. Маслоу.
Согласно теории А. Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические,
обеспечение безопасности, социальные, достижение успеха, самовыражения)
образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека
(рис. 1.).
Рисунок
1. Структура потребностей по А. Маслоу
Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены,
по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая
структура не является абсолютно жесткой и строгой. Если обратиться к
мотивационной пирамиде А. Маслоу, то на поверхности этой пирамиды лежат
социальные потребности.
Собственно, только два - самых нижних слоя отражают
физиологические (материальные) потребности индивида. Третий, четвертый и пятый
- это потребности более высокого, морального порядка: потребность в
сопричастности к себе подобным; потребность в уважении и самоуважении:
потребность в самовыражении. На наш взгляд, эти потребности, действительно,
входят в состав социальных и являются мотивами высокоэффективной деятельности
людей внутри фирмы.
Теория потребностей К. Альдерфера.
Ряд авторов, признавая определенную ценность теории
Маслоу и используя ее идеи, в то же время указывают на ее упрощенность и, в
свою очередь, предлагают собственные теоретические модели мотивации. Одной из
таких моделей является теория потребностей существования, отношений, роста (или
ERG - Existence, Relatedness, Growth) американского ученого К. Альдерфера. Он
предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей
Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых
групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей:
1. Потребности существования (Е), к которым он отнес основополагающие
физиологические потребности, а также потребности в безопасности.
2. Социальные потребности (R), включая потребности общения, групповой
принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это
социальные потребности и потребности уважения).
3. Потребности личностного роста (G), т.е. потребности в самореализации,
в том числе участии в управлении.
В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей
лишь при движении снизу вверх, т.е. при переходе от низшей потребности к
высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях
(рис. 2):
Рисунок 2. Зависимость между потребностями К. Альдерфера
- чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они
проявляются;
- чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее
действие потребностей существования (Е);
- чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее
заявляют о себе социальные потребности (R);
- чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается
их действие;
- чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации
(G), тем сильнее становятся социальные потребности (R);
- чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее
актуализируются потребности личностного роста (G);
- чем больше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем
активнее они проявляют себя.
Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил
более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями.
Теория мотивацнонных потребностей Д. МакКлелланда.
Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория
мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих
теорий и их выводов о важности биологических и других «базисных» потребностей в
мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные
среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной
материальной обеспеченности. Он утверждает, что любая организация предоставляет
работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти,
успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а
именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или
противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций,
не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового
признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе,
власти и принадлежности. Однако у разных людей эти потребности выражены
по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетаются,
зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.
Потребности во власти, успехе и принадлежности проявляются в соответствующих
мотивах. Основные мотивы устойчивы, и изменяются лишь в течение длительного
промежутка времени. Вместе с тем они подвержены краткосрочным колебаниям.
Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она находится между
потребностями в уважении и самореализации) не в равной степени выражена у
разных работников. "Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно
желает автономии и готов нести ответственность за результаты своей работы. Он
стремится регулярно получать информацию о «взятых им рубежах», хочет знать о
конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью,
способностью предвидеть и планировать свои действия. Такие люди стремятся
ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают
удовлетворение не столько от награды за проделанный труд, сколько от самого
процесса работы, особенно от ее успешного завершения.
Потребность в успехе подвержена развитию, что можно использовать для
повышения эффективности работы. Люди, ориентированные на успех, чаше других
добиваются его. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать
особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им
соответствующие задания.
Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей,
контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность
выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на
эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно
отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высоким
самоконтролем. Они более преданы своей организации, увлечены делом, и работают,
не считаясь со временем.
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в
принадлежности. Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения
с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают
высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого
уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений.
На основе своих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров:
- менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над
потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны;
- институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля.
Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой
принадлежности;
- менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью
в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально
активны, чем институциональные менеджеры.
Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более
эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей
потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех
грех типов менеджеров.
Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные
методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности
в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными
напряженные, но реальные задачи.
МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде
всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного
эмпирического подтверждения его теория не получила.
Теория двух факторов Ф. Герцберга.
Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов
Ф. Герцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления
мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли
Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?»
и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе
исключительно плохо?».
В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно
не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Герцберг
назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами.
Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу
двухфакторной теории мотивации Герцберга.
Термин «гигиена» употребляется здесь в его медицинском значении - гигиена
как предупреждение, предотвращение болезни, а не как ее лечение. Сами по себе
гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает
неудовлетворенность трудом.
При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но
когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой
разумеющееся, то нет и удовлетворенности. К гигиеническим факторам относятся:
отношения с коллегами, начальством и подчиненными; нравственный климат в
организации; вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты); способности
руководителя; физические условия труда; стабильность рабочего места.
Вторую группу факторов составляют мотиваторы,
которые непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень
мотивации и трудовых достижений. Они выступают стимуляторами эффективного
труда. К ним относятся: достижение целей, признание, интересное содержание
труда, самостоятельность (свой участок работы) и ответственность,
профессионально-должностной рост, возможности личностной самореализации.
Конечно, грани между отдельными гигиеническими факторами и мотиваторами относительны,
подвижны. Так, деньги в форме фиксированной зарплаты относятся к факторам
гигиены, в то же время такой мотиватор, как должностной рост, также подразумевает
повышение зарплаты. Для того чтобы не появилась неудовлетворенность трудом,
достаточно наличия гигиенических факторов в обычном объеме, повышение же
производительности труда достигается с помощью мотиваторов.
Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:
- отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;
- наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать
отсутствие факторов гигиены;
- в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается, как
естественное и не оказывает мотивационного воздействия;
- позитивное максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью
мотиваторов при наличии факторов гигиены.
Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной
теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение
трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал
ее более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на
значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой
деятельности, которыми ранее несправедливо пренебрегали; зачастую их и вовсе
игнорировали. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания
содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники,
не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель
охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает
адекватного описания этого сложного процесса.
Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.
Исследованием мотивации персонала в широком, выходящем за
пределы индивидуальных потребностей, социальном контексте занимаются ученые, которые
разрабатывают процессуальные теории мотивации. Одной из ранних теорий данной
группы является теория трудовой мотивации Д. Аткинсона. В ней анализируются
некоторые новые аспекты побуждения работников к эффективному труду, и, прежде
всего, в этот процесс включается ситуация.
Теория Аткинсона исходит из того, что поведение работника
есть результат взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия.
Каждый человек стремится к успеху, избегает неудач, и имеет два соответствующих
мотива: мотив успеха и мотив, побуждающий избегать неудачи. Эти мотивы
достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы. В них
проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.
Помимо личных качеств, выражающихся в двух указанных мотивах,
на поведение человека влияют две ситуативные переменные: вероятность успеха, с
которой работник ожидает завершения своей деятельности. и привлекательность
успеха (ценность стимула) для индивида. При этом привлекательность успеха прямо
снизана с вероятностью успеха. Это означает, что чем выше вероятность успеха,
тем ниже его привлекательность.
Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и
одновременно мотив, побуждающий избегать неудачи.
Согласно теории Аткинсона, лица, в большей мере
ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, так как в
этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же
время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности
возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу «пан
или пропал». Подобные работники относятся к так называемому «рисковому» типу
личности.
Теория трудовой мотивации Аткинсона имеет важное значение для
понимания и учета в практике руководства персоналом факторов стремления к
успеху. В частности, при распределении заданий, она требует учета менеджером
особенностей личности, ее высокой награды в случае удачи. Первой группе
работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо
выполнить в отведенные сроки. Вторую же группу сотрудников лучше использовать
при необходимости поиска нетипичных, нетрадиционных решений, при решении
инновационных задач, выдвижении «сумасшедших» идей.
Модель Портера-Лоулера.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на
размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его
способности и осознание своей роли в процессе труда (рис. 3). Портер и Лоулер
исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности
или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют
собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.
Рисунок 3. Интегративная модель Портера-Лоулера
В приведенной модели речь идет о системе
вознаграждения по результатам труда самого работника, то есть о той системе
распределения по труду, которая сложилась внутри фирмы (общества). Причем, при
всей возможной непохожести систем распределения в зависимости от уровня
субъектов хозяйствования (или непохожести самих субъектов) на нее всегда будут
воздействовать другие воспроизводственные системы и подсистемы, такие как
система хозяйствования, система производства, система обмена, система потребления
и т.п.
Таким образом, рассмотрев современные теории мотивации, следует отметить, что они далеко
не исчерпываются рассмотренными выше. Мотивация - очень сложный и многоаспектный
процесс. Общие представления о ее важнейших сферах и факторах дает состоящая из
пересечения кругов Эйлерма схема, предложенная Г. Комелли (рис. 4).
Рисунок 4. Основные сферы мотивации по Г. Комелли
Как видно из рис. 4, на мотивацию работника влияют: его индивидуальные
качества и усилия по самомотивации: задача, которую ставит руководитель;
характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.): группа, в
которой он трудится; вся организация с ее структурами и культурой; общество,
которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы. Одним из
важнейших факторов мотивации и объектов руководства в целом является группа.
Поэтому ниже будет рассмотрена группа управленческих работников выбранного для
исследования предприятия.
