Тема: Анализ процесса управления персоналом предприятия

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ процесса управления персоналом предприятия
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:22:34
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

                                               СОДЕРЖАНИЕ

  Введение……………………………………………………………………………. Глава 1. Теоретические основы управления персоналом…………………….…..        1.1. Определение потребностей в персонале…………………………….…...        1.2. Оптимизация использования кадров……………………………………...        1.3. Организация обучения персонала…………………………………….…..        1.4. Сокращение (высвобождение) персонала………………………………...       Глава 2. Краткая организационно-экономическая характеристика               предприятия ООО «Фронтон»………………………………………….... Глава 3. Работа с персоналом на предприятии ООО «Фронтон»…………………         3.1. Кадры  предприятия…………………………………………………….….         3.2. Производительность труда…………………………………………….…..                                       3.3. Оплата труда………………………………………………………………. Глава 4. Основные направления совершенствования управления персоналом...         4.1. Содержание работы с кадрами на предприятии…………………………         4.2. Образование фонда оплаты труда и структура зарплаты……………….         4.3. Сервисная политика на предприятии……………………………………         4.4. Управление социальным развитием предприятия……………………….. Заключение…………………………………………………………………………… Список использованной литературы………………………………………………..

  .3 .6 .6 10 11 12 14 30 30 32 33 36 36 44 52 55 66 71

  
  
  
  
  
  
  
  

                                             Введение

  
  

  Кадры (персонал) - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

  То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателей производительности труда. Рост этих показателей является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

  Актуальность темы работы обусловлена тем, что у предприятий, работающих в условиях рынка и конкуренции возникает необходимость активнее использовать управленческий аспект, определять оптимальные объемы и виды деятельности персонала, снижать уровень кадровых издержек, повышать результативность деятельности персонала.

  В условиях рыночной экономики управление персоналом и социальная политика на предприятии приобретают все более тесной зависимости и  имеют целью создание  необходимых для удовлетворения  основных потребностей населения страны и обеспечения социального мира в обществе, консенсуса между его различными социальными группами, классами и нациями. Без эффективной  реализации социально-экономических задач невозможны нормальное функционирование рыночного хозяйства, предотвращение и решение различных проблем в обществе.

  Изучение кадровой политики предприятия в современных условиях приобретают особенно большое значение, так как позволяют выявить недостатки в работе и наметить пути улучшения управления трудовыми, финансовыми, материальными, техническими, информационными, временными, позиционными  и  иными ресурсами предприятия  и, следовательно, повышения конкурентоспособности. 

  Цель работы: анализ процесса управления персоналом предприятия и разработка рекомендаций по повышению ее эффективности.

  Задачи работы:

  1. Изучение теоретических основ управления персоналом.

  2. Анализ работы с персоналом на предприятии.

  3. Исследование механизма образование фонда оплаты труда и структуры зарплаты работников предприятия.

  4. Определение характера сервисной политики предприятия.

  5. Разработка основных направлений совершенствования управления персоналом и социальным развитием предприятия.

  Предметом исследования является процесс управления персоналом промышленного предприятия.

  В качестве объекта анализа выбрано ООО «Фронтон».

  Методы исследования определялись его целью, решением теоретических и практических задач. Были использованы методы теоретического уровня:  теоретический анализ проблемы исследования на основе изучения экономической, социологической и методической литературы. В качестве основного организационного метода использовался метод поперечных срезов. В комплекс эмпирических методов вошли:  обсервационные (прямое включенное наблюдение, метод оценивания как модификация косвенного наблюдения, экспериментальные (констатирующий и формирующий эксперименты), диагностические (анализ продуктов деятельности ООО «Фронтон»), управленческое моделирование.

  Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка использованной литературы. Объем работы составляет 72 страницы, включая 12 таблиц и одну схему.

  Во введении обосновывается актуальность проблемы; определены цель, объект и предмет исследования; определяются методы исследования.

  В первой главе «Теоретические основы управления персоналом» рассматриваются методологические аспекты определения потребностей в персонале, оптимизации использования кадров, организации обучения персонала, сокращения (высвобождения) персонала.

  Во второй главе дается краткая организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Фронтон»),

  В третьей главе «Работа с персоналом на предприятии ООО «Фронтон»» проводится анализ кадров  предприятия, производительности и оплаты труда.                              

  В четвертой главе «Основные направления совершенствования управления персоналом» рассматривается содержание работы с кадрами на предприятии, механизм образования фонда оплаты труда и структура зарплаты, сервисная политика на предприятии и управленческие аспекты социального развития предприятия.

  В заключении подводятся итоги проведенного  исследования и обобщаются предложения для улучшения работы предприятия.

  
  

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

         Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

                  1.1. Определение потребностей в персонале

  
  

  Определение потребностей в персонале можно охарактеризовать как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в необходимое для предприятия время»[1]. В то же время определение потребностей в персонале - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки»[2].  Таким образом, определение потребностей в персонале – это система и процесс оптимизации количества сотрудников предприятия. «Оптимизация количества сотрудников предприятия - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием»[3].

  Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов оптимизации количества сотрудников предприятия, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). На наш взгляд, приемлемы обе точки зрения.

  Наиважнейшая задача оптимизации количества сотрудников предприятия - это "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках оптимизации количества сотрудников предприятия необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

  По существу, каждая организация использует оптимизацию количества сотрудников предприятия, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении оптимизации количества сотрудников предприятия.

  Тем не менее, долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих (работников)  в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

  Оптимизация количества сотрудников предприятия должна дать ответы на следующие вопросы:

  -  сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

  -  каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

  -  каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

  -  каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

  -  каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

  Основные задачи оптимизации количества сотрудников предприятия:

  -  разработка процедуры оптимизации количества сотрудников предприятия, согласованной с другими его видами,

  -  увязка оптимизации количества сотрудников предприятия с планированием организации в целом,

  -  организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

  -  проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

  -  содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

  -  улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

  Оптимизация количества сотрудников предприятия включает в себя:

  -  прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

  -  изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению» 

  -  анализ системы рабочих мест организации

  -  разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

  При оптимизации количества сотрудников предприятия организация преследует следующие цели:

  -  получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

  -  наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

  -  быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

  Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет может производиться на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки (см. табл. 1).

                                                                                                          Таблица 1.

    Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале[4]

  
  

  Факторы	Их влияние	Методы определения
  1. Факторы, существующие вне предприятия.
  1.1. Изменение конъюктуры	Сбытовые возможности предприятия Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
  1.2. Изменение структуры рынка		Анализ рынка
  1.3. Конкурентные отношения		Анализ положения на рынке
  1.4. Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
  1.5. Тарифное соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

  
  
  

  2. Факторы, существующие на предприятие (внутренние)
  2.1. Запланированный объем сбыта	Количественные и качественные потребности в кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских решений в соответствии с оценкой факторов, перечисленных в пункте 1.
  2.2. Техника, технология, организация производства и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
  2.3. Текучесть кадров	Дополнительная потребность в работниках для замены выбывших	Учет убытков
  2.4. Простои	Нерациональное использование персонала Сокращение объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
  2.5. Стратегия профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

  
  

                             1.2. Оптимизация использования кадров

  
  

  Оптимизация использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

  Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

  При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и др.

  Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

  
  

                              1.3. Организация обучения персонала

  
  

  При организации обучения персонала, как правило, используются собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такой подход создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

  Организация обучения персонала должна учитывать:

  -  требуемое количество учеников;

  -  количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;

  -  новые курсы или расходы на существующие.

  Это качественная составная часть оптимизации количества сотрудников предприятия. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

  Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

                        1.4. Сокращение (высвобождение) персонала

  Работа по сокращению (высвобождению) персонала призвана показать:

  - кого следует сократить, где и когда;

  - шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;

  - политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;

  - программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

  Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

  Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

  Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

  - по инициативе работника, то есть по собственному желанию,

  - по инициативе работодателя или администрации,

  - в связи с выходом на пенсию.

  Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

  Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

  Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

  Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

  
  

  Глава 2. Краткая организационно-экономическая характеристика                        

                                                 ООО «Фронтон»

   

  ООО «Фронтон» (расположено: г. Владикавказ, ул. Промышленная, 5) является дочерним предприятием Закрытого акционерного общества «Кавказэлектронстрой».

  ООО «Фронтон» является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет свой расчетный счет в банке, баланс и печать с наименованием общества.

  Целью деятельности ООО «Фронтон» является:

  - участие в ускоренном формировании товарного рынка РСО-А;

  - содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения в услугах и строительных материалах;

  - получение прибыли.

  Предметом деятельности ООО «Фронтон» является:

  -  коммерческая, производственно-торговая и строительная деятельность;

  -   производство строительных материалов;

  -   строительно-монтажные и ремонтные работы.

  ООО «Фронтон» имеет следующее организационное построение.

  Высшим должностным лицом предприятия является директор, который осуществляет текущий контроль и руководство деятельностью предприятия.

  Директор действует без доверенности от имени ООО «Фронтон», представляет его интересы в государственных органах; заключает договора; выдает доверенности и т.д.

  Заместитель директора ведет всю деятельность и принимает решение относительно закупок и сбыта товаров.

  Главный инженер выполняет функции координации производственной деятельности.

  Главный бухгалтер занимается ведением финансовой документации ООО «Фронтон».

  На предприятии функционируют 4 цеха: строительный цех, транспортно-сырьевой цех, ЦМКД, ЖБРЦ.

  Комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их количество, форма взаимосвязи и соотношения между ними образуют общую структуру управления обществом, которая представлена на схеме 1.

  Схема 1.

                                          Структура ООО «Фронтон»

   

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Одним из показателей рыночной деятельности дочернего предприятия является выручка от реализации. Она отражает финансовое поступление предприятия от продажи товаров и продукции, собственного производства.

  С 2001 по 2003 гг. ООО «Фронтон» ежегодно получало выручку. В 2001 г. она составляла 36067 т.р., в 2002 г. – 33637 т.р. и в 2003 г. – 28729 т.р. в действующих ценах.

  На протяжении анализируемого периода состав общей выручки предприятия, т.е. поступления от реализации продукции собственного производства, оставался постоянным. Для анализа динамики объема и структуры выручки, рассмотрим показатели, представленные в следующей таблице.

  Таблица 2.

  Динамика объема и структуры выручки

  
  

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение		Темп изменения, %
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.	2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  Выручка всего, т.р., в т.ч.	50206	40364	28729	-9842	-11635	80,4	71,2
  - от реализации стройматериалов, т.р.	40107	33186	22980	-6921	-10206	82,7	69,2
  удельный вес, %	79,9	82,2	80,0	+2,3	-2,2	102,9	97,3
  - от строительных работ, т р.	10099	7178	5749	-2921	-1429	71,1	80,1
  Удельный вес, %	20,1	17,8	20,0	-2,3	+2,2	88,6	112,4

  
  

  Выручка предприятия за 2003 г. составила 28729 т. р. Она уменьшилась по сравнению с 2002 г. на 11635: (28729-40364) т.р. или на 28,8: (100-71,2)%. Вместе с тем в 2002 г. также наблюдалось снижение суммы выручки предприятия по сравнению с предшествующим годом на 9842: (40364-50206) т.р. или на 19,6: (100-80,4)%. Таким образом, прослеживается устойчивая тенденция снижение объема выручки от реализации, что говорит о спаде рыночной активности предприятия.

  Снижение объема выручки в 2003 и в 2002 гг. было обусловлено снижением реализации продукции производства, а также падением объема строительных услуг. Так реализация стройматериалов в 2003 г. снизилась по сравнению с 2002 г. на 10206: (22980-33186) т.р. или на 30,8: (100-69,2)%, а в 2002 г. по сравнению с предшествующим годом – на 6921: (33186-40107) т.р. или на 17,3: (100-82,7)%. Объем строительных работ в 2003 г. по сравнению с 2002 г. сократился на 1429: (5749-7178) т.р. или на 19,9: (100-80,1)%, а в 2002 г. по сравнению с 2001 г. – на 2921: (7178-10099) т.р. или на 28,9: (100-71,1)%.

  Все это свидетельствует о снижении спроса на продукцию и услуги предприятия, в основном, за счет резкого роста конкуренции.

  Произошедшие изменения повлекли за собой изменения структуры выручки. В 2003 г. снизился удельный вес поступлений от реализации стройматериалов по сравнению с 2002 г. с 82,2 до 80,0%, то есть на 2,2: (80,0-82,2)%. Темп снижения показателя составил 2,7: (100-97,3)%, что характеризуется отрицательно, так как уменьшился финансовый результат от основной деятельности предприятия. Доля поступлений от строительных услуг за этот же период выросла на 2,2: (20,0-17,8)% с 17,8 до 20,0%. Темп роста показателя составил 112,4: 20/17,8х100%, что положительно отразилось на общей сумме выручки.

  Структурное соотношение этих же показателей в предыдущий период было следующим: в 2002 г. доля поступлений от реализации стройматериалов в общем объеме выручки выросла по сравнению с 2001 г. на 2,3: (82,2-79,9)%, и составила 82,2%, а доля поступлений от оказанных строительных услуг снизилась с 20,1 до 17,8%, то есть на 2,3: (17,8-20,1)%. Такие изменения свидетельствовали об улучшении структуры выручки. Четкой же тенденции в изменении структуры выручки предприятия за анализируемый период не выявлено.

  Таким образом, исследование динамики структуры выручки дочернего предприятия за 2001-2003 гг. позволяет сделать вывод о том, что на протяжении трех лет в ней не происходило значительных изменений. В среднем 80,7: (79,9+82,2+80/3)% выручки предприятие получало от реализации стройматериалов, что говорит о стабильности его производственной деятельности. Однако важно обратить внимание на наметившееся в 2003 г. снижение удельного веса поступлений от строительных услуг, и предотвратить превращение данного изменения в тенденцию. Следует также учитывать воздействие факторов, определяющих величину выручки от реализации продукции дочернего предприятия, которым относятся цена реализации, оказывающая прямо пропорциональное влияние на сумму выручки, и количество реализованной продукции.

  Так как деятельность предприятия полностью ориентированна на заказы потребителей, то сначала здесь планируются объемы производства продукции, затем исходя из них, и с учетом имеющихся запасов устанавливается величина потребности в сырьевых и материальных ресурсах. После этого осуществляется их закупка либо по прямым связям, либо по договорам с поставщиками, путем предварительной оплаты. 

  С 2001 по 2003 гг. договора на основные технологические материалы заключались своевременно. Но отсутствие денежных средств зачастую приводило к тому, что привезенные материалы отпускались в производство прямо «с колес».

  Не было перебоев в снабжении энергоресурсами и водой. Оплата за энергоресурсы производилась автоматизировано.

  Конечно, проблемы хозяйственных связей осложняли материально-техническое обеспечение предприятия, однако на протяжении всего анализируемого периода оно оставалось удовлетворительным. Ритмичность поставок сырья и материалов зависела от планируемого объема производства и величины имеющихся запасов. В среднем ООО «Фронтон» осуществляло закупку ресурсов 2 раз в месяц.

  Нередко поставщики предприятия по разным причинам нарушали установленные графики поставок, чем вызывали сбои в работе предприятия.

  Для анализа товарных запасов рассчитаем показатели товарооборачиваемости и составим соответствующую аналитическую таблицу.

  1) Рассчитаем среднегодовую величину запасов готовой продукции:

  2003 г. =  5871+13359  т.р.

                               2

  2002 г. =  3153+5871  т.р.

                          2

  2001 г. =  3313+3153  т.р.

                          2

  2) Рассчитаем коэффициенты оборачиваемости запасов готовой продукции в количестве оборотов и в днях оборота.

  
  

  2003г.: оборота         дней

  2002г.: оборота       дней

  2001г.: оборота      дней

  3) Полученные результаты представлены в табл. 3.

  Средний запас готовой продукции в 2003 г. составлял 9615 т.р. Он увеличился по сравнению с 2001 г. на 5103: (9615-4512) т.р. или на 113,1: 96/4512х 100%. Следует отметить, что среднегодовой товарный запас в 2002 г. превышал показатель предшествующего периода на 1279: (4512-3233) т.р. или на 39,6: 4512/3233х100% и составлял 4512 т.р.

  Таким образом, в изменении средней величины товарных запасов наблюдается тенденция роста, что на фоне снижения объема реализации отрицательно отражается не оборачиваемости запасов.

  Таблица 3.

  Показатели оборачиваемости товарной продукции

  
  

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение		Темп изменения, %
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.		2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  Среднегодовая величина запасов готовой продукции, т. р.	3233	4512	9615	+1279	+5103		139,6	213,1
  Коэффициент оборачиваемости запасов готовой продукции, в количестве оборотов	11,2	7,5	3	-3,7	-4,5		67,0	40,0
  Коэффициент оборачиваемости запасов готовой продукции, в днях оборота	32,1	48	120	+15,9	+72		149,5	250,0

  
  

  Так в 2003 г. оборачиваемость запасов готовой продукции замедлилась по сравнению с 2002 г. на 60: (100-40)% и составила 3 оборота за год, при этом срок их хранения увеличился на 72: (120-48) дня или в 2,5: 120/48 раза. Это способствовало вовлечению в оборот предприятия дополнительных средств на сумму 5745,6: 72х28729/360 т.р.  В 2002 г. также произошло замедление оборачиваемости запасов готовой продукции по сравнению с 2001 г. с 11,2 до 7,5 оборотов за год, то есть на 3,7: (7,5-11,2) оборота или на 33: (100-67)%, а срок их хранения увеличился на 15,9: (48-32,1) дней и составил 48 дней. Следствием этого стало вовлечение в оборот предприятия дополнительного капитала на сумму 1780,8: 15,9х40364/360 т.р.

  Итак, анализ оборачиваемости товарных запасов предприятия позволяет сделать вывод о том, что здесь прослеживается тенденция замедления, свидетельствующая о снижении эффективности хозяйственной деятельности общества.

  Несмотря на то, что производство полностью ориентировано на договора и заявки, очевидно, что за последние два года предприятие испытывало затруднения в сбыте своей продукции. Из-за значительной конкуренции на рынке у предприятия были случаи нарушения договорных обязательств и отказ покупателей от приобретения продукции предприятия, по причине несоответствия качества. В связи с этим, в качестве основных направлений ускорения оборачиваемости товарных запасов на предприятии можно выделить следующие: поиск новых каналов сбыта и увеличение объема реализации; повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, совершенствование процесса оперативно-сбытовой работы.

  Важным экономическим показателем работы предприятия, характеризующим сумму расходов, понесенных в процессе хозяйственной деятельности, является величина затрат. Денежное выражение общей суммы расходов представляет собой издержки предприятия.

