Тема: Коммерческая деятельность на розничных торговых предприятиях по стимулированию продаж товаров (на материалах розничной торговой организации ООО Венчур)

• Вид работы:
  Дипломная (ВКР) по теме: Коммерческая деятельность на розничных торговых предприятиях по стимулированию продаж товаров (на материалах розничной торговой организации ООО Венчур)
• Предмет:
  Другое
• Когда добавили:
  21.03.2012 2:23:25
• Тип файлов:
  MS WORD
• Проверка на вирусы:
  Проверено - Антивирус Касперского

Другие экслюзивные материалы по теме

• Полный текст:

  Коммерческая  деятельность на розничных торговых предприятиях по стимулированию продаж товаров (на материалах розничной торговой организации ООО «Венчур»)

   

  СОДЕРЖАНИЕ

  Введение. 4

  Глава 1. Теоретические аспекты организации коммерческой деятельности розничного торгового предприятия. 7

  1.1.   Коммерческая деятельность в розничной торговле: понятие, цель, задачи  7

  1.2.   Рационализация товародвижения как фактор эффективности  коммерческой деятельности. 17

  1.3.   Методы стимулирования продаж... 28

  Глава 2. Анализ деятельности  по стимулированию продаж розничного торгового предприятия ООО «Венчур». 33

  2.1.   Организационно-экономическая характеристика хозяйственной деятельности ООО «Венчур». 33

  2.2.   Анализ организации товародвижения на предприятии ООО «Венчур»  41

  2.3.   Анализ методов стимулирования продаж ООО «Венчур». 50

  2.4.   Анализ соответствия ассортимента предприятия потребительским предпочтениям.. 54

  Глава 3. Разработка мероприятий по стимулированию продаж товаров розничного торгового предприятия ООО «Венчур». 59

  3.1.   Рекомендации по рационализации товародвижения на предприятии  59

  3.2.   Рекомендации по внедрению прогрессивных методов стимулирования продаж... 66

  3.3.   Мотивация персонала предприятия как фактор стимулирования продаж    71

  3.4.   Оценка эффективности предложенных мероприятий. 75

  Заключение. 84

  Список литературы.. 88

  Приложения. 91

   

  Введение

  
  

  Розничная торговля, являясь ведущим звеном всей системы торгового обслуживания, непосредственно затрагивает интересы населения и государства в целом.

  Роль торговли чрезвычайно велика. Она оказывает влияние на объем и структуру производства товаров, улучшение их ассортимента и повышение качества. Торговля активно воздействует на потребителей, воспитывает разумные потребности и их вкусы, широко пропагандирует новые товары. Она связана с денежным обращением и финансовой системой страны. От правильной организации торговли, степени удовлетворения спроса покупателей зависит и регулярное поступление денежных средств в бюджет государства. Торговля является крупной отраслью народного хозяйства.

  С развитием потребительского рынка России главным звеном в реализации хозяйственных и социальных задач призвана стать розничная торговля, которая с каждым годом демонстрирует все более интенсивные темы развития. Для этого сектора характерен рост требований со стороны покупателей к ассортименту, качеству обслуживания, дополнительным услугам.

  В этих условиях повышается роль и значимость управления предприятиями розничной торговли, которые представляют собой сложные системы с множеством внутренних и внешних связей. Для поддержания конкурентоспособности в рыночных условиях эти системы должны эффективно функционировать, управляя товарными потоками, обеспечивая их сохранность на пути движения к конечному потребителю, находя новые возможности совершенствования хозяйственной деятельности. Одним из таких направлений совершенствования выступает система стимулирования сбыта торгового предприятия.

  Сбытовая деятельность розничного предприятия характеризуется рядом организационно-экономических аспектов, выступающих одновременно конкретными целями его стимулирования. Успех торгового предприятия в долгосрочном периоде становится возможен при организации и проведении мероприятий по стимулированию сбыта. Достижению этой цели отвечает совершенствование процесса и методов продаж в розничной торговле. Необходимость совершенствования форм и методов стимулирования сбыта коммерческой деятельности предопределили выбор темы дипломной работы, обусловили её актуальность и значимость для теории и практики управления торговым предприятием.

  Таким образом, проблемы управления товарными потоками на предприятиях розничной торговли для эффективного функционирования и обслуживания покупателей обусловливают актуальность темы исследования.

  Целью  дипломной работы является разработка практических рекомендаций  по дальнейшему совершенствованию процесса стимулирования продаж   на  основе использования  маркетинговых  принципов   и  методов  формирования управленческих  решений,  способствующих  поддержанию  устойчивого  и эффективного функционирования торгового предприятия.

  Поставленная цель обусловливает постановку и решение следующих взаимосвязанных задач:

  · изучить теоретические аспекты организации коммерческой деятельности розничного торгового предприятия;

  · провести анализ стимулирования продаж розничного торгового предприятия ООО «Венчур»;

  · разработать мероприятия по стимулированию продаж товаров розничного торгового предприятия ООО «Венчур».

  Объектом исследования выступает предприятие розничной торговли ООО «Венчур».

  Предмет исследования – проблемы стимулирования продаж на  розничных торговых предприятиях.

  Теоретической основой исследования послужили работы в области маркетинга, экономического анализа, психологии потребительского поведения, экономики и организации торгового бизнеса, межфирменного взаимодействия торгово-посреднических структур в процессе реализации потребительских товаров и услуг целевым рынкам.

  Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что реализация содержащихся в ней рекомендаций будет способствовать оптимальному развитию и повышению эффективности деятельности торгового розничного предприятия ООО «Венчур».

  Глава 1. Теоретические аспекты организации коммерческой деятельности розничного торгового предприятия

  1.1.   Коммерческая деятельность в розничной торговле: понятие, цель, задачи

  
  

  Значимость торговли существенно возросла с начала реформирования экономики России. Сегодня торговле принадлежит одно из ведущих мест в отраслевой структуре народного хозяйства. Особую роль как основы экономики и предпринимательской активности страны, бесспорно, играет розничная торговля, которая замыкает цепь хозяйственных связей в процессе движения товара от производителя к потребителю.

  Динамичный рост розничного товарооборота в России, вызванный увеличением доходов населения, резким повышением размеров экспортной валютной выручки и большими объемами потребительского кредитования, обусловил усиление влияния торгового бизнеса в целом и его наиболее быстро развивающегося сектора - розничной торговли на основные макроэкономические процессы, происходящие в нашей стране.

  В настоящее время розничные торговые системы современных форматов находятся в стадии активного развития, товарооборот наиболее крупных из них превосходит обороты большинства отечественных предприятий - производителей потребительских товаров. При этом рыночное влияние розничных торговцев неуклонно возрастает, а их требования к поставщикам становятся все более жесткими, как в отношении качества товаров, так и отношении ценовой политики. Кроме того, появление частных марок торговых сетей приводит к формированию целого сегмента предприятий, делающих акцент на производстве товаров по заказам сетевых торговцев. В результате розничные торговые сети не только становятся для предприятий потребительского сектора важнейшим каналом сбыта продукции, но и оказывают существенное влияние на их развитие в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

  Под розничной торговой сетью понимается основанная на логистических принципах коммерческая организация, объединяющая в целостную структуру специализированные магазины и реализующая единую стратегию в управлении закупками и продажами товаров. Общими для всех розничных торговых сетей являются следующие организационно-экономические признаки: [1]

  · наличие центра, ответственного за стратегию и системную поддержку магазинов (логистика, информация, закупка или обработка товаров, реклама);

  · наличие региональных дистрибьюторских и/или логистических подразделений, управляемых из центра;

  · эффект экономии при «росте» сети, являющийся основой ее закупочной и ценовой политики.

  Розничная торговля конца XX – начала XXI века представляет собой сложный многоуровневый бизнес, характерными чертами которого являются тесная связь с потребителем (вовлеченность последнего в процесс создания услуги), высокая мобильность услуг (интернационализация бизнеса), ярко выраженная интерактивность операций (частота контактов с покупателем) и устоявшийся состав затрат.

  Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий на потребительском рынке сегодня являются особенно актуальными. В условиях нарастающей конкуренции потребитель стал более требовательным, и удовлетворять его потребности стало намного сложнее.

  В условиях рыночных отношений одной из главных целей торговли является получение прибыли. Дости­жение этой цели возможно только в том случае, если торговое предприятие в своей деятельности ориентируется на требования потре­бителей. Деятельность, направленную на то, чтобы с прибылью удовлетворить потребительские требования, называют коммерчес­кой деятельностью.

  Коммерчес­кая деятельность означает не просто акт купли-продажи, а сово­купность операций и процессов, направленных на обеспечение эффективной купли-продажи с ориентацией на спрос и полу­чение максимально возможной прибыли.

  Коммерческая  работа  в  торговле  представляет  собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленной на совершение  процессов  купли-продажи  товаров для удовлетворения спроса населения и получения прибыли. В Приложении 1 представлен комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг. [2]

  От коммерческой деятельности требуется своевременная и адек­ватная реакция на изменение рыночной ситуации, что способ­ствует устойчивому положению предприятия на рынке. Не менее важной является и ориентация на потребителя - покупателя то­варов. Любое коммерческое предприятие существует для потреби­телей и благодаря им, следовательно, все внимание и средства коммерческой деятельности должны быть направлены на удов­летворение их пожеланий и запросов.

  Объектом коммерческой деятельности является все, что можно продать или купить. Это могут быть потребительские товары, ус­луги, средства производства, ценные бумаги, информация, ре­зультаты интеллектуальной деятельности (патенты и лицензии на изобретения, произведения науки, литературы, компьютерные программы и т.п.).

  С коммерческой деятельностью тесно связаны понятия «ком­мерческие процессы» и «коммерческие операции».

  Коммерческие процессы - это процессы, которые связаны со сменой форм стоимости, т.е. с куплей-продажей товаров, со­провождающейся получением прибыли. Они состоят из коммер­ческих операций. Основными коммерческими операциями явля­ются: изучение спроса на товары и услуги; организация хозяй­ственных связей с поставщиками товаров; организация закупок товаров; организация оптовой продажи товаров; организация розничной продажи товаров; работа на биржах и аукционах; формирование ассортимента товаров; экспортно-импортные операции; таможенные операции; лизинг и факторинг; выполнение коммер­ческих расчетов; оценка коммерческого риска; страхование ком­мерческой деятельности; сбор и обработка коммерческой ин­формации.

  В каждом предприятии перечень выполняемых коммерческих операций может быть различным в зависимости от целей, мас­штаба его деятельности, видов реализуемых товаров и услуг.

  Успех коммерческой деятельности торгового предприятия за­висит от ряда факторов. Их можно разделить на две группы: вне­шние и внутренние факторы (см. Рисунок 1.1). [3]

  Рисунок 1.1. Внешние факторы, влияющие на деятельность торгового предприятия

  Основными признаками классификации торговых предприятий являются следующие:

  · по функциональными особенностям;

  · по составу основного контингента обслуживаемых покупателей;

  · по характеру размещения на территории населенного пункта;

  · по форме товарной специализации;

  · по методу обслуживания покупателей;

  · по ценовому уровню реализуемых товаров;

  · размеру торговой площади;

  · ассортименту реализуемой продукции.

  Основную задачу розничного торгового предприятия на современном этапе развития рыночных отношений можно определить как эффективное управление потоками товаров, услуг и связанными с ними информационными, финансовыми и правовыми потоками с обеспечением единства цели, то есть коммерческой направленности деятельности на получение прибыли.

  В Приложении 2 проведен сравнительный анализ классификаций розничных торговых предприятий. [4]

  Розничная торговля преследует следующие цели:

  · привлечь покупателей в магазин;

  · убедить других покупателей сделать покупку в этом магазине.

  Для торговли принципиальным элементом маркетинга является разработка не товара, как у производителя, а услуг по его предоставлению. В условиях насыщенного конкурентного рынка главное – удовлетворить покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Розничный торговец должен постоянно помнить об обслуживании потребителя. Это означает – следует сконцентрировать внимание на услугах предоставляемых торговым персоналом.

  Дополнительные услуги, оказываемые покупателям в магазинах, могут быть подразделены на три основные группы: [5]

  1. Услуги, оказываемые покупателям в процессе осуществления ими покупок товаров.

  2. Услуги, оказываемые покупателям в процессе, после продажного их обслуживания.

  3. Услуги, не связанные непосредственно с продажей конкретных товаров.

  Реализация этих услуг повышает ценность товара путем:

  · правильного предложения товаров;

  · создания позитивной атмосферы при совершении покупок;

  · снижение риска при совершении покупок;

  · удобства самого процесса покупки;

  · снижения цен при контроле затрат.

  Новые технологии, такие как сканируемые штрих-коды товаров, предоставляют возможности четко планировать ассортимент и деятельность по организации сбыта. Розничное торговое предприятие выполняет следующие функции:

  · аналитическую – исследование рынка, его фирменной структуры, анализ конкурентоспособности отдельных товаров и товарного ассортимента в целом, внутренней среды предприятия и пр.;

  · товарную – закупка товаров, обеспечение конкурентоспособности товаров, их соответствие требованиям покупателей, а также рациональности торгового ассортимента;

  · продаж – организация торговли, стимулирование продажи новых товаров, формирование ценовой политики, обеспечение необходимого товарного запаса, сервиса, организация мерчендайзинга;

  · управления и контроля – стратегическое и оперативное планирование, обратные связи; функционирование информационной и коммуникативной систем в едином комплекс кооперации.

  Торговый маркетинг имеет коммерческую и некоммерческую составляющие. Коммерческая составляющая включает в себя получение прибыли, как результат коммерческой деятельности, увеличение объема торговой деятельности и рост продаж. На Рисунке 1.2 приведена взаимосвязь функций маркетинга и элементов коммерческой деятельности.

  Рисунок 1.2. Взаимосвязь функций маркетинга и элементов коммерческой деятельности

  Некоммерческая составляющая заключается в удовлетворении потребностей населения и повышения качества торгового обслуживания.

  Реализация товаров покупателями осуществляется через магазины, совокупность которых формирует розничную торговую сеть.

  В целом розничные магазины можно разделить на две группы: универсальные и специализированные, в зависимости от того формата, который они используют. Универсальные магазины стремятся удовлетворить максимальное количество потребителей своих клиентов, специализированные – ориентированы на конкретные нужды покупателей.