1.2. Анализ деятельности на предприятии по мотивации труда
1.2.1.
Виды мотивации и методов управления, применяемые в хозяйстве
Наблюдая за работой Опытного производственного хозяйства (ОПХ), можно с
определенным допуском сказать, что в нем используются следующие виды мотивации
труда.
1. Вербальное проявление положительной оценки и уважения в виде благодарности
и одобрения. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем
деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Достаточно одобрить
хорошее поведение, и оно вскоре повторится.
2. Групповое принятие управленческого решения, как оказание повышенного
доверия.
3. Вознаграждение дополнительным отдыхом. Это помогает удержать
работников от формирования привычки транжирить время попусту и позволяет
сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет
справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод применяется к
работникам со свободным графиком работы.
4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения
наиболее значим для «эффективных» сотрудников-профессионалов. Для них
внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от руководителя
хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того,
что их волнует и интересует.
5. Продвижение по служебной лестнице (перспективы карьеры). Этот способ эффективен,
поскольку продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди
её любят даже больше, чем деньги.
6. Предоставление самостоятельности и ответственности. Этот способ
особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над
собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо
профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь, правда, не
обойтись без способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено
приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие
люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой
смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
7. Вручение подарков (призов).
8. Участие в прибылях. За счет заранее установленной доли прибыли
формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные
выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатов
производственной и коммерческой деятельности предприятия.
В большинстве случаев делается акцент на моральное стимулирование для
увеличения показателей производительности труда, рассчитанных как выработка на
одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.
Причин здесь несколько. Во-первых, подобного рода показатель, заставляя
повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно
сказываться на повышении производительности в целом, что связано с образованием
новых узких мест в производстве, ростом объемов производства и увеличением
запасов. Тем не менее, погоня за ростом индивидуальной производительности труда
в ряде случаев привела лишь к дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Поэтому при организации стимулирования от показателей индивидуальной выработки
в ОПХ переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих
и служащих в целом.
Говоря об оплате труда, следует, что в рамках нового управленческого
подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но,
прежде всего, от повременной системы, при этом система материального стимулирования
ориентируется на фактическую квалификацию работника, не на квалификацию,
полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или
используемой при принятии решения и так далее.
1.2.2. Материальное стимулирование работников
В ОПХ много большое внимание уделяется материальному стимулированию работников.
В хозяйстве он остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную
роль.
Основным видом стимулирования труда работников является заработная плата
(см. табл. 1).
Таблица 1.
|
Должность
|
Должностной оклад
|
|
|
|
Руководитель ОПХ
Зам. руководителя
Экономист
Бухгалтер
Инженер
Агроном
Энергетик
Бригадир
Рабочий механизированного труда
Рабочий ручного труда
Подсобный рабочий
|
5500
5300
4700
4500
4500
4500
4000
4500
4000
3500
2500
|
|
Наряду с зарплатой производится и сдельная оплата: заработок равен
единице объема произведенной продукции, умноженных на расценку. Вместе с тем в
ОПХ применяется система премирования, при которой заранее определяется
нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой
продукции. В случае успешной работы подразделения и при экономии на заработной плате
образуется премиальный фонд в сумме этой экономии.
Для производственных бригад объем премиального фонда определяется в виде
доли от условно-чистой продукции. Часть общей суммы фонда отчисляется в резерв
на покрытие возможного в будущем превышения издержек. Остальная часть делится между
работниками и администрацией.
Таким образом, в ОПХ материальное стимулирование определенным образом отражает
роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности
труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной
платы, предоставление возможности сельским труженикам участвовать в
собственности и прибыли предприятия.
Следует также подчеркнуть, что хотя в ОПХ мотивационному механизму оплаты
труда отводится большая роль, но постоянное, хотя и незначительное, повышение
уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на
должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода
может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности
труда.
1.2.3. Формы морального стимулирования работников на предприятии
Несмотря на насущную потребность в деньгах, как средства нормального
психологического состояния, сохранения человеческого достоинства и т.п.,
существуют потребности в моральном удовлетворении. Для руководителя очень важно
умение распознавать, что именно нужно человеку в моральном плане.
Специфике сельскохозяйственного производства присуще стремление к
коллективному труду, признанию и уважению коллег и т.д. Сегодня, когда аграрному
производству во многом свойственна сезонностью работ и обусловленность
климатическими условиями, трудно планировать высокую оплату труда на протяжении
всего года. Поэтому в ОПХ определенное внимание уделяется нематериальному стимулированию,
работает система льгот для работников. Хотя и не очень отчетливо, но все же в
практике работы ОПХ просматриваются следующие мотивирующие факторы организации
труда, которые ведут к удовлетворению потребностей персонала на различных уровнях:
- используется скользящий график, неполная рабочая неделя, возможность
трудиться в разных местах;
- руководителям предоставляется относительно творческая свобода;
- применяются меры для разнообразия труда;
- установлены работникам скидки на продукцию, выпускаемую ОПХ;
- предоставляются средства для проведения отдыха и досуга, предлагаются путёвки,
выдается кредит на покупку необходимого и так далее.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он
значит для других, поэтому «осуществляется» признание результатов деятельности
конкретного руководящего работника, ему предоставляется возможность принимать
решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других
работников.
В ОПХ руководители подразделений оценивают свою реальную значимость в
глазах директора, практически не принимаются решения, касающиеся изменений в
работе начальников цехов, бригадиров и других без их ведения.
Руководящему персоналу предоставлена максимальная степень самоконтроля.
Предоставляется возможность повышать свою квалификацию, поощряются творческие
инициативы.
Таким образом, анализ деятельности на предприятии по мотивации труда
показал, что в хозяйстве используются «традиционно известные» приемы мотивации
труда, однако психологические аспекты мотивации не изучаются и поэтому
практически редко задействуются.
ГЛАВА II. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНАЯ ЧАСТЬ
2.1. Цель, задачи, гипотезы и методы исследования
Цель исследования: определение влияния коммуникативных качеств личности руководителя
на мотивацию работников на трудовую деятельность посредством стиля руководства коллективом.
Объектом исследования являются 20 руководителей высшего и среднего звена и 50
работников ОПХ.
Предметом исследования являются личностные качества и способности руководителя,
стиль управления коллективом, его влияние на мотивацию.
Основная гипотеза: стиль руководства обуславливает мотивацию работников трудового
коллектива.
Дополнительная гипотеза: Существует взаимосвязь между стилем руководства и
коммуникативными качествами личности руководителя: демократический стиль обусловлен
высокими коммуникативными качествами, авторитарный стиль – низким уровнем развития
коммуникативных качеств личности.
Основные задачи исследования:
1. Выявить стиль управления руководителя (авторитарный, демократический,
либеральный, смешанный).
Опытный руководитель использует элементы стилей, исходя из требований
объективных законов развития коллектива и специфика решаемых задач. Но
оптимальный стиль всегда предполагает наличие у руководителя умения ориентироваться
в ситуации, психологической проницательности и внимания к людям, коммуникативной
компетентности.
2. Определить личностные качества и способности руководителя, необходимые
для коммуникативной компетентности.
Для установления контактов, для уважения и доверия подчиненных существенную
роль играет то, в какой мере руководитель обладает личными качествами. В числе
таких качеств выделяются доступность и скромность, адекватное восприятие других
и отзывчивое отношение к их потребностям, объективная самооценка своих заслуг и
способностей, принципиальность и справедливость, личное обаяние и доброжелательность
и т.д.
3. Проанализировать насколько стиль руководства обуславливает мотивацию
работников трудового коллектива.
Методы исследования:
Теоретический – изучение и анализ проблем общения в работе руководителя,
социологии и организации личности.
Эмпирический – сбор первичной информации с помощью сведений о социально-психологических
качествах руководителей и работников; особенностях стилей руководства и
мотивации на трудовую деятельность с помощью следующих тестов[3]:
- «Стиль руководства».
- «Исследование уровня субъективного контроля» (Роттер).
- «Определение темперамента» (Айзенк).
- «Акцентуации характера» (Леонгард).
- «Исследование коммуникативности».
- «Оценка самоконтроля в общении».
Основной задачей при определении зависимости мотивации работников
трудового коллектива на трудовую деятельность от стиля руководства являлась
попытка проследить взаимосвязь между личностными качествами руководителя
посредством их стиля руководства и мотивации на трудовую деятельность
подчиненных им работников, которая определялась нами как направленность
характерологических особенностей последних на трудовую деятельность по тесту
Кеттелла.
Статистическая
обработка результатов осуществлялась с помощью выборочного коэффициента
корреляции[4]. Его определяют по формуле:
,
где
, ,
, .
При большом числе независимых
наблюдений, подчиняющихся одному и тому же распределению, и при надлежащем
выборе интервалов группировки коэффициент близок к истинному коэффициенту корреляции
. Поэтому использование как меры связи имеет четко определённый смысл
для тех распределений, для которых естественной мерой зависимости служит
(т. е. для нормальных или близких к ним распределений). Во всех др.
случаях в качестве характеристики силы связи рекомендуется использовать
корреляционное отношение , интерпретация которого не зависит от
вида исследуемой зависимости.