  Себестоимость реализации товара на предприятии в 2003 году составила 28508 т.р. Доля расходов в общем объеме выручки равнялась 99,2: 28508/28729х100%.

  Для анализа расходов в динамике приведем показатели себестоимости за 2001 и 2002 гг. в сопоставимый с учетом инфляции вид. Для этого:

  1) рассчитаем долю совокупных расходов в выручке в действующих ценах по годам;

  2) выручку в сопоставимых ценах умножим на полученный удельный вес расходов за соответствующий год и поделим на 100%.

  Рассчитаем удельный вес себестоимости продукции производства в выручке от реализации по годам:

  
  

  в 2001 г. =  35144  .100 = 97,4%

                                 ³⁶⁰⁶⁷

  в 2002 г. =  32789  .100 = 97,5%

                                ³³⁶³⁷

  Себестоимость в сопоставимых ценах составила:

  
  

  в 2001 г. =  50206  .97,4 = 48901 т.р.

                                    ¹⁰⁰

  в 2002 г. =  40364  .97,5 = 39355 т.р.

                                    ¹⁰⁰

   Результаты приведены в табл. 4.

  Таблица 4.

                                 Показатели издержек производства

  
  

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение		Темп изменения, %
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.	2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  Выручка от реализации продукции, т.р.	50206	40364	28729	-9842	-11635	80,4	71,2
  Себестоимость реализации  продукции, т.р.	48901	39355	28508	-9546	-10847	80,5	72,4
  Себестоимость реализации  продукции,  % к выручке	97,4	97,5	99,2	+0,1	+1,7	100,1	101,7

  
  

  Издержки производства в 2003 г. составили 28508 т.р. Они уменьшились по сравнению с 2002 г. на 10847: (28508-39355) т.р. или на 27,6: (100-72,4)%.

  За 2002 г. сумма издержек также уменьшилась на  9546: (39355-48901) т.р. от величины 2001 г. Темп снижения составил 19,5: (100-80,5)%.

  Доля издержек в общем объеме выручки предприятия в 2003 г. составила 99,2: 28508/28729х100% при этом она выросла по сравнению с 2002 г. на 1,7: 99,2/97,5х100%.  В  2002 г. уровень издержек вырос по сравнению с предыдущим годом на 0,1: (97,5-97,4)% и составил 97,5%.

  Очевидно, что в изменении суммы издержек за 2001-2002 гг. прослеживается четкая тенденция снижения, что в значительной степени было обусловлено уменьшением объема выручки. В изменении же уровня издержек за анализируемый период напротив прослеживается тенденция роста.

  Некоторые  изменения  произошли в сумме и структуре издержек пред-

  приятия по элементам затрат в сопоставимых ценах (см. табл. 5). Так, четкая тенденция снижения суммы и удельного веса издержек прослеживается по элементам «Материальные затраты» и «Прочие затраты». В то же время сумма затрат на оплату труда в 2003 г. по сравнению с 2002 г. на 1054: (10115-11169) т.р., а их доля увеличилась на 7,1: (35,5-28,4)%. В 2002 г. сумма расходов по этому элементу выросла по сравнению с 2001 г. на 1348: (11169-9821) т.р., а доля увеличилась на 8,3: (28,4-20,1)%.

  Таблица 5.

  Показатели сводных затрат за 2001-2003 гг.

  
  

  Элементы затрат	2001 г.		2002 г.		2003 г.		Отклонение
  	сумма, т.р.	удел. вес, %	сумма, т.р.	удел. вес, %	сумма, т.р.	удел. вес, %	2002 г. от 2001 г.		2003 г. от 2002 г.
  							сумма, т. р.	удел. вес,%	сумма, т. р.	удел. вес,%
  Материальные затраты	26714	54,6	19594	49,8	12482	43,8	-7120	-4,8	-7112	-6,0
  Затраты на оплату труда	9821	20,1	11169	28,4	10115	35,5	+1348	+8,3	-1054	+7,1
  Отчисления на социальные нужды	4380	9,0	4656	11,8	3245	11,4	+276	+2,8	-1411	-0,4
  Амортизация основных средств	987	2,0	849	2,2	630	2,2	-138	+0,2	-219	-
  Прочие затраты	6999	14,3	3087	7,8	2036	7,1	-3912	-6,5	-1051	-0,7
  Итого:	48901	100	39355	100	28508	100	-9546	-	-10847	-

  
  

  Отчисления на социальные нужды в 2003 г. уменьшились по сравнению с предыдущим годом на 1411: (3245-4656) т. р., а удельный вес снизился с 11,8 до 11,4%. Однако, в 2002 г. сумма и доля этих отчислений выросли по сравнению с 2001 г. на 276: (4656-4380) т.р. и на 2,8: (11,8-9,0)% соответственно.

  Расходы предприятия по элементу «Амортизация основных средств» в 2003 г. снизились по сравнению с 2002 г. на 219: (630-849) т.р., при этом их доля в общей структуре расходов осталась неизменной. В 2002 г. расходы на амортизацию основных средств снизились на 138: (849-987) т.р. по сравнению с 2001 г., а их доля выросла на 0,4: (2,2-2,0)%.

  Таким образом, в изменении суммы и удельного веса издержек по элементам «Затраты на оплату труда», «Отчисления на социальные нужды» и «Амортизация основных средств» за 2001-2003 гг. тенденция не прослеживается.

            Анализ бухгалтерских документов ООО «Фронтон» свидетельствует о том, что снижение объема производства и реализации продукции на 4908 т.р. привело к уменьшению суммы затрат предприятия на 1926 т.р., а их уровень вырос на 10,0%.

  Под влиянием других факторов (кроме выручки) общая сумма затрат предприятия снизилась в отчетном периоде на 2362 т.р., а их уровень снизился на 8,3%.

  При этом за 2003 г. на предприятии наблюдается относительный перерасход средств лишь по одной статье затрат – «Затраты на оплату труда» на 7,1% или на 566,6: 7,1х28729/360 т.р. и относительная экономия по статьям: «Материальные затраты» на 6,0%, «Отчисления на социальные нужды» – 0,4%, «Прочие затраты» на 0,7%, или соответственно на 478,8: 6,0х28729/360 т.р., 32: 0,4х28729/360 т.р. и 5,8: 0,7х28729/360 т.р. В связи с этим резервами экономии средств на предприятии является сокращение расходов по статье «Затраты на оплату труда» на 566,6 т.р.

  Основным оценочным показателем рыночной деятельности предприятия также является показатель прибыли. Он представляет общий финансовый результат работы предприятия, т.е. сумму прибыли (убытка) от продаж продукции, продажи иного имущества и результатов от прочей финансовой деятельности, а также прочих внереализационных операций.

  Для анализа прибыльности деятельности предприятия за последние три года приведем соответствующие показатели за 2001 и 2002 гг. в сопоставимый с учетом инфляции вид. Результаты оформим в виде таблицы (см. табл. 6).

  Таблица 6.

                     Динамика основных результатов деятельности

  
  

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение		Темп изменения, %
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.	2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  Выручка от реализации  продукции собственного производства, т.р.	50206	40364	28729	-9842	-11635	80,4	71,2
  Издержки производства, т.р.	48901	39355	28508	-9546	-10847	80,5	72,4
  Прибыль от реализации продукции собственного производства, т.р.	1305	1009	221	-296	-788	77,3	21,9
  Прибыль от внереализационной деятельности, т.р.	-502	-525	-192	-23	+333	104,6	36,6
  Балансовая прибыль, т.р.	803	484	29	-319	-455	60,3	6,0
  Налоги, т.р.	251	201	17	-50	-184	80,1	8,5
  Чистая прибыль, т.р.	552	283	12	-269	-271	51,3	4,2

  
  

  С 2001 по 2003 гг. основным источником образования прибыли на предприятии была выручка от реализации продукции собственного производства.

  Балансовая прибыль в 2003 г. составила 29 т.р. Она уменьшилась по сравнению с 2002 г. на 455: (29-484) т.р. Темп снижения показателя составил 94: (100-6)%. В 2002 г. балансовая прибыль предприятия составляла 484 т.р. При этом она уменьшилась по сравнению с предыдущим годом на 319: (484-803)т.р. или на 39,7: (100-60,3)%.

  В 2003 г. ООО «Фронтон» получило 12 т.р. чистой прибыли. Это на 271: (12-283) т. р. или на 95,8: (100-4,2)% меньше чем в 2002 г. Чистая прибыль в 2002 г. снизилась по сравнению с 2001 г. на 269: (283-552) т.р. Темп снижения составил 48,7: (100-51,3)%.

  Таким образом, в изменении балансовой и чистой прибыли предприятия за 2001-2003 гг. прослеживается четкая тенденция снижения.

  Рассмотрим показатели рентабельности предприятия, представленные в табл. 7.

                                                                                                            Таблица 7.

                          Показатели рентабельности деятельности

  
  

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение		Темп изменения, %
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.	2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  1. Рентабельность продаж, %	2,6	2,5	0,8	-0,1	-1,7	96,2	32,0
  2. Уровень балансовой прибыли, %	1,6	1,2	0,1	-0,4	-1,1	75,0	8,3
  3. Уровень чистой прибыли, %	1,1	0,7	0,04	-0,4	-0,7	63,6	5,7
  4. Затратоотдача, %	2,7	2,6	0,8	-0,1	-1,8	96,3	30,8

  
  

  Несмотря на то, что за весь анализируемый период ООО «Фронтон» ежегодно получал прибыль от реализации продукции, в 2003 г. наблюдается резкое снижение его прибыльности по сравнению с 2002 г.

