Тема: Анализ работы службы приема и размещения и пути совершенствования взаимоотношений с клиентами отеля

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Анализ работы службы приема и размещения и пути совершенствования взаимоотношений с клиентами отеля
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:22:35
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Оглавление

  
  

  Введение. 4

  1. Характеристика службы приёма и размещения. 7

  1.1 Сегментация гостиничного рынка. 7

  1.2. Классификация отелей. 13

  1.3. Гостиничный рынок в Самаре. 18

  1.4. Характеристика службы приема и размещения и особенности.................

   взаимоотношений сотрудников этой службы с клиентами 22

  2. Анализ работы службы приема и размещения и взаимоотношения с клиентами Азимут Отель Самара. 26

  2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы Азимут Отель Сама. 26

  2.2. Социально-демографическая характеристика персонала Азимут Отель Самара  37

  2.3. Анализ организационной структуры управления гостиницы Азимут Отель Самара  42

  2.4. Взаимоотношения с клиентами в гостинице Азимут Отель Самара. 49

  3. Пути совершенствования взаимоотношений с клиентами на примере Азимут Отель Самара. 53

  3.1 Оценка потенциала работника. 53

  3.2 Оценка индивидуального вклада. 63

  3.3 Аттестация персонала. 66

  Заключение. 70

  Библиографический список. 76

  Приложения. 79

  
  Введение

  Гостинично-туристский бизнес как составляющая часть внешнеэкономической деятельности каждого из государств мирового сообщества является одной из крупнейших и высокодоходных от­раслей мировой экономики.

  К началу XXI в. гостинично-туристский бизнес по экономиче­ской эффективности вышел на первое место в мире, значительно опередив лидеров мировой торговли — автомобильную и нефтегазовую сферы экономики

  Для эффективного функционирования гостиничного пред­приятия необходимо совершенствовать организацию и планирование производственно-хозяйственной деятельности, разрабаты­вать новые экономические подходы и решать периодически воз­никающие проблемы, в том числе:

  ¾   быстро менять перечень основных услуг, приспосабливаясь к запросам различных групп потребителей этих услуг;

  ¾   расширять перечень дополнительных услуг;

  ¾   постоянно повышать эффективность производства услуг, укреп­лять их конкурентоспособность;

  ¾   совершенствовать организацию сбыта гостиничного продукта (услуг) путем исследования рынка, стимулирования объема про­даж.

  Особое внимание уделяется организации сервисного обслу­живания в гостиницах, ресторанах и туристских комплексах, со­временному состоянию и перспективам развития сферы услуг, ме­ханизму ценообразования, ведению документации, проблемам управления персоналом и системе мотивации.

  Вопросам управления организациями индустрии туризма посвящено немало исследований. Вместе с тем переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, еще неразработанной проблемы связанной с формированием у организации индустрии туризма конкурентных преимуществ и рассмотрения этого вопроса с точки зрения комплексного подхода, в том числе с учетом развития новых органи­зационных форм управления и взаимоотношений с клиентами, а также использования брендинга для продвижения и сбыта туристских продуктов и услуг.

  В связи с растущей транснационализацией и глобализацией турист­ского бизнеса на первом плане оказывается проблема координации дея­тельности менеджеров с совершенно разными мировоззрениями и куль­турными ценностями. Ни одна мультинациональная организация не может проигнорировать особый характер функционирования междуна­родных команд и пренебречь вопросами их обучения и воспитания.

  Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала, его отзывчивостью и умением работать в команде. Таким образом, эффек­тивное управление людьми превращается в одну из важнейших функ­ций туристской организации.

  Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют долж­ного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомога­тельным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в сфере туристских услуг являются, по меньшей мере, частью органи­зации и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

  В ближайшем будущем в индустрии туризма будет происходить реформирование управления по пути повышения эффективности ис­пользования персонала, улучшения его финансового положения, а так­же будут проводиться специальные программы по его развитию и мо­тивированию.

  Подготовкой кадров для организаций индустрии туризма в на­стоящее время занимаются многие российские вузы. Вопросам менедж­мента в индустрии туризма посвящено немало исследований. Вместе с тем возрастание роли туризма в России потребовало сочетающего теоретические аспекты организации управ­ления предприятий индустрии туризма с практическими вопросами технологии управления туристским комплексом.

  Служба приема и размещения гостей занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемов гостей, прибывающих в отель, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием дополнительных услуг, а также отправкой обратно домой. Эта служба является первым подразделением, с которым знакомится турист, приезжая в отель. Служба приема и размещения должна обеспечивать максимальную загрузку отеля, не допуская не основанных простоев. При регистрации и оформления выезда производятся расчеты за проживание в гостинице и дополнительные услуги.

  Главной целью дипломной работы является рассмотрение и изучение взаимоотношений персонала гостиничного предприятия с клиентами.

  В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:

  ¾   провести анализ рынка гостиничных услуг;

  ¾   охарактеризовать службе приема и размещения гостиницы;

  ¾   проанализировать деятельности гостиницы Азимут Отель Самара

  ¾   предложить пути совершенствования взаимоотношений с клиентами.

  Объектом исследования является гостиница Азимут Отель Самара.

  Предмет исследования взаимоотношения персонала службы приема и размещения с клиентами

  В исследовании предложена система, которая внесет вклад в качественное обслуживание гостя. Система включает три этапа:  скрининговые исследования, диагностика эмоционально-психологического состояния персонала и аттестация. Для ее внедрения предложено использовать ряд типовых методик с целью воспитывать у персонала позитивное отношение к обслуживанию, формировать предпосылки для клиентоориентированного сервиса, создавать основу для заинтересованного, индивидуализированного, безупречного сервиса.

  1. Обзор индустрии гостеприимства

  
  

  1.1 Сегментация гостиничного рынка

  
  

  Сегментация рынка – процесс его разделения на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные продукты и комплексы маркетинга. Такой подход позволяет определять жизнеспособные, устойчивые и выгодные группы потребителей. Объектом сегментации являются потребители (гости). Цель сегментации – максимальное удовлетворение требований потребителей к гостиничному продукту, а также оптимизация затрат отеля на его разработку, выпуск и реализацию.

  Основными преимуществами проведения сегментации рынка гостиничных услуг являются:

  ¾   более точное понимание требований, нужд и мотиваций по­требителей; например, гостиничный продукт корпорации «Марриотт» (Marriott) представлен на рынке Москвы тремя отелями разной классности, обслуживающими три разные категории потребителей. Так, целевым рынком отеля «Марриотт Тверская» (Marriott Tverskaya) («четыре звезды») являются бизнесмены среднего уровня управления и технический персонал компаний; для «Mapриотт Гранд» (Marriott Grand) («пять звезд») – высшее руководство корпораций (топ-менеджмент); для «Марриотт Аврора Ройал» (Marriott Aurora Royal) («пять звезд Deluxe») – президенты и вице-президенты корпораций, политики высшего ранга, звезды эстрады и шоу-бизнеса, актеры кино;

  ¾   выбор наиболее перспективного для максимизации продаж и прибыли целевого рынка;

  ¾   лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках и, как следствие, более успешное наделение продуктов отеля характеристиками, обеспечивающими повышение конкурентоспособности как предлагаемых отелем услуг, так и всего гостиничного предприятия в целом;

  ¾   концентрация ограниченных гостиничных ресурсов и усилий на самых выгодных направлениях для их более эффективного использования;

  ¾   повышение эффективности использования инструментов менедж­мента и маркетинга в результате высокой степени их ориентации на требования конкретных сегментов рынка;

  ¾   возможность выбора маркетинговой стратегии отеля и оптимизации маркетинговых затрат.(39, с.51.).

  Процесс сегментации позволяет выявлять свойства и характеристики отдельных рынков. Например, если гостиница ориентирована на корпоративных клиентов, то гостиничному менеджменту и персоналу надо знать, что это не просто сотрудники малых и крупных фирм и корпораций; по своему характеру они могут быть враждебными и дружественными, рисковать или избегать риска, могут прислушиваться к решению своих секретарей и администраторов относительно выбора отеля для проживания, а могут принимать такие решения сами. Особенно разнообразны требования клиентов-иностранцев. Так, японские туристы предъявляют особые требования к размещению в соответствии со спецификой своей культуры. Если они живут по двое, то всегда в номерах с раз­дельными кроватями twin, в ванной комнате обязательно должна быть ванна, а не просто душевая кабинка, и т.п. Знание такого рода характеристик позволяет гостиничному менеджменту лучше формировать и реализовывать продукты и услуги, направленные на нужды целевых или потенциальных сегментов рынка.

  Кроме того, сегментация выступает важным звеном в общей стратегии максимизации доходов. Результатом использования всех перечисленных выше преимуществ от деления рынка на сегменты является возможность получения отелем большего дохода от реализации своих услуг, чем в ситуации, когда сегментация рынка невозможна.(15, с.148.).

  Действительно, один и тот же гостиничный продукт или его модификации можно продавать в одно и то же время клиентским группам, различающимся по платежеспособности, длительности пребывания, целям поездки и т.д.

  Сегментация рынка осуществляется в три основных этапа: не­посредственно сегментация, т.е. деление рынка на части, выбор целевого рынка (сегмента) и организация позиционирования на нем продукта.(26, с.182.).

  При проведении сегментации рынка в гостиничном бизнесе рекомендуется использовать следующие группы критериев.

  Группа 1. Культурно-географические критерии. Это деление рынков потребителей гостиничных услуг по территориальному признаку. В качестве географического рынка могут рассматриваться отдельные страны, группы стран или целые регионы мира, имеющие определенную историческую, политическую, экономическую, этническую и религиозную общность. В соответствии с этими признаками принято выделять следующие географические рынки: Северная Америка, Латинская Америка, Скандинавия, Западная Европа, Восточная Европа, Южная Европа (Италия, Испания, Португалия), Россия и страны СНГ, Центральная Азия, Юго-Восточная Азия, Африка, Австралия. Каждому отелю рекомендуется определять самостоятельно порядок выделения и группировки рынков по территориальному признаку для наиболее выгодного и эффективного представления своих продуктов и соответствия стратегическим целям.

  Потребители отдельных географических рынков, как правило, имеют схожие предпочтения и стиль поведения. Например, известно, что в настоящее время испанский рынок является одним из наиболее быстрорастущих, испанцы славятся страстью к путешествиям. В то же время они достаточно экономны и предпочитают отели среднего класса (три-четыре звезды) или не очень дорогие пятизвездочные отели. Поэтому при работе с этим рынком определяющим будет фактор цены. Кроме того, испанцы характеризу­ются невысокой степенью организованности и свои поездки в большинстве случаев планируют в последний момент. Поэтому менеджмент отеля может формировать специальные предложения для туристических фирм, работающих на испанском рынке, в про­гнозируемые низкие сезоны.

  Большим преимуществом при работе с каким-либо географи­ческим рынком является знание особенностей и перспектив его политического и экономического развития. Обладая подобного рода информацией, менеджмент отеля может наиболее выгодно представлять его услуги и максимизировать продажи.

  Группа 2. Социально-экономические критерии предполагают вы­деление сегментов потребителей на основе общности побудительных мотивов и целей поездок, социальной и статусной принадлежности, уровня доходов и расходования средств. В гостиничном бизнесе данная группа критериев, пожалуй, наиболее часто используется при сегментации рынка. Так, в соответствии с целями поездок выделяют следующие группы (сегменты) туристов: бизнес-туристы (командированные, бизнесмены, коммерсанты); туристы, направляющиеся на отдых и экскурсии (познавательный и поощрительный туризм); конгрессмены и организаторы мероприятий и т.д.

  Каждая из этих групп потребителей не является окончательно определенной. В каждой группе можно выделить потребителей с разным уровнем доходов или командировочных средств (например, технический персонал, менеджмент низового, среднего и высшего звеньев), различного статуса и социального положения (президенты компаний и рядовые сотрудники, министры и чиновники более низкого ранга, поп-звезды и сопровождающие, футбольные команды и болельщики и т. п.). Можно и далее сужать получаемые сегменты потребителей – по сезонности поездок, длительности пребывания в отеле и т.п. Для каждого из этих рынков потребуются различные варианты одних и тех же гостиничных продуктов по разным ценам, реализуемых через различные каналы сбыта.

  Группа 3. Психоповеденческие критерии объединяют комплекс характеристик потребителей, отражающий модель жизни и поведения человека, определяемую увлечениями, поступками, интересами, типом отношений с другими людьми и т.д. Эти критерии учитывают различные особенности потребителя туристических и гостиничных услуг, таких, как предпочитаемые средства транспорта (наземные, водные, воздушные), размещение (новые отели, отели, представляющие историческую ценность, и т.д.), приверженность конкретному отелю, отношение к рекламе, новинкам рынка, чувствительность к качеству обслуживания и т.п. Знание такого рода особенностей своих потребителей позволит менеджменту гостиницы правильно представлять свой продукт различным сегментам потребителей и использовать наиболее эффективные инструменты продвижения.

  Группа 4. Демографические критерии. Сегментация потребителей по демографическим критериям относится к числу достаточно широко применяемых в гостиничном бизнесе. Это объясняется устойчивостью данных характеристик во времени и наличием между ними и спросом тесной взаимосвязи. Известно, что молодежь, т.е. молодые люди в возрасте от 15 до 24 лет, с низким или средним уровнем доходов предпочитает останавливаться в недорогих отелях класса две-три звезды. При этом важным критерием выбора отеля является наличие в нем бара, ночного клуба, дискотеки. Для этого сегмента характерна высокая туристская активность, объясняемая стремлением молодых людей к общению, познанию и наличием у них свободного времени (каникул).(35, 212.).

  Сегментация может осуществляться также при последовательном применении нескольких критериев. Важно, чтобы в результате сегменты не оказались слишком малочисленными, и, следовательно, невыгодными для массового освоения, а также, чтобы их не оказалось слишком много – излишняя детализация ведет к размыванию критериев.

  Выбор целевого рынка (рынков). После того как основные сегменты рынка определены, гостиничному менеджменту необходимо оценить степень их привлекательности и решить, на какие сегменты рынка следует ориентироваться, т.е. осуществить выбор целевого рынка и выработать стратегию маркетинга. Целевой рынок – это наиболее подходящая и выгодная для отеля группа сегментов рынка или всего один сегмент, на котором будет сконцентрирована маркетинговая активность. Выбор целевого рынка гостиничным предприятием не алгоритмизируется, а является скорее творческим процессом. Рекомендуется учитывать следующие основные требования, предъявляемые к тем сегментам рынка, на которых менеджмент отеля хочет остановить свое внимание:

  ¾   количественные параметры сегмента должны быть легкоизмеряе-мы — емкость рынка (например, максимальное количество номе-ро-ночей, которое можно реализовать на рынке), потенциальный объем дохода, численность покупателей и т.п. Подобная инфор­мация поможет понять менеджменту гостиницы, какими ресурса­ми и в каком объеме необходимо располагать для работы на дан­ном рынке, какие каналы сбыта необходимо задействовать;

  ¾   доступность сегмента для гостиницы – наличие на рынке каналов сбыта (компаний, турагентств, туроператоров и т.д.) адекватной мощности, способных обеспечить реализацию запланированного объема услуг, а также возможность беспрепятственной связи с потребителями для их информирования об услугах гостиницы;

  ¾   возможность освоения сегмента – руководство отеля должно ре­шить, обладает ли оно достаточными ресурсами для работы на данном сегменте, а также определить, какие дополнительные ресурсы и средства могут потребоваться;

  ¾   высокая (достаточная) прибыльность и рентабельность работы гостиницы на выбранном сегменте рынка;

  ¾   совместимость данного сегмента с рынком гостиниц-конкурентов — необходимо понять, в какой мере выход отеля на данный сегмент затронет интересы других игроков на рынке, спрогнозировать их возможную ответную реакцию, а также правильно оценить собственные силы. Если такой анализ покажет, что силы не равны, возможно, отелю следует поискать другой сегмент, где конкуренция будет слабее, по крайней мере на начальном этапе;

  ¾   перспективы работы на выбранном сегменте, возможности его дальнейшего расширения.

  Организация позиционирования.  Операцией позиционирования называют опреде­ление потребностей клиентов и места конкретных гостиничных продуктов на рынке по отношению к уже существующим продуктам. Позиционирование является логическим продолжением процесса сегментации и началом планирования комплекса маркетинга для выбранного сегмента рынка.

  Решая задачу выбора своего целевого рынка, маркетологи гостиницы, как правило, изучают аналогичные продукты отелей-конкурентов, что помогает лучше оценить возможности проникновения на рынок данных продуктовых рядов и сформировать мероприятия их успешного освоения. Ключевой задачей гостиничного менеджмента является максимальное приближение характеристик продуктов к требованиям клиентов. Для этого необходимо осуществить выбор таких параметров продукта и соответствующих элементов комплекса маркетинга, которые могут обеспечить ему конкурентные преимущества.

  Для успешного функционирования отеля на рынке менеджменту необходимо знать особенности различных групп потребителей и их отношение к конкретным гостиничным продуктам. Умение выделить, найти и полностью удовлетворить потребности рынка позволяет эффективно управлять продуктами отеля и, следовательно, получать дополнительные доходы от их продаж.(42, с.38.).

  
  

  1.2. Классификация отелей

  
  

  Начало гостиничной классификации было положено еще в те времена, когда существовало очень мало заведений, заслуживающих доверия. Классификация имела целью обеспечить безопасные и качественные услуги по проживанию и питанию для путешественников. С колоссальным развитием международного туризма за последние 50 лет индустрия гостеприимства приобрела статус зрелой, а цель классификации сместилась от идей защиты потребителя (обычно гарантированной национальным регулированием и законодательством) к идеям информирования потребителя.

  Для отелей классификация – это способ представить необходимые потребителю сведения о качестве сервиса, инфраструктуре и других возможностях предприятия, помогая таким образом по­тенциальным клиентам и демонстрируя свою лояльность к ним.

  Для потребителей классификация означает большую прозрачность, большую информированность и большую согласованность в оценке гостиниц.

  Гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям. Наиболее употребляемые среди них: уровень комфорта, вместимость номерного фонда, функциональное назначение, месторасположение, продолжительность работы, обеспечение питанием, продолжительность пребывания, уровень цен, форма собственности.

  Классификация гостиничных предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении вопросов управления качеством гостиничных услуг. Уровень комфорта – это комплексный критерий, слагаемыми которого являются:

  ¾   состояние номерного фонда – площадь номеров (кв. м), доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств и т.д.;

  ¾   состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.;

  ¾   наличие и состояние предприятий питания – ресторанов, кафе, баров и т.п.;

  ¾   состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей территории;

  ¾   информационное обеспечение и техническое оснащение, в том числе наличие телефонной, спутниковой связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.;

  ¾   предоставление ряда дополнительных услуг.

  Указанные параметры оцениваются практически во всех име­ющихся сегодня системах классификации гостиниц. Кроме того, ряд требований предъявляется к персоналу и его подготовке, обра­зованию, квалификации, возрасту, состоянию здоровья, знанию языков, внешнему виду и поведению.

