СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Особенности предприятия 4
1.1. Организационно - правовая форма и структура управления
предприятием 4
1.2.Основные показатели хозяйственной деятельности и
характеристика деловой активности предприятия 10
1.3. Текущее состояние предприятия 12
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОНЯТИЯ "КРИЗИС" 17
2.1 Особенности кризисов на предприятии 17
2.2. Экономическая формула кризиса 21
2.3. Виды кризисов предприятия 22
2.4. Процесс развития кризисов 24
3. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ЖКХ 27
3.1. Формы преодоления кризиса 27
3.2. Основные направления антикризисного управления в ЖКХ 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39
Антикризисное управление
стало одним из самых “популярных” терминов в деловой жизни России. Однако его
содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного
и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на “лечении”
кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на
достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое
содержание антикризисного управления не понятно. Создается впечатление, что
единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления,
создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление – это
то, чем занимаются антикризисные управляющие.
Однако, анализируя опыт
реорганизации предприятий, почерпнутый в ходе консультационной деятельности, мы
пришли к выводу, что антикризисное управление может и должно обрести свою
“нишу” в управленческой теории и практике. Необходимо лишь корректно определить
его отличие от управления в обычном режиме, что и определяет важность и
актуальность выбранной темы. Путь к этому, по нашему мнению, лежит через
уточнение понятия “кризис предприятия”.
Кризис в широком смысле,
как смена повышательной тенденции понижательной – неотъемлемая характеристика
рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является
антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного
управления не отличаются. Очевидно, что, отталкиваясь от него, сложно найти
специфическое определение антикризисного управления.
Целью настоящей
работы является изучение понятия кризиса предприятия, и анализ основных методов
управления на предприятии с целью преодоления кризиса. Работа основана на
анализе отечественной и зарубежной литературы по антикризисному управлению, а
также практики управления на российских предприятиях.
1.1. Организационно -
правовая форма и структура
управления предприятием
Жилищно - коммунальное
хозяйство Удмуртии представляет собой многоотраслевой комплекс производства
услуг. В состав отрасли входят системы водоснабжения и водоотведения с тысячами
километров распределительных систем, кроме того гостиничное хозяйство, дороги и
мосты, бани и прачечные, зелёное хозяйство и ритуальные службы, а также службы
благоустройства.
Унитарное муниципальное
предприятие (УМП) "Жилсервис-2" работает в условиях
жилищно-коммунальной реформы, начатой в Российской Федерации в начале 90-х
годов и на сегодня является одним из приоритетных направлений социальной и
экономической политики государства.
Целью реформирования
является перевод жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) на рыночные, социально
ориентированные принципы функционирования для обеспечения населения
жилищно-коммунальными услугами необходимого качества и в необходимом
количестве.
Реформирование
осуществляется путём снижения себестоимости и повышения качества
жилищно-коммунальных услуг:
- совершенствование социальной политики
в сфере ЖКХ;
- обеспечение государственного контроля
в вопросах содержания и использования жилищного фонда и объектов коммунального
назначения.
УМП
"Жилсервис-2" является юридическим лицом, имеет обособленное
имущество, самостоятельный баланс, расчётный счёт в банках, бланки, печать,
штампы, другие реквизиты с другим наименованиями.
Предприятие учреждено
Комитетом по управлению имуществом г. Ижевска с целью обслуживания жилого
фонда.
Устав предприятия
зарегистрирован постановлением главы администрации Октябрьского района г.
Ижевска № 831/3 от 20.06.1998 г. Между Муниципальным управлением
"Городское жилищное управление - Управляющая компания в
жилищно-коммунальном хозяйстве г. Ижевска", именуемая
"Заказчик", и УМП "Жилсервис-2", именуемое "Исполнитель",
заключён контракт на оказание услуг по содержанию жилищного фонда и придомовой
территории. Схема управления жилищным фондом в Удмуртской республике (УР)
представлена на рис.1.
Рис.1. Схема управления жилищным
фондом
УМП
"Жилсервис-2" создано для производства продукции, выполнения работ и
оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения
прибыли. Деятельность его заключается в следующем:
-
содержание,
обслуживание, текущий ремонт жилого фонда;
-
удовлетворение
потребностей членов трудового коллектива, социальных и экономических интересов
работающих;
-
предоставление
населению предприятиям и организациями города различных услуг, оплачиваемых
непосредственно населением и организациями.
УМП
"Жилсервис-2" в соответствии с правилами и нормами эксплуатации и
ремонта жилищного фонда должно выполнять следующие работы и услуги:
-
систематически
производить осмотр жилых домов и жилых помещений, профилактическое обслуживание
санитарно-технического или иного оборудования, находящегося в них, а также
осмотр объектов благоустройства придомовых территорий;
-
своевременно
производить капитальный и текущий ремонт жилых домов, обеспечивать
бесперебойную работу санитарно - технического и иного оборудования, находящегося
в них;
-
обеспечивать
надлежащее содержание подъездов, вестибюлей, тамбуров, лестничных клеток, кабин
лифтов и других мест общего пользования жилых домов, а также придомовых
территорий;
-
своевременно
проводить подготовку жилых домов, санитарно -технического оборудования
находящегося в них, к эксплуатации в зимних условиях;
-
выполнять за свой
счёт все работы по текущему и капитальному ремонту жилого дома.
УМП
"Жилсервис-2" обязано обеспечить надлежащее состояние придомовой
территории. В этих целях:
-
содержать
придомовую территорию в чистоте и порядке;
-
оборудовать
хозяйственные площадки для установки контейнеров и бачков для мусора и пищевых
отходов, для сушки белья, чистки одежды, ковров и т.п.;
-
уборка и очистка
придомовой территории должна производиться в часы установленные администрацией
района;
-
оборудовать в
установленном порядке на придомовой территории спортивные, игровые площадки и
устройства, площадки для детей и т.п.;
-
своевременно
производить работы по ремонту и окраске объектов благоустройства;
-
осуществлять
систематический уход за зелёными насаждениями.