  Так с каждых 100 рублей реализованной продукции в 2003 г. ООО «Фронтон» имел 0,8: (221:28729×100) р. прибыли от реализации, 0,1: 29/28729х100 р. балансовой прибыли и 0,4: 12/28729х100 р. чистой прибыли. Каждый из этих показателей ниже аналогичного за 2002 г. соответственно на 1,7: (0,8-2,5)%, 1,1: (0,1-1,2)% и на 0,7: (0,04-0,7)%.

  В 2002 г. все показатели рентабельности снизились по сравнению с 2001г. Рентабельность продаж снизилась на 0,1: (2,5-2,6)% и составила 2,5%, балансовая рентабельность - на 0,4: (1,2-1,6)% и составила 1,2%, чистая рентабельность снизилась на 0,4: (0,7-1,1)% и составила 0,7%.

  Кроме того, показатель затратоотдачи свидетельствует о том, что в 2003г. на 1 рубль затрат предприятия приходилось 0,8: 221/28508х100 р. прибыли от продаж, что на  1,8: (0,8-26) руб. меньше, чем в 2002 г. Значение аналогичного показателя в 2002 г. было 2,6: 1009/39355х100 р. Прибыли от продаж на 1 р. затрат, однако он снизился по сравнению с 2001 г. на 0,1: (2,6-2,7) р.

  Таким образом, анализ прибыльности деятельности предприятия позволяет сделать вывод о том, что с 2001 по 2003 гг. на предприятии прослеживается тенденция снижения прибыли и рентабельности, причем наиболее значительные темпы снижения наблюдаются в 2003 г.

  Снижение прибыли от продаж и рентабельности продаж в 2003 г. по сравнению с 2002 г. было вызвано действием ряда факторов. Рассчитаем эти факторные влияния.

  1. Расчет влияния фактора «Выручка от продажи». Выручка предприятия в сопоставимых ценах составит:

  В = 28729:1,2= 23941 т.р.

  Следовательно, выручка от продажи продукции и оказания строительных услуг в 2003 г. по сравнению с 2002 г. увеличилась за счет роста цен на 4788 т.р.

  DВ^ц = 28729-23941= +4788 т.р.

  DВ^{кол-во товара} = 23941-33637= -9696 т.р.

  А сокращение количества реализуемой продукции привело к уменьшению выручки в 2003 г. на 9696 т.р., что и обеспечило общее снижение выручки (-4908 т. р.).

  Расчет влияния фактора «Цена».

  Для определения степени влияния изменения цены на изменение суммы прибыли от продажи необходимо сделать следующий расчет:

  т. р.

  То есть прирост цен на продукцию в 2003 г. по сравнению с происшедшим периодом в среднем на 20% привел к увеличению суммы прибыли от продажи на 120 т. р.

  Расчет влияния фактора «Количество проданной продукции».

  Влияние на сумму прибыли от продажи изменения количества проданной продукции рассчитаем следующим образом:

  т. р.

  Таким образом, в результате сокращения в 2003 г. объема полученной выручки в сопоставимых ценах сумма прибыли от продажи уменьшилась на 411 т. р., потому что на выручку помимо цены влияет и количество реализуемой продукции.

  Расчет влияния фактора «Себестоимость проданной продукции» осуществим следующим образом:

   т.р.

  Так как расходы – это факторы обратного влияния по отношению к прибыли, то снижение себестоимости в 2003 г. на 10847 т.р. и рост ее уровня по отношению к выручке от продажи на 1,7% привели к уменьшению суммы прибыли от продажи на 497 т.р.

  Рассмотрим влияние факторов на рентабельность продаж предприятия в 2003 г.

  1. Влияние изменения выручки от реализации на рентабельность продаж:

  2. Влияние изменения себестоимости реализации на рентабельность продаж:

  3. Совокупное влияние факторов составит:

  Следовательно, снижение рентабельности продаж в 2003 г. по сравнению с рентабельностью 2002 г. на 1,7% произошло в основном под влиянием изменения (снижения) выручки от реализации продукции.

  Снижение балансовой прибыли в 2003 г. на 455 т.р. по сравнению с предыдущим годом было обусловлено снижением прибыли от реализации стройматериалов на 788 т.р., а также уменьшением убытков от строительных услуг на 333 т.р.

  Уменьшение суммы чистой прибыли, полученной ООО «Фронтон» в 2003г. на 271 т.р. по сравнению с 2002 г. было вызвано снижением балансовой прибыли на 455 т.р. и уменьшением величины налогов и платежей, уплачиваемых из чистого дохода, на 184 т.р.

  Резервами роста прибыли и рентабельности на предприятии является увеличение объема реализации и выручки от реализации, снижение себестоимости продукции.

  
  
  

  Глава 3. Работа с персоналом на предприятии ООО «Фронтон»

                                        3.1. Кадры  предприятия

  
  

  Численность работников предприятия в 2003 г. составила 81 чел. По сравнению с 2002 г. она уменьшилась на 20 чел.

                                                                                                              Таблица 8.

  Показатели численности работников предприятия

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  Списочная численность работников, чел.	99	101	81	+2	-20
  Явочная численность работников, чел.	96	98	78	+2	-20
  Среднесписочная численность работников, чел.	83	97	80	+14	-17

  
  

  Явочная численность составила 78 чел., уменьшившись при этом по сравнению с 2002 г. на 20 чел. Среднесписочная численность также уменьшилась по сравнению с предыдущим годом на 17 чел.

  В 2002 г. списочная численность работников составляла 101 чел., среднесписочная – 80 чел. При этом каждый показатель вырос по сравнению с 2001 г. на 2 чел.

  Таким образом, в изменении численности работников предприятия за анализируемый период выявлена тенденция на сокращение персонала.

  По кадровому составу предприятие представлено всеми профессиями и специальностями, необходимыми для осуществления производственного процесса. Преобладающее количество работников (более 70%) занято в основном производстве по производству строительных материалов. Имеющиеся разряды рабочих от 2 до 6.

  Профессионально-квалификационный состав предприятия представлен в  табл. 9.

                                                                                                            Таблица 9.

  Показатели профессионально-квалификационного состава предприятия 

  Показатели	2001 г.		2002 г.		2003 г.		Отклонение
  	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  							кол-во, чел.	кол-во, чел.
  Списочная численность работников, среди них:	83	100	97	100	80	100	+14	-17
  - руководителей	6	7,2	5	5	5	6,2	- 1	-
  - специалистов	18	21,6	30	30,9	18	22,5	+12	- 12
  - рабочих	59	71	62	64	57	71,3	+3	-5

  
  

  Из таблицы видно, что в течение анализируемого периода наибольший удельный вес (в среднем 68%: (71+64+71)/3%) в общей структуре работников предприятия занимали рабочие. Вместе с тем, в 2003 г. в структуре работников предприятия произошли некоторые изменения по сравнению с предшествующим годом, а именно: почти вдвое уменьшилась доля специалистов и почти на 5% уменьшилась доля рабочих.

  Для оценки состояния кадров на предприятии рассчитаем коэффициенты выбытия и приема кадров. Результаты оформим в виде таблицы (см. табл. 10).

            В течение 2003 г. на предприятие было принято 10 чел., а уволено 27 чел. Выбытие кадров составило 33,7: 27/80х100%, что на 13,1% больше, чем в предыдущем году. Прием кадров составил 27,7%. Это на 13% меньше, чем в 2002 г.

                                                            Таблица 10.

   Показатели оборота кадров на предприятии

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  1. Коэффициент выбытия кадров, %	25,8	20,6	33,7	+5,2	+13,1
  2. Коэффициент приема кадров, %	20,6	40,7	27,7	-20,1	-13,0

  
  

  В течение 2002 г. на предприятие было принято 21 чел., уволено 7 чел. Коэффициент выбытия кадров составил 20,6%, увеличившись при этом по сравнению с 2001 г. на 5,2%, а коэффициент приема – 40,7%, уменьшившись при этом на 20,1%.

  
  

                                   3.2. Производительность труда                              

  
  

  Для анализа производительности труда рассмотрим показатели, приведенные в таблице 11.

  Таблица 11.

  Показатели производительности труда на предприятии

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  Объем продукции товаров и услуг т.р.	50206	40364	28729	-9842	-11635
  Численность рабочих, чел.	57	61	55	+7	-6
  Производительность труда 1 рабочего, т.р.	880	662	522	- 218	- 140

   

  Производительность труда в 2003 г. составила 522 т.р. Она уменьшилась по сравнению с предыдущим годом на 140 т.р.

  В 2002 г. производительность составляла 662 т.р.

  При этом она уменьшилась по сравнению с 2001 г. на 218 т.р. Следовательно, прослеживается тенденция значительного сокращения производительности труда.

  Снижение производительности труда на предприятии в 2003г. способствовало уменьшению объема  производства (выручки от реализации продукции) на сумму 11635 т.р. Следует также отметить, что в 2003г. на предприятии уменьшилась численность промышленно-производственного персонала по сравнению с 2002 г. на 6 чел. Данное изменение отрицательно повлияло на выручку от реализации, так как уменьшило ее на сумму.

  
  

                                        3.3. Оплата труда

  
  

  Порядок образования фонда оплаты труда подразделений ООО «Фронтон» в составе затрат производства за выполнение заданий по объемам производства, реализации продукции, работ, предоставления услуг, по снижению затрат производства и смет затрат устанавливается разработанным на предприятии Положением об образовании фонда оплаты труда.

