Тема: Исследование ролевой структуры проектных групп

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Исследование ролевой структуры проектных групп
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:22
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Содержание

  Введение...................................................................................................................... 3

  ГЛАВА 1. РОЛЕВОЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ............................................................................................................... 7

  1.1. Ролевые модели командообразования в современной организации............... 7

  1.2. Социально-психологические и деятельностные особенности проектных команд в организации............................................................................................................ 17

  1.3. Ролевая модель проектной группы MSF for Agile Software Development как средство формирования проектной команды, применительно к организации «Арт»......... 27

  1.4. Методическое обеспечение реализации ролевой модели средствами психологической диагностики............................................................................................................ 36

  Глава 2. Эмпирическое исследование ролевой структуры проектной группы........ 38

  2.2. Организация и ход исследования.................................................................... 38

  2.2. Анализ результатов исследования................................................................... 50

  Заключение................................................................................................................ 52

  Список используемой литературы............................................................................ 55

  Приложение............................................................................................................... 59

  Приложение............................................................................................................... 63

  Приложение............................................................................................................... 64

  Приложение............................................................................................................... 65

  
  
  

  Введение

  
  

  Развитие современных технологий и социально-экономических отношений находят все большее отражение в изменении концепций структуры работы в организациях. В последние десятилетия в производственной и организационной сфере возрастает потребность в кооперации и сотрудничестве на рабочем месте. Социальные, управленческие и технологические процессы требуют интеграции, а обмен информации приобретает глобальный характер.

  В связи с этим в общественной практике и в науке значительно возрос интерес к изучению групп, командных форм работы. Сегодня, в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новейших технологий именно командная работа играет ведущую роль в достижении ощутимых организационных результатов, способствует поддержанию конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Современным организациям нужны сотрудники, которые качественно выполняют работу в условиях организационных изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества. Кроме того, современная среда российского бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов и использованием временной помощи. В таких условиях команды становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха.

  Использование эффективной команды особенно в проектной деятельности приводит к значительному изменению качества рабочей силы, т.к. совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Кроме того, развитие образования и современных технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.

  В связи с возросшим интересом к изучению групп и команд в организации, появилось значительное число исследований в социологии управления о руководстве и лидерстве, где авторы подчеркивают важную роль командной работы в бизнесе. Однако насущной потребностью в деятельности современных российских практиков-управленцев командная работа, к сожалению, не стала еще на сегодняшний день критическим фактором успеха.

  В условиях же динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде.

  Долгосрочный рост любой современной организации или компании не должен зависеть от возможностей и здоровья одного человека. Именно поэтому формирование эффективной управленческой команды и «взращивание» преемников становится сегодня одной из ключевых задач для успешных руководителей.

  Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в эффективной командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в проектной деятельности современных организаций остаются недостаточно исследованными в социологии управления.

  Одним из первых исследователей, изучавших эффективность работы в группе был Э. Мейо. В 30-е годы Курт Левин сфокусировал внимание на исследовании организационного поведения в группах, групповой динамики. Спустя 20 лет Д. МакГрегор и его коллеги начали изучение совершенствования менеджеров в промышленности. Другим ученым, внесшим значительный в развитие знаний об эффективных группах в управлении был Р. Лайкерт, который выделил характеристики эффективных команд, фокусируя внимание на процессе и на внутренней динамики команды. К. Арджирис сосредоточил внимание на влиянии вида рабочей ситуации на личностное развитие индивида в организации. Исследования К. Арджириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетентности в организациях разных типов. Работа Р. Блейка и Дж. Моутона является чрезвычайно важной, т.к. позволяет связать стили управления и эффективность команд («управленческая решетка»). Другой важный вклад в понимание команды и командной работы был сделан Р. Валтоном. Он обратил внимание на различие между типами конфликтов, возникающих среди членов команды. Дж. Катцнбах и Д. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп. Дж. Хэкман, Р. Шварц и др. разрабатывают модель групповой эффективности.

  Работ, посвященных управленческим и организационным проблемам эффективной команды в проектной деятельности на сегодняшний день недостаточно.

  Можно выделить только некоторые исследования, которые рассматривают лишь отдельные аспекты формирования эффективной команды в работе над проектом. Это работа Ильиной О. и Песоцкой Е., где определяются роли участников проектной команды.По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и зарубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Тренев В. Н., Магура М.И. и Леонтьев СВ. занимаются исследованием управления человеческих ресурсов при реализации проектов. Ципес Г.Л. и Товб А.С. уделяют внимание организационным структурам в проектах. Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта и включающие представителей различных подразделений.  

  Актуальность проблемы, ее недостаточная теоретическая разработанность и реальные потребности организационной и управленческой среды обусловили выбор объекта, предмета исследования, его цели и задачи.

  Объектом исследования является организационный процесс формирования проектных групп.

  Предметом исследования выступает ролевая структура проектных групп.

  Цель данной работы заключается в исследовании ролевой структуры проетных групп.

  Задачи исследования:

  1) раскрыть понятие проекта;

  2) охарактеризовать формирование проектной группы;

  3) рассмотреть ролевую структуру проектных групп;

  4) провести эмпирическое исследование ролевой структуры проектной групп.

  Методы исследования: теоретический анализ научной литературы по изучаемой теме, беседа, наблюдение, методика «Лидер», тест творческих личностных характеристик по методике Вильямса, модифицированный Туник, 16-факторный опросник Кеттелла (форма С).

  
  
  

  ГЛАВА 1. РОЛЕВОЙ ПОДХОД К СОЗДАНИЮ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИОННОМ КОНТЕКСТЕ

  
  

  1.1. Ролевые модели командообразования в современной организации

  
  

  В социальной психологии понятие кооперации стало популярным, благодаря исследованиям М. Дойча, которые были посвящены условиям кооперативного и конкурентного взаимодействия в малых группах. Интересна классификация форм кооперативного поведения, предложенная Г.Янгом. С его точки зрения, оно может быть представлено в виде континуума из двух измерений: во-первых, степени эксплицитности намерений участников взаимодействия, и, во-вторых, типа самого взаимодействия, которое может быть прямым или опосредованным.

  В 1990-е гг. изучение малых групп получило новый импульс к развитию за счет формирования социо-когнитивной парадигмы – теории идентичности и само-категоризации (R. L. Moreland). Согласно социо-когнитивному подходу, необходимым условием совместности деятельности является осознание индивидами себя в качестве членов группы, значимость для них данной группы, ее оценка, а также их доверие к группе и друг к другу. К социо-когнитивной парадигме исследований относятся также интеракционистские подходы, в которых совместность трактуется как непрерывное совместное конструирование смысла индивидуальных действий (У. Янсон). С одной стороны, социо-когнитивный подход к изучению кооперативного поведения и эффективности команд в организациях позволил учесть социальный контекст совместной деятельности и выявить ряд важнейших ее предпосылок. С другой стороны, это направление сконцентрировано в основном на изучении индивидуального восприятия тех или иных характеристик группы. В то же время среди социальных психологов растет понимание необходимости комплексного подхода к изучению совместной деятельности на локальном, групповом и контекстном уровнях (Дж. МакГрейт, Х. Эрроу и Дж. Бердал). Одной из перспективных можно считать модель совместной деятельности, которая разрабатывается в ходе изучения межорганизационных партнерств. В ней в структуре совместной деятельности выделяются три типа процессов – кооперация, координация и сотворчество (Т. Венер, К. Клазес и Р. Бахманн).

  Отмечается большой вклад отечественных исследователей совместной деятельности. А.С.Макаренко был одним из первых, кто в отечественной социальной психологии применил принцип деятельности при работе с малыми группами и коллективами. Непосредственно проблема совместной деятельности стала разрабатываться в нашей стране в первой половине 1960-х годов. Именно на этом этапе были созданы теории, заслуживающие особого внимания – «стратометрическая концепция» А.В.Петровского, «программно-ролевой подход» М.Г.Ярошевского, а также «параметрическая модель» Л.И.Уманского. Работам Л.И.Уманского обращается специальное внимание, поскольку в них удалось достаточно ярко описать различные формы организации совместной деятельности: совместно-взаимодействующая, совместно-индивидуальная и совместно-последовательная деятельность. В продолжение этой линии исследований в последнее время специалистами выделяется особый тип совместной деятельности, получившей название совместно-творческой, когда каждый участник процесса становится равноправным создателем нового знания (Т.Ю.Базаров, П.В.Малиновский, М.П.Козлова). Возможность действовать целесообразно и скоординировано, таким образом, зависит от набора ролей, которые определенным образом распределены внутри группы.

  Отмечается, что на протяжении последних лет в социальной и организационной психологии растет понимание того, что совместная деятельность возможна не только на основании общности целей или функциональной взаимозависимости, но и на основании общности ценностей или средств достижения участниками своих частных целей. Отмечается также, что она включена в динамику организационных изменений, развивается во времени, а ее участники имеют прошлое и ожидаемое будущее, которые влияют на их деятельность в настоящем (Т.А.Нестик).

  При решении сложных задач, требующих большого опыта и высокого профессионализма, команды зачастую оказываются гораздо эффективнее отдельных работников. Основной причиной высокой, по сравнению с прочими формами трудовых коллективов, эффективности команд является создаваемый в процессе скоординированных действий её членов положительный синергизм. Он отличает команду от группы. В рабочей группе общий результат труда является просто суммой индивидуальных производительностей участников группы. В команде же синергетический эффект позволяет совместными усилиями членов команды добиться результата, превышающего - порой значительно – сумму индивидуальных производительностей. Безусловно, не любая группа может стать командой – для этого она должна обладать определённым набором характеристик.