  Торговая сеть обеспечивает возможность, удобно, с минимальной затратой сил и времени приобретать нужные товары и услуги в условиях свободного выбора в условиях широкого и глубокого ассортимента, не далеко от места работы и жилья. Но если в развитых странах рыночной экономики сети контролируют 70-75% розничного товарооборота, то в Москве – только 10%. По мнению экспертов сеть, для того, чтобы она эффективно работала, должна состоять как минимум из 20 магазинов.  [6]

  В целом, на рынке розничной торговли увеличивается доля современных крупных форматов, таких как супермаркеты, гипер-маркеты и торговые центры, под влиянием конкуренции улучшается качество услуг. Материально-техническая база стала более современной, более полно используются новые технологии. Усилились взаимосвязи между розничными торговыми сетями, дистрибьюторами и оптовиками. Можно считать, московский рынок розничной торговли подвергается большим структурным изменениям и постепенно догоняет европейские рынки по показателям качества услуг, количества магазинов на душу населения и торговых площадей.

  Современные условия хозяйственной деятельности в России характеризуются и тем, что все сильнее заявляет о себе конкуренция, являющаяся движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения. В связи с этим для торговой деятельности актуальной является проблема использования управленческой парадигмы, основанной на конкурентных отношениях. Становлению конкурентных отношений принадлежит определяющая роль в развитии российской торговли. Именно конкуренция развивает торговлю, т.к. прекращают деятельность не отвечающие требованиям рынка предприятия и организации и остаются функционировать только конкурентоспособные.

  Таким образом, развитие конкурентных отношений и соответственно повышение конкурентоспособности являются основой развития торговли в стране. Конкурентоспособность как условие существования организаций тор­говли формируется в каждом конкретном случае под воздействием сочета­ния многообразных факторов конкурентной среды. Система факторов конкурентоспособности торговой деятельности представлены на Рисунке 1.3.

  Рисунок 1.3. Система факторов конкурентоспособности торговой деятельности организации

  Все многообразие факторов конкурентоспособности торгового предприятия может быть сведено к основным фокус-факторам:

  · фокус-фактор конкурентной среды - покупатель (спрос);

  · фокус-фактор внутрифирменных ресурсов - товар (со всеми свя­занными с ним процессами и элементами: закупки - транспортировка - хранение - фасовка - упаковка - цена - качество);

  · фокус-фактор управления:

  1)  с точки зрения оперативного выполнения работ - качество торго­вого обслуживания;

  2) с точки зрения долгосрочных целей - конкурентные стратегии.      Покупатель. Покупательная способность выступает центральной характеристикой покупателей. Среди факторов, препятствующих развитию торговой деятельности основным является недостаточный платеже­способный спрос населения. Отмеченное обстоятельство предопределяет ведущую роль ценовой конкуренции в деятельности торгового предприятия.

  Товар. Исследования покупательских предпочтений показывают, что на рынке выигрывает тот товар, у которого отношение полезного эффекта (Э) к затратам на его приобретение и пользование (З) максимальны по сравнению с аналогичными товарами. Это и есть условие конкурентоспособности товара (Кт):

  Под конкурентоспособностью товара понимается степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.

  Качество обслуживания. Решение проблемы улучшения конкурент­ных позиций магазина невозможно без конкурентоспособного торгового персонала, являющегося его составной и неотъемлемой частью, одним из ключевых факторов его успеха. Конкурентоспособностью потенциала торгового персонала является совокупность способностей работников данной организации участвовать в экономическом и социальном процессах взаимодействия, взаимосвязи и борьбы на рынке в целях повышения конкурентоспособности торговой деятельности предприятия.

  Т.о. конкурентоспособность торговой деятельности предприятия - это комплексная ка­чественная характеристика её функционирования в конкретных условиях современных рыночных отношений. Важнейшей составляющей этой ха­рактеристики является система конкурентных преимуществ орга­низации, базирующихся на её внутренних ресурсах, которые в своем единстве составляют «потенциал торговой деятельности». Достижение ре­альных успехов в конкурентной борьбе характеризует способность организации реализовать свой конкурентный потенциал. В совокупно­сти потенциал и действия по его реализации выступают основой процесса обеспечения конкурентоспособности торговой деятельности (см. Рисунок 1.4).

  Рисунок 1.4. Процесс обеспечения конкурентоспособности торговой деятельности

  
  

  1.2.   Рационализация товародвижения как фактор эффективности  коммерческой деятельности

  
  

  Основной функцией торгового предприятия, как составляющего современной рыночной инфраструктуры, является продажа товаров народного потребления, которая характеризуется сменой товарной формы стоимости на денежную. [7]

  Для осуществления основной функции торговое предприятие выполняет множество сопутствующих, дополнительных (по отношению к основной) функций, таких как изучение спроса покупателей, заключение договоров на поставку товаров, организация продвижения товаров от производителей в места потребления, обеспечение хранения товаров, формирование торгового ассортимента, оказание дополнительных услуг в процессе продажи и послепродажной эксплуатации и т.д.

  Экономические отношения, формируемые в условиях неустойчивой внешней среды, требуют высокоэффективных способов и методов управления хозяйственной деятельностью предприятий розничной торговли. Одним из наиболее прогрессивных научно-прикладных направлений является процесс товародвижения.

  Розничная торговля независимо от ее формата выполняет роль связующего звена между производством или оптовой торговлей и потреблением. В этом звене при помощи процессов закупки, транспортировки, складирования и реализации товар доставляется покупателю (Рисунок 1.5). [8]

  Рисунок 1.5. Система товародвижения розничной торговли

  Процесс доведения товаров от предприятий-изготовителей через предприятия оптовой и розничной торговли до потребителей называется товародвижением. Он включает не только перемещение товаров из мест производства в места потребления, но и операции, связанные с их хранением, подсортировкой и подготовкой к продаже на предприятиях торговли.

  Поэтому рациональная организация процесса товародвижения – одна из важных функций торговли.

  С этой целью должны определяться наиболее благоприятные потоки и направления движения товаров, более экономичные виды транспорта, а также должна создаваться соответствующая сеть складов и баз.

  Товародвижение предполагает создание технологической цепи, способной своевременно и бесперебойно доводить  товары от производства до потребителей в необходимом количестве, широком ассортименте, высокого качества, при минимальных затратах труда, материальных средств и времени.

  Основными  звеньями  технологической  цепи  товародвижения  являются  производственные  и  сельскохозяйственные предприятия, производящие товары народного потребления, оптовые базы, магазины и другие пункты розничной продажи товаров.

  Следуя из сферы производства в сферу потребления, товары могут проходить через одно или более складских звеньев. Рациональная организация процесса товародвижения предусматривает прохождение товара через минимальное число звеньев.

  На организацию процесса товародвижения оказывает влияние ряд факторов, которые можно объединить в следующие группы:

  · производственные;

  · транспортные;

  · социальные;

  · торговые.

  К  производственным  факторам  относят:  размещение  производства,  специализацию  производственных предприятий, сезонность производства отдельных товаров.

  Значительное  влияние  на  процесс  товародвижения  оказывает  размещение  производства  товаров.

  Приближение производственных предприятий к источникам  сырья часто приводит к неравномерному распределению их на территории страны, удалению от районов потребления, а это, в свою очередь, усложняет процесс товародвижения, так как вызывает необходимость перевозки товаров на большие расстояния, замедляет их доведение от производства до потребителей.

  Не менее  важное  влияние  на  организацию  товародвижения  оказывает  специализация  производственных предприятий на выпуске сравнительно узкого ассортимента товаров. Особенно это касается товаров сложного ассортимента, так как мелкие магазины не в состоянии получать их без предварительной подсортировки на предприятиях оптовой торговли. Поэтому специализация производства приводит к тому, что большинство товаров, прежде чем поступить на розничное торговое предприятие, проходит предварительно через одно или более звеньев оптовой торговли.

  Производство некоторых товаров народного потребления имеет ярко выраженный сезонный характер, что в свою очередь связано с сезонностью производства сырья для их изготовления, а также сезонностью  приобретения  и  потребления  отдельных  товаров. В  связи  с  этим  ассортимент  товаров,  участвующих в процессе товародвижения, существенно изменяется на протяжении года, а это вызывает необходимость внесения соответствующих коррективов в организацию технологического процесса товародвижения.

  К транспортным факторам относятся: состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта, используемые для перевозки товаров, и т.д.

  В  настоящее  время  не  все  регионы  имеют  хорошо  развитую  транспортную  сеть,  следовательно, доставка товаров в некоторые из них сопряжена с определенными трудностями (носит сезонный характер, вынуждает использовать нерациональные виды транспорта и т.д.). Структура парка транспортных средств должна также отвечать требованиям рациональной организации процесса товародвижения, для чего  необходимо  наличие  соответствующего  специализированного  транспорта,  транспортных  средств различной грузовместимости и т.д.

  Важное влияние на процесс товародвижения оказывают социальные факторы, основными из которых являются: расселение населения, уровень денежных доходов населения и т.д. При невысокой плотности населения сложнее организовать доставку товаров потребителям, чем в районах с высокой плотностью населения: перевозить их приходится на большие расстояния и, как правило, они проходят через большее количество звеньев. На интенсивность процесса товародвижения оказывает влияние и уровень денежных доходов населения.

  На  процесс  товародвижения  влияют  следующие  торговые  факторы: 

  · размеры,  специализация  и размещение  предприятий  торговли, 

  · степень  сложности  ассортимента  товаров  и  их  свойства, 

  · уровень организации товароснабжения розничной торговой сети.

  В значительной степени процесс товародвижения зависит от ассортимента и свойств товаров. Так, товары сложного ассортимента, прежде чем поступить в розничную торговую сеть, проходят подсортировку в оптовом звене.

  Создания особых условий в процессе товародвижения требуют скоропортящиеся продукты.

  По-разному будет протекать процесс товародвижения в зависимости от применяемой формы снабжения розничной торговой сети товарами.

  На характер процесса товародвижения большое влияние оказывают его форма и звенность.

  В основу рациональной организации процесса товародвижения должно быть положено соблюдение следующих основных принципов:

  · применение кратчайших путей движения товаров;

  · установление оптимальной формы и звенности движения товаров с широким применением централизованной доставки товаров в розничную торговую сеть;

  · выбор рациональных транспортных средств и эффективное их использование;

  · широкое  применение  тары-оборудования  и  средств  механизации  погрузочно-разгрузочных  и складских работ;

  · постоянное совершенствование и оптимизация технологической цепи товародвижения.

  Движение  товаров  из  районов  производства  в  районы  потребления  должно  происходить  кратчайшими путями, что обеспечивает прохождение ими наименьшего пути от производителя до потребителя, ускорение процесса воспроизводства и наименьшие расходы по перемещению товаров. 

  В практике организации товародвижения находят применение две его формы: транзитная и складская.

  Транзитная  форма  заключается  в  завозе  товаров  в  розничную  торговую  сеть  непосредственно  с производственных предприятий. Она применяется преимущественно по товарам простого ассортимента, которые не требуют подсортировки.

  Складская форма товародвижения находит применение в основном при доставке в розничную торговую сеть товаров сложного ассортимента. При этом товары с целью их подсортировки следуют через складские звенья. Различают однозвенную и многозвенную складские формы товародвижения.

  Для  определения  складской  звенности  используют  коэффициент,  который  рассчитывается  путем отношения оптово-складского товарооборота к розничному.

  При организации товародвижения важное значение имеет правильный выбор транспортных средств и  эффективное  их  использование.  При  этом  учитывается  расстояние  перевозки,  вид  и  физико-химические свойства товаров. Кроме того, должна быть обеспечена максимальная загрузка транспорта, сокращены его простои, исключены порожние пробеги.

  Широкое  использование  в  процессе  товародвижения  тары-оборудования  позволяет  не  только  исключить тяжелые ручные процессы, существенно повысить производительность труда и культуру торговли, но и добиться значительного экономического эффекта от ее внедрения. 

  Во всех звеньях технологической цепи товародвижения должны широко использоваться средства механизации  погрузочно-разгрузочных  работ.  Их  применение  позволяет  более  эффективно  использовать транспортные средства и рабочую силу, существенно ускорить процесс товародвижения.

  Высокую  эффективность  товародвижения обеспечивает постоянное  совершенствование и оптимизация всей его технологической цепи. Это достигается единством технологической цепи, соответствием ее требованиям поточной обработки  грузов, при которой каждая предыдущая операция одновременно является подготовкой к последующей. Особенно важное  значение  здесь имеют операции, связанные с подготовкой товаров к продаже (их фасовка, упаковывание, комплектование необходимого ассортимента и т.д.). В современных условиях эти операции в больших объемах выполняются на предприятиях как оптовой, так и розничной торговли.

  Организация  технологической цепи  товародвижения  с  соблюдением названных принципов позволяет обеспечить высокую эффективность всего процесса товародвижения. [9]

  С развитием рыночной экономики розничная торговля претерпела серьезные структурные изменения. В отечественной теории и практике наряду с понятиями «специализация», «типизация» предприятий розничной торговли появились новые термины, требующие осмысления. В частности, понятие «формат» объединяет такие признаки, как месторасположение, торговая площадь, мерчендайзинг, цена товаров, спектр оказываемых услуг.

  Согласно статистическим данным форматы  магазинов в форме супермаркета, дискаунтера и магазина «у дома» составляют 70% от общего числа предприятий розничной торговли. Независимо от формата все анализируемые предприятия осуществляют логистическую деятельность, связанную с закупкой, приемкой и хранением товаров, их подготовкой к продаже, транспортировкой, размещением товаров в торговом зале, реализацией товаров покупателям.

  Торговая площадь предприятий розничной торговли находится в следующих пределах: супермаркет – 600–3500 м², дискаунтер – 250–600 м², магазин «у дома» – 80–250 м². Оборот супермаркета в среднем составляет 138 554,9 тыс. руб., что в 16,8 раз больше оборота магазина «у дома» и в 4,8 раза – дискаунтера.

  Таблица 1.1.

  Основные усредненные показатели деятельности предприятий розничной торговли по форматам [10]

  Усредненный показатель	Супермаркет	Дискаунтер	Магазин «у дома»
  Торговая площадь, м2	1 930,6	417,6	180,2
  Площадь помещения для приема, хранения и подготовки товаров к продаже, м2	336	157	42,5
  Численность работников, чел.	160	50	21
  Оборот розничной торговли, тыс. руб.	138 554,9	28 780,54	8 230,4
  Оборот на 1 м2 торговой площади, тыс. руб.	71,8	68,9	45,7
  Оборот на 1 м2 площади помещений для приема, хранения и подготовки товаров к продаже, тыс. руб.	412,4	183,3	193,7
  Оборот на 1 работника, тыс. руб.	865,9	575,6	391,9

  
  

  Оборот супермаркета на 1 м² торговой площади, площади помещений для приема, хранения и подготовки товаров к продаже, а также оборот на 1 работника выше, чем у дискаунтера и магазина «у дома».