Выборочное значение yx
вычисляется по данным корреляционной таблицы:
2yx
=
где числитель характеризует рассеяние условных средних значений около безусловного
среднего (аналогично
определяется выборочное значение xy). Величина yx используется в качестве меры
отклонения зависимости от линейной, т. к. обычно 2yx>2,
xy>2
и лишь в случае линейной зависимости 2=2yx=xy.
2.2. Характеристика выборки
Испытуемыми являются:
1. 20 руководителей высшего (7 - управление) и среднего звена (13 бригадиры)
ОПХ.
Средний возраст испытуемых 47 лет.
Из них: 90 % мужчин и 10 % женщин.
Семейное положение: 90 % - женаты (замужем), 10 % - холосты.
Национальность: русских - 80 %; белорусов - 9%; украинцев - 6%; армян - 5
%.
2. 50 работников ОПХ.
Средний возраст испытуемых 39 лет.
Из них: 50 % мужчин и 50 % женщин.
2.3. Результаты исследования
I. Определение
зависимости стиля руководства от коммуникативных качеств.
Тест «Определение стиля управления».
Таблица
2.
Обработка результатов
|
№
испыт. рук.
|
Стили управления
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
|
Демократический стиль
Либерально-анархический
Авторитарный стиль
Демократический стиль
Смешанный стиль
Демократический стиль
Либерально-анархический
Смешанный стиль
Смешанный стиль
Смешанный стиль
Либерально-анархический
Демократический стиль
Авторитарный стиль
Либерально-анархический
Смешанный стиль
Авторитарный стиль
Демократический стиль
Смешанный стиль
Авторитарный стиль
Либерально-анархический
|
Вывод: Из интерпретации результатов тестирования видно, что демократический
стиль управления предпочитают испытуемые под номерами 1, 4, 6, 12, 17 (25
%). Этот стиль управления заключается в том, что управленческие решения
принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников
(«максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и
руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель
проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету
их интересов, потребностей, особенностей. Этот стиль является наиболее
эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных
решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность
сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе,
благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Реализация
демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских,
психологически коммуникативных способностях руководителя.
Либерально-анархический стиль управления предпочитают испытуемые
под номерами: 2, 7, 11, 14, 20 (25 %).
Этот стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимум
демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования
позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже
принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на
«самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не
удовлетворены своей работой, руководителей, психологический климат в коллективе
неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно
трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров
подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, при этом стиле идет расслоение
на конфликтующие подгруппы.
Авторитарный стиль управления предпочитают испытуемые под номерами: 3, 13, 16,
19 (20 %). Для этого стиля характерно жесткое единоличное принятие
руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль
за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие
интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль
управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по
непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции
может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: подавление
инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность
сотрудников, неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в
коллективе и т.д. Руководители, предпочитающие этот стиль управления, обычно
бывают очень агрессивные, с завышенной или заниженной самооценкой.
Смешанный стиль управления предпочитают 30% руководителей под
номерами 5, 8, 9, 10, 15, 18. Этот стиль руководства проявляется в непредсказуемом
переходе руководителем от одного стиля к другому, что обусловливает крайне
низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
Таблица 3.
Тест «Исследование уровня субъективного контроля (Роттер)»
|
№
испыт. рук.
|
Кол-во полученных баллов
|
УСК
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
|
39
30
11
34
33
34
28
10
25
20
29
35
14
34
17
10
38
14
17
21
|
Высокий
Средний
Низкий
Высокий
Высокий
Высокий
Средний
Низкий
Средний
Средний
Средний
Высокий
Средний
Высокий
Средний
Низкий
Высокий
Средний
Средний
Средний
|
Вывод: Из
интерпретации результатов тестирования видно, что 35 % испытуемых, а именно
испытуемые под номерами 1, 4, 5, 6, 12, 14, 17 обладают высоким уровнем развития
субъективного контроля. Они считают, что большинство важных событий в их жизни
было результатом их собственных действий, что они могут ими управлять, и, таким
образом, они чувствуют свою собственную ответственность за эти события и за то,
как складывается их жизнь в целом. Они также считают свои действия важным
фактором организации собственной производственной деятельности, в
складывающихся отношениях в коллективе, в своем продвижении и т.д.
55 % - испытуемых под номерами 2, 7, 9, 10, 11, 13, 15, 16, 18, 19, 20 обладают
средним уровнем развитости субъективного контроля и почти столь же часто в
жизни берут на себя ответственность, сколько возлагают ее на других людей, тем самым,
снимая лично с себя ответственность за происходящее.
10 % - испытуемых под номером 3, 8 обладают низким уровнем развитости
субъективного контроля. Они характеризуются тем, что в большинстве случаев
жизни снимают с себя ответственность за происходящее и перекладывают ее на
обстоятельства или на других людей, то есть, не обладают должной ответственностью.
Таблица
4.
Тест «Исследование коммуникабельности»
|
№
испыт. рук.
|
Оценка в баллах
|
Коммуникабельность
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
|
17
20
27
15
25
20
9
10
20
20
15
16
19
26
20
26
16
19
17
19
|
Нормальная
Ниже нормы
Низкая
Нормальная
Ниже нормы
Высокая
Ниже нормы
Высокая
Ниже нормы
Нормальная
Нормальная
Нормальная
Ниже нормы
Низкая
Ниже нормы
Ниже нормы
Нормальная
Ниже нормы
Нормальная
Ниже нормы
|
Вывод: Из обработки результатов тестирования видно, что испытуемые под
номерами 3, 5,14, 16 – 20% замкнуты, не разговорчивы. Предполагают одиночество.
Могут иметь низкую самооценку.
Испытуемые под номерами 2, 7, 9, 10, 13, 15, 18, 20 – 40 % в известной
степени общительны, в незнакомой обстановке чувствуют себя уверенно, но все же
с новыми людьми сходятся с оглядкой, в спорах и диспутах участвуют неохотно.
Испытуемый под номерами 1, 4, 11, 12, 17, 19 – 30 % обладают нормальной
коммуникабельностью, достаточно терпеливы в общении с другими, отстаивают свою
точку зрения без вспыльчивости.
Испытуемые под номерами: 6, 8, 7 – 10 % весьма общительны, любопытны,
разговорчивы, любят высказываться с новыми людьми, любят бывать в центре внимания.
Тест «Опросник Айзенка по определению
темперамента»
Невротизм
24
Меланхолик 22 Холерик
20
18
16
14
Интроверт
12 Экстраверт
0
2 4 6 8 12 14 16 18 20 22
6
Флегматик 4
Сангвиник
2
0
Эмоциональная
устойчивость
Таблица 5.
Обработка результатов (Тест Айзенка)
|
№
испыт.
рук.
|
Количество баллов по шкале экстроверсия-интраверсия
|
Количество баллов по шкале эмоциональной
устойчивости
|
Тип темперамента
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
|
20
16
8
18
6
14
14
16
4
18
20
18
14
18
20
5
22
18
18
14
|
16
8
14
20
12
8
6
6
16
12
18
4
6
4
6
20
12
4
20
8
|
1 Холерик-экстраверт
2
Сангвиник-экстраверт
3
Меланхолик-интроверт
4
Холерик-экстраверт
5
Меланхолик-интроверт
6
Сангвиник-экстраверт
7
Сангвиник-экстраверт
8
Сангвиник-экстраверт
9
Меланхолик-интроверт
10
Холерик-экстраверт
11
Холерик-экстраверт
12
Сангвиник-экстраверт
13
Сангвиник-экстраверт
14
Меланхолик-интроверт
15
Сангвиник-экстраверт
16
Меланхолик-интроверт
17
Холерик-экстраверт
18
Сангвиник-экстраверт
19
Холерик-экстраверт
20
Сангвиник-экстраверт
|
Вывод: Из интерпретации результатов тестирования
видно, что испытуемые под номерами: 1, 4, 10, 11, 16, 17, 19 (35 %) являются
холериками-экстравертами. Это значит, что они являются нестабильными личностями,
порой бывают обидчивыми, несдержанными, агрессивными, импульсивными, активными.
Очень общительны и активны. При этом, у испытуемых номерами 4, 11, 16, 19 тест
показал на отдельные признаки расшатанности нервной системы.
Испытуемые под номерами 2, 6, 7, 8, 12, 13, 15, 18,
20 (45 % ) являются сангвиниками. Причем испытуемые № 3. № 13 являются
антивертами, то есть они общаются когда им это нужно. Остальные являются
экстравертами – очень общительны, обращены к внешнему миру. Являются
стабильными личностями. Порой бывают беззаботными, любят лидерство и много
друзей, жизнерадостны.
Меланхоликами-интровертами являются испытуемые под номерами 3, 5, 9, 14
(29 %). Причем испытуемые № 3 и № 5 являются эмоционально впечатлительными
личностями. Меланхолики-интроверты являются нестабильными личностями, тревожны,
пессимистичны, очень сдержаны внешне, но чувствительны и эмоциональны внутри,
интеллектуальны, склонны к размышлениям. В ситуации стресса – склонны к
внутренней тревоге, депрессии, срыву или ухудшению результатов деятельности.
Тест «Оценка самоконтроля в общении»
Таблица 6.