  В настоящее время в мире насчитывается более 30 систем классификации гостиниц, причем в каждой стране приняты свои национальные стандарты. Введению единой мировой классификационной системы препятствуют факторы, связанные с культурными и национальными особенностями, историческим развитием различных государств и т.д.(22, с.73.).

  Наиболее распространены следующие системы классификации:

  ¾   система звезд – европейская система классификации, базирующаяся на французской национальной системе классификации, в основе которой лежит деление гостиниц на категории от одной до пяти звезд. Такая система применяется во Франции, Австрии, Венгрии, Египте, Китае, России, Бразилии (с некоторым завышением звездности в независимых отелях) и ряде других стран.

  В Италии для наиболее качественных пятизвездочных отелей введена приставка «luxury» (роскошный).

  Более высокой звездности гостиницы соответствует более широкий набор услуг, который она может предложить своим клиентам. Так, гостям предлагаются услуги салонов красоты, массажного кабинета, автотранспортные услуги (доставка клиентов до аэропорта или железнодорожного вокзала), услуги общественного питания;

  ¾   система букв – система, используемая в Греции, согласно которой все гостиницы делятся на четыре категории, обозначаемые буквами А, В, С, D. Высшая категория качества гостиниц обозначается de luxe. Примерное соответствие категории качества пятизвездоч­ной системе такое: de luxe соответствует пятизвездочному уровню, гостиница категории А – четырехзвездочному уровню, категории В – трехзвездочному, категории С – двухзвездочному, категории D - уровню гостиницы категории «одна звезда». В настоящее время наряду с буквами на фасадах гостиницы можно увидеть и привычные звезды; Ф система корон или ключей распространена в Великобритании. Чтобы перейти к привычным звездам, нужно от общего числа корон отнять одну, т.е. в сравнении с общеевропейской звездой корона на одну единицу выше.

  ¾   балловая индийская система, в основе которой лежит оценка гостиницы экспертной комиссией.

  Таким образом, для каждой страны характерна своя классификация предприятий гостиничной индустрии. Поэтому гостиницы, относящиеся к одной категории, но расположенные в разных странах, могут иметь достаточно существенные различия.(3, с.45.).

  Классификация гостиничных предприятий по размерам (вместимости). Вместимость гостиниц определяется количеством номеров или мест. В статистических данных часто приводят оба эти параметра. По вместимости номерного фонда гостиничные предприятия обычно разделяются на четыре категории:

  ¾   малые (до 100 -150 номеров);

  ¾   средние (от 100 до 300—400 номеров);

  ¾   большие (от 300 до 600—1000 номеров);

  ¾   гиганты (более 1000 номеров).

  Классификация отелей по размерам позволяет сравнивать ре­зультаты производственной деятельности однотипных отелей. Кроме того, размер гостиницы свидетельствует, как правило, о полноте и качестве сервиса (объеме и качестве дополнительных услуг), а также косвенно характеризует другие параметры.

  Классификация гостиничных предприятий по функциональному на­значению. Здесь различают следующие гостиницы: 1) целевые гостиницы, которые включают:

  ¾   гостиницы делового назначения – гостиницы для туристов, основной целью и мотивом путешествия которых является профессиональная деятельность (бизнес, коммерция, встречи, совещания, симпозиумы, конференции, конгрессы, обмен опытом, обучение, профессиональные выставки, презентации продукции и т.п.). К этой категории относятся бизнес-отели (коммерческие отели), конгресс-отели, конгресс-центры, профессиональные клуб-отели и ведомственные отели;

  ¾   гостиницы для отдыха – гостиницы для туристов, основной целью и мотивом путешествия которых являются отдых (пассивный, активный, комбинированный) и лечение (профилактическое, восстановительное). К этой категории относятся: курортные гости­ницы, пансионаты и дома отдыха (для стационарного пассивного отдыха), туристско-экскурсионные гостиницы (туркомплексы), туристско-спортивные гостиницы (туркомплексы), казино-отели (гостиницы для любителей азартных игр), специализированные (с системой технического обслуживания личных транспортных средств туристов, мобильные, самообслуживания);

  ¾   транзитные гостиницы, осуществляющие обслуживание туристов в условиях кратковременной остановки. Такие гостиничные предприятия располагаются на авиатрассах (гостиницы при аэропортах), на автотрассах (мотели), на железнодорожных трассах (привокзальные), на водных трассах (отели, расположенные вбли­зи портов);

  ¾   гостиницы для постоянного проживания.

  Классификация гостиниц по месторасположению:

  ¾   гостиницы, расположенные в черте города (в центре, на окраине). Центральными являются практически все гостиницы делового назначения, отели-люкс, гостиницы среднего класса;

  ¾   гостиницы, расположенные на морском побережье. В данном слу­чае очень важным является расстояние до моря (50, 100, 150, 200, 250,300 м);

  ¾   гостиницы, расположенные в горах. Обычно это небольшие гос­тиницы в живописной горной местности на туристском маршруте в наиболее удобном месте отдыха. Горная гостиница, как правило, располагает необходимым снаряжением для летнего и зимнего отдыха ее гостей, например альпинистским и горнолыжным инвентарем, доступом к подъемникам.

  Классификация гостиниц по продолжительности работы:

  ¾   работающие круглогодично;

  ¾   работающие два сезона;

  ¾   односезонные.

  Классификация гостиниц по обеспечению питанием:

  ¾   гостиницы, обеспечивающие полный пансион (размещение + трехразовое питание);

  ¾   гостиницы, предлагающие размещение и только завтрак.

  Классификация гостиниц по продолжительности пребывания гостей:

  ¾   для длительного пребывания клиентов;

  ¾   для кратковременного пребывания.

  Классификация гостиниц по уровню цен на номера:

  ¾   бюджетные;

  ¾   экономичные;

  ¾   средние;

  ¾   первоклассные;

  ¾   апартаментные;

  ¾   фешенебельные.

  Классификация гостиниц по форме собственности:

  ¾   кондоминиумы — гостиничные комплексы, помещения и номер­ной фонд в которых продан индивидуальным владельцам, прожи­вающим или сдающим в аренду эти помещения отдыхающим;

  ¾   таймшерные. Отличие таймшерных отелей в том, что выкупает­ся не номерной фонд, а долгосрочное право на отдых в отеле или в цепи отелей.

  В данной классификации российские гостиницы подразделя­ются на следующие:

  ¾   муниципальные;

  ¾   частные;

  ¾   ведомственные;

  ¾   смешанной собственности;

  ¾   общественных организаций;

  ¾   с участием иностранного капитала.

  
  

  1.3. Гостиничный рынок в Самаре

  
  

  За последние два года гостиничный рынок Самары претерпел значительные изменения. Если рассматривать основные тенденции, то можно выделить две: качественные изменения внутри уже сложившихся сегментов и появление новых, игроков, вокруг которых формируются свои поля, куда в ближайшее время вряд ли ступит нога конкурента.

  "Россия", "Волга", "Жигули", "Азимут-Отель-Самара" (бывшая "Центральная"), "Октябрьская", - эта пятерка "старых" гостиниц, Сегодня от Самары как делового центра региона партнеры ждут не только волжских пейзажей за безупречно вымытым окном гостиницы, но прежде всего нормальных условий для работы и, конечно, отдыха. Каждая уважающая себя гостиница крупного масштаба сегодня имеет или деньги срочно собирается организовать как минимум свой бизнес-центр, сайт в интернете и спутниковую связь. Кому-то это удается больше, кому-то меньше. "Россия", рассчитанная на 180 мест, одной из первых организовала бизнес-центр. Гостиница, имея общество экономический класс (диапазон цен от 320 рублей до 3600 рублей за апартаменты), недостатка в постояльцах не испытывает. В 2007 году, например, наполняемость номеров практически стопроцентная. С этого года "Россия" заметно помолодела.

  Благоустраивается холл, на новом шестом этаже появились пять номеров люкс и одни апартаменты, конференц-зал, переговорный и тренажерный залы, комплекс бытовых услуг. Серьезную реконструкцию начала администрация гостиницы "Октябрьская". Толчком к этому стала возросшая потребность клиентов к комфорту. В основном в "Октябрьской" проживают люди три-четыре недели "деловые" москвичи, большинство из которых предпочитает жить в одноместных номерах. Клиент не стремится сэкономить на комфорте, разделив цены на автомобили, душ и туалет с соседом. Поэтому одной из главных задач реконструкции, которая будет проходить постепенно, по этажам, станет увеличение количества одноместных номеров, в том числе высшей категории. В 2007 году в "Октябрьской" открылся бизнес-центр, бильярдная, в 2008 г  - планируется ремонт фасада.

  "Заречье", "три вяза", "Самара", "Эдельвейс" - этих участников можно назвать новичками только относительно. С их приходом на рынок в самарском гостиничном бизнесе появились такие понятия, как категория, звездочки, европейский стандарт. (41, с.25.).

  По мнению многих специалистов, в том числе и директоров самих гостиниц, ни одна из функционирующих ныне гостиниц не соответствует заявленному количеству звездочек. Причин этому несколько, а основных две: гостиницы не дотягивают или количеством услуг, или их качеством. Как классифицировать, например, "Три вяза", имеющего в фонде девять номеров, когда государственный стандарт России устанавливает классификацию гостиниц вместимостью не менее 10 номеров, а свод международных стандартов представляет собой толстенную книгу, где оговариваются тысячи мелочей, начиная от дверных ручек в номере и заканчивая уровнем безопасности постояльцев и экологическими показателями зоны, где отель располагается.

  Многие гостиницы сознательно отказываются от "высокой" сертификации на четыре звездочки, считая это занятие дорогим и не всегда полезным. Считается формальное наличие звезд не главное. Например, у отеля «Три вяза» нет автостоянки, бассейна, но есть репутация высокого уровня персонала. Именно персонал сегодня составляет лицо «маленьких» отелей Самары.

  Это как раз тот случай, когда сначала работаешь на имя, а потом имя работает на тебя.

  Наиболее прибыльными из этого сегмента считаются те отели, которые находятся в ведомстве компаний, занимающихся нефтяным или газовым бизнесом. Однако здесь прослеживается еще одна тенденция гостиничного рынка последних двух-трех лет - изменение статуса некогда ведомственных гостиниц. Например, отель "Веста", дочернее предприятие Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода. Отель имеет свой круг клиентов, в который входят, в том числе и зарубежные гости: бизнесмены, юристы, общественные деятели, представители гуманитарных миссий. В активе отеля пятьдесят номеров со спутниковым телевидением, кондиционерами, мини-барами, телефонами. К услугам клиентов конференц-зал на 90 мест, подземный охраняемый гараж, авиакасса, микроавтобус, а также ресторан, ночной бар, две сауны с бассейнами, бильярд, кегельбан. Отель предлагает услуги экскурсовода, в том числе и теплоходные прогулки по волге. Изюминка "Весты" - возможность забронировать номер с борта самолета. Совместный проект отеля и авиакомпании "Самара" позволяет экономить 20 процентов от стоимости номера за первые сутки проживания. (40, с.13.).

  В 2003 году произошла сдача первой очереди гостиничного комплекса «Ренессанс», Это серьезное событие на гостиничном рынке города. Гостиница на 180 мест заявлена как четырехзвездочная и, как и весь комплекс, рассчитана в основном на бизнес-клиентов, в том числе и корпоративных. Наличие бизнес-центра, нескольких конференц-залов, самый большой из которых рассчитан на 300 мест. Точнее говоря, категория гостиницы определяется как "четыре плюс", что означает четкое соответствие определенным нормам европейского стандарта плюс дополнительные услуги. К ним относятся, в частности, отдельный лифт к президентскому номеру, специальные помещения для обслуживающего персонала, в том числе охраны. Также в круг услуг включен третий ресторан, боулинг. Уровень внутренней отделки будет соответствовать высшему пятизвездочному стандарту.

  Комплекс расположен в географическом центре города, имеет прекрасные подъездные пути,  и в благоприятной экологической зоне. Обширная территория позволяет строительство дополнительных резиденций и апартаментов, предусмотренных второй очередью. Отдельно стоящие коттеджи позволят разместиться тем же иностранным бизнесменам, которые зачастую проживают в Самаре вместе с семьей по году. Гостиничный комплекс «Ренессанс» стал единственным в своем роде не только в нашем регионе. По крайней мере, в Поволжье он функционирует на собственном поле, где конкурентов пока не ожидается.

  
  

  1.4. Характеристика службы приема и размещения

  
  

  Служба приема и размещения - это то, с чего начинается знакомство гостя с отелем, и чем оно заканчивается. Ее основные функции: вселить гостя в отель, оказывать ему помощь во время проживания (бронирование авиабилетов, заказ такси, визовая поддержка и т. д.), выписать из гостиницы.

  Она работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, принимая заявки постояльцев в любое время. Одно из основных правил ее сотрудников: никогда не говорить "нет".

  Хорошая служба ресепшн - это то, что может "спасти" отель практически в любой ситуации. Клиента могут плохо обслужить в ресторане, или ему что-то не понравится в обстановке номера, но доброжелательное, внимательное отношение к нему со стороны сотрудника ресепшн способно сгладить эти неприятные моменты. В то время как при плохой работе ресепшн впечатления от гостиницы будут испорчены, независимо от блестящей работы других служб.

  Данная служба обеспечивает прием клиентов, при­бывающих в гостиницу, регистрацию и размещение их по номерам.

  К важнейшим функциям службы приема относятся приветст­вие гостя и выполнение необходимых формальностей при его раз­мещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость.

  Менеджер службы приема должен обладать всей возможной информацией о гостинице, уметь четко планировать всю работу, осуществлять постоянный контроль за работой своего отдела. Все вопросы, проблемы и недоразумения гостей должны разрешаться также с его помощью.

  Главная функция портье - информационное обслуживание. Гостей информируют о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, местных достопримечательностях, особенностях, работе почты, транспорта и т.д.

  От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. В связи с этим к службе приема предъявляются следующие требования:

  ¾   служба приема должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);

  ¾   стойка портье должна быть чистой, на ней не должно быть беспо­рядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;

  ¾   сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и вести себя соответствующим образом. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять гостей ждать. Портье должен осознавать, что для него нет более важной работы, чем прием гостей.

  К функциям службы приема и размещения также относятся:

  ¾   распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и производство расчетов с клиентами. До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В большинстве крупных гостиниц эта операция произ­водится автоматически с использованием специальной компью­терной программы. В малых и средних гостиницах до недавнего времени для этой цели использовался специальный номерной щит с ячейками, куда вставляли разноцветные карточки, цвет которых определялся количеством дней пребывания клиента в гостинице;

  ¾   выдача ключей от номеров. В службе приема также расположен щит для ключей от номеров. Как правило, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции, телефонограмм и другой письменной информации, адресованной гостям. Сразу после размещения расчетная часть открывает счет на имя гостя. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъ­являя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти служ­бы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гости­ничные службы;

  ¾   ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, предоставленная всеми службами гостиницы, имевшими с гостем контакт. При повторном приезде гостя благодаря этой информации персонал сможет значительно повысить качество обслуживания, во многом предвосхитив предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа позволяет приобретать постоян­ных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях для этих целей создается банк данных о клиентах с помощью компьютерной программы.

  Для того чтобы правильно организовать бухгалтерский и налоговый учет в любой гостинице, необходимо в первую очередь представлять себе весь операционный процесс обслуживания гос­тей и знать, какие первичные документы при этом должны быть оформлены на каждом из этапов этого процесса. Поэтому бухгал­теру следует особое внимание уделить формам первичного учета, которые вместе с краткими указаниями по их применению и заполнению утверждены Приказом Минфина РФ от 13.12.93 г. № 121. Указанные формы первичного учета применяются всеми гостиницами независимо от их организационно-правовой формы без каких-либо изменений и дополнений.

  Перечень форм документов строгой отчетности

  ¾   Анкета (форма № 1-Г)

  ¾   Журнал регистрации иностранных граждан (2-Г)

  ¾   Счет (3-Г)

  ¾   Счет (З-Гм)

  ¾   Карта гостя (4-Г)

  ¾   Кассовый отчет (5-Г)

  ¾   Расчеты оплаты за бронирование и проживание по безналичному расчету (7-Г)

  ¾   Квитанция на возврат денег (8-Г)

  ¾   Акт о порче имущества гостиницы (9-Г)

  ¾   Заявка на бронирование мест (10-Г)

  ¾   Автостоянка (11-Г)

  ¾   Квитанция на предоставление дополнительных платных услуг (12-Г)

  ¾   Квитанция на прием вещей в камеру хранения (13-Г)

  Процесс обслуживания гостей в любой гостинице независимо от ее категории можно разбить на несколько этапов:

  1) бронирование — предварительный заказ мест в гостинице;

  2) прием, регистрация и размещение гостей;

  3) предоставление услуг проживания;

  4) предоставление дополнительных услуг;

  5) окончательный расчет и оформление выезда.

  2. Анализ работы службы приема и размещения и взаимоотношения с клиентами  Азимут Отель Самара

  
  

  2.1. Общая характеристика деятельности гостиницы Азимут Отель Самара

  
  

  Гостиница «Азимут Отель Самара» была построена в 1902 году в стиле "эклектика", допускающем использование разнородных архитектурных элементов прошлого, и носила название "Метрополь". В 1912 г. после реконструкции гостиница стала называться "Националь". В 1999 году гостиница была реконструирована вновь, а в 2006 г. была присоединена к сети отелей "Азимут".

  В гостинице 5 этажей, 62 номера на 91 место, в том числе двухкомнатные номера высшей и первой категории. Все номера оборудованы прямой телефонной линией, спутниковым телевидением, холодильником, в номерах высшей категории есть кондиционер (см. рис.2.1, 2.2 приложение 1)

  Адрес:  443099 Самара г., Фрунзе ул., 91/37

  Номерной фонд: Номера категории стандарт, комфорт, бизнес, апартаменты. Одноместные и двухместные номера.

  Условия бронирования: Заезд: 14:00, выезд: 12:00. Бронирование осуществляется по предоплате. Оплата должна быть произведена в течение 3-х дней с момента выставления счета. В противном случае заявка аннулируется.

  Бронь удерживается до 12:00 дня, следующего за днем заезда.

  Питание:  Буфет завтрак сервирован с 7:00 до 11:00 каждый день в виде шведской линии. Ресторан ВИНОПЬЯЦЦА - итальянский ресторан, расположенный на первом этаже отеля, рассчитан на одновременное пребывание 50 гостей. Ночной клуб ДЕСПЕРАДО, банкеты в зале на 150 человек.

  Конгрессные возможности:  4 зала на количество персон от 10 до 150, полностью оборудованных всем необходимым для проведения семинаров и конференций. 3 зала удобных для проведения праздничных мероприятий. Бизнес центр. Круглосуточно.

  Отдых и развлечения: Сауна (финская парная, джакузи), бильярдная (русская пирамида и американский пул. Клуб "Десперадо" - развлекательный ночной клуб. WiFi доступ в Интернет. Услуги трансфера, встреча и проводы в аэропорт и на вокзал, такси.