  Совокупные затраты по анализируемым форматам составляют порядка 40% оборота предприятий, при этом наибольшую часть занимают затраты на производство и реализацию товаров. Их доля в совокупных затратах магазина «у дома» – 92%, дискаунтера – 90%, супермаркета – 75%. Основными статьями расходов в данной группе являются затраты на оплату труда (в рассматриваемых форматах – более 35%), на сырье, материалы, полуфабрикаты (в магазине «у дома» – 19,7%, в дискаунтере – 21,2%, в супермаркете – 15,3%), на арендную плату (в магазине «у дома» – 10,3%, дискаунтере – 8,2%, супермаркете – 31,6%).

  Небольшие предприятия розничной торговли в большинстве случаев транспортируют товары от поставщиков самостоятельно, за счет чего экономят временные и финансовые ресурсы. При этом затраты на транспортировку супермаркетов составляют 11,8%, дискаунтеров – 9,0%, магазинов «у дома» – 8,4%.

  Применение логистического подхода к коммерческой деятельности розничных торговых предприятий заставляет их не только повышать уровень торгового обслуживания конечных потребителей, но и при этом поддерживать логистические затраты на оптимальном уровне.

  Торгово-технологические операции, совершаемые в розничном торговом предприятии и рассматриваемые с позиций логистики и коммерческой деятельности, связаны с управлением товарными, информационными, сервисными, финансовыми и правовыми потоками. Последовательность выполнения торгово-технологических операций в розничном торговом предприятии позволит проследить следующая схема (Рисунок 1.6).

  Высокий уровень логистического обслуживания покупателей обеспечивается не только на завершающей торгово-технологический процесс стадии продажи товаров и оказания сопутствующих услуг, но и качественным выполнением всех операций, управлением не только исходящими сервисными потоками, а целой системы циркулирующих материальных, финансовых, информационных и правовых потоков.

  Рисунок 1.6. Потоковые процессы розничного торгового предприятия

  На современном этапе изменились стратегические приоритеты логистики розничной торговли - с управления отдельными функциональными участками движения товаров от производителей к конечным потребителям на комплексное управление сквозными (end-to-end) цепями поставок. Подобная трансформация обусловлена необходимостью оптимизации затрат розничных торговцев в условиях все повышающихся требований покупателей к качеству товаров и уровню обслуживания, а также изменениями в их отношениях с поставщиками товаров и услуг и конечными потребителями.

  В силу объективной специфики торговля, как совокупность осуществляемых в различных масштабах и на разных уровнях актов купли-продажи товаров и услуг, представляет собой по организационному, экономическому и технологическому содержанию логистический процесс. В связи с этим любое совершенствование в сфере розничной торговли может характеризоваться как логистическая инновация.

  Всю совокупность логистических инноваций в торговых системах можно дифференцировать на четыре группы:

  · товарные инновации;

  · организационно-экономические инновации;

  · финансовые инновации;

  · информационно-технологические инновации.

  К числу товарных инноваций относятся новшества и нововведения, касающиеся маркетинговых и/или логистических мероприятий по продвижению на потребительском рынке товаров и услуг, в том числе с новыми потребительскими свойствами, коммодизацию товарного ассортимента, мерчендайзинг, категорийный менеджмент, организацию продаж товаров под собственными марками торговых сетей и др.

  Организационно-экономическими инновациями являются новшества и нововведения, связанные с участием отечественных торговых сетей в стратегических альянсах, их региональной и международной экспансией, переходом к мультиформатности, совершенствованием логистической инфраструктуры, ребрендингом сети и т. п.

  Под финансовыми инновациями в сфере розничной торговли понимаются новшества и нововведения, связанные с выходом российских торговых сетей на отечественный и/или глобальный финансовый рынок в целях привлечения дополнительных инвестиций для своего развития, в том числе для осуществления региональной и международной экспансии.

  К информационно-технологическим инновациям относятся новшества и нововведения, предусматривающие использование в сетевой торговле современных информационных продуктов и технологий - штрихкодирование, радиочастотную идентификацию, POS-терминалы, технологии электронного обмена данными, формы и методы электронной торговли, системы управления взаимоотношениями с клиентами и др.

  Предлагаемая типология логистических инноваций в торговле весьма условна, поскольку их реализация на практике достаточно часто затрагивает различные сферы деятельности и/или бизнес-процессы розничных торговцев. В то же время, отнесение тех или иных инноваций к определенным группам позволяет определить «центры ответственности и затрат» при принятии инновационных логистических решений. Причем в качестве таких «центров» могут рассматриваться как отдельные структурные подразделения розничной торговой сети (например, финансовый отдел сети при размещении облигационного займа), так и поставщики товаров и услуг первого уровня (например, при проведении специальных маркетинговых мероприятий). На современном этапе порядок распределения затрат на реализацию конкретных логистических инноваций в розничной торговле считается важнейшим условием договора поставки товаров и/или услуг в торговые сети.

   

  1.3.   Методы стимулирования продаж

  
  

  В своей деятельности розничное торговое предприятие должно учитывать конкретные факторы маркетинговой стратегии, уметь выделить те из них, которые сильнее других действуют в данном конкретном случае, и отбросить лишние. Например, в магазине по продаже дорогой техники необходим высокий уровень обслуживания покупателей.

  Магазин, продающий большое количество дешевых товаров, может уделить больше внимания оборудованию выставок и краткосрочным стимулирующим мерам.

  Следует иметь генеральную стратегию стимулирования сбыта, каждый элемент которой должен финансироваться и оцениваться отдельно.

  Стимулирование сбыта - маркетинговая деятельность, отличная от рекламы, пропаганды и личных продаж, стимулирующая покупки потребителей и эффективность дилеров: выставки, демонстрации, различные неповторяющиеся сбытовые усилия.

  Проведение мероприятий по стимулированию сбыта на сегодняшний день получает все большее развитие в России и является эффективным и сравнительно недорогим методом привлечения потенциальных покупателей.

  Стимулирование сбыта используется в случаях, если требуется:

  · увеличить объем продаж в краткосрочном периоде;

  · поддержать приверженность покупателя определенной марке, фирме;

  · вывести на рынок новинку;

  · поддержать другие инструменты продвижения.

  Преимуществами стимулирования сбыта является:

  · возможность личного контакта с потенциальными покупателями;

  · большой выбор средств стимулирования сбыта;

  · покупатель может получить что-то ценное и больший объем информации о фирме;

  · возможность увеличить вероятность импульсной покупки.

  Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью разнообразных средств. Выбор формы стимулирования сбыта прежде всего зависит:

  · от целей и задач кампании по стимулированию сбыта товаров фирмы;

  · от товаров;

  · от типа рынка;

  · от того, что используют конкуренты в мероприятиях по стимулированию сбыта;

  · от рентабельности каждого из средств стимулированию сбыта;

  · от фантазии сотрудников фирмы или рекламных агентов.

  Описание основных средств стимулированию сбыта дается в Приложении 3, в котором объединены классификации Ф. Котлера, Д. Ксарделя, Бергмана и Эванса. [11]

  Существуют мероприятия по стимулированию сбыта, которые направлены не прямо на увеличение продаж в данной торговой точке, а на создание и повышение имиджа фирмы, что косвенно повышает спрос на ее продукцию. Такие мероприятия проводятся на выставках, дискотеках, ночных клубах, и т. п.

  Методы стимулирования сбыта могут быть применены по трем основным направлениям:

  1. Стимулирование торгового персонала 

  2. Стимулирование сферы торговли

  3. Стимулирование покупателей

  Инструментами для стимулирования сферы торговли и посредников фирма пользуется тогда, когда их товар реализуются с помощью косвенного сбыта. В качестве цели стимулирования сбыта сферы торговли обычно выдвигается достижение наибольшего охвата рынка системой сбыта, сведение на нет усилий конкурентов и формирование приверженности к фирме у представителей посредника. Конкретными методами стимулирования сбыта посредников являются:

  · предоставление бесплатных партий товаров

  · предоставление специальных скидок

  · совместная реклама

  · торговые конкурсы и премии.

  Стимулирование работников фирмы. Относится к сфере мотивации и направлено на повышение качеств работы и рост профессионального мастерства. С этой целью могут быть использованы: денежная премия подарки, дополнительные дни отпуска, лотереи и конкурсы.

  Стимулирование сбыта конечных потребителей. Для стимулирования сбыта конечных потребителей применяются: предоставление бесплатных образцов, используются при внедрении нового товара или при ориентации фирмы на новые рынки сбыта; премии - это товары, предлагаемые по довольно низкой цене или бесплатно за покупку другого товара. Премии бывают:

  · премии при покупке товаров на определенную сумму

  · самоликвидирующая - товар, продаваемый по цене ниже розничной

  · зачетные талоны - это специальный вид премии, по которой вознаграждение не выдается при покупке, а предоставляется в форме талона по которому его можно получить в другом месте

  Мероприятия по стимулированию сбыта могут проводиться как самой фирмой, так и специализирующимся в этой сфере рекламными компаниями, которые имеют опыт, необходимых квалифицированных специалистов, банк торгового персонала. Обращение к таким кампаниям имеет смысл, так как:

  · мероприятия по стимулированию сбыта являются «неповторяющимися сбытовыми усилиями», т.е. проводятся время от времени;

  · агентства скорее примут верное решение, чем сама фирма, т. е. эффект от стимулирования сбыта будет выше. Да и о стоимости услуг агентства можно договориться.

  В любом случае, разрабатывает ли программу стимулирования сбыта сама фирма или специализированное агентство, требуется принять ряд решений, таких как:

  · определить интенсивность стимулирования;

  · на какие группы лиц будет направлена данная программа стимулирования сбыта;

  · выбрать конкретные средства стимулирования сбыта;

  · определить длительность программы стимулирования;

  · выбрать время проведения мероприятий по стимулированию сбыта;

  · составить смету расходов на мероприятия по стимулированию сбыта;

  · предварительно опробовать программу по стимулированию сбыта;

  · осуществление программы стимулирования сбыта;

  · оценить ее эффективность.

  Следует подчеркнуть, что стимулирование сбыта оказывается наиболее эффективным при использовании его в сочетании с рекламой.

  Глава 2. Анализ деятельности  по стимулированию продаж розничного торгового предприятия ООО «Венчур»

  2.1.   Организационно-экономическая характеристика хозяйственной деятельности ООО «Венчур»

  
  

  ООО «Венчур» работает на рынке парфюмерии и косметики много лет. Продажи сопровождают высококвалифицированные продавцы-консультанты, прошедшие тренинги в компаниях NOIRO, L’oreal, Garnier. Сегодня магазин ООО «Венчур» это:

  · удобное месторасположение;

  · огромный ассортимент парфюмерно-косметической продукции, бытовой химии, который позволит удовлетворить вкусы даже самых взыскательных покупателей;

  · свободный доступ;

  · квалифицированные продавцы-консультанты;

  · демократичные цены;

  · специальные акции с вручением подарков за покупку.

  Основными преимуществами Компании является достаточный опыт работы в данной сфере, наличие постоянных клиентов и сформировавшаяся хорошая репутация.

  Основной задачей деятельности фирмы является насыщение потребности населения в парфюмерии и косметике, а также бытовой химии.

  Миссия фирмы – обеспечивать потребителей качественной косметической продукцией, парфюмерией и бытовой химией по приемлемым ценам.

  Цель фирмы – занять лидирующее положение на рынке.

  ООО «Венчур» сотрудничает с известными мировыми производителями, а также представляет косметику и парфюмерию с узкой дистрибуцией по стране (марки La Prairie, Marlies Moller, Etro, Hermes, Narcisso Rodrigez).

  Построим дерево целей предприятия.

  Рисунок 2.1. Дерево целей ООО «Венчур»

  ООО «Венчур»:

  1. Уверенно и динамично развивающаяся торговая компания;

  2. Ведущие торговые марки;

  3. Большой ассортимент разнообразной продукции, который позволяет удовлетворить любые вкусы и возможности покупателя;

  4. Оригинальный дизайн магазина, который сочетается с удобным расположением продукции на витринах;

  5. Размещение товара по принципу «зонирования»: торговый зал разделен на два отдела - товаров класса luxe и масс-маркет, каждый из которых делится на сектора парфюмерии, косметики и т.д.;

  6. Профессиональные консультанты;

  7. Демократичность, простота и ясность: доброжелательное отношение продавцов и консультантов, свободный и широкий выбор продукции, доступные цены;

  8. Эксклюзивность и высокое качество обслуживания: безупречный сервис и исключительное внимание к каждому покупателю;

  9. Качество, которое всегда на высоте.

  ООО «Венчур» учреждено в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании Решения учредителей.

  ООО «Венчур» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счета в банке. Предприятие имеет печать со своим наименованием, печати специального назначения, информационные штампы, товарный знак и иные реквизиты.

  Главной целью ООО «Венчур» является хозяйственная деятельность, направленная на получение  прибыли  для  удовлетворения  социальных  и  экономических интересов Учредителя и членов трудового коллектива Предприятия.

  Структура взаимодействия всех отделов компании ООО «Венчур»  строится на четком разграничении функций и полномочий в отношениях между каждым сотрудником при определенной иерархии подчинений.

  Организационная структура компании представлена на Рисунке 2.2.

  Управлением предприятия в целом занимается Генеральный директор.

  Генеральный директор занимается управлением деятельностью компании через коммерческого директора и главного бухгалтера.

  Коммерческий директор подчиняется непосредственно генеральному и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов.

  Рисунок 2.2. Организационная структура ООО «Венчур»

  
  

  Финансовая деятельность в ООО «Венчур» организована в рамках бухгалтерского отдела. Организация бухгалтерского учета осуществляется главным бухгалтером.

  На предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.

  Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.

  Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

  ·   единство и четкость распорядительства;

  ·   согласованность действий исполнителей;

  ·   четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

  ·   быстрота реакции в ответ на прямые указания;

  ·   получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и за­даний, обеспеченных ресурсами;

  ·   личная ответственность руководителя за конечные результаты деятель­ности своего подразделения.

  Недостатки линейно-функциональной структуры заключаются в следующем:

  ·   высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает воз­можности руководителя по эффективному управлению;

  ·   перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество инфор­мации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

  ·   тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

  ·   отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих ре­шений.

  Для успешного ведения торговли необходимо рационально построить торговый процесс в пространстве, т. е. определить наиболее эффективную производственную структуру предприятия.

  Термин производственная структура используется для характеристики состава производственных и обслуживающих подразделений предприятия и связей между ними. Другими словами, этим термином обозначается структура материальных объектов предприятия (цехов, производств, участков, служб).

  Рисунок 2.3. Производственная структура ООО «Венчур»

  Чтобы торговое предприятие успешно функционировало, необходимо проводить анализ его коммерческой  деятельности. Это  позволит  сделать  предприятие  устойчиво  прибыльным  и  конкурентоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Для всесторонней оценки эффективности деятельности предприятия необходима система показателей.

