Тема: Анализ маркетинговой среды предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ маркетинговой среды предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:22:34
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  СОДЕРЖАНИЕ:

  
  
  

  Введение. 3

  Глава 1. Анализ маркетинговой среды как ключевой фактор успеха в управлении современным предприятием. 6

  1.1 Содержание маркетингового управления предприятием. Ключевые характеристики эффективной стратегии. 6

  1.2 Анализ маркетинговой среды.. 14

  Глава 2. Анализ микро- и макросреды ООО «Ладья-3». 29

  2.1 Общая характеристика предприятия. 29

  2.2 Анализ маркетинговой среды ООО «Ладья-3». 39

  2.3 Ключевые факторы внутренней и внешней среды и их влияние на деятельность предприятия. 48

  2.4 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Ладья-3». 55

  Заключение. 73

  Глоссарий. 76

  Список использованной литературы: 78

  Приложение А.. 82

  Приложение Б. 85

  Приложение В. 86

  Приложение Г. 88

  Приложение Д.. 89

  Введение

  Лучшая стратегия для компании та, которая отражает ее уникальные особенности.

  — Майкл Портер

  
  

  Конкуренция, как война, не обходится без жертв, а залогом победы служит лучшая стратегия.

  — Джон Коллинз

  Основная сила экономики - гиперконкуренция, заключающаяся в том, что компании могут производить больше товаров, чем способны продать, а это ощутимо сказывается на цене. Кроме того, это заставляет компании «закладывать» в цену возможности более широкой дифференциации товаров. Однако по большей части такая дифференциация — психологическая, а не реальная. Но и в этом случае преимущество компании сохраняется недолго в условиях экономики, позволяющей быстро перенять любое новшество.[1]

  В процессе подготовки и принятия стратегических решений руководители предприятий вынуждены учитывать целый комплекс факторов таких, как:

  - особенности корпоративной миссии предприятия;

  - результаты стратегического планирования;

  - особенности стратегии маркетинга предприятия;

  - факторы внешней среды маркетинга предприятия;

  - факторы внутренней среды маркетинга предприятия.

  Маркетинговая среда фирмы ― совокупность   активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой марке­тинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиен­тами отношения успешного сотрудничества.[2]

  Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

  Актуальность исследования. Рынок детских товаров в России бурно растет и развивается. По некоторым оценкам экспертов - 20-25% в год. Тому способствует благоприятная экономическая обстановка в стране, а также президентская программа, направленная на поддержку рождаемости. Объем рынка в 2007 г. составил $9млрд. (товары для новорожденных $1-1,Змлрд.). Это очень привлекательный рынок для инвесторов. В условиях жесткой конкуренции завоевание и сохранение конкурентных преимуществ является ключевой функцией стратегического управления предприятием.

  Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

  Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что разработка стратегии и маркетинговое планирование с учетом ключевых факторов успеха представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Анализ маркетинговой среды дает основу для принятия стратегически верноего р успешного решения.

  Степень разработанности проблемы. Исследованием проблемы анализа маркетинговой среды занимались такие известные ученые-финансисты, как Балабанов И.Т., Жуков Е.Ф., Зубченко Е.А., Масленченков Ю.С., Панкрухин А.П., Четвертиков В.Н., Шнеер А.С. Однако данная проблема мало разработана, взгляды ученых на данную проблему неоднозначны и противоречивы.

  Целью данной дипломной работы является анализ маркетинговой среды предприятия на рынке детских товаров ООО «Ладья-3».

  Из обозначенной цели вытекают следующие задачи:

  - рассмотреть содержание маркетингового управления предприятиеми дать ключевые характеристики эффективной стратегии;

  - охарактеризовать особенности анализа маркетинговой среды;

  - дать общую характеристику предприятия ООО «Ладья-3»;

  - провести анализ маркетинговой среды ООО «Ладья-3»;

  - проанализировать ключевые факторы внутренней и внешней среды и их влияние на деятельность предприятия;

  - дать рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Ладья-3».

  Объект исследования – многопрофильное предприятие ООО «Ладья-3». Предприятие приняло решение о специализации на оптовой торговле товарами для новорожденных.

  Предмет исследования – особенности разработки решений по увеличению доли рынка ООО «Ладья-3» с учетом анализа маркетинговой среды.

  Информационно-эмпирическая база. Учредительные документы, инструкции, бухгалтерская отчетность компании, финансовые журналы.

  Научная и практическая значимость. Исследование данной проблемы позволяет сделать выводы о необходимости приоритета разработки и реализации маркетинговой стратегии с учетом анализа маркетинговой среды в общей системе управления предприятием. Разработка и последующая реализация выбранной стратегии развития позволит ООО ««Ладья-3» повысить конкурентоспособность и, следовательно, стоимость предприятия в целом.

  Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка использованной литературы.

  Во введении обосновывается выбор темы, актуальность проведенного исследования, указывается степень разработанности проблемы, формулируются цели и задачи исследования, определяется объект и предмет исследования, подчеркивается научная и практическая значимость рассматриваемой проблемы, описывается структура дипломной работы.

  В заключении в концентрированном виде представлены результаты проведенного исследования.

  Список использованной литературы включает материалы периодической печати, учебники по маркетингу менеджменту, а также нормативные и распорядительные документы ООО ««Ладья-3».

  Глава 1. Анализ маркетинговой среды как ключевой фактор успеха в управлении современным предприятием

  1.1 Содержание маркетингового управления предприятием. Ключевые характеристики эффективной стратегии

  Существует много определений маркетинга. Американская ассоциация маркетинга (AMA) характеризует маркетинг следующим образом:[3]

  Маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.

  Можно выделить в этом определении четыре компонента:

  1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);

  2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);

  3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);

  4) метод удовлетворения спроса (обмен, т.е. торговля).

  Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: “Маркетинг - управление удовлетворением спроса путем торговли”.

  Все факторы, влияющие на маркетинг, делятся на контролируемые и неконтролируемые.

  Контролируемые факторы, определяемые высшим руководством фирмы:

  - область деятельности;

  - общие цели;

  - роль маркетинга;

  - роль других предпринимательских функций;

  - корпоративная культура.

  Контролируемые факторы, управляемые службой маркетинга:

  - выбор целевых рынков;

  - цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);

  - организация маркетинга;

  - структура маркетинга (товары, цена, распределение, продвижение);

  - выполнение и эффективность маркетинговых планов.

  Неконтролируемые факторы:

  - потребители (характеристики, межличностное влияние, процесс принятия решений, организации);

  - независимые средства маркетинговой информации (печать, телевидение, радио и др.);

  - технология (достижения, ограничения по ресурсам);

  - конкуренция (структура, стратегия маркетинга конкурентов, взаимоотношения в каналах сбыта и т.д.);

  - экономическая обстановка (темпы роста, издержки, уровень инфляции, безработица);

  - законодательство;

  - политическая обстановка.

  Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

  Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы:

  процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

  процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

  процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

  Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структурировать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рис. 1.1).

  
  

  Рис. 1.1. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием[4]

  Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

  Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) объедим общим термином «стратегические решения».

  Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

  Стратегия – это многогранное понятие. Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют его по пяти направлениям как пять «П»:[5]

  1. стратегия – это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

  2. стратегия – это принципы поведения или модель поведения;

  3. стратегия – это позиция;

  4. стратегия – это перспектива;

  5. стратегия – это прием, маневр с целью перехитрить соперника.

  Стратегическое управление в каждый момент времени фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Иначе говоря, при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Принцип стратегического управления - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

  Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и процедур. Однако в целом это симбиоз интуиции и искусства управления (12, стр. 90).

  Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Стратегия - это инструмент, который может помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, и т. д. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для широкого круга организаций и учреждений.

  Также хотелось бы коснуться вопросов неизменности стратегии. С одной стороны, компания должна постоянно пересматривать стратегию и основы своего конкурентного преимущества. С другой стороны, по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж, слишком частый (каждые несколько месяцев или недель) пересмотр оборонительных и наступательных планов тоже нельзя назвать эффективным, однако следовать устаревшей стратегии еще хуже. Оптимальный результат дают следующие стратегические действия:[6]

  1. Активное инвестирование в НИОКР для удержания лидерства в технологиях и ноу-хау. В отраслях, где изменения диктуются технологиями, необходимо создавать новые товары на основе технологических инноваций — собственных и конкурентов;

  2. Развитие способности организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке. Ни одна компания не может предвидеть или спрогнозировать все возможные изменения, поэтому очень важно уметь быстро реагировать и импровизировать в неожиданной ситуации. Однако компании, постоянно находящиеся в положении преследователя, обречены на второстепенные роли в отрасли;

  3. Новые конкурентные инициативы каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников. Изменение рыночной ситуации происходит не только в результате различных событий, но и просто с течением времени. Компания может “ускорить время” с помощью регулярных конкурентных инициатив, например, представлять новую или улучшенную модель товара каждые четыре месяца, а не тогда, когда рынок перестает реагировать на старую модель или конкуренты выпустили в продажу новые модели;

  4. Поддержание привлекательного имиджа товаров и услуг компании для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг. Быстрое изменение рыночной ситуации опасно и тем, что товары и даже целые компании могут исчезнуть из поля зрения покупателей. Поэтому для успешной конкуренции надо поддерживать интерес потребителей к своим товарами услугам, обновляя их и постоянно адаптируя к происходящим изменениям.

  Для того, чтобы понять, какие принципы должны быть в основе разработки стратегии, обратимся к Томпсону А.А., Стрикленду А.Дж. и их книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа». По их мнению, при разработке стратегии необходимо руководствоваться следующими принципами:[7]

  1.   Приоритетными должны быть стратегические действия, укрепляющие конкурентные позиции компании в долгосрочной перспективе. Сильная конкурентная позиция приносит свои плоды на протяжении долгих лет, в то время как хорошие квартальные и годовые плановые показатели прибыли и объемов продаж забываются достаточно быстро;

  2.   Быстро реагируйте на изменения рыночной ситуации и требований потребителей, технологические инновации и новые инициативы конкурентов. Запоздалая или неадекватная реакция ставит компанию в невыгодную позицию догоняющего. Хотя и эта стратегия имеет свои преимущества, все же лучше своевременно адаптировать первоначальную стратегию к новым обстоятельствам;

  3.   Инвестируйте в создание устойчивого конкурентного преимущества. Получение конкурентного превосходства — единственный надежный способ достичь прибыльности выше средней по отрасли. В любом случае компания должна проводить агрессивно наступательную стратегию для завоевания конкурентного преимущества и агрессивно оборонительную стратегию для его удержания;

  4.   Избегайте стратегий, рассчитанных на успех лишь в благоприятных условиях. Обдумайте возможные ответные действия конкурентов, приготовьтесь к самому неблагоприятному развитию событий на рынке. Хорошая стратегия работает надежно и дает хорошие результаты даже в суровых условиях;

  5.   Адекватно оценивайте амбиции и способности конкурентов. Конкуренты опаснее всего, когда им нечего терять или их благополучие под угрозой;

  6.   Помните, что атаковать слабых конкурентов гораздо безопаснее и прибыльнее, чем сильных. Наступление на крупного и готового к отпору конкурента чревато поражением, если только нападающая компания не обладает мощными финансовыми ресурсами и солидным конкурентным преимуществом;

  7.   Не снижайте цены, не имея ощутимого преимущества по издержкам. Лишь лидер по издержкам способен вести долгую ценовую войну;

  8.   Добивайтесь максимального отрыва от конкурентов по качеству товаров и услуг либо потребительским свойствам. Незначительные различия между товарами разных компаний покупатели могут и не заметить;

  9.   Избегайте промежуточных стратегий, возникающих при попытке одновременно следовать двум противоположным стратегиям (например, лидерства по издержкам, за счет дифференциации или охвата всего рынка и отдельных сегментов). Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию — умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила;

  10. Помните, что агрессивные попытки захватить долю рынка конкурентов приводят к обострению ситуации в отрасли и к маркетинговой “гонке вооружений” или ценовой войне, что убыточно для всех. Агрессивные действия по захвату доли рынка вызывают ожесточенную конкуренцию, особенно если отрасль характеризуется большим объемом товарно-материальных запасов или избытком производственных мощностей.

  Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия – системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

  С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.[8]

  Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений – тактических и оперативных – со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления.

  По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.[9]

  1. Товарно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

  2. Ресурсно-рыночная стратегия – совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

  3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

  4. Интеграционная стратегия – совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

  5. Финансово-инвестиционная стратегия – совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

  6. Социальная стратегия – совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

  7. Стратегия управления – совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

  В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

  8. Стратегия реструктуризации – совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

  1.2 Анализ маркетинговой среды

  Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб­ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен­циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ­лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

  Возможна форма для анализа внешней среды предприятия с последующим составлением SWOT – матрицы. Рассмотрим этот метод подробнее.

  Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT – анализа (выявление сильных и слабых сторон предприятия).[10]

  Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

  Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

  Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

  Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т.е.  проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими. Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы  на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).[11]

  С учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен кон­кретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.2).

  Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

  	Возможности 1. 2. 3. . .	Угрозы 1. 2. 3. . .
  Сильные стороны 1. 2. 3. . .	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
  Слабые стороны 1. 2. 3. . .	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

  Рис. 1.2. Матрица SWOT

  На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и. возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каж­дом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возмож­ные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учте­ны при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стра­тегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появив­шихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в органи­зации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организа­ция должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить на­висшую над ней угрозу.

  Шаг 1.

  Заполняется данная таблица, опираясь на приведенный ниже список параметров оценки.

  Таблица 1.1

  Возможности и угрозы внешней среды[12]

  
  

  Параметры оценки	Возможности	Угрозы
  Конкуренция
  Сбыт
  И т.д. ....

  
  

  Для оценки рыночных возможностей и угроз можно воспользоваться следующим списком параметров (Приложение А):

  
  
  

  Шаг 2

  Определяется вероятность того, что каждая из занесенных в предыдущую таблицу возможностей и угроз случиться. Для этого заполняется таблица 1.2. Работают (шаги 3 и 4) только с теми возможностями и угрозами, появление которых «весьма вероятно».

  Таблица 1.2

  Модель прогноза развития внешней среды

  Возможности и угрозы	Оценка вероятности появления ситуации
  	Маловероятно	Возможно	Весьма вероятно
  1
  …..
  n

  Шаг 3

  Определяется степень влияния каждой возможности на предприятие, а также вероятность того, что Вы сможете воспользоваться этой возможностью. Для этого заполняется таблица 1.4.

  Таблица 1.3

  Модель анализа рыночных возможностей фирмы[13]

  Вероятность использования возможностей	Оценка степени влияния  ситуации на фирму
  	Низкая	Средняя	Высокая
  Низкая
  Средняя
  Высокая

  Шаг 4

  Определяется степень влияния каждой угрозы на предприятие, а также вероятность того, что эта угроза действительно осуществится. Для этого заполняется таблицу 1.5.

  
  

  Таблица 1.3

  Модель анализа рыночных угроз для фирмы[14]

  Вероятность реализации угроз	Оценка степени влияния  ситуации на фирму
  	Низкая	Средняя	Высокая
  Низкая
  Средняя
  Высокая

  
  

  Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предпринимателя.

  Каждая компания должна идентифицировать факторы успеха на своем рынке или сегменте.

  Ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли - это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании.

  Ключевые факторы успеха:

  Сегодня:

  - известность бренда;

  - качество продукта;

  - доступ к крупнейшим каналам дистрибуции;

  - высокая доля на рынке и высококачественные бренды;

  - разработка новых продуктов;

  - широта продуктовой линии;

  - маркетинговые программы;

  - сокращение затрат;

  - осведомленность покупателей о бренде и рекомендации специалистов;

  - упаковка.

  Завтра:

  - отслеживание потребительских предпочтений;

  - упаковка;

  - учет тенденций развития дистрибьюторов.

  Стратегические факторы успеха - это конкурентные преимущества, которые отвечают трем основным требованиям:

  - обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

  - удовлетворять специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

  - строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

  Как отмечают Хэдрих Г., Йеннер Т. «стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойствах данного товара по сравнению с конкурирующими. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью продуктов на многих потребительских рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли, прежде всего в области сбытовой деятельности».[15]

  Представляется целесообразным разграничить понятия стратегический потенциал и стратегический фактор успеха. Стратегический потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

  Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность торговой марки и удовлетворять специфические потребности клиентов. Стратегические факторы успеха базируются не на объективных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Задача менеджмента – идентификация и развитие потенциала успеха и трансформация его в соответствующие факторы.

  Оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем.

  Дифференциальный метод

  Отметим, что оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, т.к. конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом (27). За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец — это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем. Если за базу оценки принимается потребность, расчёт единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:[16]

  q i = Pi*100 % /P io       (i = 1, 2, 3, …, n),                            (1)

  где    q I – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по I-му параметру;

  Pi – величина I- го параметра для анализируемой продукции;

  Pio–величина I-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

  n- количество параметров.

  Анализ результатов оценки:

  при оценке по нормативным параметрам единичный показатель может принимать только 2 значения – 1 или 0. Если анализируемая продукция соответствует обязательным нормам и стандартам, показатель равен 1, если параметр продукции в нормы и стандарты не укладывается, то показатель равен 0;

  при оценке по техническим и экономическим параметрам единичный показатель может быть больше или равен 1, если базовые значения параметров установлены нормативно-технической документацией, специальными условиями, заказами, договорами;

  если анализируемая продукция имеет параметр, значение которого превышает потребности покупателя, обусловленные характером использования этой продукции, социальными условиями, традициями, то указанное повышение не будет оцениваться потребителем как преимущество и единичный показатель по данному параметру не может иметь значение больше 100 % и при расчётах должна использоваться минимальная из 2-ух величин – 100 % или фактическое значение этого показателя.

  Если за базу оценки принимается образец, расчёт единичного показателя конкурентоспособности проводится по формуле:[17]

  q I = Pi/Pio *100 % (I = 1, 2, 3, …, n);                (2)

  q I = P io / P i *100 % ,                                       (3)

  где q I, q I – единичный показатель конкурентоспособности по I-му техническому параметру;

  Pi - величина I-го параметра для анализируемой продукции;

  Pio – величина I-го параметра для продукции, принятой за образец.

  Анализ результатов оценки:

  Из формул (2) и (3) выбирают ту, в которой росту единичного показателя соответствует повышение конкурентоспособности (например, для оценки производительности – формула (2), а для удельного расхода сырья – формула (3);

  Если технические параметры продукции не имеют физической меры (например: внешний вид), для придания этим параметрам количественных характеристик необходимо использовать экспертные методы оценки в баллах.

  Дифференциальный метод позволяет лишь констатировать факт конкурентоспособности анализируемой продукции или наличия у неё недостатков по сравнению с товаром-аналогом. Он может использоваться на всех этапах жизненного цикла продукции, особенно при её сравнении с гипотетическим образцом. Он не учитывает влияния на предпочтение потребителя при выборе товара весомости каждого параметра.

  Комплексный метод

  Комплексный метод основывается на применении групповых, обобщенных, интегральных показателей. Расчёт группового показателя по техническим параметрам (кроме нормативных) производится по формуле:[18]

  Iтп = å q I * a I ;                                                (4)

  где    Iтп – групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

  qI – единичный показатель конкурентоспособности по I-му техническому параметру, рассчитывается по формулам (1, 2, 3);

  aI - весомость I-го параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность;

  n – число параметров, участвующих в оценке.

  Анализ результатов:

  1) полученный групповой показатель Iтп характеризует степень соответствия данного товара существующей потребности по всему набору технических параметров, чем он выше, тем в целом полнее удовлетворяются запросы потребителей;

  2) основой для определения весомости каждого технического параметра в общем наборе являются экспертные оценки, основанные на результатах рыночных исследований, спроса потребителей, выставок образцов;

  3) в случае трудностей, возникающих при проведении рыночных исследований, а также в целях упрощения расчётов и проведения ориентировочных оценок из технических параметров может быть выбрана наиболее весомая группа или применён комплексный параметр – полезный эффект, который в дальнейшем участвует в сравнении (для повышения точности оценки необходимо учесть влияние на его величину эргономических, эстетических и экологических параметров).

  Расчёт группового показателя по экономическим параметрам производится на основе определения полных затрат потребителя на приобретение и потребление продукции.

  Расчёт группового показателя по экономическим параметрам производится по формуле:[19]

  I эп = З / Зо ;                                             (5)

  где I эп – групповой показатель по экономическим параметрам;

  З, Зо – полные затраты потребителя соответственно по оцениваемой продукции и образцу.

  Расчёт интегрального показателя конкурентоспособности производится по формуле:

  К = Iнп * (Iтп / Iэп);                                  (6),

  где К – интегральный показатель конкурентоспособности анализируемой продукции по отношению к изделию – образцу.

  Анализ результатов:

  По смыслу показатель К отражает различие между сравниваемой продукцией в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат покупателя по приобретению и потреблению продукции.

  Если К<1, то рассматриваемый товар уступает образцу по конкурентоспособности, а если К>1, то превосходит, при равной конкурентоспособности К=1.

  Смешанный метод

  Смешанный метод позволяет выразить способность товара конкурировать в определенных условиях рынка через комплексный количественный показатель — коэффициент конкурентоспособности.

  Смешанный метод оценки представляет собой сочетание дифференциального и комплексного методов. При смешанном методе оценки конкурентоспособности используется часть параметров, рассчитанных дифференциальным методом и часть параметров, рассчитанных комплексным методом.

  Из множества различных методов оценки конкурентоспособности предприятие выбирает более подходящий, исходя из специфики своей деятельности и информационного обеспечения, любой метод оценки конкурентоспособности направлен на выработку стратегии конкурентоспособности.

  Методы определения конкурентоспособности предприятия.

  Анализ работ по данной проблеме позволил условно выделить основные методические подходы к оценке конкурентоспособности предприятий, разработанные как российскими, так и зарубежными учеными.

  Наиболее известные на сегодняшний день модели и методы оценки конкурентоспособности фирмы можно разделить на две группы: аналитические (количественные) и графические (качественные) методы. Данное деление на методы оценки конкурентоспособности фирмы достаточно условны, так как они во многом совпадают, меняется только объект исследования.

  К основным аналитическим методам относятся следующие.

  Методы прямого сравнения. Эти методы заключаются в оценке и сравнении по показателям доли рынка, конкурентоспособности продукции, показателям состояния предприятия и др.

  Метод рейтинговой оценки используется при целевом сравнении предприятий отрасли или региона.

  При составлении рейтинга предприятий используется идеология параметрического анализа, однако нормативные выводы делаются уже на базе количественного сравнения, то есть на основе выбранных показателей (коэффициентов), «взвешенных» по их относительной важности, рассчитывается совокупная балльная оценка предприятий, являющаяся базой для определения итогового места предприятия в рейтинге.

  При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов).

  Рейтинг предприятий определяется на основе расчета их итогового балла в результате оценки.

  Для интегральной оценки конкурентоспособности предприятия может быть применена следующая методика, основанная на рейтинговой (бальной) оценке.

  Методика основана на применении интегрального показателя конкурентоспособности, для чего применяется основная формула:[20]

                                      (7)

  где    К_м – интегральный показатель конкурентоспособности предприятиа;

           i – номер конкурентного преимущества;

           α – весомость i-го конкурентного преимущества, ∑α_i = 1;

  β – весомость j-го фактора конкурентного преимущества, ∑β_ij = 1;

           j – номер фактора конкурентного преимущества;

           П – рейтинговой значение i-го конкурентного преимущества;

           Ф – рейтинговой значение j-го фактора конкурентного преимущества.

  При этом рейтинговые значения факторов и конкурентных преимуществ определяются экспертным путем.

  Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли рассчитывается с помощью следующей формулы:

                                                     (8)

  где    MS - доля рынка субъекта;

  RС - розничный объем товарооборота субъекта;

  ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.

  Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности.

  Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц: с быстро улучшающейся, с улучшающейся, с ухудшающейся и быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основании которой легко установить место исследуемого субъекта в структуре рынка, степень доминирования на рынке, особенности развития конкурентной ситуации.

  Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку не продукта или услуги, а совокупности маркетинговых, управленческих и организационных решений, т.е. экономической технологии компании. Расчет проводится на основе алгоритма оценки конкурентоспособности экономических технологий, использующего показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости.

  Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей и свойства продукции и услуг. В общем виде формула потребительной стоимости - это соотношение суммы требований к товару или, иначе, отношение суммы свойств товара к сумме потребностей в этих свойствах товара.

  Норма потребительной стоимости - величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 0, то это говорит о полной неконкурентоспособности продукции. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности продукции на данном этапе времени.

  Этот подход можно применить и к общей оценке конкурентоспособности фирмы.

  Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции основана на предположении о том, что наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.

  Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле:[21]

  С = e * f * s * c                                         (9)

  где    С - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

  е - значение критерия эффективности производственной деятельности предприятия:

  f - значение критерия финансового положения предприятия;

  s - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке;

  с - значение критерия конкурентоспособности товара.

  Данная оценка конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

  Глава 2. Анализ микро- и макросреды ООО «Ладья-3»

  2.1 Общая характеристика предприятия

  Общество с ограниченной ответственностью «Ладья-3» (именуемое в дальнейшем «Общество»), создано в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

  Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ, быть истцом, ответчиком, третьим лицом в суде.

  Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

  В своей деятельности Общество руководствуется ГК РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (2), действующим законодательством РФ и Уставом Общества.

