СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 3
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ.. 6
1.1.
Формирование финансовых результатов деятельности предприятия и значение прибыли. 6
1.2.
Сущность, задачи, объекты управления финансовыми результатами. 11
1.3.
Организация процесса управления финансами на предприятии. 15
2. АНАЛИЗ
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИЛИАЛА ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ» В РЕСПУБЛИКЕ
МАРИЙ ЭЛ.. 22
2.1. Общая
характеристика филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл 22
2.2. Характеристика
функций планово-экономического и учетно-финансового отделов филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл. 35
2.3. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл. 41
2.4.
Финансовая оценка эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл. 48
3.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ФИЛИАЛА ОАО «ВОЛГАТЕЛЕКОМ» В РЕСПУБЛИКЕ
МАРИЙ ЭЛ.. 57
3.1.
Направления совершенствования планирования финансовых результатов деятельности
филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл». 57
3.2.
Разработка технологии планирования финансовых результатов деятельности филиала
ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл. 60
ВЫВОДЫ И
ПРЕДЛОЖЕНИЯ.. 73
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ... 76
ПРИЛОЖЕНИЯ.. 81
Эффективная деятельность
предприятий и хозяйственных организаций, стабильные темпы их работы и
конкурентоспособность в современных экономических условиях в значительной
степени определяются качеством управления финансами. Оно включает в себя
финансовое планирование и прогнозирование с такими обязательными элементами,
как бюджетирование и бизнес планирование, разработка инвестиционных проектов,
организация управленческого учета, регулярный комплексный финансовый анализ и на
его основе решение проблем платежеспособности, финансовой устойчивости,
преодоление возможного банкротства предприятия.
Важнейшей формой
управления финансами предприятия должны стать решения, суть которых сводится к
формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску
новых источников финансирования на денежном и финансовых рынках, использованию
новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов:
платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальное соотношение
собственных и заемных источников финансирования.
По данным экспертов из-за
отсутствия налаженной системы управления финансами компании ежегодно теряют не
менее 10% своих доходов – нехватка полной и оперативной финансовой информации
приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты
финансового управления уходят из зоны внимания руководства.
Для выполнения данной
задачи необходима постановка эффективного механизма финансового менеджмента на
предприятии – инструмента повышения эффективности и управляемости компании, а
следовательно, улучшение финансовых результатов деятельности предприятия.
Для того чтобы
осуществить данную постановку задачи необходимо как минимум две составляющих:
1) профессиональные управленческие кадры, 2) эффективные инструменты, методики
и методы, позволяющие рационально управлять финансовыми ресурсами. При этом
надо исходить из посылки, что любое оптимальное управленческое решение влечет
за собой положительный результат, поэтому при управлении финансовыми
результатами необходима тесная работа всех служб предприятия во главе с
финансовым менеджером.
Целью данного дипломного
проекта является рассмотрение и разработка возможных методов позволяющих
управлять финансовыми результатами предприятия, а также на основе анализа
финансово-хозяйственной деятельности предприятия и прогнозирования основных
экономических показателей выработать рекомендации по улучшению финансовых
результатов деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Для достижения поставленной
цели необходимо в дипломном проекте решить следующие задачи:
1)
Раскрыть сущности
категории управление финансовыми результатами;
2)
Исследовать
процесс формирования финансового результата деятельности предприятия;
3)
Обосновать
необходимости постановки финансового менеджмента и выявление его роли в
формировании финансовых результатов;
4)
Дать общую
характеристику филиалу ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл;
5)
Охарактеризовать
функций планово-экономического и учетного отделов филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл;
6)
Провести анализ
финансово-хозяйственной деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл;
7)
Провести финансовую
оценку эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл;
8)
Разработать
направления совершенствования планирования финансовых результатов филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл;
9)
Предложить
технологию планирования финансовых результатов филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл.
Структура дипломного
проекта выбрана с целью более полного охвата методов и сфер по управлению
финансовыми результатами деятельности предприятия.
Объектом исследования
является финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл.
Предметом исследования
являются механизм формирования и использования финансовых результатов
предприятия.
Методологическую базу
исследования составляют следующие методы:
1. Мониторинг материалов российских СМИ,
анализ документов. Типы документов: статистика предприятия, обзорные статьи в
деловой и профессиональной прессе
2. Вторичный анализ статистических
данных. Вторичные источники: периодические издания на печатных и электронных
носителях, ресурсы Интернет.
3. Сравнительный анализ деятельности
предприятия за 2005 -2007 гг.
4. Методика анализа бухгалтерской
отчетности предприятия по Донцовой Л. В. и Савицкой Г. В.
5. Методика экономического анализа
производственно-хозяйственной деятельности по Савицкой Г. В.
Необходимо отметить, что
в имеющейся в России литературе по рыночной экономике недостаточно уделено
внимания вопросам автоматизации обработки экономической информации, применению
математических моделей и алгоритмов для анализа экономической ситуации в сфере
предпринимательства, их использованию для обоснования и принятия решений.
Практически все разработанные методики является заимствованными с Запада,
однако, они являются либо слишком обобщенными, либо плохо вписываются в
российскую действительность.
Формирование финансовых
результатов имеет принципиальное значение в рыночной экономике, поскольку
прибыль является побудительным мотивом и целью предпринимательской
деятельности. Прибыль является обобщающим (интегральным) результатом
деятельности и выступает абсолютным показателем эффективности
производственно-торговой деятельности.
Финансовый результат
деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного
капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост
собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых
результатов.
Показатели финансовых
результатов характеризую абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по
всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой,
финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития
предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками
коммерческого дела.
Рост прибыли создает финансовую
базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем
социального и материального поощрения персонала. Прибыль является также
важнейшим источником формирования доходов бюджета (федерального,
республиканского, местного) погашения долговых обязательств организации перед
банками, другими кредиторами и инвесторами. Таким образом, показатели прибыли
являются важнейшими в системе оценки результативности и деловых качеств
предприятия, степени его надежности и финансового благополучия, как партнера.
Обобщенно наиболее важные
показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме
№2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.
Общий финансовый
результат хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете определяется на
счете 99 «Прибыли и убытки» путем подсчета и балансирования всех прибылей и
убытков за отчетный период. Хозяйственные операции на счете Прибылей и убытков
отражаются по кумулятивному (накопительному) принципу, т.е. нарастающим итогом
с начала отчетного периода.
На счете 99 «Прибыли и
убытки» финансовые результаты деятельности предприятия отражаются в формах:
1. Как результаты (прибыль или убыток)
от реализации продукции, работ, услуг – в корреспонденции со счетом 90
«Продажи»;
2. Как результаты, не связанные
непосредственно с процессом реализации, так называемые операционные и
внереализационные доходы и потери – в корреспонденции со счетами учета прочих
доходов и расходов, учета материальных ценностей, расчетов с персоналом по
оплате труда, денежных средств и т.п.
Прибыль от реализации на
промышленном предприятии, как правило, — главная составляющая финансового
результата отчетного периода. Это разница между выручкой от реализации и
затратами на реализованную продукцию, т.е. себестоимостью, коммерческими и
управленческими расходами.
Прочие операционные
доходы и расходы показывают финансовый результат от операций, связанных с
движением имущества предприятия (реализация основных средств и другого
имущества, списание основных средств с баланса по причине морального износа,
сдача имущества в аренду, аннулирование договоров, прекращение производства и
т.п.). Если затраты по аннулированным доходам, прекращенному производству и др.
компенсируются, суммы компенсаций включаются в прочие операционные расходы. В
составе операционных доходов и расходов отражаются также операции, связанные с
продажей предприятием иностранной валюты и возникающие курсовые разницы;
операции и расходы по покупке иностранной валюты, результаты переоценки
имущества и обязательств, стоимость которых выражена в иностранной валюте,
суммы причитающихся к уплате налогов за счет финансовых результатов и другие
менее значительные доходы и расходы. Их сальдо определяет рост или снижение
прибыли отчетного периода по сравнению с прибылью от реализации.
Прочие внереализационные
доходы и расходы включают финансовые результаты, не отраженные в предыдущих
составляющих прибыли. Их состав достаточно специфичен: это либо случайные,
непредвиденные суммы, либо полученные и уплаченные штрафы, связанные с нарушениями
договорных обязательств. Здесь, в частности, отражаются кредиторская и
депонентская задолженности; суммы, поступившие в погашение дебиторской
задолженности, считавшейся безнадежной, полученные штрафы, пени, неустойки за
нарушение договоров и возмещение причиненных предприятию убытков. Иными
словами, внереализационные доходы компенсируют предприятию прибыль, которая
могла бы быть получена от основной деятельности, если бы все договорные
обязательства и сроки платежей соблюдались его партнерами. И наоборот,
внереализационные расходы отражают суммы, причитающиеся к уплате из прибыли
данного предприятия в возмещение разного рода потерь его партнеров в результате
невыполнения им условий расчетов и других договорных условий.
По окончании отчетного
года при составлении бухгалтерской отчетности счет 99 «Прибыли и убытки»
закрывается. При этом заключительной записью декабря сумма чистой прибыли
(убытка) отчетного года списывается со счета 99 «Прибыли и убытки» в кредит
(дебет) счета 84 «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)». Построение
аналитического учета по счету 99 «Прибыль и убытки» обеспечивает формирование
данных, необходимых для составление отчета о прибылях и убытках.
Помимо конечной
группировки, также следует отслеживать формирование финансового результата на
основных стадиях производственного процесса – это снабжение, непосредственно
производство и реализация продукции. Каждая из этих стадий оказывает
существенное влияние на конечный финансовый результат. Рассмотрим каждую из
этих стадий.
Финансовые отношения с
поставщиками. Выбор материалов и поставщиков должен производиться
на основе анализа альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов,
условиям оплаты, выдвигаемым поставщикам, и проводится финансовым менеджером
вместе со службой маркетинга.
Определение финансовых
аспектов производственной стадии. На стадии производства финансовый
менеджер может и должен регулировать процессы списания на производство
материалов (например, выбор методов ФИФО, ЛИФО), разработать систему оплата
труда, систему распределения комплексных статей затрат по видам продукции,
определить схемы начисления амортизации и т.д. Все это крайне важно, поскольку
непосредственно влияет на налогообложение предприятия и, как показывает
практика, в этой части большинство российских предприятий теряет значительную
часть финансовых ресурсов.
Для текущего этапа
экономического «развития» России характерно состояние массовых неплатежей. В
сегодняшних условиях от того, насколько своевременно происходит оплата
продукции (услуг), зависит финансовое состояние предприятия, поскольку любая
задержка поступления выручки в геометрической прогрессии генерирует рост
кредиторской задолжности предприятия, штрафных санкций за просрочку платежей,
приводит к необходимости привлекать банковские кредиты для пополнения
оборотных средств. Кроме финансовых проблем это также связано с возникновением
социальной напряжённости в коллективе, ухудшением отношений с поставщиками
сырья и материалов и т. д.
Распределение поступивших
средств от реализации продукции. Здесь финансовый менеджер должен решать
следующие вопросы:
·
В какой степени
требует финансирования текущее производство исходя из планируемых изменений
производственной программы;
·
Какую часть
чистой прибыли направить на выплату дивидендов и в каком объеме необходимы
средства на техническое развитие, поскольку выплата дивидендов определяет
текущий курс акций, а техническое перевооружение скажется на курсе в
перспективе;
·
Может ли
предприятие позволить себе социальные проблемы.
Особого внимания
заслуживает вопрос налоговой дисциплины, поскольку штрафы за неправильно
определенные суммы начисления налогов и цена просроченных платежей (пени)
весьма существенны. Поэтому правильное налоговое планирование и принятие
соответствующих мер позволяют предприятию не только исключить штрафы, но в
некоторой степени снизить налоги за счет оптимизации налогооблагаемой базы. [
Существенное влияние на
финансовые результаты оказывает правильная группировка затрат предприятия в
соответствии с действующими принципами налогообложения прибыли:
ü расходы, включаемые в затраты на
производство;
ü расходы и потери, подлежащие
отнесению на счет Прибылей и убытков;
ü расходы осуществляемые за счет
целевых поступлений и за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия
после уплаты налога на прибыль;
ü прочие расходы предприятия.
Подведем некоторые итоги.
Для лучшего управления прибыль классифицируют следующим образом:
ü общая прибыль (убыток) отчетного
периода – балансовая прибыль (убыток);
ü прибыль (убыток) от реализации
продукции (работ, услуг);
ü прибыль от финансовой деятельности;
ü прибыль (убыток) от прочих
внереализационных операций;
ü налогооблагаемая прибыль;
ü чистая прибыль.
Все показатели содержатся
в форме № 2 квартальной и годовой бухгалтерской отчетности предприятия — «Отчет
о финансовых результатах».
Прибыль – важнейший
показатель, характеризующий финансовый результат деятельности предприятия. Рост
прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает
степень его деловой активности. По прибыли определяются доля дохода учредителей
и собственников, размеры дивидендов и других доходов. По прибыли определяется
также рентабельность собственных и заемных средств, основных фондов, всего
авансированного капитала и каждой акции. Характеризуя рентабельность вложений
средств в активы данного предприятия и степень умелости его хозяйствования,
прибыль является наилучшим мерилом финансового здоровья предприятия. Поэтому
необходимо четко очертить задачи и объекты управления для достижения лучшего
финансового результата.