   Важнейшим  показателем  эффективности  работы  торгового (коммерческого)  предприятия  является прибыль, в которой отражаются результаты всей торговой деятельности предприятия. Прибыль торгового предприятия рассчитывается как разность между всеми ее доходами и расходами. В торговле различают прибыль от реализации товаров (операционная прибыль) и чистую прибыль.

  Для характеристики экономической эффективности торгового предприятия, а также в целях проведения сравнительного анализа необходимо знать не только абсолютную величину прибыли, но и ее уровень. Уровень прибыли характеризует рентабельность торговых организаций – один из показателей эффективности их деятельности. Наиболее распространенный показатель рентабельности  торговли –  отношение суммы прибыли к товарообороту. Однако этот показатель не является единственным показателем рентабельности торговой или коммерческой деятельности, ибо он показывает лишь долю чистого дохода торговли в сумме товарооборота.

  В связи с этим особое значение для оценки эффективности коммерческой работы приобретает сопоставление прибыли с произведенными затратами (издержками обращения). Этот показатель позволяет судить об эффективности коммерческой деятельности, так как показывает, какова доля прибыли на каждый рубль расходов по ведению коммерции.

  Таблица 2.1.

  Основные технико-экономические  показатели ООО «Венчур»

  Показатели	2006	2007	2008	Отклонение 2006-2007		Отклонение 2007-2008
  				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
  Выручка от реализации продукции (без НДС), тыс. руб.	43120	54789	63452	11669	27,06	8663	15,81
  Издержки, тыс. руб.	28415	35457	39456	7042	24,78	3999	11,28
  в процентах к выручке	65,90	64,72	62,18		-1,79		-3,91
  Валовая прибыль, тыс. руб.	14705	19332	23996	4627	31,47	4664	24,13
  Коммерческие и административные расходы	5341	6347	6975	1006	18,84	628	9,89
  в процентах к выручке	12,39	11,58	10,99		-6,47		-5,11
  Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	9364	12985	17021	3621	38,67	4036	31,08
  Производственная рентабельность, %	32,95	36,62	43,14		11,13		17,80
  Рентабельность продаж, %	21,72	23,70	26,83		9,14		13,19
  Налог на прибыль (24%), тыс. руб.	2247	3116	4085	869	38,67	969	31,08
  Чистая прибыль, тыс. руб.	7117	9869	12936	2752	38,67	3067	31,08
  Численность торгового персонала, чел.	6	9	12	3	50,00	3	33,33
  ФОТ торгового персонала, тыс. руб.	1525	2885	4712	1360	89,18	1827	63,33
  Средняя ЗП в месяц торгового персонала, тыс. руб.	21,181	26,713	32,722	5,53	26,12	6,01	22,50
  Производительность труда 1 работника торговли, тыс. руб.	7187	6088	5288	-1099,00	-15,29	-800,00	-13,14

  
  

  Материал Таблицы 2.1 показывает, что за отчетный 2008 год прибыль от реализации продукции возросла на 4036 тыс. руб. - с 12985 до 17021 тыс. руб., или на 31%; чистая прибыль возросла на 3067 тыс. руб. - с 9869 до 12936 тыс. руб., или на 31%.

  Это явилось результатом действия следующих факторов:

  · роста выручки,

  · снижением доли издержек и расходов в выручке.

  За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т.е. на 50%.

  При этом за анализированный период времени производительность труда уменьшилась на 26%.

  При этом на предприятии высоки темпы роста заработной платы. Это позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы –  это свидетельствует о наличии резервов роста промышленного производства. Наблюдаемая тенденция роста  заработной платы при более низких темпах роста производительности  труда  связана прежде  всего  с необходимостью решения  социальных проблем и проблем мотивации персонала.

   

  2.2.   Анализ организации товародвижения на предприятии ООО «Венчур»

  
  

  Эффективная деятельность предприятия в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов развития и повышения конкурентоспособности в значительной мере определяются организацией товародвижения на предприятии.

  Стратегия товародвижения на предприятии ООО «Венчур» состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемую готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

  Для реализации данной стратегии ООО «Венчур» предусматривает решение следующих задач:

  1. Развитие отношений с поставщиками:

  · Разумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.

  · Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.

  · Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.

  · Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.

  2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей:

  · Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продукции, поставляемой из-за рубежа, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.

  · Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются менеджером по логистике совместно с коммерческим директором) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.

  · Управление производственными запасами (логист информирует ежемесячно поставщика о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков поставок, минимизации уровня запасов).

  В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

  1. Долгосрочные партнерские отношения с поставщиками.

  2. Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

  · товары, которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым экономистом (например, дорогие наборы парфюмерии);

  · товары, потребность в которых возникает сезонно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (например, солнцезащитные очки);

  · регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них (например, бытовая химия, косметика).

  Для реализации стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

  · Большинство запасов - страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.

  · Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.

  · Качество. Цель - ноль брака.

  · Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

  Цель Компании в товародвижении состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности отдела логистики увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной стратегии товародвижения.

  Деятельность логистов направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию - поддержание взаимосвязи с производителями и продавцами, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления. Должностная инструкция менеджера по логистике представлена в Приложении 5.

  Т.о. основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

  Эффективность товародвижения в ООО «Венчур» в соответствии с выбранной стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения.

  Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с продавцами-консультантами и менеджером оптовых продаж позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение.

  Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании «Венчур» используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

  Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые ООО «Венчур», обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.

  Товародвижение Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM - «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех торговых операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

  Схема технологического производственного процесса ООО «Венчур» представлена на Рисунке 2.4.

  Рисунок 2.4. Обобщенная схема технологического производственного процесса

  Основными этапами совершения розничной сделки в ООО «Венчур»  являются: обращение покупателя в магазин; выбор товара; оплата товара.

  В ходе исследования деятельности в ООО «Венчур» установлены следующие бизнес-процессы товародвижения предприятия: «Управление закупками», «Управление складированием», «Управление реализацией товаров». Рассмотрим эти процессы более подробно.

  Бизнес-процесс «Управление закупками» состоит из четырех основных функциональных блоков: «Планирование потребностей», «Формирование заказа на закупку», «Контроль хода исполнения заказа», «Получение и проверка товара» (Рисунок 2.5).

  Рисунок 2.5. Бизнес-процесс «Управление закупками»

  Особенно хотелось бы подробнее остановиться на приемке товара. Данный процесс включает: проверку входящих документов, разгрузку, приемку по количеству и качеству, оформление входящих и внутренних учетных документов. На этапе приемки товара происходит маркировка товара.

  Проверка входящих документов. Приемка товаров начинается с момента постановки транспортного средства на разгрузку и получения старшим продавцом задания на приемку товара. Экспедитор передает комплект товаросопроводительных документов заведующему складом, который проверяет правильность и комплектность документов. При выявлении нарушений в оформлении документов или при отсутствии документов, заведующий складом вносит в акт приемки товаров информацию о выявленных недостатках. По окончании проверки начинается разгрузка транспортного средства.

  Разгрузка, приемка по количеству и качеству. Разгрузку производят грузчики. В процессе разгрузки осуществляет контроль количества и качества товаров. Результаты проверки заносятся в акт приемки товара.

  Оформление входящих и внутренних учетных документов. По завершении разгрузки заведующий складом распечатывает два экземпляра акта приемки товара, которые заверяются подписями заведующего складом и экспедитора. Один экземпляр акта передается экспедитору, второй остается у заведующего складом. После оформления акта заведующий складом расписывается в накладных. После оформления документов транспортное средство отъезжает от места погрузки. Заведующий складом после завершения приемки товара формирует отчет о выполнении задания по приемке.

  Маркировка. Производится грузчиками под руководством заведующего складом. Напечатанные этикетки передаются грузчикам, которые наклеивают их на товар. По завершению маркировки формируется отчет о выполнении задания.

  Бизнес-процесс «Управление складированием» охватывает приемку товаров, их размещение в зоне хранения, инвентаризацию, предпродажную подготовку и перемещение товаров в торговый зал для дальнейшей реализации покупателям (Рисунки 2.6, 2.7).

  Рисунок 2.6. Бизнес-процесс «Управление складированием»

  Регулирование складской деятельности ООО «Венчур»  является одним из основных факторов, обеспечивающих основу успешного функционирования.

  Цель создания системы складирования можно определить как обеспечение экономического успеха склада в рамках интегрированной логистической системы, поскольку разработка системы складирования позволит обеспечить складу материальный поток необходимой интенсивности при условии минимальных логистических затрат с максимальным уровнем обслуживания.

  Эффективность функционирования работы склада зависит от оптимального использования материально-технической базы (т.е. складских мощностей) и оптимального управления логистическим процессом, обеспечивающим необходимую интенсивность грузопотока с требуемыми выходными параметрами при минимальных затратах на его осуществление. Иными словами ведение эффективной деятельности склада можно добиться через:

  · управлением складом в рамках логистической системы;

  · выбор оптимальной системы складирования;

  · рациональную организацию и управление логистическим процессом на складе.

  Рисунок 2.7. Бизнес-процесс «Управление реализацией товаров»

  С точки зрения товародвижения, целью деятельности ООО «Венчур» на рынке является снижение затрат, связанных с потоковыми процессами в логистической цепи, доведением товаров до потребителей в соответствии с требуемым уровнем обслуживания покупателей.

  В Таблице 2.2 рассмотрено отношение логистических затрат к товарообороту, а также в расчете на 1 кв. м общей и складской площади.

  Таблица 2.2.

  Относительные показатели общих логистических затрат

  Наименование показателя	2006	2007	2008	Отклонение 2006-2007		Отклонение 2007-2008
  				тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
  Общая сумма логистических затрат, тыс. руб.	8305	7312	6975	-993	-11,96	-337	-4,61
  Товарооборот, тыс. руб.	52974	54789	63452	1815	3,43	8663	15,81
  Уровень общих логистических затрат (ОЛЗ), %	15,68	13,35	10,99	-2,33	-14,87	-2,35	-17,63
  Торговая площадь, кв. м.	280	280	280	0	0,00	0	0,00
  ОЛЗ на 1 кв. м торговой площади, тыс. руб.	29,66	26,11	24,91	-3,55	-11,96	-1,20	-4,61
  Общая  площадь, кв. м.	620	620	620	0	0,00	0	0,00
  ОЛЗ на 1 кв. м общей площади, тыс. руб.	13,40	11,79	11,25	-1,60	-11,96	-0,54	-4,61

  
  

  Анализ показателей Таблицы 2.2 позволяет сделать следующие выводы:

  · общая сумма логистических затрат за исследуемый период уменьшилась на 16% или на 1330 тыс. руб.,

  · ОЛЗ на 1 кв. м торговой площади уменьшился значительно: с 29,66% до 24,91% в 2008 году,

  · ОЛЗ на 1 кв. м общей площади уменьшился с 13,4% до 11,25% в 2008 году.

  Т.о. можно заключить, что за 2006-2008 гг. эффективность управления логистическими затратами увеличилась.

  2.3.   Анализ методов стимулирования продаж ООО «Венчур»

  
  

  Сегодня ООО «Венчур»  имеет устойчивые позиции на рынке розничной торговли парфюмерией и косметикой города. Многолетний успех Компании на рынке был достигнут благодаря ряду факторов.

  В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие за счет активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития ассортимента.

  Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

  · стремление быть высокоэффективным продавцом с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;

  · развитие проектов продаж новой продукции;

  · применение современных производственных и информационных технологий;

  · применение современных методов планирования и управления.

  Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, управление ассортиментом продукции, формирование марочной политики, повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

  Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

  ООО «Венчур», стремясь занять выгодную позицию на рынке по отношению к конкурентам, постоянно нацелено на создание конкурентных преимуществ. Из основных направлений достижения конкурентного преимущества фирма «Венчур» выбрала продуктовое и ценовое лидерство.

  Маркетинговая стратегия, принятая фирмой, устанавливает, на каких именно потребителей будет ориентироваться магазин, с какими магазинами конкурировать и каким образом удовлетворять потребности своих клиентов.

  В оргструктуре ООО «Венчур» имеется маркетолог, что уже свидетельствует о серьезности намерений фирмы работать на потребителя.

  При выборе поставщиков фирма ориентируется на их надежность, качество, и ассортимент предлагаемых товаров.

  Ассортимент товаров формируется под воздействием спроса покупателей и мировых тенденций, что в принципе обоснованно. Фирма «Венчур» предпочитает прямые каналы поставки товаров.

  Примечательно, что значительное внимание (и средства) уделяется исследованию рынка. Как результат, руководство этой фирмы считает, что знает своего покупателя и в своей деятельности рассчитывает на определенную группу потребителей.

  В магазине широко используется самообслуживание. Это позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить пропускную способность, расширить объем реализации товаров. Большое внимание уделено удобству покупателей. Торговые залы хорошо освещены, аккуратный и стильный дизайн помещений создает комфортную атмосферу для покупателей.

  Основная цель маркетинговой политики компании «Венчур» состоит в привлечение и удержании клиентов посредством улучшения узнаваемости собственного брэнда, оповещение клиентов о высоких стандартах качества торгового ассортимента компании и конкурентных ценах. В рамках данной стратегии компания использует следующие маркетинговые мероприятия:

  · снижение цен на ряд наиболее популярных торговых наименований. Информирование покупателей происходит посредством распространения печатных материалов в магазине;

  · выпуск информационных брошюр и проведение рекламных акций с крупнейшими поставщиками;

  · распространение дисконтных карт, которые представляют их обладателям скидки на все товары магазина;

  · проводящиеся опросы мнений покупателей с целью выявления предпочтений целевых групп покупателей;

  · размещение специальных ценников с логотипом магазина на товарах, продающихся в рамках рекламных акций;

  · проведение праздничных акций путем предоставления скидок или вручения специальных подарков.

  Главным фактором успеха ООО «Венчур» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. И такой подход к делу приносит свои плоды: компания в числе лидеров рынка.

  Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы.

  К тому же ООО «Венчур» работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.

  Использование различных методов стимулирования сферы торговли способствует повышению заинтересованности клиентов к установлению контактов с ООО «Венчур», поддержанию устойчивых партнерских отношений с существующими клиентами, что, в конечном счете, выражается в расширении рынков сбыта и росте объема продаж.

  Для повышения эффективности комплекса маркетинга в целом необходимо проанализировать методы стимулирования продаж ООО «Венчур». Цели стимулирования и продвижения продаж можно разделить на 2 сферы: стимулирование спроса и улучшение образа компании в глазах различных общественных групп. Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности компании по доведению информации о достоинствах покупки продукции в ООО «Венчур» до потенциального потребителя и стимулирования у них желания приобрести товар именно в ООО «Венчур». Продвижение  осуществляется путем использования средств рекламы, таких методов стимулирования сбыта, как персональные продажи, связи с общественность и др.