  Общество может иметь расчетные счета и другие счета в финансово-кредитных учреждениях, как в рублях РФ, так и в иностранной валюте.

  Общество может иметь печать, штампы, торговый знак и другие реквизиты со своим наименованием на русском и английском языках.

  Место нахождения Общества: Россия, 129226, г. Москва, Сельскохозяйственная, д. 17/2, корп. 7.

  Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Ладья-3».

  Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «Ладья-3».

  Осуществляя свою деятельность, Общество вправе от своего имени заключать любые сделки с юридическими и физическими лицами, не противоречащие законодательству РФ.

  Общество учреждается с целью получения прибыли от использования материальных, финансовых, интеллектуальных и иных ресурсов Участника. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

  - оптовая торговля;

  - розничная торговля;

  - торгово-закупочная деятельность;

  - комиссионная торговля;

  - деятельность туристических операторов и турагентов;

  - дизайнерские и оформительские услуги, издательская деятельность.

  - производство промышленных товаров;

  - производство строительных и отделочных материалов;

  - строительная деятельность;

  - организация и проведение аукционных торгов, ярмарок, выставок;

  - научно-исследовательская деятельность:

  - рекламная деятельность;

  - юридические и консультационные услуги;

  - информационные услуги;

  - внешнеэкономическая деятельность:

  - посреднические услуги и маркетинговая деятельность;

  - брокерская и дилерская деятельность;

  - транспортные услуги по перевозке пассажиров и грузов;

  - производство товаров народного потребления;

  - организация ресторанов, кафе и других пунктов общественного питания;

  - оказание услуг по хранению имущества, аренде имущества;

  - оказание различного рода бытовых и сервисных услуг;

  - бартерные сделки.

  Общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ, в том числе и требующие лицензирования, при получении соответствующих лицензий.

  Как видно из проведенного анализа, ООО «Ладья-3» - многопрофильное предприятие. В данный момент предприятие приняло решение о специализации на оптовой торговле товарами для новорожденных. Форма собственности: частная. Число сотрудников – около 51 чел.

  ООО «Ладья-3» работает на российском рынке более 10 лет и осуществляет регулярные поставки детских товаров и предметов по уходу за детьми. Прямые контакты с поставщиками позволяют компании поддерживать широкий ассортимент товара и невысокие цены.

  Основой работы является индивидуальный подход к каждому клиенту, система скидок, качественное и быстрое обслуживание.

  ООО «Ладья-3» является официальным представителем в России следующих фирм:

  - Canpol babies – товары по уходу за детьми: пустышки, бутылочки, поильники, соски и т.д., а также аксессуары для мам: молокоотсосы, накладки для груди - идеальное сочетание цены и качества (Польша);

  - HauckGroup - широкий ассортимент колясок: прогулочные коляски, коляски-трансформеры, трехколесные коляски, коляски-трости. Под маркой Hauck выпускаются коляски разного ценового диапазона. Представлены лицензии Disney и Esprit, а также коляски высокой ценовой группы -  I’COO (Германия);

  - Team Tex – детские автомобильные кресла. Идеально подходят для продажи в регионах России, так как их ценовой уровень достаточно невысокий по отношению к креслам других производителей (Франция);

  - так же в ассортименте ООО «Ладья-3» представлены различные модели универсальных колясок, колясок-трансформеров (в т.ч. с зимними конвертами) из Литвы - Tututis.

  Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: - решение одних и также вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений; - все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; - на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом. Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи – это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Горизонтальные связи – это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. В основу структуры управления положена определенная система. ООО «Ладья-3» соответствует смешанная структура управления. Наглядно структура управления представлена в Приложении Б.

  Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

  Заместитель директора по экономическим вопросам несет ответственность за выполнение плана продаж, своевременную реализацию товара, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы и др. Ему подчиняются: бухгалтерия, отдел продаж, отдел логистики, отдел кадров, отдел закупа, отдел доставки, работники склада.

  Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат суд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Бухгалтерия также производит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, подсчет заработной платы и др.

  Отдел логистики отвечает за своевременную доставку продукции покупателю, координирует работу отдела доставки.

  Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

  Отдел продаж составляет месячные и квартальные планы по объему продаж и количеству торговых точек для торговых представителей. Отслеживает работу торговых представителей и своевременную оплату клиентов за отгруженный товар.

  Отдел закупа производит выбор поставщиков, расчет оптимального размера партии закупаемого товара.

  Отдел доставки отвечает за своевременную доставку товара покупателю.

  Работники склада отвечают за соблюдение норм и сроков хранения продукции, приемку товара от поставщиков и отгрузку товара покупателям в необходимом количестве и ассортименте.

  Результативность производственно-хозяйственной деятельности предприятия является основой его положения на рынке Финансово-экономическое состояние предприятия и эффективность его деятельности создают предпосылки и возможности для дальнейшего развития конкурентных свойств.

  Темп роста товарооборота ООО «Ладья-3» отражен в таблице 2.1.

  Таблица 2.1

  Темпы роста торгового товарооборота ООО «Ладья-3»

  Показатели	Ед.изм.	2003	2004	2005	2006	2007
  Товарооборот	Тыс.руб.	58 288	76 443	138 938	208 119	304 93
  Прирост товарооборота	%	0,00	31,2	81,7	49,7	46,5
  Индекс потребительских цен	% к декабрю пред. года	112	111,7	110,9	109	111,9
  Товарооборот в сопоставимых ценах	Тыс.руб.	58 255	68 436	112 168	154 134	201 82
  Прирост товарооборота в сопоставимых ценах	%	0	17,5	63,9	37,430,9

  
  

  Основные экономические показатели ООО «Ладья-3» и динамика за три года представлены в таблице 2.2.

  Таблица 2.2

  Динамика основных технико-экономических показателей ООО «Ладья-3»

  Показатели млн. руб.	2005	2006	Темп роста к 2005	2007	Темп роста к 2006
  Выручка от реализации товаров	41250	44200	107,2	46650	105,5
  Себестоимость продукции	37515	39685	105,8	41174	103,8
  Чистая прибыль	2662	2781	104,5	3807	136,9
  Стоимость ОПФ	623	2085	334,4	2085	100,0
  Численность работников	4320	4536	105,0	5400	119,0
  в т.ч. Торговый персонал	20	21	105,0	25	119,0

  
  

  Данные о прибылях и убытках отражают экономическую эффективность предприятия и выражаются в показателях прибыли и рентабельности

  
  
  
  

  Таблица 2.3

  Состав и динамика прибыли, тыс.руб.

  Показатель	2005	2006	Темп роста, %	2007	Темп роста, %
  Выручка от реализации	41250,00	44200,00	107,2	46650,00	105,5
  Себестоимость	37514,73	39685,38	105,8	41173,91	103,8
  Пнрибыль от продаж	3735,27	4514,62	120,9	5476,09	121,3
  ПРочие доходы	540	461	85,4	523,5	113,6
  Прочие расходы	473	1003	212,1	561	55,9
  Прибыль (убыток)до налогообложения	3802,27	3972,62	104,5	5438,59	136,9
  Налог на прибыль	1140,68	1191,79	104,5	1631,58	136,9
  Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года)	2661,59	2780,84	104,5	3807,01	136,9
  от обычной деятельности	6,45	6,29	97,5	8,16	129,7
  Рентабельность	7,09	7,01	98,8	9,25	132,0

  
  

  Эффективность деятельности торговых предприятий выражается также показателями эффективности использования капитальных, рудовых, материальных ресурсов производства. К ним относятся фондоотдача, производительность.

  Таблица 2.4

  Эффективность использования ресурсов

  Показатели	2005	2006	Темп роста, %	2007	Темп роста, %
  Объем продукции (работ, услуг),	41250	44200	107,2	46650,00	105,5
  Прибыль	2661,59	2780,84	104,5	3807,01	136,9
  Среднегодовая стоимость основных производственных фонддов	623	1354	217,2	2085	154,0
  Среднесписочная численность, чел.	20	21	105,0	25	119,0
  Средняя величина активов	8563	9738	113,7	10933	112,3
  Фондоотдача	66,17	21,20	32,0	22,37	105,5
  Рентабельность активов	31,1	28,6	91,9	34,8	121,9
  Фондовооруженность	31,17	64,49	206,9	83,40	129,3
  Производительность труда	2062,5	2104,8	102,0	1866,0	88,7

  Из таблицы следует, что по предприятию фондоотдача в 2007 году возросла до 2,24 рублей выручки на рубль стоимости производственных фондов. Материалоотдача выросла с 1,99 до 2,12 рублей выручки на рубль затрат. Как видно из данных таблицы, фондовооруженность на предприятии за 2007 год составила 139,5 тыс. руб. на каждого работника, то есть отдача фондов достаточно эффективна. На производительность труда оказал влияние фактор увеличения объема производства. В результате чего значение показателя в конце анализируемого периода возросло и составило 312 руб. на одного работника.

  ООО «Ладья-3» является динамично развивающимся предприятием, имеет эффективное торговое производство.

  Для анализа конкурентоспособности предприятия необходимо определить его финансовое состояние. Поскольку основой любого рыночного преимущества должно явиться финансовая стабильность и устойчивость, которая поможет предприятию развивать свои конкурентные преимущества и реализовывать стратегии по повышению конкурентоспособности.

  На первом этапе проводится анализ баланса предприятия. Проводится анализ динамики пассивов баланса (табл. 2.5).

  Таблица 2.5

  Анализ динамики активов баланса

  Показатели	2005	2006	Измен, тыс.руб.	2007	Измен, тыс.руб
  Внеоборотные активы	640	2118	1477,5	2118	0,6
  Оборотные активы в т.ч.	8061,93	8657,2	595,3	8972,6	315,3
  Запасы	4503	5245	742,0	5079	-166,0
  Дебиторская задолженность	3271,2	3103,2	-168,0	3527,9	424,7
  Денежные средства	574,86	308,85	-266,0	365,5	56,6

  
  

  Как показывает анализ произошло увеличение внеоборотных активов в 2006 на 1477,5тыс.руб. за счет приобретения транспорта.  В 2007 году прирост внеоборотных активов незначителен. Оборотные активы росли равномерно, в 2006 рост составил 595 тыс.руб., в 2007 – 315,3 тыс.руб. При этом рост в 2006 году обусловлен увеличением стоимости запасов. В 2007 году наоборот увеличились статьи дебиторская задолженность и денежные средства.

  Проводится анализ динамики пассивов баланса.

  Таблица 2.6

  Анализ  динамики пассивов баланса

  Показатели	2005	2006	Измен, тыс.руб.	2007	Измен, тыс.руб
  Собственный капитал	5379,45	5735,8	356,4	5995,5	259,7
  Заемный капитал в т.ч.	3322,6	5039,1	1716,5	5095,2	56,1
  Краткосрочная задолженность	3285,7	4995	1709,3	5021,4	26,4
  Долгосрочная задолженность	36,9	44,18	7,3	73,8	29,6
  Валюта баланса	8702,05	10775	2072,9	11091	315,8

  
  

  Как показывает анализ, произошло увеличение собственного и заемного капитала. При этом отмечается значительный рост краткосрочной задолженности в 2006 году за счет роста кредиторской задолженности.

  Для оценки финансовой устойчивости рассчитывается ряд показателей на основе баланса предприятия.

  Таблица 2.7

  Показатели финансовой устойчивости

  Показатели	2005	2006	Измен, тыс.руб.	2007	Измен, тыс.руб
  Коэффициент  автономии	0,62	0,53	-0,086	0,54	0,008
  Коэффициент  финансовой  зависимости	0,38	0,47	0,086	0,46	-0,008
  Коэффициент  текущей задолженности	0,38	0,46	0,086	0,45	-0,011
  Коэффициент  долгосрочной финансовой независимости	0,62	0,54	-0,086	0,55	0,011
  Коэффициент  покрытия долгов собственным капиталом	1,62	1,14	-0,481	1,18	0,038
  Коэффициент  финансового риска	0,62	0,88	0,261	0,85	-0,029

  
  

  На предприятии доля собственного капитала имеет тенденцию к увеличению.  При этом темпы прироста собственного капитала ниже темпов роста заемного капитала, что несколько увеличивает финансовую зависимость, что нашло отражение в снижении коэффициентов автономии и финансовой зависимости. Но так как это снижение невелико, тревоги это не вызывает.

  Коэффициент финансового риска, характеризующий плечо финансового рычага (леверидж) увеличился, что говорит также об увеличении зависимости от заемных источников.

  Для оценки ликвидности и платежеспособности рассчитываются также следующие показатели.

  Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме финансовых долгов предприятия.

  Коэффициент быстрой ликвидности – это отношение денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к сумме краткосрочных обязательств предприятия.

  Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов)- отношение всей суммы оборотных активов к общей сумме краткосрочных обязательств предприятия.