  Основными показателями для начисления фонда оплаты труда на предприятии являются:

  - план производства товарной продукции, работ, услуг;

  - прибыль по балансу;

  - план производства (реализации) товарной продукции, работ, услуг подразделений;

  - затраты (сметы затрат) на производство.

  На предприятии применяются две форы оплаты труда: сдельная - оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ и повременная оплата за отработанное нормативное время, которое предусматривается тарифной системой.

  При сдельной системе оплаты труда труд оплачивается по расценкам за единицу производственной продукции. Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество производственной продукции за расчетный период.

  При повременной заработной плате работник предприятия получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени, однако, в силу того, что труд может быть простым, сложным, низко- и высококвалифицированным на предприятии осуществляется нормирование труда с помощью тарифных систем. Составными элементами тарифной системы является тарифная ставка и тарифные сетки.

  Кроме того, для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

  Рассмотрим динамику изменения фонда оплаты труда (ФОТ) и средней заработной платы за ряд лет (см. табл. 12).

  Таблица 12.

  Динамика показателей оплаты труда на предприятии

  Показатели	2001 г.	2002 г.	2003 г.	Отклонение		Темп изменения, %
  				2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.	2002 г. от 2001 г.	2003 г. от 2002 г.
  Фонд оплаты труда, т.р.	594,5	886,9	1011,5	+2924	+124,6	149,2	114,0
  Средняя заработная плата, т.р.	1,02	1,29	1,69	+0,27	+0,40	12,65	13,1

  
  

  Фонд оплаты труда в 2003 г. составил 1011,5 т.р. Он увеличился по сравнению с предыдущим годом на 124,6: (10115-8869) т.р. или на 14%.  В 2002 г. ФОТ предприятия увеличился на 292,4 т.р. или на 49,2% по сравнению с 2001 г. и составил 886,9 т.р.

  Вместе с тем, в 2003 г. произошло увеличение средней заработной платы по сравнению с 2002 г. на 400 р. или 31%, так что она составила 1,69 т.р. В 2002г. величина средней заработной платы увеличилась по сравнению с 2001 г. на 270 р. или на 26,5%  и составила 1,29 т.р.

  Таким образом, в динамике показателей оплаты труда за 2001-2003 гг. прослеживается устойчивая тенденция роста.

  Следует отметить, что в 2002 г. увеличение средней заработной платы произошло на фоне значительного снижения производительности труда. При этом темп роста средней заработной платы не превышал темпа снижения производительности, что свидетельствовало о неэффективности применяемых форм оплаты труда и об их соответствии условиям организации производственного процесса.

  В 2003 г. средняя заработная плата увеличилась на фоне снижения производительности труда. А это указывает  на то, что используемые системы  и формы оплаты труда утратили свою эффективность.

  За последние три года на предприятии практически не осуществлялось начисление надбавок и премий (были, правда, редкие исключения), и не проводилась индексация доходов работников.

  В настоящее время предприятие испытывает определенные трудности в наборе рабочих кадров для основного производства. Это, в основном, наладчики автоматов,  где для квалифицированного освоения профессии и достижения необходимого уровня заработной платы требуется многомесячное обучение, что выдерживает не каждый ученик и зачастую увольняется с предприятия. По этим причинам укомплектованность штатов предприятия оценивается как неполная. А кадровая политика руководства предприятия направлена на поддержание стабильности кадрового состава при его постепенном сокращении.

        Глава 4. Основные направления совершенствования              

                                      управления персоналом

  
  

                      4.1. Содержание работы с кадрами на предприятии

  Несмотря на то, что одной из программ своего развития ООО «Фронтон» (в соответствии со стратегией предприятия) является управление трудовыми ресурсами, забота о персонале, создание необходимых условий труда, разработка гибкого рабочего времени, структуры заработной платы, системы различных льгот, организация различных видов обучения, переориентации, стажировки и многое другое - все это еще не полный перечень основных действий ООО «Фронтон» в этом направлении, но лишь только в планах предприятия.

            Тем не менее, директор ООО и отдел кадров придерживаются двух основных принципов - уважение к личности, гарантированная зарплата. Первичным элементом управленческой структуры ООО «Фронтон» являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются директором и отделом кадров предприятия посредством выполнения заключенных трудовых контрактов (письменного соглашения о точности применения всех оценок и нормативов).

  Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежащая оглашению.

            Ключевой принцип кадровой политики ООО «Фронтон» - гарантированная оплата труда (об этом ниже).

            Неотъемлемыми правами работников ООО «Фронтон» являются также равные возможности - равенство работников, хотя в ООО «Фронтон» занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту.

  Директор ООО и отдел кадров непосредственно отвечают за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

            Однако, в содержании работы с кадрами на предприятии существует много проблем. Для их преодоления мы рекомендуем следующее.

  1. Наметить и провести ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

  2. Основной упор сделать на использование опыта других предприятий по единой тарификации рабочих и инженерного персонала. Введение единой тарифной сетки позволит стандартизировать систему рабочих и должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.

  3. Взять курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства.

  Анализ структуры управления предприятием показывает, что она имеет характер бюрократического типа управления организациями. Ей свойственно четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения руководителями своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

  На предприятии четко сформулированы предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.

  Структура управления предприятием позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако ей присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что данный тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «исходящих сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

  Еще один недостаток структуры управления предприятием - это невозможность с ее помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

  На наш взгляд, на предприятии сложилась линейно-функциональная организация структура управления, так как ее основу составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

  По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

  Результаты работы аппарата управления предприятием мы оцениваем показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, можно использовать и такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие.

  На предприятии соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на показатели каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

  Аппарату управления предприятием приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время очевидны и определенные недостатки в работе структуры управления предприятием, среди которых в первую очередь следует отметить следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и переработка информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

  Совершенствование комплексного применения методов управления мы связываем с разработкой такой модели радикальных изменений, которая обеспечивает приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

  Комплексность в данном контексте означает для ООО «Фронтон» возможность оценивать импровизацию выше, чем планирование; руководствоваться возможностями, гораздо больше, чем ограничениями; предпочтение поиску новых действий, а не цепляться за старые; больше ценить дискуссии, чем успокоенность, и поощрять сомнения и противоречия, а не веру. 

  Комплексность также означает более высокую гибкость, меньшую связанность правилами и нормами, использование в качестве базы бригадной организации труда.

  Решения должны приниматься на основе обсуждения, а не базироваться на авторитете, правилах или традициях. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не давление должностного лица, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. Главными интегрирующими факторами должны стать миссия и стратегия развития организации. Творческий подход к работе и кооперация должны базироваться на связи между деятельностью каждого индивида и групп. Правила работы должны формулироваться в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками надо обусловливать не их должностями, а характером решаемых проблем.

  Рассматриваемый комплекс применения методов управления персоналом предполагает существенные изменения отношений внутри организации: устранение необходимости в функциональном разделении труда, повышение ответственности каждого работающего за общий успех.

  Для реализации сказанного надо принять меры к расширению участия работающих в решении проблем предприятия (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидировать функциональную обособленность, развивать информационные технологии, радикально пересматривать характер взаимоотношений с другими организациями.

  В содержание работы с кадрами на предприятии должно входить также использование нематериального стимулирования труда.

  Хотя труд у нас, на сегодняшний день, рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

  В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

  Для ментальности предприятий характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда производство во многом детерминируется уровнем инфляции, конкурентоспособностью, высокими налогами и другими факторами, трудно планировать высокую оплату труда. Поэтому на предприятии особое внимание должно уделяться нематериальному стимулированию, работать определенная система льгот, в том числе:

  признаваться ценность руководителя любого уровня для организации, предоставляться относительно творческая свобода;

  применяться меры для обогащения труда и ротации кадров;

  использоваться скользящий график, неполная рабочая неделя, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

  установка работникам скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;

  предоставляться средства для проведения отдыха и досуга, предлагаться  путёвки, выдаваться кредит на покупку необходимого и так далее.

            Хотя не очень отчетливо, но все же в практике работы ООО «Фронтон» просматриваются следующие мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей руководящего персонала высших уровней.

            На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому «осуществляется» признание результатов деятельности конкретного работника, ему предоставляется возможность принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

            В цехах и службах формулируется мировоззрение единой команды.

            Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства предприятия, не боясь санкций, организуется работа так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

  Потому, в ООО «Фронтон» руководители подразделений оценивают свою реальную значимость в глазах директора предприятия, практически не принимаются решения, касающиеся изменений в работе начальников цехов, бригадиров и других без их ведома.

  Руководящему персоналу предоставлена максимальная степень самоконтроля. Вместе с тем, во «Фронтоне»  применяются далеко не все формы морального поощрения персонала.

  Можно предложить проведение еще ряда дополнительных мероприятий для повышения эффективности морального стимулирования работников предприятия.

            Во-первых, внедрение системы аттестаций и собеседований. Главная ее цель - контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

            Деятельность  каждого сотрудника  можно оценивать по пятибалльной

  шкале. Высшая оценка - “1”.Получивший “единицу” должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками “2” и “3”.

            Для получивших “5”, т.е. “неудовлетворительно” директор предприятия определяет краткосрочные цели и аттестует их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть, например, уволен.