  В 2008 году предприятие вело активную рекламную политику, что положительно сказалось на объемах прибыли. В основном, информация размещалась на фасаде здания магазина, проводились рекламные акции, распространялись рекламные брошюры, что положительно сказывалось на информировании клиентов о преимуществах покупки парфюмерии и косметики в ООО «Венчур».

  В 2007 году был полностью отремонтирован торговый зал, закуплены новые стенды для представления на них оборудования.

  Периодически происходит распродажа различных товарных групп, залежавшихся на складе по сниженным ценам. Так, скидки на подобные товары колеблются от 5% до 30%. Для стимулирования постоянных клиентов предусмотрены поощрения в виде накопительной системы скидок от 3% до 15%.

  Применение системы скидок в современных условиях способно сформировать постоянную клиентскую базу. Персональные скидки на сегодняшний день представляют собой наиболее эффективную форму конкурентной борьбы.

  Персональные продажи являются важным звеном в стимулировании продаж. Все продавцы-консультанты являются высококлассными специалистами в области вентиляционного оборудования. Приходя в демонстрационный зал ООО «Венчур», клиенту предлагается бесплатная консультация по любому интересующему его товару. В процессе консультирования продавец подбирает продукцию исходя из суммы денежных средств, которую готов потратить потребитель, а также, непосредственно, потребностей клиента.

  Стимулирование продавцов-консультантов ООО «Венчур» является важным элементом стимулирования розничных продаж. Если продавцы слабо заинтересованы в увеличении оборота и прибыли Компании, предприятие может терять значительные денежные средства, вложенные в организацию хозяйственной деятельности, а также – упущенную выгоду. Так, продавцы-консультанты получают достаточно высокую заработную плату (см. Таблицу 2.1), которая складывается из постоянного оклада и процента от оборота. Таким образом, продавцов  мотивируют продавать больше.

   

  2.4.   Анализ соответствия ассортимента предприятия потребительским предпочтениям

  
  

  На сегодняшний день магазин парфюмерии и косметики ООО «Венчур»  занимает прочное лидирующее положение на местном рынке.

  Основная цель ассортиментной политики – выработка решения, направленного на приведение ее в соответствие с объемом и структурой рыночного спроса и товарного предложения по конкретным видам товара, номенклатуре, группам.

  Отсутствие в торговле нужных товаров, их узкий, нестабильный или несоответствующий ассортимент порождают неудовлетворенный спрос, что отрицательно сказывается на эффективности торговли.

  Огромный  ассортимент продукции, более десятка тысяч наименований и более 150 марок-производителей, среди которых такие известнейшие, как  Сhristian Dior, Guerlain, Chanel, Kenzo, Estee Lauder и многие другие. Ассортимент магазина позволяет удовлетворить любые потребности клиентов.

   Количество постоянных покупателей неуклонно растет.  Компания предлагает своим покупателям новые коллекции макияжа и парфюмерии от мировых производителей, запуск которых происходит одновременно во всем мире.  Клиентов встречают профессиональные консультанты, которые постоянно проходят специальную подготовку на внутренних и международных тренингах, проводимых фирмами-производителями элитной парфюмерии и косметики.

  В магазине постоянно проводятся презентации  новой продукции, специальные акции с вручением подарков от фирм-производителей. А также постоянно действует система «подарок на покупку», когда покупателям вручаются ароматы и аксессуары известных марок,  а также эксклюзивные подарки от магазина.

  Одним из основных направлений товарной политики предприятия является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса.

  Сегментирование рынка - это разделение его на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары или комплексы маркетинга.

  Рисунок 2.8. Сегментация рынка покупателей ООО «Венчур»

  Сегментация рынка продукции ООО «Венчур» представлена в следующем виде:

  · 54% - «средний класс» (с доходом до 10000 рублей в месяц на члена семьи)

  · 3% - «малоимущие» (с доходом до 5000 рублей в месяц на члена семьи)

  · 15% - «наиболее обеспеченные», в основном руководители с доходом выше среднего

  · 3% - бизнесмены

  · 8% - пенсионеры

  · 17% - студенты

  Рассмотрим  рыночную характеристику сегментов рынка, которая представлена в Таблице 2.3.

  Таблица 2.3.

  Сегментирование рынка

  Потребители по полезным свойствам	Потребители по демографическому признаку	Потребители по поведенческому признаку	Популярные фирмы
  Экономия (низкая цена)	Большие семьи, домохозяйки, пенсионеры, студенты, временно безработные	Активные пользователи	Те, производители у которых цена наиболее приемлемая (низкая)
  Качество	Деловые люди, имеющие постоянное место работы	Активные пользователи	По приемлемости цены, престижностью марки, имеющиеся в продаже
  Соответствие модным тенденциям	Молодежь, до 27 лет, студенты и служащие	Экспериментаторы	Разрекламированные производители и бренды

  
  

  Подводя итог проведенному исследованию можно отметить, что чистая прибыль за 2008 год повысилась на 3067 тыс. руб., за счет следующих показателей: товарооборот магазина вырос на 8663 тыс. руб. или 15,81%, рентабельность затрат повысилась на 17,8% и составила 43,14%, рентабельность продаж повысилась на 13,19% и составила 26,83%.

  За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т.е. на 50%.

  Темп роста производительности труда составил 86,86%. Это позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы –  это свидетельствует о наличии резервов роста промышленного производства. Наблюдаемая тенденция роста  заработной платы при более низких темпах роста производительности  труда  связана прежде  всего  с необходимостью решения  социальных проблем и мотивации персонала.

  Главным фактором успеха ООО «Венчур» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы. К тому же ООО «Венчур» работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.

  Анализ показал, что важными конкурентными преимуществами Компании являются оперативность и индивидуальный подход к каждому клиенту. У компании сложились деловые и в то же время доверительные отношения с клиентами.

  Т.о. существующую систему стимулирования сбыта можно охарактеризовать как эффективную, но с резервами роста.

  
  

  Глава 3. Разработка мероприятий по стимулированию продаж товаров розничного торгового предприятия ООО «Венчур»

  3.1.   Рекомендации по рационализации товародвижения на предприятии

  
  

  На основе анализа товародвижения в ООО «Венчур», проведенного во 2 главе работы, можно разработать рекомендации по логистизации применительно к ключевым  бизнес-процессам  (см. Таблицу 3.1).

  Таблица 3.1.

  Рекомендации по совершенствованию товародвижения

  Ключевые бизнес- процессы	Складские процессы
  	Существующие	Логистизированные
  Управление  взаимоотношениями с покупателями	Покупатели недостаточно информированы о деятельности предприятия	Информирование через Интернет об ассортименте товара и его наличии
  Управление спросом	Спрос на продукцию изучается, главным образом, по вторичным источникам, маркетинговые исследования рынков  проводятся эпизодически	Координация смежных служб (маркетолога, продавцов), организация отдела комиссионирования (комплектование заказов по ассортиментным комплектам с использованием Интернет)
  Поддержка складских процессов	Складирование и хранение без четкого определения мест складирования на паллетах, в ящиках, на поддонах	Планирование разделения складов на основные рабочие зоны и определение последовательности прохождения грузов через эти зоны

  
  

  В настоящий момент стратегическая цель ООО «Венчур» состоит в увеличении занимаемой доли рынка в конкурентной борьбе. Построение действующей и прозрачной системы логистического менеджмента позволит предприятию осуществлять актуальное стратегическое управление не только с целью удержания и увеличения доли рынка, но и позволит оценить возможности развития как необходимый фактор существования предприятия в будущем.

  При этом ООО «Венчур» теряет несколько дней на приемку в крупных партий товара от поставщиков. Приемка включает проверку товара по наименованиям, пересчет количества, занесение в информационную систему, постановку прихода на остаток, ценообразование. В процессе участвуют три подразделения: склад, бухгалтерия, отдел логистики.

  75% товара принимается в срок, превышающий три дня, иногда процедура растягивалась до восьми дней, нередко случались потери. Большинство товара поступает с фиксированной отсрочкой платежа, поэтому Компания заинтересована в том, чтобы продукция как можно скорее распределялась по подразделениям предпритяия. Руководство организации, знакомое с методологией постоянного совершенствования (kaizen), поставило цель добиться приемки в срок, не превышающий трех дней, и без дополнительных инвестиций. Проект может быть реализован по следующему плану.

  1. Наблюдение за процессом приемки в течение нескольких дней: разные смены, приходы от различных поставщиков.

  2. Выявление потери времени и действия, не добавляющие стоимости (такие как ожидание, неоправданное перемещение товара и т. п.).

  3. Анализ статистики обработки приходов по этапам.

  4. Сокращение количества потерь.

  Наблюдения подтвердили, что наибольшие резервы уменьшения продолжительности приемки нужно искать в сокращении времени разгрузки и обработки приемным отделом, а также сроков расстановки (см. Таблицу 3.2).

  Таблица 3.2.

  Данные о продолжительности различных этапов приемки товара за январь 2008 г. в ООО «Венчур»

  Дата отчета	Средневзвешанное время, час
  	Разгрузка, обработка при приеме	Обработка в бухгалтерии	Вывоз и расстановка товара на складе	Итого приемка
  11.01.2009	41	6	21	68
  13.01.2009	48	10	13	71
  15.01.2009	41	10	16	67
  19.01.2009	45	10	15	70
  22.01.2009	45	10	14	69
  27.01.2009	51	12	13	76

  
  

  Эти цифры заставляют задуматься. Действительно, зачем тратить целых три дня на приемку товара? Сложив время обработки прихода бухгалтерией, вывоза и расстановки товара на складе хранения, мы получим примерно 24 часа. И если бы удалось добиться, чтобы разгрузка товара и обработка прихода также осуществлялась за 24 часа, то приемка могла бы занять двое суток вместо трех.

  В процессе наблюдения за приемкой в Компании «Венчур» выявились следующие категории потерь:

  1. Неравномерность приходов.

  2. Бесполезные перемещения.

  3. Ожидание вывоза и расстановки товара на складе постоянного хранения.

  Неравномерность приходов

  Большинство приходов обрабатывалось следующим образом: товар, поступивший в первой половине недели (понедельник, вторник, среда), принимался достаточно быстро. Если же товар привозили в четверг, то заведующий складом нередко заканчивал его обработку поздно вечером в пятницу, и, как следствие, все выходные продукция лежала мертвым грузом, поскольку бухгалтерия оформляла приход товара в информационной системе только в понедельник. То же самое происходило, если товар поступал в пятницу или субботу. В результате весь понедельник бухгалтерия обрабатывала приходы четверга, пятницы и субботы. Заведующий складом, в свою очередь, в понедельник завершал обработку приходов пятницы и субботы, поэтому уложиться в три дня было очень трудно.

  Реализованные действия:

  1. Проведены переговоры с поставщиками Компании, целью которых был переход к развозке товара на поддонах. Это позволит сократить время разгрузки на несколько часов (благодаря наличию рампы поддоны с товаром просто вывозятся в зону приемки).

  2. Предложено установить плавающий график сотрудников.

  Бесполезные перемещения

  Если вывоз из зоны приемки по каким-то причинам задерживался (например, были заполнены ячейки передачи либо погрузчики, осуществлявшие вывоз, использовались на других работах), то очень быстро наступал коллапс. В зоне приемки находились стеллажи двухъярусного хранения, и между ними необходимо было поддерживать пустые проходы. Если же продукция от поставщиков продолжала поступать, а вывоз не осуществлялся, проходы тут же забивались, что крайне затрудняло доступ ко второму ярусу: товар приходилось перемещать с места на место, чтобы добраться до поддонов, которые нужно было вывозить раньше. Неудивительно, что подобные бесполезные перемещения многократно увеличивали время приемки.

  Выделялись зона разбора (где товар раскладывался по поддонам в соответствии с наименованием и проверялся) и зона приемки (в которой имелись ячейки с подписанными адресами хранения - в них осуществлялся прием товара в информационную систему с наклейкой штрих-кода).

  Реализованные действия:

  1. Из зоны приемки убраны все стеллажи хранения (остался только ряд стеллажей вдоль прохода). Это позволило сократить проходы между рядами (теперь можно вывозить товар с помощью гидравлической тележки, а не погрузчика с радиусом разворота 3,5 м) и увеличить количество ячеек в зоне приемки.

  2. Выполнена разметка зоны приемки - таким образом, чтобы любой поддон с товаром можно было вывезти, не касаясь других поддонов.

  3. Создана технология приемки (простые визуальные схемы и правила), которая позволила работать с товаром «в одно касание» (прикасаться к товару только один раз в процессе приемки).

  4. Введена приоритетность обработки приходов. Основным приоритетом является сумма (более дорогой приход принимается первым), но учитывается и физический объем прихода (чтобы не занимать большую часть площади приемной зоны), а также дефицитность (отсутствие подобного товара на складе постоянного хранения).

  Для рабочих были сформулированы правила размещения товара (см. Приложение 6). Был сделан визуальный стенд для рабочих, поясняющий применение данных правил (Приложение 7).

  Ожидание вывоза и расстановки товара

  Нередко погрузчики, осуществлявшие вывоз, были заняты на иных работах.

  Реализованные действия

  Предложено один погрузчик закрепить на вывоз товара из зоны приемки на склад постоянного хранения. Это позволит уменьшить зависимость времени приемки.

  Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ООО «Венчур». Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.

  Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Развитие долгосрочных отношений с постоянными клиентами обходится компаниям дешевле, чем привлечение новых, а финансовая отдача от работы с постоянными клиентами выше, чем прибыль, которую приносят новые клиенты. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки ООО «Венчур», является лояльность клиентов.

  Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту (два последние более значимы чем два первые).

  Очевидно, что для ООО «Венчур» взаимосвязь между выделенными двумя направлениями деятельности - привлечением новых и удержанием уже имеющихся клиентов - такова, что факторы эффективности второго из них непосредственным образом усиливают эффективность первого. Цепочка зависимостей факторов выглядит следующим образом:

  · чем ниже цена продукции и способность компании удовлетворять индивидуальные потребности клиентов (скидки, бонусы и т.д.), тем выше степень удовлетворенности клиента сотрудничеством с ООО «Венчур»;

  · чем выше степень удовлетворенности клиента, тем больше вероятность развития с ним долгосрочных отношений, то есть повышения его лояльности компании;

  · чем больше у компании постоянных клиентов, способных дать положительную рекомендацию своим друзьям и коллегам, и, соответственно, чем лучше деловая репутация ООО «Венчур» как профессионала своего дела, тем проще и дешевле обходится ей привлечение новых клиентов.

  Схематически взаимосвязь между описанными факторами и процессами отображена на Рисунке 3.1.