  Таблица 2.8

  Коэффициенты ликвидности ООО «Ладья-3»

  Показатели	2005	2006	Измен,.	2007	Измен,
  Коэффициент  абсолютно ликвидности	0,17	0,06	-0,113	0,07	0,011
  Коэффициент  быстрой ликвидности	1,17	0,68	-0,487	0,78	0,092
  Коэффициент  текущей ликвидности	2,45	1,73	-0,720	1,79	0,054

  
  

  Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что 7 % может быть покрыта за счет имеющейся денежной наличности. Это величина говорит о небольшой гарантии погашения долгов. Однако и при этом показателе предприятие платежеспособно, так сумело сбалансировать приток и отток средств.

  Коэффициент быстрой ликвидности.

  Удовлетворительным считается соотношение 0,7-1. Полученный показатель быстрой ликвидности признается удовлетворительным. Однако следует учесть, что большую часть покрытия составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать.

  Коэффициент текущей ликвидности показывает степень, в которой оборотные активы покрывают оборотные пассивы. Значение этого показателя достаточное, хотя отмечается некоторое его снижение.

  Таким образом, исследуемое предприятие имеет удовлетворительную структуру собственных и заемных средств. Коэффициенты финансовой устойчивости свидетельствую о финансовой независимости предприятия. Показатели платежеспособности показывают достаточное значение быстрой и текущей ликвидности, что доказывает состоятельность предприятия.

  2.2 Анализ маркетинговой среды ООО «Ладья-3»

  Компания является генеральным дистрибьютором торговых марок: «CANPOL BABIES» - товары для новорожденных (Польша). «HAUCK GROUP» - детские коляски, манежи и др. (Германия), а также поставляет кресла безопасности фирмы «ТЕАМ-ТЕХ» (Франция). Ассортиментная структура компании отражена на рисунке 2.1.

  Рис. 2.1. Ассортиментная структура ООО «Ладья-3» в 2007 году

  Согласно ассортиментной структуре кампании (см. рисунок 2.2), «CANPOL BABIES» составляет 77%. Это стратегический бренд для компании. Торговая марка зарегистрирована в 1991 г. и принадлежит кампании того же наименования. На сегодняшний день- это международный бренд, который занимает лидирующие позиции на рынках Восточной Европы (19 стран). Заказы на производство размещают в Китае, Таиланде, Италии и Германии. Большую часть продукции производит в Польше.

  Стратегическая цель компании «Ладья-3»- увеличение доли ринка до 20%. Для этого существует 3 стратегические инициативы:

  - в краткосрочном периоде: увеличить долю рынка в сегменте ТДН;

  - в среднесрочном периоде: расширить асортимет компании высококачественным брендом игрушек;

  - в долгосрочном периоде: создать сеть розничной торговли детскими товарами.

  Каналы дистрибуции представлены на рисунке 2.2.  (По состоянию на 2007 г в стоимостном выражении).

  Рис. 2.2. Доли продаж Canpol babies через каналы сбыта в 2007 г.

  Для определения стратегии эффективных изменений проведем SWOT-анализ.

  Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге.

  Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее проекту шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб проекту, лишить ее существующих преимуществ.

  На первом этапе анализа перечисляются слабые и сильные стороны компании, а также угрозы и возможности во внешней среде организации (рис. 2.3).

  
  

  СИЛА большой опыт работы на рынке товаров для новорожденных; рост продаж 25%-30% в год; выработанные бизнес-процессы; возможность получить кредиты на западе; широкий ассортимент.	ВОЗМОЖНОСТИ новые виды продукции; увеличение рекламы; демографические процессы на рынке; охват фарм-рынка.
  СЛАБОСТЬ низкая доля рынка; проблемы с логистикой; слабый маркетинг и аналитика; средняя квалификация сотрудников.	УГРОЗЫ новые игроки на рынке; слабые барьеры для входа на рынок; активность конкурентов; политические; большая доля среди клиентов – сети; мировой финансовый кризис; большая дебиторская задолженность.

  
  

  Рис. 2.3. SWOT-анализ компании

  Далее проведем PEST-анализ ООО «Ладья-3».

  PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

  Основные положения PEST-анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны»

  PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

  Можно построить схему PEST-анализа фирмы (рисунок 2.4).

   

  
  
  

   

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Рис. 2.4. PEST-анализ ООО «Ладья-3»

  В настоящий момент для ООО «Ладья-3» существуют следующие факторы внешней среды, которые приведем в PEST:

  1) политические факторы: смена муниципальной власти в городе Москва, что открывает возможность участия в тендерах на муниципальные заказы;

  2) экономические факторы: развитие экономики, повышение уровня благосостояния и рождаемости, что дает возможности расширения ассортиментной линейки;

  3) социальные факторы: сокращение безработицы в Москве и области, что означает предстоящие проблемы с поиском профессиональных сотрудников;

  4) технологические факторы: развитие и совершенствование техники и технологий.

  Таким образом, для фирмы на сегодняшний день объективны следующие реалии: возможный рост объемов заказов, притом и за счет приема муниципальных заказов, появления новых заказчиков. И в то же время – проблемы с персоналом, которые можно решить изменением системы мотивации (а для этого требуется рост прибыли и выработки), либо заменой части ручного труда машинным (но для этого требуются инвестиции).

  Таким образом, проведя стратегический анализ, можно сделать следующие выводы: ООО «Ладья-3» имеет достаточную техническую оснащенность для расширения видов деятельности.

  Однако компании необходимо провести анализ возможностей для увеличения доли рынка.

  На сегодняшний день главными конкурентами ООО «Ладья-3» являются следующие: Avent, Мир детства, Курносики. Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с конкурентами-производителями.

  Используя формулу 1 можно рассчитать показатели конкурентоспособности товаров предприятия по каждому внешнему преимуществу.

                                         (1)

  где:

  КСj — конкурентоспособность j-го конкурентного преимущества;

  qi — оценка критерия, которая может быть равна 0 (не удовлетворяет посетителей); 0,5 (частично удовлетворяет) или 1 (полностью удовлетворяет).

  di — количество человек, которые отдали предпочтение i-му критерию;
  m — количество опрошенных человек.

  Используя формулу 1, проведем расчет конкурентоспособности одного товара конкурирующих фирм по ряду критериев. Данным товаром будет поильник-непроливайка, так как это классический товар для новорожденных встречается у всех конкурирующих предприятий. Все данные, используемые при расчете показателей конкурентоспособности, получены в результате сплошного опроса и интервьюирования посетителей сайта предприятия по специально разработанным анкетам. Объем выборки составил 100 человек.

  1. Общий дизайн:

  Кдизайн = 1*100/100=1

  2. Уровень цен:

  Кцен = (61*1+32*0,5)=0,77

  3. Качество материала. Все опрошенные полностью удовлетворены предлагаемым качеством материала поильника-непроливайки ООО «Ладья-3». Коэффициент данного параметра равен 1.

  4. Интересный сюжет оформления также равен 1.

  5. Размер:

  Кразм. = (92*1+8*0.5)/100=0,96

  6. Вес поильника:

  Квес = (75*1+25*0,5)/100=0,88

  7. Рекомендация врачей: коэффициент равен 1.

  8. Прочность поильников, предоставляемых ООО «Ладья-3», удовлетворяют всех опрошенных потребителей. Коэффициент данного товара равен 1

  9. Долговечность: коэффициент равен 1.

  Рассчитанные показатели характеризуют конкурентоспособность тестируемого товара – поильника-непроливайки по отдельным конкурентным преимуществам. Для удобства и наглядности можно рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности, который бы давал общую характеристику конкурентной позиции ООО «Ладья-3».

  Формула интегрального показателя конкурентоспособности ООО «Ладья-3» должна учитывать показатели конкурентоспособности всех преимуществ данного товара. Однако при его расчете необходимо учитывать, что они не равноценны между собой. Различные преимущества поильников, которые могут быть оценены потребителями, имеют различную степень важности для них. И это обязательно необходимо учитывать при расчете показателя. Формула расчета интегрального показателя конкурентоспособности имеет следующий вид:

                                       (2)

  где: КСj — показатель конкурентоспособности по j-му внешнему преимуществу;

  Gj — вес j-го показателя конкурентоспособности.

  Внешние конкурентные преимущества и соответствующие им «весы»,  отражены в таблице 2.9.

  Таблица 2.9

  Конкурентные преимущества поильника-непроливайки ООО «Ладья-3» и их «вес»

  Конкурентные преимущества поильников-непроливаек	«Вес» преимущества
  1. Общий дизайн	0,15
  2. Уровень цены	0,20
  3. Качество материала	0,20
  4. Интересный сюжет оформления	0,15
  5. Размер	0,10
  6. Вес	0,05
  7. Рекомендация врачей	0,05
  8. Прочность	0,05
  9. Долговечность	0,05
  Всего	1

  
  

  Используя формулу 2, рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности поильника-непроливайки ООО «Ладья-3»:

  
  

  КСинтегр = КСдизайн х Gдизайн + КСцен х Gцен + КСкачест х Gкачест + КСрисунк х Gрисунк + КСразм х Gразм + КСвес х Gвес + КСврач х Gврач + КСпрочн х Gпрочн + КСдолговечн х Gдолговечн

  
  

  КСинтегр = 1 х 0,15 + 0,77 х 0,20 + 1 х 0,20 + 1 х 0,05 + 0,96 х 0,10 + 0,88 х 0,15 + 1 х 0,05 + 1 х 0,05 = 0,932

  
  

  Аналогичные показатели были рассчитаны для конкурентов (табл. 2.10).

   

  
  

  Таблица 2.10

  Сводная таблица показателей поильников ООО «Ладья-3», Avent, Мир детства, Курносики

  Конкурентные преимущества	Показатели конкурентоспособности
  	ООО «Ладья-3»	Avent	Мир детства	Курносики
  1. Общий дизайн	1	0,96	0,99	0,95
  2. Уровень цены	0,77	0,65	0,66	0,7
  3. Качество материала	1	0,83	0,97	0,8
  4. Интересный сюжет рисунка	1	0,93	0,97	1
  5. Размер	0,96	0,99	0,98	0,96
  6. Вес	0,88	0,86	0,91	0,9
  7. Рекомендации врачей	1	0,91	0,88	1
  8. Прочность	1	1	1	1
  9. Долговечность	1	0,41	0,99	0,95
  Интегральный показатель конкурентоспособности	0,94	0,91	0,93	0,91

  
  

  Данные таблицы 2.10 указывают на то, что интегральные показатели поильников-непроливаек КС анализируемых предприятий схожи и варьируются в незначительных пределах. Это объясняется тем, что все предприятия-конкуренты имеют определенные недостатки в организации своей хозяйственной деятельности, т. е. слабые стороны, и они нейтрализуют друг друга при расчете показателя.

  Из таблицы видно, что тестируемый товар (поильник-непроливайка) ООО «Ладья-3» имеет достаточно высокий интегральный показатель конкурентоспособности. Однако, как было отмечено, он практически не отличается от аналогичных показателей конкурентов. Несмотря на высокий потенциал ООО «Ладья-3» и на множество ее сильных сторон, он имеет и слабые стороны.

  Одним из методов предоставления полученных результатов в наглядном виде является семантический дифференциал. Использование его в маркетинговых исследованиях обеспечивает тщательную и наглядную дифференциацию характеристик сравниваемых предприятий, торгующих товарами для новорожденных (их внешних преимуществ). Результаты анализа и сам семантический дифференциал изображен на рисунке 2.5.

  1. Общий дизайн

  2. Уровень цены

  3. Качество материала

  4. Интересный сюжет рисунка

  5. Размер

  6. Вес

  7. Рекомендации врачей

  8. Прочность

  9. Долговечность

  
  

  Рис. 2.5. Семантический дифференциал конкурентных преимуществ товара ООО «Ладья-3»

  Семантический дифференциал наглядно отражает сильные и слабые стороны тестируемого товара. Результаты рисунка согласуются с данными таблицы 2.8. ООО «Ладья-3» имеет конкурентные преимущества перед товаром-конкурентом по нескольким позициям (качество материала, размер). Низкую оценку получили позиции: вес, уровень цен.

  Из рисунка 2.5 видно, что среди анализируемых предприятий идеального нет. Анализируемые предприятия, торгующие товарами для новорожденных, наряду с преимуществами имеют серьезные недостатки в организации производства, т. е. слабые места. Однако каждое из предприятий нашло свою нишу на рынке и обслуживает те сегменты, потребности которых она может максимально удовлетворить.

  Проведем анализ основных конкурентов:

  Таблица 2.11

  Анализ конкурентов ООО «Ладья-3»

  № п/п	Показатели (критерии оценки)	ООО «Ладья-3»	Avent	Мир детства	Курносики
  1	Полнота и широта ассортимента	О	О	У	У
  2	Имидж компании	Х	О	Х	У
  3	Дополнительные услуги	Х	Х	У	Х
  4	Качество продукта	Х	Х	Х	Х
  5	Известность на рынке	Х	Х	Х	У
  6	Режим работы	Х	У	Х	Х
  7	Квалификация персонала	У	Х	У	У

  
  

  О – отличный уровень;

  Х – хороший уровень;

  У – удовлетворительный уровень.