  Ясно понять, что же это за характеристики, даёт представленная Стивеном П. Роббинзом модель эффективности команды (Табл. 1.1). Эта модель достаточно точна и вполне исчерпывающа, что выделяет её из широкого разнообразия моделей и теорий различных современных авторов.

  Таблица 1.1

  Модель эффективности команды С. П. Роббинзона

  Контекст - достаточные ресурсы - лидерство и структура - атмосфера доверия - система оценки результатов деятельности и вознаграждения		Проектирование работы - автономность - разнообразие навыков - целостность задачи - значимость задачи
  	Эффективность команды
  Состав команды - способности членов команды - личностный фактор - распределение ролей - неоднородность - размер команы - гибкость членов команды - предпочтения членов команды		Процесс - общие цели - конкретные цели - действенность команды - уровни конфликтов - социальное иждивенчество

  
  

  По мнению Роббинза, факторы, определяющие эффективность команды, можно распределить по четырём основным категориям: контекст, состав команды, проектирование работы, процесс. Рассмотрим теперь эти категории подробнее. Под эффективностью следует понимать объективные показатели производительности команды, оценки её деятельности, а также совокупный показатель удовлетворённости работой.

  Рассмотрим модели эффективности команды Роббинза с категории факторов Контекст. В категорию «контекст», входят факторы, оказывающие влияние на характеристики той среды, в которой работает команда. Под характеристиками среды понимают, во-первых, достаточность ресурсов, доступных команде. Если команда не будет располагать достаточным количеством ресурсов, то её возможности будут сильно ограничены и ни о какой эффективности не будет и речи. Причём, понятие ресурсов в данном случае употребляется в широком смысле – это могут быть и финансовые ресурсы, и информация и пр.

  Команда должна также обладать чёткой структурой, то есть все её члены должны осознавать, какие функции они выполняют, какой временной график перед ними стоит, какие люди какой квалификации требуется. Считается, что нагрузку лучше распределять как можно более равномерно. В процессе определения структуры становится важной роль лидера, причём хорошо, если лидер является не формально назначенным. Однако бывают команды, в которых нет ярко выраженного лидера, причём в таких случаях директивы руководства организации могут заметно понизить производительность команды.

  Говоря о структурных характеристиках команды, нельзя не упомянуть об атмосфере доверия, которая присутствует в каждой эффективной команде. Доверительная атмосфера стимулирует сотрудничество между участниками команды и избавляет их от необходимости контролировать друг друга, а также даёт уверенность, что коллеги не станут злоупотреблять своим положением.

  Завершая рассмотрение группы факторов «контекст» стоит сказать о важности системы оценки результатов деятельности и вознаграждений. Дело в том, что индивидуальные стимулы и методы поощрения неэффективны при оценке деятельности команды. Должен оценивать результат всей команды, а не только отдельных участников, тогда они будут понимать важность достижения совместного, командного результата. Соответственно необходима и модифицированная система оценки результатов команды.

  Вторая группа факторов, влияющих на эффективность команды, объединена названием Состав команды. Рассмотрение этой категории надо начинать с такой простой характеристики, как численность команды. Исследователи и менеджеры считают, что основным «секретом успеха» является небольшая численность команды – не более восьми-девяти, максимум десяти человек. Для выполнения задачи лучше использовать минимально возможное количество людей, чего, кстати, многие руководители не понимают. Неоднородность участников команды является весьма положительной характеристикой – ведь чем большим разнообразием знаний обладает команда, тем потенциально выше её эффективность. Вообще, если говорить о знаниях участников, то в команде должны быть люди со знаниями трёх «типов»: техническими навыками, умением решать проблемы и принимать решения, а также сотрудники с хорошо развитыми навыками межличностного общения. Наличие этих характеристик членов команды, а также их взаимный баланс позволит в полной мере раскрыться потенциалу команды.

  Также весьма важными являются такие личностные характеристики членов команды, как высокая экстраверсия, добросовестность, уживчивость, желание работать в группе. Причём этими качествами должны в относительно равной степени обладать все участники команды, иначе возможность сотрудничества между ними попадёт под угрозу, возникнет огромное число конфликтов. Хорошим показателем является высокая гибкость членов команды – когда, в случае чего, один член команды может заменять другого, выполняя его обязанности. Это позволяет команде меньше зависеть от отдельных людей.

  Ключевым условием для эффективности команды является распределение ролей. Считается, что команды должны подбирать людей так, чтобы заполнить все имеющиеся в них роли.

  Эффективным командам необходимо также брать на себя коллективную ответственность за свои действия и принимаемые решения. Свобода, автономность, возможность применять свои навыки и знания – всё это должно повышать мотивацию каждого отдельного члена команды, а значит, и эффективность команды в целом.

  Группа характеристик под названием Процесс - это характеристики, оценивающие текущую деятельность команды. К ним, во-первых, относятся цели. Причём, важно как наличие общей цели, в любой ситуации задающей направление деятельности всех участников, так и умение трансформировать её в определённый набор ясно и чётко поставленных конкретных целей. Эти цели, по рекомендациям исследователей, должны быть достаточно амбициозными. Они облегчают общение между участниками и помогают удерживать ориентацию на достижение результатов.

  Чтобы стать по-настоящему эффективной, вся команда должна верить в свой успех. Считается, что даже маленькие победы на пути к цели очень сильно укрепляют командный дух и веру в получение положительного результата. Командам также стоит избегать социального иждивенчества, возникающего в случаях, когда тяжело оценить вклад в общий результат каждого конкретного участника. Не допустить того, чтобы отдельные люди прятались за спины коллективы, можно повышая степень ответственности участников команды за достижение как конкретных, так и общих целей команды.

  В 1970-х гг. Мередит Белбин (R. Meredith Belbin) с коллегами разработали теорию построения команды, которая предполагает, что некоторые типы индивидуумов не могут продуктивно работать в одной команде. Белбин утверждает, что все люди обладают различными психологическими характеристиками, которые заставляют их принимать на себя конкретные роли в процессе работы, и что надлежащее комбинирование индивидуумов, склонных к различным рабочим ролям есть существенное условие для создания хорошо сбалансированной команды. Они выделили девять командных ролей, каждая из которых должна выполняться успешно работающей командой (хотя они и не должны быть представлены в команде в эквивалентной степени). Члены команды инстинктивно берут на себя конкретные роли в соответствии со своим психологическим типом, определяемым с позиций их ума, склонности к интровертности/экстравертности, доминированию и степени стабильности или беспокойства.

  1. Координатор. Координатор - это индивидуум, обладающий властным характером, устойчивым менталитетом, экстраверт; это идеальный руководитель. Человек, уверенный в себе, зрелый, хороший оратор и слушатель; он мастер четких формулировок проблем, способен к принятию командных решений. К сожалению, прочие участники группы могут воспринимать координатора как манипулятора и человека, стремящегося избежать выполнения конкретной работы.

  2. Командный игрок. Это также ментально стабильная и экстравертная личность, но не склонная к доминированию. Командный игрок восприимчив, способен выделять проблемы и создавать гармонию в группе. Однако он, как правило, избегает любой конфронтации и проявляет тенденцию к нерешительности.

  3. Специалист. Специалист - это преданный делу профессионал, источник технических знаний и навыков. Он может принадлежать к любому типу личности.

  4. Генератор идей. Это основной источник конструктивности команды и возникающих в ней идей. хотя эта личность может и не быть хорошим коммуникатором. Генераторы идей, как правило, наделены богатым воображением, на основе которого они решают проблемы. Это интеллигент, интроверт и доминирующая личность.

  5. Модельер. Данный тип личности характеризуется динамичностью, он превосходит других по чувствительности, это - экстраверт, доминирующий характер, сильно напряженный, взвинченный. Модельер ориентирован на решение задачи (делает упор на поиск решения), любит аргументированные споры и дискуссии, умеет оказывать давление; он преодолеет все препятствия, хотя, может быть, поступаясь интересами других членов команды

  6. Завершатель. Завершатель - это застенчивый скромный интроверт, который неохотно передает полномочия, склонный к чрезмерному беспокойству. Сила подобного типа личности заключается в ее усердии, высокой сознательности, честности и в постоянно присутствующей настойчивости.

  7. Исполнитель. Исполнитель - это практичный, стабильный (устойчивый) и управляемый работник, способный претворять идеи в конкретные практические действия. Исполнитель дисциплинирован и надежен, правда, при этом не склонен к гибкости и имеет твердые взгляды.

  8. Анализатор-оценщик. Это, скорее, критическая личность, нежели творец; он устойчив, интеллигентен, интровертен и способен к глубокому анализу проблемы. Подобным людям не хватает теплоты, и они редко способны вдохновлять других, однако их выводы и оценки обычно бывают верными.

  9. Исследователь новых возможностей. Это позитивно настроенная и наделенная энтузиазмом личность, которая выходит за пределы команды, исследует новые возможности, отслеживает информацию. Это доминирующий экстраверт, склонный к излишнему оптимизму, который нередко теряет интерес к новому проекту, как только проходит его первоначальный энтузиазм.

  Проблемы, связанные с подходом Белбин, заключаются, в частности, в его субъективности (поскольку имеется слишком мало эмпирических подтверждений, касающихся личностных характеристик игроков особо успешных команд) и трудностях оценки эффективности деятельности команды по сравнению с эффективностью деятельности отдельного индивидуума. Имеется слишком мало четких доказательств того, что определенный набор личностных типов команды более эффективен, чем какой-либо другой.