  Рисунок 3.1. Модель конкурентоспособности ООО «Венчур»

  Таким образом, стратегия управления ООО «Венчур» должна приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:

  · приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;

  · позволять   использовать   индивидуальный   подход   к   удовлетворению потребностей большого количества клиентов;

  · обеспечивать      постоянное      высокое      качество      товара, низкие цены и широкий ассортимент;

  · развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию    изменений    предпочтений    целевой    аудитории    и    в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты. [12]

  
  

  3.2.   Рекомендации по внедрению прогрессивных методов стимулирования продаж

  
  

  Как известно, с течением времени цель розничной торговли по существу не меняется (прибыль), а обслуживание покупателей постоянно совершенствуется.

  Дилемма заключается не в том, насколько удовлетворительно магазин обеспечивает покупателей, а в том, сколько у него удовлетворенных покупателей.

  Качество торгового обслуживания можно разделить на четыре группы, характеризующие: полноту обеспечения торгового процесса товарами и услугами, материально-технические условия обслуживания, технологические и социальные условия обслуживания (см. Рисунок 3.1).

  Ведущее место среди прогрессивных форм обслуживания остается за индивидуальным обслуживанием продавцом-консультантом. Его применение, по расчетам специалистов, сокращает затраты времени на приобретение товаров на 40-50%, увеличивает пропускную способность торговых площадей на 15-20%.

  При работе со случайными посетителями главная задача состоит в том, чтобы потребитель потратил в магазине, как можно большее количество денег за одну покупку, поскольку нет никакой гарантии, что он придет вновь.

  В отношении постоянных покупателей у предприятий розничной торговли другая задача – заставить потребителя приобрести те марки продукции, которые приносят наибольшую прибыль.

  В розничной торговле привлечение новых потребителей будет стоить компании в пять раз дороже, чем удовлетворение потребителей существующих. Следовательно, удержание потребителя гораздо важнее, чем привлечение нового потребителя, а главным способом удержания является удовлетворение потребителя.

  На Рисунке 3.2 предложена система показателей, характеризующих качество торгового обслуживания.

  Рисунок 3.2. Основные элементы качества торгового обслуживания населения

  Эти показатели построены по следующим блокам:

  · обеспечение торгового процесса товарами;

  · материально-техническое обеспечение торгового обслуживания;

  · технологические условия обслуживания торгового процесса;

  · социальные условия обслуживания торгового процесса;

  · эффективность повышения качества торгового обслуживания.

  Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки на конкретном торговом предприятии.

  На предприятиях розничной торговли большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самих магазинов: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и др. В последние годы широкое распространение приобрело направление маркетинга, которое получило название мерчандайзинга.

  Мерчендайзинг – это комплекс мер, направленных на продвижение того или иного товара, марки, упаковки в торговом зале. Для этого используются три основных инструмента:

  · выкладка товара. Товар, имеющий привлекательный для целевой группы дизайн, притягивает уже своим наличием на полке;

  · наличие рекламных элементов в пространстве магазина; Это плакаты, буклеты, воблеры, ценники, подвесные и «стоячие» модели товара, монетницы, стенды и пр.

  · обеспечение наличия товара. Функция этого инструмента проста: обеспечить необходимое и достаточное количество товара.

  Цель мерчендайзинга состоит не только во влиянии на поведение потенциального покупателя, сколько в приспособлении деятельности розничного торгового предприятия к особенностям психологии человека.

  При использовании мерчендайзинга происходит объединение товаров и торговой услуги в «расширенный продукт», ценность которого возрастает.

  Задачи, решаемые мерчендайззингом по комплексу маркетинга заключаются в следующем:

  · адаптация ассортимента к потребностям целевой группы покупателей, с помощью выборов метода представления, размещения и выкладки товаров в торговом зале магазина. Предоставление информации о потребительских свойствах и использовании товара, обеспечении гарантий качества. Поддержание необходимого товарного запаса в местах продаж.

  · представление товаров в соответствии с их ценовой ориентацией. Применение инструментов ценового стимулирования.

  · планировка магазина. Расположение отделов и размещение в них различных групп товаров с целью создания максимальной привлекательности для целевого сегмента покупателей, с учетом типа магазина и его специализации. Создание атмосферы магазина.

  · размещение рекламы в местах продаж, где потребитель осуществляет оценку вариантов и выбор товара.

  Важным элементом, способным воздействовать на настроение покупателя является музыка. Более быстрый темп рассматривается как более радостный, нежели чем медленный, четкий ритм – как серьезный, музыка на высоких нотах считается более возбуждающей более громкая музыка предполагает оживление. Темп музыки напрямую связан с потоком посетителей, т. е. более медленный темп снижает скорость движения покупателей в магазине. Предлагается для совершенствования организации продаж организовать звуковое сопровождение.

  Большое значение имеют запахи. В магазинах, торгующих непродовольственными товарами, применяются парфюмерные ароматы. Но запах должен быть ненавязчивым, иначе клиент будет в затруднительном положении при выборе парфюмерии.

  Определенную роль в системе мерчендайзинга имеет внутримагазинная реклама и информация.

  Важнейшим принципом формирования ассортимента товаров является обеспечение его соответствия характеру спроса, предъявляемого избранными для обслуживания контингентами покупателей.

  Одним из основных путей формирования ассортимента товаров является обеспечение его устойчивости. При реализации товаров повседневного спроса соблюдение этого принципа имеет первостепенное значение для магазина ООО «Венчур», который особое внимание уделяет качеству предлагаемых товаров.

  Рациональное построение ассортимента товаров в магазине предусматривает комплексное удовлетворение спроса покупателей в рамках избранного сегмента потребительского рынка.

  На Рисунке 3.3 предложена система общих и специфических факторов формирования торгового ассортимента.

  Рисунок 3.3. Факторы формирования торгового ассортимента

  Формирование торгового ассортимента с учётом поведения товаров на рынке основывается на следующей классификации товаров: «лидеры», «локомотивы», «привлекающие», «тактические», «внедряемые», «уходящие».

  «Лидеры» – определяют успех предприятия, обеспечивают широкую клиентуру, прибыль. Это могут быть товары-новинки известных фирм-производителей.

  «Локомотивы» – тянут за собой другие товары, способствуют утверждению других товаров. Часто это товары, которые раньше были лидерами.

  «Привлекающие» – привлекают покупателей своей дешевизной. Это хорошо известные товары, которые продаются по более низким ценам, чем в других торговых точках. Их низкие цены покупатель по ассоциации распространяет и на другие товары предприятия. Однако имиджевые товары могут иметь высокую цену.

  «Тактические» – дополняют имеющийся ассортимент, чтобы клиент не обращался к конкуренту.

  «Внедряемые» – нуждаются в поддержке и в благоприятном моменте для выхода на рынок.

  «Уходящие» – поддерживаемые товары, требующие модификации или изъятия с рынка.

  Желательно, чтобы большая часть товарного ассортимента приходилась на товары-«локомотивы», обычно находящиеся на стадии «зрелости».

  
  

  3.3.   Мотивация персонала предприятия как фактор стимулирования продаж

  
  

  Проведенный анализ позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы –  это свидетельствует о наличии резервов роста производства.

  Для повышения производительности труда необходимо осуществить следующие мероприятия:

  · Улучшить структуру кадров – это дальнейшее относительное сокращение управленческого персонала и увеличение в общей численности удельного веса торговых рабочих. Чем выше удельный вес торговых рабочих в общей численности персонала, тем выше и производительность труда в среднем на одного работника.

  · Снизить потери рабочего времени, вызванные недостатками труда и производства. Для устранения этих потерь необходимо: нормировать время перерывов на отдых и личные надобности работников, снизить количество опозданий, сократить количество «перекуров»; своевременно обеспечивать рабочих сырьем, то есть снизить потери рабочего времени, вызванные организационно – техническими причинами.

  · Материально и морально заинтересовывать работников в результатах труда. Ведь заинтересованность работников в результатах труда побуждает их к совершенствованию организации производства и труда, а значит, ведет к повышению производительности труда. Для этого необходимо: увеличить процент премии; ввести систему бесплатных обедов для рабочих; осуществлять мероприятия в области санаторно – профилактического оздоровления (бесплатные прививки работникам, посещение сауны, тренажерного зала за счет предприятия); проводить конкурсы среди рабочих и выплачивать премии победителям.

  Таким образом, внедрение выше указанных мероприятий позволит повысить уровень производительности труда, при этом затраты, связанные с увеличением численности основных рабочих окупятся. Повышение производительности труда приведет к росту объемов торговли, а значит увеличению заработной платы и доходов работников, что ведет к повышению мотивации работников на достижение целей организации, повышению конкурентоспособности предприятия и в конечном итоге приводит к увеличению национального богатства.

  Диагностика трудовой мотивации персонала ООО «Венчур» показала:

  · основными мотивами трудовой деятельности персонала компании в порядке первоочередной значимости являются следующие - заработная плата, приобретение практического опыта, карьерный рост;

  · неудовлетворенные или частично удовлетворенные потребности - уровень заработной платы, порядок установления окладов, малое использование стимулирующих и социальных выплат, программ обучения персонала.

  Таким образом, анализ фактического состояния оплаты труда в ООО «Венчур» позволил определить сильные и слабые стороны организации оплаты труда, угрозы со стороны конкурентов и неиспользованные возможности компании (см. Таблицу 3.2).

  Таблица 3.2.

  SWOT-анализ оплаты труда предприятия

  	Положительное влияние	Отрицательное влияние
  Внутренняя среда	Сильные стороны: · регулярная выплата заработной платы, · высокие оклады, · производится периодическая индексация окладов, · заинтересованность персонала в карьерном росте, · готовность персонала к обучению и повышению квалификации, · лояльность сотрудников, · разработаны внутренние нормативные документы по оплате труда, · высокий уровень заработной платы в сравнении с конкурентами, · возраст персонала (много молодых сотрудников)	Слабые стороны: · размер оклада устанавливается не всегда в соответствии с должностью (есть сотрудники, которые работают на одной должности, но имеют разные оклады), · отсутствует четкая программа морального и материального стимулирования, · рост количества сверхурочных часов и напряженности рабочего дня, · выполнение функций за пределами должностных обязанностей, · отсутствие нормирования труда, · нарушения трудовой дисциплины, · уменьшающаяся эффективность труда, · низкая эффективность управления
  Внешняя среда	Возможности: · рост уровня мотивации	Угрозы: · текучесть персонала

  
  

  SWOT-анализ позволил предложить следующие направления по формированию системы компенсаций и вознаграждений в Компании:

  · упорядочить название должностей в соответствии с выполняемыми функциями,

  · определить группы и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам экспертной оценки с использованием балльного метода,

  · упорядочить существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в Компании,

  · изменить структуру ФОТ в сторону уменьшения оклада и увеличения премий и надбавок,

  · провести оценку (аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и вознаграждения для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты деятельности компании,

  · используя систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие бизнес-задачи для компании: выполнение плана по объему продаж компанией, перевыполнение плана по объему продаж, обеспечение рентабельности продаж,

  · обучение персонала.

  Эти предложения должны быть положены в основу разработки компенсационной стратегии и политики компании.

  
  

  3.4.   Оценка эффективности предложенных мероприятий

  
  

  Важность оценки уровня торгового сервиса определена необходимостью постоянно контролировать степень удовлетворения потребителей их обслуживанием.

  Все разнообразие критериев оценки уровня сервиса в розничной торговле необходимо свести к двум основным группам: качество обслуживания (организационно-технологические аспекты сервиса) и культура обслуживания (психологические, этические и эстетические аспекты сервиса).

  Для оценки уровня сервиса в розничной торговле можно использовать методику, предложенную А.В. Бабичевым и Л.П. Коваленко, предполагающую расчет интегрального показателя уровня торгового сервиса. Для этого необходимо определить значение следующих коэффициентов.

  1. К_у - коэффициент устойчивости ассортимента:

  ,

  где O_i - число разновидностей товаров, имеющихся в продаже в моменты проведения проверок, ед.;

  А - среднее число наименований товаров магазина, определяемое за конкретный период времени, в течение которого проводились проверки, ед.;

  n - число проверок.

  2. Уровень дополнительного обслуживания покупателей (К_д) определяется по следующей формуле:

  ,

  где У_ф - фактическое количество дополнительных услуг, оказываемых покупателю в розничном торговом предприятии;

  У _мах - максимальное количество услуг, которое может быть оказано конечному покупателю в розничном торговом предприятии с учетом комплекса услуг конкурентов на данном товарном рынке.

  3. Коэффициент затрат времени покупателей на ожидание обслуживания (К_в) предлагается рассчитывать по формуле:

  ,

  где З_о - оптимальные затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, установленные в результате проведенных исследований для данного типа торгового предприятия, мин.;

  З_ф - средние фактические затраты времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.

  4. Коэффициент уровня обслуживания по мнению покупателей (К_м) определяется по формуле:

  ,

  где М_п - количество покупателей, давших отличную и хорошую оценки состояния культуры и качества обслуживания в магазине, чел.;

  М_о - общее количество покупателей, оценивших состояние культуры и качества обслуживания в магазине, чел.

  Для связки всех перечисленных выше коэффициентов в единой формуле интегрального показателя уровня обслуживания покупателя, необходимо учесть так называемые показатели значимости:

  1)   З₁ для К_у = 0,40;

  2)   З₂ для К_д = 0,20;

  3)   З₃ для К_в = 0,30;

  4)   З₄ для К_м  = 0,10.

  С учетом всего вышесказанного, можно построить модель, которая отражает уровень обслуживания покупателей в ООО «Венчур». Контрольный показатель уровня торгового сервиса обозначим И:

  Чем ближе значение данного показателя к единице, тем выше уровень качества и культуры обслуживания покупателей в розничном торговом предприятии.

  В работе произведен расчет интегрального показателя уровня сервиса ООО «Венчур» (Таблица 3.3).

  Таблица 3.3.

  Расчет интегрального показателя уровня торгового сервиса

  Коэффициенты	Вес коэффициента	Значение коэффициента	Совокупная балльная оценка
  Устойчивость ассортимента	0,4	0,899	0,36
  Развитие дополнительных услуг	0,2	0,333	0,067
  Отношение оптимальных затрат времени к фактическим	0,3	0,724	0,217
  Мнения покупателей по поводу их обслуживания	0,1	0,678	0,068
  Интегральный показатель уровня торгового сервиса			0,712

  
  

  Данная методика оценки уровня сервиса розничного торгового предприятия включает показатели, по которым наиболее целесообразно проводить исследования в сфере розничной торговли, поскольку они выделены непосредственно потребителями. Тем не менее, следует отметить, что только коэффициент мнения покупателей по поводу их обслуживания определяется по результатам опроса данных покупателей. Коэффициенты устойчивости ассортимента, развития дополнительных услуг и времени обслуживания подвергаются объективной оценке работниками розничных торговых предприятий.