  Согласно матрице групп фирм, конкурирующих на рынке организацию можно отнести к группе конкурентов, занявших свою нишу. Нишей предприятия является универсальность товаров и услуг предприятия, его широкую известность, как на внутреннем, так и на международном рынке.

  2.3 Ключевые факторы внутренней и внешней среды и их влияние на деятельность предприятия

  В рамках данного исследования стоит заметить, что компания «Ладья-3» - оптовая компания, поэтому следует рассматривать значение услуг. Можно выделить следующие факторы (рис. 2.6):

  
  

  Для клиентов компании                                Для конечного потребителя

  Финансы и кредит                                                 Экологически чистый продукт

  Удобство заказа                                                      Нравится ребенку

  Доставка                                                                  Хороший дизайн продукции

  Обучение и консультации                                     Всегда есть в продаже

  Послепродажное обслуживание                           Доступная цена

  Гарантия                                                                  Страна-производитель вызывает доверие

  Профессионализм                                                   Рекомендует врачи

  Честность                                                                Рекомендует друзья, родственники

  Надежность                                                             Привлекательная реклама

  оперативность                                                        Упаковка

  
  

  Рис. 2.6. Основные факторы успеха ООО «Ладья-3» на рынке

  Как видим, факторов очень много. Но все ли они? Такие ли они важные? А может, есть еще и другие? Чтобы ответить на эти вопросы и правильно направить ключевые компетенции компании, необходимо произвести исследования.

  Главное для компании «Ладья-3» на данном этапе развития - выяснить, какие критерии, какие ценности важны для нашего конечного потребителя, чтобы в будущем создать и сохранить эти ценности. Именно ценности. Питер Ф. Друкер говорит: « По сути, это один шаг, который отделяет восприятие реалий потребителя как составной части продукта от понимания продукта как источника ценности, за которую на самом деле платит покупатель.

  В ходе исследований рынка детских товаров, проведенных компанией «Ладья-3» в 2007 г. были выявлены основные факторы выбора у потребителей. Эти факторы рассматриваются одновременно через корреляцию с намереньем потребителя купить тот или иной продукт. Это очень важный подход, так как часто утверждения покупателей расходится с их действиями (в плане приобретенья). Факторы выбора, важные для потребителя и толкающее его к покупке, можно назвать факторами успеха. На них надо сконцентрировать свое внимание каждой компании.

  В начале 2008 г. компания «ЛАДЬЯ-3» впервые заказала исследования рынка товаров для детей у компании «COMCON MEDIA». Были выбраны следующие сегменты:

  - принадлежности для кормления;

  - дополнительные аксессуары для кормления;

  - детский транспорт;

  - детские игрушки.

  Так как стратегическим брендом для компании «Ладья-3» является «CANPOL BABIES», особый (стратегический) интерес представляет исследования по сегменту принадлежности для кормления и дополнительные аксессуары для кормления (около 47% от всего ассортимента бренда). Также хочется отметить, что кампания проводила собственные исследования путем анкетирования во время выставки «BEBY TIME» в Москве (май 2008 г.), где принимало непосредственное участие. Основные цели исследований:

  - определение доли рынка «Canpol Babies» в сегментах «принадлежности для кормления» и «дополнительные аксессуары для кормления»;

  - оценка бренда потребителями;

  - факторы выбора и предпочтений;

  - сильные и слабые стороны «CANPOL BABIES».

  Результаты исследования приведены ниже.

  Прежде всего, необходимо оценить марки принадлежностей для кормления, представленные на рынке детских товаров. Данные марки на российском рынке представлены достаточно широко. Основные марки принадлежностей для кормления представлены на рисунке 2.7 и оценены потребителями по 10-балльной шкале от 1 до 10.

  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Оценка марок принадлежностей для кормления	Оценка марки (по шкале от 1 до 10)
  Avent	9,5
  Мир детства	8,7
  Chicco	8,6
  NUK	8,4
  Курносики	8,3
  Camera	8,1
  Canpol Babies	7,9
  Disney Babу	7,9
  Dr Browns	7,8
  Nuby	7,7
  Bebe Confort	7,6
  Mothercare	7,6
  Baby-Nova	7,5
  Сказка	7,3
  Lubby	6,9
  Poupy	6,8
  ПОМА	6,8
  Pur	6,4
  Tomme Tippee	5,8

  
  

  Рис. 2.7. Оценка марок принадлежностей для кормления

  
  
  
  
  
  

  Оценка важности факторов принадлежностей для кормления	Оценка марки (по шкале от 1 до 10)
  Экологически чистые материалы	9,5
  Не портит прикус	9,2
  Нравится ребенку	9,1
  Форма соски	8,2
  Антиколиковый эффект	8,0
  Хороший дизайн продукции	7,7
  Доступная цена	7,6
  Рекомендуют врачи	7,5
  Всегда есть в продаже	7,3
  Марка, производитель вызывает доверие	7,2
  Широкий ассортимент	6,9
  Страна-производитель вызывает доверие	6,7
  Рекомендуют друзья, родственники	6,7
  Известная марка, производитель	6,3
  Привлекательная реклама	4,2

  Рис. 2.8. Факторы выбора принадлежности для кормления

  Рис. 2.9. Анализ влияния факторов: недооцениваемые и переоцениваемые факторы

  Как показало исследование, для мам с детьми до 4 лет, проживающих в 9 городах-миллионниках России, наиболее важными факторами при выборе приспособлений для кормления являются:

  - экологически чистые материалы;

  - отсутствие отрицательного влияния на прикус;

  - предпочтения ребенка.

  Ключевыми факторами выбора приспособлений для кормления являются предпочтения ребенка, наличие в продаже, доверие марке, производителю - мамы с детьми до 4-х лет высоко оценивают эти факторы, и они напрямую влияют на их намерение покупать ту или иную марку (см. рисунок 2.9). Недооценивается мамами фактор широкого ассортимента, рекомендация друзей, родственников, привлекательная реклама и известность марки, производителя. Большое значение мамы придают отсутствию отрицательного влияния на прикус, доступной цене и рекомендации врачей, однако связь этих факторов с намерением покупать низка.

  Рис. 2.10. Анализ сильных и слабых сторон марки Canpol Babies

  Движущими силами - оказывающими высокое влияние и на имидж, и на покупку - являются широкий ассортимент марки, предпочтения ребенка, наличие в продаже, известность марки, производителя (см. рисунок 2.10). Мотиватором к покупке, не оказывающим большого влияния на имидж марки, является привлекательная реклама. Проводниками положительного имиджа, не оказывающими, большого влияния на намерение купить, являются рекомендации друзей, доверие к марке, производителю, дизайн продукции и то, что продукция данной марки не портит прикус.

  Марка «Canpol Babies» обладает характеристиками, напрямую связанными с намерением мам с детьми до 4-х лет ее приобретать - предпочтения ребенка, широкий ассортимент, наличие в продаже, доверие стране, производителю, известность марки (рисунок 2.10). Это - сильные стороны марки, их необходимо поддерживать. Марка имеет хороший дизайн, однако эта характеристика не влияет на желание приобрести продукцию, поддержание имиджа марки в соответствии с этой характеристикой нужно соотнести с затратами - проанализировать их целесообразность. С другой стороны, факторы привлекательной рекламы и наличия в продаже являются мотиваторами к покупке - а в представлении мам с детьми до 4-х лет марка «Canpol Babies» обладает им в слабой степени.

  2.4 Рекомендации по повышению эффективности деятельности ООО «Ладья-3»

  ООО «Ладья-3», располагая неоспоримыми конкурентными преимуществами, и ключевыми факторами успеха, имеет возможности дальнейшего развития на рынке региона и за его пределами. Но для дальнейшего эффективного функционирования необходимо разработать ряд мер для повышения конкурентоспособности и увеличению доли рынка.

  Исследования показали, что стратегический продукт компании «Ладья-3» - «Canpol Babies» - оценивается конечным потребителем достаточно высоко (7,9 балла).

  Сильные стороны марки: нравится ребенку; широкий ассортимент; наличие в продаже; известность марки; не портит прикус.

  Следуя выбранным стратегиям и опираясь на результаты исследований, можно рекомендовать следующее:

  1. Совместно с владельцем марки создать новый продукт (бренд), максимально отвечающим потребностям покупателей.

  2. Разработать идею бренда, направленную на реальные потребности и убеждения покупателей.

  3. Разделить стратегию увеличения доли рынка на стратегии:

  - стратегия продвижения;

  - стратегию позиционирования;

  - стратегию цены;

  - стратегию места;

  - стратегию обслуживания.

  Как известно, потенциал успеха носит цикличный характер, и факторы успеха со временем меняется. Воздействие внешней и внутренней среды на компанию вносит коррекции на цели и стратегии. И чтобы быть успешным, надо непрерывно проводить наблюдения, исследования и всегда быть в контакте со своим потребителем. Необходимо концентрироваться на главном.

  Дальнейшее развитие предприятие рекомендуется проводить по предлагаемому стратегическому плану.

  Для решения поставленной краткосрочной задачи необходимо разработать и осуществит ряд мероприятий, которые обеспечат рост эффективности производства и повысят конкурентоспособность ООО «Ладья-3».

  Предлагается программа мероприятия, которая позволит снизить производственную себестоимость и увеличить объём выпускаемой продукции.

  Программа содержит следующие мероприятия:

  1) Оптимизация работы службы маркетинга в рамках принятой стратегии

  2) Проведение акций, направленных на увеличение сбыта продукции

  3) Приобретение и установка торгового, расчетно-кассового оборудования. Что позволит повысить эффективность и качество обслуживания.

  4) Внедрение системы лояльности покупателей на основе политики скидок.

  Реализация проекта в рамках стратегического плана по расширению рынка сбыта должен быть подтвержден маркетинговыми выкладками.

  Сложившийся рынок сбыта весьма характеризуется динамикой к увеличению емкости товаров для новорожденных.

  По оценкам экспертов, доходы потребителя – основополагающий фактор потребительского поведения, оказывающий самое существенное влияние на объем потребления, сортовой и видовой диапазон потребляемых продуктов.

  По прогнозам развития города и области будет происходить рост доходов населения на 21-23%, а роста расходов на покупку товаров на 18%.

  При данных оптимистических прогнозах можно предположить, что рост доходов населения вызовет увеличение количества домохозяйств с высоким уровнем дохода, что вызовет увеличение спроса на высококачественную брендированную продукцию в сегменте детских товаров примерно на такую же величину.

  Исходя из этого, предприятие планирует увеличение объема реализации по бренду «Canpol Babies»  при существующей рыночной позиции на 9,6% и при расширении рынка сбыта на 20%, что соответствует оптимистическому прогнозу.

  Потенциальный рост емкости рынка связан с ростом доходов населения, поэтому при общем подъеме доходов населения продукция с высокой эластичностью имеет тенденцию к увеличению сбыта.

  Предлагается стратегия развития конкурентоспособности компании  ООО «Ладья-3», содержащая следующие задачи:

  1) поддержание высокого качества обслуживания;

  2) расширение сети торговых точек в городе и области;

  3) освоение в дальнейшем рынка соседних регионов;

  4) наращивание объемов реализации при одновременном снижении издержек обращения;

  5) обеспечение высокой конкурентоспособности всего предприятия и реализуемых товаров.

  Для обеспечения увеличения конкурентоспособности на первом этапе предприятие собирается применить организационный ресурс.

  В качестве организационного ресурса выступаем работа по оптимизации маркетинговой работы.

  Основой действия предприятия торговли в условиях конкурентного развития рынка и рыночного спроса является маркетинговая стратегия. В зависимости от производственно-финансовых и сбытовых возможностей предприятия используются различные направления стратегий предпринимательской деятельности.

  Результаты анализа состояния дел в области управления маркетинговой деятельностью «Ладья-3» свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в компании, достаточно типична для российских предприятий. Среди общих недостатков маркетинговых технологий можно назвать следующие:

  - отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции предприятия;

  - ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

  - отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью;

  - отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

  - недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

  - отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг предприятия;

  - отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

  С методологической точки зрения, причиной всех выше приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации.

  При подборе специалистов во вновь формируемую службу маркетинга следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

  Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга на предприятии - достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства компании в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу компании придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников предприятия доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности, что косвенно подтверждается умеренной степенью готовности компании к реализации маркетинговой стратегии.

  На основании проведенных исследований представляется целесообразным предложить один из возможных способов повышения эффективности маркетинговой деятельности ООО «Ладья-3». Эти рекомендации базируются на следующих предположениях:

  1. Усиление конкуренции заставляет предприятия общественного питания уделять повышенное внимание вопросам конкурентной борьбы.