Очевидно, что основное
значение предприятия для экономики УР заключается в его социальной
направленности. Основная цель предприятия - в рамках денежных средств,
обеспечивать необходимое качество выполняемых работ, услуг. Однако, для
стабилизации своего финансового состояния, предприятие поставлено перед
необходимостью увеличения денежных потоков за оказание услуги непосредственно
от населения и от организаций. На сегодняшний день в планы предприятия входит
улучшение финансового состояния путём сдачи в аренду нежилых помещений. Управление
предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом
предприятия, которое самостоятельно определяет структуру органов управления
(рис.2). Общее управление предприятия осуществляет директор. Он действует в
этом качестве на основе единоначалия и представляет юридическое лицо без
доверенности в силу предоставленных ему законом полномочий. Его назначают на
основе контракта с органом местного самоуправления.
К службе общего
управления относятся: главный инженер, главный бухгалтер, заместитель
директора. К аппарату управления относятся секретарь, инспектор отдела кадров.
Бухгалтерия осуществляет
полный учёт поступающих денежных средств, товарно - материальных ценностей и
основных средств, а также своевременное отражение в бухгалтерском учёте
операций связанных с их движением, учёт издержек производства и обращения,
реализации продукции, выполнения работ по текущему ремонту.
Предприятие обладает
достаточным производственным потенциалом для обеспечения выполнения всех
возложенных на него функций. Инструменты и оборудование, имеющееся в
распоряжении предприятия, достаточны для оперативного выполнения следующих
работ:
-
устранение
неисправностей в системах водоснабжения и канализации, а также засоров
канализации и сантехприборов;
-
устранение
неисправностей в системах отопления и горячего водоснабжения, обеспечивающее их
удовлетворительное функционирование;
-
мелкий ремонт
местных отопительных приборов;
-
устранение
неисправностей электротехнических устройств;
-
мелкий ремонт
кровель, очистку их от снега и посторонних предметов;
-
устранение
неисправностей в системах организованного водоотвода с кровли;
-
устранение
неплотностей в дымоходах и газоходах;
-
устранение
засоров и неисправностей мусоропроводов;
-
замена разбитых
стёкол и сорванных створок оконных переплётов;
-
общестроительные
работы в объёмах, необходимых для поддержания эксплутационных качеств
строительных конструкций.
Штат работников
предприятия не укомплектован, что связано с напряжённой ситуацией на рынке
труда в г. Ижевске. Работники имеют достаточную квалификацию и образование для
своевременного и качественного выполнения своих обязанностей. Некоторые работы
связанные с высокой квалификацией, выполняются жильцами домов в счёт задолженности
по квартплате. Текучесть кадров в УМП "Жилсервис-2" составила 34% в
2004г., против 85% в 2002г. Заработная плата примерно соответствует средней по
отрасли ЖКХ, и, хотя не слишком высока, является достаточным стимулом для
желания сохранить своё рабочее место. Многие рабочие могут выполнять
всевозможные виды работы, что особенно важно при устранении аварий и
непредвиденных ситуаций, особенно в начале отопительного сезона. В связи с тем,
что некоторые работы носят сезонный характер, некоторый штат рабочих трудится
на временной основе.
В табл.1. предоставлены
финансово - экономические показатели деятельности УМП "Жилсервис-2"
по ремонту и эксплуатации вверенного ему жилищного фонда. Данные рис.3
показывают структуру услуг предприятия за 2004 гг.
Таблица 1
Финансово - экономические показатели
ремонта и
эксплуатации жилищного фонда предприятия
|
Показатели
|
2003г.
|
2004г.
|
2005 г.
(за 9 месяцев)
|
|
за 9 месяцев
|
за год
|
за 9 месяцев
|
за год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Среднеэксплуатационная
площадь, тыс.кв.м.
|
2599
|
2599
|
2602
|
2602
|
2602
|
|
2. Среднесписочная
численность работающих, чел.
|
102
|
101
|
88
|
86
|
92
|
|
3. Текучесть кадров, %
|
85
|
96
|
64
|
84
|
34
|
|
4. Полная себестоимость,
тыс.р.
|
19760
|
27120
|
22380
|
31310
|
28560
|
|
5. Содержание конструктивных
элементов жилых зданий, тыс.р. - всего,
|
3177
|
4633
|
3859
|
5139
|
4823
|
|
в том числе:
5.1. Заработная плата
работников, занятых содержанием элементов конструкций жилых зданий
|
1389
|
1948
|
1496
|
2657
|
2625
|
|
5.2. Отчисления на социальные
нужды
|
528
|
742
|
377
|
645
|
762
|
|
5.3. Материалы
|
998
|
1524
|
1556
|
1475
|
1217
|
|
5.4. Прочие расходы
|
261
|
419
|
430
|
361
|
219
|
|
6. Удельный вес затрат на
содержание конструктивных элементов жилых зданий в полной себестоимости, %
|
161
|
171
|
172
|
164
|
169
|
|
7. Текущий ремонт, тыс.р. -
всего,
|
4666
|
711
|
5944
|
10990
|
9641
|
|
в том числе:
7.1. Заработная плата
работников занятых текущим ремонтом
|
2577
|
3652
|
3120
|
5689
|
5604
|
|
7.2. Отчисления на социальные
нужды
|
960
|
1368
|
820
|
2645
|
2026
|
|
7.3. Материалы
|
842
|
1464
|
1486
|
1951
|
1482
|
|
7.4. Прочие расходы
|
286
|
625
|
428
|
704
|
529
|
|
8. Удельный вес затрат на
текущий ремонт в полной себестоимости, %
|
236
|
262
|
266
|
351
|
338
|
|
9. Благоустройство и
обеспечение санитарного состояния жилых домов, тыс.р. - всего,
|
6659
|
9645
|
7267
|
8144
|
8201
|
|
в том числе:
9.1. Заработная плата,
занятых на благоустройстве и обеспечении санитарного состояния жилых домов
|
4153
|
6059
|
5087
|
5872
|
5609
|
|
9.2. Отчисления на социальные
нужды
|
1578
|
2306
|
1264
|
1320
|
1496
|
|
9.3. Материалы
|
312
|
359
|
233
|
287
|
645
|
|
9.4. Прочие затраты
|
616
|
921
|
683
|
665
|
451
|
|
10. Удельный вес затрат на
благоустройство в полной себестоимости, %
|
337
|
356
|
325
|
26
|
287
|
|
11. Содержание аппарата
управления, тыс.р. - всего,
|
2980
|
4734
|
4861
|
6146
|
5201
|
|
в том числе:
11.1. Заработная плата
аппарата управления
|
1878
|
2842
|
2860
|
3737
|
2943
|
|
11.2. Отчисления на социальные
нужды
|
700
|
1061
|
1307
|
1600
|
1627
|
|
11.3. Прочие затраты
|
400
|
831
|
694
|
809
|
631
|
|
12. Удельный вес затрат на
содержание аппарата управления в полной себестоимости, %
|
151
|
174
|
217
|
196
|
182
|
|
13. Амортизация, тыс.р.