  Примерно аналогичную категоризацию ролей в команде предложили в 1980-х гг. Марджерисон и МакКенн (С. Margerison и D. МсСапп). Согласно этим авторам, деятельность команды имеет три аспекта.

  1. Содержание функций, которые должна осуществлять команда. Марджерисон и МакКенн оценивают этот аспект при помощи индекса типов работы (TWI).

  2. Индивидуальные предпочтения в способах работы каждого члена команды. Как правило, люди с готовностью сосредоточивают усилия на выполнении работы, которая им нравится, и неохотно или даже плохо выполняют работу, которая им не по душе. Для анализа персональных предпочтений был разработан индекс управления командой (TMI).

  3. Коммуникации и взаимодействие в команде, оцениваемые индексом умения поддерживать контакты (LSI).

  Названные авторы выделили восемь основных ролей в рамках команды.

  1. Творец-инноватор - собирает новые идеи и экспериментирует с ними.

  2. Исследователь-стимулятор - изыскивает новые возможности и информирует о них других членов команды.

  3. Оценщик-разработчик - проверяет применимость и целесообразность различных предлагаемых идей.

  4. Разработчик-организатор - разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.

  5. Практик-производитель - наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.

  6. Контролер-инспектор - осуществляет проверку и аудит систем.

  7. Хранитель-метролог - следит за соблюдением принятых норм и стандартов.

  8. Докладчик-советник - тот, кто собирает и распространяет информацию.

  В дополнение к исполнению названных ролей все члены команды должны осуществлять контакты друг с другом для координации и интеграции работы.

  Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды оценивали при помощи TWI, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, оценивали при помощи индекса TMI, который категоризирует людей по четырем основным типам.

  1. Экстраверт/интроверт;

  2. Практик/творец;

  3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума привык использовать при принятии решений объективные критерии, тогда как противоположный тип личности придает больше значения своим личным взглядам и принципам.

  4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» индивидуум предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не придет к окончательному решению, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию

  Сопоставление TWI и TMI показывает, что требования к выполняемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходимость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов команды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения личного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты - LSI - отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в 11 -основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать; умение контактировать с другими; эволюция команды; распределение работы; умение проявить уважение, доверие и понимание коллег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; установление целей; умение представить команду перед лицом аутсайдеров (во внешней среде); умение решать проблемы и давать консультации и рекомендации; участие в деятельности команды. Следует обратить внимание на некоторую недостоверность трех индексов, на которых построен анализ, - в основном они опираются на субъективное мнение работника о себе самом

  Данная модель эффективно работающей команды базируется на восьми основных ролях, но роли здесь прямо сопоставлены с основными рабочими функциями. Ее можно изобразить в виде круга или колеса, разбитого на несколько секторов, причем один оборот колеса соответствует последовательности этапов работы команды над задачей (рис. 1.1).

  Рис. 1.1. «Колесо» работы команды

  
  

  1.2. Социально-психологические и деятельностные особенности проектных команд в организации

  
  

  До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» обычно использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий. На Западе для обозначения этого процесса используется термин «дизайн», а понятие «проект» трактуется более широко.

  Как утверждает В.И.Воропаев, в литературе не существует единого общепринятого определения понятия «проект». Поэтому рассмотрим несколько определений этого понятия, которые используются в управлении проектами на Западе.

  Толковый словарь Вебстера:

  «Проект – это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

  Свод знаний по управлению проектами PMI, США:

  «Проект – некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет завершение проекта».

  Английская Ассоциация проект-менеджеров:

  «Проект – это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

  DIN 69901 дает следующее определение понятия «проект»:

  «Проект – это предприятие (намерение), которое в значительное степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

  Учитывая вышеперечисленные определения понятия «проект», можно сформулировать более общее определение:

  Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

  Анализируя определения проекта, можно выделить следующие основные признаки проекта:

  ·   изменения, как основное содержание проекта (т.к. реализация проекта – это всегда изменение некоторой системы);

  ·   временная ограниченность продолжительности проекта;

  ·   наличие ограниченного бюджета (для большинства проектов составляются отдельные бюджеты, соблюдение которых контролируется специальными методами);

  ·   ограниченность требуемых ресурсов (объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда ограничен);

  ·   неповторимость (неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом);

  ·   новизна (почти все организационные проекты характеризуются высокой степенью новизны, то же самое относится к экономическим и социальным проектам);

  ·   комплексность (комплексность проекта можно определить по числу учитываемых в проекте факторов окружения проекта и числу участников проекта, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);

  ·   правовое и организационное обеспечение (правовое обеспечение может быть связано с различными интересами многих участников проектов и необходимостью регулирования их отношений; организационное обеспечение проекта связано с тем, что большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует создания специфической для проекта организационной структуры на время реализации проекта);

  ·   разграничение (каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий; этот признак позволяет рассматривать проект как целостную систему).

  Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта.

  Структура проекта должна удовлетворять следующим правилам:

  1). Каждый уровень иерархии декомпозиции проекта должен иметь законченный вид или охватывать всю сумму частей проекта, представленного на данном уровне детализации.

  2). Нижний уровень декомпозиции проекта должен содержать элементы, на основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и достаточные для управления проектами (например, функциональные характеристики, объемы работ, стоимость, необходимые ресурсы, исполнители и др.).

  Структура проекта с выделенной в ней иерархией устойчивых элементов и образует основу информационного языка проекта, на котором общаются все участники проекта, и ведется документирование.

  Понимание проекта, как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов осуществления и управления проектом.

  
  

  
  

  Рис. 1. Структурная модель проекта

  Структурная модель проекта может иметь различную степень детализации и отражать различные аспекты проекта.

  Под формированием и созданием команды, в общем случае, понимается процесс целенаправленного «построения» особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целям данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.

  По содержанию работы Команды, которые создают что-нибудь новое для организации или делают новую работу, что ранее не осуществлялось, относятся к Командам проекта (проектные Команды). Они носят временный характер, который определяется сущностью проекта, как временной специфической организационной формой достижения целей и решения уникальных задач.

  В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить, по крайней мере, три типа проектных команд:

  1. Команда проекта (КП) - организационная структура проекта создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников (включая стейкхолдеров) проекта.

  2. Команда управления проектом (КУП) – организационная структура проекта, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей некоторых участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.

  3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура проекта, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта или его жизненной фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.

  Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

  По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

  По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

  Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

  Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

  Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

  ·   соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

  ·   эффективную групповую работу по управлению проектом;

  ·   психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

  ·   развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

  Руководитель проекта  назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

  «Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

  Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

  При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.

  Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

  Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

  При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

  При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

  Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупнённо между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдается коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

  Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

  Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные (так как для выполнения некоторых видов работ по проекту могут потребоваться определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами).

  При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества: умение работать в группе; самостоятельность, предприимчивость; желание брать ответственность за принимаемые решения; умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности; коммуникабельность, устойчивость к стрессам; низкий уровень конфликтности; соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

  Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, который характеризуется высокой активностью, высокой обучаемостью и способностью  к инновационному типу мышления.

  Планирование деятельности команды проекта должно начинаться еще до поступления инвестиций.

  После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

  Первый шаг в планировании команды – определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс планирования требует активного участия всех членов команды.

  Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций.

  Для эффективной организации работы команды необходимы:

  ·   четкое распределение ролей и обязанностей;

  ·   осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;

  ·   учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

  ·   внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

  Также менеджеру не стоит забывать и о том, что все люди в проектной команде разные. Некоторые уже имели опыт подобной работы, а кто-то, возможно, занимается проектной деятельностью впервые. И, скорее всего, многие не были знакомы друг с другом до того, как попали в одну команду. Не стоит забывать и о том, что встречаются очень сложные проекты, как для осуществления, так и для понимания. Поэтому для эффективной организации работы команды над проектом менеджер должен заранее позаботиться о такой простой на первый взгляд вещи, как инструкция, так как одной только сетевой диаграммы при работе над проектом может оказаться недостаточно.

  Если вам потребовалось оказать вашей команде больше помощи, чем вы предполагали, то написание инструкций к тому же сэкономит вам время и усилия.

  Миссия инструкции – предоставить работникам больше деталей, чем они могут почерпнуть из сетевой диаграммы.

  Инструкции должны быть как можно более простыми и короткими. Не стоит пытаться уложить все идеи в один пункт. По возможности следует писать инструкции для каждого отдельного этапа или вида работ, чтобы не наступала путаница.

  Для некоторых проектов инструкции вам могут совсем не понадобиться, либо их должно быть минимальное количество. Но для других проектов может оказаться необходимым составление инструкции для каждого члена команды по каждому действию. Принимать решение о написании инструкций нужно, исходя из состава набранной вами команды, компетенции каждого ее члена и числа фаз проекта, которые должны быть выполнены одновременно.

  Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделений – важнейшая функция менеджера проекта.

  Вся документация, которую вы подготовите, поможет вам следить за осуществлением вашего проекта и вписываться в график; распределить сферы ответственности и наделить сотрудников обязанностями; донести до членов команды ваше видение проекта; объяснить им, чего вы от них ожидаете, когда проект должен быть завершен и как его выполнять.

  
  

  1.3. Ролевая модель проектной группы MSF for Agile Software Development как средство формирования проектной команды, применительно к организации «Арт»

  
  

  В этом параграфе мы рассмотрим, самую главную из отличительных черт MSF[1] в сравнении с другими методологиями – модель проектной группы и принципы, положенные в основу построения команды[2].

  «Толковый словарь русского языка» С.И. Ожегова определяет понятие «Методология» как «Принципы и способы организации теоретической и практической деятельности. Совокупность методов, применяемых в какой-либо науке»[3].