Под управлением
финансовыми результатами предприятия понимают комплекс мероприятий
по управлению кредитно-денежными отношениями предприятия, реализуемых в
определенном порядке ответственной структурой для решения взаимосвязанных задач
восстановления, укрепления и расширения финансов.
В общем плане текущие
задачи по управлению финансовыми результатами определяются хозяйственной
деятельностью предприятия, зафиксированной практически в каждом уставе: - улучшение
финансовых результатов или максимизация прибыли.
К конкретным задачам
по улучшению финансового результата относятся:
ü Оптимизация затрат (оценка размеров и
структуры, выявление резервов, рекомендации по снижению и др.);
ü Оптимизация доходов (соотношение
прибыли и налогов, распределение прибыли и др.);
ü Реструктуризация активов предприятия
(выбор и обеспечение разумного соотношения текущих активов);
ü Обеспечение дополнительных доходов
предприятия (от непрофильной реализационной и финансовой деятельности, реструктуризации
имущественного комплекса – «сброса» излишних видов имущества, основных фондов,
долгосрочных финансовых вложений);
ü Совершенствование расчетов с
контрагентами (повышение денежной составляющей в объеме продаж);
ü Совершенствование финансовых взаимоотношений
с дочерними обществами.
Соотношение этих задач
путём построения «дерева целей» и выделения приоритетов должно определяться по
результатам финансовой политики.
Таким образом, можно
укрупненно определить основные объекты при управлении финансовыми
результатами:
Ä Регулирование финансовых результатов
производственной деятельности, т.е. определение оптимальных вариантов
формирования отдельных элементов себестоимости производства, распределения
затрат, ценообразования, налогообложения и т.д.
Ä Управление активами – деятельность
связанная с формированием имущества предприятия.
Имущественные процессы,
прежде всего, связаны с инвестициями, направленными предприятием на техническое
развитие (реконструкция, обновление технологического оборудования, освоение новых
видов продукции, строительство и ремонт недвижимого производственного имущества
и т. д.), финансовыми инвестициями (приобретение ценных бумаг, создание
дочерних предприятий и т.д.), финансирование текущей производственной
деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также
с обратными процессами – использованием, ликвидацией объектов имущественного
комплекса, их реализацией и т. д.
В связи с этим перед
финансовым менеджером стоят взаимосвязанные и разнонаправленные задачи – с
одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиций, а с другой
– постоянный контроль за эффективным использование существующего
имущественного комплекса.
Действительно, управление
финансовыми результатами нельзя назвать эффективным, если даже при
осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется
внимание балласту в существующих активах предприятия: финансовые вложения, не
приносящие доход, неиспользуемые основные средства, излишки материальных
запасов, замороженное капитальное строительство и т. д. От излишних
материальных ценностей необходимо избавляться всеми возможными средствами, так
как, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных
средств, которых, как правило, не хватает, во-вторых, это ведет к снижению
затрат на их содержание и, в-третьих, снижает налоговое бремя в части налога на
имущество.
Управление источниками
финансовых ресурсов – управление собственным и заемным капиталом.
В качестве источников
финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и
заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно
оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные
последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым
менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет, каких источников
покрыть недостаток денежных средств, каково должно быть соотношение заемных и
собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима,
какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств и др.?
Привлечение платных
финансовых ресурсов сопряжено с анализом эффективности производства. Если
рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов
выгодно, так как расширение производства в связи с привлечение заёмного
капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент
выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль,
но и часть собственных средств идет на погашение платы за использование заёмных
средств. Поэтому для низко рентабельных предприятий целесообразно привлекать
заёмные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных
инвестиций под реально эффективные проекты.
То же самое относится и к
задолженности предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами – после
наступления срока платежей задолженность можно рассматривать как платное
кредитование предприятия государством.
Кредиторскую задолженность
перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в
договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку
платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых
ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями.
В первом случае при накапливании
задолженности поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется
искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока
задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность,
увеличивается вероятность забастовочного движения, срыва производственной
программы, оттока квалифицированного персонала и т. д.
Наиболее безопасным с
финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно
считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во
времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный
характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.
Как можно заметить, для
полноценного и комплексного управления финансовыми результатами необходима
постановка эффективной службы финансового менеджмента, поскольку
при управлении финансовыми результатами затрагиваются практически все области и
это правильно, так как финансовый результат является конечным результатом
деятельности всех подразделений компании. Именно разработка
финансового менеджмента на микроуровне должна стать ключевым для стабилизации
состояния каждого предприятия и российской экономики в целом,
поскольку именно рационально организационные финансовые потоки, как кровь
живого организма, позволяют функционировать экономической структуре во всех
сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых
взаимоотношениях.
Постановка эффективного
финансового менеджмента на крупных российских предприятиях, как правило,
требует коренной перестройки механизма управления всего предприятия в целом.
Прежде всего, это
объясняется тем, что крупные предприятия несут в себе стиль управления,
оставшийся со времен плановой экономики. Основным критерием успешности
деятельности социалистической системы было выполнение любой ценой плана
производства. Соответственно, для руководителя предприятия главной задачей
являлось осуществление государственного заказа по производству продукции, а не
получение прибыли. Поэтому определяющим фактором была налаженность системы
управления производством, финансовое управление играло второстепенную роль.
В условиях рыночной
экономики происходит смещение акцента с чисто производственного планирования на
планирование финансовое, соответственно
этому должна меняться структура и направленность информационных потоков. Однако
существующий управленческий учет не дает возможности:
þ Оперативно сводить разрозненную
финансовую информацию воедино;
þ Определять влияние центров
формирования доходов и затрат на общий финансовый результат.
Управление
предприятием в этом случае характеризуется признаками системной дезорганизации: переизбыток несущественной и недостаток необходимой и
оперативной управленческой информации, отрывочный контроль по всем направлениям
деятельности предприятия, большая инерция в реализации управленческих решений.
Финансовый менеджмент —
это система рационального управления процессами финансирования хозяйственной
деятельности коммерческой организации. Финансовый менеджмент — неотъемлемая
часть общей системы управления предприятием, в свою очередь состоящая из двух
подсистем: объекта управления (управляемая подсистема) и субъекта управления
(управляющая подсистема).
В качестве основного
объекта управления в финансовом менеджменте выступает денежный оборот
предприятия как непрерывный поток денежных выплат и поступлений, проходящих
через, расчетный и другие счета предприятия. Управлять денежным оборотом —
значит предвидеть его возможные состояния в ближайшей и в отдаленной
перспективе, уметь определять объем и интенсивность поступления и расхода
денежных средств, как на ближайшую дату, так и на долгосрочную перспективу.
Чтобы определить
ожидаемый объем и интенсивность денежного оборота предприятия, необходимо
проанализировать все существенные стороны и условия осуществления денежного
оборота предприятия, процесса кругооборота всего капитала, движения финансовых
ресурсов, состояние финансовых отношений предприятия со всеми участниками
коммерческого дела.
Таким образом, на первый
план при формировании цивилизованного финансового менеджмента на предприятии
выходит вопрос самой технологии постановки внутрифирменного управления.
Эта большая и кропотливая работа, включающая следующий минимальный набор
мероприятий:
1. Перестройка механизма управления всего предприятия с учетом требований финансовой
прозрачности. Например, для крупных предприятий и холдингов наиболее
эффективной системой является бюджетное управление.
2. Разработка соответствующей п. 1 организационной структуры
управления с разделением производства на бизнес – единицы.
3. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать
информацию по всем направлениям работ:
þ По объектам финансового управления;
þ По управленческим процессам
(планирование, анализ прогноз);
þ По финансовым потокам.
По мере необходимости
надо провести методическое оснащение финансовой службы способами, методами,
принципами современного финансового управления, т.е. фактически обучить
персонал в работе в новых условиях.
4. Разработка стандартов управленческого
учета всего предприятия в целом и для
каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных
потоков, документооборота и т. д. Особенно важно достичь сопряжения
управленческого финансового учета и бухгалтерского, поскольку
основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия
предприятия. Цель этого этапа – обеспечить оперативное поступление и обобщение
необходимой финансовой информации согласно требованиям, определенным в ходе
работ по 3-му этапу.
5. Автоматизация с помощью современных компьютерных
технологий и программного обеспечения отмеченных выше мероприятий.
Субъектом управления,
т.е. управляющей подсистемой финансового менеджмента, являются финансовая
дирекция и ее отделы (департаменты), а также финансовые менеджеры. Управляющая
подсистема вырабатывает и реализует цели финансового менеджмента. Основной
конечной целью финансового менеджмента является повышение конкурентных позиций
предприятия в соответствующей сфере деятельности через механизм формирования и
эффективного использования прибыли.
По содержанию финансовый
менеджмент сводится к процессу выработки управляющих воздействий на движение
финансовых ресурсов и капитала с целью повышения эффективности их использования
и приращения.
Цели финансового
менеджмента реализуются через функции объекта и субъекта управления.
Основными функциями
объекта управления в финансовом менеджменте являются:
1) Воспроизводственная,
т.е. деятельность по обеспечению эффективного воспроизводства капитала,
авансированного для текущей деятельности и инвестированного для капитальных и
финансовых вложений в долгосрочные и краткосрочные активы предприятия. Простое
воспроизводство капитала обеспечивает самоокупаемость производственно-коммерческой
деятельности предприятия. Расширенное воспроизводство капитала обеспечивает самоокупаемость
и самофинансирование производственно-коммерческой деятельности предприятия.
Оценку эффективности
реализации воспроизводственной функции финансового менеджмента можно провести
по следующим показателям:
Ø рост собственного капитала;
Ø превышение темпов роста собственного
капитала над темпами роста валюты баланса;
Ø степень капитализации прибыли, т.е.
доли прибыли, направленной на создание фондов накопления и доли нераспределенной
прибыли в чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;
Ø повышение доходности (рентабельности)
капитала;
Ø повышение скорости оборота капитала,
сопровождаемое ростом его доходности.
2) Производственная,
т.е. регулирование текущей производственно-коммерческой деятельности
предприятия по обеспечению эффективного размещения капитала, созданию
необходимых денежных фондов и источников финансирования текущей деятельности.
Оценку эффективности
реализации производственной функции финансового менеджмента можно провести по
следующим показателям:
Ø
структура
капитала;
Ø
структура
распределения балансовой прибыли;
Ø
уровень и
динамика себестоимости продукции и затрат на единицу продукции;
Ø
уровень и
динамика затрат на единицу продукции;
Ø
уровень и
динамика фонда оплаты труда.
3) Контрольная,
т.е. контроль рублем за использованием финансовых ресурсов. Каждая
хозяйственная операция должна отвечать интересам предприятия, исходя из его
конечных целей. Поэтому контроль за финансовой целесообразностью операций
должен осуществляться непрерывно, начиная от платежей за поставку сырья,
материалов, комплектующих, услуг посреднических организаций и т.д. и кончая
поступлением денежных средств от выручки за реализованную продукцию.
Функции объекта
финансового менеджмента реализуются через функции субъекта управления, которые
заключаются в следующем:
Ø прогнозирование финансовых состояний
(ситуаций);
Ø планирование финансовой деятельности;
Ø регулирование денежного оборота;
Ø учет затрат и результатов
производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
Ø анализ и оценка эффективности
использования и вложения капитала;
Ø контроль за расходованием и
поступлением денежных средств на всех этапах производственно-коммерческого
цикла.
Основное правило, или
принцип, которым должны руководствоваться финансовые менеджеры — это
исключительность интересов фирмы (предприятия). Конечные финансовые цели
предприятия определяют всю цепочку целей и действий всех участников процесса.
Правовая законность операций обеспечивает их защиту и законность доходов.
Поэтому функциональными обязанностями финансового менеджера в коммерческой
организации являются:
Ä обеспечение правовой законности и
защищенности хозяйственных операций с капиталом и финансовыми ресурсами
предприятия;
Ä налаживание нормальных финансовых взаимоотношений
со всеми участниками коммерческой операции;
Ä разработка планов и прогнозов
вложения капитала и оценка их эффективности;
Ä выбор и обоснование кредитной и
валютной политики предприятия;
Ä разработка и реализация
инвестиционных проектов, направленных на повышение доходности предприятия и его
дочерних организаций;
Ä страхование капитала и финансовых
операций от финансовых рисков и потерь;
Ä выявление рейтинга предприятия и
конкурентов;
Ä непрерывное обеспечение хозяйственной
деятельности финансовыми ресурсами и контроль за эффективностью их
использования;
Ä анализ финансовых результатов и
финансового состояния предприятия и клиентов.
Очевидно, что такое
управление трудоемко и, конечно же, должно разбиваться на определенные
направления: производственное, сбытовое, финансовое и т.д. В каждом из них
определяются мероприятия и принимаются к исполнению управленческие решения для
их реализации. В работе мы попытались рассмотреть комплекс мер направленных на
управление финансовыми результатами деятельности предприятия с учетом уже
вышеописанных проблем и стоящих задач перед финансовой службой фирмы.
ОАО
"ВолгаТелеком" - один из крупнейших операторов связи России. На
территории Республики Марий Эл компания представлена филиалом в Республике
Марий Эл, который до вхождения в компанию назывался ОАО "Мартелком".