|
290
|
318
|
247
|
327
|
276
|
|
14. Прочие расходы, тыс.р.
|
1990
|
680
|
202
|
564
|
418
|
|
15. Всего доходов, тыс.р.
|
22250
|
30810
|
22620
|
31090
|
33630
|
|
16. Результаты основной деятельности,
тыс.р.
|
+2490
|
+3690
|
+240
|
-220
|
+5070
|
Рис. 3. Структура
оказываемых услуг за 2004 г.
Данные табл. 1
показывают, что среднеэксплуатационная площадь в 2004г. по сравнению с 2003г.
незначительно изменилась - на 0,3 тыс кв.м.
В связи с тем, что
уровень зарплаты на предприятии низок, а требование к качеству выполняемых
работ высокие на предприятии наблюдается текучесть кадров, но она существенно
снизилась в 2005 г. до 34% против 85% в 2003 г.
Себестоимость за 9
месяцев 2003 – 2005 гг. увеличилась на 44,5%. Увеличение её происходит в
основном в результате роста зарплаты:
-
рабочих по
содержанию конструктивных элементов жилых зданий –на 75,5%;
-
рабочих, занятых
текущим ремонтом и содержанием внутридомовых инженерных коммуникаций, горячего
водоснабжения (ГВС) и холодного водоснабжения (ХВС), теплоснабжения - на 62,2%;
-
рабочих, занятых
благоустройством. - на 10,3%;
-
рост заработной
платы по аппарату управления предприятия (АУП) - на 7%.
Увеличение заработной
платы обусловлено повышением тарифной ставки первого разряда, компенсирующей
существующую в стране инфляцию.
Понизился уровень
операционных расходов, внереализационных расходов по сравнению с девятью
месяцами 2003г. - соответственно на 67% и девятью месяцами 2005г. - 11,2%.
Темпы роста балансовой прибыли выше темпов роста чистой прибыли. Положительным
моментом является, что предприятие получает прибыль за счёт основной деятельности
предприятия. Отметим, что структура прибыли от реализации в общем объёме
балансовой прибыли сократилась. Изменение прибыли в положительную сторону напрямую
зависит от стабилизации финансового состояния жилищно-коммунальной сферы. Состояние
фондов отрасли ЖКХ характеризуется нарастающим износом, составляющим от 40 до
70%. Более 600 тыс.кв.м. жилищного фонда по данным ГЖУ г. Ижевска нуждается в
неотложном капитальном ремонте. Из года в год увеличивается подлежащий сносу
ветхий аварийный фонд износом более 60%. Из года в год снижаются затраты на
капитальный ремонт жилья. По этой причине ремонтируются лишь отдельные
конструктивные элементы жилых зданий, резко увеличивается недоремонт жилого
фонда.
Сегодня все системы
водоснабжения эксплуатируются с нарушениями режимов работы, 48,3% водопроводных
сетей требуют замены и капитального ремонта.
В г. Ижевске ниже
среднего среди регионов Российской Федерации уровень обеспечения жилищно -
коммунальными услугами, что создаёт дискомфортные условия проживания как в
жилище, так и вне его.
Финансовое состояние
отрасли крайне неудовлетворительно. Выполненный объём услуг и работ, подлежащий
финансированию из бюджета, фактически профинансирован лишь на 40,4%. Продолжают
увеличиваться неплатежи потребителей за отпущенные услуги. В силу этих
неплатежей предприятия отрасли имеют долг перед поставщиками тепло- и
электроэнергии, материалов и работ.
Практически все
жилищно-коммунальные предприятия г. Ижевска имеют задолженность по заработной
плате в три - четыре месяца.
Из приведённого выше
материала следует, что бюджетный механизм финансирования не может обеспечить
развитие отрасли. Нужен принципиально иной экономический механизм её
функционирования, способный сделать её эффективной, самоокупаемой.
Реформа
жилищно-коммунального хозяйства, начатая в Российской Федерации в начале 90-х
годов, является на сегодня одним из приоритетных направлений социальной и
экономической политики государства.
Процесс реформирования
жилищно-коммунальных правоотношений в России был достаточно динамичным как в
нормотворчестве, так и в апробировании новых механизмов в жилищно -
коммунальной сфере. В этот период времени были уточнены основные цели преобразования
в этой сфере экономики и созданы необходимые правовые основы для проведения реформы.
Сформированная
законодательная, правовая и нормативно-методическая база определила основные
направления реформы ЖКХ на основе взвешенного перехода этой сферы экономики на
рыночные принципы хозяйствования, усиления мер социальной поддержки
низкодоходных категорий граждан.
В муниципальную
собственность передавались объекты ЖКХ акционированных, ликвидированных
предприятий и организаций колхозов, и совхозов. Изменилась структура
предприятий отрасли. Начали формироваться договорные отношения между
владельцами основных фондов ЖКХ и хозяйствующими субъектами, но этот процесс
идёт чрезвычайно медленно. Осуществляется переход на новую систему оплаты жилья
и коммунальных услуг.