  Применительно к разработке программного обеспечения это определение можно переформулировать так: «Методология есть принципы и способы организации деятельности проектной группы для создания программного продукта».

  Разберем формулировку на элементы, начиная с конца.

  Во-первых, «программный продукт». С этим понятием мы познакомились еще на первой лекции. Именно продукт является конечной целью в любой методологии.

  Отметим также, что в последнее время вместо термина «программный продукт» все чаще используют термин «решение» («solution»), а компании-разработчики вместо фразы «мы поставляем программные продукты» все чаще говорят «мы поставляем (готовые) решения».

  Во-вторых, «проектная группа». Синонимами, которые и мы нередко будем использовать, являются «команда разработчиков» или просто «команда». В любом случае за этим скрывается коллектив людей, непосредственно занятых созданием «готового решения». Именно люди являются точкой приложения любой методологии, поскольку, как уже сказано, в организации деятельности людей и состоит основное назначение методологий.

  В 1993 году, стремясь достичь максимальной отдачи от IT-проектов, компания Microsoft выпустила в свет пакет руководств по эффективному проектированию, разработке, внедрению и сопровождению решений, построенных на основе своих технологий. Эти знания базировались на опыте, полученном Microsoft при работе над большими проектами по разработке и сопровождению программного обеспечения, опыте консультантов Microsoft и лучшем из того, что накопила на тот момент IT индустрия.

  Вторая версия методологии датируется 1998 годом. Версия MSF 3.0 была представлена в 2001 году, а последняя – MSF 4.0 в 2005.

  Методология MSF считает, что успешная работа группы над проектом существенным образом зависит от ее структуры и распределения зон ответственности ролевых групп внутри команды. Построение команды соответствует ряду ключевых концепций, часть которых кажутся самоочевидными, другие чем-то сродни "ноу-хау".

  К самоочевидным можно отнести:

  Концентрация на нуждах заказчика - главный приоритет любой хорошо работающей проектной группы. Означает обязательное понимание бизнес-задач заказчика и стремление к их решению со стороны команды. Не менее важным является активное участие заказчика в проектировании решения и получение его отзывов в ходе процесса разработки.

  Нацеленность на конечный результат - каждый участник проектной группы должен рассматривать собственную работу в качестве самостоятельного проекта или же вклада в какой-либо больший проект. Установка на конечный продукт означает, что получению конечного результата проекта уделяется больше внимания, чем процессу его достижения. Из этого не следует, что сам процесс может быть плох или непродуман - просто он существует для получения конечной цели, а не ради себя самого.

  Установка на отсутствие дефектов - это стремление к высочайшему уровню качества. Она означает, что цель команды - выполнение своей работы с максимально возможным качеством, в идеале таким образом, что если от команды потребуют поставить результат завтра, она будет способна поставить что-то работающее. В успешной команде каждый сотрудник чувствует ответственность за качество продукта. Она не может быть делегирована одним членом команды другому или же от одной ролевой группы другой.

  Концепции, которые в определенном смысле можно отнести к «ноу-хау»[4]:

  «Проектная группа - команда равных». Концепция означает равноправное положение каждой из ролей в команде. Чтобы достичь успеха в рамках команды равных, каждый из ее членов, независимо от роли, должен нести ответственность за качество продукта, понимать интересы заказчика и сущность решаемой бизнес-задачи. В то же время, принятие решения методом консенсуса между ролями не тождественно принятию решения методом консенсуса между сотрудниками. Каждая ролевая группа требует определенной организационной иерархии для распределения работы и управления ее ресурсами.

  Стремление к самосовершенствованию - это приверженность идее неустанного саморазвития посредством накопления опыта и обмена знаниями. Оно позволяет членам проектной группы извлекать пользу из отрицательного опыта сделанных ошибок, равно как и воспроизводить успехи, используя проверенные методы работы других людей. По окончанию основных фаз проекта и по завершению проекта в целом предполагается проведение открытых обсуждений его состояния и доброжелательный, но объективный анализ[5].

  К концепции команды равных тесно примыкает идея о том, что каждая ролевая группа имеет зону ответственности и защищает интересы заинтересованных лиц из этой зоны.

  Модель проектной группы может масштабироваться в зависимости от числа участников.

  Методология основана на постулате о качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта. Эти цели обуславливают модель проектной группы. В то время как за успех проекта ответственна вся команда, каждая из ее ролевых групп, определяемых моделью, ассоциирована с одной из целей и работает над ее достижением.

  Выделяется 7 ролевых групп[6]:

  1. Управление проектом

  2. Архитектура продукта  

  3. Разработка  

  4. Тестирование  

  5. Управление выпуском  

  6. Удовлетворение потребителя  

  7. Управление продуктом  

  и 6 ролей:

  1) менеджер проекта - ролевая группа Управление проектом

  2) архитектор - ролевая группа Архитектура

  3) разработчик - ролевая группа Разработка

  4) тестер - ролевая группа Тестирование

  5) релиз-менеджер - ролевая группа Управление выпуском

  6) бизнес-аналитик - ролевые группы Управление продуктом и Удовлетворение потребителя

  Каждая ролевая группа в команде имеет зону ответственности, в которой роль из этой группы имеет решающий голос[7].

  Управление проектом - отвечает за управление проектом, за то, что ожидания заинтересованных сторон будут верно поняты и проведены через проект.

  Архитектура продукта - отвечает за систему в целом, вырабатывает архитектуру решения, включая сервисы, технологии и стандарты, которые будут использованы в ходе работы над решением.

  Разработка - отвечает за проектирование и осуществление реализации.

  Тестирование - отвечает за качество решения с точки зрения заказчика и будущих пользователей.

  Управление выпуском - отвечает за гладкое внедрение решения в инфраструктуру заказчика.

  Удовлетворение потребителя - отвечает за понимание потребностей пользователей и их надлежащую реализацию в решении.

  Управление продуктом - представляет бизнес-сторону проекта и обеспечивает его согласованность со стратегическими целями заказчика (успешное получение бизнес-отдачи от внедрения разрабатываемого решения, которое в результате сможет получить заказчик).

  Для каждой ролевой группы, помимо зоны ответственности, определяются заинтересованные стороны, как внутри, так и вне команды, с которыми группа должна взаимодействовать и чьи интересы представлять/отстаивать при принятии решений.

  Управление проектом

  Ролевая группа выполняет следующие задачи:

  ·   управляет процессом разработки с целью получения готового продукта в отведенные сроки;

  ·   регулирует взаимоотношения и коммуникацию внутри проектной группы;

  ·   следит за временным графиком проекта и готовит отчетность о его состоянии;

  ·   разрабатывает, поддерживает и исполняет сводный план и календарный график проекта;

  ·   организует управление рисками.

  Архитектура продукта

  Ролевая группа выполняет следующие задачи:

  ·   формулирует спецификацию решения и разрабатывает его архитектуру;

  ·   определяет структуру развертывания (внедрения) решения.

  Разработка

  Ролевая группа выполняет следующие задачи:

  ·   определяет детали физического дизайна;

  ·   оценивает необходимые время и ресурсы на реализацию каждого элемента дизайна;

  ·   разрабатывает или контролирует разработку элементов;

  ·   подготавливает продукт к внедрению;

  ·   консультирует команду по технологическим вопросам.

  Тестирование

  Ролевая группа выполняет следующие задачи:

  ·   обеспечивает обнаружение всех дефектов;

  ·   разрабатывает стратегию и планы тестирования;

  ·   осуществляет тестирование.

  Управление выпуском

  Ролевая группа выполняет следующие задачи:

  ·   представляет интересы отделов поставки и обслуживания продукта;

  ·   организует снабжение проектной группы;

  ·   организует внедрение продукта;

  ·   вырабатывает компромиссы в управляемости и удобстве сопровождения продукта;

  ·   организует сопровождение и инфраструктуру поставки.

  Удовлетворение потребителя

  Ролевая группа выполняет следующие задачи:

  ·   представляет интересы потребителя в команде;

  ·   организует работу с требованиями пользователя;

  ·   определяет компромиссы, относящиеся к удобству использования и потребительским качествам продукта;

  ·   определяет требования к системе помощи и её содержание;

  ·   разрабатывает учебные материалы и осуществляет обучение пользователей.

  Управление продуктом

  Ролевая группа выполняет следующие задачи:

  ·   выступает в роли представителя заказчика;

  ·   организует работу с требованиями заказчика;

  ·   формирует ожидания заказчика;

  ·   формирует общее видение и рамки проекта;

  ·   определяет компромиссы между параметрами "возможности продукта / время / ресурсы";

  ·   организует маркетинг;

  ·   разрабатывает, поддерживает и исполняет план коммуникаций.

  Модель проектной группы может масштабироваться в зависимости от числа участников[8].