            Указанная система гарантирует справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.         Благодаря аттестации, работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

            Во-вторых, использование системы “уровней”. Уровень сотрудника - технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

            Уровень может быть представлен в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (5 - отдел сбыта, 6 – главный специалист и т.д.) и также влияет на тип вознаграждения. Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от начальника бригады, участка (1-3) до руководителя отрасли (7-9). Однако работник может достигнуть “профессионального уровня” (например 8), но при этом не стать руководителем более высокого уровня.

            Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность предприятия к изменению и обновлению руководителей среднего звена. Благодаря этой системе у работников появиться возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не будут бояться менять должности. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

            Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, а значит и больший “вес” для предприятия. Это должно способствовать исключительной мобильности структуры предприятия. С другой стороны здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в некоторых организациях  отнимает много сил, а, следовательно, сказывается на производительности.

            В-третьих, применение таких стимулов, как возможности карьеры при предоставлении всем работникам среднего звена равных возможностей; возможности обучения; возможности комфортабельного отдыха и т.п.

  
  

               4.2. Образование фонда оплаты труда и структура зарплаты

  
  

  Система «фонд оплаты труда - структура зарплаты» не всегда позволят регулировать уровень фонда оплаты труда и устанавливает материальную ответственность руководителей, специалистов, служащих и рабочих подразделений ООО «Фронтон» за выполнение хозяйственной деятельности.

  Каждое из подразделений ООО «Фронтон» должно иметь право расходовать свой фонд оплаты не в полном объеме. Неизрасходованная сумма может резервироваться для оплаты труда подразделениям в последующие месяцы.

  При начислении фонда оплаты труда следует учитывать выполнение показателей хозяйственной деятельности за месяц и с начала года. При невыполнении (перевыполнении) заданных показателей хозяйственной деятельности фонд оплаты труда подразделения должен быть способен уменьшается (увеличивается) за каждый невыполненный (перевыполненный) показатель.

  Соотношение постоянной части к переменной следует держать в среднем 30% : 70%.

  Формирование и выплаты из фонда оплаты труда должно производится ежемесячно за отчетный месяц, по итогам выполнения объема товарной продукции за отчетный месяц и показателей хозяйственной деятельности подразделений ООО «Фронтон» за месяц, предшествующий отчетному.

  При переходе на эту систему за первый месяц показатели хозяйственной деятельности можно, на наш взгляд, не учитывать.

  Выплаты из фонда оплаты труда каждого подразделения должны регламентироваться отдельным положением.

  Структура заработной платы.

  В основу образования фонда оплаты труда (ФОТ) мы бы порекомендовали руководству предприятия заложить в системе:

  - сдельно-премиальная;

  - повременно-премиальная;

  - контрактная;

  Фонд оплаты труда в ООО «Фронтон» следует слагать из двух основных частей:

  - фонд заработной платы (ФЗП);

  - фонд материального поощрения (ФМП);

  Фонд заработной платы - постоянная часть – рационально, по нашему мнению, удерживать на уровне  20-40% от фонда оплаты труда (без контрактантов).

  Фонд материального поощрения - переменная часть должна составлять 60- 80% от фонда оплаты труда (без контрактантов).

  В состав фонда заработной платы следует включать начисление суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время по тарифу (окладу), стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда.

  В состав фонда материального поощрения ООО «Фронтон» можно включать начисленные ежемесячные премии за выполнение показателей хозяйственной деятельности, единовременные поощрительные выплаты из Фонда материального поощрения подразделений ООО «Фронтон», а также поощрительные выплаты из фонда его директора.

  Оплата труда по тарифам, окладу, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда, выплаты из фонда материального поощрения должны регламентироваться отдельными положениями.

  В Фонд заработной платы может включаться:

  Оплата за отработанное время:

  - заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

  - заработная плата, начисленная работникам за выполненную работу по сдельным расценкам;

  - стоимость продукции, выданной в порядке натуральной платы;

  - стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей;

  - компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;

  - доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;

  - доплаты за работу в ночное время;

  - оплата работы в выходные и праздничные дни;

  - оплата сверхурочной работы;

  - оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

  - оплата услуг работников бухгалтерии за выполнение ими письменных поручений работников по перечислению страховых взносов из заработной платы;

  - выплата разницы в окладах при временном заместительстве;

  - оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству;

  - оплата труда работников не списочного состава.

  Оплата за неотработанное время:

  - вознаграждение по итогам работы за год, годовые вознаграждения;

  - оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);

  - дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного от пуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);

  - оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работников;

  - оплата льготных часов подростков;

  - оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

  - оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

  - оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

  - оплата по месту основной работы труда работников, привлекаемых на сельскохозяйственные и другие работы;

  - суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

  - оплата простоев не по вине работника;

  - оплата за время вынужденного прогула.

  В фонд материального поощрения следует включать:

  - премия за выполнение показателей хозяйственной деятельности;

  - премия за «особое» качество продукции;

  Рекомендации по оплате труда по итогам работы подразделений

  по выполнению показателей хозяйственной деятельности.

  Ежемесячно 20-го числа администрация подготавливает материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц и доводит их до руководителей подразделений.

  Ежемесячно 20-го числа материалы по выполнению показателей хозяйственной деятельности за отчетный месяц рассматриваются на балансовой комиссии, на основании которых подводятся итоги работы подразделений и утверждаются результаты выполнения показателей подразделений ООО «Фронтон» в процентном отношении.

  Ежемесячно 1-го числа определяется фонд оплаты труда подразделений ООО «Фронтон», учитывая результаты выполнения показателей за месяц, предшествующий отчетному, и фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц.

  Порядок начисления фонда оплаты труда может быть следующим.

  Первоначальные величины нормативов образования фондов создаются, исходя из сложившегося на данный момент фактического размера Фонда оплаты труда ООО «Фронтон».

  Фонд оплаты труда ООО «Фронтон» должен формироваться по нормативу от фактического объема производства товарной продукции, работ, услуг по предприятию.

  Нормативы являются постоянными величинами и могут меняться в крайних случаях. Нормативы утверждаются директором ООО «Фронтон».

  Ежемесячно до 1-го числа планируемого месяца производятся расчеты и планирует фонды оплаты труда ООО «Фронтон» и его подразделений, исходя из планового объема производства товарной продукции, работ, услуг и нормативов. Плановые фонды оплаты труда должны служить для планирования затрат по заработной плате в себестоимости товарной продукции.

  Ежемесячно 1-го числа на основании фактического объема производства товарной продукции, работа, услуг за отчетный месяц рассчитывается как:

                                                 ФОТ=Н*Q_ф, где

  Н - норматив образования фонда оплаты труда предприятия;

  Э_ф - фактический объем производства товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц.

  На основании данных  по плановым и фактическим показателям хозяйственной деятельности за отчетный месяц рассчитывается процент увеличения (уменьшения) объемов производства товарной продукции, работ, услуг, производительности труда (выработка, предоставление услуг на 1-го человека) на предприятии.

  
  

  D^т_отч = Т_отч*100/Т_пл - % по объемам товарной продукции, работ, услуг;

  D^п_отч = П_отч*100/П_пл - % по производительности труда;

                                           П_отч = Т_отч/Q_отч, где:

  Т_отч - объем товарной продукции, работ, услуг за отчетный месяц;

  Т_пл - плановый объем товарной продукции, работ, услуг;

  П_отч - производительность труда за отчетный месяц;

  П_пл - плановая производительность труда;

  Q_отч - численность за отчетный месяц.

  ФОТ ООО «Фронтон» следует увеличивать (уменьшать) не более, чем на 0,1 % за каждый 1 % прироста (снижения) объема товарной продукции, работ, услуг, производительности труда за отчетный месяц к соответствующим плановым показателям, но не более чем на 5 %.

  Бухгалтерия должна производить расчет фондов оплаты труда ООО «ФРОНТОН» и подразделений, а утверждать его - директор.

  На основании отчета о выполнении показателей хозяйственной деятельности подразделениями за месяц, предшествующий отчетному, фонд оплаты труда корректируется, снижая (увеличивая) фонд оплаты труда подразделений ООО «Фронтон» за отчетный месяц и определяется фонд материального поощрения.

  ФОТ подразделений ООО «Фронтон» за выполнение показателей за месяц и с начала года не может быть снижен (увеличен) более чем на 10%.

  В зависимости от финансово-хозяйственных результатов работы ООО «Фронтон» месячная отплата труда производится в следующих размерах:

  В случае отсутствия прибыли и объемов реализации продукции выплачиваются 4 минимальные заработные платы установленные законодательством РФ.

  В случае отсутствия прибыли, но получения объемов реализации можно выплачивать оклад, оговоренный в предыдущем пункте.

  В случае получения прибыли и объемов реализации следует выплачивать оклад и % от прибыли согласно вышеуказанной пропорции.

  Разовые и страховые премии или другие вознаграждения можно выплачивать в порядке и размерах определенных другими положениями действующими в ООО «Фронтон».

  Поскольку работник предприятия является  основным производителем, то произведем расчет его заработной платы за месяц по сдельно-премиальной индивидуальной системе оплаты труда.

  Заработок работника складывается из следующих компонентов: основной заработок и премиальные.

  а) определим тарифную ставку рабочего 1-го разряда за час по формуле:

  СТ1 = Ст1/ Ч,  где

  Ст1-тарифная ставка рабочего 1-го разряда за месяц.

  Ст1= Зmin *1,2=834,90*1,2 =1001,88 руб./месяц.