Однако анализ обстановки
в отрасли в целом указывает на неэффективную систему хозяйствования и
финансирования отрасли. Проведение комплексной реформы ЖКХ позволит существенно
увеличить эффективность данного сектора экономики, улучшить условия проживания
населения в жилищном фонде, увеличить реальные права граждан и стабилизировать
социально-экономическую обстановку.
Безусловно, на развитие
предприятия оказывают влияние внешние факторы: социальная, экономическая и
политическая обстановка в стране. Рассмотрим внутренние причины неэффективной
работы предприятия или причины препятствующие нормальному развитию предприятия,
к числу наиболее характерных для современных предприятий проблем,
препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся
рыночных отношений, следует отнести:
1. Недостаточность
собственных денежных средств для развития основного направления развития
предприятия;
2. Высокие расходы на
содержание объектов социально-культурного назначения и ЖКХ;
3. Неэффективность
системы управления предприятием, обусловленную:
-
отсутствием
стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты
в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
-
низким уровнем
квалификации персонала, отсутствием престижа рабочих и служащих;
4. Низкий размер
уставного капитала:
-
в современных
условиях уставный капитал обществ, который является одним из показателей,
характеризующих масштаб деятельности предприятия, практически не выполняет
своей функции - обеспечение минимальной гарантии удовлетворения возможных требований
кредиторов;
5. Отсутствие механизма
исполнения решений судов в части оплаты по контракту, нарушением сроков свыше
30 дней с момента подписания акта выполненных работ и не в полном объёме, что
влечёт увеличение обязательств по платежам в бюджеты всех уровней.
Подчинённость системы
бухгалтерского учёта целям налогообложения искажает реальную картину финансово
- экономического состояния предприятия. Действующая система учёта приводит к
искажению соотношения доходов и расходов предприятия, обложению налогами
фиктивной прибыли, возникающей при реализации услуг по цене ниже себестоимости,
лишает предприятия права самостоятельной классификации расходов на капитальные
и текущие затраты. Существующая государственная статистическая отчётность в основном
направлена на обеспечение органов государственной власти необходимой информацией.
Все экономические
проблемы предприятия можно разделить на две группы:
-
проблемы,
связанные с внешней средой;
-
внутренние
проблемы присущие каждому предприятию.
Проблемы, с которыми
сталкивается предприятие:
-
неплатежи
покупателей и заказчиков;
-
тяжелый налоговый
пресс, несовершенство налогового законодательства;
-
увеличение
тарифов на энергоносители;
-
не постоянство
правовой базы в коммерческой деятельности.
Единственный положительный
момент проблемы неплатежей - это экономия по налогу на добавленную стоимость,
который не платится организациями, у которых за отчётные три месяца суммарный
размер выручки не превышает 1000000 р. На рассматриваемом предприятии именно
такая ситуация.
Поставщиками тепловой и
электроэнергии для предприятий ЖКХ служат соответствующие предприятия -
например, "Удмуртэнерго". В существующей ситуации, фактически они
являются монополистами на рынке энергии и, несмотря на некоторые попытки государственного
регулирования цен на энергию, практически сами диктуют условия и цену на их
услуги. Это, в частности, определяет достаточно высокую стоимость отопления
домов и горячего водоснабжения.
Для выполнения работ
по ремонту помещений и обслуживанию инженерных сооружений предприятиям ЖКХ
требуется приобретения значительного числа строительных материалов,
оборудования и инструментов , а также привлечение специалистов соответствующих
организаций для выполнения некоторых работ. В условиях кризиса неплатежей со
стороны жителей города, предприятия вынуждены находить нетрадиционные источники
оплаты за материалы и способы их приобретения - например, принятие у населения
различных строительных материалов в зачёт долга по квартплате, или выполнение
жильцами различных работ по ремонту и благоустройству опять же с зачётом задолженности.
Кризис - это не
обязательно плохая новость, это просто констатация факта. И если относиться к
этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое
время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который
может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея
книги С. Финка "Кризис-менеджмент", а именно: при соответствующем
планировании кризис может обернуться благом для вашей компании. Китайцы уже
много веков назад согласились с предложенной С. Финком концепцией о том, что
кризис - необязательно зло. По-китайски «кризис» - «вэй-джи», что переводится
на европейские языки как комбинация слов «опасность» и «возможность».
Слово "кризис"
происходит от греческого слова "crisis", которое означает
"приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной
ситуации". Также может означать "выход, решение конфликта (к пр.
военного)". Но современное значение слова наиболее частое применение
находит у Гиппократа и врачей: и кризис означает решающую фазу развития
болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда болезнь
усиливает интенсивность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается
смертью. К примеру, лаконичная формулировка дана Козеллеком: кризис - это
"едва измеримый переломный пункт, при котором решением является либо
смерть, либо жизнь".
В 17-18 столетиях понятие
кризис стало применяться и в отношение к процессам происходящим в обществе, как
то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное
значение кризиса взятое из медицины.
И наконец в 19 веке
значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие
кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу
в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными
явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимала прочное
место в схеме теорий коньюктур в развитии экономики. Так цикличная схема
Шпитхоффа содержит стадии: спад - первый подъем - второй подъем - пик -
нехватка капитала - кризис. Разработанная в начале века схема Харварда
различает: Depression – Recovery – Prosperity - Financial Strain - Industrial
Crisis (Депрессия - Возрождение - Процветание - Финансовая стагнация -
Промышленный кризис). Но данное определение не учитывает многих различных схем
и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому "классическое"
определение кризиса было заменено более многозначным понятием
"экономический кризис". О экономическом кризисе по определению
Мечлапа речь идет в том случае если "возникает не желаемое состояние
экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев
населения и производящих отраслей экономики". Сомбарта определяет
экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово
возникает опасность для экономической жизни, действительности". В
микроэкономике используется понятие "кризис предприятия". В широком
смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование
предприятия.
Однако обратимся к более
современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как
«поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия
решения» или «критический период».Также словарь Вебстера определяет кризис как
«ситуацию, достигшую решающей фазы».