Обработка результатов
|
№
испыт. рук.
|
Оценка в баллах
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
|
9
4
3
8
3
7
2
3
5
3
5
7
3
5
5
8
7
4
3
6
|
Вывод: Из интерпретации результатов тестирования видно, что испытуемые
под номерами 3, 5, 7, 8, 10, 13, 19 – 35 % обладают низким коммуникативным
контролем. Поведение у них устойчивое и не считают нужным изменяться в
зависимости от ситуации. Они способны к искреннему самораскрытию в общении, но
по причине их прямолинейности их считают неудобными в общении.
Испытуемые под номерами 2, 9, 11, 14, 15, 18, 20 – 35 % обладают средним
коммуникативным контролем, они искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных
проявлениях. Они считаются в своем поведении с окружающими людьми.
Испытуемые под номерами 1, 4, 6, 12, 16, 17 – 30 % обладают высоким
коммуникативным контролем. Они легко входят в любую роль, гибко реагируют на
изменение ситуации, хорошо чувствуют и даже в состоянии предвидеть впечатление,
которое производит на окружающих.
Вывод. Результаты исследования показали, что инертный тип акцентуации
характера преобладает у испытуемых 1, 4, 6, 7, 12 – 25 %. Это значит, что они
являются людьми, склонными к повышенному настроению, оптимисты, быстро переключаются
с одного дела на другое. Не терпят власти над собой, но любят, когда их
опекают, постоянно стремятся к лидерству.
Эмотивный тип характера акцентуации преобладает у испытуемых 3, 4, 6, 14,
16, 17, 19 (35 %). Они характеризуются лабильностью. У них быстро и резко
меняется настроение по незначительному поводу, причем, от их настроения зависит
все и работоспособность, и самочувствие и т.д. Склонны к добрым отношениям с
окружающими. У них тонко организована эмоциональная сфера, способны глубоко чувствовать
и переживать.
Тревожный тип акцентуации характера преобладает у испытуемых 3, 14, 16 –
15 %. Эти люди меланхолического склада с очень высоким уровнем конституционной
тревожности, не уверены в себе. Они недооценивают, преуменьшают свои
способности. Застенчивы, бояться ответственности.
Демонстративный тип акцентуаций характера преобладает у испытуемых 2, 4, 8, 10,
11, 13, 20. У этих испытуемых сильно выражен эгоцентризм, стремление быть
постоянно в центре внимания. Склонны носить яркую, экстравагантную одежду –
могут быть определены чисто внешне.
Дистимический тип акцентуации характера преобладает у испытуемых 3, 5 – 10 %.
Они склонны к расстройствам настроения. Как правило, настроение всегда бывает
пониженным. По натуре пессимисты. Быстро истощаются в контактах и предпочитают
одиночество.
Застревающий тип преобладает у испытуемых 5, 9 – 10 %. Они характеризуются педантичностью,
злопамятны, долго помнят обиды, сердятся, обижаются. Сильно одержимы одной
идеей. Слишком устремленные, «упертые» в одно, зашкаленные. В эмоциональном
отношении ригидны. Иногда могут давать аффектные вспышки, могут проявлять
агрессию.
Циклотипический тип преобладает у испытуемых 2, 3, 9, 10, 11, 15, 18, 20 – 40 %.
Этот тип характеризуется резкими перепадами настроения. Хорошее настроение
коротко, плохое длительно. При депрессии ведут себя как тревожные, быстро
утомляются, смягчается творческая активность. При хорошем настроении как гипертипные.
Педантический тип акцентуации характера преобладает у испытуемых № 3, 5, 7,
10, 15 – 25 %. Этот тип акцентуации характеризуется ригидностью и педантизмом.
Люди с таким типом ригидны, им трудно переключаться с одной эмоции на другую.
Любят, чтобы все было на своих местах, чтобы люди четко оформляли свои мысли. В
период плохого настроения, все их раздражает
Возбудимый тип акцентуации характера преобладает у испытуемых № 1, 2, 19 –
15 %. Этот тип акцентуации характера характеризуется склонностью к повышенной
импульсивной – реактивности в сфере влечения.
Экзальтированный тип акцентуации характера преобладает у испытуемых № 1, 2 – 10
%. Лицам этого типа свойственен большой диапазон эмоциональных состояний, они
легко приходят в восторг от радостных событий и в такое отчаяние от печальных.
Выводы по первой части исследования.
Результаты исследования определили личные качества, способности и стиль
управления каждого руководителя.
А именно: испытуемый № 1 очень общительный, по темпераменту является
холериком-экстравертом, очень активный, обладает высоким коммуникативным
контролем. Легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации.
Предпочитает демократический стиль управления, любые управленческие решения
принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив
сотрудников, проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников,
к учету их интересов, потребностей, особенностей;
испытуемый № 2, результат исследования коммуникабельности ниже нормы,
оценка уровня субъективного контроля средняя, по темпераменту является
сангвиником-экстравертом, у него сильно выражен эгоцентризм, стремится быть
постоянно в центре внимания. Его характеризуют резкие перепады настроения.
Предпочитает либерально-анархический стиль управления;
испытуемый № 3. Коммуникабельность очень низкая, по темпераменту является
меланхоликом-интравертом, очень сдержанный внешне, но чувствителен и
эмоционален внутри. Поведение у него устойчивое и не считает нужным изменяться
в зависимости от ситуации. Предпочитает авторитарный стиль управления;
испытуемый № 4. Уровень субъективного контроля высокий. Оценка коммуникабельности
нормальная. По темпераменту является холериком-экстравертом. Очень активный,
является оптимистом. Склонен к добрым отношениям с окружающими, не терпит
власти над собой, но любит, когда его опекают. Предпочитает демократический
стиль управления;
испытуемый № 5. Исследование уровня субъективного контроля показал
высокий результат. Оценка коммуникабельности ниже нормы. По темпераменту
является меланхоликом-интровертом, эмоционально впечатлительный, тревожен,
пессимист, склонен к размышлениям, предпочитает одиночество, долго помнит
обиды. Предпочитает смешанный стиль управления;
испытуемый № 6. Оценка коммуникабельности выше нормы. По темпераменту является
сангвиником-экстравертом. Уровень субъективного контроля тоже высокий. Склонен
к повышенному настроению, оптимист, любит общество людей. Предпочитает демократический
стиль управления. Проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников,
также к учету их потребностей и особенностей;
испытуемый №3. Коммуникабельность ниже среднего. Уровень субъективного контроля
средний. В период плохого настроения все его раздражает. Иногда бывает ригидным.
Не терпит власти над собой. Оценка «самоконтроля» тоже низкая. По темпераменту
является сангвиником-экстравертом. Предпочитает либерально-анархический стиль
управления;
испытуемый № 8. Коммуникабельность выше нормы, уровень субъективного контроля
низкий, оценка самоконтроля низкая. По темпераменту является
сангвигиком-экстравертом. У него ярко выражен эгоцентризм. Любит выделяться из
толпы, стремится к лидерству. Предпочитает смешанный стиль управления;
испытуемый № 10. Коммуникабельность средняя. В незнакомой обстановке
чувствует себя уверенно. Оценка на исследование уровня субъективного контроля
средняя, оценка самоконтроля тоже средняя. Характеризуется резкими перепадами
настроения. У него сильно выражен эгоцентризм. По темпераменту является
холериком-экстравертом. Предпочитает смешанный стиль управления;
испытуемый № 11. Коммуникабельность нормальная, уровень субъективного контроля
средний. Характеризуется резкими перепадами настроения, оптимист по натуре. У
него также ярко выражен эгоцентризм. По темпераменту является
холериком-экстравертом. Предпочитает либерально-анархический стиль управления;
испытуемый № 12. Оценка коммуникабельности нормальная, исследование
уровня субъективного контроля показало высокую оценку. Оценка самоконтроля тоже
высокая. По темпераменту является сангвиником-экстравертом, оптимист по натуре,
быстро переключается с одного дела на другое. Не терпит власти над собой, но
любит когда его опекают. Предпочитает демократический управления;
испытуемый № 13. Коммуникабельность ниже нормы. Уровень субъективного контроля
низкий. Оценка самоконтроля тоже низкая. У него сильно выражен эгоцентризм.
Долго помнит обиды, злопамятен. Сильно одержим одной идеей. Стремится быть в
центре внимания. Любит лидерство. По темпераменту является
сангвиником-экстравертом. Предпочитает авторитарный стиль управления;
испытуемый № 14. Оценка коммуникабельности низкая. Оценка самоконтроля
тоже низкая. Оценка уровня субъективного контроля высокая. Его характеризует
высокий уровень конституционной тревожности, он не уверен в себе, недооценивает
свои способности. Очень чувствителен. По темпераменту является
меланхоликом-экстравертом. Предпочитает либерально-анархический стиль управления;
испытуемый № 15. Коммуникабельность ниже нормы. Исследование уровня субъективного
контроля показало средний результат, оценка самоконтроля - средний. Его характеризуют
резкие перепады настроения. Любит, чтобы все было на своих местах. По темпераменту
является сангвиником-экстравертом. Предпочитает смешанный стиль управления;
испытуемый № 16. Оценка коммуникабельности ниже нормы. Оценка
самоконтроля высокая. Его характеризует высокая тревожность. Он не уверен в
себе. По темпераменту является меланхоликом-интравертом. Очень пассивен,
пессимист. Предпочитает авторитарный стиль управления;
испытуемый № 17. Коммуникабельность нормальная. Уровень субъективного контроля
высокий, оценка самоконтроля высокая. Очень общительный, активный, оптимист по
натуре. Любит общество людей. Охотно участвует в дискуссиях. Склонен к добрым отношениям
с окружающими. У него тонко организована эмоциональная сфера, способен глубоко
чувствовать и переживать. По темпераменту является холериком-экстравертом.