  Таблица 1.1

  Рекомендации по возможному объединению ролей

  	Архитектура продукта	Управление продуктом	Управление проектом	Разработка	Тестирование	Удовлетворение потребителя	Управление выпуском
  Архитектура продукта		Нет	Да	Да	Не желательно	Не желательно	Не желательно
  Управление продуктом	Нет		Нет	Нет	Да	Да	Не желательно
  Управление проектом	Да	Нет		Нет	Не желательно	Не желательно	Да
  Разработка	Да	Нет	Нет		Нет	Нет	Нет
  Тестирование	Не желательно	Да	Не желательно	Нет		Да	Да
  Удовлетворение потребителя	Не желательно	Да	Не желательно	Нет	Да		Не желательно
  Управление выпуском	Не желательно	Не желательно	Да	Нет	Да	Не желательно

  
  

  Выбор данной модели как средство формирования проектной команды, применительно к организации «Арт» объясняется спецификой деятельности организации, конкретно разрабатываемой проектной группы. Миссией компании «Арт» является реализация компьютерной техники и комплектующих, периферийных устройств и расходных материалов к ним, а также оказание услуг по обслуживанию и ремонту персональных компьютеров. Руководство фирмы решило попробовать свои силы в новой деятельности – разработке программного продукта. Таким образом, была выбрана эта модель формирования команды. Модель проектной группы MSF for Agile Software Development рекомендована для процесса создания IT-проектов 9деятельности проектной группы «Арт»). Концепция MSF является «ноу-хау» и принадлежит всемирно известной корпорации «Microsoft», что говорит об успешности применения данной модели. Успешность корпорации «Microsoft» говорит о том, что её руководители умеют вести бизнес и создавать продаваемые программные комплексы. Посредством пакета руководств MSF (Microsoft Solutions Framework) гигант IT индустрии решил поделиться опытом и накопленной информацией в области проектирования, разработки, внедрения и сопровождения IT -проектов. Словосочетание MSF переводиться как «Подходы Майкрософт к созданию решений». База знаний MSF состоит из оригинальных моделей, методов и взглядов на такие области знаний как управление проектами, персоналом, планирование, анализ рисков и другие смежные дисциплины. Нельзя сказать, что MSF очередной чисто теоретический взгляд на управление. В руководствах по MSF кроме методов, моделей и концепций встречаются практические советы и приёмы, отнюдь не лишенные рациональности. Структурно пакет руководств MSF разделён на пять документов, так называемых «белых книг», каждый из которых охватывает определенную дисциплину или модель MSF: «Модель процессов MSF», «Модель проектной группы MSF», «Дисциплина управления проектами MSF», «Дисциплина управления рисками MSF» и «Дисциплина управления подготовкой MSF». Эта статья посвящена в большей степени первой книге «Модель процессов MSF», в которой будет рассмотрена модель жизненного цикла IT -проекта, а также базисные концепции и принципы методологии MSF. Предметной областью рассматриваемой методологии является IT - проект (разработка ПО, внедрение/адаптация уже разработанных систем, разворачивание сетевой инфраструктуры или всё вышеперечисленное в комплексе). На наш взгляд, возможность применения данной технологии возникает в любом проекте, в котором задействовано более 4-6 человек.

  
  

  1.4. Методическое обеспечение реализации ролевой модели средствами психологической диагностики

  
  

  В качестве методического обеспечения реализации ролевой модели нами были использованы для решения поставленных задач следующие средства психологической диагностики: методика «Лидер»; тест творческих личностных характеристик по методике Вильямса, модифицированный Туник; 16-факторный опросник Кеттелла (форма С).

  В модели MSF все ролевые кластеры в команде равноправны. Однако иерархия отчётности при этом не нарушается, а остается прежней. Это путь к качественному продукту. Составление календарных планов работ осуществляется руководителем соответствующего ролевого кластера. Это побуждает к большей ответственности за свои сроки и обязательства, чем за те, которые на тебя спустили сверху. Каждый ролевой кластер принимает участие в принятии решений о завершении фаз проекта. Противоречия разрешаются методом компромиссов.

  Лидер нужен каждой команде. Методика «Лидер» предназначена для оценки выраженности лидерских тенденций. Методика предназначена для диагностики склонности личности к лидерству в интерперсональном поведении. Лидер (от англ. leader - ведущий) - член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения, т.е. наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. В значимых для группы ситуациях лидер способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников. Понятие «лидер» не тождественно понятию «руководитель». Между ними существуют следующие различия:

  1. Руководитель назначается официально, а лидер выдвигается неофициально.

  2. Руководителю законом даны определенные права и полномочия. Лидер не обладает системой установленных законом санкций, используя которые он бы мог воздействовать на ведомых.

  3. Руководитель представляет собой группу во внешней организации и решает вопросы, связанные с ее отношениями с другими группами. Лидер ограничен в сфере своей деятельности в основном рамками внутригрупповых отношений.

  4. Руководитель перед законом несет ответственность за состояние дел в группе и результаты ее деятельности. Лидер никакой персональной ответственности за плохую работу группы или за то, что в ней происходит, перед законом не несет.

  Таким образом, методика «Лидер» была выбрана нами для выявления лидерских позиций участников для оптимизации деятельности в проектной группе.

  Выбор теста творческих личностных характеристик по методике Вильямса, модифицированный Туник обосновывается тем, что многие авторитетные специалисты в области менеджмента считают инновационность организации и креативность ее персонала важными факторами, обеспечивающими лидерство организации на рынке, ее важнейшим нематериальным активом.

  16-факторный опросник Кеттелла – личностный тест, раскрывающий потенциал респондентов и способствующий более эффективному применению личностных особенностей участников проектной группы в работе всей команды профессионалов, где важным результатом является формирование между членами команды отношений нового качества.

  Глава 2. Эмпирическое исследование ролевой структуры проектной группы

  
  

  2.2. Организация и ход исследования

  
  

  Психологическая диагностика проводилась на фирме «Арт» для создания проектной группы. Миссией предприятия является реализация компьютерной техники и комплектующих, периферийных устройств и расходных материалов к ним, а также оказание услуг по обслуживанию и ремонту персональных компьютеров. Выборку составили 10 менеджеров мужского пола в возрасте от 22 до 35 лет, с высшим образованием.

  Цель исследования: выявить ролевую структуру проектной группы.

  Задачи исследования:

  1) исследовать лидерские качества;

  2) исследовать творческое мышление;

  3) исследовать личностные особенности.

  Для решения поставленных задач нами были использованы следующие методы исследования: 

  1. методика «Лидер»

  2. тест творческих личностных характеристик по методике Вильямса, модифицированный Туник;

  3. 16-факторный опросник Кеттелла (форма С).

  Методика «Лидер»

  В данной методике (Приложение 1) испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.

  Оценка результатов и выводы

  В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

  Ключ: 1а, 2а, 36,4а, 5а, 6б,7а, 86,96,10а, 11а, 12а, 136,146,15а, 166,17а, 186,196,20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 256,26а, 276,28а, 296,306, 31а, 32а, 336,34а, 356,366,37а, 386,39а, 406,41а, 42а, 43а, 44а, 456, 46а,476,48а, 496,506.

  За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый по­лучает 1 балл, в другом случае — 0 баллов.

  Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лиде­ра выражены слабо.

  Если сумма баллов в пределах от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

  Если сумма баллов оказалась равной от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.

  И, наконец, если сумма баллов больше, чем 40, то данный человек, как лидер, склонен к диктату.

  Таблица 2.1

  Результат опороса на определение степени выраженности лидерских качеств

  № опрошенного	Степень выраженности лидерских качеств
  1	Данный человек как лидер склонен к диктату
  2	Лидерские качества выражены сильно
  3	Лидерские качества выражены средне
  4	Лидерские качества выражены средне
  5	Лидерские качества выражены средне
  6	Лидерские качества выражены слабо
  7	Лидерские качества выражены сильно
  8	Лидерские качества выражены сильно
  9	Данный человек как лидер склонен к диктату
  10	Лидерские качества выражены сильно

  
  

  Обобщённые результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме.

   

  Диаграмма 1 Степень выраженности лидерских качеств

  
  

  Вывод: в исследуемой выборке выявлено 2 человека, имеющие сильно выраженные лидерские качества.

  
  

  Методика креативности Вильямса в модификации Е.Е. Туник

  
  

  Опросник креативности (Приложение 2) - это объективный, состоящий из десяти пунктов, список характеристик творческого мышления и поведения, созданный специально для идентификации проявлений креативности, доступных внешнему наблюдению. Заполнение опросника требует 10–20 минут, в зависимости от количества оцениваемых и опытности заполняющего опросник.

  Каждый пункт оценивается на основе наблюдений эксперта за поведением интересующего нас лица в различных ситуациях (в классе, на занятиях, на собрании и т.д.). Данный опросник позволяет провести как экспертную оценку креативности различными лицами: учителями, психологом, родителями, социальными работниками, одноклассниками и т.д., так и самооценку.

  Каждый пункт опросника оценивается по шкале, содержащей четыре градации: 4 — постоянно,

  3 — часто,

  2 — иногда,

  1 — редко.

  Общая оценка креативности является суммой баллов по десяти пунктам (минимальная возможная оценка — 10, максимальная — 40 баллов).

  Творческие характеристики

  1.   Чрезвычайно любознателен в самых разных областях: постоянно задает вопросы о чем-либо и обо всем.

  2.   Выдвигает большое количество различных идей или решений проблем; часто предлагает необычные, нестандартные, оригинальные ответы.

  3.   Свободен и независим в выражении своего мнения, иногда горяч в споре; упорный и настойчивый.

  4.   Способен рисковать; предприимчив и решителен.

  5.   Предпочитает задания, связанные с «игрой ума»; фантазирует, обладает воображением («интересно, что произойдет, если...»); манипулирует идеями (изменяет, тщательно разрабатывает их); любит заниматься применением, улучшением и изменением правил и объектов.

  6.   Обладает тонким чувством юмора и видит смешное в ситуациях, которые не кажутся смешными другим.

  7.   Осознает свою импульсивность и принимает это в себе, более открыт восприятию необычного в себе (свободное проявление «типично женских» интересов для мальчиков; девочки более независимы и настойчивы, чем их сверстницы); проявляет эмоциональную чувствительность.