Компания обладает
лицензиями и оказывает населению и организациям все виды услуг традиционной
электросвязи:
· Местная и внутризоновая телефонная
связь
· Телеграфная связь и телематические
службы
· Телевидение и радиовещание
а также активно развивает
новые высокодоходные виды связи:
· Передача данных, Интернет
· Аренда цифровых каналов
· ISDN (видеотелефония,
видеоконференцсвязь)
· Телефон Плюс (дополнительные виды
обслуживания), голосовая почта
· Мобильная связь.
ОАО
"ВолгаТелеком" сегодня – это:
· Разветвленная телекоммуникационная
сеть в 11 регионах Поволжья.
· Крупнейший Интернет – провайдер
· Новейшие технологии связи
· Устойчивая динамика роста доходов и
объемов услуг
· Эффективные технологии управления
бизнесом.
Нормативными документами,
регулирующими деятельность ОАО "ВолгаТелеком" являются следующие:
1. Закон "О связи" (принят
Государственной Думой 18 июня 2003 года, вступил в действие с 1 января 2004
года)
2. Закон "Об акционерных
обществах" (принят Государственной Думой 24 ноября 1995 года)
3. Правила оказания услуг местной,
внутризоновой, междугородной и международной телефонной связи (в ред.
Постановления Правительства РФ от 30.06.2005 N 408, вступили в действие с 1
января 2006 года)
Осенью 2000 года совет
директоров ОАО "Связьинвест" принял решение об объединении 72
предприятий связи России в 7 крупных межрегиональных компаний.
Реорганизация должна была обеспечить не только суммарный рост мощностей, но и
увеличение стоимости акций объединенных компаний, повышение их инвестиционной
привлекательности. Центром создания МРК в Приволжском федеральном округе стала
его административная столица - Нижний Новгород. Однако не только этим
обстоятельством был обусловлен выбор места для штаб-квартиры. Город по праву
можно было назвать лидером Поволжья по развитию телекоммуникационной
инфраструктуры. Его действующая телефонная сеть превышает 460 тысяч линий (это
третий – после Москвы и Санкт-Петербурга показатель по России). Осенью
2001 года в 11 региональных компаниях связи областей и Республик Поволжья
прошли внеочередные собрания акционеров, на который были приняты решения об
объединении и создании на базе ОАО "Нижегородсвязьинформ"
межрегиональной компании связи Приволжского федерального округа. К концу 2002
года процесс объединения был завершен. В состав ОАО
"ВолгаТелеком" вошли филиалы в Кировской, Нижегородской,
Оренбургской, Пензенской, Самарской, Саратовской, Ульяновской областях и
республиках Марий Эл, Мордовия, Удмуртской и Чувашской Республиках.
Оценим инфраструктуру
обслуживания филиала ОАО "ВолгаТелеком" в Республике Марий Эл:
1. Расчетно-сервисный центр, г.
Йошкар-Ола, ул. Пушкина, 14
2. Городской узел электросвязи,
Йошкар-Ола, ул. Советская, д. 136
3. Центр компьютерных технологий, г.
Йошкар-Ола, ул.Советская, д. 136 а
4. Центр радиотелефонных технологий, г.
Йошкар-Ола, ул. Героев Сталинградской битвы, д. 35 а
5. Вычислительный центр, г. Йошкар-Ола,
ул. Пушкина, д. 14 (4-ый этаж)
6. Центр технического обслуживания
подразделений филиала, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей, д. 100
7. Узел междугородных связей, г.
Йошкар-Ола, ул. 8 Марта, д.
8. Волжский межрайонный узел
электросвязи, Волжский район, г. Волжск, ул. Ленина, д. 22 а
9. Горномарийский межрайонный узел
электросвязи, Горномарийский район, г. Козьмодемьянск, ул. Юбилейная, д. 9
10.
Сернурский
межрайонный узел электросвязи, Сернурский район, п. Сернур, ул.
Коммунистическая, д. 83
11. Советский межрайонный узел электросвязи, Советский
район, п. Советский, ул.
Пограничная, д. 1
В соответствии с Уставом
Общества, в ОАО «ВолгаТелеком» действует следующая структура управления:
· Общее собрание акционеров – высший
орган управления Общества
· Совет директоров
· Генеральный директор – единоличный
исполнительный орган
· Правление – коллегиальный
исполнительный орган
· Ревизионная комиссия – контролирующий
орган
Организационная структура
управления ОАО "ВолгаТелеком" показана на рис.2.1 в Приложении 1.
Характеристика
подразделений ОАО "ВолгаТелеком" представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Характеристика
подразделений ОАО "ВолгаТелеком"
|
Подразделения
|
Сотрудники
|
|
Заместитель
генерального директора акционерного общества - директор филиала в Республике
Марий Эл
|
Колесников
Сергей Михайлович
|
|
Служба
по связям с общественностью
|
Начальник
службы по связям с общественностью - Прокопьев Сергей Леонидович
(сфера
компетенции: взаимодействие со средствами массовой информации)
|
|
Специалист
службы по связям с общественностью -
Костина
Елена Владимировна
|
|
Первый
заместитель директора филиала - главный инженер
|
Васильев
Сергей Михайлович
|
|
Заместитель
директора филиала по капитальному строительству
|
Полевщиков
Сергей Васильевич
|
|
Заместитель
директора филиала по информационным технологиям
|
Сергеев
Анатолий Павлович
|
|
Заместитель
директора филиала по маркетингу
|
Сидоров
Александр Владимирович
|
|
Заместитель
директора филиала по экономике и финансам
|
Пашукова
Светлана Геннадьевна
|
|
Заместитель
директора филиала по безопасности и режиму секретности
|
Кашкин
Владимир Иванович
|
|
Главный
бухгалтер
|
Залесская
Любовь Ивановна
|
Основные вехи истории
филиала ОАО "ВолгаТелеком" в Республике Марий Эл отражены в таблице
2.2.
Таблица 2.2
Основные вехи
истории филиала ОАО "Волгателеком" в Республике Марий Эл
|
Год
|
Событие
|
|
1894
|
преобразование
почтовой конторы в почтово-телеграфное отделение г.Царевококшайска (ныне
Йошкар-Ола). Телеграфная связь установлена с Казанью и Санчурском
|
|
1906
|
начала работать
земская телефонная станция с коммутатором на 10 номеров
|
|
1918
|
образован
Комиссариат почт и телеграфно-телефонной сети. На конец 1918 года телефонную
связь имели следующие учреждения: чрезвычайная комиссия, командир службы
связи, реввоенсовет, казначейство, команда связи, комиссариат земледелия,
комендант, тюрьма, пристань, больница, аптека, Мароблисполком, почта и ряд
населенных пунктов
|
|
1922
|
образован
Волжско-Камский округ связи. В г.Краснокошайске (Йошкар-Ола) открыта
радиотелеграфная станция
|
|
Февраль 1924 года
|
в Марийской
автономной области создано самостоятельное Управление телефонной связью с
непосредственным подчинением Мароблисполкому
|
|
1929
|
открыт первый
радиотрансляционный узел на 140 радиоточек
|
|
1937
|
построена
телефонная станция на 100 номеров
|
|
1949
|
на территории
республики работают 22 конторы связи, 100 отделений связи. Все райцентры
имеют телефонную и телеграфную связь
|
|
1956
|
введена в
эксплуатацию АТС на 2500 номеров в г.Йошкар-Оле
|
|
1960
|
начало работать
Марийское телевидение
|
|
1970
|
монтированная
емкость ГТС г.Йошкар-Олы составила 10 тыс.номеров
|
|
1990
|
монтированная
емкость ГТС г.Йошкар-Олы 28 тыс.номеров
|
|
2000
|
-начато
строительство широкополосной сети кабельного телевидения
-осуществлена
сертификация системы качества по требованиям ИСО-9000 согласно ГОСТ Р и
системы сертификации «Интерэкомс»
-освоена первая в
республике цифровая внутризоновая междугородная телефонная линия «Йошкар-Ола
- Советский» на 150 каналов на базе волконо-оптического кабеля
|
|
2001
|
-начаты работы по
переходу на новую версию системы качества в соответствии с требованиями
стандартов ГОСТ Р ИСО 9000: 2000
-начало
коммерческой эксплуатации сотовой сети стандарта GSM-900/1800
|
|
2002
|
построена и
запущена в опытную эксплуатацию сеть кабельного телевидения в районном центре
п.Сернур
|
|
Декабрь 2002 года
|
ОАО «Мартелком», в
результате реорганизации и объединения региональных предприятий электросвязи
в семь крупных межрегиональных компаний электросвязи, было преобразовано в
филиал в Республике Марий Эл открытого акционерного общества «ВолгаТелеком»
|
|
2003
|
-филиал в
Республике Марий Эл признан победителем республиканского конкурса «Лучшие
товары Республики Марий Эл - 2003»
-в г.Йошкар-Оле
внедрена система сервисных телефонных карт (СТК)
-завершена
сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям ГОСТ Р
версии 9001-2001
|
ОАО "ВолгаТелеком" стабильно развивается, непрерывно
наращивает производственные мощности и расширяет спектр оказываемых услуг. Свое
будущее компания строит уже сегодня, реализуя ряд проектов, направленных на
создание единого инфокоммуникационного пространства Поволжья, таких как
строительство межрегиональной мультисервисной сети связи, внедрение услуг
интеллектуальной сети связи.
ОАО "ВолгаТелеком" уверенно смотрит в будущее,
укрепляя свои позиции на отечественном рынке телекоммуникационных услуг,
проводя активное развитие и модернизацию телефонной сети на базе новейших
технологий.
Сегодня ОАО
"ВолгаТелеком", является крупнейшим оператором связи Поволжья, наряду
с развитием традиционной телефонии большое внимание уделяет расширению
мобильного бизнеса и интернета, модернизации действующей сети и созданию на ее
базе возможностей для оказания новых, высокотехнологичных услуг.
Универсальность компании и развитая инфраструктура позволяет
"ВолгаТелеком" удерживать лидирующие позиции на рынке и создавать для
абонентов, как физических, так и юридических лиц, комфортные условия
обслуживания.
ОАО
"ВолгаТелеком" занимает порядка 87% рынка фиксированной связи,
является ведущим провайдером интернет-услуг с долей рынка около 70%.
Услугами
"ВолгаТелекома" сегодня пользуется 4,7 млн. абонентов, а
монтированная емкость сети составляет более 5,1 млн. номеров.
В 2006 году ОАО "ВолгаТелеком" выиграло конкурсы на реализацию
проекта "Универсальная услуга" на территории 11 субъектов ПФО, и
теперь дополнительно к 12 тыс. таксофонам, работающим по единой таксофонной
карте, установит еще более 16 тыс. таксофонов.
2006 год для "ВолгаТелеком" ознаменовался тем, что компания
вывела из эксплуатации последнюю декадно-шаговую станцию, заменив технически
устаревшие АТС на современные цифровые с широким диапазоном услуг и новых видов
сервиса. В планах Компании повысить уровень цифровизации сети к
концу 2007 года до 72,2% (в настоящее время - 68,5%).
В результате объединения ОАО
"ВолгаТелеком" стало обладателем различных пакетов акций в 13 компаниях
сотовой связи Поволжья, доля участия в которых колеблется от 3% до 100 %.
Реализация услуг
подвижной связи ведется преимущественно методом пассивных продаж. Сегментация
рынка включает в себя: физических лиц -243670 абонента, доход от которых
составляет 27488 т.р. в месяц, юридических лиц - 1755 организаций, общий
ежемесячный доход от которых составляет в среднем 3488.9 т.р., в том числе:
хозрасчетные организации - 1435, доход 2865,4 т.р., бюджетные организации -
320, доход 623,5 т.р.
Продажа услуг ведется
через сети реализации филиала ОАО «ВолгаТелеком» в Республике Марий Эл и
дилерскую сеть абонентских пунктов продаж и подключения (АППО) которые
производят обслуживание 263 336 абонентов сети сотовой связи «Элайн GSM». Среднемесячный объем прироста
абонентской базы в 2006 году составил - 9 000 новых абонентов в месяц.
Сеть реализации
услуг подвижной связи филиала состоит
из 22 абонентских отделов, осуществляющих полный спектр операций (подключение,
детализация счетов, смена тарифных планов, замена SIM карт, подключение корпоративного тарифного плана,
прием наличных платежей, реализация карт экспресс-оплаты). Сеть реализации
филиала охватывает все районные населенные пункты Республики Марий Эл. Кроме
того, в г. Йошкар-Оле на базе семи отделений электросвязи функционируют
дополнительные кассы и принимаются наличные платежи за услуги подвижной связи.
Активные продажи услуг
подвижной связи осуществляются подразделением, отвечающим за работу с
корпоративными клиентами. Реализация осуществляется после проведений презентаций
и консультаций с потенциальными пользователями данной услуги. Кроме этого, на
Интернет портале филиала (http://mari.vt.ru) реализована возможность отправки заявки на
подключение корпоративного тарифного плана в режиме on-line. В настоящее
время корпоративным тарифным планом в республике пользуется 4419 абонентов.