Кризис - это период
нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены.
Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и
положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50 на 50, однако это
соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента.
Каждый, кто может
предсказывать или планировать кризис (или «поворотный момент», если для вас
слово «кризис» все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок») в своем
бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет
кризисам застигнуть себя врасплох. Вопреки распространенному убеждению, кризис
не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На
самом деле, кризис на предприятии просто характеризуется определенной степенью
риска и неопределенности.
Понятие "кризис
предприятия / кризис на предприятии" описывает в современной экономической
литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в
функционировании предприятия через различные конфликты вплоть до уничтожения
предприятия, которые как минимум для данного предприятия можно характеризовать
как катастрофические. Далее кризис предприятия можно понимать как
незапланированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в
состоянии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование
предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуальных
целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса.
Таким образом, с
практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис - это любая
нестандартная ситуация, в которой возникает риск.
Кризис предприятия
представляет собой переломный момент в последовательности процессов событий и
действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее,
или это ликвидация предприятия как экстремальная форма, или успешное
преодоление кризиса (см. рис.4).
Промежутки между началом
и завершением кризиса бывают разной длительности. С одной стороны есть
продолжительные, слабо ускоряющиеся кризисные процессы, с другой стороны
существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с
коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время
гармоничного развития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы
или возникнуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях
кризис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специалистов
предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного
времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим
нехватку времени или срочность решения проблем.
При кризисе важным
является проблема управления. Высокая комплексность управления в условиях
кризиса позволяет с одной стороны оказывать влияние на развитие автономных
процессов и охватывает с другой стороны специфическую проблематику руководства:
необходимость его высокого качества и наличие только двух вариантов конечного
результата действий менеджмента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное
преодоление кризиса.
Наиболее полное
представление признаков кризиса дает нам Винер и Каан. С помощью 12 признаков
Винеру и Каану удалось наиболее полно описать понятие кризис.
1. "Кризисы: это
часто переломный пункт в развивающейся смене событий и действий; 2. они часто
образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность/срочность
действий; 3. они угрожают целям и ценностям; 4. их последствия носят тяжелый
характер для будущего задействованных в нем участников; 5. они состоят из событий,
которые создают новые условия для достижение успеха; 6. они привносят неопределенность
в оценку ситуации и в разработку необходимых альтернатив для преодоления
кризиса; 7. они снижают контроль над событиями и их влиянием; 8. они снижают
время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников; 9.
имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна;
10. они вызывают нехватку имеющегося в распоряжении у участников времени; 11.
они меняют отношения между участниками; 12. они повышают напряжение, особенно в
политических кризисах, которые затрагивают нации". Выше перечисленных признаков
вполне достаточно для того, чтобы в полной мере охарактеризовать кризис.
Рис.4. "Начало,
переломный пункт и конец кризиса на предприятии"
Итак, мы рассматриваем
кризис как непосредственную угрозу выживания предприятия. Здесь имеется два
аспекта - внешний и внутренний. Внешний заключается в способности предприятия
мобилизовать необходимый объем оборотных средств для выполнения своих
обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долгов. Внутренний - в
способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения
хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на
соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им
ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис означает
дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и
финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению
соответствует следующее неравенство, представляющее, на наш взгляд,
экономическую формулу кризиса:
Денежные средства <
Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая
потребность в оборотных средствах.
Текущая
финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и
понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент
расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также
штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период.
Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и
условиям взаимозачетными операциями.
Текущая
хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой
разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый
период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в
пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.
Определение
порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является
критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия.
Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным
критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку
может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми
для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е.
поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на
которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).
Денежные
средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (в настоящее время
до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетными схемами). Мы считаем, что
именно сумма денежных cредств является показательной для определения кризисного
состояния предприятия.
В литературе по экономике
предприятия виды кризисов излагаются по разному, различными способами и
учитывая различные критерии.
Постараемся следующим
представить многообразие форм проявления видов кризисов на предприятии. Кризисы
можно классифицировать по различным критериям.
Возможно использовать
следующую классификацию:
-
Стратегическое
развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или
упадка.
-
Стадии жизненного
цикла предприятия. В этом смысле возможно разделение на кризис основания, роста
и старости.
-
Причины кризисов.
Здесь возможно грубое разделение причин на экзогенные и эндогенные.
-
Агрегированное
состояние. Различают латентный и острый кризисы.
-
Угроза целям
предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия
является:
-
а) поддержание
платежеспособности
-
б) исключение
обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами.
С учетом системных целей
возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений
(результатов) и ликвидности.
Далее рассмотрим
классификацию по целям предприятия находящимся под угрозой в связи с кризисом.
Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис / кризис
стратегий, кризис результатов и кризис ликвидности (см. рис.5)
Рис.5. Виды кризисов по целям предприятия находящимся под
угрозой
О кризисе стратегий /
стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия
(инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного
времени, существенно поврежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый.
Причины стратегического кризиса различны, к примеру это упущенное
технологическое развитие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся
требованиям рынка стратегия маркетинга.
Кризис результатов /
результативный кризис, или еще возможно его назвать оперативный кризис,
описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного
уменьшения собственного капитала движется к ситуации дефицита баланса/превышения
пассивов над активами. Примером причин вызывающих кризис результатов могут
являться: потери, как последствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного
потенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или менеджмента,
который не в состоянии в достаточной мере использовать, для повышения доходов
потенциал развития предприятия.
При кризисе ликвидности
из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или
платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит
опасность дефицита баланса / превышения пассивов над активами.
Кризис нельзя
рассматривать как статическое состояние, но как процесс. Нормальное развитие
предприятия может иметь различные отклонения, которые быстро могут привести к
ошибочному/ нежелательному развитию и поставить под угрозу предприятие или даже
само его существование. Если ошибочное развитие было своевременно выявлено, то
можно принять адекватную коррекцию курса на нормальное развитие. Для того чтобы
можно было разработать правильную коррекцию курса, необходимы четкие знания о
процессе кризиса и о этапах развития кризисного процесса.