Предпочитает демократический стиль управления;
испытуемый № 18. Коммуникабельность ниже нормы. Оценка самоконтроля средняя.
Уровень субъективного контроля средний. Характеризуется резкими перепадами настроения.
По темпераменту является сангвиником-экстравертом. Предпочитает смешанный стиль
управления;
испытуемый № 19. Коммуникабельность нормальная. Оценка самоконтроля
низкая, уровень субъективного контроля средний. У него быстро меняется
настроение по незначительному поводу, причем, от его настроения зависит все –
работоспособность, и самочувствие, и т.д. Очень импульсивен. По темпераменту
является холериком-экстравертом. Предпочитает авторитарный стиль управления;
Испытуемый № 20. Оценка коммуникабельности ниже нормы. Уровень субъективного
контроля средний, оценка самоконтроля средняя. Любит быть в центре внимания, характеризуется
резкими перепадами настроения, тревожен. По темпераменту является сангвиником-экстравертом.
Предпочитает либерально-анархический стиль управления.
По результатам тестирования можно также отметить следующее, что из 20
испытуемых руководителей – 25 % предпочитают демократический стиль руководства
коллективом. Для них характерны следующие особенности:
- высокий уровень субъективного контроля (интерналы);
- эмоциональная стабильность, упорство, решительность;
- общительность;
- хороший самоконтроль и сдержанность;
- постоянный повышенный фон настроения в сочетании с жаждой деятельности;
- высокая активность, предприимчивость.
По темпераменту являются холериками и сангвиниками.
Авторитарный стиль руководства предпочитает 20 % испытуемых. Для них
характерны такие особенности, как:
- низкий или
средний уровень развития субъективного контроля (экстерналы);
- эмоциональная неустойчивость;
- склонность к неформальному поведению;
- малообщительность;
- плохой самоконтроль и высокая напряженность;
- сниженное настроение и фиксация на мрачных сторонах жизни;
- любят одиночество;
- эгоцентризм;
- по темпераменту абсолютное большинство является меланхоликами-интровертами.
Либерально-анархический стиль руководства предпочитает 25 % испытуемых.
Для них характерны следующие особенности:
- средний уровень развития субъективного контроля;
- резкие перепады настроения;
- склонность к аффективной экзальтации;
- быстрая утомляемость;
- тревожность;
- по темпераменту
являются и холериками, и сангвиниками и меланхоликами.
Смешанный стиль руководства предпочитает 30 % испытуемых. Для них
характерны такие особенности, как:
- разный уровень развития субъективного контроля;
- разные оценки самоконтроля в общении;
- по темпераменту и по характерологическим особенностям они тоже отличаются.
II.
Определение зависимости мотивации работников трудового коллектива на трудовую деятельность от стиля
руководства.
Результаты, полученные при
изучении характерологических особенностей работников ОПХ, позволили построить
усредненные профили по тесту Кеттелла обеих групп и выявить наиболее значимые
различия по некоторым факторам (см. рис. 5).
Значимая степень
достоверности различий была выявлена по фактору Q2 (предпочтение собственных
решений - зависимость от стиля руководства) 16-ти факторного опросника Кеттелла
(табл. 9).
Таблица 8.
Показатели
индивидуально-психологических характеристик
|
Показатели
|
Р
|
Средние
значения
|
|
|
Группа
1
|
Группа
2
|
|
Опросник
Кеттелла (баллы):
Фактор
Q2 (предпочтение собственных решений - зависимость от стиля
руководства)
|
0.025
|
10,14
|
6,90
|
|
степень
удовлетворения от выполняемой работы
ответственность
работников
|
0,033
0,042
|
16,33
10,48
|
12,90
7,40
|
|
Стили
управления:
Авторитарный стиль
Либерально-анархический
Смешанный стиль
Демократический
стиль
|
0,050
0,025
0,003
0,016
|
0,45
0,05
0,62
0,29
|
0,14
0,00
0,09
0,73
|
Примечание: в таблице указаны только статистически значимые показатели.
Рис. 5. Профили по тесту
Кеттелла для женщин и для мужчин
Таблица 9.
Усредненные
показатели по тесту Кеттелла работников -
женщин
(группа 1) и мужчин (группа 2)
|
Факторы
|
P
|
Группа
1
|
Группа
2
|
A
B
C
E
F
G
H
I
L
M
N
O
Q1
Q2
Q3
Q4
|
0.847
0.608
0.369
0.545
0.403
0.433
0.961
0.962
0.629
0.726
0.842
0.278
0.343
0.25
0.631
0.561
|
11.10
7.43
13.90
12.00
13.10
11.52
11.71
12.29
15.19
11.33
9.95
14.24
10.67
10.14
11.00
14.52
|
11.30
7.80
15.40
13.10
14.80
10.50
11.60
11.80
11.30
10.90
10.20
12.20
11.90
6.90
10.20
15.80
|
Направленность
характерологических особенностей по фактору А к положительному полюсу (А+)
говорят о том, что для работников первой и второй групп характерны открытость и
готовность к сотрудничеству с руководителями.
Испытуемые первой и второй
групп показали направленность к отрицательному полюсу фактора В. Это
свидетельствует о неумении сконцентрировать внимание на производственных
задачах, «отстраниться» от эмоциональных переживаний. Направленность
характерологических особенностей по фактору C (сила "Я" - слабость
"Я") к положительному полюсу (C+) предполагает, что мужчины в большей
степени способны управлять эмоциями и настроением, особенно умение найти им
адекватное объяснение и реалистическое выражение. Работников, вошедших в первую
группу отличают менее выраженные качества, определяющие данный фактор.
Анализ результатов по
фактору Е показал, что работники - мужчины более стремятся к самостоятельности.
Для них характерно более независимое поведение. Высокие показатели по фактору F
(жизнерадостный - серьезный), направленные к положительному полюсу
характеризуют женщин как людей активных, серьезнее воспринимающих жизнь, чем мужчины.
Более высокие показатели по шкале G у женщин говорят о том, что они более совестливы
и высокоморальны. Принятых правил, они придерживаются не потому, что это выгодно,
а потому, что не могут поступить иначе. Работники первой и второй групп обнаружили
высокие показатели по шкале Н, что говорит об их смелости, эмоциональной активности,
способности выдерживать большие нагрузки. Женщины в целом обнаружили более
высокие показатели по фактору I (мягкосердечность, нежность - суровость,
жесткость) что говорит о том, что они более чувствительны, тянутся к другим. У
них продуктивное мышление. Направленность характерологических особенностей по фактору
L (подозрительный - доверчивый) к положительному полюсу (L+) у работников обеих
групп свидетельствуют о подозрительности, недоверии и настороженном отношении к
другим. В коллективе они держатся обособленно, с завистью относятся к успехам
других, считают, что их недооценивают, не признают их достижения. Однако, у
работников - женщин эти качества более выражены. Более высокие показатели по
шкале М говорят о том, что работники - женщины люди с развитым воображением,
более мечтательные и немного рассеянные, чем мужчины.
Работники первой и второй
групп обнаружили направленность характерологических особенностей по шкале N к
положительному полюсу (N+). Это показывает, что они - люди проницательные,
склонные к поиску логики в поступках, эмоциях окружающих и собственных
переживаниях. Высокие показатели по фактору О (гипотимия - гипертимия), направленные
к положительному полюсу, говорят о склонности работников - женщин к самообвинениям.
Они неизменно чем-то озабочены, тяготятся дурными предчувствиями, склонны к самоупрекам,
недооценивают свои возможности, принижают свою компетентность, знания и
способности. В обществе они замкнуты и обособленны. У работников – мужчин эти
качества менее выражены. Анализ результатов по фактору Q1 (радикализм -
консерватизм) показал, что для женщин более характерны разнообразные
интеллектуальные интересы, стремление к получению новой информации по различным
областям знания, склонность к экспериментированию, чем для мужчин (Q1+).
Мужчины в большей степени доверяют авторитетам. Анализ результатов по фактору
Q2 (p = 0.025) показал, что работники - женщины независимы, самостоятельны, по
собственной инициативе не ищут контакта с руководителями, предпочитают делать
все сами: сами принимают решения, сами добиваются их исполнения, сами несут ответственность.
Они не нуждаются в "чувстве локтя", в одобрении и поддержке со
стороны. У второй группы более выражена склонность работать под чьим-либо
«началом». Более высокие показатели у женщин по шкале Q3 направленные к положительному
полюсу (Q3+) говорят об их организованности, умении контролировать себя, упорно
и планомерно следовать поставленной цели. Анализ результатов по фактору Q4
(напряженный - невозмутимый) свидетельствуют о напряженности и
неудовлетворенности стремлений. Для мужчин характерна в большей степени некоторая
фрустрированность (Q4+). Они более напряженны, эмоционально неустойчивы, раздражительны,
нетерпеливы.