  Расположение: Расположена гостиница в историческом центре города в пешеходной зоне, на пересечении улиц Ленинградской и Фрунзе. Недалеко от гостиницы находятся парк отдыха, центральная набережная реки Волга.  Расстояния: до пляжа - 600 м, до речного порта - 1 км, до ж/д вокзала - 2 км , до аэропорта - 50 км.

  Цены: стандартный одноместный - 2 200 руб, стандартный двухместный-2800 руб, комфорт двухместный -3000 руб, бизнес делюкс одноместный -2500 руб, апартаменты стандарт двухместные двухкомнатные -3600, бизнес делюкс вид на город-6000 руб. В стоимость номера включен завтрак - шведский стол.

  Туристско-экскурсионный отдел компании занимается как внешним, так и внутренним туризмом. ОАО «Азимут-Отель-Самара» предлагает туры в ОАЭ, Германию, Польшу, Турцию, Китай, Чехию, Тайланд, Россию и Кыргызстан.

  ОАО «Азимут-Отель-Самара» оформляет приглашения для иностранных граждан, оказывает визовую поддержку и  помощь в получении российского гражданства. Проводит консультирование и оказывает помощь в оформлении документов для поездки в Германию в гости и на постоянное место жительство.

  Из вышесказанного видно, что номерной фонд гостиницы очень разнообразен, что позволяет работать с разными слоями населения. Обширность номерного фонда, в свою очередь, позволяет принимать большие группы клиентов, в частности различные делегации, прибывающие в наш город. Работники гостиницы также организовывают встречу и проводы большого количества клиентов или доставку их по городу. Для этих целей в ОАО «Азимут-Отель-Самара» есть комфортабельный автобус "Вольво" экскслюзив-класса на 30 посадочных мест и микроавтобус "Фольцваген - Каравелла" на 8 посадочных мест с кондиционером.

  На третьем этаже гостиницы  находится буфет на 12 посадочных мест, с режимом работы до двух часов ночи. Его оборудование и бытовая техника соответствует категории гостиницы. Его наличие является очень удобным для проживающих в гостинице клиентов. На этажах и в холлах организована торговля прохладительными напитками, сигаретами, сладостями и другими изделиями.

  В гостинице также работает кондитерский цех. В нем занимаются выпечкой изделий для реализации в кафе и точках торговли. Цех оснащен электропечами, производительным тестомесом и другим оборудованием, необходимым для изготовления кондитерских изделий.

  В гостинице открыта точка уличной торговли, она оснащена морозильной камерой и витринами. В торговой точке  можно приобрести изделия кондитерского цеха и другие товары.

  Для того чтобы исключить случаи отравления клиентов некачественными продуктами, повысить качество приготовления пищи, закуп продуктов производится только в фирменных магазинах с сертификатами качества.

  В здании гостиницы также работает парикмахерская с женским и мужским залами.

  Гостиница  имеет бизнес-центр, где клиенты могут отправить и получить факсовое сообщение и воспользоваться другими услугами, предоставляемыми бизнес-центром. Наличие этого объекта является немаловажным для гостиницы такой категории.

  Клиенты также могут снять помещение конференц-зала, рассчитанного на 50 мест. Оно подходит для проведения различного рода встреч и совещаний.

  В гостинице с 1999 года работает оздоровительный комплекс. В него входят: финская сауна, бассейн, массажный кабинет, бильярд. Благодаря наличию комплекса, клиенты могут отдохнуть и получить заряд бодрости, не выходя из стен гостиницы. Этот набор услуг привлекает и людей, не проживающих в отеле, что также способствует повышению доходов.

  Во избежание недоразумений и оказания первой медицинской помощи в гостинице находится медицинский пункт, в который могут обратиться клиенты и работники  ОАО «Азимут-Отель-Самара».

  В здании гостиницы также имеется пункт обмена валюты, который работает круглосуточно, прокат видеокассет и банкомат.

  Для повышения конкурентоспособности ОАО «Азимут-Отель-Самара» эффективно рекламирует свою деятельность, используя возможности средств массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы, деловые справочники, бизнес книги и т.д.).

  В зданиях международного аэропорта, автовокзала и железнодорожного вокзала установлена цветовая световая реклама. В интернете открыт сайд ОАО «Азимут-Отель-Самара» с фотографиями номерного фонда и предоставляемыми видами услуг. Каждый год изготавливаются цветные настенные календари и календарики малого размера с изображением здания гостиницы и ее координатами, которые распространяются по всей области и городу.

  Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия  производится на основании данных о финансовой отчетности.

  По гостинице «Азимут Отель Самара» исходные данные взяты из бухгалтерского баланса за три года с 2005 по 2007 год включительно.

  Для предприятия, в котором велика доля основных средств, имеет смысл определить показатели, характеризующие их движение, а, следовательно, интенсивность их хозяйственной деятельности.

  Коэффициенты ввода и выбытия основных средств отражают интенсивность процесса обновления основных средств и очень часто могут выступать как косвенные индикаторы эффективности хозяйственной деятельности и финансового благополучия предприятия, поскольку. Как правило, замену фондов и их прирост могут позволить лишь достаточно успешные компании .

  Коэффициент ввода выражается в отношении стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на конец года.

  По «Азимут Отель Самара»» этот показатель составляет:

  2005 год    6686 тыс. руб. / 63836 тыс. руб. = 0,1

  2006 год    8168 тыс. руб. / 72004 тыс. руб. = 0,11

  2007 год    12109 тыс. руб. / 84113 тыс. руб. = 0,14

  Коэффициент выбытия рассчитывается как отношение стоимости выбывших основных средств к стоимости основных средств на начало года.

  Для «Азимут Отель Самара» коэффициент выбытия не рассчитывается за отсутствием такового.

  Одним из показателей платежеспособности является величина собственных оборотных средств. Эта величина вычисляется как разница между текущими активами и текущими пассивами.

  Для «Азимут Отель Самара» эти показатели следующие:

  2005  год    12463 – 8497 = 3966 тыс. руб.

  2006  год    16880 – 12078 = 4802 тыс. руб.

  2007  год    17709 – 15472 = 2237 тыс. руб.

  Существует ряд коэффициентов, характеризующихся платежеспособностью предприятия. Уровень платежеспособности характеризуется в первую очередь коэффициентами ликвидности.

  Коэффициент текущей ликвидности числено выражает отношение текущих активов к текущим пассивам. Численное значение коэффициента текущей ликвидности показывает, во сколько раз стоимостная оценка текущих активов превышает величину существующих на момент оценки краткосрочных финансовых обязательств. Этот показатель отражает гипотетическую возможность фирмы, реализовав свои текущие активы, осуществить расчет по всем текущим обязательствам. Рекомендуемое значение равно 1,8-2.

  Коэффициент быстрой ликвидности показывает соотношение более ликвидной части текущих активов к величине текущих пассивов. Количественно он определяется как частное от деления стоимости текущих активов без учета стоимости запасов на объем текущих пассивов. По своей практической важности  данный коэффициент не уступает рассмотренному выше коэффициенту текущей ликвидности. Рекомендуемое значение коэффициента быстрой ликвидности 0,5-1,0.

  Коэффициент абсолютной ликвидности дополняет два рассмотренных выше коэффициента и дает более полное представление о структуре текущих активов в сопоставлении с величиной текущих пассивов. Он показывает, каково соотношение текущих активов в наиболее ликвидной форме, то есть в денежной форме, к величине текущих пассивов. Рекомендуемое значение для него 0,05-0,2. Практическая важность этого показателя в том, что очень часто неплатежеспособными оказываются фирмы, имеющие значительные запасы других, менее ликвидных, видов текущих активов, но не имеющие достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.

  Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также характеризует уровень платежеспособности и показывает долю собственных оборотных средств в общем объеме текущих активов. Рекомендуемое значение 0,5-0,6. Низкое значение этого коэффициента свидетельствует о сильной зависимости предприятия при формировании оборотных средств от коммерческого кредита и краткосрочной задолженности.

  Расчетные значения вышеназванных коэффициентов приведены в таблице 2.1..

  Как видно из динамики таблицы, в 2006 году величина собственных оборотных средств увеличилась на 836 тыс. руб., то есть на 17,41% по сравнению с 2005 годом. В 2007 году этот показатель напротив уменьшился на 2565 тыс. руб., то есть на 53,4%. В целом, несмотря, на снижение уровня собственных оборотных средств, структура баланса компании подтверждает, что гостиница является платежеспособным предприятием и может вовремя и в полном объеме отвечать по обязательствам.

  Таблица 2.1 - Коэффициенты оценки ликвидности и платежеспособности «Азимут Отель Самара» за 2005 – 2007 год

  Показатель	Факт 2005 г.	Факт 2006г.	Факт 2007г.	Изменения, +/-
  				2007 -2005	2007-2006
  1. Величина собственных оборотных средств (тыс. руб.)	3966	4802	2237	17,41	- 53,4
  2. Коэффициент текущей ликвидности	1,467	1,398	1,145	- 0,069	- 0,253
  3. Коэффициент быстрой ликвидности	0,907	0,970	0,715	63	- 0,255
  4. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,235	0,307	0,298	0,072	- 0,009
  5. Доля собственных оборотных средств в общем объеме	0,318	0,284	0,126	- 0,034	- 0,158

  
  

  В 2006 году заметно уменьшение текущей ликвидности на 0,069 пункта по сравнению с 2005 годом и уменьшение на 0,253 пункта в 2007 году по сравнению с предыдущим. Не смотря на постоянное уменьшение коэффициента можно отметить, что это снижение незначительно, то есть компания может осуществлять расчет по всем текущим обязательствам.

  Рассчитанный коэффициент быстрой ликвидности показывает резкое увеличение на 63 пункта в 2006 году по сравнению с 2005 годом возможности предприятия рассчитываться со своими кредиторами, в 2007 году было отмечено незначительное снижение этого показателя на 0,255 пункта.

  Коэффициент абсолютной ликвидности в 2007 году уменьшился на 0,009 пункта по сравнению с увеличением коэффициента в 2006 году на 0,072 пункта, но этот показатель все равно больше, чем в 2005 году. Из показанной динамики коэффициента абсолютной ликвидности видно, что компания имеет достаточно денежных средств для оплаты долгов и текущего финансирования.

  Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет тенденцию к постоянному уменьшению. В 2006 году он уменьшился по сравнению с 2005 годом на 0,034 пункта, а в 2007 году на 0,158 пункта по сравнению с 2007 годом. Это снижение обусловлено экономической нестабильностью в регионе.

  Финансовая устойчивость характеризуется рядом коэффициентов, устанавливающих определенные структурные соотношения между отдельными статьями активов и пассивов предприятия.

  Коэффициент концентрации собственного капитала показывает, какая доля в общем объеме хозяйственных средств приходится на собственный капитал. Собственный капитал формируется из уставного капитала, дополнительного капитала, резервного капитала, а также из нераспределенной прибыли прошлых лет и отчетного периода. При значении этого коэффициента 0,5-0,6 предприятие является финансово устойчивым, то есть на 50-60% имущество предприятия сформировано за счет собственного капитала.

  Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается, как отношение всего  объема хозяйственных средств к величине собственного капитала, то есть он является обратной величиной предыдущего коэффициента. Коэффициент финансовой зависимости показывает, сколько тыс.руб  стоимостной оценки всего имущества предприятия приходится на одну тыс.руб.  собственного капитала. Чем больше значение этого показателя, тем выше зависимость предприятия от привлеченных финансовых средств. Когда его значение начинает превышать 1,8-2,0, то это означает, что объем заимствования дополнительных финансовых средств достиг критической величины.(13,с.90.).

  Описанные выше коэффициенты, приведены в таблице 2.2.

  Таблица 2.2

  Анализ относительных показателей финансовой устойчивости  «Азимут Отель Самара» за 2005 – 2007 год

  Показатели	Факт на конец			Изменения, +/-
  	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 -2007	2006-2007
  1. Коэффициент концентрации собственного капитала	0,847	0,796	0,764	- 0,051	- 0,032
  2. Коэффициент финансовой зависимости	1,180	1,257	1,309	0,077	0,052

  
  

  Из приведенной выше таблицы видно, что коэффициент концентрации собственного капитала превышает рекомендуемые минимальные значения, то есть доля собственного капитала в общем объеме хозяйственных средств по гостинице составляет 76 – 84%, что говорит о достаточно высокой финансовой устойчивости компании, а коэффициент финансовой зависимости, напротив, меньше рекомендуемого максимального критического значения, значит, компания не зависит от привлеченного капитала.

  Рассмотренный коэффициент финансовой независимости уменьшается в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 0,077 пункта, а в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 0,052 пункта. Но, несмотря на явное снижение этого коэффициента уровень финансовой независимости «Азимут Отель Самара» от внешних инвесторов остается высоким, так как не достигает рекомендуемого минимума.

  Главной задачей любого предприятия, осуществляющего хозяйственную деятельность, является получение прибыли.

  Одним из важнейших критериев экономической эффективности деятельности предприятия, то есть оценки результатов, полученных за определенный период, является рентабельность. Если прибыль выражается в абсолютной величине, и сама по себе может служить показателем успешной деятельности компании, то коэффициент рентабельности представляет собой относительный показатель эффективности производства, увязывающий величину полученной прибыли с использованием материальных ресурсов или понесенными затратами. В зависимости от этого показатели результатов деятельности предприятия можно разделить на две группы:

  - показатели результативности текущей деятельности;

  - показатели результативности использования ресурсов предприятия.

  Результативность текущей деятельности предприятия может измеряться показателями рентабельности, указывающими объем полученной прибыли с величиной требующихся для этого затрат.(32, с.98.).

  Рентабельность производства рассчитывается как отношение разницы между выручкой и себестоимостью реализации к себестоимости.

  Рентабельность продукции выражается в отношении разницы выручки и себестоимости реализации к выручке.

  Как видно из вышеуказанных отношений данные коэффициенты рентабельности отражают долю прибыли в себестоимости, затратах или объеме поступившей выручки. Из них видно, в какой степени, покрыв связанные с производством услуг (работ, продукции) затраты, компания способна направлять собственные средства на расширение масштабов деятельности, выплату дивидендов, создание и увеличение фондов и резервов.

  Для того чтобы получить представление о результате использования ресурсов необходимо рассчитать ряд показателей рентабельности, увязывающих объем полученной прибыли к величине использованных материальных или финансовых ресурсов.

  Коэффициент рентабельности использования основного капитала рассчитывается как отношение чистой прибыли (чистая прибыль – прибыль отчетного года за вычетом налога на прибыль и других налогов и сборов, относимых на прибыль, остающуюся в распоряжении предприятия) к среднегодовому объему всех используемых хозяйственных средств или всего привлеченного капитала (полусумма итога баланса на начало и конец периода), умноженное на два. Этот коэффициент показывает, сколько прибыли приходится на единицу используемых хозяйственных средств. (9, с.92.).

   Рентабельность собственного капитала несколько дополняет и конкретизирует рассмотренный выше показатель. Находится он как отношение величины чистой прибыли к среднегодовому объему собственного капитала, умноженное на два. Данный коэффициент показывает эффективность использования средств, имеющихся у компании.

  Период окупаемости собственного капитала находится путем деления среднегодовой величины собственного капитала на чистую прибыль анализируемого периода. Этот показатель имеет важное значение для собственников и акционеров, поскольку через оценку его величины и динамики, они, как правило, делают выводы об эффективности управления их капиталом.

  Показатели результативности использования ресурсов за 2005 – 2007 года, рассчитанные для «Азимут Отель Самара» имеют следующие величины, указанные в таблице 2.3.

  Таблица 2.3

  Анализ рентабельности текущей деятельности «Азимут Отель Самара» за 2005 – 2007 год

  Показатель	Факт на конец			Изменения, +/-
  	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2005 -2007	2006-2007
  1. Коэффициент рентабельности использования основного капитала	0,061	0,062	0,056	0,001	- 0,06
  2. Коэффициент рентабельности собственного капитала	0,078	0,075	0,072	- 0,003	- 0,003
  3. Период окупаемости  собственного капитала, лет	12,9	13,3	13,9	0,4	0,6
  4. Коэффициент рентабельности производства по валовой прибыли	28,5	13,6	17,2	- 14,9	3,6
  5. Коэффициент рентабельности продукции по валовой прибыли	22,2	12,0	14,6	- 10,2	2,6

  
  

  Коэффициент рентабельности использования основного капитала показывает, что на один рубль  вложенных хозяйственных средств получено шесть рублей прибыли.

  Коэффициент рентабельности использования собственного капитала на протяжении трех лет превышает коэффициент рентабельности собственного капитала, что говорит о рациональном использовании компанией своих средств.

  Период окупаемости собственного капитала в 2006 году увеличился на 0,4, а в 2007 году на 0,6, в общем можно охарактеризовать этот факт, как отрицательный.

  Из расчетов коэффициентов рентабельности производства и продукции по валовой прибыли видно, что предприятие рентабельно, особенно если учесть период становления рыночной экономики. Наибольшая рентабельность была достигнута в 2005  году, получено валового дохода 28 руб. на 1 руб. затрат. В 2006 году эти показатели резко уменьшились на 14,5 и 10,2 соответственно, но затем снова произошло их увеличение на 3,6 и  2,6. Отсюда можно сделать вывод, что предприятие пока не может достигнуть уровня 2005  года.

  В целом можно сказать, что «Азимут Отель Самара» является предприятием, независимым от внешних инвесторов, так коэффициент рентабельности собственного капитала составил в 2007 году 72%, что является довольно высоким показателем. Общий доход предприятия в 2007 году составил 187813,6 тыс. руб. В общем, гостиница достаточно стабильное предприятие с хорошим финансовым состоянием.

  
  

  2.2. Социально-демографическая характеристика персонала Азимут Отель Самара

  
  

  Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу относят всех работников (трудовой  коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда.

  Рабочий, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда.

  Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления.

  В гостинице работают 113 постоянных сотрудников, с которыми заключены договора. Также есть персонал, с которым заключены договора о взаимном оказании услуг (например, массажистки, пианисты и т.д.).

  Структура персонала:

  А) По полу:

   

  Рис. 2.3 – Структура персонала по полу

  В) По образованию:

  Рис. 2.4. – Структура персонала по образованию

  С) по возрасту

  Рис. 2.5.– Структура персонала по возрасту

  
  

  Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в таких отделах как, например, Служба безопасности, Инженерный отдел, Отдел информационных технологий, весь состав - мужчины.

  Гостиница придерживается политики привлечения молодых специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого отношения к деятельности гостиницы.

  Главным экономистом компании разрабатывается штатное расписание работников в зависимости от потребности предприятия в количестве единиц по профессиям. Согласно штатному расписанию формируется фонд  оплаты труда (таблица 2.4.).