  8.   Обладает чувством прекрасного; уделяет внимание эстетическим характеристикам вещей и явлений.

  9.   Имеет собственное мнение и способен его отстаивать; не боится быть непохожим на других; индивидуалист, не интересуется деталями; спокойно относится к творческому беспорядку.

  10. Критикует конструктивно; не склонен полагаться на авторитетные мнения без их критической оценки.

  Таблица 2.2

  Результаты по показателям теста творческих личностных характеристик по методике Вильямса, модифицированной Туник, отражены в таблице 2.3:                      

  Таблица 2.3

  Средние показатели творческих личностных характеристик

  Любознательность	Воображение	Сложность	Склонность к риску	Суммарный результат
  14	13	14	13,5	54,5

  
  

  Вывод: выявленные результаты показывают, что у респондентов выявлен средний творческий потенциал.

  16-факторный опросник Кеттела (форма С);

  Опросник Кеттела является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности как за рубежом, так и у нас в стране. Он разработан по руководством Р.Б. Кеттела и предназначен для написания широкой сферы индивидуально-личностных отношений.

  Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 факторов (шкал, первичных черт) личности. Данное их качество было выявлено с помощью факторного анализа из наибольшего числа поверхностных черт личности, выделенных первоначально Кеттелом. Каждый фактор образует несколько поверхностных черт, объединенных вокруг одной центральной черты.

  Существует 4 формы опросника: А и В (187 вопросов) и С и Д (105 вопросов). В России чаще всего используют формы А и С. Наибольшее распространение опросник получил в медицинской психологии при диагностике профессионально важных качеств, в спорте и научных исследованиях.

  Опросник Кеттела включает в себя все виды испытаний - и оценку, и решение теста, и отношение к какому-либо явлению.

  Перед началом опроса испытуемому дают специальный бланк, на котором он должен делать определенные пометки, по мере прочтения. Предварительно дается соответствующая инструкция, содержащая информацию о том, что должен делать испытуемый. Контрольное время испытания 25-30 минут. В процессе ответов на вопросы экспериментатор контролирует время работы испытуемого и, если испытуемый отвечает медленно, предупреждает его об этом. Испытание проводится индивидуально в спокойной, деловой обстановке.

  Предлагаемый опросник состоит из 105 вопросов (форма С) на каждой из которых предлагается три варианта ответов (a, b, c). Испытуемый выбирает и фиксирует его в бланке ответов. В процессе работы испытуемый должен придерживаться следующих правил: не терять времени на обдумывание, а давать пришедший в голову ответ; не давать неопределенных ответов; не пропускать вопросов; быть искренним.

  Вопросы группируются по содержанию вокруг определенных черт, выходящих в конечном итоге к тем или иным факторам.

  Обработка результатов ведется по специальному ключу, где даны номера вопросов и количество баллов, которые получают ответ a, b, c в каждом вопросе. В тех клеточках, где проставлена буква, обозначающая фактор, количество баллов равно нулю. Таким образом, за каждый ответ испытуемый может получить 2, 1 или 0 баллов. Количество баллов по каждому фактору суммируется и заносится в бланк ответов (в правый столбик), экспериментатор получает профиль личности по 16-ти факторам в сырых оценках. Эти оценки переводятся в стандартные (стены) по таблице 3. Затем экспериментатор определяет какое развитие получил каждый фактор: низкая, средняя, высокая, выписывает черты, характеризующие степень их развития и анализирует результаты. Если какая - либо из черт вызывает сомнение, лучше ее не включать в характеристику.

  Чтобы результаты были надежными, следует подтвердить их с помощью других методик или с помощью другой формы этого же теста.

  Результаты применения данной методики позволяют определить психологическое своеобразие основных подструктур темперамента и характера. Причем каждый фактор содержит не только качественную и количественную оценку внутренней природы человека, но и включает в себя ее характеристику со стороны межличностных отношений. Кроем того, отдельные факторы можно объединить в блоки по трем направлениям:

  1. Интеллектуальный блок: факторы: В - общий уровень интеллекта; М - уровень развития воображения; Q 1 - восприимчивость к новому радикализму.

  2. Эмоционально-волевой блок : факторы: С - эмоциональная устойчивость; О - степень тревожности; Q 3 - наличие внутренних напряжений; Q 4 - уровень развития самоконтроля; G - степень социальной нормированности и организованности.

  3. Коммуникативный блок: факторы: А - открытость, замкнутость; Н - смелость; L - отношение к людям; Е - степень доминирования - подчиненности; Q 2 - зависимость от группы; N - динамичность.

  Обработка полученных материалов. Для оценки ответов существует специальный «ключ», представляющий собой матрицы с отверстиями. Он накладывается на листы для ответов, каждый ответ (а, b, с) оценивается по трехбалльной шкале. 0, 1 или 2 (по фактору В — интеллектуальность — могут быть получены только 0 или 1).

  Каждый личностный пример оценивается суммированием оценок по группе вопросов. Суммарная оценка фиксируется после соответствующей латинской буквы на листе для ответов. Максимально возможная оценка по каждому фактору не превышает 12 баллов.

  Очки затем переводятся в условные баллы — стены (табл 2.1). Оценка по факторам для каждого испытуемого приобретает значение при сравнении ее со средними оценками

  Ниже приведены оценки ответов на вопросы в очках по а, b и с (первая цифра означает номер вопроса по опроснику):

  фактор А: 2 а=0, b=1, с=2; 19. а=2, b==1, с=0, 36 а=0, b=1, с=2, 53 а=2, b=1, с=0,70. а=2, b=1, с=0, 87. а=0, b=1, с=2;

  фактор В: 3. с==1, 20. с=1; 37 b=l; 54. с=1; 71. а=1, 88 с=1, 104. b=l,c=l;105. c=2;

  фактор С: 4. a=2, b=l; 21. a=2; 38. b=l, c=2, 55 a=2, b==l, 72. b=l, c=2, 89. b=l, c=2,

  фактор Е: 5 b==l, c=2; 22 b=l, c==2; 39. a=2, b=l, 56 a=2; 73 b=l, 90 b=2, c=l,

  фактор F: 6 b=l, c=2, 23. a=2, b=l; 40 b=l, c=2, 57. a=2, b=l; 74. a=2, b==l; 91. b=1, с=2,

  фактор G: 7 a=2, b=l; 24 b=l, c=2; 41. a=2, b=l; 58. b=l, c=2, 75 a=2,b=l;92 b=l, c=2,

  фактор H: 8. a=2, b=l; 25. b=l, c=2; 42. b=l, c=2; 59 a=2, b=l, 76.a=2,b=l;93.b=l, c=2;

  фактор J: 9.a=2,b=l;26 a=2,c==l;43 b=l,c=2;60 a=2,b=l,77 b=l, c=2, 94 b=l,c=2,

  фактор L: 10 a=2,b=l;27.b=l,c=2,44 b=l, c=2; 61. b=l, c=2, 78 a=2,b=l,95.a=2,b=l;

  фактор М: 11. b=l, c=2, 28. b=l, c=2, 45. b=l, c=2; 62. a=2, b=l, 79. a=2, b=l, 96 b=l, c=2;

  фактор N: 12. b=l, c=2, 29. a=2, b=l, 46 a=l, b=2, 63 a=2, b=l, 80 b=l, c=2;97.b=l, c=2;

  фактор О: 13. b=l, c=2;30 a=2, b=l; 47. b=l, c=2, 64 a=2,b=l, 81 b=l, c=2, 98. а=2, b=1,

  фактор Ql: 14. a=2, b=l; 31.a=2, b=l; 48. b=l, c=2, 65 b=l, c=2, 82. b=l, c=2; 99. a=2, b=l;

  фактор Q2: 15. a=2, b=l; 32. b=l, c=2; 49. a=2, b=l; 66 a=2, b=l, 83. b=l, c=2, 100. b=l, c=2;

  фактор Q3: 16. а=2, b=l; 33. а=2, b=1; 50. а=2, b=1; 67. b=l, c=2; 84. b=l,c=2; 101.b=l,c=2;

  фактор Q4: 17. a=2, b=l; 34. b=l, c=2; 51. b=l, c=2; 68. a=2, b=l; 85. b=l, c=2; 102. a=2, b=l;

  фактор MD: 1. a=2, b=l; 18. b=l, c=2; 35. b=l, c=2; 52. a=2, b=l; 69. b=l, c=2, 86. b=l, c=2; 103. b=l, c=2.

  
  

  Таблица 2.4

  Таблица перевода очков в стены по методике Р. Кеттелла

  Фактор	Условные баллы (стены)
  	Низкие			Средние			Высокие
  	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
  А	0-4	5	6	7	8	—	9	10	11	12
  В	0-2	—	3		4	—	5	6	—	7-8
  С	0-3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Е	0-1	2	3	4	5	6	7	8	9	10-12
  F	0-2	—	3	4	5	6	7	8	9	10-12
  G	0-3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  Н	0-3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  J	0-3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
  L	0-1	2	—	3	4	—	5	6	7	8-12
  М	0-3	—	4	5	6	7	8	9	10	11-12
  N	0-1	2	3	4	5	6	7	8	9	10-12
  О	0-1	2	3	4	5	6	7	8	9	10-12
  Qi	0-4	5	6	—	7	8	9	10	11	12
  Q2	0-2	3	—	4	5	6	7	8	9	10-12
  Q3	0-2	3	4	5	6	7	8	9	10	11-12
  Q4	0-1	2	3	4	5	6-7	8	9	10	11-12
  MD	0-2	3	4	5	6	7	8	9	10	11-12

  Цель опросника Кеттелла (форма С), содержащего перечень биполярных показателей, — оценить развитость следующих личностных качеств, составляющих 16 факторов:

  Фактор А — закрытый, малообщительный, холодный — открытый, общительный, теплосердечный.