Процесс представляет
собой общее развитие, которое изменяет, разрушает имеющуюся структуру
связей/отношений или заново формирует её.
Кризис предприятия в
общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть
управляем или как минимум удерживаем в определенных границах, или находится под
влиянием как внутрифирменном так и внешнем.
Кризисные процессы в
зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т.д.
могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия
различной степени тяжести.
Для представления кризиса
предприятия как процесса существуют различные исходные установки и точки
зрения.
Мюллер в своих
исследованиях говорит о стратегическом кризисе, кризисе результатов и кризисе
ликвидности. При этом между этими кризисами всегда существует временная связь.
Процесс возникновения
этих видов кризисов представляет собой следующее: предприятие по мнению Мюллера
оперирует понятием потенциал достижения успехов, который заботится о здоровом
положении с доходами. Но вот потенциал постепенно исчерпывается и отсутствует
новая смена устаревшим продуктам-лидерам дававшим хороший оборот. Такое
предприятие находится в состоянии стратегического кризиса. Кризис результатов
возникает к примеру тогда, когда снижение оборота по недавно еще бывшему
продукту-лидеру приводит к повышению затрат на складирование, что в свою
очередь принуждает к дополнительным инвестициям, в том числе из внешних
источников. Кризис ликвидности возникает в классическом смысле к примеру из-за
кредитных ограничений кредиторов, после того как большая процессов на
предприятии финансировалось из внешних источников (см. рис. 6)
Особенно стоит
отметить по данной схеме, что результативность распознавания кризиса обратно
процессу развития кризиса, т.е. часто предприятия понимает, что находится в
состоянии кризисе и в каком именно только на стадии "кризиса
результатов" или "кризиса ликвидности".
Рис. 6. Кризисный процесс по Мюллеру
Антикризисное управление
стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России.
Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия
антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на
"лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме
банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая
теория и практика, особое содержание антикризисного управления не понятно.
Создается впечатление, что единственным обоснованием существования термина
являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных
управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные
управляющие, то есть кризис-менеджмент (планирование кризиса, «поворотной
точки») - это искусство свести до минимума риск в управлении бизнесом и
исключить неуверенность, чтобы добиться наибольшей степени контроля над
событиями.
Антикризисный менеджмент
определяется западноевропейскими экономистами, как "деятельность,
необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия,
при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность
характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на
предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия
ситуации". При этом по мнению Хаберланда происходит перенос всего внимания
на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением
жестких и быстрых решающих мероприятий. Некоторые авторы, которые хотят подчеркнуть
освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный
менеджмент наоборот как создание инструментов, "которые позволяют сообщить
о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития".
Наряду с целеполаганием,
понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики.
Во-первых это определение содержит все задачи по разработке и проведению
мероприятий, которые во время кризиса ведут к ослаблению, преодолению и т.д.
кризисного процесса, что по мнению Коппа необходимо характеризовать как антикризисный
менеджмент в узком смысле, и во-вторых к этому необходимо добавить еще
профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента
в широком смысле. Подобное определение дает и Янике, при этом он определяет
задачи руководства и действий в рамках острого кризиса как "реактивный
антикризисный менеджмент" и задачи профилактики кризисов как
"превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент" или
"антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент".
Понятие
"антикризисный менеджмент" будет рассматриваться в самом широком
смысле и учитывать, как характеристику по целеполаганию, по временнным
ограничениям, так и по областям задач. Поэтому возможно определить
"антикризисный менеджмент", как планирование и проведение мероприятий по сохранению базисных переменных
величин на предприятии.
Из-за прямого
воздействия на обеспечение сохранения базисных переменных величин таких как
ликвидность, доход или оборот отдельные составные части "реактивного антикризисного
менеджмента" характеризуются четким и конкретным целеполаганием как к
примеру достижение определенного уровня ликвидности или доходности. Эта
целенаправленность, а также одновременно с этим нехватка времени существенно
усложняют разработку взвешенной антикризисной концепции, а также переосмысление
прежних целей и норм. "Реактивный антикризисный менеджмент" можно
охарактеризовать как планирование и внедрение, основанных на небольшом
количестве критериев мероприятий, целью которых как правило является
восстановление прежнего, докризисного состояния.
В противоположность этому
"антиципативный антикризисный менеджмент" имеет дело с общими целями,
которые могут быть сформулированы только на более низкой ступени, чем задачи
разработки конкретных мероприятий. Антиципативные отношения понимаются как
долгосрочные задачи менеджмента, которые могут охватывать все области предприятия.
Под значением -
"концепция преодоления кризиса", понимается системное представление
всех процессов разработки и управления, результатом которых является запланированные
и впоследствии реализованные мероприятия по преодолению кризиса и которые можно
разделить на категории: реактивные и антиципативные.
Реактивное преодоление кризиса:
Антиципативное преодоление кризиса:
В самом начале еще до
разработки концепции преодоления кризиса, ответственные лица (собственники,
высшее руководство, государственные органы) должные выработать свое отношение к
кризису. Это очень важно, поскольку это откладывает свой отпечаток на весь ход
антикризисных мероприятий. Имеется две концепции восприятия кризиса:
Отношение к
кризису - ориентированное на сохранение
Здесь кризис
воспринимается как угроза и помеха, что означает для задействованных
индивидуумов или коллективов потерю суверенитета и сущности. Следствие этого,
восприятие кризиса ответственными персонами в негативном смысле и отсюда
разрабатываются мероприятия осознанно или нет по восстановлению до кризисного
состояния.
Отношение к
кризису - ориентированное на новое
Здесь рассматривается
кризис как указание на необходимость обновления, перестройки в эволюционном
процессе развития предприятия, и кризис вносит освобождение от определенной
иррациональности или не правильно установленных целей, правил. В следствии
этого, все требования к изменению прежней ситуации, которые вызвали кризис,
рассматриваются в позитивном ключе. При этом в основе закладывается не борьба с
кризисом, а изменение собственной структуры под новые отношения.