  Таблица 2.4

  Среднемесячная заработная плата работников за 2007 год

  Показатели	Численность работников, принимаемая для исчисления средней заработной платы и других величин,  человек	Фонд заработной платы работников списочного состава и совместителей, тыс. руб.	Среднемесячная заработная плата, руб.
  Всего по организации, в том числе	155	26587,956	14295
  Рабочие	112	12804	11000
  Служащие, из них	35	13783,956	19804
  Руководители	3	1347,480	37430
  Специалисты	10	3960	22000
  Другие служащие	22	8476,476	17658

  
  

  Все работники административно-управленческого аппарата и служащие имеют твердый месячный оклад.

  Пример. Расчет заработной платы швейцара (без учета районного коэффициента):

  1) 11592 / 21 =552,  где 11592 - месячная тарифная ставка швейцара;

  21 - число рабочих дней.

  2) 552 / 8 = 69,   где 8 - количество рабочих часов в день.

  3) 69  × 192 =13248,   где 192 - количество отработанных часов в марте, согласно табелю отработанного времени.

  Среднемесячная заработная плата, в общем, по предприятию составила 14295 руб. Самый большой оклад имеет руководители - 37430 руб.  Фонд заработной платы рабочих -12804 тыс. руб., служащих  - 13783,956 тыс. руб.

  В общем можно сказать, что средняя заработная плата по Азимут Отель Самара довольно высокая, что видно из таблицы 2.5.

  Таблица 2.5

  Анализ производительности труда работников Азимут Отель Самара

  Показатели	2005 г.	2006 г.	2007 г.	Изменения, +/-
  				2005 -2007	2006-2007
  Доходы от основной деятельности	12723,16	17695,44	187813,6	49722,8	10859,2
  Среднесписочная численность работников, человек	132	145	155	13	10
  Производительность труда работников в год, тысяч руб. на человека	96,4	122,03	121,2	25,6	1,1

  
  

  Производительность труда работников Азимут Отель Самара возрастает,  как и доходы от основной деятельности предприятия, однако увеличивается и среднесписочная численность работников.

  Показателями использования рабочих кадров является коэффициент текучести, который определяется делением численности уволенных по причинам текучести на среднесписочную численность работников на тот же период, и коэффициент приема кадров, рассчитываемый как отношение количества работников, принятых на работу, к среднесписочной численности работников за тот же период.(21, с.93.).

  2005 год К_{текучести} = 5/132 ×100% = 3,7   2005 год К_приема= 7/132×100%  = 5,3

  2006 год К_{текучести} = 3/145 ×100% = 2      2006 год К_приема= 13/145×100% = 8,9

  2007 год К_{текучести} = 4/155 ×100% =2,5     2007 год К_приема= 10/155×100% = 6,4

  Сравнивая показатели можно сказать, что на предприятии наблюдается стабильность в кадровом составе. Текучесть кадров минимальная, что можно объяснить стабильным положением предприятия и большим опытом работы большинства сотрудников.

  Общее количество работников составляет 155 человек, большая половина из которых работает непосредственно в гостинице.

  Административно-управленческий аппарат состоит из генерального директора, двух его заместителей, работников бухгалтерии, инженерно-технической службы, отдела кадров, менеджеров по туризму и других сотрудников. В общем, административно-управленческий аппарат составляет 27 человек.

  В современных условиях система управления должна быть простой и гибкой, чтобы предприятие было конкурентноспособным. Она должна иметь небольшое число уровней управления, а также небольшие подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами, производство услуг и организация работы которых ориентировано на потребителя.

  Рассчитать численность работников управленческого звена компании можно по следующей формуле:

  Чу = (К+Ч)/Пу,

  где: Чу - численность управленческих работников;

  К - коэффициент, характеризующий удельный вес управленческих работников, обычно К=70% = 0,7;

  Ч - общая численность работников;

  Пу - количество подразделений предприятия.

  Рассчитав численность работников управленческого звена в Азимут Отель Самара по предложенной формуле, можно заключить, что на данном предприятии численность административно-управленческого персонала составляет 27 человек.

  Можно сказать, что структура управления Азимут Отель Самара имеет небольшое число уровней, является простой и гибкой, что немало важно в настоящее время.

  Также в Азимут Отель Самара с персоналом проводится следующая работа:

  ¾   используется биографический метод, то есть при приеме на работу собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография, документы об образовании, характеристика;

  ¾   с кандидатами проводится личное собеседование;

  ¾   во время двух месячного испытательного срока проводится социологический опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека;

  ¾   во время испытательного срока работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным директором;

  ¾   если по истечении испытательного срока работник показывает себя, как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые документы;

  ¾   если  работник не выдержал испытательного срока или не подходит Азимут Отель Самара по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

  Из вышесказанного можно сделать вывод, что методы оценки персонала Азимут Отель Самара применяются только для новичков, в уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

  
  

  2.3. Анализ организационной структуры управления гостиницы Азимут Отель Самара

  
  

  Организационная структура характеризуется распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками. Структура состоит из совокупности управленческих звеньев, которые расположены в соподчиненности и обеспечивают взаимосвязь между управляющим и управляемыми системами.

  Организационная структура «Азимут-Отель-Самара» изображена на рисунке 2.6.приложения 2

  Главой предприятия является Генеральный директор, на котором лежит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе - проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и т.д. Также он занимается организацией рабочего процесса и контролирует работу подчиняющихся  ему служб.

  Под началом Генерального директора работают два заместителя. Один из них курирует отдел бронирования и курьерскую службу

  Отдел бронирования подчиняется заместителю Генерального директора по туризму.

  Транспорт является одним из важнейших составных элементов туристской индустрии и неотъемлемой частью туристского продукта. Транспортное обслуживание туристов наиболее сложный в технологическом отношении блок тура, к тому же любое транспортное средство является источником повышенной опасности.

  Поэтому менеджеры отдела занимаются не только бронированием и приобретением билетов, но и объясняют туристам правила поездок и перевоза багажа.

  Отдел бронирования помогает в приобретении билетов на воздушный, морской, речной, автомобильный виды транспорта. Менеджеры отдела сотрудничают со многими транспортными компаниями. Обратившись Азимут Отель Самара, клиент может забронировать и приобрести билет на любой вид транспорта в любой стране, отсюда можно сделать вывод, что компания занимается международными перевозками.

  В обязанности менеджера отдела входит знание тарифов, принятых в различных странах, их изменения. Менеджеры должны следить за изменениями движения транспорта (временем отлета самолетов и поездов). Также они должны организовать поездку клиента таким образом, чтобы при пересадке он потерял как можно меньше времени. Служащие должны следить за оформлением документов клиента в других отделах, чтобы вовремя забронировать билеты на нужное число.(16, с.40).

  Отдел бронирования также занимается заказом номеров в гостиницах. Сотрудники работают как внутри страны, так и с гостиницами других государств. Бронирование номеров  в зарубежных отелях осуществляется по интернету. Иностранные туристические фирмы также могут воспользоваться услугами Азимут Отель Самара  и забронировать номера в гостинице  или в любой другой гостинице города.

  Последнее, о чем работники отдела бронирования должны уведомить своих клиентов, это штрафные санкции, которые будут применены к ним в случае аннуляции. Так как при отказе клиента от путешествия с него может быть взыскано до 50% неустойки.

  В обязанности менеджеров всех трех отделов входит:

  - принимать оплату от туристов за предоставление оказываемых услуг (визы, путевки, проезд и другие дополнительные услуги) и сдавать деньги в кассу Азимут Отель Самара, и в случае не состоявшейся поездки производить возврат документов, денежных средств;

  - хорошо знать содержание туристических маршрутов, владеть методикой подготовки и проведения, порядок их оформления и обслуживания туристов, специфику работы связанную с туризмом;

   - проводить необходимую работу по рекламе и пропаганде туристских маршрутов Азимут Отель Самара, используя для этих целей все средства массовой информации (объявления, телефон, разговоры, реклама и другое);

  - отчитываться перед бухгалтерией за полученные в подотчет бланки строгой отчетности (приходные, расходные ордера);

  - несет полную материальную ответственность за сохранность денежных средств и документов, принятых от туристов;

  - в случае отсутствия менеджера с другого участка работы (болезнь, отпуск и другие причины) по устному или письменному распоряжению руководителя обязан исполнять обязанности отсутствующего, а также выполнять разовые поручения руководителя;

  - должен знать специфику работы связанную с туризмом на всех участках;

  - своевременно 1 числа каждого месяца сдавать отчет в бухгалтерию за прошедший месяц по установленной форме.(19, с.50.).

  Курьерская служба является немаловажным звеном всей компании. Часто от работы курьера зависит отношение ко всему предприятию в целом.

  В курьерскую службу также входит бизнес-центр. Его работники осуществляют компьютерный набор всех документов компании и их распечатку. Также они принимают и отправляют факсовые сообщения и следят за тем, чтобы они были переданы тем сотрудникам, кому адресованы.

  Сотрудники отдела следят за перепиской фирмы по интернету и отвечают на письма и запросы, присланные на адрес Азимут Отель Самара.

  В бизнес-центре клиентам могут оказать следующие виды услуг: набор и распечатка текста, ламинирование, переплет документов, цветная печать и ксерокопирование.

  В обязанности второго заместителя генерального директора входит:

  - руководствоваться в своей практической работе положениями утвержденными правлением Азимут Отель Самара, а также основными нормативными документами РФ;

  - координировать необходимую работу всех структурных подразделений, обеспечивать соблюдение внутреннего трудового распорядка, принимать все заявки на заселение гостиницы и размещения граждан в гостинице и др.

  Заместителю генерального директора по гостинице подчиняются четыре службы и заведующий складом.

  Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

  Состав службы: администраторы, горничные, дежурные по этажу и швейцары.

  В обязанности администратора входит:

  - вести учет занятых и свободных мест в гостинице, а также учет проживающих;

  - вести денежные расчеты с жильцами, следить за своевременной оплатой номеров;

  - следить за предстоящим выездом жильцов, не допускать простоя свободных номеров;

  - при выезде жильцов из гостиницы, принимать от них ключи от номеров;

  - делать отметку в пропуске при выезде жильцов;

  - регистрировать въезжающих жильцов, выдавать им ключи от номеров;

  - проводить с жильцами денежные расчеты за телефонные переговоры и дополнительные услуги согласно прейскуранту цен и по окончании смены отчитываться перед бухгалтерией, деньги сдавать кассиру;

  - несет полную материальную ответственность за простой номеров и мест по своей вине, за несвоевременный сбор платы за телефонные переговоры и другие услуги.

  следить за сохранностью жесткого и мягкого инвентаря, оборудования,

  Инженерно-техническая служба  создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно – технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта, строительства и системы связи.

  Состав службы: главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи.

  Главный инженер подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и непосредственно генеральному директору.

  Служба текущего ремонта занимается устранением неисправностей во всех подразделениях гостиницы. Следит за работой сантехнического оборудования, исправностью лифтов, холодильного оборудования, телевизоров и радиоточек. Проводит электроремонтные работы и устраняет неисправности в оборудовании прачечной, сауны, кондитерского цеха и кафе.(37, с.207.).

  Система связи включает внутреннюю связь для служебного пользования, связь с клиентами (включая пейджинговую и радио) и внешнюю (городскую, междугороднюю и международную) связь. Первый контакт клиентов с отелем часто осуществляется по телефону, и это подчеркивает важность оперативного и внимательного отношения ко всем звонкам, поскольку первое впечатление самое стойкое.

  Центр связи – важный элемент жизни отеля, поскольку от него зависит, насколько спокойно она протекает. Кроме того, это источник дополнительных доходов, так как гостиница добавляет к стоимости междугородних звонков из комнаты гостя 50% их стоимости.

  Центр связи работает круглосуточно, примерно по тому же графику, что и администраторы – в три смены. Очень важно, чтобы работники этой службы умели сохранять спокойствие, несмотря на нервозную обстановку, особенно в чрезвычайных обстоятельствах.

  Служба питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в кафе и баре гостиницы, а также в точках торговли.

  Возглавляет службу заведующий производством, он подчиняется заместителю генерального директора по гостинице и имеет следующие обязанности:

  - осуществлять повседневный контроль за работой буфетчиков, поваров, продавцов, официантов, работников буфета и кондитерского цеха, кухонных рабочих, организовывать их работу, следить за прохождением медицинского осмотра, санитарным состоянием всех торгующих точек, вести учет рабочего времени;

  - организовывать всю работу по торговле и общественному питанию и несет ответственность за его состояние и др.

  Под началом заведующего производством работают: экспедитор, кладовщик, грузчик, продавцы, буфетчики, повара, кондитеры, официанты, кухонные рабочие и прачечная. Первый служащий, с которым гости  сталкиваются в гостинице,  - дежурный гаражной службы. Он  приветствует подъезжающих гостей, открывает дверь их автомобиля,  помогает  поместить их багаж на тележку и отвечает за безопасность транспортного средства.

  Этот отдел является доходным для гостиницы. Взимая с гостя плату за стоянку каждый день, отдел гаражной службы получает прибыль, направляемую на оплату затрат, на обслуживание и страхование стоянки автомобилей. Плата за стоянку добавляется непосредственно к счету гостя.

  Гаражная служба полностью контролируется заместителем генерального директора по гостинице и сдает ему отчеты о своей работе.

  Заведующий складом также подчиняется заместителю генерального директора; в свою очередь, под его началом работают уборщики, дворники

  Заведующий складом выдает им необходимый инвентарь и чистящие средства. Также он контролирует расход моющих средств и сдает отчет об их использовании в бухгалтерию. Заведующий складом распределяет между своими подчиненными   участки работы. Они, в свою очередь, отчитываются перед ним о проделанной работе. Также он проверяет качество выполнения заданий и фиксирует время, затраченное на их исполнение.

  Прачечная занимается стиркой, сушкой, глажкой и сортировкой постельного белья. По желанию гостей прачечная также может стирать и гладить их одежду.

  Главный бухгалтер Азимут Отель Самара подчиняется непосредственно генеральному директору и имеет следующие обязанности:

  - осуществлять организацию бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, обеспечивать полный учет поступающих денежных средств, а также своевременно отражать в бухгалтерском учете операции, связанные с их движением;

  - осуществлять полный учет результатов финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с установленными правилами и др.

  Под руководством главного бухгалтера работает бухгалтерия и кассиры. Бухгалтерия учитывает хозяйственную деятельность предприятия, доходы от реализации услуг и работ, ведет учет расходов, рассчитывается с поставщиками и покупателями, с бюджетом по налогам, с внебюджетными фондами.

  Работники бухгалтерии выполняют задания главного бухгалтера, сдают  отчеты и несут ответственность за свой участок работы.(20, с.110).

  Отдел кадров является функционально-вспомогательным подразделением компании. Работники кадровой службы выступают в качестве экспертных советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т.п.

  Отдел кадров несет ответственность за сохранность документов работников, составляет и заключает договора о приеме на работу, вносят необходимые изменения в документацию.

  Главный экономист предприятия подчиняется непосредственно генеральному директору Азимут Отель Самара.

  
  

  2.4. Взаимоотношения с клиентами в гостинице Азимут Отель Самара

  
  

  Служба приема и размещения является первым подразделением, с которым знакомится гость, приезжая в гостиницу. Впечатления, полученные от этого знакомства, во многом формируют отзывы гостей о качестве обслуживания в целом.

  Основными функциями службы приема гостиницы Азимут – Отель-Самара являются: бронирование мест в гостинице, регистрация и размещение туристов, оформление расчетов при выезде гостя, предоставление различной справочной информации.

  Одна из основных трудностей в работе менеджера, работающего с клиентами, состоит в том, что ему постоянно приходится общаться с людьми, принадлежащими к различным психологи­ческим типам. К ним нужны различные подходы. Поэтому у про­фессионального менеджера просто не может быть единственного «правильного» варианта общения.

  Существует множество психологических типологий людей вообще и клиентов в частности. Люди могут принимать решения как путем объективного логи­ческого анализа (мыслительный тип), так и с помощью целостной оценки ситуации, руководствуясь личностными ценностями (чувствующий тип). В жизни каждого человека имеют место, как процессы сбора информации, так и процессы принятия решения. Но одни люди предпочитают взаимодействие с внешним миром путем принятия решений и планирования, структурированно и организованно, а другие – преимущественно иррационально, основываясь на своих ощущениях или интуиции, т. е. взаимодействие с внешним миром происходит у них путем восприятия текущей ситуации, приспособления к ней, гибко и спонтанно.

  Каждый человек в какой-то мере может использовать разные стили принятия решения. Но для большинства людей один из них является ведущим, т.е. наиболее естественным и удобным. Для примера рассмотрим ситуации в гостинице.

  Гость подходит к стойке службы приема и размещения, где его приветствует менеджер. Процесс регистрации гостей без предварительного бронирования занимает больше времени, иногда до 5-ти минут. В данном случае администратор учитывает характер размещения, необходимого гостю. В процессе общения с гостем нужно обсудить такие вопросы, как стоимость номера, сроки размещения, порядок оплаты. Можно приблизительно оценить финансовую состоятель­ность клиента (по одежде, обуви и аксессуарам) и в соответствии с этим предложить подходящие варианты. Такая оценка финансовых возможностей клиента необходима, но недостаточна. Для того чтобы обеспечить более высокую вероятность выгодной продажи и, кроме того, сделать случайного посетителя постоянным клиентом гостиницы, нужна более целенаправленная работа, основан­ная на анализе его психологических особенностей.

  Например, предположим, менеджер видит перед собой высокого подтянутого мужчину с продолговатым, удлиненным лицом, в сдержанно-консервативном костюме, с аккуратным кейсом. Движения и речь у него спокойные, сдержанные, говорит он только по делу, по сторонам и на собеседника почти не смотрит. Конечно, нужно сначала узнать, каковы пожелания клиента, а затем представить ему строго организованную, ранжированную информацию о номерах, приводя точные данные и цифры (причем каждое слово должно быть, подтверждено документами, разложенными на столе перед клиентом и открытыми на страницах с описанием характеристик номеров). Начать лучше с недорогих номеров, а затем уточнить, на чем именно можно сэкономить и какие имен­но услуги можно получить за дополнительную плату.

  Другой клиент – мужчина или женщина с округлым или квад­ратным лицом, движется быстро и уверенно, одежда рациональ­ная, удобная, по погоде, волосы короткие или подобранные. При общении преобладает «деловая» манера поведения. Свои требова­ния формулирует, и вопросы задает очень конкретно. Такому клиенту следует отвечать столь же конкретно, концентрируя внима­ние не столько на формальных характеристиках отеля, сколько на пользе и выгоде, которые сможет получить клиент. Например, первому клиенту можно сказать так: «В отеле имеются три фитнес-зала, два бассейна и теннисные корты», а второму – лучше по-другому: «Вы сможете заниматься такими-то видами спорта в любое время суток без дополнительной платы». В обоих случаях следует избегать эмоциональных оценок и ссылок на личный опыт.