  Ч - количество отработанный часов за месяц. Т.к. выбираем график сменности, то в течение месяца количество отработанных часов равно:

       Ч = 20*8 + 2*7 = 174 часа.

  Тогда тарифная ставка рабочего 1-го разряда за час составит:

  СТ1 = 1001,88/174 = 5,758 руб/час.

  б) в ООО «Фронтон» большинство рабочих имеют 5 разряд; которому соответствует тарифный коэффициент, равный 2,16. Тогда  тарифная ставка рабочего равна:

                 Ст = СТ1 * 2,16 = 5,758 * 2,16 = 12,437 руб/час.

  При этом расценка за единицу продукции, составит:

                 Рс = Ст/Нм * Но.тип. = 12,437/9,73 * 8 » 0,16 руб/единица продукции.

  в) определим заработок рабочего за выработку продукции. В соответствии с заданием процент выполнения нормы выработки на предприятии в целом составляет 105,5%, в том числе запланированные издержки - 0,3%. Тогда процент выполнения нормы выработки  равен 105,5 - 0,3 = 105,2%. Исходя из этого, определим фактический выпуск продукции:

  Вф1 = %Нв * (Мп - Мплан) / 100 , где Мп – часы подготовительных работ; Мз = Но. * Ч = 8 * 174 = 1392 часов.

  Мплан - запланированные простои, рабочие часы; по заданию

  Мплан =0,05 * Мз = 0,05 * * 1392 = 70 рабочих часов.

  Тогда Вф1 = 105,2 * 9,73 * (1392 - 70) / 100 = 13531,9 единицы продукции.

  Значит заработок рабочего за продукцию составит:

       З1 = Вф1 * Рс = 13531,9 * 0,16 = 2165,10 руб.

  Устанавливаем, что за выполнение плана рабочему выплачивается премия в размере 10% от заработка за выполнение плана; а также за каждый процент перевыполнения плана выплачивается премия, равная 3% от заработка за продукцию. В итоге премия составит:

  Пвып. = (10 + 3 * (105,2 - 100)) * З1 / 100 = (10+3*(105,2-100))*2165,10/100 = 554,27 руб.

  При установленном на предприятии графике сменности количество отработанных ночных часов составляет 2*7 = 14 часов.

  Поскольку оплата работы в ночное время производится в размере 75% часовой тарифной ставки за каждый час ночной работы, то

  Д ноч. = 0,75 * Ст * 14 = 0,75 * 12,437 * 14 = 130,59 руб.

  Приведенные расчеты показывают, что предлагаемая схема установки заработок работника, может поднять реальные доходы работников предприятия  на 30-40%.

  
  

                     4.3. Сервисная политика на предприятии

  
  

  Сервисная политика на предприятии - это управление услугами социального характера. Она включает все услуги, предоставляемые предприятием  своим сотрудникам и членам их семей, помимо заработной платы  на  ос-

  нове закона, тарифного соглашения  или добровольно[5].

  Как форма социальной защиты сервисная политика отчасти финансируется государством, отчасти регулируется тарифными соглашениями и рассматривается как преимущественная задача предприятия, как важное средство стимулирования персонала и повышения качества труда.

  Законодательные обязательства предприятия (отчисления определенных сумм в различные фонды) обеспечивают определенную защиту сотрудникам.

  Предметом тарифных соглашений являются, как правило, размер дохода с учетом темпов инфляции, выплаты на при­обретение собственности и имущества, продолжительность оплачиваемых дней не работы, укороченный рабочий день по­жилым, дотации к пособию по нетрудоспособности, право на отпуск, дополнительные отпускные деньги, рождественское воз­награждение и т.д.

  Добровольные социальные услуги предоставляются без обязательств по закону или тарифному соглашению и явля­ются центральной областью сервисной политики на пред­приятии. Само предприятие принимает решение о введении или упразднении дополнительных видов услуг. Форма вопло­щения этих дополнительных услуг, организация, распределе­нием их среди сотрудников должны быть одобрены советом предприятия или другим представительным органом. Система дополнительных социальных выплат дает возможность привлекать и удерживать ценных работников, приспосабливаться к налоговой политике, быстро реагировать на социальные требования и давление со стороны государства, получать экономические выгоды от группового страхования. Небезразлично руководству предприятий и благосостояние ра­ботников как источник роста эффективности.

  Сегодня можно говорить, об ограниченном уровне социаль­ных услуг в процессе проведения сервисной политики в ООО «Фронтон».

  В состав социальных выплат на предприятии чаще всего включаются: финансовая помощь помимо заработной платы, денежные вознаграждения к личным торжествам, юбилеям, праздни­кам; более высокие по сравнению с та­рифным соглашением отпускные деньги; покрытие расходов на медицинское обслуживание;

  У предприятия отсутствуют свои социальные учреждения (больница, жилищный фонд и т.п.).

  Не практикуется сервисная помощь семье и орга­низация досуга (оплачиваемый отпуск по семейным обстоя­тельствам, выплаты пособий детям сотрудников и т.п.).

  Несколько лет назад в ООО «Фронтон» практиковалась политика гибких социальных выплат, которая  позволяла ра­ботникам самим составлять себе «социальное меню», самим решать вопрос о соотношении разных социальных выплат в пределах общего пакета. Такой подход, отражал усиление внимания к индивидуальным потребностям работников, уче­ту их возрастных особенностей и интересов. Однако на сегодняшний день такая практика не используется.

  Система социальных услуг, разрабатываемая на предприя­тии должна, на наш взгляд, быть:

  а) привлекательной для сотрудников;

  б) ориентированной на успех предприятия, т. е. быть одинако­во полезной для двух сторон трудовых отношений.

  Сервисная политика на предприятии, по нашему мнению, должна отвечать следующим принципам:

  - необходимо знать и учитывать материальные и нема­териальные потребности и интересы сотрудников;

  - предоставляемые услуги должны быть известны со­трудникам и расцениваться как добровольные расходы пред­приятия;

  - сервисная политика должна быть экономически оправданной, в условиях рыночной экономики осуществляет­ся с учетом эффективности и расходов;

  - социальные нужды, которые в достаточной мере удов­летворяются государством или другими учреждениями, не должны повторяться.

  Руководству ООО «Фронтон» следует активно развивать социальное планирование, преобразовать систему технико-экономических планов в комплексные планы экономического и социального развития.

  Основными целями и задачами планирования социального развития в рамках предприятия может стать:

  - разработка системы социальных мероприятий, способствующих повышению эффективности труда;

  - выбор технико-экономических решений, наиболее отвечающих социальным интересам сотрудников;

  -  улучшение условий труда, насыщение труда творческими элементами;

  - развитие всех видов трудовой и сервисной активности работников, привлечение их к управлению и самоуправлению, повышение трудовой дисциплины;

  - расширение возможностей все более полного удовлетво­рения культурных, бытовых и материальных запросов работ­ников коллектива.

  Руководству ООО «Фронтон» также можно порекомендовать создание специализирован­ного фонда для решения проблем, с которыми все ча­ще сталкиваются сотрудники и которые влияют на произво­дительность и качество работы, а, следовательно, на экономи­ческое положение предприятия.

  Таким образом, руководство ООО «Фронтон» для того, чтобы выдержать конкуренцию на рынке труда в рамках своих возможностей вынуждено сле­довать сложившейся схеме добровольных услуг, либо платить более высокую заработную плату.

  Добровольные социальные услуги предприятия подтверж­дают тезис, что сегодня не только максимизация прибыли является единственной целью предпринимательской деятельно­сти: социальное обеспечение сотрудников, развитие его лич­ности является условием успеха организации. Социальные услуги предприятия, по нашему мнению, должны:

  - помогать приводить в соответствие желания сотрудни­ков с целями предприятия;

  - способствовать тому, чтобы сотрудники отождествляли себя с предприятием;

  - сохранять или повышать производительность труда со­трудников, готовность их к работе;

  - социально защищать сотрудников и при необходимости дополнять предоставляемые по закону и согласно тарифным соглашениям социальные услуги;

  - поощрять собственную инициативу сотрудников при ре­шении проблем;

  - создавать у коллектива и окружения положительный имидж предприятия.

  
  

              4.4. Управление социальным развитием предприятия

  Исследование социальных процессов на ООО «Фронтон» показало, что на предприятии практически отсутствует какая-либо стратегия развития предприятия, а подразделения функционируют разрозненно, без четко продуманных плана и критериев взаимодействия.                                                                                                               

  Задача претворения в жизнь разработки и принятия к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, с целью взаимодействия как единое целое. Но для того, чтобы эта программа была успешной, руководству предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект - как правильно и наиболее эффективно скоординировать работу всех элементов такого сложного механизма, как бизнес.

  К понятию «организация» можно подходить с двух точек зрения: структурной и поведенческой.

  При структурном подходе мы рассматриваем организацию как таковую, способы распределения производственных обязанностей и то, каким образом передаются полномочия и ответственность в рамках организации.

  При поведенческом подходе в центре исследования находится человек. Независимо от того, насколько тщательно продумана структура организации, деятельность будет определяться в первую очередь людьми, входящими в состав этой организации, их способностями и мотивацией к труду.

  Существуют три главных этапа в построении любой организации:

     - определение характера выполняемой работы;

     - распределение работы между отдельными позициями управления;

     - классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

  Для управления социальными процессами на предприятии надо осмыслить, насколько эти этапы соответствуют современным задачам. На ООО «Фронтон» первые два этапа, на первый взгляд, пройдены. Тем не менее, для выполнения задачи «определение характера выполняемой работы» данную стадию управления социальным развитием предприятия полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка.