Организована и
функционирует система дистанционного обслуживания абонентов. Единая справочная
служба 074 (организована на базе ЦОВ филиала) оказывает полный спектр
информационных услуг, осуществляет добровольное блокирование и разблокирование,
подключение услуги мобильный офис (GPRS, WAP, MMS). Также, абоненты могут получить справочные и другие
услуги с помощью системы Абонентского самообслуживания АССА (реализовано на
базе call-центра AVAYA с применением технологии IVR).
Дилерская сеть
реализации услуг функционирует на основе Агентского
договора. В рамках реализации дилерской политики на 2006 год, произошло
увеличений дилерской сети продаж, заключено 3 новых договора с дилерами сети
сотовой связи «Элайн GSM»(в
2005 г. было заключено 13 договоров). В настоящий момент времени действуют 17
агентских договоров) по которым функционируют 138 дилерских и субдилерских
АППО, из которых:
- 74 АППО оборудованы
оргтехникой, имеют выделенный канал ADSL, осуществляют прием наличных платежей (вознаграждение 1,5% от принятых
сумм), осуществляют консультирование и подключение абонентов в режиме on-line;
- 64 АППО (преимущественно
субдилерская сеть) осуществляют реализацию карт экспресс-оплаты услуг
подвижной связи, консультирование и подключение абонентов с применением
предварительно активированных комплектов.
Имеющееся в настоящее
время соотношение каналов реализации услуг подвижной связи в наиболее полной
мере позволяет увеличивать численность абонентской базы сети сотовой связи в
республике и проводить качественное и доступное обслуживание абонентов.
Перезаключение новой формы Агентского договора с дилерами сети сотовой связи
«Элайн GSM» приведет к существенному повышению
ответственности дилера за привлеченных абонентов, экономии средств дилерского
вознаграждения.
Проблемы в реализации
услуг подвижной связи:
ü отсутствие программной платформы
предтарификации способствует
росту дебиторской задолженности;
ü отсутствие нового варианта агентского
договора с дилерами сети
подвижной связи не позволяет строить работу с дилерской сетью
на качественно новом уровне.
ОАО «ВолгаТелеком»
уделяет особенное внимание работе с VIP – клиентами - крупными и статусными
организациями, расположенными на территории обслуживания филиалов. Среди VIP -
клиентов ОАО "ВолгаТелеком" крупнейшие банки, государственные
учреждения, лидеры различных отраслей бизнеса, предприятия крупного, среднего и
малого бизнеса. Обслуживание осуществляется в индивидуальном порядке
Персональным менеджером компании. Любые пожелания и предложения будут
рассмотрены в кратчайшие сроки и не останутся без внимания.
Во всех филиалах Компании
работают отделы по работе с VIP - клиентами, деятельность которых курируется на
уровне Генеральной дирекции ОАО "ВолгаТелеком" Отделом по организации
работы с корпоративными и VIP - клиентами.
Всем конкурирующим
операторам сотовой связи Республики Марий Эл характерна приверженность к
дилерской схеме пассивных продаж. Каждый из операторов имеет в республике по
одному (исключение ОАО «Вымпелком-Р» - два (г. Йошкар-Ола, г. Волжск)) офиса
экспресс-обслуживания, где абоненты могут получить полный спектр услуг, включая
детализацию лицевого счета и произвести замену тарифного плана и SIM- карты.
Согласно данным таблицы 2.1 филиал в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» и
уверенно удерживает свои лидирующие позиции. Основным конкурентом компании
является Йошкар-Олинский филиал ОАО «Вымпелком -Р».
Таблица 2.3
Операторы
услуг сотовой связи в Республике Марий Эл
|
№
|
Операторы сотовой связи
|
Население
|
Организации
|
Всего
|
|
количество абонентов
|
Доля рынка,
%
|
количество абонентов
|
доля рынка, %
|
количество абонентов
|
Доля рынка,
%
|
|
1
|
Филиал в
РМЭ ОАО «ВолгаТелеком»
|
222120
|
38,95
|
7880
|
25,22
|
230000
|
38,24
|
|
2
|
ЗАО «СМАРТС»
|
18000
|
3,2
|
2000
|
6,40
|
20000
|
3,33
|
|
3
|
Йошкар-Олинский
филиал ОАО «Вымпелком
-Р»
|
219076
|
38,4
|
11530
|
36,90
|
230606
|
38,34
|
|
4
|
ЗАО
«МСС-Поволжье»
|
69750
|
12,2
|
5250
|
16,80
|
75000
|
12,47
|
|
5
|
ЗАО «Map Мобайл Джи Эс Эм» (МТС)
|
41274
|
7,2
|
4586
|
14,68
|
45860
|
7,62
|
|
Итого:
|
570220
|
100,00
|
31246
|
100,00
|
601466
|
100,00
|
Самая значимая и
разветвленная конкурирующая дилерская сеть из 161 абонентских пунктов находится
в распоряжении ОАО «Вымпелком-Р». При построении дилерской сети
реализации услуг активно применяется принцип поощрения эксклюзивных абонентских
отделов (ОАО «Вымпелком-Р» гарантированно выплачивает дилеру повышенное
вознаграждение за заключенные на таковых АППО контракты (+2USD) и компенсирует 50% арендной платы
за помещение). Благодаря данным преференциям, сеть широко представлена в
районных центрах республики хорошо оформленными (централизованное бесплатное
снабжение дилеров POS материалами,
брендированной и сувенирной продукцией), просторными (площадь от 30 кв.м.)
абонентскими пунктами. Так же, ОАО «Вымпелком-Р» присуща хорошо отлаженная
работа по продвижению посредством активных продаж корпоративных тарифных
планов.
Второе место по размерам
сети реализации занимает ЗАО «МСС-Поволжъе» (Мегафон). Дилерская сеть
представлена 85 точками реализации контрактов и одним абонентским офисом
экспресс-обслуживания. Активных продаж корпоративных планов не наблюдается с
конца 2004 года.
На третьем месте идет
дилерская сеть ЗАО «Map Мобайл Джи Эс Эм» (МТС), состоящая из 120 АППО. С момента
проведения кампании по ребрейдингу (май, 2006 г.), система оформления, мотивации дилерской сети и непосредственно мотивация персонала дилера претерпели
существенные изменения. Посредством льготного подключения руководителей и
персонала дилеров на корпоративный тарифный план «Команда» создан прецедент
формирования скрытой лояльности дилера оператору. Прошедшее сокращение
численности кадров регионального представительства существенно снизило
деятельности в области активных продаж корпоративных тарифных планов.
Наглядно структура рынка
услуг сотовой связи в Республике Марий Эл представлена на рис.2.2.
Рис.2.2.
Удельный вес операторов услуг сотовой связи в Республике Марий Эл
На последнем месте по
развитию сети продаж имеет оператор ЗАО «СМАРТС». Проблемы с
финансированием (задержка вознаграждения, практика выплаты дилерского вознаграждения
КЭО, введение разнообразных штрафных санкций) привели к существенному
сокращению дилерских АППО. По нашим данным, в настоящее время их численность на
территории республики не превышает 50. Очень активны в плане проведения явно
демпинговых маркетинговых акций (в настоящее время подключение на любой из
тарифов производится за 49 рублей при лицевом счете абонента 100 рублей).
По оценкам большинства
аналитиков, инвестиционная привлекательность ОАО "ВолгаТелеком"
сегодня находится на достаточно высоком уровне: интерес к компании проявляют
как российские, так и западные инвесторы.
В 2006 году ОАО
"ВолгаТелеком" разместила на ММВБ облигационный заем объемом 3 млрд.
рублей, который стал для компании четвертым. Ставка купона по итогам аукциона
была установлена в 7,99% годовых, что, как отметили большинство экспертов,
говорит о высокой ликвидности облигаций, так как бумаги были размещены на
уровне облигаций первого эшелона - сырьевых и энергетических компаний. При этом
на торгах спрос почти вдвое превысил предложение. Полученные от размещения
займа средства были направлены компанией на реструктуризацию кредитного
портфеля, финансирование инвестиционных программ, развитие сотового бизнеса и
ряда проектов по созданию IТ-систем.
ОАО
"ВолгаТелеком" входит в рейтинг Financial Times "100 крупнейших
компаний Восточной Европы", заняв в нем 55-ю позицию. Основным критерием
отбора и оценки эффективности деятельности стала рыночная капитализация,
уровень которой (на март 2006 года) составил свыше 1,3 млрд. долларов. На начало
февраля 2007 года капитализация компании оценивалась уже в 1,88 млрд. долларов.
Развиваться только за
счет традиционной телефонии сегодня невозможно, поэтому
"ВолгаТелеком" активно осваивает новые для себя направления развития.
Такая диверсификация бизнеса позволяет "идти в ногу со временем" и
получать максимальную отдачу от высокодоходных услуг связи. Всего за несколько
лет "ВолгаТелеком" стала ведущим игроком на рынке новых услуг. В
компании считают, что новые технологии создают основу для достижения стратегических
целей компании -повышения эффективности бизнеса, привлечения новых абонентов и
расширения спектра услуг. Весной прошлого года "ВолгаТелеком" вывела
на рынок новый продукт - единый для всей компании бренд "J", причем
впервые это произошло во всех филиалах одновременно.
Выведение единого бренда
в первую очередь обусловлено рыночными тенденциями: рынок местной фиксированной
связи насыщен, соответственно, компании необходимо искать новые направления
развития и источники дохода. Конечно, самыми перспективными в этом плане
являются услуги передачи данных и доступа в Интернет. И задача компании на этом
рынке заключается не только в том, чтобы определить, где есть спрос и как его
удовлетворить, но и формировать этот спрос.
Результаты вывода
торговой марки "J" в 11 регионах ПФО доказали, что все расчеты были
сделаны правильно: менее чем за год число пользователей Интернет по технологии
ADSL возросло с 30 тыс. до 120 тыс. При этом важно отметить, что
"ВолгаТелеком" предложила своим абонентам целый комплекс услуг в
рамках торговой марки "J". Выведен большой портал, который позволяет
клиентам компании обмениваться аудио - и видеоконтентом, играть в сетевые и
флеш-игры, покупать лицензионные игры и программное обеспечение.
Успехи
"ВолгаТелеком" по развитию широкополосного доступа в Интернет не
остались незамеченными: по данным IKS-Consulting, по итогам 2006 года ОАО
"ВолгаТелеком" с торговой маркой "J" вошло в число
крупнейших российских операторов на рынке выделенного интернет-доступа. Согласно
данным агентства, компания занимает в рейтинге третью позицию среди российских
интернет-провайдеров.
Таким образом, в целях
укрепления лидирующих позиций филиала в РМЭ ОАО «ВолгаТелеком» на региональном
рынке услуг сотовой связи в следующем разделе мы анализ эффективности комплекса
маркетинга услуги сотовой связи компании.
Основная цель
финансового планирования филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл состоит в том, чтобы
сбалансировать намечаемые расходы предприятия с финансовыми возможностями.
В процессе финансового
планирования решаются следующие задачи:
1) определяются источники и размеры
собственных финансовых ресурсов предприятия (прибыль, амортизационные отчисления,
устойчивые пассивы и др.);
2) принимаются решения о необходимости
привлечения внешних финансовых ресурсов за счет выпуска ценных бумаг, получения
кредитов, займов;
3) определяется потребность предприятия
в финансовых ресурсах, устанавливаются оптимальные для конкретной ситуации
пропорции распределения ресурсов на внутрихозяйственные нужды или вложение их
в другие предприятия и организации с целью получения дивидендов, процентов,
прибыли;
4) уточняется целесообразность и экономическая
эффективность планируемых инвестиций;
5) выявляются резервы рационального
использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств
в целях максимально возможного повышения эффективности производства, его
рентабельности, получения прибыли;
6) определяются финансовые
взаимоотношения предприятия с государственным бюджетом, банками, вышестоящими
организациями.
Финансовое планирование
на предприятии осуществляется:
ü планово-экономическим отделом;
ü учетно-финансовым отделом.
Руководство работой по
экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию
рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов
производства, осуществляет планово-экономический отдел (ПЭО). Он же
организует проведение комплексного экономического анализа деятельности
предприятия, принимает участие в разработке мероприятий по ускорению темпов
роста производительности труда, эффективному использованию производственных
мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности
производства. Важнейшими задачами ПЭО также являются организация и
совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка
цен на продукцию и услуги предприятия.
Планово-экономический
отдел взаимодействует со следующими подразделениями предприятия:
учетно-финансовым отделом, отделом снабжения, сбыта, хозяйственного
обслуживания, отделом
строительства и ремонта, а также всеми основными, вспомогательными и
обслуживающими цехами.
Основные функции планово-экономического
отдела Филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл:
1. В области
планирования:
1.1. Организация и общее
руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:
• подготовка предложений для
утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки
проектов планов;
• распределение производственной
программы между цехами и службами предприятия;
• рассмотрение обоснований и расчетов к
проектам планов структурных подразделений предприятия;
• обеспечение согласованности и
взаимной увязки планов цехов и служб предприятия;
• разработка планов предприятия в
целом.
1.2. Планирование
производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений
предприятия:
• доведение годовых и квартальных
заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;
• участие в разработке годовых,
квартальных и месячных программ вспомогательных и непроизводственных цехов;
• рассмотрение цеховых планов, их
проверка, внесение необходимых корректировок.
1.3. Внесение соответствующих корректировок
в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной
ситуации.