  У третьего клиента – мужчины или женщины – волосы лежат свободно (возможно, длинные), лицо круглое или треугольное, одежда яркая, экстравагантная, движения резкие или, наоборот, небрежно-замедленные, взгляд живой, подвижный, говорит много и не только по делу. При виде такого клиента можно поставить на стол какие-нибудь безделушки, сувениры. Не стоит ожидать, что он точно сформулирует свои пожелания. Ему нужно показать каталог с красивыми видами и интерьерами, подчеркнуть оригинальность каждого номера, упомянуть о новых развлечениях, которых раньше не было, и т.п. Попутно можно рассказать о частных впечатлениях от поездок (своих собственных или знакомых). Можно (и даже нужно) использовать эмоциональные оценки. Надо быть готовым к тому, что клиент может отвлекаться и заводить всевозможные «лишние» разговоры, которые придется «заворачивать» на нужную тему. Не следует торопить клиента, но необходимые бумаги должны быть под рукой, чтобы можно было подписать договор сразу, как только клиент остановится на каком-нибудь варианте. Независимо от исхода разговора, даже если клиент ни­чего не выбрал, желательно подарить ему небольшой сувенир на память. Есть вероятность, что он вернется просто потому, что «в этой фирме такие приятные люди».

  С разными людьми эффективны разные стили общения. Подчеркнем, что речь идет не о манипуляциях, а о создании атмосферы, удобной для клиента и выгодной для фирмы.

  Работа с клиентом требует наблюдательности и умения определять его предпочтения по деталям его поведения, многие из которых будут описаны в следующих главах.

  
  

  3. Пути совершенствования взаимоотношений с клиентами на примере Азимут Отель Самара

  
  

  3.1 Оценка потенциала работника

  
  

  Как и любому другому предприятию, гостинице приходится заботиться о повышении эффективности своей деятельности. Чтобы удержаться на плаву и увеличить приток клиентов в условиях рыночной экономики, необходимо повышать качество обслуживания и постоянно расширять перечень услуг.

  Профессиональная этика – это совокупность мо­ральных норм, которые определяют отношение человека к своему профессиональному долгу. Нравственные качества работника рассматриваются как один из основных элементов его профессиональной пригодности. Умение общаться с людьми является самым важным и необходимым качеством для работника индустрии госте­приимства.

  Обязанности менеджера службы приема и размещения в разных гостиницах отличаются друг от друга. Чтобы работать по этой профессии, необходимо знать психологию, уметь управлять персоналом, знать гостиничную специфику и, безусловно, иностранные языки. Чем больше, тем лучше. Одна из основных трудностей в работе менеджера, работающего с клиентами, состоит в том, что ему постоянно приходится общаться с людьми, принадлежащими к различным психологи­ческим типам. К ним нужны различные подходы. Поэтому у про­фессионального менеджера просто не может быть единственного «правильного» варианта общения.(12, с.33.).

  Проходя практику в Азимут Отель Самара я обратила внимание на то, что некоторые сотрудники некомпетентно относятся к клиентам. Для анализа степени удовлетворённости клиентов нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

  Я составила анкету (см. приложение 9) и опросила 18 гостей. Результаты оказались средние.

  Клиенты гостиничного комплекса указали следующие направления совершенствования работы гостиницы: 30% опрошенных на первое место поставили важным повышение профессионального уровня работников; два сегмента (по 26,7%) считают необходимость расширения комплекса дополнительных услуг; 10% применения более гибких цен на гостиничные услуги и 6,6% респондентов – другие направления.

  Руководство гостиницы имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности клиентов от предлагаемого сервиса. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что клиенты полностью удовлетворены условиями предлагаемого сервиса и обслуживания.

  Следующим шагом моей работы является построение системы, которая включает в себя (см. рис. 3.1.):

  ¾   скрининговые исследования – подбор людей для данной работы;

  ¾   диагностика эмоционально – психологического состояния персонала – проведение тестов;

  ¾   аттестация – качество отбора персонала. В результате аттестации можно выявить понижать или повышать работника в должности, либо применять административные воздействия.

  Рисунок 3.1. Система оценки персонала гостиницы

  Такая система наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс.

  Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру.

  Я предлагаю ввести в работу с персоналом  психологические тренинги, разные методики тестирования, чтобы выявить более эффективные приемы мотивации сотрудников. Ведь от соотношения ценностных ориентации в значи­тельной степени зависит успешность совместной деятельности людей: эффективно и бесконфликтно легче работать людям со сходными приоритетами мотиваций

  Испытуемым было предложено заполнить опросник О.Ф.Потемкиной,  для выявления степени выраженности социально-психологических установок.  Данная методика для обследования была выбрана потому, что, по нашему мнению, она выделяет в мотивационной сфере человека четыре альтернативные пары ценностных ориентации: альтруизм – эгоизм, процесс – результат, свобода – власть, труд – деньги. Преобладание тех или других установок во многом определяет поведение человека, как в работе, так и в частной жизни.

  Текст опросника предоставлен в приложении 4. На каждый из приведенных 80 вопросов сотрудник отвечает «да» или «нет». Затем ответы заносятся в заранее оформленный бланк для ответов, на котором написаны номера вопросов. Результаты опроса приведены в приложении 5.

  Бланк для ответов

  1		5		9		13		17		21		25		29		33		37
  2		6		10		14		18		22		26		30		34		38
  3		7		11		15		19		23		27		31		35		39
  4		8		12		16		20		24		28		32		36		40
  41		45		49		53		57		61		65		69		73		77
  42		46		50		54		58		62		66		70		74		78
  43		47		51		55		59		63		67		71		75		79
  44		48		52		56		60		64		68		72		76		80

  Ключ к тесту см. табл. 3.1. За каждый ответ «Да» начисляется 1 балл

  Таблица 3.1.

  Вариант 1	Вариант 2	Вопросы
  Процесс	Труд	1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, 29, 33, 37
  Результат	Свобода	2, 6, 10, 14, 18, 22, 26, 30, 34, 38
  Альтруизм	Власть	3, 7, 11, 15, 19, 23, 27, 31, 35, 39
  Эгоизм	Деньги	4, 8, 12, 16, 20, 24, 28, 32, 36, 40

  
  

  Результаты анализа и интерпретация данных (табл.3.2).

   Таблица 3.2.

  Результаты теста «Социально-психологические установки личности в мотивационно-потребностной сфере»

  ФИО	Значения по шкалам
  	1	2	3	4	5	6	7	8
  Сергеева   О.В.	5	5	5	6	4	5	8	5
  Семенов В Г.	5	4	5	6	4	5	9	5
  Русаков А.В.	5	6	6	3	4	7	6	5
  Скоровойтова П.Л.	5	5	5	6	4	5	8	6
  Гудрайтис М.Л	6	5	6	5	4	4	7	5
  Медведева Е.И.	5	4	6	7	6	6	6	5
  Гундарева В.М.	6	7	8	6	2	3	5	7
  Щербаков Н.Т.	4	4	5	6	2	3	9	7

  
  

  В результате получились значения восьми шкал (первой строке соответствует шкала 1, второй — шкала 2 и т.д.). Сравнивая эти значения между собой, определяем, какая из приведенных ниже мотивационных установок личности преобладает у данного сотрудника. Обращаем внимание не только на величину полученных значений, но и на их соотношение меж­ду собой, определить наименьшее и наибольшее.

  По шкале 1 самое большое значение имеют Гундарева В.М. и Гудрайтис м.Л. Эти сотрудники имеют установку на процесс. В работе или другой деятельности им важно, чтобы само занятие было интересным. О достижении цели они мало дума­ют, поэтому, например, могут опоздать со сдачей работы.

  По шкале 2 большее значение у Гундаревой В.М. - это обозначает установку на резуль­тат. Человек стремится достигать результата в своей деятельно­сти вопреки всему — суете, помехам, неудачам. Он может вхо­дить в число самых надежных сотрудников, однако из-за стремле­ния к достижению результата способен забыть обо всем осталь­ном, например: кому-то ненамеренно навредить или просто сде­лать дело быстро, не задумываясь о более отдаленных последстви­ях своих решений.

   При больших значениях по шкале 3 (Гундарева В.М.) человек имеет установку на альтруизм, т. е. действует, прежде всего, на пользу другим, часто в ущерб себе (и делу). Традиционно эта установка считается соци­ально ценной, и человек, обладающий ею, — заслуживающим всяческого уважения. Действительно, наверное, величайшие доб­рые деяния совершались из альтруистических побуждений. Одна­ко альтруист может быть весьма опасен для окружающих и себя самого, когда начинает самоотверженно «загонять их в счастье», как он его понимает. Но если он действительно стремится прине­сти пользу другим и при этом сохраняет реальное видение обста­новки, то может быть чрезвычайно полезен окружающим и при этом чувствовать себя счастливым вне зависимости от личного положения. Хотя доверить такому человеку финансовое управле­ние коммерческой организацией опасно.

  Большие значения по шкале 4 (Медведева Е.И.) -  человек сосредоточен в основном на своих личных интересах. Это необязательно означает, что его интересы сводятся к материальной выгоде, просто при принятии решений он весьма серьезно учитывает то, как их по­следствия отразятся на нем лично. Обладать такой установкой мо­гут как циничный вор и скряга, так и просто вполне моральный и добрый человек, придерживающийся «разумного эгоизма».

  Большие значения по шкале 5 (Медведева Е.И.) свидетельствуют об установке на труд. Человек все время использует для того, чтобы что-то сделать. Труд сам по себе приносит ему больше радости и удо­вольствия, чем другие занятия. В отличие от установки на про­цесс, здесь человеку важно чувствовать, что он не просто «за­нят», а именно «работает». При этом, если значения других шкал значительно ниже, для человека не важно, насколько этот труд на самом деле результативен, но важно, насколько он одобряем руководством или обществом. Так, такая установка может быть одной из причин продолжения работы, когда зарплату не платят н заплатить не могут в принципе, поскольку продукция никому не нужна. Если же имеется еще хотя бы одна шкала с высоким значением, она может указывать на то, ради чего человек готов трудиться.

  При больших значениях по шкале 6 (Русаков А.В.) человек имеет установку на свободу. Она для него — главная ценность. Он не терпит ника­ких ограничений и готов идти на жертвы ради отстаивания своей независимости (иногда его ощущение зависимости является мни­мым).

  Большие значения по шкале 7 (Семенов В Г. , Щербаков Н.Т.)  указывают на то, что человек имеет установку на власть. Он хочет чувствовать контроль над другими людьми и на многое готов ради этого. В результате он может оказаться тираном или — другой вариант — неплохим ру­ководителем, обладающим специфическим стилем руководства

  При больших значениях по шкале 8 (Щербаков Н.Т., Гундарева В.М.) человек имеет установку на деньги. Когда их у него нет, он думает в основном о том, как их достать, а когда они есть — как их не потерять и приумножить их количество. Деньги для него имеют ценность сами по себе, а не только как средство приобретения чего-либо. Он необязательно станет «добывать» их любыми средствами, но при выборе работы для себя скорее обратит внимание на уровень зарплаты, чем на интересность.(34, с.141.).

  Результаты, полученные с помощью данных методик, целесообразно представить графически (рис. 1). Для этого необходимо начертить две вертикальные пересекающиеся прямые и отложить на каждой из четырех прямых от центра (точка 0) количество баллов согласно ключам опросника. Далее следует эти точки соединить. В результате получится плоскость, отражающая особенности социально-психологических установок.

  Рис. 1 - Результаты теста «Социально-психологические установки личности в мотивационно-потребностной сфере»

   На основании результатов тестирования по данной методике можно сделать вывод, что персонал службы приема и размещения гостиницы Отель-Азимут-Самара составляет группу людей с  дисгармоничной ориентацией: у одних ориентации выражены слабо, у других — сильно. Коллектив подобран так, что у служащих совпадают предпочтительные мотивации. Такие люди работают эффективно тогда, когда работа удов­летворяет их ведущую мотивацию.

  Следующий тест применяется для определения уровня профессионального «выгорания». Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накапливания отрицательных эмоций без соответствующей «разрядки», или «освобождения» от них. Оно ведет к истощению эмоционально- энергетических и личностных ресурсов человека. Обеспокоенность работодателей и управленцев выгоранием сотруд­ников объясняется тем, что оно начинается незаметно, а его послед­ствия в виде «упущенной прибыли» очень дорого обходятся органи­зации.

  Многомерный опросник, используемый для изучения некоторых аспектов биографии, окружающей социальной среды и личности испытуемых.
  BIV представляет собой методическое и содержательное развитие формы "А" MBI (Мангеймского биографического инструмента для клинических групп).
  Эта биографическая методика нарушений поведения была сконструирована в процессе многолетней работы по её усовершенствованию и представляет собой самоописание личности, в котором содержится как объективная, так и субъективная информация о раннем поведении.(7, с.202.).

  Предлагаемая методика соответствует, прежде всего, практическим потребностям и описывает испытуемых посредством свойств личности, сформированных социальной средой, ситуацией и биографией, раскрывает влияние семейной ситуации на жизненный путь.

  В соответствии с данной моделью «выгорание» понимается как синдром эмоционального истощения, деперсонализации и редукции своих личных достижений. Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в сни­женном эмоциональном фоне, равнодушии или эмоциональном перенасыщении. Вторая составляющая - деперсонализация - проявляется в деформации отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других, в других - повышение негативизма, циничности уста­новок и чувств по отношению к рецепиентам: пациентам, кли­ентам, подчиненным и др. Третий компонент «выгорания» - редукция личных достижений - может проявляться либо в тен­денции к негативному оцениванию себя, своих профессиональ­ных достижений и успехов, негативизме относительно служеб­ных достоинств и возможностей, либо в редуцировании собствен­ного достоинства, ограничении своих возможностей, обязанно­стей по отношению к другим.

  Испытуемым предлагается 22 утверждения о чувствах и пере­живаниях, связанных с работой. Пожалуйста, прочитайте вниматель­но каждое утверждение и решите, бывают ли у вас такие мысли или чувства. На бланке для ответов обозначьте, как часто вы испытывае­те те или иные переживания. Позиция «0» — никогда; позиция «6» — ежедневно. Для этого зачеркните или обведите кружком балл, соот­ветствующий частоте переживаний того или иного чувства.

  Текст опросника см. приложение 6.

  Бланк для ответов

  
  

  0	1	2	3	4	5	6
  Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Всегда

  Обработка и  интерпретация результатов. В соответствии с ключом подсчитываются суммы баллов по трем субшкалам.

  Ключ

  Субшкала	Номера утверждений	Сумма баллов максимальная
  Эмоциональное истощение	1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16, 20	54
  Деперсонализация	5, 10, 11, 15, 22	30
  Редукция личных достижений	4, 7, 9, 12, 17, 18, 19, 21	48

  
  

  Результаты анализа и интерпретация данных (табл.3.3 рис. 2).

   Таблица 3.3.

  Оценка уровней выгорания

  
  

  ФИО	Субшкала
  	Эмоциональное ис­тощение	Деперсонализация	Редукция личных достижений
  Сергеева   О.В.	32	12	21
  Семенов В Г.	30	19	26
  Русаков А.В.	31	18	25
  Скоровойтова П.Л.	29	18	34
  Гудрайтис М.Л	34	22	34
  Медведева Е.И.	34	23	30
  Гундарева В.М.	33	10	25
  Щербаков Н.Т.	31	15	30

  
  

  Рис. 2 - Оценка уровней выгорания

  Анализируя показатели фаз на графиках, можно заметить, что в фазе “напряжения” наиболее высокие показатели, имеют сотрудники  со стажем работы: от 0 до 5 лет. В группе от 5 до 10 лет в фазе “резистенции”, на графике мы видим  постепенное возрастание уровня сопротивления  от первой к третьей группе (от 0 до 5 лет), затем спад в группе  сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет. Фаза “истощения” наиболее ярко выражена у сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет, и менее выражена у сотрудников со стажем работы от 0 до 5 лет.

  Чем больше сумма баллов по каждой шкале в отдельности, тем больше у обследованного выражены различные стороны «выгорания». О тяжести «выгорания» можно судить по сумме баллов всех шкал. Наибольшую сумму баллов по субшкалам набрали Медведева Е.И. и Гудрайтис М.Л. У них величина уровня профессионального «выгорания» не намного ниже максимального уровня -  это является тревожным сигналом, указывающим не просто на снижение эффективности работника, а на психологическое неблагополучие, хроническое утомление и даже возможную опасность для здоровья.

  Таким образом, эмоциональное истощение является основной составляющей «профессионального выгорания». Чаще всего оно проявляется в переживаниях сниженного эмоционального фона, равнодушии или в эмоциональном перенасыщении и негативно отражается на качестве жизни и профессиональной деятельности.

  Поэтому для сохранения здоровья и эффективности работника желательно предусматривать для него частичную смену деятель­ности

  3.2 Оценка индивидуального вклада

  
  

  Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

  Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.(14, с.68.).

  Можно порекомендовать этот вид оценки персонала для большей части сотрудников «Азимут Отель Самара», например, для менеджеров службы приема и размещения.

  Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений.

  1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

  2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

  3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

  Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

  Начальник отдела кадров может применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность «Азимут Отель Самара» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

  Также эту методику можно применить при начислении заработной платы, если работник выполняет задания с высоким качеством  труда или происходит перевыполнение плана, то ему можно поднять заработную плату.

  Если же, напротив, работник работает неэффективно, и предприятие с его помощью могло бы получать более высокий доход, работника необходимо наказать в материальном плане. Затем через некоторый промежуток времени (3-4 месяца) необходимо повторно оценить его индивидуальный вклад.

  Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей. (10, с.16.).

  Для гостиницы рекомендуется использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

  Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить  о результатах труда (см. таблица 3.4.).

  Нельзя абсолютировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека. Например, у менеджера по туризму снижение продаж может произойти зимой, когда нет спроса на туры. Но с наступлением лета объем продаж обязательно увеличится.

  Таблица 3.4 -  Динамика оценочных показателей.

  Ф.И.О.	Должность	Оценочный показатель	2004	2005	2006	2007	Вывод и оценка
  Байтемирова Г.К.	Главный бухгалтер	Валовая прибыль, тыс. руб.	50	75	40	90	Рост прибыли (отлично)
  Галдин С.Н.	Менеджер службы приема и размещения	Объем продаж, тыс. руб.	20	18	16	12	Снижение продаж (неудовлетворительно)
  Рыскулов А.С.	Пекарь	Выпуск продукции, тысяч штук	72	96	64	99	Неритмичный выпуск (удовлетворительно)

  
  

  Непосредственно в гостиничном комплексе эта методика  будет более сложна в применении, потому что нельзя оценить работу горничной в единицах измерения.

  Здесь больше подходить такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать фотографию рабочего дня. Для оценки труда горничной подходит такой метод, как ранжирование, то есть необходимо сравнить работу всех горничных гостиницы и с учетом отзывов клиентов и дежурных по этажу, разместить их в порядке убывания. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу других сотрудников, так как имеет место материальная выгода.

  Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.(28, с.38.).

  Рассмотрев оценку индивидуального вклада, можно перейти к немаловажному заключительному этапу оценки персонала - аттестации.