  Фактор В — конкретно думающий, буквально мыслящий — абстрактно, легко мыслящий.

  Фактор С — эмоционально неустойчивый, истеричный, уходящий от препятствий — реалистично настроенный, эмоционально зрелый.

  Фактор Е — застенчивый, зависимый, уступающий часто дорогу — самоуверенный, независимый.

  Фактор F — рассудительный, сдержанный, благоразумный — беззаботный, беспечный, жизнерадостный.

  Фактор G — непостоянный, импульсивный, гибкий — упорный, ответственный.

  Фактор Н — скромный, робкий — «толстокожий», активный в группе и с лицами противоположного пола.

  Фактор J — жесткий, мужественный, реалистичный — мягкий, утонченный, женственный.

  Фактор L — доверчивый, уживчивый, независтливый — осторожный, неуживчивый, подозрительный.

  Фактор М — практичен, ориентирован на внешнюю реальность — погружен в себя, ориентирован на суть и духовные, эстетические ценности, богемен.

  Фактор N — прямолинеен, прост и житейски сентиментален — искушенный, расчетлив, несентиментален.

  Фактор О — спокойный, зрелый, уверенный в себе — тревожный, предвидящий неприятности.

  Фактор Q1 — консервативен, традиционен, устойчив — экспериментирующий, либеральный, критичный к традициям.

  Фактор Q2 — ориентирующийся на чужое мнение, компанейский — самодостаточный, предпочитает собственное мнение.

  Фактор Q3 —низкий самоконтроль, непосредственный, импульсивный — дисциплинированный, требователен к себе и другим.

  Фактор Q4 — расслабленный, спокойный, вялый — напряженный, взвинченный, беспокойный.

  Фактор MD — точно и реалистично оценивающий себя — нереалистично оценивающий себя, неискренний, принятые нормы неосознанно считает своими, что не соответствует действительности.

  Полученные баллы, переведенные в стены, в результате диагностики индивидуально-психологических особенностей личности в виде 16 независимых факторов по методике Кеттелла (форма С) сведены в таблицу (Приложение 3), показатели переведенные в стены (Приложение 4).

  Вывод: низкие показатели шкал: абстрактное и легкое мышление; высокие значения имеют шкалы: доверчивый, уживчивый, независтливый, спокойный, зрелый, уверенный в себе, точно и реалистично оценивающий себя.

  Таблица 2.5

  Показатели диагностики личностных особенностей по методике Кеттелла

  	001	002	003	004	005	006	007	008	009	010
  A	7	4	8	11	4	6	8	10	3	3
  B	1	3	3	2	4	2	2	3	2	1
  C	7	7	6	7	8	6	6	5	4	8
  E	4	6	5	1	6	8	4	3	2	5
  F	1	6	7	8	6	5	5	4	3	8
  G	6	8	11	10	11	6	4	9	5	7
  H	7	3	7	7	10	9	5	2	8	10
  J	9	9	10	5	7	8	6	11	4	7
  L	6	6	3	6	6	4	9	9	4	6
  M	4	9	7	6	7	7	9	8	8	7
  N	5	6	6	3	5	3	6	4	4	8
  O	12	3	4	6	5	2	8	8	7	6
  Q1	7	8	5	8	9	7	9	6	11	5
  Q2	0	6	3	5	10	4	4	6	8	4
  Q3	3	7	10	7	6	8	3	7	5	5
  Q4	8	5	4	2	5	3	5	9	5	5
  MD	5	8	6	9	10	7	6	6	9	11

  
  

  Таблица 2.6

  Показатели  переведенные в стены

  	001	002	003	004	005	006	007	008	009	010
  A	4	1	5	9	1	3	5	8	1	1
  B	1	3	3	1	5	1	1	3	1	1
  C	5	5	4	5	6	4	4	3	2	6
  E	4	6	5	1	6	8	4	3	2	5
  F	1	6	7	8	6	5	5	4	3	8
  G	4	6	9	8	9	4	2	7	3	5
  H	5	1	5	5	8	7	3	1	6	8
  J	7	7	8	3	5	6	4	9	2	5
  L	8	8	4	8	8	5	10	10	5	8
  M	3	8	6	5	6	6	8	7	7	6
  N	5	6	6	3	5	3	6	4	4	8
  O	10	3	4	6	5	2	8	8	7	6
  Q1	5	6	2	6	7	5	7	3	9	2
  Q2	1	6	2	5	10	4	4	6	8	4
  Q3	2	6	9	6	5	7	2	6	4	4
  Q4	7	5	4	2	5	3	5	8	5	5
  MD	4	7	5	8	9	6	5	5	8	10

  
  
  

  2.2. Анализ результатов исследования

  
  

  По методике определения выраженности степени лидерских качеств в исследуемой выборке выявлено 2 человека, имеющие сильно выраженные лидерские качества.

  По методике креативности выявленные результаты показывают, что у респондентов выявлен средний творческий потенциал.

  По методике многофакторного исследования личности Р. Кеттелла нами были выявлены преобладающие показатели по группе факторов: низкие показатели шкал: абстрактное и легкое мышление; высокие значения имеют шкалы: доверчивый, уживчивый, независтливый, спокойный, зрелый, уверенный в себе, точно и реалистично оценивающий себя.

  Проанализировав полученные данные, можно сказать, что данные респонденты, обладающие мышлением, которое они умеют использовать в достижении своих целей. Уживчивость и доверчивость, независтливость и уверенность в себе дают им возможность вливаться в общество и управлять ситуацией реалистично оценивая себя.

  Для определения ролевой структуры проектной группы выделяется 7 ролевых групп:

  1) Управление проектом

  2) Архитектура продукта  

  3) Разработка  

  4) Тестирование  

  5) Управление выпуском  

  6) Удовлетворение потребителя  

  7) Управление продуктом  

  и 6 ролей:

  1) менеджер проекта - ролевая группа Управление проектом

  2) архитектор - ролевая группа Архитектура

  3) разработчик - ролевая группа Разработка

  4) тестер - ролевая группа Тестирование

  5) релиз-менеджер - ролевая группа Управление выпуском

  6) бизнес-аналитик - ролевые группы Управление продуктом и Удовлетворение потребителя

  В нашей выборке выявлено 2 респондента с лидерскими качествами, для них выбирается роль в группе управленческая: менеджер проекта - управление проектом, бизнес-аналитик – управление продуктом и удовлетворение потребителя. Для оставшихся 8 респондентов участие в ролевой структуре проектной группы распределяется по результатам тестирования по методике Кеттелла.

  Заключение

  
  

  Проект – это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Структура проекта представляет собой стройную иерархическую декомпозицию проекта на составные части (элементы, модули), необходимые и достаточные для планирования и контроля осуществления проекта. Понимание проекта, как структурированного информационного объекта, подчиняющегося логическим суждениям и формальным правилам, является основой профессиональных методов осуществления и управления проектом.

  Команда – это не просто группа людей. Это группа, действующая сообща с целью достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Благодаря этому потенциалу самый заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

  Работа в команде позволяет использовать усилия, навыки, способности и творческие возможности всех, кто участвует в проекте. Команда дает возможность работать сообща, действуя при этом гибко и эффективно. Именно поэтому для достижения успеха при реализации проекта следует разобраться, как подобрать хорошую команду и как правильно руководить ею.

  Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

  По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

  По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

  «Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

  Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

  Отбором проектной команды занимается менеджер проекта. Решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения.

  Успешная работа группы над проектом существенным образом зависит от ее структуры и распределения зон ответственности ролевых групп внутри команды. Построение команды соответствует ряду ключевых концепций, часть которых кажутся самоочевидными, другие чем-то сродни "ноу-хау".

  Модель проектной группы может масштабироваться в зависимости от числа участников.

  Методология основана на постулате о качественных целях, достижение которых определяет успешность проекта. Эти цели обуславливают модель проектной группы. В то время как за успех проекта ответственна вся команда, каждая из ее ролевых групп, определяемых моделью, ассоциирована с одной из целей и работает над ее достижением.

  Выделяется 7 ролевых групп:

  26. Управление проектом

  27. Архитектура продукта  

  28. Разработка  

  29. Тестирование  

  30. Управление выпуском  

  31. Удовлетворение потребителя  

  32. Управление продуктом  

  и 6 ролей:

  7) менеджер проекта - ролевая группа Управление проектом

  8) архитектор - ролевая группа Архитектура

  9) разработчик - ролевая группа Разработка

  10)тестер - ролевая группа Тестирование

  11)релиз-менеджер - ролевая группа Управление выпуском

  12)бизнес-аналитик - ролевые группы Управление продуктом и Удовлетворение потребителя

  Психологическая диагностика проводилась на фирме «Арт» для создания проектной группы. В нашей выборке выявлено 2 респондента с лидерскими качествами, для них выбирается роль в группе управленческая: менеджер проекта - управление проектом, бизнес-аналитик – управление продуктом и удовлетворение потребителя. Для оставшихся 8 респондентов участие в ролевой структуре проектной группы распределяется по результатам тестирования по методике Кеттелла.

  
  
  
  

  Список используемой литературы

  
  

  1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. - СПб.: Союз, 1999.- 336 с.

  2. Албастова М.В. Технологии эффективного менеджмента: Учеб.- практ. пособие. - М.: «Издательство ПРИОР», 1998. - 288 с.