2. В области
организации планово-экономической работы:
2.1.Подготовка необходимых материалов для
рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных
органах управления предприятием.
2.2.Организация хозрасчета на
предприятии:
• разработка системы хозрасчетных
показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;
• контроль за внедрением и
совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;
• участие в разработке положений по
материальному стимулированию.
2.3. Организация работы по
нормированию и ценообразованию на предприятии:
• систематизация нормативных затрат на
изготовление продукции;
• составление нормативных калькуляций,
контроль за внесением в них всех текущих изменений;
• участие в разработке прогрессивных
плановых технико-экономических норм и нормативов и доведение их до цехов,
отделов и служб предприятия;
• разработка совместно с другими
службами предприятия в соответствии с действующим законодательством проектов
оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;
• разработка и представление на
утверждение внутризаводских цен;
• подготовка заключений по проектам
оптовых цен на поставляемую продукцию предприятию;
• разработка ценников, применяемых при
планировании и учете;
анализ цен, выявление убыточных и
высокорентабельных изделий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности,
в случае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высокорентабельные
изделия, подготовка и представление для утверждения новых цен всех необходимых
материалов.
2.4.Организация разработки мероприятий по
эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных
фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов
производства.
2.5.Организация разработки мероприятий по
выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий.
3. В области анализа и
оперативно-статистического учета
3.1.Контроль за выполнением цехами и
службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов
и заданий.
3.2.Организация и руководство работой по
комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности
предприятия.
3.3.Представление необходимых обобщающих
материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной
деятельности предприятия.
3.4.Контроль за правильностью
производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической
эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других
организационно-технических мероприятий, направленных на повышение
эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие
специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого
руда.
3.5.Организация статистической отчетности
предприятия:
• сбор необходимых материалов,
обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по
формам, установленным директивными органами;
• контроль за качеством статистической
отчетности на предприятии;
• систематизация статистических
материалов и составление правок по статистической отчетности.
4. В области
методологической работы
4.1. Методическое руководство,
разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по:
• технико-экономическому планированию;
• оперативно-производственному
планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия);
• внутризаводскому хозяйственному
расчету (совместно с главной бухгалтерией);
• учету и анализу результатов
производственно-хозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией);
• расчетам экономической эффективности;
• статистической отчетности.
4.2. Изучение и распространение
передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа
хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.
Отметим основные
функции финансового отдела в области управления финансами:
- составление проектов финансовых
планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации
внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования ресурсов;
- составление и представление в
установленные сроки кредитных заявок и кассовых планов в учреждения банков и
участие в их рассмотрении;
- участие в составлении плана
реализации продукции в денежном выражении. Определение плановой суммы
балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности; составление совместно с
планово-экономическим отделом плановых расчетов различных фондов, образуемых из
чистой прибыли, и участие в составлении смет их расходования;
- определение плановой суммы
амортизационных отчислений с разделением их на полное восстановление
(реновацию) основных фондов и капитальный ремонт;
- участие в определении потребности
собственных оборотных средств по элементам и расчету нормативов оборотных
средств;
- составление плана финансирования
капитального ремонта основных фондов;
- составление плана распределения
балансовой прибыли и амортизационных отчислений;
- участие в составлении плана финансирования
НИОКР;
- выполнение расчетов по предъявлению
претензий поставщикам и подрядчикам;
- распределение квартальных финансовых
показателей по месяцам;
- доведение показателей финансового
плана и вытекающих из него заданий, лимитов и норм до структурных подразделений
предприятия;
- составление на месяц и внутримесячные
периоды оперативных финансовых планов;
- составление оперативных планов
реализации продукции в денежном выражении и планов по прибыли;
- участие в составлении оперативных
графиков отгрузки товарной продукции;
- контроль за завозом
товарно-материальных ценностей с целью предупреждения накапливания
сверхнормативных запасов;
- обеспечение выполнения финансового,
кредитного и кассового планов;
- обеспечение платежей в
государственный бюджет; уплата процентов по ссудам; взносы собственных средств
в централизованные отраслевые фонды; выдача заработной платы персоналу
предприятия; оплата счетов поставщиков и подрядчиков; финансирование затрат,
предусмотренных планом; осуществление операций по счетам предприятия в банках; ведение ежедневного оперативного учета: реализация
продукции, прибыль от реализации и других финансовых показателей; отказ
покупателей от акцепта платежных требований; выполнение других показателей
финансового плана.
Основными
технико-экономическими показателями предприятия являются: рентабельность
предприятия, себестоимость продукции, численность работников, прибыль, объём
реализованной продукции, показатели наличия состояния и эффективности
использования основных видов ресурсов.
Рассмотрим динамику
основных технико-экономических показателей за 2004-2006 гг. в табл. 2.4.
Таблица 2.4
Основные
технико-экономические показатели за 2004-2006 гг. филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл («Мартелком»)
|
№ п/п
|
Наименование
показателей
|
Единица
измерения
|
Значения по
годам
|
Темп роста, %
|
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
06/04
|
06/05
|
|
1
|
Объем реализованной продукции (ф.2,с.010)
|
тыс.р.
|
680819
|
888164
|
974226
|
143,10
|
109,69
|
|
2
|
Численность работников всего
|
чел.
|
281
|
392
|
442
|
157,30
|
112,76
|
|
3
|
в т.ч. рабочих
|
чел.
|
185
|
271
|
320
|
172,97
|
118,08
|
|
4
|
Себестоимость продукции в всего(ф.2,с. 020), в.т.ч. по
элементам затрат:
|
тыс.р.
|
465712
|
608974
|
700958
|
150,51
|
115,10
|
Окончание табл.2.4
|
№ п/п
|
Наименование
показателей
|
Единица
измерения
|
Значения по
годам
|
Темп роста, %
|
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
06/04
|
06/05
|
|
материальные затраты
|
тыс.р.
|
176693
|
225030
|
220298
|
124,68
|
97,90
|
|
расходы на оплату труда
|
тыс.р.
|
131873
|
175513
|
204033
|
154,72
|
116,25
|
|
отчисления на социальные нужды
|
тыс.р.
|
45103
|
59252
|
51557
|
114,31
|
87,01
|
|
амортизация
|
тыс.р.
|
65234
|
76664
|
105790
|
162,17
|
137,99
|
|
прочие расходы
|
тыс.р.
|
40300
|
64338
|
104000
|
258,06
|
161,65
|
|
5
|
Прибыль от реализации продукции (ф.2, с.050)
|
тыс.р.
|
215107
|
279190
|
273268
|
127,04
|
97,88
|
|
6
|
Балансовая прибыль(ф.2, с.140)
|
тыс.р.
|
176463
|
29719
|
143005
|
81,04
|
481,19
|
|
7
|
Общая рентабельность активов
|
%
|
23,77
|
2,94
|
11,71
|
49,24
|
398,12
|
|
8
|
Рентабельность продаж
|
%
|
31,60
|
31,43
|
28,05
|
88,78
|
89,23
|
|
9
|
Рентабельность продукции (производства)
|
%
|
37,891
|
4,880
|
20,401
|
53,84
|
418,05
|
|
10
|
Выработка работников (п.1:п.2)
|
тыс.р./чел.
|
2423
|
2266
|
2204
|
90,97
|
97,28
|
|
11
|
Средняя зарплата за месяц
|
руб.
|
6000
|
7500
|
7900
|
131,67
|
105,33
|
|
12
|
Средняя стоимость основных фондов
|
тыс.р.
|
514658
|
668319
|
890104
|
172,95
|
133,19
|
|
13
|
Фондооотдача (п1:п12)
|
-
|
1,32
|
1,33
|
1,09
|
82,74
|
82,36
|
|
14
|
Фондоемкость (п12:п1)
|
-
|
0,76
|
0,75
|
0,91
|
120,86
|
121,42
|
|
15
|
Фондовооруженность (п12:п2)
|
тыс.р./чел.
|
1832
|
1705
|
2014
|
109,95
|
118,12
|
|
16
|
Фондорентабельность (п5:12)
|
-
|
34
|
4
|
16
|
46,86
|
361,29
|
Объединим представленные
показатели в группы и дадим им краткий анализ.
Анализ
производства и реализации продукции
Дадим оценку динамики
объёма реализации продукции на предприятии.
Рис.2.3. Динамика объема
реализованной продукции филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
На рис. 2.3 видно, что
динамика выручки от реализации на протяжении 2004-2006 гг. положительна.
Наблюдается тенденция роста объемов реализации.
Так, в 2005 году по
сравнению с 2004 объем реализации вырос на 30% а в 2006 году по сравнению с
2004 - на 43%.
Отметим, что среднегодовой
темп роста составил:
√1*1,30*1,43 =1,36 или 136
%
а среднегодовой
темп прироста: 1,36-1= 36 или 36 %.
Анализ себестоимости продукции
Важным
показателем, характеризующим работу предприятий, является себестоимость
продукции, работ и услуг. От ее уровня зависят финансовые результаты
деятельности предприятий, темпы расширенного воспроизводства, финансовое
состояние субъектов хозяйствования.
Анализ
себестоимости продукции, работ и услуг имеет очень важное значение. Он
позволяет выяснить тенденции изменения данного показателя, выполнения плана по
его уровню, определить влияние факторов на его прирост, установить резервы и
выработать корректирующие меры по использованию возможностей снижения
себестоимости продукции.
В ходе
анализа себестоимости продукции в целом было выявлено, что себестоимость
продукции выросла в 2005 году на 30 %, а в 2006 году – 15 %. Важно отметить,
что темпы роста себестоимости продукции превышают темпы роста объемов
реализации, следовательно, компания затрачивает больше средств на производство
продукции, чем получает. Следует отметить, что существенного снижения
себестоимости продукции можно ожидать лишь при сокращении расходов на арендную
плату, расходов, связанных с управлением и организацией производства, т.е.
части постоянных расходов.
Анализ
использования трудовых ресурсов
К трудовым
ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми
физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их
рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют
большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности
производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех
работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как
результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других
экономических показателей [19, с. 249].
Среднесписочная
численность на 01.01.2007 составляет 442 человека. По сравнению с 2004 годом
увеличилась на 53 %.
Из таблицы
2.4 видно, что среднесписочная численность рабочих выросла в 2005 году на 40 %,
или на 111 чел., а в 2006 году по сравнению с 2004 на 57 %, или на 161 чел.
Следует отметить, что такой рост численности обусловлен увеличением числа
рабочих.
Рис.2.4.
Соотношение динамики объема реализованной продукции и себестоимости продукции
филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
В аппарате
управления филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл на должностях
специалистов преобладают работники с исключительно высшим образованием. Во всех
отделах имеются специалисты, которые могут занимать должности руководителей
структурных подразделений, но в аппарате управления отсутствуют практики.
Следует отметить, что опыт работы большинства специалистов превышает 10 лет.
Работники
на фирме достаточно строго подчинены производственному процессу, и в то же
время руководитель широко предоставляет свободу творчества, фантазии и
энтузиазма при организации внедрения новшеств, также руководитель не забывает
учитывать мнение коллектива при решении производственных задач. Но желательно,
чтобы работники больше были подчинены воле руководителя, а особенно
организационному порядку, даже в том случае, если это не дает положительных
результатов.
Следует
отметить, что уровень оплаты труда на предприятии составляет 7900 руб. в месяц.
В связи с ростом численности работников наблюдается падение производительности
труда, в т.ч. выработки. Выработка в 2006 году упала на 9 % по сравнению с 2004
годом.
В
целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов предлагаются
следующие выходы:
1. Снижение объемов
производства по убыточным отраслям и проведение сокращения штата по ним
2. Попытаться привлечь
работников на производство стабильной оплатой труда и хорошими условиями труда
3. Внедрить новые
технологии, требующие меньшее количество рабочих
4. Автоматизировать
производство для снижения зависимости производства от рабочих
5. Проводить курсы
повышения квалификации для специалистов для лучшей организации рабочего
процесса
Анализ
основных средств
Одним из
важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных
предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом
количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование.
Проанализируем
эффективность использования основных фондов. Из таблицы 2.4 видно, что в 2006
году произошел рост в стоимости основных фондов. Это обусловлено покупкой
нового оборудования. Фондоотдача – показатель, указывающий на то,
сколько произведенной продукции приходится на 1 рубль стоимости основных
средств. В данном случае мы получили неплохие параметры фондоотдачи. Это
означает, что руководство организации рационально использует свое
оборудование. На протяжении 2004-2006 гг. положительный показатель
фондорентабельности – результат прибыльной деятельности фирмы.
Анализ
финансовых результатов в деятельности предприятия
Финансовые
результаты в деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли
и уровнем рентабельности.
Динамика
объема реализации, балансовой и прибыли от реализации продукции за 2004-2006
гг. положительна. Для большей наглядности динамику финансовых результатов
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл можно изобразить
графически (см. рис.2.5).
Рис.2.5. Динамика финансовых
результатов филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл за 2004-2006 гг.
На протяжении
2004-2006 гг. в деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика
роста коэффициентов рентабельности и положительная динамика роста коэффициентов
ликвидности. Чтобы добиться роста рентабельности продаж, необходимо либо
повысить цены при неизменных издержках, либо снизить издержки при сохранении
цен.