  3.3 Аттестация персонала

  
  

  Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

  Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека слабеют или они фактически игнорируются, как в современном казахстанском малом бизнесе. Рыночная экономика в слабом демократическом обществе за счет механизмов биржи труда, конкуренции, ценообразования и монополии всегда направлена против наемного работника, так как чем меньше средств идет на оплату и охрану труда, тем выше прибыль.(25, с.68.).

  В чем принципиальное различие в работе с персоналом, например, в Казахстане и Германии? В Казахстане дешевая рабочая сила, и уволить человека не представляет больших финансовых и моральных затруднений. В Германии рабочая сила дорогая: немецкому квалифицированному работнику нельзя платить меньше, чем 2000 марок в месяц, а работодателю дорого встает увольнение работника, на страже интересов которого профсоюз и департамент труда[1].

  Можно порекомендовать проведение аттестации работников по подразделениям в «Азимут Отель Самара».

  Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа.

  1.Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

  2.Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); и необходимо пригласить социального психолога.

  3.Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

  4.Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию[2] /30, 198/.

  Для проведения аттестации в «Азимут Отель Самара» можно предложить приведенную ниже анкету и документацию.

  Документация для аттестации сотрудника «Азимут Отель Самара»

  Опросный лист аттестуемого.

  1.Фамилия, имя, отчество _Галдин С.Н.________________________

  2.Подразделение _служба приема иразмещения____________________

  3.Должность _менеджер___________________

  4.Год рождения __1975 г____________________________________________

  5.Национальность __русский_________________________________________

  6.Семейное положение ____холост____________________________________

  7.Учебное заведение (год окончания) __СГАУ  г. Самара                                   

  8.Специальность ____менеджер___________________________________

  9.Вид обучения (очное, вечернее, заочное) _______________________

  10.Общий стаж работы ______15 лет_________________________________

  11.Стаж работы в данной должности ___5 лет_________________________

  12.Основные функции должности___прием и размещение __________

  13.Какой общественной работой занимается ______________________

  14.Учился (учится) на курсах повышения квалификации (когда, где)_-__

  15.Имеет ли публикации, методические разработки за период с                                                         последней аттестации ____-____________________________________

  16.Какие награды (поощрения) имеет за период аттестации ____-_____

  17.Имеет ли взыскания за период аттестации________-______________

  18.Какие знания и в какой области Вы хотели бы углубить и расширить?______гостиничный маркетинг__________________________

  19. Какую специализацию по профессии, и какие методы Вы хотели бы изучить ______маркетолог______________________________________________

  20.Где хотели бы пройти стажировку? У кого из передовых руководителей пройти практику? ______________________________

  21.Где бы Вы соответственно Вашим способностям и интересам хотели поработать ______в отделе маркетинга _________________________

  22.Кого предлагаете на свое место в резерв___Петрова О.Д.__________

  23.Удовлетворены ли Вы своей работой и что Вам мешает __ Я знаю только один иностранный язык - английский. Немецким владею только в узких рамках гостиничной специфики: знаю определенные слова и выражения, позволяющие объясниться с гостем. Но такой уровень познаний ставлю себе в минус, потому что, на мой взгляд, хороший управленец должен свободно владеть несколькими языками.________

  24.Ваши замечания и предложения по кадровой, организационной и технико-экономической жизни организации (можно предлагать даже идеальный вариант)____ Я предлагаю кандидатам на должность менеджера отдела проходить психологические тесты и тесты на IQ, но главное в процедуре приема сотрудников - собеседование _на иностранном языке._______________

  
  

  "_15__"___02_____200_8__года.                Аттестуемый____Галдин________

  
  

  Анкета "Аттестация"

  Уважаемые члены экспертной группы!

  Цель аттестации - выявить сильные и слабые стороны в действиях руководителя и специалиста. Слабые можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии.

  Каждая характерная черта в действиях руководителя или специалиста оценивается семью высказываниями по признаку "от лучшего к худшему".

  Ваша задача - найти соответствующие высказывание и отметить крестиком коллективное мнение. Если Вы в чем-то не уверены, пропустите этот признак. Если Ваши мнения расходятся, можно отметить два мнения, но не более (см. прил. 8)

  1.На основании полученных материалов и проведенного собеседования с аттестуемым по проявленным способностям, уровню знаний и фактически выполняемой работе:

  1.1. Комиссия отмечает позитивные качества сотрудника (перечисляются все качества с характеристиками 1 и 2):    Высокий уровень квалификации, перерос свою должность и может быть выдвинут на более высокую

  1.2.Комиссия рекомендует обратить внимание сотрудника на следующие недостатки (перечисляются все качества с характеристиками 6 и 7): речь должна быть убедительной, в ней кроме собственно информации должны присутствовать слова, как «объективность», «твердость» и т.п.

  2.Общие выводы комиссии по аттестуемому:

  2.1.Соответствует занимаемой должности ______соответствует_________

  2.2.Не соответствует занимаемой должности __-_________________

  2.3.Допускается к исполнению обязанностей  ____да____

  2.4.Рекомендуется в резерв (если нет, то причина отказа должна быть доказана)______да________________

  2.5.Рекомендуется следующее поощрение (надбавка, повышение оклада, грамота и прочее)__ повышение оклада ___________________________

  
  

  Генеральный директор ______Минаев___________________________

  Руководитель аттестуемого_________Петров____________________

  Юрисконсульт______Кононов__________________________________

  Социальный психолог________Малофеева___________________

  Начальник отдела кадров____Символокова________________

  Протокол заседания аттестационной комиссии

  
  

  15"_02__"_2008_год.         С аттестацией ознакомлен _Галдин_____

  
  

  Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что применение методов оценки персонала способствует повышению производительности труда работников, что немаловажно в индустрии гостеприимства.

  В Азимут Отель Самара необходимо оценивать персонал, как при приеме на работу, так и во время трудовой деятельности. Благодаря этому будет отсеян неквалифицированный персонал, и набран состав работников, который сможет поднять на более высокий уровень гостиничный сервис и взаимоотношения с клиентами.

  
  

   

  Заключение

  Гостинично-туристский бизнес как составляющая часть внеш­неэкономической деятельности каждого из государств мирового сообщества является одной из крупнейших и высокодоходных от­раслей мировой экономики.

  Для эффективного функционирования гостиничного пред­приятия необходимо совершенствовать организацию и планиро­вание производственно-хозяйственной деятельности, разрабаты­вать новые экономические подходы и решать периодически воз­никающие проблемы, в том числе:

  ¾   быстро менять перечень основных услуг, приспосабливаясь к за­просам различных групп потребителей этих услуг;

  ¾   расширять перечень дополнительных услуг;

  ¾   постоянно повышать эффективность производства услуг, укреп­лять их конкурентоспособность;

  ¾   совершенствовать организацию сбыта гостиничного продукта (услуг) путем исследования рынка, стимулирования объема про­даж.

  Особое внимание уделяется организации сервисного обслу­живания в гостиницах, ресторанах и туристских комплексах, со­временному состоянию и перспективам развития сферы услуг, ме­ханизму ценообразования, ведению документации, проблемам управления персоналом и системе мотивации.

  Общеизвестно, что успех любого бизнеса зависит от его правильной организации. Гостиничный бизнес не является исключением из этого правила, поэтому организационная структура отеля в очень высокой степени влияет на абсолютное большинство показателей деятельности гостиницы. Чтобы оперативно и качественно оказывать клиентам заявленный диапазон услуг, отель должен иметь отлаженный механизм их предоставления. Различные по размерам и характеру специализации гостиницы, без сомнения, будут иметь и особенности в своей организационной структуре, но все-таки при любой конкретной форме организации должны гарантированно выполняться важнейшие функции отеля. Кроме того, важным фактором является гармония в деятельности всех структурных подразделений гостиницы.

  Организационная структура гостиничного предприятия - это функционально-технологическая система, обеспечивающая его деятельность.

  Основная деятельность гостиницы связана с оказанием услуг. Их предоставление осуществляется по правилам публичного договора, который определяет условия и стоимость услуг и действует одинаково по отношению ко всем, кто обратился в гостиницу.

  В структуре каждого гостиничного предприятия имеются основные службы (приема и размещения, служба бронирования, служба обслуживания, служба эксплуатации номерного фонда и оказания услуг, служба питания, служба безопасности, отдел маркетинга и связей с общественностью), вспомогательные и дополнительные службы (инженерно-технические, сервисные, ремонта и т.д.).

  Чтобы работать по этой профессии, необходимо знать психологию, уметь управлять персоналом, знать гостиничную специфику и, безусловно, иностранные языки. Чем больше, тем лучше.

  Персонал в индустрии туризма является важнейшей составной частью конечного продукта, и, следовательно, качество обслуживания зависит от мастерства и сознательности служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала, его отзывчивостью и умением работать в команде. Таким образом, эффек­тивное управление людьми превращается в одну из важнейших функ­ций туристской организации.

  Большинство организаций в индустрии туризма не уделяют долж­ного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомога­тельным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди в сфере туристских услуг являются, по меньшей мере, частью органи­зации и все больше частью самого туристского продукта, за который организации и получают свой основной доход.

  В ближайшем будущем в индустрии туризма будет происходить реформирование управления по пути повышения эффективности ис­пользования персонала, улучшения его финансового положения, а так­же будут проводиться специальные программы по его развитию и мо­тивированию.

  Служба приема и размещения гостей занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемов гостей, прибывающих в отель, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием дополнительных услуг, а также отправкой обратно домой. Эта служба является первым подразделением, с которым знакомится турист, приезжая в отель. Служба приема и размещения должна обеспечивать максимальную загрузку отеля, не допуская не основанных простоев. При регистрации и оформления выезда производятся расчеты за проживание в гостинице и дополнительные услуги.

  В представленной дипломной работе мной была предложена система оценки персонала на примере гостиницы Азимут Отель Самара. Система включает три этапа: скрининговые исследования, диагностика и аттестация. Я предлагаю ввести в работу с персоналом  психологические тренинги, разные методики тестирования, чтобы выявить более эффективные приемы мотивации сотрудников. Ведь от соотношения ценностных ориентации в значи­тельной степени зависит успешность совместной деятельности людей: эффективно и бесконфликтно легче работать людям со сходными приоритетами мотиваций

  В настоящее время в гостинице применяется только два способа изучения личности человека при подборе его на работу, а именно анализ документов личности и интервью-собеседование. Несомненно, последнее не является идеальным инструментом составления полного психологического портрета человека, достаточного раскрытия его личных и деловых качеств, и, что немаловажно, не исключена возможность субъективной оценки претендента. Поэтому необходимо использовать три вышеперечисленных способа оценки личности в комплексе. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос – заинтересован ли кандидат в получении вакантной должности и способен ли он выполнять тот круг задач, которые вытекают из функциональных обязанностей.

  В результате исследования мной было выявлено, что персонал службы приема и размещения гостиницы Отель-Азимут-Самара составляет группу людей с  дисгармоничной ориентацией. У одних ориентации выражены слабо, у других — сильно. Коллектив подобран так, что у служащих совпадают предпочтительные мотивации.

  В предложенной мной системе оценки персонала приведена анкета “Вакансия”. Она предназначена для того, чтобы исключить получение работниками кадровых подразделений ложной информации о кандидате. Если в процессе изучения человека возникают определенные вопросы, необходимо применять другие виды оценки человека, такие как тестирование, получение характеристик с прежних мест работы.

  Если же оценивается человек, уже работающий на предприятии, то целесообразно анализировать результаты его труда, время, затрачиваемое на выполнение тех или иных заданий, выполняемый объем и качество работы. При оценке количества труда устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых гостиничных услуг, их соответствие мировым стандартам и т.п. Индивидуальный трудовой показатель сотрудника составляется из таких компонентов, как качество труда и его объем.

  Определение трудового вклада является одним из важных моментов в определении ценности сотрудника, так как, исходя из полученного результата, на  большинстве предприятий осуществляется начисление процентов к заработной плате, материальное стимулирование работника и т.п. Так, например, в Азимут Отель Самара трудовой вклад сотрудника измеряется в денежном эквиваленте и исчисляется исходя из прибыли предприятия.

  В гостиничной индустрии для получения представления о качестве осуществляемой трудовой деятельности нередко используется такая форма оценки как наблюдение. Примером может служить ситуация, когда администратор гостиницы контролирует работу персонала по уборке жилых помещений путем сопоставления состояния номера до и после выезда клиента.

  В случае, когда коллектив сформирован и работает продолжительное время, возникает необходимость определения степени профессионализма всех работников, так как некоторые люди в процессе трудовой деятельности повышают свою квалификацию, другие же наоборот. В этих целях, как уже говорилось ранее, необходимо применять метод аттестации.

  Аттестация персонала – процесс управления персоналом, проводимый на основе предварительной оценки сотрудников, при котором выявляется соответствие лица занимаемой должности. Главным же в аттестации является изучение имеющегося у работника резерва повышения отдачи на производстве.

  Аттестация иметь следующие основные цели:

  - стать основой для решения кадровых вопросов (по отбору и зачислению кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение) и контроля за этими решениями;

  - проводить дифференциацию заработной платы и оклада;

  - выявлять способности лица к повышению квалификации и контролю за результатами;

  - выявлять способности работника к дальнейшему развитию коммуникационных навыков;

  - обеспечить  информационные потребности кадровых аппаратов.

  На примере Азимут Отель Самара существует возможность проведения следующей аналогии. Так, в частности, директор предприятия, используя результаты аттестации своих сотрудников, имеет возможность принять следующие решения:

  ¾   о дальнейшем профессиональном развитии руководителей, специалистов и работников акционерного общества;

  ¾   о материальном и ином поощрении сотрудников за достигнутые положительные результаты в работе;

  ¾   об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям;

  ¾   об установлении, изменении, либо отмене надбавок к должностным окладам;

  ¾   о переводе сотрудника на вышестоящую должность.

  Результаты аттестации могут иметь негативный характер, в результате чего аттестуемый признается не соответствующим занимаемой должности, что влечет за собой либо понижение последнего в должности, либо направление его на курсы повышения квалификации, либо перевод на другую работу. В случае несогласия сотрудника с принятым руководством  решением, администрация имеет полное право расторгнуть с данным работником трудовой контракт и уволить его с работы. По действующему трудовому законодательству, принятие решения об увольнении по  результатам аттестации должно быть принято не позднее двух месяцев со дня проведения аттестации.

  В завершении следует еще раз заострить внимание на том, что работа обслуживающего персонала – перспективное занятие, совершенствование, развитие, большие возможности для карьерного роста в стремительно развивающейся индустрии гостеприимства.

  
  

  Список использованных источников

  1. Г.А.Папирян Менеджмент в индустрии гостеприимства -М.: Экономика, 2006

  2. М.В.Каминг Теория и практика менеджмента персонала -М.: Новости, 2005

  3. Войл П. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен Перевод с английского - М.: Новости, 2003

  4. Кабушкин, Н.И. Бондаренко Г.А.Менеджмент гостиниц и ресторанов - Минск: Новое знание, 2007

  5. Джон Р.Уокер Введение в гостеприимство Перевод с английского М.: Юнити, 2006

  6. Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. – М.:  КНОРУС, 2007

  7. Чудновский А.Д.Туризм и гостиничное хозяйство - М.: Экмос, 2006

  8. Бизюкова И.В.Кадры. Подбор и оценка - М.: Московский рабочий, 2004

  9. Ефремов О.Ю. Управление персоналом Справочное издательство Смольного университета, 2005

  10. Одегов Ю.Г., Журавлев М.Ф. Туризм - М.: Финстатинформ, 2006

  11. Кибинов Я.Управление персоналом в организации" М.: Экономика, 20094

  12. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: ИНФРА-М, 2007

  13. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. М.: Аспект Пресс, 2005

  14. Гуляев В.Г.Туристские перевозки - М.: Финансы и статистика, 2006

  15. Соколов Л.В.Бухгалтерский учет- М.: Аудит, 2006

  16. Волкова О.Л.Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М.: Проспект, 2007

  17. Соболева Е.А., И.И.Соболев Финансово-экономическая деятельность туристической фирмы  - М.: Финансы и статистика, 2007

  18. Ефимова О.В.Финансовый анализ - М.: Проспект, 2006

  19. Бокаев А.С.Учетная политика предприятий - М.: Экономическая школа, 2005

  20. Аунапу Ф.Ф.Методы подбора и подготовки руководителей - М.: Экономика, 2006

  21. Ковалева А.М.Финансы – М.: Финансы и статистика, 2007

  22. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия, методы оценки - М.: ДИС, 2007

  23. Иванов В.В., Волов А.Б. Сегментирование рынка гостиничных услуг // Туризм. 2007. № 2.

  24. Егоршин А.П.Управление персоналом -Н.Новгород НИМБ, 2006

  25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия -М.: ИНФА-М, 2006

  26. Инкин Б.М.Основы управления персоналом -М.: Высшая школа, 2006

  27. Старобинский Э.К.Как управлять персоналом -М.: Бизнес-школа Интелсинтез, 2005

  28. Горнев А.З.Проблемы управления персоналом -М.: Бином, 1997

  29. Кабаков В.С., Богачев В.Ф.,.Осипов А.П Кадры хозяйственных руководителей – СПб.: Питер, 2002

  30. Коган Т.Д., Бабуцкий П.Я, Экономика, организация и планирование гостиничного хозяйства. – Киев, 2007

  31. Стаускас Э.К.Стратегия управления персоналом - М.: Дело, 2006

  32. Попов Г.Х.Оценка работников управления - М.: Московский рабочий, 2006

  33. Иванов В.В., Волов А.Б. Сегментирование рынка гостиничных услуг// Туризм №2 2007

  34. Бизнес-Самара № 8, 2007

  35.   БОСС № 7. 2007

  36. Биржаков М.Б. Введение в туризм. СПб.: Питер, 2007

  37. Как сделать туризм в России доходным? // Туризм: практика, проблемы, перспективы.-2006.-№3

  38. Основы туристской деятельности. М.: Дашков и К, 2007.

  39. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. М.:Экмос, 2007

  40. Сапрунова В. Туризм : эволюция, структура, маркетинг. – М.: Инфра-М, 2007

  41. Туризм в 2020 году.// Туризм: практика, проблемы, перспективы.-2005.-№1

  42. Символокова О.В. Организация туристической деятельности – М.: ИНфра-М, 2006 – 225с.

  43. Весна Е.Б.  Практические аспекты психологии познавательных процессов. – М.: Инфра-М, 2006

  44. Магура-М.И.. Курбатова М.Б.  Современные персонал-технологии. – М.: Дело, 2006-  196с.

  45. Солонкина О.В., Рамендик Д.М. психодиагностика в социально-культурном сервисе и туризме – М.: Академия, 2006 – 224с.

  46. Практическая психология для менеджера – М.: 2006

  47. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник/ По ред. Проф. д. э. н. Чудновского А. Д.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКСМОС, 2000 г. – 400 с.

  48. Филипповский Е.Е., ШигароваЛ.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства.- М.: Финансы и статистика, 2003 г.- 176 с.

  49. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник/ По ред. Проф. д. э. н. Чудновского А. Д.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЭМ». Издательство ЭКСМОС, 2000 г. – 400 с.