  3. Алешина И.В. Поведение потребителей: Учебн. пособие для вузов. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.- 384 с.: ил.

  4. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Изд-во МГУ, 1980. - 416 с. (включая последующие издания).

  5. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс». 1998. - 464 с.

  6. Бороздина Г.В. Психология делового общения: Учеб.- пособие. - М.: ИНФРА-М, 1999.- 224 с.

  7. Вересов Н.Н. Психология управления: Учеб. пособие. - М.; МПСИ; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2001.- 224 с.

  8. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти и влияния. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.

  9.   Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 1998. - 176 с.

  10.  Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. - М.: МНИИПУ. 1998 - 192 с.

  11. Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления. - М.: МНИИПУ, 1998.- 304 с.

  12. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Издательство «Питер», 2000.- 464 с.

  13. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М.Котельниковой. - М.: Центр, 1998. - 160 с.

  14. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: «Питер», 2001. - 368 с.

  15. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Издательство «Питер», 2000.- 464 с.

  16. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998. - 160 с.: ил.

  17. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. - М.: АРМАДА. 1998. - 511 с.: ил.

  18. Зазыкин В.Г. Психология в рекламе. - М.: 1992. - М.: 1992. - 127 с.

  19. Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие. - М.: Флинта: МПСИ, 2000. - 648 с.

  20. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Северо-Запад. - 311 с.

  21. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пособие. - М.: Педогогическое общество России, 2000. - 384 с.

  22. КарповА.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - Гардарики, 1999. - 584 с.

  23. Кнорринг В.Н. Искуство управления: Учебник. - М.: Изд-во БЕК, 1997. - 288 с.

  24. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000. - 176 с.

  25. Конфликтология: Учебник. Изд. 2-е, испр. / Под ред. А.С.Кармина. - СПб.: Издательство «Лань», 2000. - 448 с.

  26. Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров. Серия «1000 секретов успеха». - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997. - 192 с.

  27. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Изд-во «ЗЕРЦАЛО», 1999. - 384 с.

  28. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М.: Изд-во «Дело ЛТД», 1993. - 192 с.

  29. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. Учеб. пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. Изд. 2-е, доп. - СПб.: ИД «МиМ», 1998. - 192 с.

  30. Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 1997ю - 288 с.

  31. Майерс Д. Социальная психология / Перев. с англ. - СПб.: Питер, 1996. - 684 с.: ил.

  32. Мануйлов Г.М., Новиков В.В. Психологическое управление в кризисном обществе. - СПб.: Издательство «Алетейя», 1999. - 347 с.

  33. Марков Г.Н. Справочник по конфликтологии. - СПб.: «Альфа», 2000. -175 с.

  34. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Перев. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 256 с.

  35. Науменко Е.А. Психология управления. Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2002. - 236 с.

  36. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб. пособие. - СПб.: Знание, СПбИВЭСЭП, 1999. - 496 с.

  37. Панкратов В.Н. Психотехнология управления людьми: Практическое руководство. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. - 336 с.

  38. Потеряхин А.Л. Психология управления. Основы межличностного общения. - К.: ВИРА-Р, 1999. - 384 с.

  39. Прикладная конфликтология: Хрестоматия / Сост. К.В.Сельченок. - Мн.: Харвест,1999. - 624 с.

  40. Психология бизнеса: Хрестоматия / Сост. К.В.Сельченок. - Мн.: Харвест, 1998. - 496 с.

  41. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. проф. Г.С.Никифорова - СПб.: Издательство СпбГУ, 2000. - 572 с.

  42. Психология управления: Курс лекций / Л.А.Аверченко, Г.М.Залесов, Р.И.Мошканцев, В.М.Николаенко; Отв. ред. М.В.Удальцова. - Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; ИНФРА-М, 1999. - 150 с.

  43. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс Лекций. - М.: ИНФРА=М; Новосибирск: НГАЭиУ. 1998. - 224 с.

  44. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск; НГАЭиУ, 1997. - 180 с.

  45. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие. - М. ЗАО «Бизнес-школа «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 1999. - 304 с.

  46. Снетков В.М. Психология коммуникации в организациях: Учебное пособие. -СПб.: Издательство СпбГУ, 2000. - 112 с.

  47. Станкин М.И. Психология управления: Практическое пособие. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 304 с.

  48. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб. пособие. - М.: НИФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 144 с.

  49. Удальцова М.В., Аверченко Л.К. Социология и психологическое управление: Практикум. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 180 с.

  50. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 224 с.

  51. Цепцов В.А. Психология общения для менеджеров: Руководство по ведению переговоров. - М.: ПЕР СЭ, 2001. - 175 с.

  52. Чернышов В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб.: Энергоатомиздат. Санк-Петербургское отделение, 1997. - 568 с.: ил.

  53. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Изд-во УРАО, 2000. -184 с.

  Приложение 1

  
  

  Текст опросника «Лидер»

  №	Вопросы	Варианты ответов
  1	Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?	Да Нет
  2	Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?	Да Нет
  3	Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?	Да Нет
  4	Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?	Да Нет
  5	Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-то?	Да Нет
  6	Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?	Да Нет
  7	Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?	Да Нет
  8	Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?	Да Нет
  9	Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?	Да Нет
  10	Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?	Да Нет
  11	Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т.п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?	Да Нет
  12	Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?	Да Нет
  13	Считаете ли вы себя мечтателем?	Да Нет
  14	Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?	Да Нет
  15	Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?	Да Нет
  16	Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:	будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого возьмете на себя ответственность, и сами доведете дело до конца.
  17	Какое из этих двух мнений вам ближе:	настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам
  18	С кем вы предпочитаете работать?	с покорными людьми с независимыми и самостоятельными людьми
  19	Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?	Да Нет
  20	Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?	Да Нет
  21	Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?	Да Нет
  22	Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?	дадите возможность принять решение наиболее компетентному из вас просто не будете ничего делать, рассчитывая на других
  23	Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?	Да Нет
  24	Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?	Да Нет
  25	Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?	Да Нет
  26	Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?	самый компетентный человек тот, у кого самый сильный характер
  27	Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?	Да Нет
  28	Уважаете ли вы дисциплину?	Да Нет
  29	Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?	тот, который все решает сам тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других
  30	Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?	коллегиальный авторитарный
  31	Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?	Да Нет
  32	Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?	человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый
  33	Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?	промолчу буду отстаивать свое мнение
  34	Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?	Да Нет
  35	Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?	Да Нет
  36	Что бы вы предпочли?	работать под руководством хорошего человека работать самостоятельно, без руководителя
  37	Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?	согласен не согласен
  38	Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?	Да Нет
  39	Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?	Да Нет
  40	Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?	у меня опускаются руки у меня появляется сильное желание их преодолеть
  41	Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают?	Да Нет
  42	Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?	Да Нет
  43	Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?	введу нужные изменения немедленно не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю
  44	Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?	Да Нет
  45	Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?	Да Нет
  46	Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?	Да Нет
  47	Кем вы предпочли бы стать?	художником, поэтом, композитором, ученым выдающимся руководителем, политическим деятелем
  48	Какую музыку вам приятнее слушать?	могучую и торжественную тихую и лирическую
  49	Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?	Да Нет
  50	Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?	Да Нет

  
  

  Приложение 2

  
  

  Лист ответов
  (Шкала креативности)

  
  

  Дата__________________________________

  
  

  Респондент____________________________

   

  В таблице под номерами от 1 до 10 отмечены характеристики творческого проявления (креативности). Пожалуйста, оцените, используя четырехбалльную систему, в какой степени каждый ученик обладает вышеописанными творческими характеристиками.
  Возможные оценочные баллы: 4 — постоянно, 3 — часто, 2 — иногда, 1 — редко.

   

  Таблица

  Творческие характеристики

  № п/п	Ф.И.О.	Номера творческих характеристик										Сумма баллов
  		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

  
  

  
  

  Приложение 3

  Протокол к 16-факторному опроснику Кеттелла

  Код_____________    Дата__________   Возраст____________   Пол_______

  
  

  1				18				35				52				69				86				103
  2				19				36				53				70				87				104
  3				20				37				54				71				88				105
  4				21				38				55				72				89
  5				22				39				56				73				90
  6				23				40				57				74				91
  7				24				41				58				75				92
  8				25				42				59				76				93
  9				26				43				60				77				94
  10				27				44				61				78				95
  11				28				45				62				79				96
  12				29				46				63				80				97
  13				30				47				64				81				98
  14				31				48				65				82				99
  15				32				49				66				83				100
  16				33				50				67				84				101
  17				34				51				68				85				102

  
  

  
  

  ---

  [1] MSF Team Model. White paper, 2002 Microsoft Corporation

  [2] Учебный курс «Технология программирования. Курс на базе Microsoft Solutions Framework (MSF)». Лекция 5. Методология Microsoft Solutions Framewor. Введение. Версии. Модель проектной группы». – Нижний Новгород: ГОУ ВПО, 2006. – 14 с.

  [3]Ожегов С.И., Н.Ю. Шведова. Толковый словарь русского языка. Изд-во “Азъ”, 1992.

  [4] MSF Risk Management Discipline. White paper, 2002 Microsoft Corporation

  [5] Терехов А., А. Ложечкин. Microsoft Solutions Framework 4.0 – опыт Microsoft по организации командной разработки. Презентация с Microsoft Платформа, 2006.

  [6] MSF for Agile Software Development Process Guidance // #"#_ftnref7" name="_ftn7" title="">[7] Якимчук С. MSF – философия создания IT-решений или голые амбиции лидера, 2004.

  [8] Модель проектной группы MSF. Белая книга, 2003, перевод eLine Software

Скачать дипломную работу