  В борьбе за покупателя розничные торговые компании используют логистический поход к организации своей коммерческой деятельности как основной инструмент создания конкурентного преимущества. Логистизации подвергаются в основном складская и транспортная инфраструктура. Такому важнейшему элементу логистической структуры как торговый зал (особенно для сетевых магазинов) не уделяется должного внимания. Если логистика предполагает оптимизацию управления потоковыми процессами, то мерчандайзинг является одним из ее средств, поскольку он организует и управляет торгово-технологическими процессами посредством планировки торгового зала, выкладки товаров, размещения рекламно-информационных материалов с учетом психологических особенностей покупателей и факторов регулирования их внимания.

  Можно уверенно утверждать, что правила мерчандайзинга соответствуют правилам логистики, и логистики торговых залов в частности. Мерчандайзинг организует представление товара, услуг и информации  в нужном месте торгового зала, в нужное время, в нужном количестве и качестве, по оптимальной цене.

  Воздействие информационных и товарных потоков в процессе мерчандайзинга в розничных торговых предприятиях, в том числе ООО «Венчур», на покупательские потоки можно изобразить следующим образом (Рисунок 3.4).

  Результат воздействия на покупательский поток в процессе мерчандайзинга выражается в его влиянии на объем и структуру исходящих от магазина товарных и информационных потоков.

  Логистические затраты являются качественным показателем эффективности функционирования розничного торгового предприятия. Уровень качества логистического обслуживания напрямую связан с минимизацией потерь при обслуживании заказов потребителей. Зависимость размера логистических затрат от уровня торгового сервиса представлена на Рисунке 3.5.

  Рисунок 3.4. Товарные, информационные и покупательские потоки в процессе мерчандайзинга в розничном торговом предприятии

  
  

  Рисунок 3.5. Зависимость логистических затрат от уровня обслуживания клиентов

  Возможности управления логистическими затратами ООО «Венчур» представлены в Таблице 3.4.

  Таблица 3.4.

  Возможности управления логистическими затратами

  Факторы, влияющие на размер логистических затрат		Рекомендации
  в сторону увеличения	в сторону сокращения
  Логистическое администрирование: - содержание  логистического персонала - информационно-техническое обеспечение - командировки	- консультирование продавцами покупателей - принятие решений по управлению всех логистических потоков	-   постоянное повышение квалификации управленческого и обслуживающего персонала -   обновление программных продуктов, автоматизирующих систему управления заказами -   мотивация логистического персонала -   улучшение условий труда и техники безопасности
  Планирование и осуществление закупок: - исследования, связанные с товароснабжением - дополнительное число вспомогательного персонала -затраты на приобретение продукции	- потери покупателей по причине неудовлетворенности ассортиментом и длительного времени ожидания обслуживания (издержки упущенной выгоды) - затраты приемку товаров - затраты на содержание складских площадей	-   строгое распределение обязанностей логистического персонала по организации поступления товара на предприятия -   использование научного подхода при определении потребности в товарах -   контроль за соответствием заявленного и фактического количества и структуры товаров, поступающих на предприятия -   оптимизация условий поставки
  Складирование и хранение товаров на складе: -   техническое обеспечение -   автоматизация складского управления	-   уценка товаров по причине потери товарного вида; -   затраты труда складских работников	-   организация адресного хранения товаров на складе -   соблюдение необходимых условий складирования и хранения товаров -   страхование -   регламентирование времени доставки товара со склада в торговый зал для продажи
  Продажа товаров: - реклама - мерчандайзинг - предпродажное обслуживание потребителей	- потери покупателей по причине неудовлетворенности качеством и культурой обслуживания (издержки упущенной выгоды); - компенсация краж	-   бенчмаркинг -   мерчандайзинг -   установка критериев, контроль и оценка качества и культуры обслуживания -   мотивация продавцов -   обеспечение системы безопасности -   оценка эффективности рекламы

  
  

  Эффективное управление логистическими затратами предполагает увеличение одних из них и сокращение других. Метод оценки экономического эффекта и экономической эффективности, достигнутых в условиях логистизации розничного торгового предприятия, предложенный Агафоновой А.Н., целесообразно применять по отношению к тем из них, которые следует сокращать. Однако, существует часть логистических затрат, рост которых приведет к повышению общей эффективности коммерческой деятельности розничного торгового предприятия. В связи с этим, предлагается дополнить систему показателей эффективности логистизации следующими.

  1. Дополнительный товарооборот под воздействием затрат на логистизацию розничных торговых предприятий:

  где Т_д - дополнительный товарооборот под воздействием затрат на логистизацию, руб.;

  Т_с - среднедневной товарооборот до логистизации, руб.;

  П - прирост среднедневного товарооборота под влиянием логистизации, %;

  Д - количество дней учета товарооборота в период логистизации, дни.

  2. Экономический результат, определяемый соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием логистизации и расходами на нее:

  где Э₂ - экономический эффект от увеличения логистических затрат, руб.;

  Т_д - дополнительный товарооборот под воздействием логистизации, руб.;

  Н_т - торговая надбавка на товар, в процентах к цене реализации, %;

  Е_ли - расходы на логистизацию, руб.

  3. Рентабельность логистизации:

  где Р - рентабельность логистизации, %.;

  Э₂ - экономический эффект от увеличения логистических затрат, руб.;

  Е_ли - затраты на логистизацию, руб.

  В Таблице 3.5 проведен расчет экономической эффективности изменения структуры логистических затрат ООО «Венчур».

  Таблица 3.5.

  Расчет экономической эффективности изменения логистических затрат ООО «Венчур»

  Затраты	Затраты на логистизацию, тыс. руб. (Ели)	Экономический эффект, тыс. руб. (Э2)	Рентабельность затрат на логистизацию, % (Р)
  Логистическое администрирование: -   тренинг персонала -   премирование	300 360	129,6 86,4	43,2 24
  Организация продажи товаров: -   реклама -   дополнительные услуги	548 20	236,1 10,8	43,1 54

  
  

  Предлагаемые рекомендации по управлению логистическими затратами розничного торгового предприятия позволят принимать научно обоснованные решения по следующим вопросам:

  · рациональное перераспределение логистических затрат;

  · повышение общей эффективности хозяйственной деятельности розничного торгового предприятия;

  · повышение качества и культуры торгового сервиса в целях формирования лояльности покупателей к ООО «Венчур».

  
  
  
  
  

  Заключение

  
  

  Проведенные расчеты показали, что ООО «Венчур» прибыльное предприятие, чистая прибыль за 2008 год повысилась на 3067 тыс. руб., за счет следующих показателей: товарооборот магазина вырос на 8663 тыс. руб. или 15,81%, рентабельность затрат повысилась на 17,8% и составила 43,14%, рентабельность продаж повысилась на 13,19% и составила 26,83%.

  За рассматриваемый период возросла средняя заработная плата торговых работников с 21 до 33 тыс. руб., т.е. на 50%.

  Темп роста производительности труда составил 86,86%.

  Проведенный анализ позволяет говорить о неэффективной системе стимулирования труда не связанной с результатами деятельности работников предприятия. В идеале темпы роста производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы –  это свидетельствует о наличии резервов роста производства.

  Для повышения производительности труда необходимо осуществить следующие мероприятия:

  · Улучшить структуру кадров.

  · Снизить потери рабочего времени, вызванные недостатками труда и производства.

  · Материально и морально заинтересовывать работников в результатах труда.

  В работе предложены следующие направления по формированию системы компенсаций и вознаграждений в Компании:

  · упорядочить название должностей в соответствии с выполняемыми функциями,

  · определить группы и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам экспертной оценки с использованием балльного метода,

  · упорядочить существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в Компании,

  · изменить структуру ФОТ в сторону уменьшения оклада и увеличения премий и надбавок,

  · провести оценку (аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и вознаграждения для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты деятельности компании,

  · используя систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие бизнес-задачи для компании: выполнение плана по объему продаж компанией, перевыполнение плана по объему продаж, обеспечение рентабельности продаж,

  · обучение персонала.

  Эти предложения должны быть положены в основу разработки компенсационной стратегии и политики компании.

  Главным фактором успеха ООО «Венчур» служат хорошие межличностные отношения между предприятием и его партнерами. Большие объемы продаж и большие складские запасы позволяют Компании устанавливать привлекательные цены для покупателей, предоставлять скидки и бонусы. К тому же ООО «Венчур» работает только с производителями, предоставляющими сертификаты на каждую партию продукции.

  Анализ показал, что важными конкурентными преимуществами Компании являются оперативность и индивидуальный подход к каждому клиенту. У компании сложились деловые и в то же время доверительные отношения с клиентами.

  Наличие большой базы постоянных клиентов является основным конкурентным преимуществом ООО «Венчур». Деятельность по достижению этого конкурентного преимущества имеет два направления: привлечение новых и удержание уже имеющихся клиентов.

  Практика показывают, что ключевую роль в поддержании и увеличении клиентской базы играет удержание клиентов, однажды уже воспользовавшихся услугами данной компании и развитие с ними долгосрочных отношений, то есть превращение новых клиентов в постоянных. Развитие долгосрочных отношений с постоянными клиентами обходится компаниям дешевле, чем привлечение новых, а финансовая отдача от работы с постоянными клиентами выше, чем прибыль, которую приносят новые клиенты. Таким образом, основным фактором поддержания и роста клиентской базы, а значит и совокупной выручки ООО «Венчур», является лояльность клиентов.

  Таким образом, для удержания клиентов и формирования высокого уровня их лояльности, наиболее значимым фактором будет максимально полное удовлетворение их потребностей, которое зависит от четырех главных составляющих процесса обслуживания: качества товара, ассортимента, цены и индивидуального подхода к каждому клиенту (два последние более значимы чем два первые).

  Совершенствование системы стимулирования сбыта ООО «Венчур» должно приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами и удовлетворять следующим требованиям:

  · приводить к построению долгосрочных отношений с клиентами;

  · позволять   использовать   индивидуальный   подход   к   удовлетворению потребностей большого количества клиентов;

  · обеспечивать      постоянное      высокое      качество      товара, низкие цены и широкий ассортимент;

  · развивать способность компании к инновационной деятельности, то есть отслеживанию    изменений    предпочтений    целевой    аудитории    и    в соответствии с ними быстро разрабатывать и выводить на рынок новые продукты.

  Налаживание коммуникаций с покупателем внутри магазина начинается с формирования торговой среды, с разработки системы средств демонстрации, символов и других приемов позиционирования марки на конкретном торговом предприятии.

  На предприятиях розничной торговли большую роль в связи с этим играет использование элементов фирменного стиля самих магазинов: соответствующим образом оформленного интерьера, фирменной одежды продавцов, упаковки и др. В последние годы широкое распространение приобрело направление маркетинга, которое получило название мерчандайзинга.

  Цель мерчендайзинга состоит не только во влиянии на поведение потенциального покупателя, сколько в приспособлении деятельности розничного торгового предприятия к особенностям психологии человека.

  Проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что рассматриваемому предприятию необходимо повысить уровень логистических затрат, что позволит повысить уровень прибыли предприятия. Логистические затраты являются качественным показателем эффективности функционирования розничного торгового предприятия. Уровень качества логистического обслуживания напрямую связан с минимизацией потерь при обслуживании заказов потребителей.

  Реализация данных направлений развития позволит увеличить стимулирование продаж, а значит уровень прибыли и рентабельности ООО «Венчур» возрастет.

  Список литературы

  
  

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2005, №1.

  2. Бабынина Л. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008, №6.

  3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002, №7.

  4. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2007.

  5. Васильев Г.А. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания в розничной торговле //  Маркетинг. 2007, №2.

  6. Винкельманн Петер. Маркетинг и сбыт. – М.: ИД Гребенникова, 2006.

  7. Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за Рубежом. 2006, №5.

  8. Дашков  Л.П.,  Памбухчиянц  В.К.  Коммерция  и  технология  торговли. - М.: Дашков и К°, 2008.

  9. Долгов А.П., Кролли О.А., Мальков С.С. Анализ запасов товаропроводящих систем России: динамика, дислокация, оборачиваемость. - СПб.: Новый век, 2005.

  10.   Зубань С. Системы стимулирования // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007, №6.

  11.   Ивашкин М. В. Ах, вы сети, мои сети. Стратегия управления торговыми сетями в регионе// Российское предпринимательство. 2005, №2.

  12.   Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2008, №6.

  13.   Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих  предприятий. - Тамбов:  ТГТУ, 2006.

  14.   Нефедова К. Мотивация или мотивирование? Вот в чем вопрос! // Управление персоналом. 2008, №17.

  15.   Нижальская Н.И. Экономическая эффективность предпринимательской деятельности как основа конкурентоспособности // Современная экономика. Приложение к журналу «Экономические науки». 2005. вып. 2, №5.

  16.   Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. 2007, №4.

  17.   Организация коммерческой деятельности / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: Академия, 2006.

  18.   Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний // Кредо-нью. 2006, №4.

  19.   Основы торговли. Розничная торговля. – М.: Инфра-М, 2008.

  20.   Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М.:  Инфра-М, 2006.

  21.   Петрова А.В. Логистизация предприятий розничной торговли на основе бизнес-процессов // Инновационные направления в развитии торговли и общественного питания: материалы Юбилейной научно-практической конференции (Екатеринбург, 7 декабря 2007 г.). - Екатеринбург: УГЭУ, 2007.

  22.   Петрова А.В. Сетевая концепция логистического взаимодействия участников рынка  // Экономические науки. 2008, №3.

  23.   Платонов В.Н. Организация торговли. – Минск: Высшая школа, 2006.

  24.   Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА-М, 2005.

  25.   Прошкин Б.Г. О прямой мотивации труда // Управление персоналом. 2008, №16.

  26.   Ралык Д.В. Теоретические аспекты логистики розничной торговли // Торговля и производство. 2007, №3.

  27.   Розмари Варди. Основы управления розничной торговлей. – М.: ИД Гребенникова, 2005.

  28.   Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом. 2007, №8.

  29.   Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли. Розничная торговля. – М.: Приор, 2009.