  2. Затраты на маркетинг могут быть не эффективными из-за недостаточной осведомленности консультантов о специфике рынка общественного питания.

  3. С позиции рынка «Ладья-3» может представлять достаточно лакомый кусок для возможных партнеров и инвесторов.

  В соответствии с вышесказанным наиболее целесообразным управленческим решением в данной ситуации для «Ладья-3» будет создание собственной маркетинговой службы, со стандартным набором функций и задач.

  Наиболее целесообразным будет подчинение начальника маркетинговой службы напрямую директору магазина, а также координация функций службы маркетинга со службами обеспечения и сбыта, руководство которыми осуществляет коммерческий директор.

  Принципиальная организационная схема работы маркетинговой службы может быть представлена в виде, показанном на рис. 2.11.

  Рис. 2.11. Место заместителя директора по маркетингу в общей иерархии ООО «Ладья-3»

  В функции службы маркетинга должно входить следующее:

  - разработка и реализация рекламных компаний;

  - поиск новых форм обслуживания посетителей;

  - разработка различных вариантов меню;

  - оптимизация портфеля снабжения по критерию цена/качество.

  Деятельности работа службы нацеливается на выполнение следующих функций и задач (рис. 2.12).

  Утверждается, что целеполагание отдела приведет к повышению эффективности работы отдела в целом и каждого сотрудника.

  Сотрудники должны выполнять следующие функции:

  1. Товаровед-аналитик:

  - анализирует качество продуктов на рынках;

  - планирует ассортимент, исходя из требований посетителей.

  - проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе: внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж, ассортимент и т.д.); внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка); формирует отчеты;

  - определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации.

  Рис. 2.12. Функции службы маркетинга

  2. Специалист по рекламе и PR:

  - определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;

  - организует рекламную деятельность;

  - определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;

  - выбирает средства и методы рекламы;

  - готовит содержательную часть рекламы;

  - координирует рекламную деятельность;

  - измеряет и контролирует эффективность рекламы.

  Ниже изложены расчет затрат и эффективности проведения указанных мероприятий.

  Для внедрения службы маркетинга необходимы единовременные затраты.

  Во-первых, необходимо будет решить вопрос о помещении, где будет находиться маркетинговый отдел. В компании имеется небольшое помещение, которое подойдет для планируемого отдела, однако оно нуждается в ремонте.

  Затраты на ремонт - 25 тыс. рублей.

  Кроме того, данное помещение нуждается в дополнительной системе вентиляции и кондиционирования. Затраты на покупку системы составят 32 тыс. рублей.

  Для формирующегося отдела было принято закупить офисную мебель Далее отдел необходимо оборудовать оргтехникой. Необходима покупка двух компьютеров, лазерного принтера и факса. Кроме этого, на предприятии отсутствует необходимое для работы отдела программное обеспечение.

  Первоначальные затраты на создание отдела маркетинга и затраты на поддержание деятельности в течение 2008 года приведены в таблице 2.12.

  Таблица 2.12

  Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии ООО «Ладья-3»

  Статьи затрат	Сумма, руб.
  Разовые затраты при формировании отдела
  Мебель	3 900,00
  Вычислительная и офисная техника	26 500,00
  Средства связи	5 500,00
  Сплит-система	12 000,00
  Итого	47 900,00

  
  

  Таким образом затраты на внедрение отдела маркетинга составят 122,4тыс. руб.

  Одним из основных факторов, определяющих целесообразность и эффективность создания службы маркетинга, является квалифицированный персонал.

  Основные обязанности и характеристика работников отдела маркетинга приведены в таблице 2.13. При этом начальник отдела маркетинга играет решающую роль в работе всего отдела и обеспечении его эффективности. Он руководит всей работой, связанной с исследованием рынка, и информирует представителей руководства о достигнутых результатах.

  Таблица 2.13

  Обязанности, характеристика и компенсации работников маркетинга

  Обязанности	Проводить маркетинговые исследования. Писать отчёты по проведённым обследованиям. Координировать поток информации с отделом сбыта. Анализировать исследования. Планировать рекламные кампании в средствах массовой информации. Участвовать в выставках и конференциях.
  Необходимые черты характера	Коммуникабельность. Способность быстро анализировать. Организованность, точность и пунктуальность. Разумная напористость. Аналитические способности.

  
  

  Первоначально планируется нанять двух работников, один из которых будет совмещать функции товароведа и специалиста по исследованию рынка, а второй заниматься рекламой и аналитикой (он  же будет являться заместителем директора по маркетингу).

  Предполагается, что новое целеполагание отдела приведет к повышению эффективности работы отдела в целом и каждого сотрудника.

  Для повышения объема реализации продукции предприятие решило применить такой активный способ как дегустация. Кампанию планируется проводить совместно с компанией «Данон», которое предоставляет для дегустации молочные продукты для детского питания «Растишка». Это серия кисломолочных продуктов, разработанных специально для детей, помогает детям расти здоровыми и сильными, потому что он обогащен кальцием, который так необходим для роста, формирования костей и укрепления зубов. В состав продуктового портфеля входит: кефир, йогурт, творожок. ООО «Ладья-3» со своей стороны предоставляет для дегустации образцы своей продукции бренда «Canpol Babies»: поильники-непроливайки, нагрудники и наборы посуды для детского кормления.

  Основное назначение этой промо-акции  – стимулирование спроса. Дегустацию будет проводиться в крупных торговых центрах.

  Методика проведения таких мероприятий следующая. В местах продажи товаров устраивается экспозиция, на которой будут демонстрироваться новые образцы продукции, а также образцы, объем покупок, которых торговое предприятие желает простимулировать. Посетителям торгового центра в течение нескольких дней предлагают попробовать продукцию. Причем дегустация должна проводиться в разных магазинах в один и тот же период, чтобы расширить охват потребителей.

  Стимулирование спроса активными методами является очень действенным и быстро окупается. По мнению специалистов, не бывает такого, чтобы после дегустации продажи продукции в течение 3-4 недель не росли. Чаще всего это увеличение составляет 20-30% по сравнению с «доакционным» месяцем.

  Акцию следует провести в конце апреля, приурочив стимулирование сбыта к майским праздникам, характеризующимся предпраздничным увеличением спроса на продукцию, и продлив действие эффекта на летние месяцы. Акция проводится 3 дня.

  В течение двух месяцев после проведения акции планируется увеличить объем реализации на 20%. Дальнейшее увеличение объема реализации планируется в соответствии с прогнозом на 9%.

  При проведении акции предприятие предоставляет на месяц скидку магазину при закупе продукции.

  Затраты на проведения акции следующие. В первую очередь, зарплата промоутеров, 1000 руб. 2 магазинов по 2 представителя

  Предоставляемая для дегустации продукция в каждый магазин.

  Всего в 2 магазина будет предоставлено на промо-акцию продукции на сумму 15550 руб.

  Таким образом, имеем следующий эффект от проведения акции.

  Таблица 2.14

  Эффект от проведения акции

  Магазины	Объем реализации в месяц, тыс.руб.			В расчете на год, тыс.руб.	Затраты на акцию	Эффект от проведения акции
  	до проведения акции	после акции	3 месяца после акции
  магазин 1	183,6	220,3	165,2	716,04	12,1	704,0
  магазин 2	205,2	246,2	184,6	800,085	7,4	792,7
  Всего	388,8	466,5	349,9	1516,1	19,5	1496,6

  
  

  Итак, от проведения акции предприятие будет иметь эффект в размере 466,5 тыс.руб. в месяц после проведения акции и прирост выручки в размере 349,9 тыс.руб. в последующий период. Совокупный эффект акции составит 1496,6 тыс.руб.

  Дегустации и прочие акции по демонстрации качеств продукции следует проводить регулярно с учетом сезонности спроса на продукцию.

  При этом основная цель акции реализовать свое конкурентное преимущество по высокому качеству продукции.

  Акция также позволит ООО «Ладья-3» познакомить покупателей с качеством продукции. При этом будет возможность продемонстрировать прочие конкурентные качества: профессионализм персонала, современное торговое оборудование, экологичность материалов, интересный дизайн и т.д.

  Таким образом, предприятия проводит ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности и конкурентоспособности. В первую очередь, предприятие разрабатывает стратегию, направленную на повышение конкурентоспособности за счет увеличения доли рынка и увеличение объема реализации. Далее для обеспечения планируемого сбыта предприятие оптимизирует работу маркетинговой службы путем определения круга задач и постановки целей работы. Далее предприятие прибегает к дегустации как активному методу продвижения продукта. Данная акция приводит к эффекту в виде прироста продаж и ознакомлению покупателей с качеством продукции.

  Основным шагом повышения эффективности и конкурентоспособности является обеспечение высокого уровня обслуживании, создания имиджа торгового предприятия.

  В рамках данного направлении предлагается закупить и установить нового торговое и расчетно-кассовое оборудование, произвести обновление интерьера и косметический ремонт помещения, где продается продукция ООО «Ладья-3».

  Предлагаемые изменения обеспечат привлечение категории покупателей, которые помимо качества товаров ценят уровень сервиса, интерьер магазина, имидж и культуру обслуживания. Как правило, такие покупатели обладают большими финансовыми возможностями и готовы платить больше. Таким образом, компания планирует увеличить как приток покупателей, так и величину расходов в среднем на одного покупателя.

  Сущность мероприятия – установка новых удобных полок, снабженных карточками для указания цены и характеристик товара. Новое кассовое оборудование с функцией считывания штрих-кода, обеспечить точность вычислений, повысит скорость обслуживания клиентов. Магазин также будет снабжен устройством для внесения платежей по пластиковым картам, что обеспечит возможность обслуживания покупателей, предпочитающих безналичные формы оплаты.

  Эти мероприятия обеспечат конкурентные преимущества по обслуживанию клиентов.

  Предлагается для поддержания лояльности покупателей внедрить систему дисконтных карт, позволяющих пользоваться скидками при осуществлении покупок на большую сумму. Как правило, при покупке товаров покупатели более чувствительны к скидкам, чем к снижению цены.

  Предлагается следующая система дисконтных карт.

  При одновременной покупке на сумму более 1000 руб. выдается дисконтная карта с правом пользования скидкой 3%.

  При накоплении покупок на сумму более 10 тыс.руб. скидка составляет 5%.

  При накоплении покупок более 50 тыс.руб. скидка 10%.

  Предполагается, что в систему дисконтных карт будут вовлечены до 40% покупателей, при этом их доли распределяться  в следующем порядке.

  Таблица 2.15

  Эффект от программы скидок

  Программа скидок	Доля покупателей	Прирост покупок	Потери на скидке	Эффект
  Скидка 3%	25	1300	39	1261
  Скидка 5%	10	3800	190	3610
  Скидка 10%	5	2200	220	1980
  Итого	40	7300	449	6851

  
  

  Это мероприятие позволит повысить конкурентную позицию по ценовому параметру.

  В соответствии с предлагаемыми мероприятиями, направленными на повышение конкурентных преимуществ, планируемый объем реализации можно спрогнозировать следующим образом.

  
  
  
  

  Таблица 2.16

  Прогнозируемый объем прибыли

  Показатели	2008 (прогноз)	2009 (прогноз)
  Выручка	54 965	66 786
  Прирост за счет дегустации	1496,6	1983
  Прирост за счет политики скидок	6818	9839
  Итого прирост	8314,8	11822

  
  

  Выбор оборудования. В настоящий момент имеется богатый выбор торгового оборудования, а также контрольно-измерительного и расчетно-кассового оборудования.

  Осуществление данного проекта направлено:

  - на реализацию социальных программ, имеющих целью оказание высоко качественного обслуживания и  обеспечение населения  города высококачественными продуктами питания по широкому ассортименту с использованием новых технологий;

  - на увеличение экономического и производственного потенциала;

  - на извлечение дополнительной прибыли.

  Основные технические характеристики проекта:

  1. Подготовка помещений по требуемым нормам 30 дней

  2. сроки поставки производственного оборудования – 25 календарных дней;

  3. сроки установки и монтажа оборудования – не более 20 календарных дней.

  В таблице представлены расходы на оборудование и прочие расходы.

  Таблица 2.17

  Затраты на мероприятия

  Статьи затрат	Затраты, млн.руб.
  1 Ремонт и подготовка помещения	85 000
  2 Ремонт системы вентиляции	34 000
  3 Расчетно-кассовое оборудование с устройством сканирования штрих-кодов	1 052 000
  4 Доставка, монтаж, наладка	212 500
  5 Торговое оборудование	425 000
  6 Контрольно-измерительное оборудование	76 500
  7 Непредвиденные и прочие расходы	59 500
  8 Холодильное оборудование	119 000
  Итого	2 063 500

  
  

  Источником финансирования проекта будут являться заемные средства. Предприятие имеет возможность взять кредит в банке Возрождение, где предприятие имеет расчетный счет.