  50. Филипповский Е.Е., ШигароваЛ.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства.- М.: Финансы и статистика, 2003 г.- 176 с.

  
  
  
  

  Приложение 1

  
  
  

  
  
  

  Рисунок 2.1.  Гостиница Азимут Отель Самара

  
  
  
  

   

   

   

  Рисунок .2.2   – Буфет  – завтрак сервирован каждый день с 7:00 до 11:00 в виде шведской линии, предлагающей Гостям широкий ассортимент блюд.

  Приложение 2

   Рис. 2.6 – Организационная структура «Азимут-Отель-Самара»

  Приложение 4

  Текст опросника «Социально-психологические установки личности в мотивационно-потребностной сфере»

  
  

  1. Сам процесс выполнения работы увлекает вас больше, чем этап ее завершения?
  2. Для достижения цели вы обычно не жалеете сил?
  3. Вам часто говорят, что вы больше думаете о других, чем о себе?
  4. Вы обычно много времени уделяете своей особе?
  5. Вы обычно долго не решаетесь начать делать то, что вам не интерес­но, даже если это необходимо?
  6. Вы уверены, что настойчивости в вас больше, чем способностей?
  7. Вам легче просить за других, чем за себя?
  8. Вы считаете, что человек сначала должен думать о себе, а потом уже о других?
  9. Заканчивая интересное дело, вы часто сожалеете о том, что интерес­ная работа уже завершена, а с ней жаль расстаться?
  10. Вам больше нравятся деятельные люди, способные достичь резуль­тата, чем просто добрые и отзывчивые?
  11. Вам трудно отказать людям, когда они вас о чем-либо просят?
  12. Для себя вы делаете что-либо с большим удовольствием, чем для других?
  13. Вы испытываете удовольствие от игры, в которой не нужно думать о выигрыше?
  14. Вы считаете, что успехов в вашей жизни больше, чем неудач?
  15. Вы часто стараетесь оказать людям услугу, если у них случилась беда или неприятность?
  16. Вы убеждены, что не нужно для кого-нибудь сильно напрягаться?
  17. Вы более всего уважаете людей, способных увлечься делом по-на­стоящему?
  18. Вы часто завершаете работу вопреки неблагоприятной обстановке, нехватке времени, помехам со стороны?
  19. Для себя у вас обычно не хватает ни времени, ни сил?
  20. Вам трудно заставить себя сделать что-то для других?
  21. Вы часто начинаете одновременно много дел и не успеваете закон­чить их до конца?
  22. Вы считаете, что имеете достаточно сил, чтобы рассчитывать на ус­пех в жизни?
  23. Вы стремитесь как можно больше сделать для других людей?
  24. Вы убеждены, что забота о других часто идет в ущерб себе?
  25. Можете ли вы увлечься делом настолько, что забываете о времени и о себе?
  26. Вам часто удается довести начатое дело до конца?
  27. Вы убеждены, что самая большая ценность в жизни — жить интере­сами других людей?
  28. Вы можете назвать себя эгоистом?
  29. Бывает, что вы, увлекаясь деталями, углубляясь в них, не можете закончить начатое дело?
  30. Вы избегаете встреч с людьми, не обладающими деловыми каче­ствами?
  31. Ваша отличительная черта — бескорыстие?
  32. Свободное время вы используете для своих увлечений?
  33. Вы часто загружаете свой отпуск или выходные дни работой из-за того, что кому-то обещали что-либо сделать?
  34. Вы осуждаете людей, которые не умеют позаботиться о себе?
  35. Вам трудно решиться использовать усилия человека в своих инте­ресах?
  36. Вы часто просите людей сделать что-либо из корыстных побуждений?
  37. Соглашаясь на какое-либо дело, вы больше думаете о том, насколь­ко оно вам интересно?
  38. Стремление к результату в любом деле — ваша отличительная черта?
  39. Ваша отличительная черта — умение помочь другим людям?
  40. Вы способны сделать максимальные усилия лишь за хорошее воз­награждение?
  41. Вы согласны, что самое главное в жизни — быть мастером своего дела?
  42. Вы более всего дорожите возможностью самостоятельного выбора решения?
  43. Ваши знакомые считают вас властным человеком?
  44. Вы согласны, что люди, которые не умеют заработать деньги, не стоят уважения?
  45. Вы согласны, что иметь власть над людьми — наиболее важная цен­ность?
  46. Ваши друзья состоятельные в материальном отношении люди?
  47. Вы стремитесь, чтобы все вокруг вас были заняты увлекательным Делом?
  48. Вам всегда удается следовать своим убеждениям вопреки требова­ниям со стороны?
  49. Считаете ли вы, что самое важное качество для власти — это ее сила?
  50. Вы уверены, что все можно купить за деньги?
  51. Вы выбираете друзей по деловым качествам?
  52. Вы стараетесь не связывать себя различными обязательствами перед другими людьми?
  53. Вы испытываете чувство негодования, если кто-либо не подчиняет­ся вашим требованиям?
  54. Вы согласны, что деньги куда надежнее, чем власть и свобода?
  55. Вам бывает невыносимо скучно без любимой работы?
  56. Вы убеждены, что каждый должен обладать свободой в рамках за­кона?
  57. Вам легко заставить людей делать то, что вы хотите?
  58. Вы согласны, что лучше иметь высокую зарплату, чем высокий ин­теллект?
  59. В жизни вас радует только отличный результат работы?
  60. Самое главное стремление в вашей жизни — быть свободным?
  61. Основное стремление в вашей жизни — свобода, а не власть и деньги?
  62. Вы считаете себя способным руководить большим коллективом?
  63. Является ли для вас заработок главным стремлением в жизни?
  64. Любимое дело для вас ценнее, чем власть и деньги?
  65. Вам обычно удается отвоевать свое право на свободу?
  66. Испытываете ли вы жажду власти, стремление руководить?
  67. Вы согласны, что деньги «не пахнут» и не важно, как они заработаны?
  68. Даже бывая на отдыхе, вы не можете не работать?
  69. Вы готовы многим жертвовать, чтобы быть свободным?
  70. Вы чувствуете себя хозяином в своей семье?
  71. Вам трудно ограничивать себя в денежных средствах?
  72. Ваши друзья и знакомые ценят вас как специалиста?
  73. Люди, ущемляющие вашу свободу, вызывают у вас большое негодо­вание?
  74. Власть может заменить вам многие другие ценности?
  75. Вам обычно удается накопить нужную сумму денег?
  76. Труд — наибольшая ценность для вас?
  77. Вы согласны ущемить свою свободу, чтобы обладать властью?
  78. Наиболее сильное потрясение для вас — отсутствие денег?
  79. Творческий труд для вас является главным наслаждением в жизни?
  80. Самое главное стремление в вашей жизни — быть свободным?

  
  

  Приложение 5

  ФИО:   Сергеева   О.В.    Возраст:  27 лет      Должность: администратор

  Стаж работы в данной должности:  5 лет

  1	да	5	нет	9	нет	13	да	17	нет	21	да	25	да	29	да	33	нет	37	нет
  2	нет	6	нет	10	нет	14	нет	18	да	22	да	26	нет	30	да	34	да	38	да
  3	нет	7	да	11	да	15	нет	19	да	23	нет	27	нет	31	да	35	да	39	нет
  4	да	8	да	12	нет	16	да	20	нет	24	нет	28	да	32	да	36	нет	40	да
  41	нет	45	да	49	да	53	нет	57	нет	61	нет	65	нет	69	да	73	нет	77	да
  42	нет	46	нет	50	да	54	нет	58	да	62	да	66	нет	70	да	74	да	78	нет
  43	да	47	да	51	да	55	да	59	нет	63	нет	67	да	71	да	75	да	79	да
  44	нет	48	нет	52	да	56	нет	60	нет	64	да	68	нет	72	да	76	да	80	да

  
  

  ФИО:   Семенов В Г.       Возраст:  29 лет      Должность: менеджер

  Стаж работы в данной должности:  5 лет

  1	да	5	нет	9	нет	13	да	17	нет	21	да	25	да	29	да	33	нет	37	нет
  2	нет	6	нет	10	нет	14	нет	18	да	22	нет	26	нет	30	да	34	да	38	да
  3	нет	7	да	11	да	15	нет	19	да	23	нет	27	нет	31	да	35	да	39	нет
  4	да	8	да	12	нет	16	да	20	нет	24	нет	28	да	32	да	36	нет	40	да
  41	нет	45	да	49	да	53	нет	57	нет	61	нет	65	нет	69	да	73	нет	77	да
  42	нет	46	нет	50	да	54	нет	58	да	62	да	66	нет	70	да	74	да	78	нет
  43	да	47	да	51	да	55	да	59	нет	63	да	67	да	71	да	75	да	79	да
  44	нет	48	нет	52	да	56	нет	60	нет	64	да	68	нет	72	да	76	да	80	да

  
  

  ФИО:   Русаков А.В.       Возраст:  30 лет      Должность: администратор

  Стаж работы в данной должности:  10лет

  1	да	5	нет	9	нет	13	да	17	нет	21	да	25	нет	29	да	33	нет	37	да	5
  2	нет	6	нет	10	нет	14	да	18	да	22	да	26	нет	30	да	34	да	38	да	6
  3	нет	7	нет	11	да	15	да	19	да	23	нет	27	нет	31	да	35	да	39	да	6
  4	нет	8	нет	12	нет	16	да	20	нет	24	нет	28	нет	32	да	36	нет	40	да	3
  41	нет	45	нет	49	да	53	да	57	нет	61	нет	65	нет	69	да	73	нет	77	да	4
  42	нет	46	нет	50	да	54	да	58	да	62	да	66	нет	70	да	74	да	78	да	7
  43	да	47	нет	51	да	55	да	59	нет	63	нет	67	нет	71	да	75	да	79	да	6
  44	нет	48	нет	52	да	56	нет	60	нет	64	да	68	нет	72	да	76	да	80	да	5

  
  
  

  ФИО:   Скоровойтова П.Л.       Возраст:  27 лет      Должность: администратор

  Стаж работы в данной должности:  5 лет

  1	да	5	да	9	нет	13	нет	17	нет	21	да	25	нет	29	да	33	нет	37	нет	4
  2	нет	6	да	10	нет	14	да	18	да	22	да	26	нет	30	да	34	да	38	да	7
  3	нет	7	да	11	да	15	да	19	да	23	нет	27	да	31	да	35	нет	39	нет	6
  4	нет	8	да	12	да	16	да	20	нет	24	нет	28	да	32	да	36	нет	40	да	6
  41	да	45	да	49	да	53	нет	57	да	61	да	65	да	69	да	73	нет	77	да	8
  42	да	46	да	50	да	54	нет	58	да	62	да	66	нет	70	да	74	нет	78	нет	6
  43	да	47	да	51	нет	55	да	59	да	63	нет	67	да	71	да	75	да	79	да	8
  44	нет	48	да	52	да	56	нет	60	нет	64	да	68	нет	72	да	76	да	80	да	6

  
  

  ФИО:   Гудрайтис М.Л.       Возраст:  27 лет      Должность: горничная

  Стаж работы в данной должности:  5лет

  1	да	5	нет	9	нет	13	да	17	нет	21	да	25	да	29	да	33	нет	37	да	6
  2	нет	6	нет	10	нет	14	нет	18	да	22	да	26	да	30	да	34	нет	38	да	5
  3	нет	7	да	11	нет	15	нет	19	да	23	да	27	да	31	да	35	нет	39	да	6
  4	да	8	да	12	нет	16	да	20	нет	24	да	28	нет	32	да	36	нет	40	нет	5
  41	да	45	да	49	нет	53	нет	57	нет	61	да	65	нет	69	да	73	нет	77	нет	4
  42	да	46	нет	50	нет	54	нет	58	да	62	да	66	нет	70	да	74	нет	78	нет	4
  43	да	47	да	51	нет	55	да	59	нет	63	да	67	да	71	да	75	нет	79	да	7
  44	да	48	нет	52	да	56	нет	60	нет	64	да	68	нет	72	да	76	нет	80	да	5

  
  

  ФИО:   Медведева Е.И.       Возраст:  33 года      Должность: горничная

  Стаж работы в данной должности:  4года

  1	да	5	нет	9	нет	13	да	17	да	21	да	25	да	29	нет	33	нет	37	нет	5
  2	нет	6	нет	10	нет	14	да	18	да	22	да	26	нет	30	нет	34	да	38	нет	4
  3	нет	7	да	11	да	15	да	19	да	23	нет	27	нет	31	да	35	да	39	нет	6
  4	да	8	да	12	нет	16	да	20	да	24	нет	28	да	32	да	36	нет	40	да	7
  41	да	45	да	49	да	53	да	57	нет	61	нет	65	нет	69	да	73	нет	77	да	6
  42	да	46	да	50	нет	54	да	58	да	62	нет	66	нет	70	нет	74	да	78	да	6
  43	да	47	да	51	нет	55	да	59	нет	63	нет	67	да	71	нет	75	да	79	да	6
  44	да	48	да	52	нет	56	нет	60	нет	64	нет	68	нет	72	да	76	да	80	да	5

  
  
  

  ФИО:   Гундарева В.М.       Возраст:  40 лет      Должность: дежурная по этажу

  Стаж работы в данной должности:  10 лет

  1	нет	5	нет	9	да	13	да	17	нет	21	да	25	да	29	да	33	да	37	нет	6
  2	нет	6	да	10	да	14	нет	18	да	22	да	26	нет	30	да	34	да	38	да	7
  3	да	7	да	11	да	15	нет	19	да	23	да	27	нет	31	да	35	да	39	да	8
  4	да	8	да	12	да	16	да	20	нет	24	нет	28	да	32	нет	36	нет	40	да	6
  41	нет	45	нет	49	да	53	нет	57	нет	61	нет	65	нет	69	нет	73	нет	77	да	2
  42	нет	46	нет	50	нет	54	да	58	да	62	нет	66	нет	70	нет	74	да	78	нет	3
  43	да	47	нет	51	нет	55	да	59	нет	63	нет	67	да	71	да	75	да	79	нет	5
  44	да	48	да	52	да	56	да	60	нет	64	да	68	нет	72	да	76	да	80	нет	7

  
  

  ФИО:   Щербаков Н.Т.     Возраст:  27 лет      Должность: швейцар

  Стаж работы в данной должности:  4 года

  1	да	5	нет	9	нет	13	да	17	нет	21	да	25	да	29	нет	33	нет	37	нет	4
  2	нет	6	нет	10	нет	14	нет	18	да	22	да	26	нет	30	нет	34	да	38	да	4
  3	нет	7	да	11	да	15	нет	19	да	23	нет	27	нет	31	да	35	да	39	нет	5
  4	да	8	да	12	нет	16	да	20	нет	24	нет	28	да	32	да	36	нет	40	да	6
  41	нет	45	да	49	нет	53	нет	57	нет	61	нет	65	нет	69	нет	73	нет	77	да	2
  42	нет	46	нет	50	нет	54	нет	58	да	62	да	66	нет	70	нет	74	да	78	нет	3
  43	да	47	да	51	да	55	да	59	да	63	нет	67	да	71	да	75	да	79	да	9
  44	да	48	нет	52	да	56	нет	60	да	64	да	68	нет	72	да	76	да	80	да	7

  Приложение 6

  
  

  Текст опросника «Профессиональное выгорание»

  
  

  1. Я чувствую себя эмоционально опустошенным.

  2. К концу рабочего дня я чувствую себя как «выжатый лимон».

  3. Я чувствую себя усталым, когда встаю утром и должен идти на работу.

  4. Я хорошо понимаю, что чувствуют мои подчиненные и коллеги, и ис­пользую это в интересах дела.

  5. Я чувствую, что общаюсь с некоторыми подчиненными как с предме­тами, без теплоты и расположения к ним.

  6. Я чувствую себя энергичным и эмоционально воодушевленным.

  7. Я умею находить правильное решение в конфликтных ситуациях.

  8. Я чувствую угнетенность и апатию.

  9. Я могу позитивно влиять на продуктивность работы моих подчинен­ных и коллег.

  10. В последнее время я стал более черствым, бесчувственным по от­ношению к тем, с кем работаю.

  11. Как правило, те, с кем мне приходится работать, малоинтересные люди, скорее утомляющие, чем радующие меня.

  12. У меня много планов на будущее, и я верю в их осуществление.

  13. Я испытываю все больше жизненных разочарований.

  14. Я чувствую равнодушие и потерю интереса ко многому, что радова­ло меня раньше.

  15. Бывает, что мне действительно безразлично то, что происходит с некоторыми моими подчиненными и коллегами.

  16. Мне хочется уединиться и отдохнуть от всего и всех.

  17. Я легко могу создать атмосферу доброжелательности и сотрудниче­ства в коллективе.

  18. Я легко общаюсь с людьми независимо от их статуса и характера.

  19. Я многое успеваю сделать.

  20. Я чувствую себя на пределе возможностей.

  21. Я многого смогу еще достичь в своей жизни.

  22. Бывает, что подчиненные и коллеги перекладывают на меня груз своих проблем и обязанностей.