  30.   #"_Toc225653053">Приложения
  

  Приложение 1. Комплекс задач коммерческой деятельности на рынке товаров и услуг

  
  
  

  Приложение 2. Классификация розничных торговых предприятий

  Классификационные признаки	Виды розничных торговых предприятий
  Характеристики предлагаемого ассортимента	-   узкоспециализированные -   специализированные -   комбинированные -   смешанные -   универсальные
  Установленный уровень цен	1) магазины с пониженным уровнем цен: -   магазины сниженных цен -   магазины-склады -   магазины-демзалы -   клубные магазины -   магазины стокового товара -   магазины «сэконд-хэнд» -   комиссионные магазины -   магазины некондиционных товаров 2) магазины со средним относительно конкурентов уровнем цен 3) магазины повышенных цен: -   бутики -   магазины-салоны
  Используемый метод розничной продажи товаров	-   магазины с традиционным методом продажи товаров (через прилавок) -   магазины самообслуживания -   магазины, реализующие товары по образцам, выставленным в торговом зале и на прилавке -   магазины, реализующие товары по предварительным заказам (по телефону, почте, Интернет, по заказу непосредственно в месте покупки)
  Степень самостоятельности	-   независимые магазины-одиночки -   розничные франшизы -   корпоративные сети -   магазины под эгидой производителя или оптовика -   муниципальные магазины -   кооперативные сети
  Характер торгового помещения	-   стационарные розничные торговые предприятия -   полустационарные (мелкорозничная торговая сеть) -   передвижная (завозная и разносная торговля) -   предприятия посылочной торговли
  Разновидность концентрации	-   местного значения (спальные районы города) -   общесистемного значения (деловые бизнес-центры города) -   вдоль автомагистралей

  
  

  Приложение 3. Основные средства стимулированию сбыта

  Средства по стимулированию сбыта	Характеристика	Комментарии
  Образцы товара.	Это предложение товара потребителям бесплатно или на пробу. Образцы могут разносить по принципу «в каждую дверь», рассылать по почте, раздавать в магазине, прилагать к другому товару.	Считается самым эффективным и дорогим способом представления товара.
  Купоны.	Это сертификаты, дающие потребителю право на оговоренную экономию при покупке конкретного товара. Купоны можно рассылать по почте, прилагать к другим товарам, включать в рекламные объявления.	Могут быть эффективными для стимулирования сбыта: уже зрелого марочного товара; для поощрения потребителей опробовать новинку.
  Упаковки по льготной цене.	Предложение потребителю определенной экономии против обычной цены товара. Информацию о них помещают на этикетке или на упаковке товара. Это может быть: упаковка по сниженной цене (например, две пачки по одной цене); упаковка-комплект, когда продается набор из сопутствующих товарах.	Эффективный способ стимулировать кратковременный рост сбыта товара (эффективнее купонов).
  Премия.	Это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара.	Данный способ эффективен для фирм, которые расширяют свой ассортимент и предлагают новый товар. Во-вторых, потребитель любит получать подарки (особенно от фирм, распространяющих марочные товары).
  Сувениры.	Небольшие подарки клиентам: ручки, календари, блокноты и т. п. Призваны напоминать клиенту о фирме, ее товарах.
  Экспозиции и демонстрации товара в местах продажи.	Представление товара, фирменных знаков на месте продажи: на окнах магазина, на прилавках, на стендах. Обычно данные материалы поставляются производителями.	Стимулируют импульсивные покупки.
  Конкурсы.	Потребители должны что-то представить на конкурс, например, куплет, прогноз, предложение и т. п. Представленные материалы оценивает специальное жюри и отбирает лучшее из них. Победа на конкурсе обеспечивается знаниями и навыками. Конкурс позволяет получить денежный приз, путевку и т. п.

  (Продолжение Приложения 3)

  Средства по стимулированию сбыта	Характеристика	Комментарии
  Лотереи.	Лотерея требует, чтобы потребители заявили о своем участии в розыгрыше. Победитель определяется случаем из множества, не требуется от участника специальных знаний.	Целесообразно использовать в почтовой рекламе.
  Предельный срок.	Предложение может оставаться в силе только до определенного момента, побуждает клиента быстро принять решение.	Очень важна своевременная доставка рекламного обращения.
  Альтернатива по принципу «да» -«нет».	Клиент выбирает между положительным и отрицательным ответом. На его выбор влияет: этикетка со словами «да»-«нет», которая наклеивается на бланк заказа; слово «да» печатается крупными цветными буквами с картинкой, а слово «нет» - маленькими черными буквами.
  Многовариантный выбор.	Предложение со множеством вариантов основывается на желании облегчить клиенту выбор и предложить ему разнообразные комбинации, чтобы увеличить вероятность удовлетворения его индивидуальных потребностей.
  Отрицательный ответ	Фирма автоматически посылает товары клиенту, если он до истечения определенного срока не присылает по почте отрицательный ответ.
  Бесплатное вступление в клуб.	Член клуба обязуется в определенные сроки покупать определенное количество товара, а фирма предоставляет клиенту каталоги, скидки, призы и т. п.
  Привлечение «клиента-друга».	Клиенту, который только что приобрел товар, предлагают за вознаграждение заинтересовать в покупке одного из своих знакомых.

  
  
  

  Приложение 4. Оборот розничной торговли, миллион рублей, значение показателя за год [13]

  	1995	1996	1997	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
  Российская Федерация	512026	728928520	852857421	1042799400	1797390	2352274	3070014	3765364	4529633	5642498	7041509	8711920	10866150
  Центральный федеральный округ	194845	284943211	336094782	433156564	762442,1	995587	1282054,3	1520701	1774813	2166665	2600705	3119362	3739955
  г.Москва	119302	183137997	220753726	290148462	512945,9	682439	886389,8	1034743	1178970	1370135	1586084	1817771	2040280
  Северо-Западный федеральный округ	58484	73009239,3	80502783,3	96011823,4	161314,8	212612	283979,8	349209	411327	527488	674300	821300	1018518
  Южный федеральный округ	38619	60642,7	71967	90433,4	171216,4	231208	279812,8	391606	486860	628422	810902	1006735	1332598
  Приволжский федеральный округ	82172	119893453	147085444	177268309	305323,5	387424	502357,5	620259	755327	940884	1190814	1516694	1948466
  Уральский федеральный округ	41302	55206709	64720405	76581314	126402,9	170163	231655,2	298638	381196	493156	656692	866635	1128829
  Сибирский федеральный округ	69453	96651615,7	108979410	119354822	192930,5	257688	339770,5	429810	528961	653544	820481	1027581	1275824
  Дальневосточный федеральный округ	27151	37448319,4	41937555	46214587,7	77749,8	97588	125401,7	155140	191149	232340	287616	353613	421960

  
  

  Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по логистике ООО «Венчур»

   

  1. Общие положения

   

   1.1 Менеджер по логистике относится к категории руководителей.

   1.2. На должность менеджера по логистике назначается лицо, имеющее высшее техническое или высшее экономическое образование, дополнительную подготовку в области логистики и стаж работы в этой области не менее трех лет.

   1.3. Менеджер по логистике должен знать:

   - федеральные законы и иные нормативные правовые акты, регламентирующие коммерческую деятельность;

   - принципы прогнозирования и планирования в логистике;

   - основы проектирования логистических систем и формирования логистических связей;

   - логистические информационные системы и их функции;

   - основы таможенного и транспортного законодательства;

   - принципы планирования производства;

   - экономику и организацию грузоперевозок на всех видах транспорта;

   - методы планирования запасов и управления ими;

   - принципы организации складского хозяйства;

   - конъюнктуру рынка, методы изучения спроса на продукцию;

   - принципы распределения продукции;

   - порядок разработки бизнес-планов, договоров, соглашений, контрактов;

   - требования к оформлению снабженческой, транспортной, складской, сбытовой и финансовой документации;

   - структуру управления организацией;

   - методы математического моделирования, математического и логического анализа;

   - основы экономики;

   - основы менеджмента, маркетинга, организации производства, финансового управления;

   - основы социологии и психологии, этику делового общения;

   - правила и нормы охраны труда.

   1.4. Менеджер по логистике назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора организации.

   1.5. Менеджер по логистике непосредственно подчиняется коммерческому директору организации.

  
  

   2. Должностные обязанности

   

   Менеджер по логистике:

   2.1. Управляет логистикой в организации:

   - составляет логистические прогнозы и планы;

   - проектирует логистические системы и внедряет их в организации;

   - рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение;

   - организует работу по созданию и внедрению логистических информационных систем.

   2.2. Управляет материально-техническим снабжением и закупками:

   - разрабатывает планы закупок;

   - координирует поиск поставщиков и заключение с ними договоров на поставку товара;

   - анализирует условия договоров поставок;

   - обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков;

   - определяет виды и сроки платежей по заключенным договорам;

   - организует взаимодействие с поставщиками;

   - обеспечивает составление отчетов о поставках;

   - анализирует качество выполнения заказов.

   2.3. Управляет запасами:

   - планирует объем запасов, необходимый для непрерывного производства;

   - ведет расчет затрат на формирование и хранение запасов, расходов на приобретение и эксплуатацию хранилищ (покупка, аренда, платежи за энергоснабжение и т. п.), на текущее обслуживание и страхование запасов;

   - оценивает затраты и издержки на запасы;

   - проектирует и применяет системы управления запасами, методы учета, оценки и моделирования запасов;

   - координирует инвентаризацию запасов и контролирует состояние запасов.

   2.4. Организует складскую деятельность:

   - определяет типы, месторасположение и размер складов, необходимых для хранения сырья и готовой продукции;

   - определяет, какое складское оборудование необходимо на складах, и производит расчет его оптимального количества;

   - рассчитывает затраты на складскую деятельность;

   - координирует складской технологический процесс (поступление сырья и продукции на склады, погрузочно-разгрузочные операции, приемку-передачу сырья и продукции, их хранение на складах);

   - оптимизирует процессы перемещения сырья и продукции внутри предприятия;

   - разрабатывает методические указания по организации складского учета.

   2.5. Управляет распределением продукции:

   - определяет каналы распределения продукции и ведет расчет эффективности их использования;

   - определяет условия отгрузки продукции (из цехов, с производственных складов, складов готовой продукции);

   - управляет продажами (координирует работу по составлению прогнозов и планов продаж, принимает заказы на поставки);

   - контролирует выполнение условий поставок и следит за качеством обслуживания потребителей;

   - координирует работу по приемке и размещению возвращаемой продукции, отправке ее на доработку.

   2.6. Управляет транспортировкой товаров:

   - выбирает перевозчика грузов, исходя из наиболее эффективных схем работы транспортных организаций, наиболее оптимальных видов транспорта, транспортных тарифов, технико-эксплутационных, экономических и стоимостных показателей перевозки;

   - оптимизирует транспортно-технологические схемы доставки грузов;

   - обеспечивает заключение договоров на перевозку грузов, транспортно-экспедиционное и иное обслуживание, связанное с транспортировкой грузов;

   - разрабатывает планы перевозок;

   - организует технологический процесс перевозки (передача грузов перевозчикам, контроль доставки грузов грузополучателям, координация погрузочно-разгрузочных работ);

   - обеспечивает документооборот транспортно-технологического процесса;

   - анализирует качество перевозки и своевременность доставки грузов.

   2.7. Организует таможенное оформление и растаможивание товаров:

   - обеспечивает составление и своевременное представление таможенной документации;

   - обеспечивает таможенное декларирование и представление декларируемых товаров по требованию таможенных органов;

   - определяет пункты растаможивания (на границе, на внутренней таможне);

   - разрабатывает схемы минимизации затрат на растаможивание;

   - находит и применяет способы льготного растаможивания;

   - обеспечивает уплату таможенных платежей.

   2.8. Управляет рисками в логистике:

   - обеспечивает страхование оборудования, товаров, сырья, материалов, грузов, ответственности перевозчиков;

   - организует мероприятия по обеспечению сохранности продукции и сырья при транспортировке, хранении и внутреннем перемещении.

   2.9. Управляет логистическим персоналом:

   - организует подбор и обучение персонала;

   - знакомит персонал с основами логистики;

   - ставит задачи перед персоналом по отдельным направлениям;

   - оценивает работу персонала.

   2.10. Принимает участие:

   - в планировании производства и управлении производственными процессами;

   - в обеспечении качественного и своевременного производства продукции;

   - в разработке мер по сокращению производственного цикла и оптимизации затрат на производство;

   - в проведении организационных мероприятий по сертификации и регистрации продукции.

   

   3. Права

   

   Менеджер по логистике имеет право:

   3.1. Действовать от имени организации, представлять интересы организации во взаимоотношениях с контрагентами, органами государственной власти и местного самоуправления по коммерческим вопросам.

   3.2. Запрашивать и получать от руководителей структурных подразделений и специалистов необходимые документы и информацию.

   3.3. Проверять деятельность отдела логистики и иных подразделений организации в рамках логистического контроля и давать обязательные для исполнения указания по исправлению имеющихся недостатков.

   3.4. Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, иных документов, связанных с финансово-хозяйственной деятельностью организации.

   3.5. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по вопросам логистического управления.

   3.6. Вносить на рассмотрение генерального директора:

   - представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных работников;

   - предложения о поощрении отличившихся работников, о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

   

   4. Ответственность

   

   4.1. Менеджер по логистике несет ответственность:

   - за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

   - за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

   - за причинение материального ущерба организации - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

  Приложение 6. Правила размещения товаров на складе

  Приложение 7. Правила размещения товаров на складе

  
  
  
  

  
  

  ---

  [1] Долгов А.П., Кролли О.А., Мальков С.С. Анализ запасов товаропроводящих систем России: динамика, дислокация, оборачиваемость. - СПб.: Новый век, 2005.

  [2] Николаева Т.И. Системная оценка эффективности коммерческой деятельности предприятий торговли // Маркетинг в России и за рубежом. 2007, №4.

  [3] Организация коммерческой деятельности / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: Академия, 2006.

  [4] Ралык Д.В. Теоретические аспекты логистики розничной торговли // Торговля и производство. 2007, №3.

  [5] Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания покупателей – важнейшее направление деятельности персонала в розничной торговле // Управление персоналом. 2007, №8.

  [6] Васильев Г.А. Сенина Н.А. Повышение качества обслуживания в розничной торговле //  Маркетинг. 2007, №2.

  [7] Основы торговли. Розничная торговля. – М., 2008.

  [8] Петрова А.В. Логистизация предприятий розничной торговли на основе бизнес-процессов // Инновационные направления в развитии торговли и общественного питания: материалы Юбилейной научно-практической конференции (Екатеринбург, 7 декабря 2007 г.). - Екатеринбург: УГЭУ, 2007.

  [9] Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Организация, технология и проектирование коммерческих  предприятий. - Тамбов:  ТГТУ, 2006.

  [10] Петрова А.В. Сетевая концепция логистического взаимодействия участников рынка  // Экономические науки. 2008, №3.

  [11] Голиней А. Формирование сбытовой политики // Маркетинг в России и за Рубежом. 2006, №5.

  [12] Основные стратегии обеспечения конкурентоспособности компаний // Кредо-нью. 2006, №4.

  [13] http://www.gks.ru // Федеральная служба государственной статистики

Скачать дипломную работу