  В настоящем проекте прогнозируются общие инвестиционные затраты в размере 2063,5 тыс.руб., которые в соответствии с планом финансирования будут направлены приобретение оборудования, на ремонт помещения.

  В качестве обеспечения кредитных ресурсов, привлекаемых под настоящий проект, являются оборотные средства, находящиеся в распоряжении предприятия.

  Условия кредитного договора:

  - Сумма кредита – 2063,5 рублей.

  - Ставка кредитования – 19% годовых.

  - Срок предоставления кредита – 24 месяцев.

  - Возврат тела кредита – в соответствии с графиком выплат равными  частями ежемесячно (2043,5 руб. / 24 мес. =  85,98 тыс.руб./мес.)

  - Выплата процентов – равномерно ежемесячно в соответствии с графиком выплат.

  Ежемесячный процент по кредиту = 19% / 12 мес. = 1,58%.

  Возврат тела кредита и процентов по проекту производится в соответствии с графиком выплат (табл. 2.18).

  Таблица 2.18

  График погашения кредита, тыс. руб.

  Месяцы	Осн долг	Проценты	Погашение долга	Итого	Остаток долга
  1,0	2 063,5	32,7	86,0	118,7	1 977,5
  2,0	1 977,5	31,3	86,0	117,3	1 891,5
  3,0	1 891,5	29,9	86,0	115,9	1 805,6
  Итого за квартал		93,9	257,9	351,9
  4,0	1 805,6	28,6	86,0	114,6	1 719,6
  5,0	1 719,6	27,2	86,0	113,2	1 633,6
  6,0	1 633,6	25,9	86,0	111,8	1 547,6
  Итого за квартал		81,7	257,9	339,6
  7,0	1 547,6	24,5	86,0	110,5	1 461,6
  8,0	1 461,6	23,1	86,0	109,1	1 375,7
  9,0	1 375,7	21,8	86,0	107,8	1 289,7
  Итого за квартал		69,4	257,9	327,4
  10,0	1 289,7	20,4	86,0	106,4	1 203,7
  11,0	1 203,7	19,1	86,0	105,0	1 117,7
  12,0	1 117,7	17,7	86,0	103,7	1 031,8
  Итого за квартал		57,2	257,9	315,1
  Итого за год		302,2	1 031,8	1 334,0
  13,0	1 031,8	16,3	86,0	102,3	945,8
  14,0	945,8	15,0	86,0	101,0	859,8
  15,0	859,8	13,6	86,0	99,6	773,8
  Итого за квартал		44,9	257,9	302,9
  16,0	773,8	12,3	86,0	98,2	687,8
  17,0	687,8	10,9	86,0	96,9	601,9
  18,0	601,9	9,5	86,0	95,5	515,9
  Итого за квартал		32,7	257,9	290,6
  19,0	515,9	8,2	86,0	94,1	429,9
  20,0	429,9	6,8	86,0	92,8	343,9
  21,0	343,9	5,4	86,0	91,4	257,9
  Итого за квартал		20,4	257,9	278,4
  22,0	257,9	4,1	86,0	90,1	172,0
  23,0	172,0	2,7	86,0	88,7	86,0
  24,0	86,0	1,4	86,0	87,3	-
  Итого за квартал		8,2	257,9	266,1
  Итого за год		106,2	1 031,8	1 137,9
  Всего		408,4	2 063,5	2 471,9

  
  

  Далее составляется плановый «Отчет о прибылях и убытках» рассматриваемого проекта (Приложение Г).

  Также составляется плановый «Отчет о движении денежных средств» рассматриваемого проекта (Приложение Д).

  Рис. 2.13. Прибыль по проекту

  Отчет о прибылях и убытках, отражающий операционную деятельность на протяжении жизни инвестиционного проекта, свидетельствует о том, что предприятие  стабильно получает прибыль.

  Далее необходимо оценить эффективность деятельности мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Ладья-3».

  Для этого рассчитываем показатели рентабельности деятельности и использования капитала до и после реализации мероприятий.

  Таблица 2.21

  Показатели деятельности ООО «Ладья-3»

  Показатели	2008	2009 (прогноз)	2010 (прогноз)
  Выручка	46650,00	49 968	60 715
  Чистая прибыль	3807,01	4 310,5	8 250,2
  Совокупные активы	11091	13154	13154
  Собственный капитал	5996	5996	5996
  Рентабельность продаж	13,3	28,8	36,7
  Рентабельность деятельности	8,2	8,6	13,6
  Рентабельность активов	34,33	32,77	62,72

  Итак, проведенный анализ предлагаемых мероприятий по повышению эффективности деятельности ООО «Ладья-3» позволяет говорить о том, что представленный проект может быть реализован с высокой эффективностью.

  
  

  Заключение

  В заключение работы по итогам проведенного исследования сделаем следующие выводы.

  В условиях рынка, при наличии конкурентной среды, рост эффективности работы предприятия осуществляется преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной работы, на повышение его конкурентоспособности и увеличению доли присутствия на рынке. Оценка маркетинговой среды является неотъемлемым элементом деятельности любого хозяйствующего субъекта, т.к. позволяет решать вопросы о месте и роли предприятия на рынке, его рейтинге относительно конкурентов и об эффективности выбранной маркетинговой стратегии.

  Маркетинговая среда состоит из сфер, в которых фирма должна искать для себя новые возможности и следить за возникновением потенциальных угроз. Она включает в себя все силы, сказываю­щиеся на способности фирмы устанавливать и поддерживать кон­такты с целевым рынком. Маркетинговая среда фирмы слагается из микро- и макросреды.

  По результатам практического исследования маркетинговой среды предприятия были сделаны следующие выводы. ООО «Ладья-3» имеет удовлетворительную структуру собственных и заемных средств.

  Коэффициенты финансовой устойчивости свидетельствую о финансовой независимости предприятия.

  Показатели платежеспособности показывают достаточное значение быстрой и текущей ликвидности, что доказывает состоятельность предприятия.

  Также во второй главе рассматривались практические вопросы конкурентоспособности.

  Был проведен анализ рыночной среды и выявлены основные конкуренты предприятия.

  Также был рассчитан интегральный показатель конкурентоспособности, который свидетельствует о наличии определенных конкурентных преимуществ. При этом были выявлены недостатки в конкурентной оценке ООО «Ладья-3». К конкурентным параметрам с низкой оценкой можно в первую очередь отнести не высокий уровень торговых процессов и сервиса, отсутствие имиджа и бренда у магазинов, отсутствие систем лояльности и продвижения.

  В целом по итогам анализа, проведенного во второй главе, можно говорить о достаточной конкурентоспособности самого предприятия и возможности его дальнейшего функционирования на данном рынке. Но при этом предприятию необходимо обеспечить рост показателей конкурентоспособности по направлениям улучшения обслуживания, стимулирования спроса, активизации продаж.

  Также в работе были рассмотрены вопросы повышения эффективности и конкурентоспособности предприятия и рассмотрены возможности для стратегических решений по увеличению доли рынка ООО «Ладья-3». В данной главе предложена программа мер по повышению конкурентоспособности ООО «Ладья-3». Программа мер включает в первую очередь создание в компании отдела маркетинга. Поскольку функционирование данного подразделения позволит, во-первых, ориентироваться в достаточно насыщенном сегменте торгового рынка, во-вторых, обеспечить разработку и реализацию стратегического конкурентоспособного развития торгового предприятия.

  Также в комплекс стратегических решений по увеличению доли рынка ООО «Ладья-3» включены мероприятия, направленные на улучшение обслуживания и повышение имиджа магазина; к ним отнесены установка нового торгового и расчетно-кассового оборудования, обновление интерьера, внедрение программ продвижения продукции.

  В данной главе также проводился расчет финансовых планов по предлагаемым мероприятиям. Результаты расчетов в планах движения денежных средств и прибылей и убытков показываю экономическую и финансовую возможность и целесообразность осуществления мероприятий. Расчет показателей эффективности проекта показывает меру эффективности осуществления проекта мер.

  Таким образом, в работе была достигнута поставленная цель по обоснованию и разработке стратегических решений по повышению эффективности деятельности ООО «Ладья-3».

  Глоссарий

  МАРКЕТИНГ (англ. marketing) — управление созданием товаров (услуг) и условиями их реализации.

  
  

  ПОТРЕБНОСТЬ — нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

  
  

  СПРОС — это потребность, подкреплённая покупательной способностью.

  
  

  ТОВАР — все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления.

  
  

  РЫНОК — совокупность существующих и потенциальных покупателей товара. В различных экономических системах способы удовлетворения нужд людей различаются. В примитивных социальных структурах преобладает самообеспечение — потребностей мало и каждый человек сам обеспечивает себя всем необходимым. В случае децентрализованного обмена, каждый производитель определённого товара ищет и вступает в сделку с каждым потребителем интересующих его товаров. Третий способ — централизованный обмен, при котором необходимо появление дополнительного участника обмена — купца и определённого места обмена — рынка.

  
  

  МАРКЕТИНГ-МИКС (или комплекс маркетинга) представляет основные факторы, являющиеся предметом маркетингового управления. Он состоит из четырёх элементов, так называемых «четырех P» — товара, цены, распространения и продвижения (англ. Product, Price, Place, Promotion).

  
  

  МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ (marketing research) — процесс сбора информации, необходимой для маркетинговой деятельности.

  PEST – АНАЛИЗ (иногда обозначают как STEP) – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.

  
  

  SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

  
  

  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

  
  

  КОНКУРЕНЦИЯ — соперничество нескольких субъектов в достижении схожей цели.

  
  

  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ - способность определенного объекта превзойти конкурентов в заданных условиях.

  
  

  СТРАТЕГИЯ (греч. στρατηγία, «искусство полководца») - способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем коректируемой или вовсе изменённой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.

  
  

  Список использованной литературы:

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации. – СПС ГАРАНТ, 2008.

  2. Закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью»  от 08-02-1998 № 14-ФЗ (с изменениями и дополнениями) – СПС ГАРАНТ, 2008.

  3. Аакер Дэвид А. Бизнес-Стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. - М.: Эксмо, 2007.

  4. Андреев С.И. Принятие решений в маркетинговых ситуациях. //Маркетинг в России и за рубежом. Электронная версия.

  5. Бест Р. Маркетинг от потребителя. Пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

  6. Бурчаков Р. Комплекс маркетинга: какую концепцию выбрать? //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 6.

  7. Веснин В.Р. Стратегическое управление. Учебник – М.: ТК Велби, 2006.

  8. Вествуд Дж. Маркетинговый план. – СПб.: Питер, 2008.

  9. Вышковский Г. Методология оптимального выбора фаз маркетингового воздействия при медиапланировании. //Реклама. Теория и практика, 2007, № 2.

  10. Гайдар Е. и др. Российская экономика в 2007 году. Тенденции и перспективы. – М.: Институт Экономики Переходного Периода, 2007. – 657с.

  11. Гвозденко А. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 6.

  12. Гвозденко А. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий. // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.

  13. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: учебник. – М.: Дело и сервис, 2008.

  14. Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Дело и сервис, 2008.

  15. Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятия. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2005.

  16. Готтфредсон М., Шауберт С, Саенц Г. Бизнес под рентгеном: советы новому руководителю //Harvard Business Review -Россия 2008, июнь-июль. — С.73.-84.

  17. Егорова О., Маликов И. Проблемы оценки конкурентоспособности торговой организации. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.

  18. Катернюк А. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008.

  19. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Маркетинг. Регламент бизнес процесса. – М.: РИП-Холдинг, 2003.

  20. Конышева М.В., Столярова О.В. Рабочая тетрадь «маркетинг товаров и услуг». - М.: Финансы и статистика, 2007. – 128с.

  21. Котлер Ф. Маркетинг XXI века: Маркетинг от А до Я; Новые маркетинговые технологии (в соавторстве с Ф. Триас де Без); Десять смертных грехов маркетинга: Перевод с английского. – СПб.: Нева, 2005. – 425 с.

  22. Котлер Ф. Маркетинг впечатлений и мета-рынки: все, о чем вы хотели спросить Котлера. – М.: Вильямс, 2008.

  23. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /Пер. с англ. под ред. О.Я. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Контуревского. - СПб.: Питер, 2004.

  24. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2007.

  25. Либерман И.А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – М.: РИОР, 2007. – 220с.

  26. Лидовская О.П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер, 2008.

  27. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М.: Юрайт-М, 2006. – 224с.

  28. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2007. – 400с.

  29. Медведников И. Практические возможности использования маркетинга в продажах. //Управление продажами, № 6, 2007.

  30. Минин А. Маркетинговое планирование. Российская практика. – М.:  Вершина, 2007.

  31. Михальский А. Маркетинговый план своими силами. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер, 2008.

  32. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 416с.