Для того чтобы
предприятие имело устойчивое финансовое положение, было платежеспособным
необходимо провести анализ рыночной ситуации, оценить стратегические позиции
предприятия, сильные и слабые стороны, угрозы и возможности его развития,
характер и формы стратегии производства.
Финансовый анализ
эффективности деятельности филиала проводится на основе данных бухгалтерской
отчетности за 2004– 2006 гг. Данные за анализируемый период приведены в таблице
2.5.
Таблица 2.5
Исходные
данные для анализа
|
Показатели
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
Выручка от реализации, тыс. руб.
|
680819
|
888164
|
974226
|
|
Себестоимость реализованной продукции (ф.2) , тыс. руб.
|
465712
|
608974
|
700958
|
|
Коммерческие расходы, тыс. руб.
|
0
|
0
|
0
|
|
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
215107
|
279190
|
273268
|
|
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
176463
|
29719
|
143005
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
117432
|
143005
|
29711
|
|
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.
|
115714
|
115239
|
113985
|
|
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.
|
742243
|
876519
|
1116245
|
|
Среднегодовая стоимость оборотного капитала, тыс. руб.
|
133082
|
136873
|
137997
|
|
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов,
тыс. руб.
|
556519
|
668319
|
890104
|
|
Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств,
тыс. руб.
|
36352
|
43307,5
|
50117
|
В течение
рассматриваемого периода наблюдался рост по всем приведенным показателям.
Причем, рост выручки от реализации за весь период составил 143 %, а рост чистой
прибыли – 122 %.
На основе вышеприведенных
данных произведем оценку эффективности деятельности филиала по следующим
показателям (таблица 2.6):
1) рентабельность
хозяйственной деятельности (R)
характеризует норму возмещения (вознаграждения) на всю совокупность источников,
используемых предприятием, т.е. является отношением суммы доходов вкладчиков и
кредиторов (П) к сумме инвестированного ими капитала (ИК):
;
В качестве
инвестированного капитала при оценке эффективности хозяйственной деятельности
необходимо использовать сумму всех активов, так как их общая величина учитывает
все долги предприятия, в том числе и по эксплуатации.
2) норма возмещения
стоимости рабочего капитала, где в качестве инвестированного капитала
используется оборотный (),
т.е.:
;
3) рентабельность
производства. При его расчете в качестве инвестированного капитала используется
стоимость производственных фондов как сумма основных производственных фондов
(ОФ) и материальных оборотных средств (МС):
4) уровень затрат.
Отношение себестоимости продукции к выручке от реализации продукции.
Таблица 2.6
Показатели
эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
|
Показатели
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
Рентабельность хозяйственной деятельности, %
|
15,82
|
3,39
|
12,81
|
|
Норма возмещения стоимости рабочего капитала, %
|
88,24
|
21,71
|
103,63
|
|
Рентабельности производства, %
|
19,81
|
4,18
|
15,21
|
|
Уровень затрат услуг связи, руб/руб
|
0,66
|
0,67
|
0,70
|
Наиболее наглядно
динамика показателей эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл в 2004 – 2006 гг. представлена на рис.2.6.
Рис. 2.6.
Динамика показателей эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл в 2004 – 2006 гг.
В 2004 – 2005 гг.
наблюдалось снижение уровня показателей эффективности деятельности филиала.
Рентабельность хозяйственной деятельности снизилась на 79 % до уровня 3,39 %.
Снижение рентабельности оборотного капитала и рентабельности производства
составило соответственно 75 % и 79 %. Эта динамика была вызвана ростом затрат,
связанных с производством и реализацией продукции, также с приобретением
оборудования. При этом в 2005 г. вырос уровень затрат услуги сотовой связи на
0,01 руб.
В 2005– 2006гг.
показатели эффективности деятельности филиала значительно выросли. В целом,
можно сделать вывод о повышении эффективности деятельности филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Динамика показателей
эффективности ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
может быть оценена с помощью опказателей рентабельности, представленных в
таблице 2.7.
Таблица 2.7
Динамика показателей эффективности
ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
|
Наименование
показателей
|
Формула расчета
|
Годы
|
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
1. Общая рентабельность продаж, %
|
Rп=БП/Вр*100%
|
176463/680819
*100%
|
29719/888164
*100%
|
143005/974226
*100%
|
|
=25,92
|
=3,35
|
=14,68
|
|
2. Чистая рентабельность продаж, %
|
Rп=ЧП/Вр*100%
|
177432/680819
*100%
|
29711/888164
*100%
|
143005/974226
*100%
|
|
=26,06
|
=3,35
|
=14,68
|
|
3. Рентабельность деятельности, %
|
Rg=БП/С*100%
|
176463/465712
*100%
|
29719/608974
*100%
|
143005/7000958
*100%
|
|
=37,89
|
=4,88
|
=2,04
|
|
4. Уровень затрат услуг связи
|
У=С/Вр
|
0,66
|
0,67
|
0,70
|
|
5. Изменение рентабельности продаж за счет изменения
отпускных цен на реализованную продукцию
|
|
-
|
0,16
|
0,06
|
|
6. Влияние фактора изменения себестоимости на
рентабельность продаж
|
|
-
|
-0,16
|
-0,09
|
Окончание табл.2.7
|
Наименование
показателей
|
Формула расчета
|
Годы
|
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
7. Общее изменение рентабельности продаж по сравнению с
базисным периодом
|
|
-
|
0,00
|
-0,03
|
Условные обозначения:
БП- балансовая прибыль (форма №2, строка 140, графа 3); ЧП- чистая
прибыль (форма №2, строка 190, графа 3); Вр- выручка от реализации продукции
(форма №2, строка 010, графа 3); С- полная производственная себестоимость
продукции (форма №2, строки 020,030,040, графа 3)
Наиболее наглядно
динамика показателей эффективности ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком»
в Республике Марий Эл отражена на рис.2.7.
Рис. 2.7.
Динамика основных показателей эффективности цены на услуги филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл
Показатели эффективности
ценовой политики филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл характеризуют
прибыльность деятельности предприятия.
Рентабельность продаж
показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Ее
уменьшение свидетельствует так же о снижении спроса на продукцию предприятия.
По таким коэффициентам,
как общая и чистая рентабельность продаж на протяжении 2004-2006 гг.
наблюдается колебания в значениях показателей.
Так, в 2005 г. произошел
резкий спад рост общей и чистой рентабельности продаж, что говорит о снижении
спроса на услуги филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Однако в 2006 г. общая и
чистая рентабельность продаж услуг филиала ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл выросла, что говорит о росте эффективности цены на услуги (т.е. росте
рентабельности деятельности предприятия)
Также следует отметить,
что рентабельность деятельности услуг филиала ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл на протяжении 2004-2006 гг. падает, а показатель уровня затрат услуг
связи растет, что отрицательно характеризует падение эффективность деятельности
филиала.
Отметим, что в 2006 г.
падение рентабельности продаж по сравнению с 2005 г. на 0,03% вызвано отрицательным
влиянием фактора изменения себестоимости (-0,09), при этом влияние изменения
отпускных цен на реализованную продукцию в 2006 г. положительно (0,06).
К показателям результативности
сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл», прежде
всего, относятся:
- Выручка от реализации услуг связи;
- Прибыль от реализации услуг связи;
- Рентабельность продаж услуг связи;
- Уровень затрат услуг связи;
- Выручка от реализации услуг связи,
приходящаяся в расчете на 1 сотрудника.
Результативности сбытовой
деятельности ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» можно оценим по
показателям представленным в таблице 2.8.
Наиболее наглядно отразим
динамику показателей результативности сбытовой деятельности филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл» на рис. 2.8.
Рис. 2.8.Динамика
показателей результативности сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл»
Из данных табл.2.8 и рис.2.8
можно сделать следующие выводы:
1. Выручка от реализации услуг связи
выросла в 2006 году на 91606 тыс. руб., или на 11,08%.
2. Прибыль от реализации услуг связи
упала в 2006 году на 4347 тыс. руб., или на 1,57%, что говорит о снижении
эффективности продаж и о превышении темпов роста себестоимости над темпами
роста выручки.
3. Выручка от реализации услуг связи,
приходящаяся в расчете на 1 сотрудника в отчетном периоде упала на 31,24 тыс.
руб./чел, или на 1,48%, что отрицательно характеризует работу предприятия.
Производительность труда персонала падает.
4. Рентабельность продаж услуг связи в
2006 году снизалась на 3,81% и составила 29,64%.
5. Уровень затрат услуг связи в отчетном
году вырос на 5,73% и составил 0,7 руб.
Таким образом, на
протяжении 2004-2006 гг. наблюдается падение результативности сбытовой
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл».
Перед филиалом ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл» необходимо поставить следующие стратегические
цели финансовой политики:
ð максимизация прибыли;
ð оптимизация структуры источников
финансирования;
ð обеспечение финансовой устойчивости;
ð повышение инвестиционной
привлекательности.
Решение краткосрочных и
текущих задач требует разработки учетной, налоговой и кредитной политики филиала
ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл», а также политики управления
оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями, издержками
предприятия, включая выбор способов амортизации. Совмещение интересов развития
предприятия, наличие достаточного уровня денежных средств для этих целей и
сохранение его платежеспособности возможно только при согласованности
стратегических и тактических задач, которые формализуются в процессе
финансового планирования. Финансовый план формулирует цели и критерии оценки
деятельности предприятия, дает обоснование выбранной стратегии и показывает,
как достичь поставленных целей.
Стратегическое
планирование
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» должно
определять важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного
воспроизводства. В широком смысле его можно назвать планированием роста и
развития предприятия. Оно носит долгосрочный характер и связано с принятием
основополагающих финансовых и инвестиционных решений. Финансовые планы тесно
связаны с бизнес-планами предприятия.
Текущее краткосрочное планирование деятельности филиала
ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» необходимо для достижения конкретных
целей. Этот вид планирования обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды
и представляет собой конкретизацию и детализацию перспективных планов. С его
помощью осуществляется процесс распределения и использования финансовых
ресурсов, необходимых для достижения стратегических целей.
Оперативное
планирование
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл должно
заключаться в управлении денежными потоками с целью поддержания устойчивой
платежеспособности предприятия. Оперативное планирование дает возможность отслеживать
состояние оборотных средств предприятия, маневрировать источниками
финансирования.
Финансовая часть
бизнес-плана развития филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл должна
разрабатываться в виде прогнозных финансовых документов, которые призваны
обобщить материалы предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении.
В этом разделе должны быть подготовлены прогнозы доходов, движения денежных
средств и баланса.
Финансовый прогноз
развития филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл будет представлять
собой расчет будущего уровня финансовой переменной: величины денежных средств,
размера фондов или их источников.
Деятельность филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл необходимо разделить на три основные
функциональные области:
ü текущую;
ü инвестиционную;
ü финансовую.
Под текущей
подразумевается деятельность, преследующая извлечение прибыли в качестве
основной цели (либо не имеющая такой цели) в соответствии с предметом и целями
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл.
Под инвестиционной
понимается деятельность, связанная с капитальными вложениями филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл в связи с приобретением земельных
участков, зданий и иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов, а
также их продажей; с осуществлением долгосрочных финансовых вложений в другие
предприятия, выпуском облигаций и других ценных бумаг долгосрочного характера
и т.п.
Под финансовой
подразумевается деятельность, связанная с осуществлением краткосрочных
финансовых вложений, выпуском облигаций и иных ценных бумаг краткосрочного
характера, выбытием ранее приобретенных на срок до 12 месяцев акций, облигаций
и т.п. Составление прогнозных финансовых документов обычно начинают с
составления прогноза доходов (прогнозного отчета о прибылях и убытках). Именно
в этом документе отражается текущая деятельность филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл.
Прогноз прибыли и убытков
отражает производственную деятельность филиала ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл, поэтому его называют прогнозом результатов производственной
деятельности.
Составление прогноза
прибыли и убытков филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл необходимо
начинать с построения прогноза объема продаж.
Этот прогноз даст
представление о той доле рынка, которую филиала ОАО «Волгателеком» в Республике
Марий Эл собирается завоевать. Построение прогноза объема продаж начинают с
анализа продукции или товаров, услуг, существующих потребителей. При этом
необходимо ответить на следующие вопросы.
1.Каким был уровень сбыта за прошлый
год?
2.Каким образом сложатся отношения с
покупателями продукции по ее оплате?
3.Можно ли прогнозировать такой же
уровень реализации продукции, как и в отчетном периоде?
Таким образом, построение
эффективной системы управления финансами филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл является главной целью финансовой политики, проводимой на
предприятии. Разработка финансовой политики предприятия должна быть подчинена
как стратегическим, так и тактическим целям.
Технология составления
финансового плана филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл показана на
рис. 3.1.
Рассмотрим содержание
каждого из этапов технологии составления финансового плана Филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл.
1 этап. Анализ финансового положения предприятия
Основные задачи анализа
финансового положения предприятия:
• определение меры влияния объективных
и субъективных факторов на финансовые результаты деятельности предприятия;
• оценка финансового положения
предприятия и факторов его изменения;
1)
Анализ финансового положения предприятия
2)
Планирование доходов и поступлений
3)
Планирование
расходов и отчислений
4)
Проверка
финансового плана (баланс доходов и расходов)
Рис.3.1.