Таким образом, для женщин
характерны следующие индивидуально- психологические особенности: открытость,
легкость в общении, невнимательность, эмоциональная устойчивость,
самоуверенность, склонность к лидерству, жизнерадостность, беспечность,
аккуратность, смелость или даже дерзость, чувствительность, подозрительность,
развитое воображение, мечтательность, обидчивость, умение подчиняться правилам,
напряженность, озабоченность планами. Мужчины обнаружили следующие индивидуально-психологические
особенности: открытость, менее выраженную способность к логическому мышлению,
эмоциональная устойчивость, спокойствие, самоуверенность, склонность к
лидерству, неуступчивость, жизнерадостность, беспечность, совестливость,
аккуратность, смелость, тянущиеся к другим людям, подозрительность, развитое
воображение, мечтательность, тактичность, неуверенность в своих силах, настроенность
на перемены, вольномыслие, зависимость от группы, несамостоятельность, держащие
себя под контролем, умеющие подчинять себя правилам, напряженные.
Проведенный нами
корреляционный анализ (простая линейная корреляция Пирсона)[5] обнаружил тесную
взаимосвязь между направленностью характерологических особенностей личности,
входящих в структуру личностных качеств работников и стилем руководства ими.
Так фактор I теста Кеттелла
коррелирует с авторитарным стилем r = 0,60 (р£0,05).
Направленность по фактору Q1
к положительному полюсу говорит о женщинах как о людях с продуктивным
мышлением, чувствительных, тянущихся к другим. Следовательно - женщины в
большей степени, чем мужчины мотивированы авторитарным стилем. В отличие от
женщин, у мужчин должна быть направленность к отрицательному полюсу по фактору Q1,
т.к. для них характерны рационализм и реализм. Однако корреляционный анализ
показывает, что данная личностная характеристика не выражена и это может объяснить
слабую осмысленность мотивации.
Была обнаружена корреляция
фактора Q4 (напряженный
- невозмутимый) с либерально-анархическим стилем r = - 0,49
(р< 0,05). Направленность фактора Q4 к положительному полюсу характеризует работников
первой и второй группы как людей напряженных, озабоченных планами. У работников
- мужчин эти качества выражены в большей степени, чем у работников - женщин, и
для них в большей степени убеждены в том, что свобода выбора у них сильно
ограничена, им не импонирует общение с либерально-анархическим руководителями.
Анализ связей показателя по шкале Q3 теста Кеттелла с демократическим стилем показал, что для
работников первой и второй групп характерна обратная зависимость r = - 0.64, p
< 0.05). Работники – женщины в больше степени склонны контролировать себя,
подчиняться правилам, чем работники – мужчины, и, следовательно, работники –
женщины в большей степени ценят демократию.
Обнаружена корреляция шкалы G демократическим стилем r = -
0,49 (р<0,05). Направленность по шкале G к положительному полюсу указывает на то, что работники –
женщины более аккуратны, чем работники – мужчины, и содержат в порядке не
только свои вещи, но и дела.
Была обнаружена прямая зависимость между фактором Q4 (напряженный - невозмутимый) и непоследовательским
стилем r = 0.63 (р<0,05). Работники -
женщины в меньшей степени напряжены и озабочены конкретизацией в работе, чем
работники – мужчины. Прослеживается взаимосвязь между данным стилем и фактором G по тесту Кеттелла r = 0,49 (р<0,05) и фактором О r = 0,48 (р<0,05). Это говорит о том, что работники -
женщины более конкретны в своих действиях и аккуратны, чем работники - мужчины,
при этом они не уверены в себе. Поскольку зависимость между факторами прямая,
то работники – женщины меньше ценят самостоятельность, они более конформны.
Выводы по второй части исследования: оцениваемые характерологические особенности работников и стиль
руководства ими обнаружили тесную взаимосвязь, что позволяет констатировать
следующее: анализ направленности характерологических особенностей работников на
трудовую деятельность обнаружил определенную структурированность системы
мотивации в рассматриваемом аспекте. Среди предпочитаемых руководителей
работники - мужчины обнаружили людей с демократическим и авторитарным стилем
руководства; женщины предпочитают смешанный и авторитарный стили.
Данный вывод подтверждается
наличием, с одной стороны, взаимосвязи между индивидуально-психологическими и
личностными характеристиками мужчин и женщин; с другой стороны, стиль
руководства людьми детерминирует направленность их характерологических
особенностей на трудовую деятельность. В целом же, характерологические
особенности руководителей, лежащие в основе мотивации к труду менее влияют на
работников - женщин.
Таким образом, из перечисленного выше можно сделать заключение, что
выдвинутые гипотезы, в связи с решенными основными задачами данного исследования
подтвердились:
- между стилем руководства и коммуникативными качествами личности
руководителя действительно существует тесная взаимосвязь;
- для лиц с высоким уровнем УСК характерен демократический стиль
руководства, но данный стиль не является определяющим для мотивации труда.
- наиболее сильным для мотивации является авторитарный стиль руководства.
Предложения
Сегодня механизмом формирования мотивации трудовой деятельности в ОПХ должна
стать совокупность закономерных связей и отношений, обуславливающих процесс усвоения
социальных ценностей, норм и правил поведения, выработку специфических для
каждого работника ценностных ориентации и установок в труде.
Руководству ОПХ следует учитывать, что формирование мотивации начинается
до начала трудовой деятельности в процессе социализации личности. При этом
решающую роль играют усвоенные личностью социальные нормы и ценности,
долгосрочные целевые установки, психофизиологические особенности человека.
Социализация индивида происходит под воздействием социокультурной среды его
жизни. На отношение к труду оказывают влияние этнические либо национальные
образы труда. Социализация и индивидуализация личности начинаются с раннего
детства. Именно в семье закладываются основы трудовой морали, начинает
формироваться механизм трудовой мотивации.
Поэтому в формировании механизма мотивации труда немаловажную роль играет
возможность получения и качество общекультурной направленности к избранному виду
деятельности.
Исходя из данных установок, в ОПХ нужно формировать механизм функционирования
мотивации как совокупность закономерных связей и отношений, определяющих переход
от актуализированных потребностей (интересов), реализуемых посредством
трудовой деятельности, к трудовому поведению.
Формировать механизм функционирования мотивации в ОПХ нужно из основных
компонентов включенности либо невключенности в трудовую деятельность. В нем
должно реализоваться то, что было сформировано в процессе социализации
работника. Включенность в труд определяет структуру трудовых ценностей, их
соотносительную значимость; мотивационное ядро; соотнесение ожиданий работника
с результатами его труда - удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Данные
факторы во многом зависят от характера коммуникативной среды, стиля общения
руководителя с подчиненными.
В своей книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл
Карнеги привел такой случай. Кто-то из известных американских промышленников
написал на полу сталелитейного цеха данные о том, сколько стали выплавила
ночная смена. Утром пришли рабочие, увидели эту надпись и пошли работать.
Вечером на том же месте промышленник увидел другие цифры, которые были
значительно выше ночных. На Западе этот случай считается одним из классических
примеров морального стимулирования персонала и в то же время одной из форм
коммуникации руководителя и подчиненных.
Сознание того, что твой коллега, имеющий точно такой же профессиональный
уровень, как и ты, работает лучше тебя (благодаря чему его замечает
руководство, хвалят, о нем говорят в газетах и по телевизору – также примеры из
коммуникативной сферы), зачастую толкает на трудовые подвиги.
Не всегда удается руководителю отметить хороших работников в той или иной
форме коммуникативных сношений так, как они того заслуживают. Такая ситуация
складывается в основном тогда, когда предприятие, переживает финансовые
трудности. И тогда актуальными становятся старые проверенные методы -
благодарности, объявления о передовиках по радио и т.п. Но в каждой похвале
начальства люди видят надежду на продвижение по служебной лестнице. Или, по
крайней мере, на скорое повышение зарплаты. Ведь жизнь дорожает почти
ежедневно.
Кроме того, несмотря на финансовые трудности, руководство ОПХ должно
искать новые формы стимулирования работников, воспитания в них, говоря
современным языком, корпоративного духа. Например, можно ввести специальную
премию «За бдительность», т.е. создать ситуацию, когда работнику стало бы
выгодно пресекать воровство и все это обыграть в наиболее приемлемой
коммуникативной форме.
Удержать молодежь ОПХ помогают в основном материальные стимулы. А вот
люди постарше, как это ни парадоксально, и сейчас радуются каждому доброму
слову, сказанному в их адрес.
Очевидно, приятно было бы работникам предприятия (по предложению руководства)
получать приветственные письма от администрации района, республики и принести в
семьи это чисто символическое признание их заслуг.
В целом под моральным стимулированием нужно понимать «обеспечение работникам
нормального уровня общения». Надо дать работникам не только достойную заработную
плату, но и социальную (моральную) поддержку. Например, поздравлять с днем рождения,
награждать отличившихся значками «Почетный сельчанин» и грамотами и постоянно
говорить о том, что каждый хозяин на своем рабочем месте. Приглашать психолога,
который проводил бы с рабочими и управленцами регулярные тренинги. Цель таких
занятий - развить творческие способности каждого работника, заставить его еще
эффективнее работать на благо всего хозяйства, налаживать
производственно-корректные отношения.