  Приложение 7

  Лист для ответов «Профессиональное выгорание»

  ФИО   Сергеева   О.В   Возраст 27 лет     

  Профессия/должность администратор

  Стаж работы в данной должности  2 года

  
  

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  ФИО:   Семенов В Г.       Возраст:  29 лет      Должность: менеджер

  Стаж работы в данной должности:  5 лет

  
  

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  ФИО:   Русаков А.В.       Возраст:  30 лет      Должность: администратор

  Стаж работы в данной должности:  3 года

  
  

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  
  

  ФИО:   Скоровойтова П.Л. Возраст:  27 лет      

  Должность: администратор

  Стаж работы в данной должности:  4 года

  
  

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  ФИО:   Гудрайтис М.Л.       Возраст:  27 лет      Должность: горничная

  Стаж работы в данной должности:  2 года

  
  

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  ФИО:   Медведева Е.И.       Возраст:  33 года      Должность: горничная

  Стаж работы в данной должности:  3года

  
  

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  ФИО:   Гундарева В.М.       Возраст:  40 лет    

   Должность: дежурная по этажу

  Стаж работы в данной должности:  10 лет

  
  

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  ФИО:   Щербаков Н.Т.     Возраст:  27 лет      Должность: швейцар

  Стаж работы в данной должности:  2 года

  № вопроса	Никогда	Очень редко	Редко	Иногда	Часто	Очень часто	Еже­дневно
  1	0	1	2	3	4	5	6
  2	0	1	2	3	4	5	6
  3	0	1	2	3	4	5	6
  4	0	1	2	3	4	5	6
  5	0	1	2	3	4	5	6
  6	0	1	2	3	4	5	6
  7	0	1	2	3	4	5	6
  8	0	1	2	3	4	5	6
  9	0	1	2	3	4	5	6
  10	0	1	2	3	4	5	6
  11	0	1	2	3	4	5	6
  12	0	1	2	3	4	5	6
  13	0	1	2	3	4	5	6
  14	0	1	2	3	4	5	6
  15	0	1	2	3	4	5	6
  16	0	1	2	3	4	5	6
  17	0	1	2	3	4	5	6
  18	0	1	2	3	4	5	6
  19	0	1	2	3	4	5	6
  20	0	1	2	3	4	5	6
  21	0	1	2	3	4	5	6
  22	0	1	2	3	4	5	6

  Приложение 8

  
  
  

  Код	Характеристика	Годы аттестации
  		2005	2007
  1.Самостоятельность
  1.1	В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно
  1.2	Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом
  1.3	Стремиться решать любые вопросы, даже вне сферы его ответственности и компетенции самостоятельно, иногда без особой надобности и не посоветовавшись
  1.4	Может решать все вопросы, касающиеся его работы, самостоятельно, но не всегда на это идет
  1.5	В большинстве случаев стремится устраниться от ответственности в принятии решений по более или менее сложным вопросам
  1.6	Самостоятелен и ответственен только в решении не особо сложных вопросов
  1.7	Всегда ждет указаний от руководителя, избегает самостоятельных решений
  2. Настойчивость
  2.1	Крайне настойчив, упорен и цепок, не останавливается, пока не достигнет цели или не разберется в каком-либо деле досконально
  2.2	Довольно настойчив, уверен и цепок, не любит останавливаться, пока не доведет дело до конца и не разберется в каком-либо вопросе
  2.3	Хотя иногда упускает мелочи, но в основном проявляет настойчивость и упорство в достижении цели
  2.4	В своей работе ему надо быть понастойчивее в достижении цели, но особых отклонений нет
  2.5	Ему не всегда хватает цепкости и упорства для достижения цели, особенно если этому необходимо посвятить много времени
  2.6	Обычно ему хватает упорства на решение оперативных вопросов, но довести дело, требующих затрат времени и усилий, до конца он мало способен, все начинает и бросает на самотек
  2.7	Даже в простых случаях не способен проявить настойчивость и упорство в достижении цели
  3. Требовательность
  3.1	Очень требовательный, иногда излишне придирчив, как к подчиненным, так и к руководству
  3.2	Требователен в меру и объективен как с подчиненными, так и с руководством, работать с ним легко
  3.3	Требователен только с подчиненными, потребовать у руководства у него не всегда получается
  3.4	Требователен до мелочей и постоянных придирок, часто необъективен, работать с ним тяжело
  3.5	Может требовать с подчиненных, но иногда закрывает глаза на их поступки, потребовать с руководства не способен
  3.6	Излишне либеральничает с подчиненными, в его действиях не хватает жестокости и требовательности
  3.7	Крайне мягок, не может потребовать и приказать
  4. Отстаивание точки зрения.
  4.1	Исключительно упрям, не изменит своей точки зрения, если уверен в своей логичной правоте, будет отстаивать ее до конца
  4.2	Довольно-таки упрям, неохотно меняет свое мнение, даже в тех случаях, когда оно идет вразрез с логикой дела
  4.3	Несколько упрям, неохотно меняет свои мнение, но, убедившись в необходимости другого решения или в своей ошибке, меняет его
  4.4	В своем мнении стремиться к объективности, требуемой обстоятельствами, проявляя необходимую гибкость, но в то же время без особых причин его не меняет
  4.5	Хотя без особых причин мнение не меняет, но если на него оказать определенное, аргументированное давление, отстаивать свое мнение не будет
  4.6	Если на него оказать давление, он легко меняет свое мнение, даже осознавая неправильность принятого решения
  4.7	Крайне легко соглашается с любым мнением, даже без особого давления
  5. Принципиальность
  5.1	В своих поступках принципиален до максимализма, невзирая на лица, всегда соблюдает моральный кодекс
  5.2	У него есть система положительных принципов, которой он твердо придерживается, требуя этого и от окружающих
  5.3	В своих поступках принципиален, но другим не навязывает своих взглядов на жизнь, если это не затрагивает интересы дела
  5.4	Принципиален, но только в своих действиях, потребовать с других не всегда способен
  5.5	Принципиален больше по отношению к окружающим, чем к себе
  5.6	В своем поведении и требованиях, предъявляемых к другим, далеко не всегда придерживается каких-либо принципов
  5.7	Беспринципен, у него нет какой-либо устоявшейся системы принципов и моральных ценностей
  6. Умение разбираться в вопросах
  6.1	Может мгновенно схватить суть вопроса, не путаясь во второстепенном, выделить главное
  6.2	Способен быстро разобраться в вопросах, выделить узловые моменты
  6.3	Всегда стремиться понять суть дела, хотя и не быстро, но способен отделить главное от второстепенного, найти узловые проблемы и помочь подчиненным
  6.4	Хотя и не всегда схватывает суть проблемы, но в процессе работы способен найти необходимый выход
  6.5	Тороплив, иногда второстепенное принимает за главное, путается в мелочах
  6.6	Обычно с трудом до него доходит суть дела, но и при этом постоянно путается в мелочах, опуская главное
  6.7	Совершенно не может выделять узловые моменты, "заклинивается" на второстепенных и мелких вопросах
  7. Умение координировать и взаимодействовать
  7.1	Легко может установить необходимые контакты, скоординировать действия людей или подразделений, умело согласовать их интересы
  7.2	Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников или подразделений
  7.3	Не всегда способен самостоятельно установить необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается
  7.4	В вопросах координации стремится действовать в основном через высшее руководство, избегая контактов с исполнителями
  7.5	В вопросах координации стремится опираться на официальные документы, запросы, избегая контактов с работниками
  7.6	Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно
  7.7	Не способен координировать действия других людей, типичный исполнитель
  8.Умение контролировать работу
  8.1	Способен держать под контролем массу дел и деталей, вовремя реагировать на любое отклонение
  8.2	Способен и умеет осуществлять правильный контроль за узловыми вопросами, но и мелочей старается не выпускать из вида
  8.3	Обычно держит под контролем только основные вопросы, пренебрегает тем, что считает мелочью
  8.4	Способен контролировать ход дела на основе регламентов и инструкций без особых отклонений
  8.4	Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел на основе регламентов и инструкций без особых отклонений
  8.5	Не всегда способен осуществлять контроль за ходом дел, часто разбрасывается и упускает главное
  8.6	В текучке постоянно выпускает из виду вопросы, требующие постоянного контроля, часто хватается за что попало
  8.7	Сам требует постоянного контроля со стороны руководства и коллег
  9.Поведение в напряженной ситуации
  9.1	Способен быстро ориентироваться в напряженной, сложной ситуации, принять необходимое решение и взять ответственность на себя
  9.2	Способен к действиям в напряженной, сложной ситуации и может взять ответственность на себя
  9.3	Способен отвечать и действовать по необходимости в напряженной, сложной ситуации
  9.4	Способен к действиям в напряженной ситуации, но не всегда возьмет на себя ответственность
  9.5	Не всегда способен к эффективным действиям в напряженной, сложной ситуации, хотя ответственности не избегает
  9.6	Вряд ли рискнет брать ответственность и решительно действовать в напряженной сложной ситуации
  9.7	Постарается всячески уклониться от участия или ответственности в такой ситуации
  10.Отношение к порядку на работе
  10.1	Рачительный хозяин, в его хозяйстве всегда полный порядок, все предусмотрено и налажено
  10.2	Стремится поддерживать в хозяйстве хороший порядок, старается все продумать и предусмотреть, вплоть до мелочей
  10.3	В основном в его хозяйстве поддерживается необходимый порядок
  10.4	Порядок в его хозяйстве на удовлетворительном уровне, хотя некоторые мелочи иногда портят общую картину
  10.5	В его хозяйстве много мелких недостатков, упущений
  10.6	В основном беспорядок, хотя пытается время от времени наводить порядок в своем хозяйстве
  10.7	Халатно относится к наведению порядка в своем хозяйстве
  11.Отношение к работе
  11.1	Очень любит свою работу и болеет душой за свое дело, отдает работе все свое время и силы
  11.2	Болеет душой за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов
  11.3	К работе относится с интересом, старается все сделать добросовестно
  11.4	К работе относится как к долгу и осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
  11.5	Отношение его к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
  11.6	К работе относится без интереса, выполняет "от и до"
  11.7	К работе равнодушен, смирился с ней как с необходимость, пассивен
  12.Отношение к подчиненным
  12.1	Очень редко вмешивается в работу подчиненных без особой необходимости, решение вопроса оставляет за ними
  12.2	Умело сочетает контроль за действиями подчиненных и предоставление им самостоятельности
  12.3	Часто вмешивается в работу своих подчиненных, когда видит, что "дело валится", и стремится решать за них их вопросы
  12.4	Постоянно вмешивается в работу подчиненных, стремится все сделать сам, все вопросы решать единолично
  12.5	Иногда перепоручает подчиненным решение тех вопросов, которые должен решать сам
  12.6	Часто перепоручает выполнение своих обязанностей подчиненным без всякого на то основания
  12.7	Постоянно перекладывает выполнение своих дел на подчиненных
  13. Профессиональные знания и умения
  13.1	Профессионал, отлично знает свое дело, постоянно стремиться найти что-либо новое, применить у себя, расширяет не только свой кругозор, но заботится о культурном и профессиональном росте подчиненных
  13.2	Хорошо знает свое дело, никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-либо новое, следит за профессиональным ростом своих подчиненных
  13.3	Неплохо разбирается и действует в круге своих обязанностей, старается поддерживать необходимый профессиональный уровень, по необходимости проявляет заботу о профессиональном росте подчиненных
  13.4	Его знания и навыки позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений, о профессиональном росте, повышении культурного уровня подчиненных особой заботы не проявляет
  13.5	Свое дело знает, старается поддерживать свои профессиональные знания и навыки на современном уровне, но о подчиненных, их профессиональном и культурном уровне не заботится
  13.6	Особого стремления расширять свой профессиональный кругозор не проявляет, живет старым багажом знаний, хотя о подчиненных, их профессиональном росте заботится
  13.7	Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных, знания и умения устарели
  14. Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями
  14.1	Постоянно интересуется делами внешних организаций, активно участвует в их деятельности, всегда окажет необходимую помощь, прислушивается к их мнению
  14.2	Учитывает в своей работе мнение общественных организаций, привлекает их к решению разного рода проблем, по необходимости в помощи не отказывает
  14.3	Откликается на просьбы о помощи, оказывает поддержку любым начинаниям, хотя сам в них не участвует, но следит за ними с интересом
  14.4	Связь с внешними организациями поддерживает от случая к случаю, особого интереса к их делам не проявляет, но в помощи не отказывает
  14.5	Мало считается с общественными организациями, не видит в них помощников, на просьбы об участии в помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается
  14.6	Контактов с внешними организациями избегает, не считает их помощь действенной, если оказывает помощь, то только под нажимом
  14.7	Полностью подавил своей властью активность общественных организаций, связь с внешним миром минимальная
  15. Отношение к критике
  15.1	К критике относится объективно, хотя иногда глух к замечаниям снизу
  15.2	Самокритичен и к критике снизу относится объективно, хотя иногда не прислушивается к замечаниям снизу
  15.3	Критику принимает, хотя если что и меняет, то с трудом
  15.4	Критику воспринимает только от руководства, критику снизу не терпит
  15.5	К критике относится безразлично - "как с гуся вода"
  15.6	Излишне самокритичен и принимает любую критику, даже необоснованную
  15.7	К любой критике нетерпим и мстителен, злопамятен
  16. Порядочность и честность
  16.1	Очень порядочный и честный человек, никогда не поступается правами человека и христианскими заповедями
  16.2	Порядочный и честный человек в отношении работы, окружающих, денег
  16.3	В общем-то, порядочный человек, в чужой карман не залезет, внешне дисциплинирован
  16.4	Его честность и порядочность зависят от обстановки и внешней оценки на работе и в семье
  16.5	Порядочный только по отношению к себе и близким, "гребет все под себя"
  16.6	Очень часто ведет себя непорядочно и нечестно, как по отношению к людям, так и к деньгам
  16.7	Крайне непорядочный, нечестный, лживый и недисциплинированный человек
  17. Использование рабочего времени
  17.1	Трудоголик,  вся его жизнь посвящена работе, приходит на работу раньше, а уходит значительно позже окончания рабочего дня, использует каждую минуту рабочего времени
  17.2	Рационалист, рационально использует рабочий день, никогда не опаздывает на работу и не уходит с работы раньше времени, задерживается, когда необходимо
  17.3	Организованный, приходит и уходит с работы строго по распорядку дня, никогда не задерживается, в основном рационально использует рабочее время
  17.4	Имитатор, обычно не опаздывает на работу и уходит вовремя, в присутствии руководства имитирует трудовую деятельность, в отсутствие занимается личными делами, хотя чаще всего все успевает сделать в срок
  17.5	Торопливый, не всегда приходит на работу вовремя, бывает, уходит раньше времени домой, на работе все стремиться сделать в спешке, нерационально использует рабочее время
  17.6	Ленивый, часто опаздывает на работу или уходит раньше времени, мало и неохотно занимается основными обязанностями, работает "спустя рукава"
  17.7	Бездельник, практически не занимается основной работой, рассматривая ее как посягательство на личное время (курит, читает, играет, слушает радио)
  18. Качество труда (работы)
  18.1	Выполняет любые плановые задания с высоким качеством работы и всегда без ошибок
  18.2	Качество выполнения работы высокое, работает практически без ошибок
  18.3	Качество работы хорошее, редко допускает в работе ошибки, да и то незначительные
  18.4	Качество работы удовлетворительное, иногда допускает ошибки и небрежности, которые сам исправляет
  18.5	Качество труда и плановых заданий ниже среднего, часто допускает в работе ошибки и небрежности
  18.6	Качество труда низкое, в работе имеют место грубые ошибки, требует постоянного контроля
  18.7	Любые задания выполняет настолько небрежно, с таким низким качеством, что встает вопрос, стоило ли поручать ему работу и что с ним делать
  19. Уровень культуры
  19.1	Высокообразованный, эрудированный, интеллигентный человек
  19.2	Высокий культурный уровень, обладает обширными знаниями в области искусства, живописи, поэзии, литературы
  19.3	Культурный, интеллигентный человек, увлекающийся искусством
  19.4	Имеет нормальный культурный уровень для своего коллектива, однако есть проблемы со светским этикетом
  19.5	Уровень культуры довольно низкий, допускает много небрежностей и неловкостей в быту, на работе, в общении с партнером
  19.6	Уровень культуры весьма низок, практически не интересуется искусством, ограниченные потребности и интересы
  19.7	Крайне низкий культурный уровень, примитивны интересы и потребности
  20. Опытность
  20.1	Исключительно большой государственный, жизненный и производственный опыт, щедро помогает коллегам и подчиненным
  20.2	Обладает большим опытом работы, практическими знаниями, какие имеет далеко не каждый, помогает другим
  20.3	Имеет обширный опыт в жизни, работе, по должности, однако не всегда передает его подчиненным и коллегам
  20.4	Достаточный жизненный и производственный опыт, чтобы справиться с порученным делом
  20.5	Производственный опыт и практические знания невелики, но это компенсируется личностными качествами человека
  20.6	Опыт работы и практические навыки маловаты, для того чтобы успешно справляться с делом
  20.7	Производственный опыт отсутствует, а жизненный незначителен
  21.Отношение к власти и полномочиям
  21.1	"Соломон", в полной мере и эффективно использует власть и свои полномочия руководителя, всегда принимает мудрые решения
  21.2	Демократ, никогда не превышает свои властные полномочия, использует власть в полной мере, принимая, как правило, верные решения для коллектива
  21.3	Командир, пользуется властью по принципу "кнута и пряника", применяя их по своему усмотрению
  21.4	Нерешительный, недостаточно использует свою власть и полномочия, иногда даже в тех случаях, когда необходимо их применить
  21.5	Автократ, часто превышает свою власть, предпочитает руководить с помощью административных методов
  21.6	Тиран, постоянно превышает свои полномочия, злоупотребляет властью, как будто она ничем не ограничена
  21.7	Бесправный, совершенно не умеет использовать власть, производя впечатление беспомощного и бесправного
  Вывод о соответствии занимаемой должности
  1	Высокий уровень квалификации, перерос свою должность и может быть выдвинут на более высокую
  2	Необходимо кое-что доработать и подучиться, после чего он будет способен к выполнению ответственной работы, готов к повышению в должности
  3	По потенциалу и действиям он точно соответствует своему должностному положению
  4	Для более эффективной работы лучше перевести его на равноценную должность в другое подразделение
  5	В данной должности неэффективен, лучше понизить в должности
  6	Было бы лучше для него и для работы, если бы он сменил свою должность или место работы в течение года
  7	Должен быть немедленно уволен после аттестации

  Члены экспертной группы:

  Генеральный директор ______Минаев___________________________

  Руководитель аттестуемого_________Петров____________________

  Юрисконсульт______Кононов__________________________________

  Социальный психолог________Макарова______________________

  Начальник отдела кадров____Селезнёва________________________

  Протокол заседания аттестационной комиссии

  
  

  Фамилия, имя, отчество_____Галдин_______________________

  Должность____менеджер____________________________________

  Приложение 9

  Анкета, использовавшаяся при проведении исследования

  Дамы и господа!

  Мы рады приветствовать Вас в гостиничном комплексе «Азимут Отель Самара».

  Для лучшей организации Вашего отдыха предлагаем ответить на вопросы нашей анкеты. Искренние ответы помогут сделать Ваш отдых более комфортным и привлекательным.
  (выбранный ответ/ответы обведите «в кружок»)

  1. Какой стиль оформления интерьера Вы предпочитаете?

  1) Свободный
  2) Классический
  3) Романтический
  4) Экстравагантный

  2. Какая дополнительная услуга для Вас необходима?

  1) Питание
  2) Развлечения
  3) Сауна, бассейн
  4) Экскурсии
  5) Другое

  3. Укажите направления совершенствования нашей деятельности

  1) Расширить комплекс предоставляемых услуг
  2) Ремонт и переоснащение гостиницы
  3) Система оплаты гостиничных номеров
  4) Повышение профессионализма работников
  5) Другое

  А теперь несколько слов о себе

  4. Ваш пол

  1) Мужской
  2) Женский.

  5. Ваш возраст

  1) До 30 лет
  2) 30 — 50 лет
  3) Свыше 50 лет

  6. Уровень ежемесячных доходов

  1) До $100
  2) 100—200 долл.
  3) 200—400 долл.
  4) 400—800 долл.
  5) свыше 800 долл.

  7. Род занятий

  1) Руководитель
  2) Служащий
  3) Предприниматель
  4) Пенсионеры
  5) Другое

  8. Где проживаете

  1) Москва
  2) Другие города России
  3) Ближнее зарубежье
  4) Дальнее зарубежье

  
  

  
  

  ---

  [1] А.П.Егоршин Управление персоналом - Н.Новгород НИМБ, 2006

  [2] Солонкина О.В. Психодиагностика в социольно-культурном сервисе и туризме. – М.: Академия. 2007

Скачать дипломную работу