Таким образом, попробуем
выделить сильные и слабые стороны организации.
К сильным сторонам
следует отнести:
-
отсутствие
конкурентов на рынке деятельности предприятия;
-
значительный
производственный потенциал;
-
кадровый
потенциал.
Слабые стороны
предприятия следующие:
-
зависимость в
финансировании от платежеспособности населения;
-
зависимость в
снабжении тепловой и электроснабжении от поставщиков-монополистов;
-
несовершенность
нормативно-законодательной базы ЖКХ;
-
изношенность
эксплуатируемого оборудования.
Возможности предприятия:
-
оказание
дополнительного ассортимента платных услуг;
-
оплата
задолженности за оказанные услуги материалами и выполнением работ;
-
поиск новых
партнёров для совместной деятельности.
Угрозы для предприятия:
-
увеличение
стоимости поставляемых услуг;
-
снижение сбора
платежей квартплаты;
-
появление
альтернативных организаций, оказывающих подобные услуги;
-
рост числа аварий
оборудования.
В соответствии с
выявленными проблемами в работе предприятия следует сформулировать его основные
задачи:
-
снизить
себестоимость предоставляемых услуг;
-
изменить систему
управления ЖКХ;
-
совершенствовать
систему финансирования;
-
разработать
систему поддержания жилого фонда в области капитального строительства и
ремонта;
-
сдавать в аренду
пустующих помещений.
Стратегия развития ЖКХ
представляет собой выбор:
-
приоритетных сфер
реализации целей на каждом этапе времени и на каждом этапе процедур
деятельности;
-
обоснование
методов деятельности (механизмов руководства, управления и регулирования);
-
обеспечение
экономической и социальной эффективности действий по реализации целей в данной
сфере и на каждом этапе реализации стратегии.
В соответствии с
выбранной стратегией необходимо предпринять следующие шаги:
1. Снижение себестоимости
жилищно-коммунальных услуг.
Решение данной задачи
включает в себя два основных направления:
-
регулирование
деятельности естественных локальных монополистов;
-
организация
ресурсосбережения.
Регулирование
деятельности локальных естественных монополистов по поставке коммунальных услуг
направлено на:
-
регулирование цен
на поставку услуг естественных монополистов;
-
внедрение
альтернативных технологий.
Практика регионов России
показывает, что цены на поставку услуг естественных монополистов оказываются
искусственно завышены путём увеличения уровня амортизационных отчислений и
отчислений в ремонтный фонд.
Возможно заключение трёхстороннего
договора между монополистом, управляющей компанией и местным органом власти, в
котором было бы отражено, что управляющая компания возмещает затраты на услуги
монополистов на уровне тарифов для населения. Разницу берёт на себя бюджет, что
побудит органы власти вести более тщательный контроль за ростом тарифов и проводить
мероприятия по ресурсоснабжению.
Организация
ресурсоснабжения в жилом фонде может дать наибольший эффект снижения на услуги
монополистов. К тому же внедрение энергоресурсосбережения позволит поднять
удельную долю возмещения населением затрат на содержание и обслуживания жилья
без увеличения тарифа.
В организации
ресурсосбережения стоит выделить два момента:
-
организация
повсеместного учёта потребления ресурсов путём установки коммерческих узлов
учёта;
-
внедрение
новейших ресурсосберегающих технологий.
Необходимо обратить
внимание на учёт и рациональное использование в жилых помещениях тепловой
энергии, работы лифтов, электроэнергии, холодной и горячей воды путём установки
соответствующих счётчиков расхода, применении современных технологий
водоподготовки, проведения анализа теплопотерь;
2. Совершенствование
системы управления ЖКХ.
Решение этой задачи
включает в себя два основных направления:
-
формирование
многообразия собственников жилой сферы;
-
демонополизация
обслуживания муниципального жилого фонда и формирования рынка услуг.
Необходимо разрешить
проблемы между субъектом жилищной собственности и её пользователем.
Огромную роль в повышении
качества предоставляемых услуг играет личная заинтересованность в содержании
жилищного фонда. Создание товариществ собственников жилья позволит повысить
личную заинтересованность в содержании жилищного фонда. С другой стороны,
повысится и требовательность к организациям, предоставляющим жилищно-коммунальные
услуги, т.к. эффективность и направлении вложения средств будут определяться
уже самими собственниками.
Для достижения второй
цели совершенствования системы управления необходимо:
-
разделение
функций заказчика и подрядчика на предоставление жилищно-коммунальных услуг;
-
внедрение
конкурсного отбора подрядных организаций во все сферы жилищно-коммунального
хозяйства.
Служба заказчика должна
постепенно превращаться в управленческую компанию. Она должна являться
управляющей структурой, как в области обслуживания жилья и других объектов, так
и в области их теплоэнергоснабжения.
Введение договорной формы
взаимоотношений, как между собственником и муниципальной службой заказчика, так
и между подрядными организациями, позволяет перевести сферу управления жилищно-коммунальным
хозяйством на более высокий уровень. Материальная ответственность за нарушение
договорных обязательств приводит к значительному улучшению качества содержания
и обслуживания жилищного фонда;
3. Совершенствование
механизма финансирования.
Для достижения целей
стратегического планирования в этой области необходимо прежде всего разработать
финансово - кредитную систему жилищного хозяйства. Ежегодно в бюджете города
предусматривать защищённую статью для предоставления компенсаций и льгот на оплату
жилищно - коммунальных услуг.
Ввести жилищный ваучер на
оплату субсидий, который затем может использоваться жителем для оплаты жилищно
- коммунальных услуг, и далее использоваться для взаиморасчёта предприятиями
ЖКХ между собой и бюджетом. Это позволит высвободить значительные финансовые
средства. Необходимо создавать и развивать в городе предприятия, которые бы
работали на систему ЖКХ.