Достаточно хорошим средством в общении руководителя с подчиненными, на
мой взгляд, является предоставление сотруднику возможности для самореализации.
Причем ненавязчиво, иначе все можно испортить. Мне известно немало примеров,
когда прекрасные, талантливые ребята попадали в неудачную систему, где
сталкивались с такой проблемой. Они себя не чувствовали личностями. И как ни
хвалили их руководители, эффекта не было. Поскольку этим инициативным ребятам
не было дано ни малейшего шанса для самореализации, принятия самостоятельных
решений, чтобы дело, которым они занимались, росло, развивалось, крепло.
Поэтому ОПХ следует такую возможность предоставлять. Кроме того, не исключать,
что, развиваясь, человек может «перерасти» свой участок работы. И если такое
происходит, с ним надо договариваться уже как с партнером. Для этого у ОПХ есть
совершенно четкие материальные индикаторы.
Если работник даже небольшое дело сделал с максимальным эффектом,
пониманием общих задач организации, не побоялся взять на себя решение определенных
проблем, тогда он вправе ожидать от предприятия адекватное своему вкладу отношение
и вознаграждение. И не только денежное. Например, через радиогазету,
информационный бюллетень, в котором будут помещаться материалы о передовиках
производства, где они смогут поделиться своим опытом с коллегами; телевизионные
передачи, посвященные хозяйству.
Можно фотографии работников, добившихся лучших результатов, например, за
три месяца вывешивать на Доску почета. В качестве материального вознаграждения
выдавать премии и медицинскую страховку на год для себя и своей семьи. Надо
каждому работнику давать возможность проявляться творчески. Для этого проводить
конкурс рацпредложений. Победителям выдавать премии за внедрение своей идеи и
обеспечивать повышение по службе, вплоть до организации под их руководством
нового дела.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является
их мотивация.
Воздействуя на коллектив и отдельных работников с целью осуществления
координации их деятельности в процессе функционирования организации,
руководство ОПХ должно учитывать различные мотивационные аспекты управления
трудом.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах
с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом
смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства.
Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии,
педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические
науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными
науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени
понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая ограниченность
понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные
экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно
действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало
заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно
эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя
или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации,
к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического
содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление
социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами,
содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта
управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в
конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических
исследований, показывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать
работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных,
действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой
позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его
восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые
заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности,
интересы, мотивы и стимулы.
Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно
судить лишь по поведению людей. Потребности можно удовлетворить
вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии
«ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно,
различаются и их оценки вознаграждения.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость
своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от
общения дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы
служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за
другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы
предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения,
принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение
вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе
мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников
трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки,
как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и
профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и
альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать
личные цели участников трудового процесса и цели организации.
Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека
в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его
«внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для
конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения
эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов
воздействия на работников со стороны системы управления предприятия,
побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей
организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Как показало проведенное исследование, одним из рычагов мотивации труда
является общение.
Качество общения в трудовом коллективе в значительной мере определяется
авторитетом руководителя. Будучи производным от интеллектуальных и
профессиональных качеств, а также политической и нравственной зрелости авторитет
предполагает доверие и уважение к руководителю со стороны подчиненных,
вышестоящих руководителей и коллег, возможность действенного влияния на
взгляды, чувства и поведение подчиненных и вообще окружающих.
Руководитель завоевывает авторитет, если его атрибуты социального статуса
и стиль работы вызывают доброжелательную реакцию подчиненных: функциональные
обязанности – понимание, пределы необходимой для их существования компетенции –
согласия, методы деятельности – одобрение, а личные качества – уважение.
Авторитет руководителя имеет два источника: его правовой (должностной)
статус (объективный фактор) и завоеванный им самим престиж (субъективный
фактор), которые могут находиться или в органическом единстве или в некотором
противоречии друг с другом. Во всяком случае оба источника формирования
авторитета соотносятся как формальные и реальные полномочия, без значительного
совпадения которых ни один коллектив не сможет нормально выполнить возложенные
на него функции.
Правовой статус определяет полномочия руководителя по применению и
реализации управленческих решений, изданию нормативных и иных актов. А также
допустимые средства принуждения к их исполнению. Значение устанавливаемых таким
официальным путем пределов власти руководителя велико и его не следует
преуменьшать. Недостаток компетенции сковывает действие руководителя и может
помешать утверждению его авторитета, а тем самым и достижению целей коллектива.
И все же правовой статус только создает благоприятные предпосылки для
утверждения авторитета, но не предполагает автоматически. Ведь его невозможно
присвоить приказом, а каждый раз приходится завоевывать.
Авторитет рождается в процессе общения руководителя с подчиненными,
коллегами и вышестоящим руководством и в огромной степени зависит от его
деловых качеств, прямых результатов деятельности, способности к самостоятельным
действиям. Само собой разумеется, что способы поддержания авторитета руководитель
должны быть респектабельными, ибо создается прежде всего именно содержанием
способов, с помощью которых достигается.
Уважающий себя руководитель не будет также стараться закрепить свой
авторитет, прибегая к помощи вышестоящего руководства.
Руководитель, пользующийся авторитетом, всегда имеет «свое лицо». Трудно
ожидать успеха, если он станет копировать стиль своего предшественника,
завоевавшего большой и заслуженный авторитет. Как правило, подделка не бывает
лучше оригинала, а стремление к подражанию, замеченное в коллективе, может
получить неблагоприятную оценку. Еще менее оправдано, когда руководитель
начинает критиковать все, что было сделано до него, чтобы продемонстрировать
свою самостоятельность.
Благотворное влияние на становление авторитета руководителя оказывает
аргументированная, справедливая оценка труда подчиненных, умение ценить чужие
таланты, радоваться тому, что в его подчинении находятся незаурядные работники
и делать все возможное. Чтобы они могли как можно полнее проявить себя.
Руководитель вправе требовать от подчиненных аккуратного и своевременного
исполнения служебных обязанностей независимо от того, в какой мере это им
проявляется. Однако принципиальный и объективный характер его требований не
всегда обеспечивает нужный ему контакт с подчиненными. Такое возможно в
ситуации, когда направленность действий руководителя, отражающих общественные
интересы, негативно воспринимаются некоторыми подчиненными, преследующими свои,
не во всем с ними корреспондирующимися цели. Тогда руководителю придется
поискать более убедительные аргументы в подтверждение безусловной
целесообразности предпринимаемых им действий.
Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности
и смело принимающий решение, способный идти на оправданный риск. Вряд ли будет
высок авторитет таких руководителей, которые из ряда допустимых решений
выбирают те, где они имеют больше перспектив продемонстрировать свои личные
качества, присваивают себе заслуги подчиненных и перекладывают на них вину за
собственные упущения. Во многом авторитет руководителя поддерживается умелым
выбором методов воздействия на подчиненных – принуждение и убеждение, которые
накладывают зримый отпечаток на формы общения и отношение, существующие между
работниками. Обращаясь к современной практике, многие руководители отдают явное
предпочтение принуждению, не используя в полной мере огромных возможностей
приемов убеждения.
Поистине убеждение и принуждение не так уж просты и однозначны.
Принуждение призвано обеспечить соответствие поведения человека нормам,
зафиксированным в правовых документах, и игнорирование их оценивается как
свидетельство неправомерности его поведения. В своих конкретных проявлениях
принуждение предстает как в двух ипостасях. В первом случае оно выражено системой
требований, предъявляемых к поведению работника как члена коллектива,
выполняющего определенные служебные обязанности. Требования эти закрепляются в
результате активной идеологической, организационной и воспитательной работы с
людьми, помогающей им лучше понять их справедливость, осознать общую и личную
полезность из соблюдения. Во втором случае в отношении работников,
отказывающихся воспринимать установленные нормы поведения и своими действиями
причиняющих вред коллективу, применяется принуждение негативного порядка.
Убеждение также способствует закреплению у работников необходимых норм
поведения, побуждает их соотносить свои действия с интересами коллектива и
общества только иными средствами. При этом используются многообразные формы
материального и морального поощрения, оказывает направленное воздействие на
людей с помощью бесед, лекций, создание общественного мнения и т.д.
Важно умело сочетать убеждение и принуждение, правильно выбирать в
каждом конкретном случае тот или иной метод воздействия с учетом не только
преследуемой при этом цели и характера совершенного проступка, но и свойств
личности. Руководитель может правильно установить, какие меры по отношению к
тому или иному из подчиненных наиболее действенны, лишь зная особенности его
характера. Одни и те же меры воздействия для одного могут быть стимулом к
улучшению деятельности, а у другого вызвать апатию или неприязнь, что
неблагоприятно скажется на результатах его деятельности. Применение всякой меры
– принуждение предполагает наблюдение объективности, соразмерности проступку и
индивидуальный подход. При прочих равных условиях методы убеждения имеют
несомненное преимущество, что их применение предполагает обращение к чувствам
собственного достоинства, порядочности человека, ответственности перед коллективом,
разъяснение смысла требований к его поведению и в случае необходимости внушение
мысли о разумности его корректировки. Метод убеждения привлекателен еще и тем.