Технология финансового планирования деятельности Филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл
• оценка работы предприятия и его
структурных подразделений по выполнению показателей финансового плана;
• анализ соблюдения финансовой, расчетной
и кредитной дисциплины;
• выявление резервов повышения
рентабельности и разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.
В процессе финансового
анализа исследуются:
• наличие, состав и структура средств
предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура
источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;
• состояние, структура и динамика
изменения долгосрочных активов;
• дебиторская задолженность;
• эффективность использования средств.
В конечном счете такой
анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов
исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.
Основным источником
информации для анализа финансового положения предприятия является бухгалтерский
баланс, формы бухгалтерской отчетности: «Отчет о прибылях и убытках» (форма №
2); «Приложение к балансу предприятия» (форма № 3); а также данные текущего
учета.
Финансовое положение
характеризуется системой таких показателей, как текущая и перспективная
платежеспособность, оборачиваемость, наличие собственных и заемных средств,
эффективность их использования и др. Финансовый анализ, проводимый в процессе
обоснования плановых решений, имеет свои особенности. Начинается он с анализа
активов предприятия.
В процессе анализа активов
предприятия исследуется их наличие, состав, структура, динамика.
Выясняется, насколько увеличилась или уменьшилась общая сумма средств предприятия
в предплановом году, как изменилось распределение средств между долгосрочными и
текущими активами.
Долгосрочные активы — это вложение средств в недвижимость,
ценные бумаги (акции, облигации других субъектов хозяйствования и
государства), уставные капиталы совместных предприятий. К долгосрочным активам
относятся и нематериальные активы. Их анализ позволяет оценить степень риска
вложения в них средств, гудвилл (превышение покупной цены над балансовой), а
также их ликвидность.
Особый акцент необходимо
сделать на анализе структуры текущих активов. Следует установить, как
изменился в структуре удельный вес материальных оборотных средств
(производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции,
товаров отгруженных); денежных средств (наличности, краткосрочных ценных
бумаг); дебиторской задолженности и прочих активов (расходов будущих периодов
и др.). В процессе анализа важно выявить негативные факторы, ухудшившие их
структуру в отчетном периоде, для того чтобы устранить действие этих факторов
в планируемом периоде и разработать эффективную финансовую стратегию.
Финансовый план должен
иметь свою стратегию, которая формируется под воздействием множества
внешних и внутренних факторов. К числу важнейших из них следует отнести:
• инфляцию. С инфляционным изменением
цен связана оборачиваемость оборотных фондов: чем медленнее их оборачиваемость,
тем больше будет завышена прибыль;
• структуру активов (распределение на
денежные и неденежные). В период инфляции выгоден рост денежных пассивов и невыгоден
рост денежных активов. Поэтому выгодно занимать деньги и вкладывать их в материальные
средства;
• способы финансирования. Чем больше
долг под фиксированные проценты и чем больше срок, тем надежнее защита активов
предприятия от инфляции.
• уровень производственных запасов.
Увеличение удельного веса производственных запасов может привести к потере
потребительских свойств сырья, материалов, полуфабрикатов и снижению качества
продукции. Кроме того, отвлечение средств в запасы является одной из причин
неустойчивого финансового положения. Уменьшение запасов приводит к дефициту
сырья, материалов, комплектующих изделий и срывов производственного графика.
Поэтому эффективная стратегия базируется на оптимизации уровня материальных
запасов.
Важное место при анализе
текущих активов отводится дебиторской задолженности, поскольку она
является иногда значительной частью оборотных средств. Здесь необходимо
изучить изменение как абсолютной суммы, так и структуры дебиторской задолженности.
Анализ должен проводиться в разрезе следующих статей дебиторской задолженности:
расчет с покупателями и заказчиками; расчеты по векселям полученным; расчеты
по авансам выданным; расчеты по претензиям; расчеты по внебюджетным платежам;
расчеты по оплате труда; расчеты с дочерними предприятиями и другие расчеты.
В ходе анализа необходимо
установить возможность возврата дебиторской задолженности в планируемом
периоде. Эта возможность характеризуется качеством дебиторской задолженности
(вероятность получения в полном объеме) и ликвидностью (скорость превращения
задолженности в денежные средства).
В процессе анализа
пассивов должна быть дана оценка собственных и заемных источников средств
предприятия. Данный анализ должен проводиться в разрезе следующих источников
средств: собственные (уставный капитал, резервный фонд, фонды специального
назначения, резервы по сомнительным долгам, резервы предстоящих расходов и
платежей, целевое финансирование, арендные обязательства, расчеты с
учредителями, нераспределенная прибыль); заемные (долгосрочные финансовые
обязательства, долгосрочные кредиты банков, долгосрочные займы, краткосрочные
финансовые обязательства, краткосрочные кредиты, краткосрочные займы, расчеты
и прочие краткосрочные пассивы).
Необходимо выяснить,
насколько выросли или уменьшились источники, как изменилось соотношение
собственных и заемных источников средств. Следует иметь в виду, что в условиях
рыночной экономики нормальной считается доля собственных источников в общей
величине источников, равная 60%. Отношение собственных источников к их общей
величине принято называть коэффициентом собственности. Именно такая величина
этого коэффициента делает предприятие привлекательным для инвесторов.
Важной составляющей
анализа является установление соответствия долгосрочных и нематериальных
активов источникам их покрытия, а также изучение источников финансирования
текущих активов. Необходимо выявить, снизилась или увеличилась доля собственных
источников в формировании основных и оборотных средств, на какую сумму в
качестве недостающих источников были привлечены краткосрочные финансовые
обязательства, то есть кредиторская задолженность.
Следует иметь в виду, что
бывают случаи, когда уставный капитал используется для финансирования
оборотных активов. Сумма уставного капитала, направленная на финансирование
оборотных средств, определяется как разность между уставным капиталом и суммой
собственных источников, вложенных в долгосрочные и нематериальные активы.
Конечной процедурой анализа является установление факторов, повлиявших на
изменение величины собственных оборотных средств, с целью отражения их в финансовом
плане.
Заканчивается анализ
пассивов оценкой кредиторской задолженности. Необходимо четко
сформулировать причины ее возникновения.
Для этого кредиторскую
задолженность целесообразно структурировать на следующие составляющие:
• за товары, работы и услуги;
• по векселям выданным;
• по авансам полученным;
• по страхованию;
• по внебюджетным платежам;
• с бюджетом;
•
по
оплате труда и отчислениям на социальные нужды;
•
с
дочерними предприятиями.
Отсюда можно сделать сравнительный анализ
дебиторской и кредиторской задолженности на начало планируемого периода и
наметить мероприятия по их снижению.
В заключение проводится
оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.
Платежеспособность может
быть оценена с помощью следующих показателей:
•
коэффициента
текущей ликвидности;
•
коэффициента
критической ликвидности;
•
коэффициента
абсолютной ликвидности;
•
коэффициента
обеспеченности собственными средствами;
•
коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности.
Финансовая устойчивость отражает перспективную
платежеспособность предприятия, что очень
важно для планирования финансов, и
оценивается рядом коэффициентов, характеризующих соотношение заемного,
собственного и общего капитала.
Сюда входят следующие показатели:
•
удельный
вес заемных средств в общем капитале;
•
удельный
вес заемных средств в собственном капитале;
•
доля
привлечения долгосрочных кредитов и займов для финансирования активов наряду с собственными средствами;
•
коэффициент
маневренности собственных средств;
•
коэффициент
накопления амортизации;
•
коэффициент соотношения реальной стоимости основных средств к общей сумме
средств;
•
коэффициент соотношения реальной стоимости основных средств
и материальных оборотных с общей суммой средств;
•
способность
предприятия оплатить проценты по кредитам.
2 этап.
Планирование доходов и поступлений
Планирование доходов и
поступлений средств осуществляется на основе расчетов движения денежных
потоков предприятия на планируемый период. Расчет планового движения денежных
средств в планируемом периоде имеет целью обеспечить контроль за денежными
потоками предприятия в ходе осуществления им хозяйственной деятельности.
Денежные потоки позволяют определять и планировать размеры избытка или
недостатка денежных средств, определять на этой основе размеры привлечения в
оборот кредитных ресурсов, а также сроки и суммы их погашения, выплаты
процентов по кредитам.
Источниками доходов и
поступлений средств предприятия являются:
• прибыль от
производственно-хозяйственной деятельности;
• амортизационные отчисления;
• устойчивые пассивы (кредиторская
задолженность, постоянно находящаяся в распоряжении предприятия);
• средства от продажи ценных бумаг,
финансовых операций с временно свободной денежной массой;
• паевые, членские взносы членов
трудового коллектива, юридических и физических лиц;
• долгосрочные банковские кредиты;
• займы;
• пожертвования и благотворительные
взносы;
• поступления от долевого участия в
строительстве;
• финансовые ресурсы, мобилизуемые в
процессе строительства (плановые накопления по работам, выполняемым хозяйственным
способом), а также мероприятия по снижению себестоимости этих работ,
мобилизация внутренних ресурсов в строительстве.
3 этап.
Планирование расходов и отчислений
Расходы и отчисления
предприятия в плановом году составляют раздел 2 финансового плана.
В расходной части финансового
плана предусматриваются следующие статьи расходов:
• отчисления в фонд накопления, фонд
потребления, резервный фонд, на благотворительные цели;
• свободная прибыль, остающаяся в
распоряжении предприятия;
• свободная амортизация, имеющаяся в
распоряжении предприятия;
• прочие расходы;
• итого расходов и отчислений;
• превышение доходов над расходами (+)
или расходов над доходами (-).
Таким образом, в данном
разделе финансового плана отражаются только те расходы предприятия, которые
связаны с расширением и развитием производства, удовлетворением
социально-культурных и бытовых потребностей трудового коллектива, прочие расходы,
финансируемые за счет прибыли и других финансовых ресурсов предприятия.
Конкретные направления и
пропорции использования финансовых ресурсов предприятие определяет
самостоятельно. Это является результатом стратегического планирования.
Законодательство регламентирует только ту часть прибыли, которая должна направляться
в государственный бюджет в виде налогов и платежей.
Для эффективного
функционирования на принципах коммерческого расчета, проведения
сбалансированной стратегии и тактики в условиях рыночной экономики предприятие
должно иметь три фонда:
• фонд накопления;
• фонд потребления;
• резервный (страховой) фонд.
Фонд накопления предназначен для:
• финансирования капитальных вложений;
прироста собственных оборотных средств; научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ;
• уплаты процентов по долгосрочным
кредитам.
Фонд потребления предусматривает покрытие следующих
расходов:
• вознаграждение трудового коллектива
по итогам работы за год;
• оказание единовременной помощи членам
трудового коллектива;
• премирование работников за выполнение
особо важных производственных заданий;
• дотации на питание членам трудового
коллектива и др.
Резервный фонд (страховой) предназначен для
компенсации недополучения доходов от предпринимательской деятельности вследствие
наступления факторов риска. Эти средства могут быть направлены на
корректировку параметров проекта в случае, если его реализация в силу
различных причин идет не по намеченному плану.
4 этап.
Проверка финансового плана
Назначение данной
процедуры состоит в том, чтобы по каждой статье затрат определить источники
финансирования и распределить доходы по направлениям. Баланс доходов и расходов
предприятия осуществляется по принципу: на покрытие расходов в первую очередь
направляются собственные доходы. При этом учитывается целевое использование
доходов и очередность их направления по статьям затрат. При недостатке
собственных средств расходы могут покрываться кредитами банка или другими
заемными ресурсами.
Составление проверочной
таблицы начинается с заполнения итоговых граф по доходам и расходам
предприятия, рассчитанных на основе отдельных статей. По строке 10 в графы
2-10 вписываются доходы предприятия, а по графе 10 в строки 1-10 заносятся
запланированные расходы. После этого отдельные статьи доходов и расходов
сопоставляются и балансируются. Суть баланса состоит в обеспечении равенства
итогов по каждой статье затрат сумме источников ее финансирования, в свою
очередь итог по каждой статье доходов должен быть равен сумме затрат средств. В
конечном счете общая сумма источников финансирования средств должна быть равна
итогу затрат предприятия в планируемом периоде.
При достижении баланса
доходов и расходов переходят к заполнению формы финансового плана предприятия.
Эта процедура предполагает разноску показателей шахматки по соответствующим
разделам финансового плана, подсчет итоговых показателей и четырех следующих
проверочных показателей:
• превышение доходов над расходами;
• превышение расходов над доходами;
• превышение платежей в бюджет над
ассигнованиями из бюджета;
• превышение ассигнований из бюджета
над платежами в бюджет.
Критерием правильности
финансового плана является соблюдение следующих соотношений: величина
превышения доходов над расходами должна равняться сумме превышения платежа в
бюджет над ассигнованиями из бюджета, а величина превышения расходов над
доходами — величине превышения ассигнований из бюджета над платежами в бюджет.
5 этап.
Планирование прибыли
Конечным финансовым
результатом является прибыль. Она включает:
• прибыль от реализации продукции,
выполнения работ и оказания услуг основного производства;
• прибыль от прочей реализации, в
частности основных фондов и другого ненужного имущества предприятия;
• финансовые результаты от
внереализационных операций.