Внедрить систему
оперативного движения денежных средств и систему учёта текущей дебиторской и
кредиторской задолженности. Проводить отбор, и экономический анализ
инвестиционных проектов, направленных на развитие ЖКХ.
Оговорить в договоре на
финансирование предприятий, обслуживающих ЖКХ, что часть своей прибыли они
обязаны направлять на собственное развитие в части приобретения и использования
новых механизмов, оборудования и т.д.
Эффективно использовать
временно свободные средства для получения дополнительной прибыли, и в
частности, разрешить использование временно свободных целевых бюджетных средств
в течении года по усмотрению службы единого заказчика с предоставлением отчётов
в конце года об их использовании по назначению;
4. Формирование политики
поддержания, развития жилого фонда в области капитального ремонта и
строительства.
Необходимо разработать
программу строительства "нового дома" с целью удешевления
эксплуатации, для чего необходимо применение современных облицовочных материалов,
обладающих теплоизоляционными свойствами с повышенной износостойкостью, в
комплексе с работами по ремонту и устройству водоотводящих конструкций здания.
Для финансирования
проводимых мероприятий необходимо утвердить городской фонд с определением
источников его наполнения:
-
плата за наём
жилых помещений;
-
плата за аренду
жилых помещений;
-
часть налога за
недвижимость с владельцев жилья;
-
часть земельного
налога, начисляемого на землю под жилыми домами и прилегающую к ним территорию.
Необходимо разработать
программу реконструкции и капитального ремонта жилья с применением новейших
технологий.
Перейти на уборку и
обустройство придомовых территорий с использованием новейших технологий и
оборудования.
Проводить дальнейшее
развитие и совершенствование системы отбора ремонтно-строительных организаций
посредством систематического ведения анализа квалификации подрядчиков и
проведения конкурсов и тендеров на размещение муниципального заказа по текущему
и капитальному ремонту жилищного фонда.
Разработать программу
улучшения внешнего облика города (номерные знаки, название улиц, информационные
указатели) с использованием новейших технологий.
Существует большая
изношенность основных фондов. Что касается свободных нежилых помещений, то в
отсутствии заказов они простаивают и не используются предприятием, как средство
для дополнительного получения выручки от реализации в виде аренды помещения.
Таким образом, для качественного выполнения работ по обслуживанию и эксплуатации
жилищного фонда предприятию необходимы дополнительные производственные фонды.
Для стабилизации финансового положения предприятия необходимо усилить внимание
на вопросы аренды объектов нежилого фонда, они в общей компенсации управлением
муниципальным имуществом занимает особое место.
Итак, кризис предприятия
вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам
окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией,
неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к
требованиям рынка.
Фазы кризиса,
отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению.
Первая – снижение
рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого
является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и
резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического
управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического
(снижение издержек, повышение производительности).
Вторая – убыточность
производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если
таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение
проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как
правило, через реструктуризацию предприятия.
Третья – истощение или
отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть
оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства.
Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как
отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации
финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение
реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит
в четвертую фазу.
Четвертая –
неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет
средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по
предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства.
Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и
поддержанию производственного процесса.
Таким образом, для
третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия
функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым
моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности.
Именно эта ситуация, по моему мнению, и должна быть объектом антикризисного
управления.
Способом решения подобных
проблем или устранения самой возможности их возникновения является
реструктуризация предприятия, проводимая на основе тщательно разработанной
стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно
проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой,
самое позднее – второй фазах), тогда как в зоне “ближнего” банкротства ни
времени, ни средств на нее уже нет. Следовательно, перед предприятием, стремящимся
выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:
-
устранить
последствия кризиса – восстановить платежеспособность и стабилизировать
финансовое положение предприятия;
-
устранить причины
кризиса – разработать стратегию развития и провести на ее основе
реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в
будущем.
Сама реструктуризация –
инструмент “нормального” управления, она построена на его принципах и слабо
связана с собственно антикризисной спецификой. Инструментом же антикризисного
управления является, в нашем понимании стабилизационная программа.
В стабилизационную
программу, на мой взгляд, должен входить комплекс мероприятий, направленных на
восстановление платежеспособности предприятия. Сроки ее осуществления для предприятия,
находящегося в зоне “ближнего” банкротства, крайне ограничены, ведь резервных
фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены.
Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного
управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.
Антикризисное управление
действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал
подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в
долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса),
то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса,
обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. Я полагаю, что только в такой
трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.
1. Айвазян З. Антикризисное управление:
принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. -
№ 4. – 2004.
2. Баренбойм П. Правовые основы
банкротства - М., Тейс, 2003.
3. Брейли Р. Майерс С. Принципы
корпоративных финансов. – М.: Олимп-бизнес, 2004.
4. Волков Н.Г. Концепция
экспресс-диагностики кризиса. – М.: Экономика, 2004.
5. Дворцов С.К. Концепция восприятия
кризиса антикризисным менеджментом. // Проблемы теории и практики управления. -
№ 12. – 2003.
6. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры.
Практика и принципы. – М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 2002.
7. Жилинский С. Э. Правовая основа
предпринимательской деятельности (предпринимательское право). Курс лекций. –
М., Норма-Инфра, 2005.
8. Кириченко В. Место и роль
организационной культуры в антикризисном управлении предприятием. // Проблемы
теории и практики управления. - № 7. – 2003.
9. Козлова А.В. Стратегическое
планирование и управление инновационным предприятием. – М.: Экономика, 2004.
10. Коротков Э. Антикризисное управление. – М.: Экономика,
2005.
11. Кривцов П.П. Антикризисный управляющий. – М.:
Экономика, 2004.
12. Кривцов П.П. Антикризисный управляющий. – М.:
Экономика, 2002.
13. Михайлов Н. Понятие антикризисного управления. – М.:
Экономика, 2003.
14. Практический опыт антикризисного управления. //
Проблемы теории и практики управления. - № 3. – 2004.
15. Уткин М.Н. Антикризисное управление. – М.: Инфра-М,
2003.