Что избавляет руководителя от довольно неприятной для всякого нормального
человека обязанности накладывать на подчиненных взыскание.
Независимо от того, использует ли руководитель методы убеждения или
принуждения, во всех случаях они должны нести воспитательную нагрузку и ни в
коей мере не посягать на личное достоинство подчиненного. Человек с развитым
чувством собственного достоинства чужд всяческим проявлениям лжи и ловкачества,
принципиален и непосредственен, расположен к поддержанию контактов, основанных
на взаимном уважении с окружающими. Но достоинство не воспитаешь унижением.
Даже всегда, когда руководитель и порицает подчиненного за ошибки, его слова не
должны оставлять чувства обиды, неприятное следует уметь облекать в тактичную
форму, не чуждую ободряющим словам. Чтобы работник не потерял веру в свою
способность исправить допущенную ошибку.
Предпринимательская деятельность играет важную роль в удовлетворении потребностей.
Она существенно способствует удовлетворению физических потребностей (например,
пища, одежда), обеспечивая финансовые источники,
укрепляя уверенность и безопасность в силу своей долгосрочности.
Работник удовлетворяет свои потребности в
одобрении и включении в деятельность посредством общения со своими коллегами
по работе и идентифицирования себя с какой-либо
рабочей группой.
Однако потребности в уважении и самовыражении особенно уместны для рассмотрения
мотивации работников. Уважение удовлетворяется через осознание и понимание
личных чувств, которые во многом зависят от атмосферы в трудовом коллективе, а
та, в свою очередь обусловлена тем, как строит свои отношения с людьми их
руководитель.
В дипломной работе были рассмотрены лишь основные, но немаловажные
вопросы взаимодействия руководителя трудового коллектива и его работников. Так
что при оптимизации применения административных способов и средств мотивации
работников ОПХ должны учитываться факторы, определяющие структуру организации,
а при принятии решений поведенческие факторы, которые во многом, как показало
проведенное исследование, зависят от характера коммуникативной среды в трудовом
коллективе.
Л и т е р а т у р а:
1. Ахмеджанов Э.Р. Психологические
тесты. - М., 1995.
2.
Бодолев А.А. Личность и
общение. М., 1983.
3. Боровиков В.П., Ивченко Г.И. Учебник
по математической статистике. – М., 1999.
4. Дихтль Е. Хершген Х. – Практический
маркетинг. - М., 2002.
5. Добрович А.Б. Общение: наука и
искусство. - М., - 1983.
6. Донцов А.И. Психология коллектива. - М.,
- 1984.
7. Карнеги Д. Как приобретать друзей и
оказывать влияние на людей. – М., 1997.
8. Карташова Л.В., Никонова Т.В.,
Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М., 2001.
9. Красовский Ю.Д. Руководитель
трудового коллектива. - М., - 2001.
10. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель.
- М., 1993.
11. Крутецкий В.А. Психология. - М., - 2002.
12. Лабунская В.А. Невербальное поведение:
социально-перцептивный подход. – Ростов на Дону, - 1996.
13. Леонгарт К. Акцептуирование личности.
- М., - 1992.
14. Леонтьев А.И. Деятельность. Сознание.
Личность. - М., - 1975.
15. Мерлин В.С. Очерк интегрального
исследования индивидуальности. – М., - 1986.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. – М, 2001.
17. Мирская М.И., Дикарева А.Л.
Социология труда. – М., 1998.
18. Непов Р.С. Психология. Том 1. - М., -
1995.
19. Непов Р.С. Психология. Том 3. - М., -
1995.
20. Никонов И. Мотивация деятельности. –
М., 2000.
21. Омаров А.И. Управление: искусство
общения. - М., 2001.
22. Петровская Л.А. Компетентность в
общении. - М., 1989.
23. Петровский А.В. Личность.
Деятельность. Коллектив. - М., 1983.
24. Петровский А.В. Словарь по
психологии. - М., 2001.
25. Платонов Ю.П. Психология коллективной
деятельности. - М., - 1990.
26. Психология личности. Тесты,
опросники, методики. Под ред. Киршева Н.В. – М., 1995.
27. Столяренко Л.Д. Основы психологии. -
Ростов на Дону, 2001.
28. Устав и отчетные документы ОПХ
«Михайловское».
29. Швальбе Б. Личность, карьера, успех.
Психология бизнеса. - М., - 1993.
ПРИЛОЖЕНИЯ
МЕТОДИКА: Оценка самоконтроля в общении (автор - американский психолог Марион
Спайдер).
Ф.И.О.__________________________________________
Возраст_________________________________________
Должность_______________________________________
Инструкция: «Внимательно прочтите десять предложений, описывающих реакции
на некоторые ситуации. Каждое из них вы должны оценить как верное или неверное
применительно к себе. Если предложение кажется вам верным или преимущественно
верным, поставьте рядом с порядковым номером букву «В», если неверным или
преимущественно неверным – букву «Н».
1_____ 6______
2______ 7______
3______ 8______
4______ 9______
5______ 10______
МЕТОДИКА:
Оценка самоконтроля в общении
Ф.И.О.__________________________________________
Должность______________________________________
Время проведения________________________________
Инструкция: Вам предлагается ответить на 20 вопросов
1______ 11______
2______ 12______
3______ 13______
4______ 14______
5______ 15______
6______ 16______
7______ 17______
8______ 18______
9______ 19 ______
10 ______ 20 ______
УСК
Ф.И.О.____________________
Возраст___________________
Должность_________________
Дата проведения_____________
Инструкция: Ответьте на предложенные вопросы «да» (+) или нет (-) в
зависимости от того, согласны ли вы с данным утверждением.
1______ 12______ 22______ 32______ 42______
2______ 13______ 23______ 33______ 43______
3______ 14______ 24______ 34______ 44______
4______ 15______ 25______ 35______
5______ 16______ 26______ 36______
6______ 17______ 27______ 37______
7______ 18______ 28______ 38______
8______ 19______ 29______ 39______
9______ 20______ 30______ 40______
10_____ 21______ 31______ 41______
11_____
МЕТОДИКА ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ С.Р.
Ф.И.О.______________________
Возраст_____________________
Должность___________________
Дата проведения______________
Инструкция: Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия.
1 балл – нет, так совсем не бывает;
2 - нет, как правило, так не бывает;
3 – неопределенная оценка
4 – да, как правило, так бывает;
5 – да, так бывает всегда.
1______
21______
2______
22______
3______
23______
4______
24______
5______
25______
6______ 26______
7______
27______
8______
28______
9______
29______
10_____
30______
11_____
31______
12_____
32______
13_____
33______
14_____
34______
15_____
35______
16_____
36______
17_____
37______
18_____
38______
19_____
39______
20_____
40______
ХАРАКТЕРОЛОГИЧЕСКИЙ ОПРОСНИК
Ф.И.О.______________________________
Возраст_____________________________
Должность__________________________
Дата проведения______________________
Инструкция: «Вам будут предложены утверждения, касающиеся Вашего
характера. Если Вы согласны с утверждением, рядом с его номером поставьте знак
«+» («да»), если нет – знак «-» («нет»). Над вопросами долго не думайте,
правильных и неправильных ответов нет».
1_____ 23______
47______ 71______
2______24______
48______ 72______
3______25______
49______ 73______
4______26______
50______ 74______
5______27______
51______ 75______
6______28______
52______ 76______
7______29______
53______ 77______
8______30______
54______ 78______
9______31______
55______ 79______
10_____ 32______
56______ 80______
11_____ 33______
57______ 81______
12_____ 34______
58______ 82______
13_____ 35______
59______ 83______
14_____ 36______
60______ 84______
15_____ 37______ 61______ 85______
16_____ 38______ 62______ 86______
17_____ 39______
63______ 87______
18_____ 40______
64______ 88______
19_____ 41______
65______
20_____ 42______
66______
21_____ 43______
67______
22_____ 44______
68______
23_____ 45______
69______
24_____ 46______
70______
МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ КОММУНИКАБЕЛЬНОСТИ
Ф.И.О.____________________________
Возраст___________________________
Должность_________________________
Дата проведения____________________
Инструкция: Вам предлагается ответить на 16 вопросов, на которые следует
ответить одной из 3-х альтернатив: «да», «нет», «иногда».
1______ 9______
2______ 10______
3______ 11______
4______ 12______
5______ 13______
6______ 14______
7______ 15______
8______ 16______
ОПРОСНИК АЙЗЕНКА ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ ТЕМПЕРАМЕНТА
Ф.И.О._________________________
Возраст________________________
Должность_____________________
Дата проведения________________
Инструкция: Вам предлагается несколько вопросов. На каждый вопрос
отвечайте только «да» или «нет». Не тратьте время на обсуждение вопросов, здесь
не может быть хороших или плохих ответов, так как это не испытание умственных
способностей.
1______
21______ 41______
2______
22______ 42______
3______
23______ 43______
4______
24______ 44______
5______
25______ 45______
6______
26______ 46______
7______
27______ 47______
8______
28______ 48______
9______
29______ 49______
10_____
30______ 50______
11_____
31______ 51______
12_____
32______ 52______
13_____
33______ 53______
14_____
34______ 54______
15_____
35______ 55______
16_____
36______ 56______
17_____
37______ 57______
18_____
38______
19_____
39______
20_____
40______