Прибыль от реализации
продукции (услуг) целесообразно рассчитывать по отдельным видам хозяйственной
деятельности раздельно. Такой подход обусловлен тем, что некоторые виды деятельности
не облагаются налогами на прибыль и добавленную стоимость (НДС). Это повышает
точность и объективность расчетов как налогооблагаемой базы, так и величины
налогов и прибыли.
Величину прибыли от
реализации продукции (Пб) можно определить по следующей формуле:
где Врi — выручка от реализации г-го вида
продукции в отпускных ценах предприятия, млн. р.; Офi— отчисления во внебюджетные фонды,
включаемые в отпускную цену г-н продукции, млн. р.; Наi — акцизный налог, млн. р.; НДСi — налог на добавленную стоимость,
млн. р.; Сi — полная себестоимость i-й реализуемой продукции, млн. р.; п
— количество видов продукции.
Расчет плановой суммы
прибыли целесообразно вести методом прямого счета по каждому виду продукции
(услуг) с последующим суммированием результата в целом по предприятию.
В заключение раздела
отметим основные моменты:
1) Перед филиалом ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл необходимо поставить следующие стратегические цели
финансовой политики: максимизация прибыли; оптимизация структуры источников
финансирования; обеспечение финансовой устойчивости; повышение инвестиционной
привлекательности.
2) Стратегическое планирование
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл должно определять
важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства.
3) Текущее краткосрочное планирование
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл необходимо для
достижения конкретных целей.
4) Оперативное планирование деятельности
филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл должно заключаться в
управлении денежными потоками с целью поддержания устойчивой
платежеспособности предприятия. Финансовая часть бизнес-плана развития филиала
ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл должна разрабатываться в виде прогнозных
финансовых документов, которые призваны обобщить материалы предыдущих разделов
и представить их в стоимостном выражении. В этом разделе должны быть
подготовлены прогнозы доходов, движения денежных средств и баланса.
5) Финансовая часть бизнес-плана развития
филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл должна разрабатываться в виде
прогнозных финансовых документов, которые призваны обобщить материалы
предыдущих разделов и представить их в стоимостном выражении. В этом разделе
должны быть подготовлены прогнозы доходов, движения денежных средств и баланса.
6) Построение эффективной системы
управления финансами филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл является
главной целью финансовой политики, проводимой на предприятии. Разработка
финансовой политики предприятия должна быть подчинена как стратегическим, так и
тактическим целям.
7) Технология составления финансового
плана филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл состоит из следующих
этапов: анализ финансового положения предприятия; планирование доходов и
поступлений; планирование расходов и отчислений; проверка финансового плана
(баланс доходов и расходов).
В
заключение отметим наиболее важные моменты, прозвучавшие в дипломном проекте.
Филиал ОАО «Волгателеком»
в Республике Марий Эл
является ведущим операторов
связи в Республике Марий
Эл и уверенно удерживает свои лидирующие позиции.
Анализ финансово-хозяйственной
деятельности филиала ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл показал,
что:
1) На протяжении 2004-2006 гг. динамика
выручки от реализации положительная;
2) В ходе анализа себестоимости
продукции в целом было выявлено, что себестоимость продукции выросла в 2005
году на 30 %, а в 2006 году – 15 %;
3) Среднесписочная численность на
01.01.2007 составляет 442 человека. По сравнению с 2004 годом увеличилась на 53
%;
4) В 2006 году произошел рост в
стоимости основных фондов. Это обусловлено покупкой нового оборудования. На
протяжении 2004-2006 гг. положительный показатель фондорентабельности –
результат прибыльной деятельности фирмы;
5) На протяжении 2004-2006 гг. в
деятельности предприятия присутствует отрицательная динамика роста
коэффициентов рентабельности и положительная динамика роста коэффициентов
ликвидности.
Финансовая оценка
эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
показала, что:
1) В 2004 – 2005 гг. наблюдалось
снижение уровня показателей эффективности услуги сотовой связи филиала.
2) Рентабельность хозяйственной
деятельности снизилась на 79 % до уровня 3,39 %.
3) Снижение рентабельности оборотного
капитала и рентабельности производства составило соответственно 75 % и 79 %.
Эта динамика была вызвана ростом затрат, связанных с производством и
реализацией продукции, также с приобретением оборудования.
4) При этом в 2005 г. вырос уровень
затрат услуги сотовой связи на 0,01 руб.
5) В 2005– 2006гг. показатели
эффективности услуги сотовой связи филиала значительно выросли.
В целом, можно сделать
вывод о повышении эффективности деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в
Республике Марий Эл.
К показателям результативности
сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» мы,
прежде всего, отнесли следующие: выручка от реализации услуг связи; прибыль от
реализации услуг связи; рентабельность продаж услуг связи; уровень затрат услуг
связи; выручка от реализации услуг связи, приходящаяся в расчете на 1
сотрудника.
На основе анализа результативности
сбытовой деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл», можно
сделать следующие выводы:
1. Выручка от реализации услуг связи
выросла в 2006 году на 91606 тыс.руб., или на 11,08%.
2. Прибыль от реализации услуг связи
упала в 2006 году на 4347 тыс. руб., или на 1,57%, что говорит о снижении
эффективности продаж и о превышении темпов роста себестоимости над темпами
роста выручки.
3. Выручка от реализации услуг связи,
приходящаяся в расчете на 1 сотрудника в отчетном периоде упала на 31,24
тыс.руб./чел., или на 1,48%, что отрицательно характеризует работу предприятия.
Производительность труда персонала падает.
4. Рентабельность продаж услуг связи в
2006 году снизалась на 3,81% и составила 29,64%.
5. Уровень затрат услуг связи в отчетном
году вырос на 5,73% и составил 0,7 руб.
Таким образом, на
протяжении 2004-2006 гг. наблюдается падение результативности сбытовой
деятельности филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл».
Перед филиалом ОАО
«Волгателеком» в Республике Марий Эл» необходимо поставить следующие стратегические
цели финансовой политики: максимизация прибыли; оптимизация структуры
источников финансирования; обеспечение финансовой устойчивости; повышение
инвестиционной привлекательности.
Построение эффективной
системы управления финансами филиала ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл
является главной целью финансовой политики, проводимой на предприятии.
Разработка финансовой политики предприятия должна быть подчинена как
стратегическим, так и тактическим целям.
В заключение работы
следует отметить, что предложенные выше мероприятия по управления финансовыми
результатами позволят филиалу
ОАО «Волгателеком» уверенно
удерживать свои лидирующие позиции на рынке сотовой связи Республики Марий Эл.
1. Гражданский кодекс Российской
Федерации (части первая, вторая и третья). – М.: «Экмос», 2006. – 275 с.
2. Федеральный закон от 26.12.95 «Об
акционерных обществах» (ред. От 29.12.2004) №208-ФЗ
3. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное
управление. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 542 с.
4. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент
малых и средний предприятий: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 395 с.
5. Багиев Г. Л. Маркетинг: Учебник. –
3-е изд., перераб. и доп. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2006. – 733 с.
6. Баринов В. А. Стратегический
менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 235 с.
7. Басовский Л. Е. Финансовый
менеджмент. – М.: Инфра-М, 2007. – 239 с.
8. Бахрамов Ю. М. Финансовый менеджмент.
– Краснодар: Лань, 2006. – 734 с.
9. Береславская В. А. Финансы
предприятий. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2007. – 111 с.
10. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е
изд., - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е
изд. – М.: Экономистъ, 2003. – 528 с.: ил.
12. Гейер Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс. – М.:
Дело и Сервис, 2005. – 207 с.
13. Давыдова Л. А., Фальцман В. К. Экономика и управление
предприятием: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 224 с.
14. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ
бухгалтерской отчетности.-4-е изд., перераб. и доп.-М.: Издательство «Дело и
Сервис», 2001.- 304 с.
15. Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:
Экономистъ, 2004. – 413 с.
16. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и
практика: Учеб. пособие. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 414 с.
17. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебное
пособие. – М.: Новое знание, 2008. – 668 с.
18. Карасева И. М. Финансовый менеджмент. – М.: Омега-Л,
2007. – 335 с.
19. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.:
Финансы и статистика, 2003. – 768 с.: ил.
20. Ковалев В. В. Управление финансовой структурой фирмы:
Учебно-практическое пособие. – М.: Проспект: Велби, 2007. – 255 с.
21. Ковалев В. В. Финансы предприятий. – М.: Проспект:
Велби, 2004. – 352 с.
22. Кожанова Н. И., МещихинаЕ. Д. Внутрифирменное
планирование: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ 2002. – 144 с.
23. Кожанова Н. И., Жарикова М. И. Стратегическое
планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Йошкар-Ола: МарГТУ, 2001. – 116
с.
24. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб.
пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 374 с.
25. Маренго А. К. Финансовый менеджмент. – СПб.: Алетейя,
2001. – 163 с.
26. Михайлушкин А. И. Финансовый менеджмент. – Ростов н/Д:
Феникс. – 2004. – 347 с.
27. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций:
Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. - 287 с.
28. Огарков А.А. Управление организацией: учебник. – М.:
Эксмо, 2006. – 512 с.
29. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности:
Учебник для вузов/Л. В. Осипова, И. М. Синяева. – 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 622 с.
30. Остапченко В. В. Финансы предприятия: Учебное пособие.
– М.: Омега-Л, 2007. – 302 с.
31. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.
– Нижний Новгород: НКИ, 2000. – 235 с.
32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
предприятия/Г.В. Савицкая.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2005.- 328с.
33. Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий):
Учебник/Под ред. И. В. Сергеева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ,
2006. – 552 с.
34. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: Учеб.
пособие. – СПб. и др.: ПИТЕР, 2002. – 123 с.
35. Соловьев А. А., Панов А. И. Стратегический менеджмент:
Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 284 с.
36. Стоянова Е. С., Шамаев М. Г. Финансовый менеджмент для
практиков. – М.: Перспектива, 1998. – 238 с.
37. Теория экономического анализа: Учебник/ Баканов М.И.,
Шеремет А.Д. 4-е изд., доп. и перераб.- М.: Финансы и статистика, 1998.- 416
с.: ил.
38. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический
менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М. Банки и биржи:
ЮНИТИ, 1998. – 576с.
39. Тюрина А. В. Финансовый менеджмент: практикум. – М.:
Юнити, 2004. – 127 с.
40. Уткин Э. А. Финансовый менеджмент. – М.: Зерцало,
1998. – 265 с.
41. Уткин Э. А. Финансовое управление. – М.: Экмос, 1997.
– 207 с.
42. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ДЕЛО, 2004. – 445 с.
43. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. – СПб.:
Питер, 2006. – 352 с.
44. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Е. И.
Шохина. – М.: ФБК-пресс, 2002. – 404 с.
45. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий.
Учебное пособие. - М.. «ИНФРА-М» 1999. – 412 с.
46. Шуляк П. Н. Финансы предприятия. – М.: Дашков и К,
2006. – 708 с.
47. Яблукова Р. З. Финансовый менеджмент в вопросах и
ответах: Учебное пособие. – М.: Проспект: Велби, 2004. – 252 с.
48. Афоничкин А. Управление финансами корпораций//Финансы
и кредит. – 2005. - №36. – с. 15-19
49. Глазунов В. Н. Обеспечение текущей платежеспособности
предприятия//Финансы. – 2004. - №3. – с. 67-69
50. Гончаров А. И. Восстановление платежеспособности
предприятия: модель оптимизации структуры//Финансист. – 2004. - №10. –с. 68-69
51. Давыдова Л. В. Финансовая стратегия и подходы к
определению потенциала предприятия// Финансы и кредит. – 2005. - №36. – с.
46-49
52. Житкова Е. Л. Управление финансами на
предприятии//Финансовый вестник. – 2006. - №6. – с. 3-12
53. Кельчевская Н. Комплексный анализ и целевое
прогнозирование финансового состояния предприятия// Проблемы теории и практики
управления. – 2007. - №1. – с. 93-99
54. Илышева Н. Н. Финансовая стратегия организации:
понятие содержание и анализ// Финансы и кредит. – 2005. - №1. – с. 2-8
55. Илясов Г. Г. Как улучшить финансовое состояние
предприятия//Финансы. – 2004. - №10. – с. 70-73
56. Илясов Г. Оценка финансового состояния
предприятия//Экономист. – 2004. - №6. – с. 49-54
57. Станиславчик Е. Обеспечение финансового равновесия как
тактика управления компанией// Проблемы теории и практики управления. – 2006. -
№12. – с. 43-51
58. Ревенков А. Финансовое планирование на предприятии//Экономист.
– 2004. - №11. – с. 72-78
59. Румянцева Е. Е. О новых подходах к управлению
финансами предприятий// Финансы и кредит. – 2004. - №24. – с. 11-15
60. Шнайдер О. Финансовое состояние как индикатор
экономического потенциала организации//Проблемы теории и практики управления. –
2007. - №9. – с. 39-44
61. Яцюк Н.А., Халевинская Е.Д. Оценка
финансовых результатов деятельности предприятия // Аудит и финансовый анализ,
2002.- №1. – с. 15-19
Приложение 1
Рис.2.1.
Организационная структура управления ОАО "ВолгаТелеком"
Приложение 2
Бухгалтерская
отчетность филиала
ОАО «Волгателеком» в Республике Марий Эл» за 2004-2006гг.