  33. Панкрухин А. Маркетинг: Учебник. – М.: Омега, 2007. – 656с.

  34. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

  35. Прошкина Т.П. Маркетинг: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 314с.

  36. Пудич В.С. Введение в системологию менеджмента. – М.: Московский психолого-социальный институт, 2006. – 256с.

  37. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.:, ИНФРА-М, 2008.

  38. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III.А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.— М.: Вильямс, 2007.

  39. Управление финансами: Учебник. /Под ред. А.А. Володина. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 504с.

  40. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 312с.

  41. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. //Проблемы теории и практики управления, 2008, № 1. - С.17-21.

  42. Чубинский А., Ракитова О. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, « 1.

  43. Шив Чарльз Д., Уотсон Александр Хайэм Курс МВА по маркетингу. - 3-е изд., пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

  44. Шкардун В. Маркетинговый аудит как составная часть маркетинговой деятельности фирмы. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.

  45. Шкардун В. Роль аналитической функции маркетинга в процессе стратегического планирования на предприятии. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.

  46. Шульц Э. Игра в маркетинг: Как добиваются победы лучшие мировые компании. – М.: Лори, 2004. – 253с.

  47. Эпстейн Кевин А. Разработка плана маркетинговых программ. //Маркетинговые коммуникации, 2008, № 1.

  48. Яворски Бернард Дж. Макиннис Дебора Дж. Коли Аджай К. Сбор сведений о конкурентах в организациях. //Маркетинг-дайджест, 2008, № 1.

   

  Приложение А

  Параметры оценки внешней среды

  
  

  Факторы внешней среды	Параметры оценки
  Факторы спроса	емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия
  Факторы конкуренции	количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, ♦ высота барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка, преимущества и недостатки товаров-конкурентов, уровень цен на них.
  Факторы сбыта	количество посредников и их надежность, наличие сетей распределения, условия поставок материалов и комплектующих, - скорость поставок; цены и условия платежа.
  Государство	наличие претензий государственных органов к фирме, характер взаимоотношений фирмы с государственными структурами.
  Экономические факторы	курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции,  уровень жизни населения (реальная заработная плата, уровень сбережений,  стоимость потребительской  корзины,  уровень обеспеченности основными благами, структура расходов, др.), изменение уровня доходов населения, ~ налоговая политика государства и т.п. уровень социально-экономического развития общества, уровень развития инфраструктуры (кредитно-финансовая система, торговля, транспорт, прочее),  производительность труда в различных сферах народного хозяйства.
  Политические факторы	имеющие место политические течения, действующие политические движения, партии, наиболее влиятельные политические движения, преобладающие в обществе политические взгляды, уровень политической стабильности в стране.
  Правовые факторы	законодательная база, ее качество, согласованность, уровень правовой грамотности населения,  уровень законопослушности населения, уровень правовой защищенности потребителя,  уровень  правовой  защищенности рыночных субъектов (обеспечение прав собственности и др.), степень и характер влияния общественных организаций на законотворчество,  уровень коррумпированности власти,  действующие движения за права потребителей.
  Научно-технические факторы	уровень развития науки, степень внедрения инноваций  (новых товаров, технологий) в промышленное производство,  уровень государственной поддержки развития науки,  уровень развития цивилизации и научно-технического прогресса,  технические и технологические изменения,  степень внедрения инноваций в экономику,  показатели безопасности новых технологий для человека и ок­ружающей среды,  уровень государственной поддержки науки.
  Социально-демографические факторы	численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие,  уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения,  плотность населения, миграция населения (внутри страны и за ее пределы), этнический состав,  образовательный уровень,  характеристики семьи (устойчивость семейных союзов, размер семьи, связь поколений и др.), социальная политика государства
  Социально-культурные факторы	традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей характеристики менталитета.
  Природные фак­торы	ресурсный потенциал, эффективность использования природных ресурсов, сырьевая ситуация, энергетическая ситуация.
  Географические и климатические факторы	географическое положение, климатическая зона, в которой работает предприятие, глобальные изменения климата, удаленность от источников сырья, энергии, поставщиков, потребителей.
  Экологические факторы	состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды, уровень экологической грамотности общества (населения и ры­ночных субъектов),  действующие движения в защиту окружающей среды, уровень государственного контроля природопользования, принятые экологические нормативы и уровень их соблюдения, принятая система экологических санкций (эконалоги, экоштрафы).
  Международные факторы	уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов,  уровень социально-экономического развития других стран
  Исторические факторы	эволюция развития общества, этап развития общества, история взаимоотношений между странами, социальными слоями.

  
  
  

  Приложение Б

  Структура управления предприятием ООО «Ладья-3»

  
  
  

  Приложение В

  Данные бухгалтерского баланса ООО «Ладья-3»

  АКТИВ	Код  показателя	На начало 2005	На конец 2005	На конец 2006	На конец 2007
  Основные средства (01, 02, 03)	120	623,43	623,43	2085	2085
  здания, машины и оборудование	122	623,43	623,43	2085	2085
  Прочие внеоборотные активы	150	16,2685	16,5675	32,537	33,135
  Итого по разделу I.	190	639,6985	639,9975	2117,537	2118,135
  II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ		0	0	0	0
  Запасы....................	210	3780,2	3696,4	4502,6	4352,95
  сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10, 12, 13, 16) .	211	3539,4	3477,55	3539,4	3477,55
  готовая продукция и товары для перепродажи (16, 40, 41)	214	144,8	130,7	579,2	522,8
  товары отгруженные (45) .	215	0	0	0	0
  расходы будущих периодов (31).	216	52,65	49,75	210,6	199
  прочие запасы и затраты,	217	43,35	38,4	173,4	153,6
  Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	796,15	806,8	742,56	726,23
  Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 (месяцев после отчетной даты)	240	2963,05	3271,2	3103,2167	3527,9
  покупатели и заказчики (62, 76, 82)	241	2644,25	3014,5	2644,25	3014,5
  авансы выданные .(61)	245	267,35	218,5	356,46667	437
  прочие дебиторы.	246	51,45	38,2	102,5	76,4
  Денежные средства	260	489,7	574,86	308,85	365,495
  В том числе.-		0	0	0	0
  касса (50).	261	244,85	287,43	244,85	287,43
  расчетные счета (51) . .	262	0	0	0	0
  валютные счета (52) .	263	26,9	21,45	53,8	42,9
  прочие денежные средства (55 , 56 , 57) .	264	217,95	265,98	10,2	35,165
  Прочие оборотные активы. .	270	0	0	0	0
  итого по разделу II.	290	7784,5	8061,93	8657,2267	8972,575
  БАЛАНС	299	8424,199	8701,9275	10774,764	11090,71
  		0	0	0	0
  ПАССИВ	Код показателя	На начало 2005	На конец 2005	На конец 2006	На конец 2007
  III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ		0	0	0	0
  		0	0	0	0
  Уставный капитал (85) .	410	1014,5	1014,5	1014,5	1014,5
  Собственные акции, выкупленные у акционеров .	411	0	0	0	0
  Добавочный капитал (87) .	420	3133	3133	3133	3133,09
  Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет	470	1058,875	1231,95	1588,3125	1847,925
  Итого по разделу III.	490	5206,375	5379,45	5735,8125	5995,515
  Отсроченные налоговые обязательства .	515	22,09	36,9	44,18	73,8
  Прочие долгосрочные обязательства. .	520	0	0	0	0
  Итог по разделу IV .	590	22,09	36,9	44,18	73,8
  Кредиторская задолженность .	620	3195,3	3285,7	4994,95	5021,4
  В том числе;		0	0	0	0
  поставщики и подрядчики (60, 76) .	621	2537,4	2848,3	3679,15	4146,6
  векселя к уплате (60) .	622	0	0	0	0
  задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78) .	623	0	0	0	0
  задолженность перед персоналом организации(70)	624	488,1	249,3	976,2	498,6
  задолженность перед государственными внебюджетными фондами (69) .	625	37,55	40,7	75,1	81,4
  задолженность перед бюджетом' (68) .	626	23,4	28,45	46,8	56,9
  авансы полученные (64).	627	80,05	74,25	160,1	148,5
  прочие кредиторы. .	628	28,8	44,7	57,6	89,4
  Итого по разделу V. .	690	3195,3	3285,7	4994,95	5021,4
  БАЛАНС	699	8423,765	8702,05	10774,943	11090,715

  
  

  Приложение Г

  Отчет о прибылях и убытках, млн. руб.

  Показатель	Квартал
  	1	2	3	4	Итого за год	5	6	7	8	Итого за год
  Объем реализации	11 663	12 246	12 712	13 348	49 968	13 748	15 398	15 706	15 863	60 715
  Себестоимость	9 292	9 456	9 818	10 232	38 799	10 418	11 147	11 370	11 484	44 418
  Валовая прибыль	2 370	2 789	2 894	3 115	11 169	3 330	4 251	4 336	4 379	16 297
  Коммерческие расходы	311	311	311	311	1 243	311	311	311	311	1 243
  Управленческие расходы	692	692	692	692	2 767	692	692	692	692	2 767
  Прибыль (убыток) от продаж	1 368	1 787	1 892	2 113	7 159	2 328	3 249	3 334	3 377	12 287
  Обслуживание кредита	352	340	327	315	1 334	303	291	278	266	1 138
  Балансовая прибыль	1 016	1 447	1 564	1 798	5 825	2 025	2 958	3 055	3 111	11 149
  Подоходный налог	264	376	407	467	1 515	527	769	794	809	2 899
  Чистая прибыль за год	752	1 071	1 158	1 330	4 311	1 499	2 189	2 261	2 302	8 250

  
  

  Приложение Д

  Отчет о движении денежных средств, млн. руб.

  Показатель	Квартал
  	1	2	3	4		5	6	7	8
  Объем реализации	11 663	12 246	12 712	13 348	49 968	13 748	15 398	15 706	15 863	60 715
  Себестоимость	9 292	9 456	9 818	10 232	38 799	10 418	11 147	11 370	11 484	44 418
  Коммерческие расходы	311	311	311	311	1 243	311	311	311	311	1 243
  Управленческие расходы	692	692	692	692	2 767	692	692	692	692	2 767
  Подоходный налог	264	376	407	467	1 515	527	769	794	809	2 899
  Кэш-флоу от оперативной деятельности	1 104	1 410	1 485	1 645	5 644	1 801	2 479	2 539	2 568	9 388
  Поступления от реализации активов					0					0
  Затраты на приобретение активов	2 064				2 064					0
  Кэш-флоу от инвестиционной деятельности	-2 064				-2 064					0
  Займы	2 064				2 064					0
  Выплаты % по займам	94	82	69	57	302	45	33	20	8	106
  Выплаты в погашение займов	258	258	258	258	1 032	258	258	258	258	1 032
  Кэш-флоу от финансовой деятельности	1 712	-340	-327	-315	730	-303	-291	-278	-266	-1 138
  Баланс наличности на начало периода	112	864	1 935	3 092	112	4 423	5 921	8 110	10 371	4 423
  Баланс наличности за период	752	1 071	1 158	1 330	4 311	1 499	2 189	2 261	2 302	8 250
  Баланс наличности на конец периода	864	1 935	3 092	4 423	4 423	5 921	8 110	10 371	12 673	12 673

  
  
  
  
  

  
  

  ---

  [1] Котлер Ф. Маркетинг впечатлений и мета-рынки: все, о чем вы хотели спросить Котлера. – М.: Вильямс, 2008. – С. 15

  [2] Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Дело и сервис, 2008. – С. 32

  [3] Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Дело и сервис, 2008. - С. 41

  [4] Аакер Дэвид А. Бизнес-Стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. - М.: Эксмо, 2007. – С. 62

  [5] Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000. – С. 10

  [6] Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.— М.: Вильямс, 2007. – С. 74

  [7] Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.— М.: Вильямс, 2007. – С. 125

  [8] Шкардун В. Роль аналитической функции маркетинга в процессе стратегического планирования на предприятии. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.

  [9] Эпстейн Кевин А. Разработка плана маркетинговых программ. //Маркетинговые коммуникации, 2008, № 1.

  [10] Гвозденко А. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 6.

  [11] Гвозденко А. Использование методики многофакторного SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.

  [12] Катернюк А. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008. – С. 52

  [13] Катернюк А. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008. – С. 62

  [14] Катернюк А. Основы современного маркетинга. – М.: Феникс, 2008. – С. 67

  [15] Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров. //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 1. - С.17-21.

  [16] Чубинский А., Ракитова О. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 1.

  [17] Чубинский А., Ракитова О. Расчетная методика оценки конкурентоспособности продукции. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 1.

  [18] Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 52

  [19] Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 65

  [20] Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.- С. 67

  [21] Егорова О., Маликов И. Проблемы оценки конкурентоспособности торговой организации. //Маркетинг и маркетинговые исследования, 2008, № 4.

Скачать дипломную работу