  На наш взгляд, целесообразно выделить три этапа и направления анализа, который необходимо провести на данном этапе построения организации. Они включают анализ:

  - деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

  - решений, какого вида постановления будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной руководитель;

  - отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести руководитель; лиц, с которыми руководитель должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на руководителя другими лицами, принимающими решения.

  В дополнение к уже созданному на предприятии, следует, на наш взгляд, провести коррекцию установленных норм, стандартов и технических приемов в рамках научных методов управления; установить «полное сотрудничество» всех лиц, работающих в данной организации.

  Что касается третьего этапа - классификация элементов менеджмента, построение логических групп, то он вообще не «имеет места» на ООО «Фронтон». Для реконструкции предприятия важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Этот способ известен как «принцип ориентации».

  Руководству ООО «Фронтон» следует обратить внимание на проблемы, связанные с оптимизацией органов управления:

  - стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

  - формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

  - централизация, то есть иерархия доведения принятых решений все ли вопросы должно решать высшее руководство;

  - сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

  Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник ООО «Фронтон» должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

  Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками, и распределения обязанностей.

  Возможно, следует составить организационные схемы или таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. 

  Позитивная сторона использования схематичных построений состоит в том, что на подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

  Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

  Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием, а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

  Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями.

  Целесообразно, на наш взгляд, составить руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием.

  Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» должны содержаться следующие положения: название должности; отдел, в котором имеется эта должность; уровень положения; описание выполняемых функций; обязанности и права; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; число подчиненных, их особенности; должность непосредственного руководителя; особые полномочия; ограничения в полномочиях.

  До сих пор мы рассматривали управление социальным развитием предприятия с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями и подразделениями показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об управлении социальным развитием предприятия мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей.

  Мы бы посоветовали руководству предприятия рассмотреть возможность выбрать один из трех типов построения управления:

  - с линейной организацией управления;

  - с линейным и функциональным управлением;

  - с матричной системой управления;

  При линейной организации управления распределение должностных обязанностей осуществляется таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации. Все полномочия – прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

  В числе недостатков линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

  Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход. В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

  Среди недостатков линейного и функционального построения - разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

  При матричной системе построения организации схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом. 

  Для оптимизации социальных процессов на ООО «Фронтон», независимо от выбранной схемы, должны внедрятся следующие принципы функционирования организации.

  Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

  Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

  Единство подчинения. У любого служащего может быть только один руководитель.

  Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

  Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

  Коммуникации, система связи. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

  Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.

  Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

  Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

  Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

  Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

  Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

  Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

  Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности руководителя, его способности сотрудничать с коллективом. Руководитель может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

  Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

  Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления теряется личный контакт между руководителем и подчиненными, руководитель может потерять управление группой, возможно появление подгрупп, возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

  С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату), больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления, возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

  От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно сотрудниками на местах. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

  Делегирование полномочий. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

  Как известно, недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

  Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, в ООО «Фронтон» это должен быть процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое  позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

  Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

  Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.

  Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации - от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заклю­чается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

                                         ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  
  

  Управление персоналом представляет собой сложный процесс взаимоотношений руководителя и системы управления предприятия с его работниками. В структурном плане управление персоналом состоит из следующих компонентов:

  1. Планирование кадровых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

  2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

  3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

  4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

  5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

  6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

  7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

  8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионалького опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

  9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

  Подробно проанализировав основные, на наш взгляд, перечисленные компоненты структуры управления персоналом, а также рассмотрев такие главные составляющие производства, как труд, кадры и оплата труда, мы можем сделать следующие выводы:

  Кадры, являющиеся наиболее ценной и важной частью производительных сил, подразделяются по группам в зависимости от множества факторов, причем для каждой отрасли промышленности характерен особый состав работников, который постоянно изменяется и совершенствуется по мере технического прогресса и повышения общего культурного уровня населения.

  Это приводит к облегчению управления, большей производственной эффективности и повышению качества продукции.

  Для правильной же организации работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда, основанное на дифференциации сложности производственного процесса.

  Посредством множества мер, предпринимаемых в отношении улучшения кадров также произошло много количественных и качественных изменений. Этому способствовал рост производства, насыщение его техникой, повышение уровня автоматизации. Одновременно подготовка ведется в ряде ВУЗов республики, а также других учебных заведений.

  Деятельность, труд людей характеризуется показателем производительности труда.

  Результат трудовой деятельности оценивается  выработкой продукции в единицу времени с учетом экономии труда, овеществленного в сырье, материалах. 

  Существует несколько методов измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостной. При этом стоимостной является наиболее распространенным, так как этот метод позволяет учесть выпуск продукции как на одного работника, так и отражает эффективность работы целого трудового коллектива.

  Повышение эффективности труда является важной задачей в любой общественно - экономической формации. Основными факторами, влияющими на повышение производительности труда, являются повышение технологического уровня, совершенствование управления на производстве, изменение объема и структуры производства, различные отраслевые факторы.

  Характерной чертой производства является материальное и моральное поощрение труда. В этом суть оплаты труда, заработной платы, которая должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы; заработная плата должна находиться в полном соответствии с результатами труда; величина заработной платы должна начисляться относительно тарифных ставок и должностных окладов; должны учитываться сложность, значение работы на отдельном предприятии, и т.д.   

  Для контроля над расходуемым рабочим временем организовывается табельный учет. Для учета объема выполненной работы составляются первичные документы. Разнообразные формы и реквизиты этих документов зависят от технологии и организации производства.

  Существует множество видов оплаты труда, такие как простая повременная, повременно-премиальная, индивидуальная сдельщика, прогрессивно-сдельная. Существенные изменения в расчет заработной платы вносит применение коэффициента трудового участия, с помощью которого учитывается вклад каждого работника в результат работы всей бригады.

  В общем, учет заработной платы должен способствовать повышению трудовой активности работников, лучшему использованию средств производства и рабочего времени и неуклонному росту производительности труда.

  Таким образом, рассмотренные показатели представляют собой неразрывную цепь главнейших элементов производства, и их соотношение и регулирование прямым образом влияет на снижение или рост эффективности работы предприятий любой отрасли.

  Проблема управления персоналом тесно связана с эффективностью деятельности любого предприятия.

  Основываясь на результатах анализа работы предприятия сквозь призму управления кадрами, можно предложить следующий набор мероприятий по оптимизации процесса производства ООО «Фотон».

  Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования. Обновление парка оборудования, с целью уменьшения частоты поломок. Повышение квалификации и оптимизация труда ремонтников, с целью улучшить качество ремонта оборудования. Введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех лиц, от которых это зависит.

  Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количеством фактически отработанных смен у промышленно-производствен-ного персонала. А именно:

  - закупка более производительного оборудования, внедрение более современных время сберегающих технологий с целью увеличения производительности труда, так как не приходится ожидать, что предприятие снизит объем производства;

  - введение строго контроля за учетом рабочего времени, с целью уменьшения приписок;

  - дальнейшее продвижение системы сдельной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.

  В-третьих, необходимо закрепить наметившуюся тенденцию по стаби-

  лизации кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Вообще уровень переменной составляющей фонда оплаты труда на анализируемом предприятии значительно ниже уровня постоянной. Это результат в первую очередь несовершенства сдельной оплаты труда, большого количества повременщиков. Во вторую очередь это следствие маскировки статей оплаты труда зависящих от количественного уровня производства продукции в статья постоянной составляющей. Это следствие излишне усложненной системы организации оплаты труда, преследующей цель сделать рабочего человека зависимым от руководства во всех отношениях (система КТУ, особо важных заданий, различных надбавок и премий).

  Важную роль в управлении персоналом играет кадровая оптимизация - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. 

  При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное оптимизация, диаграмма замены и т.д.

  Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы  такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

  
  
  

  СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  
  

  1. Бухгалтерские и уставные и бизнес документы ООО «Фронтон».

  2. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – М.: «Дело», 1992.

  3. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление персоналом в условиях рыночной экономики  - М., 1992.

  4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. 

  5. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики. – М., 2001.

  6. Грачев М.В. Суперкадры. – М., 1998.

  7. Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. – М.: «Дело», 1999.

  8. Качмазова Л.Г. Основы управления персоналом. – Владикавказ, 1996.

  9. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М., 1998.

  10. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 2001. 

  11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1993.

  12. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., - 1997.

  13. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М., 1996.

  14. Потрубач Н.Н., Социально-экономические проблемы совершенствования системы управления предприятием в условиях экономической реформы. – М., 2002.

  15. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. Минск, ИП «Экоперспектива», 1997.

  16. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – М., 2001.

  17. Тихонов Р. Е. Кадры. – М., 2002.

  18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 2001.

  19. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – М., 1993.

  20. Шекшля С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

  21. Щербаков В.И. Новый подход к управлению: крупные объединения. - М:. «Экономика», 2001.

  22. Russ F.S. Manpower panning system. - 1983.

  
  

  
  

  ---

   

  [1]  Russ F.S. Manpower panning system. - 1983. – p. 27;

         2  См. там же.

  3  Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997, - с. 193;

  
  

   

   

  
  

  [4] Одегов Ю.Г. Указ. соч., с. 217 – 221.

  
  

  [5] Качмазова Л.Г. Основы управления персоналом. – Владикавказ, 1996. - С. 117.

Скачать дипломную работу